FORMATO DE DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE GRADO TÍTULO DEL ... · Logro y mantenimiento de la calidad del producto a fin de satisfacer las necesidades explicitas e implícitas de los

FORMATO DE DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE GRADO

AUTOR (O AUTORES)

Apellidos: HERNANDEZ TORRADO Nombres: FRANCISCOJAVIER

Apellidos: VEGA ACUÑA Nombres: SERGIO

TÍTULO DEL TRABAJO:

DISEÑO DE LA DOCUMENTACIÓN NECESARIA PARA EL DESARROLLODE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD CON BASE EN LA NORMA ISO9001:2000 PARA LA EDITORIAL LECAT Y REORGANIZACIÒN DE LAPLANTA.

CIUDAD: BOGOTA AÑO DE ELABORACIÓN: 2007

NÚMERO DE PÁGINAS: 70

TIPO DE ILUSTRACIONES: Fotos, tablas y gráficos

MATERIAL ANEXO (fotografías, dibujos, cuadros, planos, mapas, otros)

Formato electrónico de diagnóstico frente a la norma

FACULTAD: IngenieríaPROGRAMA: Ingeniería Industrial

TÍTULO OBTENIDO

Ingeniero Industrial

MENCIÓN (en caso de recibir alguna calificación especial)________________________________________________________________

DESCRIPTORES (palabras claves que utilizará la Biblioteca para clasificar lostemas que trata el Trabajo de Grado)

Calidad ISO 9001:2000 Reestructuración de Planta

TITULO:

DISEÑO DE LA DOCUMENTACIÓN NECESARIA PARA EL DESARROLLO DEUN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD CON BASE EN LA NORMA ISO9001:2000 PARA LA EDITORIAL LECAT Y REORGANIZACIÒN DE LA PLANTA.

OBJETIVO:

Diseñar la documentación necesaria para desarrollar un Sistema de Gestión deCalidad con base en la norma ISO 9001:2000 y reorganizar la planta física de talforma que se permita el mejoramiento continuo de los procesos de la empresa,así como aumentar el bienestar de los empleados, la calidad de los productos eincrementar los niveles de ventas.

PLANTEAMIENTO:

La intención principal para tener un sistema de gestión de la calidad es estar a laaltura de las expectativas de los clientes, ya que esto genera confianza en ellos. Aparte de esto se encuentran diversas razones por las cuales se debería contar conun sistema de este tipo.

Este documento servirá como base para la implementación de un sistema degestión de calidad que permita acceder a la certificación ISO 9001, por parte dela editorial.

METODOLOGÍA:

Análisis situación actual.Diagnostico frente a la norma ISO 9001:2000.Diseño de la documentación.Diseño de la reestructuración de la planta.Diseño del plan de implementación y sensibilización.Evaluación financieraConclusiones y recomendaciones.

CONCLUSIONES:

La editorial cuenta actualmente con todos los recursos humanos y financierosnecesarios para realizar el proceso de implementación del SGC.

El resultado obtenido de Tasa Interna de Retorno del proyecto por valor de 11.3%E.A. es superior a la Tasa Interna de Oportunidad de la empresa la cual tuvocomo referencia la tasa de un CDT por valor de 6.55% E.A.

TRABAJO DE GRADO

Presentado Por:

FRANCISCO HERNANDEZ TORRADOSERGIO VEGA ACUÑA

DISEÑO DE LA DOCUMENTACIÓN NECESARIA PARA EL DESARROLLO DE

UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD CON BASE EN LA NORMA ISO

9001:2000 PARA LA EDITORIAL LECAT Y REORGANIZACIÒN DE LA

PLANTA.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANAFACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DICIEMBRE de 2007

BOGOTÁ D.C.

TABLA DE CONTENIDO

LISTA DE TABLAS 3

LISTA DE GRAFICOS 4

LISTA DE ANEXOS 5

1. INTRODUCCIÓN 6

2. ANTECEDENTES 8

3. OBJETIVOS 10

3.1 Objetivo General 103.2 Objetivos específicos 10

4. MARCO TEORICO 11

4.1 Generalidades 114.2 Enfoque Basado en Procesos 124.3 Orientación Acerca de los Requisitos de la Documentación de la Norma ISO9001:2000. 144.4 Selección y Uso de la Familia de Normas ISO 9000 174.5 Referencia a ISO 9001:2005 18

5. SITUACIÓN ACTUAL FRENTE A LA NORMA ISO 9001:2000 20

5.1 Situación Actual 205.1.1 Análisis del Entorno 205.1.2 Necesidades de Ampliación 22

5.2 Diagnóstico 275.2.1 Lista de Chequeo 275.2.2 DOFA 29

6. DISEÑO DE LA DOCUMENTACIÓN NECESARIA PARA EL DESARROLLO DE UNSISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 30

6.1 Documentos Mandatorios del Sistema de Gestión de Calidad 306.2 Procedimientos Operativos 32

6.2.1 Proceso critico 326.2.2 Operación Crítica 336.4.3 Diagrama de operaciones 38

7. DISEÑO DE LA RE-ESTRUCTURACION DE LA PLANTA 42

7.1 Situación Inicial 427.2 Situación Actual 44

8. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN 47

8.1 Cronograma Sugerido 478.2. Diseño del Plan de Seguimiento 50

8.2.1 Objetivos: 508.2.2 Comité de Calidad 518.2.3 Formato de evaluación 518.2.4 Indicadores propuestos 52

9. EVALUACION FINANCIERA 54

9.1 Análisis Cuantitativo 559.2 Análisis Cualitativo 57

10. CONCLUSIONES 63

10.1 Situación Actual 6310.2 Diseño de la Documentación para el Desarrollo del SGC 6310.3 Diseño de Reestructuración de Planta 6410.4 Evaluación Financiera 65

11. RECOMENDACIONES 66

12. GLOSARIO 68

13. BIBLIOGRAFIA 70

14. ANEXOS 71

LISTA DE TABLAS

Tabla 1: Unidades vendidas 8Tabla 2: Facturación LECAT 2004-2005 9Tabla 3: Situación actual de las empresas certificadas en Colombia según ISO. 20Tabla 4: Porcentaje de empresas certificadas en el mismo sector en Bogota. 20Tabla 5: Empresas registradas en Bogota según la CCB. 21Tabla 6: Empresas certificadas con ISO 9001:2000 en Bogota según ICONTEC. 22Tabla 7: Resultados cuantitativos del DOFA 29Tabla 8: Evaluación de procesos de la Editorial LECAT 32Tabla 9: Resultados de la evaluación de procesos de la Editorial LECAT 33Tabla 10: Evaluación de operaciones de la Editorial LECAT 37Tabla 11: Resultados de la evaluación de operaciones de la Editorial LECAT 37Tabla 13: Costos de Prevención 55Tabla 14: Costos de Evaluación 55Tabla 15: Costo de Fallas Internas y Externas 56Tabla 16: Costos Mensuales 56Tabla 17: Facturación total en COP 60Tabla 18: Crecimiento Interanual 60Tabla19: Beneficios de Implementación 61Tabla 20: Resultados flujo costos y beneficios 62

LISTA DE GRAFICOS

GRAFICO 1: Vínculos entre procesos. 13GRAFICO 2: Porcentaje de cumplimiento frente a la norma 27GRAFICO 3: Diagrama de operaciones carátula dura 39GRAFICO 4: Diagrama de operaciones carátula blanda 40GRAFICO 5: Diagrama de operaciones sin carátula 41GRAFICO 6: Diagrama de recorrido antes 43GRAFICO 7: Diagrama de recorrido actual 45GRAFICO 8: Plano actual 46GRAFICO 9: Cronograma de implementación 47GRAFICO 10: Ciclo PHVA 48GRAFICO 11: Flujo costos y beneficios 61

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1: Lista de Chequeo 72Anexo 2: Manual de Calidad 93Anexo 3: Caracterización de Procesos 169Anexo 4: Plan de implementación 181

1. INTRODUCCIÓN

Un sistema de gestión de la calidad es la forma como su organización realiza lagestión empresarial asociada con la calidad. En términos generales, consta de laestructura organizacional junto con la documentación, procesos y recursos queusted emplea para alcanzar sus objetivos de calidad y cumplir con los requisitosde su cliente.

Los sistemas de gestión de la calidad tienen que ver con la evaluación de la formacomo se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, precisandopor escrito la manera como se hacen las cosas y registrando los resultados parademostrar que se hicieron.

Un sistema de gestión de la calidad ISO 9000 es el que se implementa sobre laversión actual de la norma de requisitos, es decir, la norma ISO 9001:2000.

La intención principal para tener un sistema de gestión de la calidad es estar a laaltura de las expectativas de los clientes, ya que esto genera confianza en ellos. Aparte de esto se encuentran diversas razones por las cuales se debería contar conun sistema de este tipo.

*. Mejora del desempeño, coordinación y productividad.

*. Mayor orientación hacia sus objetivos empresariales y hacia las expectativas de sus clientes.

*. Logro y mantenimiento de la calidad del producto a fin de satisfacer lasnecesidades explicitas e implícitas de los clientes.

*. Logro de la satisfacción del cliente.

*. Confianza por parte de la dirección en el logro y mantenimiento de la calidaddeseada.

*. Evidencia de las capacidades de su organización frente a clientes fijos ypotenciales.

*. Apertura de nuevas oportunidades de mercado o mantenimiento de laparticipación en el mercado.

*. Certificación.

*. Oportunidad de competir sobre la misma base que las organizaciones másgrandes.

La editorial LECAT tiene dentro de sus prioridades, el satisfacer las necesidadesdel mercado de la manera mas adecuada, razón por la cual siempre ha tratado deestar a la vanguardia en aspectos de diseño y precio, y es por esto que en estemomento están interesados en mantener niveles y estándares óptimos de calidad,con los cuales se le pueda generar una confianza aun mayor a los clientes yaexistentes, y a los clientes potenciales.

Este documento servirá como base para la implementación de un sistema degestión de calidad que permita acceder a la certificación ISO 9001, por parte dela editorial.

2. ANTECEDENTES

La Editorial LECAT es una mediana empresa con más de 14 años de experienciaen la elaboración de libros religiosos. Ha trabajado incansablemente en lasatisfacción de sus clientes prestándoles el servicio de impresión y realización desus ideas en bien de su vocación religiosa.

La Editorial LECAT es una empresa que se encuentra en busca de expandirse enun sentido literal de la palabra, como primera medida en un sentido físico debido aque busca ampliar su área operativa al haber adquirido una casa adyacente con elfin de mejorar las condiciones de trabajo de los empleados y que se preste paraque se realicen de manera mas eficiente las operaciones del proceso; y comosegunda medida debido a que siempre se ha desempeñado en la producción delibros religiosos, busca no dejar excluidos otros tipos de producto; debido a estola empresa ha visto la posibilidad de abrirse campo en otros mercados, para locual requiere potencializar su capacidad y minimizar sus puntos débiles para sermas competitivos en cualquier mercado en el que desee competir.

La editorial LECAT es una empresa pequeña que trabaja su producción sobrepedido, por esta razón ellos no manejan inventario de producto terminado, ya quedespués de terminar el proceso, los productos se despachan de inmediato a losclientes, dejando como conclusión que las unidades producidas son las mismasque venden. Esto genera que la empresa desee ampliar su capacidad deproducción, para de esta forma poder acaparar mayor cantidad de clientespotenciales y tener una mayor participación en el mercado.

Los datos de unidades vendidas de los tres últimos años se presentan acontinuación:

Tabla 1: Unidades vendidas

ProductoU n i d a d e svendidas 2003

U n i d a d e svendidas 2004

U n i d a d e svendidas 2005

Libros 426.139 495.510 585.126Estampas 275.630 320.500 369.600Almanaques 34.228 39.800 42.620

Fuente: Editorial LECAT

De igual forma a continuación se presenta la información de facturación de laempresa durante estos tres últimos años:

Tabla 2: Facturación LECAT 2004-2005Producto Facturación 2003 Facturación 2004 Facturación 2005Libros $ 627,166,984 $ 737,843,510 $ 817,759,991Estampas $ 8,594,681 $ 9,993,815 $ 11,428,300Almanaques $ 21,782,540 $ 25,870,000 $ 28,744,600

Fuente: Editorial LECAT

Como se puede observar en estas dos tablas, en los últimos tres años la empresase encuentra en un proceso de crecimiento, el cual no se está aprovechando almáximo, ya que esta llegando al tope de utilización de su capacidad instalada. Poreste motivo es que se genera el interés de realizar una ampliación física, y decontar con un Sistema de Gestión de Calidad que le permita re-estructurar susoperaciones para hacer el proceso más eficiente y productivo.

3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo General

Diseñar la documentación necesaria para desarrollar un Sistema de Gestión deCalidad con base en la norma ISO 9001:2000 y reorganizar la planta física de talforma que se permita el mejoramiento continuo de los procesos de la empresa,así como aumentar el bienestar de los empleados, la calidad de los productos eincrementar los niveles de ventas.

3.2 Objetivos específicos

1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Editorial LECAT, conrespecto a la norma ISO 9001:2000, que permita dar claridad a los aspectos masimportantes a tener en cuenta para el desarrollo del manual.

2. Definir la información y documentación necesaria para la elaboración yestructuración correcta del manual de calidad.

3. Mejorar las operaciones críticas para aumentar la productividad de la empresadetectando las falencias actuales y aumentando su eficiencia una vez seadetectada su naturaleza.

4. Diseñar un plan de implementación y sensibilización donde la empresa le brindecapacitación a los trabajadores respecto a los cambios y beneficios que se van apresentar con una futura implementación de un Sistema de Gestión de Calidad,con base en la documentación diseñada en este trabajo.

5. Realizar un estudio donde se evidencie la viabilidad económica de poner enpráctica el manual desarrollado en este trabajo, en una implementación de unSistema de Gestión de Calidad.

4. MARCO TEORICO

El presente ante proyecto y posterior proyecto habrá de fundamentarse y regirseprincipalmente por la norma internacional ISO 9000:2000.

4.1 Generalidades

La adopción de un sistema de gestión de la calidad deberla ser una decisiónestratégica de la organización El diseño y la implementación del sistema degestión de la calidad de una organización están influenciados por diferentesnecesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesosempleados y el tamaño y estructura de la organización. No es el propósito de estaNorma Internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas degestión de la calidad o en la documentación.

Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta NormaInternacional son complementarios a los requisitos para los productos. Lainformación identificada como "NOTA" se presenta a modo de orientación para lacomprensión o clarificación del requisito correspondiente.

Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendoorganismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización paracumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de laorganización.

En el desarrollo de esta Norma Internacional se han tenido en cuenta losprincipios de gestión de la calidad enunciados en las Normas ISO 9000 e ISO9004.

4.2 Enfoque Basado en Procesos

Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado enprocesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema degestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante elcumplimiento de sus requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar ygestionar numerosas actividades relacionadas entre si. Una actividad que utilizarecursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada setransformen en resultados, se puede considerar como un proceso.Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elementode entrada del siguiente proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con laidentificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puededenominarse como "enfoque basado en procesos”.

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo queproporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistemade procesos, así como sobre su combinación e interacción.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de lacalidad, enfatiza la importancia de:

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, yd) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que semuestra en la Figura 1 ilustra los vínculos entre los procesos presentados en loscapítulos 4 a 8. Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativopara definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de lasatisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a lapercepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. Elmodelo mostrado en la Figura 1 cubre todos los requisitos de esta NormaInternacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada.

Nota. De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodologíaconocida como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar' (PHVA). PHVA puededescribirse brevemente como:Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguirresultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de laorganización.Hacer: implementar los procesos.Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productosrespecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informarsobre los resultados.Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de losprocesos.

GRAFICO 1: Vínculos entre procesos.

4.3 Orientación Acerca de los Requisitos de la Documentación de la NormaISO 9001:2000.

Dos de los objetivos más importantes en la revisión de la serie de normas ISO9000 han sido:

a) desarrollar un conjunto simplificado de normas que sean igualmente aplicablesa organizaciones pequeñas, medianas y grandes.b) que la cantidad y detalle de la documentación requerida, sean más adecuadosa los resultados deseados de las actividades del proceso de la organización.La Norma ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos haalcanzado estos objetivos, y el propósito de esta orientación adicional es explicarla intención de la nueva norma específicamente en lo relativo a la documentación.

La Norma ISO 9001:2000 ha reducido significativamente los requisitos dedocumentación y establece menos preceptos que la versión 1994 de la mismanorma. Permite mayor flexibilidad a la organización en cuanto a la forma queescoge para documentar su sistema de gestión de la calidad (SGC). Esto permiteque cada organización desarrolle la mínima cantidad de documentación necesariaa fin de demostrar la planificación, operación y control eficaces de sus procesos yla implementación y mejora continua de la eficacia de su SGC.

Se debe hacer énfasis en el hecho de que la Norma ISO 9001 requiere (y siempreha requerido) un “sistema de gestión de la calidad documentado”, y no un“sistema de documentos”.

¿Qué es un “documento”? – Definiciones y referencias

A continuación se indican algunos de los objetivos principales de ladocumentación de una organización, independientemente de que tenga o noimplementado un SGC formal;

a) Comunicación de la información.

Como una herramienta para la comunicación y la transmisión de la información. Eltipo y la extensión de la documentación dependerán de la naturaleza de los

productos y procesos de la organización, del grado de formalidad de los sistemasde comunicación y de la capacidad de las personas para comunicarse dentro dela organización, así como de su cultura.

b) Evidencia de la conformidad.

Aporte de evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo realmente.

c) Compartir conocimientos

Con el fin de difundir y preservar las experiencias de la organización. Un ejemplotípico sería una especificación técnica, que puede utilizarse como base para eldiseño y desarrollo de un nuevo producto.

Requisitos de documentación de la Norma ISO 9001:2000

El apartado 4.1 de la Norma ISO 9001:2000 Requisitos generales requiere a laorganización “establecer, documentar, implementar y mantener un sistema degestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con losrequisitos de esta Norma Internacional”.

El apartado 4.2.1 Generalidades indica que la documentación del sistema degestión de la calidad debe incluir:

a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de lacalidad.

b) Un manual de la calidad.

c) Los procedimientos documentados requeridos en esta NormaInternacional.

d) Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficazplanificación, operación y control de sus procesos.

e) los registros requeridos por esta Norma Internacional.

En las notas que siguen al apartado 4.2.1 se hace evidente que siempre que lanorma exija específicamente un “procedimiento documentado”, el procedimientodebe establecerse, documentarse, implementarse y mantenerse.

Además se hace énfasis en que la extensión de la documentación del SGC puedediferir de una organización a otra debido a:

- el tamaño de la organización y el tipo de actividades;- la complejidad de los procesos y sus interacciones, y- la competencia del personal.

Todos los documentos que forman parte del SGC tienen que controlarse deacuerdo con el apartado 4.2.3 de la Norma ISO 9001:2000, o, en el caso particularde los registros, de acuerdo con el apartado 4.2.4.

Para las organizaciones que se encuentran en proceso de implementación de unSGC y que desean cumplir los requisitos de la Norma ISO 9001:2000, pueden serútiles los comentarios siguientes:

- Para las organizaciones que se encuentran en proceso de implementación o queaún tienen que implementar un SGC, la nueva Norma ISO 9000:2000 haceénfasis en un enfoque basado en procesos. Esto incluye:

- La identificación de los procesos necesarios para la eficaz implementación delsistema de gestión de la calidad.

- El entendimiento de las interacciones entre estos procesos.

- la documentación de los procesos en la extensión necesaria para asegurarse desu operación y control eficaces. (Puede ser apropiado documentar los procesosutilizando mapas de proceso. Sin embargo, se hace énfasis que los mapas deproceso no son un requisito de la Norma ISO 9001:2000).

- Estos procesos incluyen los de dirección, recursos, realización del producto ymedición que son pertinentes para la operación eficaz del SGC.

- El análisis de los procesos debería ser la fuerza impulsora para definir lacantidad de documentación necesaria para el sistema de gestión de la calidad,teniendo en cuenta los requisitos de la Norma ISO 9001:2000. La documentaciónno debería ser la que dirija los procesos.

4.4 Selección y Uso de la Familia de Normas ISO 9000

La Norma ISO 9001 se utiliza si usted trata de establecer un sistema de gestiónque proporcione confianza en la conformidad de su producto con requisitosestablecidos o especificados y para ser certificado por una entidad externa.

Hay cinco capítulos en la norma que especifican actividades que deben serconsideradas cuando se implemente el sistema. Usted describirá las actividadesque utiliza para proporcionar sus productos y servicios y puede excluir las partesdel capítulo Realización del producto que no son de aplicación a sus operaciones.

Los requisitos de los otros cuatro capítulos, Sistema de gestión de la calidad,Responsabilidad de la dirección, Gestión de los recursos y Medición, análisis ymejora, son aplicables a todas las organizaciones y usted describirá cómoadoptarlos en su organización en el Manual de la Calidad u otra documentación.

Los cinco capítulos juntos de la Norma ISO 9001 se utilizan para describir cómodebería satisfacer a sus clientes y cumplir con los requisitos legales oreglamentarios aplicables. Además, buscará mejorar su Sistema de gestión de lacalidad incluyendo los productos y servicios que proporciona a sus clientes. LaNorma ISO 9004 se utiliza para ampliar los beneficios obtenidos de la Norma ISO9001 a todas las partes que están interesadas o afectadas por sus operaciones denegocio. Las partes interesadas incluyen a sus empleados, propietarios,proveedores y a la sociedad en general. Proporciona una base para lograr elreconocimiento a través de muchos esquemas de premios nacionales.

Las Normas ISO 9001 e ISO 9004 están armonizadas en cuanto a organización yterminología para ayudarle a moverse con facilidad de una a otra. Ambas normasutilizan el mismo “enfoque basado en procesos” en cuanto a su estructura. Sereconoce que los procesos consisten en una o más actividades vinculadas querequieren recursos y deben ser gestionadas para lograr resultadospredeterminados. El resultado de un proceso puede formar directamente elelemento de entrada del siguiente proceso y el producto final es, a menudo, elresultado de una red o sistema de procesos.

4.5 Referencia a ISO 9001:2005

La norma ISO 9000:2005 es una nueva revisión del estándar que se tenia sobre lanorma y la cual fue publicada en octubre de 2005. La norma ISO 9000:2005define el vocabulario y describe los principios fundamentales de los sistemas degerencia de la calidad (QMS).

Sistemas de gerencia de la calidad de la ISO 9000:2005El nuevo fundamento y vocabulario de esta actualización no realiza ningún cambioa los principios base de la gerencia de la calidad indicados en ISO 9000:2000.

La norma ISO 9000:2000 y la norma ISO 9000:2005 definen un procedimientodonde se expone una manera especificada de realizar una tarea que no tenga quenecesariamente ser documentada y esa documentación de generación no debeser un fin en sí.

¿ISO 9000:2005 – qué es lo nuevo?La norma ISO 9000:2005 es esencialmente un ejercicio que prioriza la informaciónpara asegurar la consistencia comparada con los estándares de ISO.

Quince definiciones o notas explicativas han sido agregadas o han sido ampliadaspara alinear de forma mas adecuada la norma ISO 9000 con los estándares masrecientes de la ISO.

Diez términos fueron tomados de la revisión de la norma ISO 19011:2002, dostérminos fueron tomados de la sección de aseguramiento de la medida de la

norma ISO 10012:2003. Un término fue tomado de la sección de planes de lacalidad de la norma ISO 10005:2005. Un término fue tomado de la sección degerencia de la configuración de la norma ISO 10007:2003, y por ultimo un términofue tomado de la sección de consultores en administración de empresas de lanorma ISO 10019:2005.

Las definiciones incluyen los siguientes aspectos: experiencia técnica,requerimientos, competencia, contrato, auditor, equipo para la auditoria, plan de laintervención y alcance de la intervención.

¿Qué es necesario hacer?Esto es una revisión relativamente de menor importancia. Tendrá probablementepoco, o ningún impacto verdadero en el sistema de calidad aplicado en laempresa.Si la documentación hace referencia a alguna terminología de la ISO 9000:2000es necesario revisar cuanto sea necesario con el fin de asegurar la consistenciacon la nueva terminología utilizada en la norma ISO 9000:2005.

Terminología básica de la norma ISO 9000:2005:

Producto: Es el objeto que la compañía proporciona al cliente.

Organización: Es lamisca compañía

Cliente: Son las personas a las cuales se provee con los productos de lacompañía.

Proveedor: Son las personas que proveen algún tipo de elemento que contribuyena la elaboración del producto.

Alta Gerencia: Son los directores de la compañía.

5. SITUACIÓN ACTUAL FRENTE A LA NORMA ISO 9001:2000

5.1 Situación Actual

5.1.1 Análisis del Entorno

La empresa ve en el desarrollo de un manual de un Sistema de Gestión deCalidad una oportunidad de obtener una ventaja competitiva con respecto a sucompetencia, pensando en una futura certificación debido a que en la actualidad

aproximadamente un 1.48% del total de las empresas certificadas con ISO9001:2000 se desempeñan en la misma actividad económica.

Tabla 3: Situación actual de las empresas certificadas en Colombia según ISO.

ISO SURVEY 20051. Empresas certificadas enColombia a Dic 2005

4 9 26 100%

2. Empresas certificadas enColombia del mismo sector 73 1,48%3. Empresas certificadas enColombia del mismo sector enBogota 20 0,41%

Fuente: 1. Empresas certificadas ISO SURVEY 20052, 3. ICONTEC Año2006.

Tabla 4: Porcentaje de empresas certificadas en el mismo sector en Bogota.

ICONTECEmpresas certificadas en Colombiadel mismo sector 73 100%Empresas certificadas en Colombiadel mismo sector en Bogota 20

2 7 , 4 0%

Fuente: Empresas certificadas ICONTEC Año 2006.

De lo anterior se pudo determinar que del total de empresas certificadas que sedesempeñan en la misma actividad económica según el ICONTEC, el 27.4% sedesempeña en Bogota, lo cual nos permite determinar la competencia a priori quecuenta con una ventaja competitiva en la actualidad.Para determinar la competencia directa, recurrimos a la Cámara de Comercio deBogota con el fin de encontrar información que nos permitiera trazar límites paraenfocarnos en las empresas que se desempeñan en la misma actividadeconómica así no cuenten con certificación.

Según la CCB, LECAT se encuentra en una actividad económica llamada “Ediciónde libros, folletos, partituras y otras publicaciones” con el código D221100. Debidoa que encontramos un amplio número de empresas consideramos que debíamosrealizar otro filtro a la información obtenida para hacer una comparación más realdel sector y LECAT.

Dada la información obtenida, consideramos que el criterio mas adecuado pararealizar este filtro era la información referente a los activos fijos ya que su valornos da una referencia del tamaño de las empresas registradas en dicha entidad.

Se fijó un rango para el valor de los activos para realizar la comparación deLECAT frente a las 184 empresas encontradas en un principio, el cual fueestablecido entre $ 1.200´000.000 y $ 2.000´000.000 dado que LECAT seencuentra registrada con $ 1.591.223.676 en activos fijos, buscando cubrirempresas con un nivel de desarrollo superior el cuál es al que se pretende llegar y empresas que puedan llegar a ser amenaza si desarrollaran un SGC que lespermita incrementar su productividad.

Tabla 5: Empresas registradas en Bogota según la CCB.

CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTAEmpresas Registradas concódigo D221100 184 100%Empresas entre $ 2,000 y $1,200 mio COP 20 10,9%

Fuente: Empresas registradas Cámara de Comercio de Bogota. Año 2006.

Tabla 6: Empresas certificadas con ISO 9001:2000 en Bogota según ICONTEC.

Empresas certificadas concódigo D221100 2 1,1%

Fuente: Empresas certificadas con ISO 9001:2000. ICONTEC. Año 2006.

De lo anterior se estableció una competencia de 20 empresas que son las queestarían dentro de un mismo nivel que LECAT, teniendo en cuenta la capacidadde producción.

5.1.2 Necesidades de Ampliación

Como se especificó en un principio, LECAT es una empresa que se haespecializado en el mercado de las impresiones religiosas, sin dejar de lado algúntipo de contrato que se le presenta eventualmente fuera del ámbito religioso. Enlos últimos años y como resultado de su empeño por hacerse a la mejortecnología a su alcance, LECAT se ha dado cuenta de la gran parte del mercadoque se encuentra por fuera de su foco religioso en el cual podrían llegar aincursionar sin dejar de lado su especialidad, de manera que diversifiquen susproyectos y puedan hacer parte de una tajada mucho mas grande del mercado.LECAT como consecuencia de sus buenos resultados y de sus aspiraciones porocupar un mayor porcentaje de su capacidad instalada se ha visto en la necesidadde expandirse.

Este proceso ya se culmino logrando ampliar la planta para poder realizar lasoperaciones con mayor comodidad. Los resultados se presentan a continuación.

Antes:

Cuando se comenzó el proyecto, dadas las restricciones ya mencionadas por elespacio, resultaba necesario almacenar tanto materia prima, como producto enproceso, y retal en la misma zona operativa, limitando la producción y creando unambiente de trabajo cada vez menos favorable para los trabajadores por laconstante disminución del área de trabajo disponible para que éstos pudiesendesempeñarse de manera óptima y segura.

Actualidad:

En la actualidad ya se remodelo toda la planta incluyendo dentro del diagrama derecorrido del proceso de producción de la planta, el espacio proporcionado por lacasa adyacente que se adquirió. Esta ampliación permite desplazarse y realizarlas tareas de manera más cómoda y ayuda con el flujo coherente de materiaprima y el producto en proceso, hasta que este queda terminado y se despacha.

5.2 Diagnóstico

5.2.1 Lista de Chequeo

GRAFICO 2: Porcentaje de cumplimiento frente a la norma

Resultado de la evaluación: (Para ver lista de chequeo completa ver Anexo 1)

5.2.2 DOFA

Como conclusión a este diagnostico, se puede decir que la empresa cuenta conmuchas ventajas en el momento de pensar en una implementación de un Sistemade Gestión de Calidad, ya que cuentan con las herramientas, maquinas, y elcapital necesario para llevarlo a cabo.

Por otro lado es de suma importancia el proceso de ampliación que están llevandoa cabo para la re-organización de planta que se desea realizar.

Si se analiza cuantitativamente se puede concluir que el proyecto es viable:

Tabla 7: Resultados cuantitativos del DOFA

Fuente: Francisco Hernández/Sergio Vega

6. DISEÑO DE LA DOCUMENTACIÓN NECESARIA PARA EL DESARROLLODE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

6.1 Documentos Mandatorios del Sistema de Gestión de Calidad

Los documentos mandatorios exigidos por la norma, están conformados por:Declaraciones documentadas de una política de calidad y de objetivos de lacalidad.

Política de calidad

La editorial LECAT, consciente de que hay que estar evolucionando paraincursionar en el mercado, y que una de las formas mas prácticas dehacerlo es destacarse por su calidad, tiene el compromiso de elaborarproductos que cumplan con los requerimientos de los clientes parasatisfacer sus necesidades, sin dejar de lado, el incremento de laproductividad, la disminución de costos, y la necesidad de mantener unambiente limpio de trabajo y colaborar con el medio ambiente. Ademasexiste un compromiso constante de mejorar la eficacia del sistema degestión de calidad retroalimentándose de sus propios colabores los cualesse espera sean los primeros clientes, además de los demás clientes y losconsumidores finales de todos y cada uno de los productos que resultan delos proceso de la empresa buscando siempre llegar a satisfacercompletamente las necesidades de los clientes.

LECAT produce productos que pueden ser completamente verificadosantes de ser entregados al cliente y en consecuencia antes que seanutilizados por el consumidor final, razón por la cual en la realización delmanual de calidad no se ha de tener en cuenta el numeral 7.5.2 lo cualconstituye una exclusión debido a la naturaleza propia de los productos deLECAT.

Objetivos de calidad

Con el fin de dar cumplimiento a la política de calidad establecida, seplantean a continuación los siguientes objetivos:

Medir el nivel de demoras y paradas que se presentan en el proceso deproducción, para buscar optimizar las operaciones y alcanzar límitesmínimos que permitan disminuir el porcentaje de incremento en laproducción.

Valorar el nivel de satisfacción de los clientes, para de esta maneraimplementar soluciones que permitan estar en el nivel superior decumplimiento para los mismos.

Realizar capacitaciones periódicas a los operarios para que estosincrementen su conocimiento y nivel de operación, para que se veareflejado en la calidad del producto terminado.

Medir el cumplimiento de requisitos legales, ambientales y de seguridadindustrial, con el fin de que esto permita que la elaboración de losproductos sea la adecuada y no se vea castigada por falta del cumplimientode los requisitos.

Adquirir nuevas tecnologías que permitan estar a la vanguardia en laelaboración de los productos, y que a su vez minimicen las posibles fallasen el cumplimiento de los requerimientos establecidos en la producción.

Realizar rotaciones periódicas, para que la mayor parte del personal estefamiliarizado con el proceso productivo, y que a su vez no se convierta enlabores monótonas y rutinarias, para que estén siempre atentos a lacorrecta elaboración del producto.

Innovar con nuevos conceptos que atraigan la atención de los clientes,manteniendo siempre la calidad como prioridad.

Un manual de calidad (Ver anexo 2)

Los procedimientos documentados requeridos en esta norma

Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de laeficaz planificación, operación y control de sus productos. (Ver anexo 4)

6.2 Procedimientos Operativos

6.2.1 Proceso criticoPara la selección de este proceso se realizo una evaluación cualitativa de laimportancia de cada uno de los procesos involucrados en la elaboración ycomercialización de los productos ofrecidos por LECAT con base en lacaracterización de procesos. (Ver Anexo 3)

Esta evaluación, permitió llegar a la conclusión, que el proceso critico, es el deproducción, ya que fue el que obtuvo el puntaje mas alto teniendo en cuenta losaspectos que se evaluaron.

Tabla 8: Evaluación de procesos de la Editorial LECAT


Esta evaluación se realizo teniendo en cuenta que son cinco procesos, entoncesse procedió a ordenar del que mayor relevancia tuviera en cada aspecto evaluadohasta el menor, siendo la mas alta calificación cinco y la mas baja 1.

A continuación se presenta la tabla de resultados:

Tabla 9: Resultados de la evaluación de procesos de la Editorial LECAT


6.2.2 Operación Crítica

A continuación se va a presentar una breve descripción de cada una de lasoperaciones que hacen parte del proceso de producción.

Desembarque de material: Esta operación se realiza en la entrada de la planta. Elmaterial puede llegar en camiones, camionetas o containeres, dependiendo delproveedor que se este utilizando. La materia prima que se recibe en su mayoríaes papel. Habiendo varios tipos de este, como lo son el papel bond, papel Biblia,propalcote, propalmate, cartón o plástico para los forros. También se recibematerias primas como pegantes y pinturas. El papel se recibe por pliegos de70*100 o de 60*90. Cuando el papel se compra a proveedores nacionales, este serecibe por resmas, cada una de 500 pliegos. En caso de que el papel seaimportado se recibe en pilets cada uno de 25 resmas de papel.

Almacenamiento de materia prima: En primera instancia los materiales seubicaban en el sitio donde hubiese espacio, en la actualidad, se tiene destinadauna zona para el almacenamiento del papel, y otra para el almacenamiento de lasotras materias primas, lo cual permite que ya no se presente dificultades detransito o en la operación, debido a materiales que se encuentran por ahí.

Corte: Esta operación se realiza en la maquina Guillotina Polar 76 EM. En estaoperación se corta el papel. Este corte puede ser de dos formas; la primera es aun medio y la segunda es a un cuarto. Estas medidas hacen referencia al tamañodel papel. Y se maneja así, ya que cada una de las medidas es necesariateniendo en cuenta la maquina de impresión a la cual vaya a ser enviado el papel.El retal que sobra de esta operación, es almacenado en un costal que seencuentra junto a la guillotina, y cuando se encuentra lleno, se lleva a la zona dedesembarque, donde se pesa en una bascula, y se vende por kilos a diferentespersonas interesadas. Por lo general se vende a personas que fabrican papelhigiénico.

Diagramación: Paralelo al proceso de producción, se lleva a cabo el proceso dediagramación o diseño, el cual debe estar listo antes de que el papel sea enviadoa impresión. Esta operación se realiza en el segundo piso de la planta, donde elencargado, en compañía del gerente y del cliente, diseñan el estilo de la carátula.Después de que se llega a un diseño acordado por todos los involucrados, este sequema en un CD, y se subcontrata la elaboración de la plancha que se va autilizar en la impresión. Este tramite dura un día. En el momento en que la planchallega, esta se coloca en el rodillo de la maquina de impresión. Para cada colorutilizado se tiene que realizar una plancha, es decir que si el diseño esta a 4colores, se necesitan cuatro planchas iguales, una para cada color.

Impresión: Para esta operación se cuenta con dos maquinas. La primera es laRoland Practica, que imprime por los dos lados del papel. Esta maquina trabajacon papel a un cuarto (1/4), y se utiliza por lo general para la impresión de lascarátulas, puesto que funciona bajo un mecanismo bicolor, es decir que imprimerojo y azul, y amarillo y negro al mismo tiempo. Esto es beneficioso, puesto quepara el cambio de cada color de tinta, la maquina dura una hora sin funcionar. Lasegunda maquina es la Roland 200, la cual e utiliza para imprimir el taco del libro,es decir el contenido. Esta maquina trabaja con una medida del papel de unmedio (1/2), y solo imprime por un lado del papel, es decir que toca voltearlo paraimprimir por el otro lado.

Secado: Luego de que el papel sale de la impresión, es necesario darle un tiempode espera mientras que el papel absorbe la tinta. Este tiempo varia dependiendodel tipo de papel, ya que unos son más porosos y absorben con mayor facilidad latinta. Para esto se utilizan carros móviles y estibas, para que el transporte de laimpresión a la siguiente operación, sea más cómodo.

Corte: Dependiendo de las medidas del libro o producto que se este realizando,es necesario volver a la maquina de corte para darle las medidas definitivas a laimpresión.

Plegado: Esta operación se realiza en la maquina, Plegadora MBO. Estaoperación se encarga de plegar el papel ya impreso de acuerdo con unaprogramación que se hace con anterioridad. Esto se realiza con el fin de poderdarle orden y sentido al libro o producto que se este realizando.

Prensado: El papel ya organizado se agrupa, por montones de la mismaimpresión, y es llevado a una prensa donde se amarra para formar los diferentespaquetes de cada impresión. Esta es una operación manual que realiza uno delos operarios.

Levantado: Esta operación consiste en coger de cada grupo de papel impreso,una impresión, para ordenar el libro o producto como tal. Es decir que se le da laforma final a cada libro. Se separa ya no por impresión si no por unidad. Este secoloca en estibas y es transportado por carros móviles.

Cuncolado: Esta operación se lleva a cabo en una cuncoladora, consiste en pasarya el libro armado por la maquina, y esta se encarga de pegar las hojas con lacarátula. Esta operación tiene 2 etapas, la primera es cuando la maquina pega lacarátula al lomo del taco del libro, y el otro pegado se realiza en cada uno de loscostados del libro, es decir en la primera y la ultima hoja, para evitar que con eltiempo se desarme.

Corte: Si es necesario el libro vuelve a pasar por la guillotina para dejar lasmedidas exactas.

Empaque: Luego de tener el producto terminado, este se puede empacar de dosformas diferentes dependiendo del tipo de producto y el tipo de pedido del que seeste hablando. La primera forma es cuando el pedido no es grande, y el productotampoco, entonces se meten en una bolsa, la cantidad de producto deseada yesta por medio de calor se cierra y queda listo para entregar al cliente otransportador, según sea el caso. La segunda es cuando el pedido es másgrande, entonces el producto terminado es almacenado en cajas, las cuales sealmacenan en el área de producto terminado, mientras que es recogido por eltransportador.

Entrega: El producto terminado es almacenado en un área específica, para estafunción. Cuando el pedido es pequeño y lo recoge directamente el cliente, este lees entregado directamente en el momento en que el cliente se acerca a recogerlo.

Cuando el pedido es grande, o se tiene que entregar por fuera de la ciudad seutilizan operadores logísticos que se encargan de recoger el producto y luegoentregárselo al cliente.

Adicional a este proceso de producción, se encuentran otras operaciones, lascuales se utilizan de acuerdo al tipo de producto que se esta realizando. Es decirla primera y la última parte del proceso son siempre las mismas, pero después derealizar la operación de levantado, se utilizan diferentes técnicas para unir yterminar el libro, dependiendo de las necesidades y requerimientos del cliente.Estas operaciones son:

Encuadernado: Esta operación se utiliza cuando el cliente desea que la carátuladel producto sea de mayor calidad, entonces de forma manual se le adhierecartón a cada una de las tapas de la carátula, y posterior mente se le pega el taco.Esto permite que la tapa del libro sea de mayor calidad y resistencia. Para hacerel secado mas rápido, se utiliza una maquina diseñada por el dueño, que hacefunción de ladrillo para poner peso y acelerar el secado.

Cosido: Este tipo de unión se presenta cuando el libro o producto no es muyancho, entonces el libro se pasa por una cosedora donde se le grapan dosganchos, uno a cada costado para que el libro quede seguro.

Estampado: Este se utiliza cuando el libro no tiene carátula diseñada, entonces sepasa por una estampadora donde por medio de calor quedan las letras o el diseñoque se quería pegado a la carátula. Para esto se utilizan cintas de papel decolores dependiendo de lo que necesita el cliente. Por lo general el color masusado es el dorado.

Teniendo en cuenta que a algunos productos no se les diseña carátula a peticióndel cliente, entonces a estos se le coloca un forro, en el cual se introduce el libro.Para la elaboración de estos forros, se compra el plástico por rollos, y este secorta en una maquina que por medio de calor producido por un electrodo le da lafigura y el diseño deseado. Luego de esto se procede a descartonar, que esdesprender el forro del resto del plástico, y luego dependiendo del tipo deproducto, se le realiza un estampado, y se procede a introducir el producto dentrodel forro. El estampado del forro se hace por screen, el cual trabaja con tintasdiferentes y por medio de un planchado da el diseño al forro.

Para la selección de la operación crítica, se tuvo en cuenta dos aspectos quemarcan de manera considerable el recorrido que realizan los productos a travésdel proceso de producción.

El primero de ellos es la imposibilidad que se presenta para poder modificar laubicación de las impresoras, ya que esto dictamina que a partir de la ubicación deestas maquinas es que se puede comenzar a trabajar en el resto de operaciones,es decir que el recorrido que realizan los operarios y el flujo del producto estáncondicionados a esta localización.

Por otro lado, el siguiente aspecto que se tuvo en cuenta es el tiempo depreparación que requiere cada maquina antes de ser utilizada. Para este caso, lasmaquinas de impresión, a parte del tiempo de calentamiento que necesitan,necesitan de un intervalo de 1 hora entre cada sesión de funcionamiento, cadavez que se les cambie el color de la tinta que se esta utilizando. Es decir que paracada color diferente, se necesita un espacio de una hora antes de podercomenzar a imprimir.

Por estas dos razones se considera que esta es la operación crítica del procesoya que es la marca de manera considerable el correcto funcionamiento de la líneade producción. Adicional a esto se realizo una evaluación para corroborar estainformación.

Tabla 10: Evaluación de operaciones de la Editorial LECAT


Esta evaluación se realizo teniendo en cuenta diez operaciones, entonces seprocedió a ordenar de la que mayor relevancia tuviera en cada aspecto evaluadohasta el menor, siendo la mas alta calificación diez y la mas baja uno.

A continuación se presenta la tabla de resultados:

Tabla 11: Resultados de la evaluación de operaciones de la Editorial LECAT


Como se puede observar la operación que mas participación tiene en estaevaluación es la de impresión. A causa de esto se decide definir a esta operacióncomo la critica dentro del proceso de producción.

6.4.3 Diagrama de operaciones

Para realizar este diagrama se tuvo en cuenta que hay una gran diversidad deproductos en la editorial LECAT, pero que estos pueden ser reunidos en familiasdependiendo del acabado que tienen.

Por esta razón se elaboraron tres diferentes diagramas de operaciones, uno paralos productos cuya carátula es dura, otro para los productos que tienen carátulablanda y otro para los productos sin carátula.

Diagrama de operaciones productos carátula dura

GRAFICO 3: Diagrama de operaciones carátula dura

Diagrama de operaciones productos carátula blanda

GRAFICO 4: Diagrama de operaciones carátula blanda

Diagrama de operaciones productos sin carátula

GRAFICO 5: Diagrama de operaciones sin carátula

Es importante aclarar que la parte donde se diferencian las familias es en la etapa

de acabado ya que ahí se utilizan diferentes operaciones dependiendo de lafamilia a la que pertenezca.

7. DISEÑO DE LA RE-ESTRUCTURACION DE LA PLANTA

7.1 Situación InicialEn primera medida, para la elaboración de cualquier producto en la planta, secontaba con un área cuadrada de 405 metros cuadrados. En este espacio sellevaba a cabo todo el proceso de producción, incluyendo almacenamiento,despacho, y todas las operaciones que son necesarias para la realización decualquier producto.

Debido a los niveles de producción, este espacio resultaba corto para poderdesempeñar adecuadamente las tareas de cada operario, y por otro ladoresultaba peligroso, ya que los niveles de inventario crecían y este se acumulabaen áreas muy cercanas a la ubicación de las maquinas.

GRAFICO 6: Diagrama de recorrido antes

7.2 Situación ActualLuego de la adquisición de la casa adyacente a la planta, se realizo un proceso deremodelación y adecuación de esta zona para hacerla parte de la zona destinadapara el proceso de producción de la empresa.

Luego de esta adecuación, el área destinada para la producción de los artículos,llego a un total de 640 metros cuadrados. Este nuevo espacio, permitióre-distribuir las operaciones y las maquinas, de tal forma que el proceso tuvieramayor coherencia.

También fue de bastante importancia poder localizar áreas destinadas únicamentepara el almacenamiento de materias primas, producto en proceso y productoterminado, ya que de esta forma se diminuye el riesgo de posibles accidentes porla mala colocación de estos elementos, y por otro lado se facilita el transporte delos mismos y la ejecución de las tareas por parte de los operarios.

Para esta re-distribución se tuvo en cuenta como aspecto primordial que laubicación de las impresoras no podía ser modificada, debido a que por problemasde conexión estas deberían permanecer en el sitio donde están ubicadas. Poresta razón a partir de la localización de estas dos maquinas, se procedió aorganizar el resto del proceso.

GRAFICO 7: Diagrama de recorrido actual

GRAFICO 8: Plano actual

8. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN

8.1 Cronograma SugeridoGRAFICO 9: Cronograma de implementación

Cronograma de actividades deimplementación.El cronograma se desarrollara trabajando lasActividades en cada mes

MESNo. Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1Reunión entre directivas y encargados paraexponer estrategias.

2Diseño de carteleras motivacionales respecto ala importancia de la calidad.

3

Diseño de encuestas para recopilar informaciónde los pensamientos de los empleados respectoa la calidad.

4 Distribución de carteleras por la empresa.5 Aplicación de encuestas a los empleados

6Dar a conocer a los empleados la política y losobjetivos de la calidad.

7Elaboración de formatos para control dedocumentos y registros.

8Entregar información sobre reuniones decapacitación.

9Capacitación de conceptos básicos de laimplementación.

10

Capacitación de beneficios para los empleados yla empresa que se obtienen con laimplementación.

11Capacitación de buenas practicas en otrasempresas.

12Reunión con cada empleado para hacerle saberlo que se espera de su trabajo.

13 Implementación del sistema.14 Análisis del plan de seguimiento.

Este cronograma esta diseñado para cumplirse en cuatro etapas diferentes y estaecho con base en el ciclo PHVA.

GRAFICO 10: Ciclo PHVA

PLANEACIONLa primera etapa consta de levantamiento de información acerca de lo quepiensan los empleados respecto al tema, así como de la sensibilización de losmismos, con el fin de que reciban la implementación como una ayuda yherramienta benéfica para ellos.

En conclusión esta etapa va a ser la etapa de planeación del cronograma, endonde se buscara definir, temas como las estrategias de implementación o laspersonas que van s conformar el comité de calidad.

HACERLa segunda etapa de este cronograma trata de familiarizar a los empleados contemas relacionados con la implementación, con el fin de que este conocimientoles permita llevar a cabo las actividades y el cumplimiento del sistema de unaforma más sencilla.

En otras palabras esta es la etapa para hacer o ejecutar todo lo que se planeo.Entre otras actividades, se dictaran charlas enfocadas a la capacitación del

personal, y se divulgara por medio de carteleras la intención de implementar elsistema. (Ver anexo 4)

ACTUARLa tercera parte de este cronograma esta orientada a la implementación como taldel sistema, partiendo de los resultados obtenidos en las etapas anteriores. Esimportante aclarar que en esta etapa se debe comenzar a analizar el diseño delplan de seguimiento con el fin de ponerlo en práctica, ya que esta es la únicaherramienta con la que se cuenta para cerciorarse de la efectividad de laimplementación.

VERIFICARLa última etapa de este cronograma tiene como fin realizar un seguimiento alcumplimiento de la puesta en práctica de las actividades de las etapas anteriores.Para esto se realizan auditorias y evaluaciones de acuerdo a los indicadoresdefinidos en la sección 8.2.4.

8.2. Diseño del Plan de Seguimiento

Con esta fase se pretende elaborar un programa que evalúe, controle e informedel grado de mejora en la implementación del SGC tras la aplicación delcronograma de implementación,

8.2.1 Objetivos:

- Evaluar, controlar e informar la evolución de la calidad de los productos y de losprocesos de la empresa.

- Retroalimentar el sistema: replanteamiento de objetivos y correcciones, si fuerapreciso.

- Orientar la elaboración de informes periódicos a la dirección.

El Plan de Seguimiento permite la revisión de los objetivos y el replanteamiento deestrategias, permite, en suma, la verificación y actualización de los contenidos delcronograma de implementación.

La verificación del cumplimiento del cronograma debe incluir 2 aspectos claves:

La comprobación del cumplimiento de los plazos inicialmente fijados para eldesarrollo de las actividades propuestas

.- La comprobación de consecución de los objetivos previstos en los plazosfijados inicialmente para su alcance.

Este segundo aspecto se comprobará mediante el control de la evolución de laimplementación del SGC.

En función de los resultados obtenidos se redefinirán las condiciones en que seconsiderará necesario proceder a la revisión y actualización de los contenidos delcronograma de actividades.

8.2.2 Comité de Calidad

Para ejecutar el Plan de Seguimiento, será necesario:

Crear el comité de calidad que se encargue de esta tarea.

Establecer un formato de evaluación de indicadores que permita establecerla evolución de la implementación.

El comité de calidad es un órgano que se crea para cumplir con los objetivos deevaluación y control del desarrollo de las actividades proyectadas en elcronograma de actividades.

Sus funciones básicas serán:

Aplicación del formato de evaluación.

Efectuar el seguimiento de todas las acciones del cronograma deactividades.

Informar sobre los resultados obtenidos.

Proponer nuevas acciones o estrategias, a partir del desarrollo delcronograma de actividades.

8.2.3 Formato de evaluación

Para poder evaluar con éxito el desarrollo de las actividades del cronograma esnecesario crear un formato de evaluación donde se evalúen indicadores quepermitan cuantificar los resultados.

Los indicadores medirán en qué grado se han alcanzado los objetivos propuestosa corto, medio y/o largo plazo y deberán ser elegidos, precisamente, en función deesos objetivos que se pretende medir.

La función principal de los Indicadores es efectuar el seguimiento y control de lasactividades de una forma concreta, manejable y práctica. Para ello es necesarioque cumplan con las siguientes características:

Evidencien la evolución de los procesos de la empresa en cuento a mejorasen la calidad.

Muestren el grado de implementación del SGC.

Brinden información relacionada con el compromiso de los trabajadores.

Que tengan el procedimiento para la obtención y el cálculo de cadaindicador.

Que tengan la periodicidad con que se va a utilizar cada indicador.

Que indique el lugar de donde se pueda obtener la información.

El uso para el cual está pensado el indicador (de trabajo, de divulgación,ambos, etc.)

8.2.4 Indicadores propuestos

Compromiso de los trabajadores con la implementación:Para este indicador es necesario hacer un seguimiento a cada uno de losempleados y observar que tanto esta cumpliendo con las indicaciones quese le hallan dado. Seria importante realizar encuestas periódicas parapoder medir la satisfacción de los empleados con las estrategias.

Satisfacción del cliente:Para este indicador es necesario realizar un contacto vía teléfono, fax ocorreo electrónico, en donde se pueda preguntar al cliente si ha notado ladiferencia desde la implementación y que tan satisfecho esta actualmente.

Cantidad de producto no conforme:Para medir este indicador es necesario hacer control sobre cada una de lasoperaciones y constatar si la tolerancia de tres por ciento que se tienesobre el nivel de producto defectuoso ha disminuido y si este se puedere-plantear.

Nuevos clientes:Para medir este indicador es necesario hacer un seguimiento a la base dedatos de clientes, para saber esta en que medida ha aumentado desde elproceso de implementación.

Ventas:Se debe comparar el promedio de ventas de los últimos meses tanto antesde la implementación, como después, para poder observar en que medidahan aumentado estos niveles.

Tabla 12: Indicadores de Gestión


9. EVALUACION FINANCIERA

Para la realización de la evaluación Financiera del proyecto se deberá hacerclaridad sobre los costos de calidad asociados los cuales pueden definirse, comoaquellos costos que se originan a consecuencia de las actividades de prevencióny de evaluación que la empresa debe acometer en un plan de calidad.

“Así, las actividades de prevención tratan de evitar que se produzcan fallos,mientras que las de evaluación pretenden detectar los fallos lo antes posible ysobre todo antes de que los productos o servicios lleguen a los clientes.

Los costos de prevención son aquellos en que incurre la empresa al intentarreducir o evitar los fallos de calidad, es decir son costos de actividades que tratande evitar la mala calidad de los productos y/o servicios. Los costos de evaluaciónson aquellos en que la empresa incurre para garantizar que los productos oservicios no conformes con las normas de calidad puedan ser identificados ycorregidos antes de su entrega a los clientes, En otras palabras, son costos demedición, análisis e inspección para garantizar que los productos, procesos oservicios cumplen con todas las normas de calidad y con el objetivo de satisfaceral cliente (externo o interno).

Los costos de fallos o de la mala calidad, dependiendo del momento en el que sedetectan, pueden dividirse en costos de fallos internos y costos de fallos externos,además estos conceptos se pueden clasificar además los costos tangibles y loscostos intangibles. Un fallo interno es aquél en que el cliente no sienteperjudicado, ya sea porque no llega a percibir el mismo, o porque no le afecta. Elque estos fallos no sean percibidos por los clientes depende en gran medida delas actividades de evaluación que acomete la empresa. Los fallos externos son losque llegan a afectar a los clientes, ya que son capaces de percibir los mismos. Lasactividades ocasionadas por los fallos externos son las mismas que se necesitanpara corregir los fallos internos más, todas aquellas que intervienen parasatisfacer al cliente solucionando el problema causado como consecuencia delfallo. “

Por otro lado la calidad puede tener efectos sobre el resultado del negocioimpactando directamente en la utilidad de manera favorable cuando se aumentano disminuyen ingresos y egresos de la compañía de acuerdo a la siguiente tabla:

9.1 Análisis Cuantitativo

Una vez conocidas las relaciones entre la calidad y las finanzas se deberá teneren cuenta que es necesario planificar, garantizar la disponibilidad y controlar losrecursos necesarios para la implementación y mantenimiento de del SGC además

de buscar siempre la mejora de la eficiencia del SGC y principalmente del procesode producción influirá directa y positivamente en los resultados financieros de laempresa.

Evaluación económica del proyecto estará determinada por la relación entre losbeneficios de una posible implementación del SGC propuesto y los costos en losque habría que incurrir para la implementación.

Tabla 13: Costos de Prevención

Costos de Prevención MensualesPlanificación de la Calidad Salario Representante de la Gerencia 2.250.000

Auditoria

Capacitación 135.000

Gastos Generales 25.000

Norma Técnica (1 vez al inicio del año) 34.000

Programas de mejoramiento dela calidad

Publicaciones 83.333

Entrenamiento

Calibración de equipos demedición y ensayo

Gastos generales 8.333

Instrumentos prueba y medición 25.000

Total Costos de Prevención 2.560.667 Fuente: Francisco Hernández/Sergio Vega

Tabla 14: Costos de Evaluación

Costos de Evaluación Mensuales

Detección en el DiseñoPruebas de los clientes

Costos de las modificaciones 83.333

Inspección Tiempo utilizado para inspección en producción 416.667

Total Costos de Evaluación 500.000

Fuente: Francisco Hernández/Sergio VegaTabla 15: Costo de Fallas Internas y Externas

Costos de fallas Internas MensualesDesperdicios no Gastos indirectos 166.667

reprocesablesDeterminación del producto noconforme Almacenaje 41.667

Paradas de producción Mantenimiento 83.333

Total Costos de fallas internas 291.667

Costos de fallas Externas Mensuales

Quejas y compensacionesGastos de envío

Descuentos y compensaciones 41.667

Reclamos por garantías Materiales 50.000

Total Costos de fallas externas 91.667


Tabla 16: Costos Mensuales

Resumen de Costos Mensuales

Prevención 2.560.667

Evaluación 500.000

Fallas Internas 291.667

Fallas Externas 91.667

Total 3.444.000


Una vez determinados los costos de mensuales en los que se incurriría dada laimplementación del SGC se procede a determinar los ahorros que resultaríancomo consecuencia de dicha implementación y los posibles ingresos adicionales.

9.2 Análisis Cualitativo

“¿Cuáles son los beneficios de implementar ISO 9000?Objetivo: definir los beneficios de mayor importancia asociados a un proyectodestinado a implantar en forma adecuada la Norma ISO 9001:2000.

“Las empresas que logran llevar a la práctica sus ideas en forma simple,rápida y segura son aquellas que sobrevivirán a los cambios continuos y ala inestabilidad de los mercados” Peter Drucker, escritor (Austria 1909 –EE.UU 2005)

¿Cuáles son los beneficios de implantar ISO 9000?

Los propósitos que mueven a una organización a involucrarse en un proyectodestinado a implantar la norma ISO 9001:2000, habitualmente comprendenobtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar supreocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la Calidad Total, osimplemente cumplir con la exigencia de sus clientes.

No tan claros como estos propósitos, los beneficios de implantar adecuadamenteun Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) muchas veces permanecensubyacentes, subordinados a la necesidad de concretar, en el menor tiempoposible, los propósitos planteados.

Resulta de gran utilidad entonces, establecer cuáles son los beneficios de mayorpreponderancia en una empresa con un SGC adecuadamente implantado.

Beneficios desde dos puntos de vista: uno externo y otro interno

El análisis necesario para identificar los beneficios asociados a la adecuadaimplantación de un SGC, puede realizarse considerando dos puntos de vista dedistinto orden: uno externo a la empresa y otro interno.

El primer punto de vista se explica a través de la relación entre la organización ysu ámbito de actividad: sus clientes (actuales y potenciales), sus competidores,sus proveedores, sus socios estratégicos.

Entre los beneficios asociados a este punto de vista externo a la empresa sepueden mencionar los siguientes:

Mejoramiento de la imagen empresaria, proveniente de sumar al prestigioactual de la organización la consideración que proporciona demostrar quela satisfacción del cliente es la principal preocupación de la empresa.

Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes, deacuerdo a la capacidad que tiene la empresa para suministrar en formaconsistente los productos y/o servicios acordados.

Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las característicasrequeridas por grandes clientes, que establecen como requisito en muchasocasiones poseer un sistema de gestión de la calidad según ISO 9000implantado y certificado.

Mejoramiento de la posición competitiva, expresado en aumento deingresos y de participación de mercado.

Aumento de la fidelidad de clientes, a través de la reiteración de negocios yreferencia o recomendación de la empresa.

Sin duda, estos beneficios mencionados son de una enorme importancia, pero alanalizar la implantación de un SGC desde el punto de vista interno de la empresa,surgen otros beneficios que no sólo posibilitan la existencia de los primeros, sinoque además permiten sustentarlos en el tiempo, favoreciendo el crecimiento yadecuado desarrollo de la organización.

Los beneficios de orden interno de mayor relevancia son:

Aumento de la productividad, originada por mejoras en los procesosinternos, que surgen cuando todos los componentes de una empresa nosólo saben lo que tienen que hacer sino que además se encuentranorientados a hacerlo hacia un mayor aprovechamiento económico.

Mejoramiento de la organización interna, lograda a través de unacomunicación más fluida, con responsabilidades y objetivos establecidos.

Incremento de la rentabilidad, como consecuencia directa de disminuir loscostos de producción de productos y servicios, a partir de menores costospor reproceso, reclamos de clientes, o pérdidas de materiales, y deminimizar los tiempos de ciclos de trabajo, mediante el uso eficaz yeficiente de los recursos.

Orientación hacia la mejora continua, que permite identificar nuevasoportunidades para mejorar los objetivos ya alcanzados.

Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante las oportunidadescambiantes del mercado.

Mejoramiento en la motivación y el trabajo en equipo del personal, queresultan los factores determinantes para un eficiente esfuerzo colectivo dela empresa, destinado a alcanzar las metas y objetivos de la organización.

Mayor habilidad para crear valor, tanto para la empresa como para susproveedores y socios estratégicos.

La aplicación de los principios de un SGC no sólo proporciona los beneficiosdirectos ya citados, sino que también contribuye decididamente a mejorar lagestión de costos y riesgos, consideraciones éstas que tienen gran importanciapara la empresa misma, sus clientes, sus proveedores y otras partes interesadas.”Tabla Efectos de la calidad en los resultados financieros

Fuente: Perdomo, Álvaro. Administración de los costos de la calidad

En la actualidad LECAT ha calculado que aproximadamente un 3% de suproducción por cada pedido es desaprovechado debido a defectos en losprocesos los cuales generan productos defectuosos lo cual impacta directamentesobre el resultado de la empresa.

El presente proyecto busca disminuir este 3% que tiene LECAT y presentar unahorro por disminución en los conceptos antes mencionados tomando como baseel total de las ventas para determinar el valor de este posible ahorro, el cual puedeser mayor una vez el SGC tome mayor consistencia y se vaya retroalimentandosobre su desempeño con el transcurrir del tiempo.De acuerdo a información histórica proporcionada por la empresa se tiene:

Tabla 17: Facturación total en COP

Facturación Total2003 2004 2005 2006 *2007

657.544.205 773.707.325 857.932.891 980.412.160 1.131.395.633

Fuente: LECAT

De lo anterior se deriva el siguiente crecimiento interanual:

Tabla 18: Crecimiento Interanual

Crecimiento Interanual

2003-2004 18% 2004-2005 11% 2005-2006 14% *2006-2007 15%


Para el caso del crecimiento para el 2007 de acuerdo a la tendencia se calculó uncrecimiento aproximado del 15% el cual se tomará como base para el cálculo dediferentes conceptos posteriores.

De acuerdo a estimaciones realizadas por ICONTEC las ventas de las empresasque siguen ISO 9000 aumentan sus ventas en un 5% para el primer año enpromedio y un 12% para el segundo año por conceptos relacionados con losbeneficios vistos desde el punto de vista interno. Para el ejercicio de este trabajose trabajará bajo el supuesto del 5% para efectos de cuantificar la mejora encontraposición a los costos de la implementación. Respecto de los beneficiosdesde el punto de vista externo el 93% de los empresarios indica un aumento enla mejora en todos los aspectos mencionados según la misma fuente.

Tabla19: Beneficios de Implementación

Beneficios de implementación Anuales

Concepto Porcentaje deMejora Valor

EXTERNO

Disminución Margen de Desperdicios 3% ->2% ≈ 1% 11.000.000

Mejoramiento de la imagen empresarialRefuerzo de la confianza entre los actualesMejoramiento de la posición competitivaAumento de la fidelidad de clientesApertura de nuevos mercados

1% 11.313.956

INTERNO

Aumento de la productividad,Mejoramiento de la organización internaOrientación hacia la mejora continuaMayor capacidad de respuesta y flexibilidad

Mejoramiento en la motivación y el trabajo en equipo del personalMayor habilidad para crear valor

5% 56.569.782

TOTAL BENEFICIOS DE IMPLEMENTACIÓN ANUALES 78.883.738


Con la información anterior de Costos y Beneficios se obtiene el siguiente flujo decaja para 1 año a partir del inicio de la implementación:

GRAFICO 11: Flujo costos y beneficios

78.883.738

3.410.000

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

De lo cual se obtienen los siguientes resultados:

Tabla 20: Resultados flujo costos y beneficios

TIR 11,3%VPN 9.064.114


Para el cálculo del VPN el cual demuestra que al ser positivo al final del año quelos beneficios obtenidos al final del año son superiores que las inversionesnecesarias para llevar acabo el proyecto se tuvo en cuenta una tasa del 6.55%tomando como referencia la tasa de un CDT a 360 días para la última semana deMayo de 2007; la fuente de la información es la página web del Banco de laRepública.

Para la tasa de oportunidad del inversionista se tomó como referencia la mismafuente de referencia el 6.55% E.A. lo cual demuestra que el proyecto genera unmayor valor que las expectativas del inversionista al tener un valor de 11.3% E.A.

10. CONCLUSIONES

10.1 Situación Actual

- La editorial cuenta actualmente con todos los recursos humanos y financierosnecesarios para realizar el proceso de implementación del SGC. Es importanteaprovechar estos recursos, para marcar una diferencia y ser pioneros en elmercado, y hacer de esta implementación un valor agregado al producto, quecontribuya a ampliar la cantidad de clientes de la empresa. Hay que aprovecharque en este momento la cantidad de empresas certificadas es mínima. (Ver tabla6)

- De acuerdo a los datos obtenidos en la lista de chequeo que se utilizo pararealizar el diagnostico, se puede decir que la situación actual de LECAT frente a lanorma ISO 9001:2000 es bastante preocupante. El resultado general de laempresa es de 36%, lo que habla de que hay bastantes cosas por mejorar. Losnumerales 4 y 5, que responden a Sistemas de Gestión de Calidad yResponsabilidad de la dirección, son respectivamente los puntos más débiles quetiene la empresa con respecto a la norma con un 18% y 17% de cumplimientorespectivamente. (Ver sección 5.2.1)

- Con base en el análisis DOFA se puede concluir que el proyecto deimplementación es viable ya que arrojo un resultado positivo en términoscuantitativos. Con esto se quiere decir que se pudo demostrar que tienen unmayor peso las fortalezas y las oportunidades de la empresa, que sus debilidadesy amenazas. De esta forma es posible evidenciar la oportunidad con que cuenta laempresa de mejorar sus procesos haciendo uso de sus posibilidades. (Versección 5.2)

10.2 Diseño de la Documentación para el Desarrollo del SGC

- Como resultado del diagnóstico inicial se pudo determinar que la empresacuenta con un buen manejo del concepto de calidad, lo cual tratan de transmitir alos clientes por medio de sus productos, pero que frente a la norma ISO9001:2000 se encuentra en un nivel bajo de cumplimiento al no existir ningún tipode documentación que evidencie el cumplimiento de los requisitos de la norma.

- La caracterización y el mapa de procesos complementan la documentación delSGC y permiten ver de forma mas completa cada uno de los procesos de laempresa y la interacción de unos con otros de manera que resulta mas fácil paracualquier persona conocer el negocio de LECAT de manera completa.- La documentación desarrollada es el resultado de los requisitos no encontradosen el diagnóstico inicial realizado donde el objetivo fue complementar requisitosexistentes y consistentes con la norma con documentación nueva que se ajuste ala realidad y al planteamiento estratégico de LECAT.

- La retroalimentación constante garantizará que el SGC le agregue con el pasodel tiempo un mayor valor al negocio de la empresa disminuyendo costos decalidad y aumentando ventas, productividad y satisfacción de los clientes en lamedida en que desde la alta dirección se logre transmitir la importancia de lacomunicación de ideas que contribuyan a mejoras en la calidad y en el ambientelaboral.

- El SGC permitirá que toda la organización este enfocada hacia las mismasmetas (planeación estratégica) y mediante su mejora continua se involucren losclientes y los proveedores en los procesos de manera que cualquier tipo deanomalía que no le genere valor a la empresa sea detectada con eficacia ypermita ser solucionada de manera eficiente lo cual impactará directa ypositivamente en las finanzas de la empresa y en el bienestar de todos losparticipantes del sistema.

10.3 Diseño de Reestructuración de Planta

- Debido al proceso de ampliación que adelantó la empresa fue factible buscaruna nueva organización que permitiera darle mayor coherencia al flujo normal delproducto dentro del proceso de producción. Esto se logro puesto que se hizo unamejor distribución de máquinas ya que el espacio con el que se cuentaactualmente es mayor. (Ver grafico 7)

- Gracias a la nueva área de trabajo, fue posible localizar zonas destinadasúnicamente para el proceso de almacenamiento de materias primas, producto enproceso y producto terminado. Esta ubicación se hizo con base en la zona derecepción de materias primas y la zona de despachos. Estas zonas han permitidodisminuir las demoras que se presentaban en el proceso debido a la acumulaciónreinventario en zonas cercanas a la ubicación de los puestos de trabajo. De igualforma se logra disminuir el riesgo de accidentes causado por el malposicionamiento de inventarios.

- El proceso de redistribución de puestos de trabajo se realizo con base en laubicación de la operación critica, que es la de impresión, ya que las máquinasutilizadas en esta operación no se pueden ubicar en otro lado ya que la conexióneléctrica requerida para poner en marcha estas maquinas solo se encuentra eneste sitio. De esta forma las demás operaciones se ubicaron a partir de la zonadonde están ubicadas las impresoras. (Ver tabla 11)

- Se logro conformar zonas de trabajo con características similares, asemejandocélulas de manufactura, lo cual permite flexibilizar la producción de la empresa, ypor otro lado aumentar la interdisciplinariedad de los empleados, ya que estos sefamiliarizan con las tareas que tienen características parecidas a las que ellosdesarrollan.

10.4 Evaluación Financiera

- El valor del Valor Presente Neto calculado bajo los supuestos descritosdemuestra que el proyecto genera valor, es decir que para la inversión necesariaen la implementación del SGC el valor esperado de retorno es mucho mayor queesta lo que demuestra la viabilidad del proyecto y que una vez cubiertos los costosde la inversión la empresa obtendría por concepto de la inversión un mayor valorde EBIT por valor de 9´064.114 pesos contemplando la pérdida de valor del dineroen el tiempo.

- El resultado obtenido de Tasa Interna de Retorno del proyecto por valor de11.3% E.A. es superior a la Tasa Interna de Oportunidad de la empresa la cualtuvo como referencia la tasa de un CDT por valor de 6.55% E.A. enaproximadamente 4.75 puntos porcentuales lo cual demuestra que si la empresadecidiera invertir en el proyecto en lugar conservar el dinero de la inversión en unCDT por un año con la tasa mencionada obtendría un retorno 4.75% mayor que elobtenido en el banco.

11. RECOMENDACIONES

- Como primera medida se recomienda comenzar con el proceso deimplementación lo antes posible, para no perder la oportunidad de marcar unadiferencia y darle mayor poder de atracción a los productos compitiendo con lacalidad de los mismos, aprovechando que el porcentaje de empresas que cuentancon un sistema de este tipo son pocas.

- Aspirar a la certificación tan pronto el SGC este implementado, ya que esta esuna forma de darle mayor prestigio a los productos y de esta forma lograrposicionarse de mejor manera en el mercado para así ampliar la agenda declientes y alcanzar un renombre en donde se destaque la empresa por la calidadde subproductos.

- Realizar rotaciones entre puestos de trabajo que tengan características y nivelesde conocimiento requeridos similares, para lograr flexibilizar los procesos yconseguir que los empleados sean capaces de desempeñar diferentes tareas,para evitar que la labor del empleado se convierta en una tarea monótona, y porotro lado conseguir interdisciplinariedad entre los empleados.

- Conseguir un software de diseño mas actualizado que permita cumplir con losrequerimientos de los clientes con mayor efectividad y que a la vez permitaproporcionar al cliente mayores y mejores opciones de diseño.

- Utilizar recursos didácticos y llamativos en el proceso de sensibilización de losempleados con respecto a la implementación, con el fin de hacerles fácil elproceso de asimilación de la información de tal forma que ellos no lo vean comouna carga más sino como un beneficio para ellos y para la empresa.

- Diseñar indicadores que permitan periódicamente evaluar el funcionamiento dela empresa de tal forma que siempre se lleve control sobre aspectos relacionadoscon el proceso. Estos indicadores deben estar enfocados a la optimización delproceso y por otro lado a medir el funcionamiento general de las personas y lasoperaciones.

- Se recomienda realizar un estudio de seguridad industrial, ya que se observoque los empleados no utilizan los elementos necesarios para poder realizar susfunciones de una manera correcta y sin riesgos. A largo plazo la falta de estoselementos puede ocasionar gastos y costos innecesarios para la empresa. Comolos empleados son reacios a utilizar estos elementos, se recomienda hacer untaller de sensibilización para que ellos se den cuenta de la importancia que estostienen para su salud y para permitir realizar las tareas de manera correcta.

- Diseñar e implementar señalización de seguridad dentro de la planta, ya que nose cuenta con esta, y esto puede ocasionar graves problemas en caso de algunaemergencia. Para esto se recomienda conformar un comité de seguridadencargado de hacer respetar esta señalización y de coordinar todas lasactividades que tengan que ver con este proceso.

- Hacer una investigación de mercados que permita sacarle el mayor provecho alos beneficios que se puedan alcanzar con este trabajo. Esto es necesario paraampliar la agenda de clientes, y para poder competir en nuevos mercados.

- Hacer participe a los empleados de los resultados obtenidos en cada etapa delproceso de implementación y seguimiento, con el fin de generarles satisfacción ysentido de pertenencia hacia la empresa y hacia el proyecto en particular.

12. GLOSARIO

Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidaddetectada u otra situación indeseable.

Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidadpotencial u otra situación potencialmente indeseable.

Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más altonivel de una organización.

Ambiente de trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza eltrabajo.

Calidad: Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con losrequisitos.

Característica: Rasgo diferenciador.

Característica de calidad: Característica inherente de un producto, proceso, osistema relacionada con un requisito.

Conformidad: Cumplimiento de un requisito.

Cliente: Organización o persona que recibe un producto.

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

Manual de calidad: Documento que especifica el sistema de gestión de la calidadde una organización.

Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplirlos requisitos.

Objetivo de la calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con lacalidad.

Política de calidad: Intenciones globales y orientación de una organizaciónrelativas a la calidad, tal como se expresan formalmente por la alta dirección.Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto.

Parte interesada: Persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxitode una organización.

Proyecto: Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas ycontroladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr unobjetivo conforme con los requisitos específicos, incluyendo las limitaciones detiempo, costo y recursos.

Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se hancumplido sus requisitos.

Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Sistema de gestión de la calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar unaorganización con respecto a la calidad.

Sistema de Gestión de la Calidad: Es aquella parte del sistema de gestión de laorganización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos decalidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partesinteresadas, según correspondan.

Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización detodo aquello que está bajo consideración.

13. BIBLIOGRAFIA

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION,ICONTEC. Norma NTC ISO 9000:2000 Sistema de Gestión de la Calidad –Conceptos y vocabulario.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION,ICONTEC. Norma NTC ISO 9001:2000. Sistema de Gestión de la Calidad –Requisitos.

Secretaría de Cámara y Comercio de Bogotá, CCB. Información estadística.Disponible en Internet: www.ccb.org.co

http://www.ccb.org.co/

Poveda Orjuela, Pedro Pablo. Herramientas para implementar un sistema degestión de calidad: basado en la familia de norma ISO 9001.

Departamento Administrativo Nacional de estadística, DANE. Informaciónestadística, Bogotá 2003. Disponible en Internet: www.dane.gov.co

Estados Financieros de Prieto Ingeniería, Bogotá 2006.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION,ICONTEC. Información de empresas certificadas, información disponible enInternet: www.icontec.org.co/certificadas

Senlle, Andrés. ISO 9000-2000: calidad y excelencia: todo lo que se tiene queconocer para implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad yavanzar por el camino de la excelencia.

Niebel, Benjamín Willard, Ingeniería industrial métodos, estándares y diseño deltrabajo, Alfaomega, 2004.

Eco Humberto, Como se hace una tesis y procedimiento de investigación yescritura, Gedisa, 2004

Hillier, Gerald J. Lieberman, Introducción a la investigación de operaciones, McGraw Hill; 1991

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION,ICONTEC. ISO 9000:2000. Guía para las empresas pequeñas. StandardsAustralia

14. ANEXOS

http://www.dane.gov.co/

http://www.icontec.org.co/certificadas

Anexo 1: Lista de Chequeo

4 Sistemas de Gestión de Calidad 18% Comentarios4.1 Requisitos Generales 60%

a)Identificar los Procesos Necesarios 3 Los procesos no estan claramentedefinidos ni documentados.

b)Determinar la secuencia e interacción deprocesos 3 Se conoce de manera empírica

c)Determinar criterios y métodos para 3 no existen criterios formalmente

asegurar eficacia. definidos.d)Asegurar recursos e información paragarantizar la operación y seguimiento delos procesos.

3

e)Realizar análisis, seguimiento y mediciónde los procesos. 3

f)Implementar acciones necesarias paraalcanzar resultados planificados y mejoracontinua.

3

4.2 Requisitos de la documentación

4.2.1Generalidades: La documentación delsistema de gestión de la calidad debeincluir:

0%

a) declaraciones documentadas de unapolítica de calidad y de objetivos de lacalidad

0 No existe política ni objetivos de calidadformalmente documentados.

b) un manual de la calidad, 0 No existe un manual de calidad formal.c) los procedimientos documentadosrequeridos en esta Norma Internacional, 0 No hay procedimientos documentados.

d) los documentos necesitados por laorganización para asegurarse de la eficazplanificación, operación y control de susprocesos.

0Existen documentos que sirven de guíapara la planificación, operación y controlde algunos procesos.

e) los registros requeridos por esta NormaInternacional (véase 4.2.4) 0

No se llevan a cabo los registrosrequeridos por esta norma de formaformal.

4.2.2 Manual de la calidad 0%La organización debe establecer ymantener un manual de la calidad que

La organización no ha establecido unmanual de calidad.

a) El alcance del sistema de gestión de lacalidad, incluyendo detalles y lajustificación de cualquier exclusión (véase1.2);

0

b) los procedimientos documentadosestablecidos para el sistema de gestión dela calidad, o referencia a los mismos.

0

c) una descripción de la interacción entrelos procesos del sistema de gestión de lacalidad.

0

4.2.3 Control de los documentos 0%Los documentos requeridos por el sistemade gestión de la calidad deben controlarse. Los registros son un tipo especial dedocumento y deben controlarse de acuerdocon los requisitos citados en 4.2.4.Debe establecerse un procedimientodocumentado que defina los controles

necesarios para:a) aprobar los documentos en cuanto a suadecuación, antes de emisión, 0 Los registros existentes siempre son

validados por la dirección.b) revisar y actualizar los documentoscuando sea necesario y aprobarlosnuevamente

0Los registros existentes siempre sonvalidados por la dirección cuando serealizan modificaciones.

c) asegurarse de que se identifican loscambios y el estado de revisión actual delos documentos

0

d) asegurarse de que las versionespertinentes de los documentos aplicablesse encuentran disponibles en los puntos deuso,

0

Todos los registros son autorizados yvalidados por la dirección, de modo quesiempre son diligenciados ydireccionados con ágilidad.

e) asegurarse de que los documentospermanecen legibles y fácilmenteidentificables

0

f) asegurarse de que se identifican losdocumentos de origen externo y secontrola su distribución

0

Al interior de la empresa no se manejandocumentos externos salvo en elproceso de diseño y allí su control loejerce la dirección.

g) prevenir el uso no intencionado dedocumentos obsoletos, y aplicarles unaidentificación adecuada en el caso de quese mantengan cualquier razón.

0

La empresa maneja pocos documentospara no mantener documentaciónobsoleta, aunque hacen faltadocumentos requeridos por la norma.

4.2.4 Control de los registros 60%Los registros deben establecerse ymantenerse para proporcionar evidenciade la conformidad con los requisitos asícomo de la operación eficaz del sistemade gestión de la calidad. Los registrosdeben permanecer legibles, fácilmenteidentificables y recuperables. Debeestablecerse un procedimientodocumentado para definir los controlesnecesarios para la identificación, elalmacenamiento, la protección, larecuperación, el tiempo de retención y ladisposición de los registros.

3 No existe un control formal para elcontrol de los documentos.

5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 17% Comentarios5.1 Compromiso de la dirección 32%

La alta dirección debe proporcionarevidencia de su compromiso con eldesarrollo e implementación del sistema degestión de la calidad, así como con lamejora continua de su eficacia

a) comunicando a la organización laimportancia de satisfacer tanto losrequisitos del cliente como los legales yreglamentarios,

4

La dirección se mantiene en contactopermanente con el personal recordandocontinuamente los objetivos a cumplir porpedido.

b) estableciendo la política de la calidad 0 No existe aún una política de calidadformal.

c) asegurando que se establecen losobjetivos de la calidad, 0 No existen aún objetivos formales que

cumplir.d) llevando a cabo las revisiones por ladirección, y 1 La dirección realiza revisiones parciales

de la calidad por cada pedido.e) asegurando la disponibilidad derecursos. 3 Los recursos son asegurados antes de

generar una orden de producción.

5.2 Enfoque al cliente 100%La alta dirección debe asegurarse de quelos requisitos del cliente se determinan yse cumplen con el propósito de aumentarla satisfacción del cliente (véanse 7.2.1 y8.2.1)

5La dirección es quien valida y apuebacada pedido el cual esta determinado porlos requisitos específicos del cliente.

5.3 Política de la calidad 0%La alta dirección debe asegurarse de quela política de la calidada) es adecuada al propósito de laorganización, 0 No existe aún una política de calidad

formal.b) incluye un compromiso de cumplir conlos requisitos y de mejorar continuamentela eficacia del sistema de gestión de lacalidad

0 No existen aún requisitos formales quecumplir

c) proporciona un marco de referencia paraestablecer y revisar los objetivos de lacalidad,

0 No existen aún objetivos formales quecumplir

d) es comunicada y entendida dentro de laorganización, y 0 No hay política formal que comunicar.

e) es revisada para su continuaadecuación. 0 No hay política formal que revisar.

5.4 Planificación 0%

5.4.1 5.4.1 Objetivos de la calidad 0%La alta dirección debe asegurarse de quelos objetivos de la calidad, incluyendoaquellos necesarios para cumplir losrequisitos para el producto [(véase 7.1 a)]se establecen en las funciones y nivelespertinentes dentro de la organización. Losobjetivos de la calidad deben ser mediblesy coherentes con la política de la calidad.

0No existen objetivos formalmentecreados para cumplir con los requisitosdel producto.

5.4.2 Planificación del sistema de gestión de 0%

la calidadLa alta dirección debe asegurarse de quea) la planificación del sistema de gestiónde la calidad se realiza con el fin decumplir los requisitos citados en 4.1, asícomo los objetivos de la calidad, y

0Al no existir un sistema de gestión decalidad formal no se cumple con losrequisitos citados en 4.1

b) se mantiene la integridad del sistema degestión de la calidad cuando se planificane implementan cambios en éste.

0 No se realizan cambios estrictos en elconcepto de calidad manejado.

5.5 Responsabilidad, autoridad ycomunicación 10%

5.5.1 Responsabilidad y autoridad 0%

La alta dirección debe asegurarse de quelas responsabilidades y autoridades estándefinidas y son comunicadas dentro de laorganización.

0

No existe un manual de descripción decargos además de que las tareas yresponsabilidades son intercambiadasentre los trabajadores de acuerdo a lanecesidad en la mayoría de lasocasiones.

5.5.2 Representante de la dirección 0%La alta dirección debe designar unmiembro de la dirección, quién, conindependencia de otras responsabilidades,debe tener la responsabilidad y autoridadque incluya:

No se encuentra designada una personadiferente al gerente para ocuparse delSGC.

a) asegurarse de que se establecen,implementan y mantienen los procesosnecesarios para el sistema de gestión de lacalidad,

0 Los procesos son establecidos demanera informal.

b) informar a la alta dirección sobre eldesempeño del sistema de gestión de lacalidad y de cualquier necesidad demejora, y

0

El gerente es el encargado dedireccionar la calidad así que la altadirección siempre esta al tanto de loscambios.

c) asegurarse de que se promueva la tomade conciencia de los requisitos del clienteen todos los niveles de la organización.

0

Al se el gerente quien tiene contactodirecto con el cliente este se encarga detransmitir personalmente los requisitosde los clientes a los trabajadores.

5.5.3 Comunicación interna 60%La alta dirección debe asegurarse de quese establecen los procesos decomunicación apropiados dentro de laorganización y de que la comunicación seefectúa considerando la eficacia delsistema de gestión de la calidad.

3

No existen procesos de comunicaciónformales aunque al ser pocos los nivelesde mando tanto la dirección como loscolaboradores se mantienen informadosdel manejo del concepto de calidad.

5.6 Revisión por la dirección 60%5.6.1 Generalidades

La alta dirección debe, a intervalosplanificados, revisar el sistema de gestiónde la calidad de la organización, paraasegurarse de su conveniencia,adecuación y eficacia continuas. Larevisión debe incluir la evaluación de lasoportunidades de mejora y la necesidad deefectuar cambios en el sistema de gestiónde la calidad, incluyendo la política de lacalidad y los objetivos de la calidad.

3

Al no existir un SGC formal, cada nuevopedido se realizan revisiones a laplanificación basados en experienciasanteriores.

5.6.2 Información para la revisión 23%La información de entrada para la revisiónpor la dirección debe incluira) resultados de auditorías, 0

b) retroalimentación del cliente. 0Se tienen encuenta los comentariosrealizados por los clientes, pero no selleva registro de ello.

c) desempeño de los procesos yconformidad del producto, 5

Se validan los materiales previamenteusados además de considerar losinconvenientes ocurridos conanterioridad.

d) estado de las acciones correctivas ypreventivas, 0 No existen acciones correctivas y

preventivas formalese) acciones de seguimiento de revisionespor la dirección previas, 0 No existe registro de revisiones previas

f) cambios que podrían afectar al sistemade gestión de la calidad, y 0

No se lleva registro de cambios y deperjuicios o beneficios por causa deestos mismos.

g) recomendaciones para la mejora. 3Las recomendaciones o sugerencias sontenidas en cuenta y evaluadas por ladirección una vez son comunicadas.

5.6.3 Resultados de la revisión 0%Los resultados de la revisión por ladirección deben incluir todas las decisionesy acciones relacionadas cona) la mejora de la eficacia del sistema degestión de la calidad y sus procesos, 0 Al no existir un SGC no se lleva registro

de las mejoras en la calidad.

b) la mejora del producto e relación con losrequisitos del cliente, y 0

Además de la existencia física de laevolución de los productos no se llevamas registro de sus mejoras.

c) las necesidades de recursos. 0

Se ha logrado determinar que lautilización de los mejores materialesmejoran el desempeño en los procesosademás del producto en sí mismo.

6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS 38% Comentarios

6.1 Provisión de recursos 50%La organización debe determinar yproporcionar los recursos necesarios paraa) implementar y mantener el sistema degestión de la calidad y mejorarcontinuamente su eficacia, y

0 No existe SGC formalmente constituido.

b) aumentar la satisfacción del clientemediante el cumplimiento de susrequisitos.

5

Los requisitos del cliente son tomados encuenta y llevados al punto máximo de larelación beneficio costo establecida porproducto.

6.2 Recursos humanos 33%6.2.1 Generalidades 0%

El personal que realice trabajos queafecten a la calidad del producto debe sercompetente con base en la educación,formación, habilidades y experienciaapropiadas.

0

No existe un manual de descripción decargos que determine con exactitud laeducación, formación, habilidades yexperiencia apropiadas además decontar únicamente con el concepto de ladirección.

6.2.2 Competencia, toma de conciencia yformación 40%

La organización debea) determinar la competencia necesariapara el personal que realiza trabajos queafectan a la calidad del producto,

3La competencia esta casi únicamentedeterminada por la antigüedad en laempresa.

b) proporcionar formación o tomar otrasacciones para satisfacer dichasnecesidades,

3

La capacitación se ofrece únicamente encondiciones de necesidad bien sea porrecibir a una nueva persona o por laadquisición de nueva maquinaria mas nopor ser un objetivo previamenteplanteado.

c) evaluar la eficacia de las accionestomadas,d) asegurarse de que su personal esconsciente de la pertinencia e importanciade sus actividades y de cómo contribuyenal logro de los objetivos de la calidad, y

4

La dirección informa constantemente lasmetas de calidad por pedido aunque lapolítica y objetivos no existanformalmente.

e) mantener los registros apropiados de laeducación, formación, habilidades yexperiencia (véase 4.2.4).

0No se llevan registros de la educación,formación, habilidades y experiencia delos colaboradores.

6.3 Infraestructura 67%La organización debe determinar,proporcionar y mantener la infraestructuranecesaria para lograr la conformidad conlos requisitos del producto. Lainfraestructura incluye, cuando sea

La empresa se encuentra comprometidacon las mejoras en edificios, equipos yprocesos para ofrecer el mejor ambientede trabajo y producto posible.

aplicablea) edificios, espacio de trabajo y serviciosasociados, 5

b) equipo para los procesos, (tantohardware como software), y 5

c) servicios de apoyo tales (comotransporte o comunicación). 0

6.4 Ambiente de trabajo 60%La organización debe determinar ygestionar el ambiente de trabajo necesariopara lograr la conformidad con losrequisitos del producto.

3La empresa cuenta una política de saludocupacional pero no con una deseguridad industrial formal.

7 REALIZACION DEL PRODUCTO 60% Comentarios

7.1 Planificación de la realización delproducto 25%

La organización debe planificar ydesarrollar los procesos necesarios para larealización del producto. La planificaciónde la realización del producto debe sercoherente con los requisitos de los otrosprocesos del sistema de gestión de lacalidad (véase 4.1).Durante la planificación de la realizacióndel producto, la organización deberádeterminar, cuando sea apropiado, losiguiente

a) los objetivos de la calidad y losrequisitos para el producto; 0

No existen objetivos de calidadformalmente definidos para cadaproducto

b) la necesidad de establecer procesos,documentos y de proporcionar recursosespecíficos para el producto;

0 Existen proceso conocidos pero nodocuemntados para cada producto.

c) las actividades requeridas deverificación, validación, seguimiento,inspección y ensayo/prueba específicaspara el producto así como los criterios parala aceptación del mismo;

3Cada actividad en el proceso productivolleva una revisión previa al inicio de laactividad misma.

d) los registros que sean necesarios paraproporcionar evidencia de que losprocesos de realización y el productoresultante cumplen los requisitos (véase4,2,4).

2 No se llevan a cabo registros salvo unavez se da por finalizado el pedido.

El resultado de esta planificación debepresentarse de forma adecuada para la

metodología de operación de laorganización.

7.2 Procesos relacionados con el cliente 90%

7.2.1 Determinación de los requisitosrelacionados con el producto 90%

La organización debe determinara) los requisitos especificados por elcliente, incluyendo los requisitos para lasactividades de entrega y las posteriores ala misma,

5Los requisitos son plasmados desde elinicio del proceso en un formato dondese especifican los requisitos del cliente.

b) los requisitos no establecidos por elcliente pero necesarios para el usoespecificado o para el uso previsto, cuandosea conocido,

5 Los requisitos no establecidos sondeterminados en la orden de producción.

c) los requisitos legales y reglamentariosrelacionados con el producto, y 3

d) cualquier requisito adicionaldeterminado por la organización. 5

Todos los detalles no mencionados por elcliente son consultados por parte de ladirección con el cliente mismo.

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionadoscon el producto 80%

La organización debe revisar los requisitosrelacionados con el producto. Esta revisióndebe efectuarse antes de que laorganización se comprometa aproporcionar un producto al cliente (porejemplo envío de ofertas, aceptación decontratos o pedidos, aceptación decambios en los contratos o pedidos), ydebe asegurar de que:

a) están definidos los requisitos delproducto, 4

Cada producto tiene definido un procesode producción además de unosrequerimientos de materiales aunque nodocumentado.

b) están resueltas las diferenciasexistentes entre los requisitos del contratoo pedido y los expresados previamente, y

4

Cada producto antes de empezar suproceso de producción es sometido a uncomún acuerdo de acuerdo a diferentesparáemtros preestablecidos emtre ladirección y el cliente.

c) la organización tiene la capacidad paracumplir con los requisitos definidos. 4

Si no se llega a un acuerdo con el clientey no se cuenta con la capacidad sesomete a un estudio y dada unarespuesta no favorable se hace casoomiso al pedido.

Deben mantenerse registros de losresultados de la revisión y de las accionesoriginadas por la misma (véase 4.2.4).

Cuando el cliente no proporcione unadeclaración documentada de los requisitos,la organización debe confirmar losrequisitos del cliente antes de laaceptación.Cuando se cambien los requisitos delproducto, la organización debe asegurarsede que la documentación pertinente seamodificada y de que el personalcorrespondiente sea consciente de losrequisitos modificados.

7.2.3 Comunicación con el cliente 100%La organización debe determinar eimplementar disposiciones eficaces para lacomunicación con los clientes, relativas a:

a) la información sobre el producto, 5

Existe un formato de recepción depedidos que sirve de guía para evitardiferentes interpretaciones en lospedidos.

b) las consultas, contratos o atención depedidos, incluyendo las modificaciones, y 5

El formato antes mencionado sediligencia de nuevo para anular unoanterior fallido y continuar el proceso.

c) la retroalimentación del cliente,incluyendo sus quejas. 5

Todas las quejas son atendidas, pero noson registradas y almacenadas y se tienea disposición del cliente la página webpara brindarle información sobre laempresa, productos y buzón de quejas yreclamos.

7.3 Diseño y desarrollo. 49%7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo 73%

La organización debe planificar y controlarel diseño y desarrollo del producto.Durante la planificación del diseño ydesarrollo la organización debe determinar

a) las etapas del diseño y desarrollo, 3 Las etapas del proceso de diseño estandeterminadas pero no documentadas.

b) la revisión, verificación y validación,apropiadas para cada etapa del diseño ydesarrollo, y

5

La revisión, verificación y validación sellevan a cabo entre el cliente, eldiseñador y la dirección hasta que elcliente se encuentra satisfecho aunqueno se lleva registro de esto.

c) las responsabilidades y autoridades parael diseño y desarrollo. 3

Las responsabilidades y autoridades seconocen pero no estan formalizadas enuna descripción de cargos.

La organización debe gestionar lasinterfaces entre los diferentes gruposinvolucrados en el diseño y desarrollo paraasegurarse de una comunicación eficaz y

una clara asignación de responsabilidades.Los resultados de la planificación debenactualizarse, según sea apropiado, amedida que progresa el diseño ydesarrollo.

7.3.2 Elementos de entrada para el diseño ydesarrollo 60%

Deben determinarse los elementos deentrada relacionados con los requisitos delproducto y mantenerse registros (véase4.2.4). Estos elementos de entrada debenincluir

a) los requisitos funcionales y dedesempeño, 3

Estos requisitos son informados en elmomento de la realización del pedido yse registra en el formato de pedido.

b) los requisitos legales y reglamentariosaplicables; 1

c) la información proveniente de diseñosprevios similares, cuando sea aplicable, y 4

Los archivos de diseño y placas deimpresión son almacenados para usosposteriores.

d) cualquier otro requisito esencial para eldiseño y desarrollo. 4

Los requisitos adicionales sonconsultados y puestos en consideraciónantes de realizar la orden de producción.

Estos elementos deben revisarse paraverificar su adecuación. Los requisitosdeben estar completos, sin ambigüedadesy no deben ser contradictorios.

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo 20%Los resultados del diseño y desarrollodeben proporcionarse de tal manera quepermitan la verificación respecto a loselementos de entrada para el diseño ydesarrollo, y deben aprobarse antes de suliberación.Los resultados del diseño y desarrollodeben

a) cumplir los requisitos de los elementosde entrada para el diseño y desarrollo, 4

Se valida el diseño contra los requisitosdel pedido antes de generar la orden deproducción.

b) proporcionar información apropiada parala compra, la producción y la prestación delservicio,c) contener o hacer referencia a loscriterios de aceptación del producto, yd) especificar las características delproducto que son esenciales para el usoseguro y correcto.

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo 80%

En las etapas adecuadas, deben realizarserevisiones sistemáticas del diseño ydesarrollo de acuerdo con lo planificado(véase 7.3.1)a) evaluar la capacidad de los resultadosde diseño y desarrollo para cumplir losrequisitos, e

3 Los resultados se validan con el clienteantes de generar la orden de producción.

b) identificar cualquier problema y proponerlas acciones necesarias. 5

El proceso de diseño lleva a concertarsoluciones a problemas hasta que elcliente apruebe el resultado.

Los participantes en dichas revisionesdeben incluir representantes de lasfunciones relacionadas con la(s) etapa(s)de diseño y desarrollo que se está(n)revisando. Deben mantenerse registros delos resultados de las revisiones y decualquier acción necesaria (véase 4.2.4).

7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo 0%Se debe realizar la verificación, de acuerdocon lo planificado (véase 7.3.1), paraasegurarse de que los resultados deldiseño y desarrollo cumplen los requisitosde los elementos de entrada del diseño ydesarrollo. Deben mantenerse registros delos resultados de la verificación y decualquier acción que sea necesaria (véase4.2.4).

0No se lleva registro de la verificación nide las acciones que sean necesariascomo correcciones.

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo 60%Se debe realizar la validación del diseño ydesarrollo de acuerdo con lo planificado(véase 7.3.1) para asegurarse de que elproducto resultante es capaz de satisfacerlos requisitos para su aplicaciónespecificada o uso previsto, cuando seaconocido. Siempre que sea factible, lavalidación debe completarse antes de laentrega o implementación del producto.Deben mantenerse registros de losresultados de la validación y de cualquieracción que sea necesaria (véase 4.2.4)

3Se realiza una verificación con una ordende salida cotejando la orden de pedido yel producto resultante.

7.3.7 Control de los cambios del diseño ydesarrollo 20%

Los cambios del diseño y desarrollo debenidentificarse y deben mantenerse registros.Los cambios deben revisarse, verificarse yvalidarse, según sea apropiado, yaprobarse antes de su implementación. Larevisión de los cambios del diseño ydesarrollo debe incluir la evaluación delefecto de los cambios en las partesconstitutivas y en el producto ya entregado.

1 No se mantienen registros de loscambios hechos durante el proceso

Deben mantenerse registros de losresultados de la revisión de los cambios yde cualquier acción que sea necesaria(véase 4.2.4)

7.4 Compras 24%7.4.1 Proceso de compras 60%

La organización debe asegurarse de que elproducto adquirido cumple los requisitos decompra especificados. El tipo y alcance delcontrol aplicado al proveedor y al productoadquirido debe depender del impacto delproducto adquirido en la posteriorrealización del producto o sobre elproducto final.

3No se lleva registro de las anomalíaspresentadas con los materialescomprados en alguna ocasión.

La organización debe evaluar y seleccionarlos proveedores en función de sucapacidad para suministrar productos deacuerdo con los requisitos de laorganización. Deben establecerse loscriterios para la selección, la evaluación yla re-evaluación. Deben mantenerse losregistros de los resultados de lasevaluaciones y de cualquier acciónnecesaria que se derive de las mismas(véase 4.2.4)

7.4.2 Información de las compras 0%La información de las compras debedescribir el producto a comprar,incluyendo, cuando sea apropiadoa) requisitos para la aprobación delproducto, procedimientos, procesos yequipos,

0 No hay registro de los requisitos para lascompras

b) requisitos para la calificación delpersonal, y 0

c) requisitos del sistema de gestión de lacalidad. 0 No hay registro de los requisitos para el

SGC respecto a las compras.La organización debe asegurarse de laadecuación de los requisitos de compraespecificados antes de comunicárselos al

proveedor.

7.4.3 Verificación de los productoscomprados 60%

La organización debe establecer eimplementar la inspección u otrasactividades necesarias para asegurarse deque el producto comprado cumple losrequisitos de compra especificados.

3Los productos comprados son siempreexaminados pero no se lleva registro deeste proceso.

Cuando la organización o su clientequieran llevar a cabo la verificación en lasinstalaciones del proveedor, laorganización debe establecer en lainformación de compra las disposicionespara la verificación pretendida y el métodopara la liberación del producto.

7.5 Producción y prestación del servicio 53%

7.5.1 Control de la producción y prestacióndel servicio 47%

La organización debe planificar y llevar acabo la producción y la prestación delservicio bajo condiciones controladas. Lascondiciones controladas deben incluir,cuando sea aplicablea) la disponibilidad de información quedescriba las características del producto, 0 No existe documentación sobre los

productos.

b) la disponibilidad de instrucciones detrabajo, cuando sea necesario, 3

Las instrucciones de trabajo son dadasúnicamente de forma oral salvo loexpresado en la orden de produccción.

c) el uso del equipo apropiado, 5

La empresa siempre se encuentra en labusqueda de la tecnología masapropiada para la realización de losdiferentes productos.

d) la disponibilidad y uso de dispositivos deseguimiento y medición, 0

e) la implementación del seguimiento y dela medición, y 3

El seguimiento y la medición la llevan aacabo los mismos colaboradores antesde dar inicio a sus actividadesindividales.

f) la implementación de actividades deliberación, entrega y posteriores a laentrega.

3

No estan establecidas actividadesformales posteriores a la entrega salvoquejas o reclamos que lleganeventualmente.

7.5.2Validación de los procesos de laproducción y de la prestación delservicio.

N/A

La organización debe validar aquellosprocesos de producción y de prestación delservicio donde los productos resultantes nopuedan verificarse mediante actividades deseguimiento o medición posteriores. Estoincluye a cualquier proceso en el que lasdeficiencias se hagan aparentesúnicamente después de que el productoesté siendo utilizado o se haya prestado elservicio. La validación debe demostrar lacapacidad de estos procesos para alcanzarlos resultados planificados.La organización debe establecer lasdisposiciones para estos procesos,incluyendo, cuando sea aplicable

a) los criterios definidos para la revisión yaprobación de los procesos, N/A

No existe criterios formales para revisiónde procesos salvo cuando ocurre algunsuceso inesperado.

b) la aprobación de equipos y calificacióndel personal, N/A

No hay criterio diferente a la antigüedaden la empresa para que un colaboradordesempeñe alguna actividad.

c) el uso de métodos y procedimientosespecíficos, N/A No existen métodos y procedimientos

específicos formalmente creados.d) los requisitos de los registros (véase4.2.4), y N/A

e) la revalidación. N/A

7.5.3 Identificación y trazabilidad 60%Cuando sea apropiado, la organizacióndebe identificar el producto por mediosapropiados a través de toda la realizacióndel producto.

La organización debe identificar el estadodel producto con respecto a los requisitosde seguimiento y medición.

3

No existen procedimientos deseguimiento y medición salvo laverificación manual por parte de cadacolaborador en su tarea específica delestado del producto.

Cuando la trazabilidad sea un requisito, laorganización debe controlar y registrar laidentificación única del producto (véase4.2.4).

7.5.4 Propiedad del cliente 60%La organización debe cuidar los bienes queson propiedad del cliente mientras esténbajo el control de la organización o esténsiendo utilizados por la misma.

La organización debe identificar, verificar,proteger y salvaguardar los bienes que sonpropiedad del cliente suministrados para suutilización o incorporación dentro delproducto. Cualquier bien que seapropiedad del cliente que se pierda,deteriore o que de algún otro modo seconsidere inadecuado para su uso debeser registrado (véase 4.2.4) y comunicadoal cliente.

3 No existe control formal sobre lapropiedad del cliente.

NOTA: La propiedad del cliente puedeincluir la propiedad intelectual.

7.5.5 Preservación del producto 80%La organización debe preservar laconformidad del producto durante elproceso interno y la entrega al destinoprevisto. Esta preservación debe incluir laidentificación, manipulación, embalaje,almacenamiento y protección. Lapreservación debe aplicarse también, a laspartes constitutivas de un producto.

4

La organización cuenta con unprocedimiento que garantiza el buenestado del pedido antes de realizar elenvío

7,6 Control de los dispositivos deseguimiento y medición 72%

La organización debe determinar elseguimiento y la medición a realizar, y losdispositivos de medición y seguimientonecesarios para proporcionar la evidenciade la conformidad del producto con losrequisitos determinados (véase 7.2.1).La organización debe establecer procesospara asegurarse de que el seguimiento ymedición pueden realizarse y se realizande una manera coherente con losrequisitos de seguimiento y medición.

No existen equipos de medición querequieran calibrarse

Cuando sea necesario asegurarse de lavalidez de los resultados, el equipo demedición debea) calibrarse o verificarse a intervalosespecificados o antes de su utilización,comparado con patrones de medicióntrazables a patrones de medición nacionalo internacional; cuando no existan talespatrones debe registrarse la base utilizadapara la calibración o la verificación,

5

Los equipos de medición se encuentranal interior de las máquinas mismas yestos son calibrados con cada revisiónpreventida programada.

b) ajustarse o reajustarse según seanecesario, 5

Los ajustes son realizados según laopinión de los técnicos especializados enel manejo de los equipos.

c) identificarse para poder determinar elestado de calibración, 3

d) protegerse contra ajustes que pudieraninvalidar el resultado de la medición, 5

Le es prohibido a los colaboradores quemanipulan los equipos realizarmodificaciones en el setup de losmismos, el cual solo puede ser realizadopor un tecnico.

e) protegerse contra los daños y eldeterioro durante la manipulación, elmantenimiento y el almacenamiento.

0

Además, la organización debe evaluar yregistrar la validez de los resultados de lasmediciones anteriores cuando se detecteque el equipo no está conforme con losrequisitos. La organización debe tomar lasacciones apropiadas sobre el equipo ysobre cualquier producto afectado. Debenmantenerse registros de los resultados dela calibración y la verificación (véase 4.2.4).Debe confirmarse la capacidad de losprogramas informáticos para satisfacer suaplicación revista cuando éstos se utilicenen las actividades de seguimiento ymedición de los requisitos especificados.Esto debe llevarse a cabo antes de iniciarsu utilización y confirmarse de nuevocuando sea necesario.

8 MEDICION, ANÁLISIS Y MEJORA 30% Comentarios

8,1 Generalidades 20%La organización debe planificar eimplementar los procesos de seguimiento,medición, análisis y mejora necesariosparaa) demostrar la conformidad del producto, 3b) asegurarse de la conformidad delsistema de gestión de la calidad, y 0

c) mejorar continuamente la eficacia delsistema de gestión de la calidad. 0

Esto debe comprender la determinación delos métodos aplicables, incluyendo lastécnicas estadísticas, y el alcance de suutilización.

8,2 Seguimiento y medición 0%8,2,1 Satisfacción del cliente 0%

Como una de las medidas del desempeñodel sistema de gestión de la calidad, laorganización debe realizar el seguimientode la información relativa a la percepcióndel cliente con respecto al cumplimiento desus requisitos por parte de la organización.Deben determinarse los métodos paraobtener y utilizar dicha información.

0No existe un método formal deretroalimentación de la percepción delcliente.

8,2,2 Auditoria interna 0%La organización debe llevar a cabo aintervalos planificados auditorias internaspara determinar sí el sistema de gestión dela calidada) es conforme con las disposicionesplanificadas (véase 7.1), con los requisitosde esta Norma Internacional y con losrequisitos del sistema de gestión de lacalidad establecidos por la organización, y

0

b) se ha implementado y se mantiene demanera eficaz. 0

Se debe planificar un programa deauditorias tomando en consideración elestado y la importancia de los procesos ylas áreas a auditar, así como losresultados de auditorias previas. Se debendefinir los criterios de auditorias, el alcancede la misma, su frecuencia y metodología.La selección de los auditores y larealización de las auditorias debenasegurar la objetividad e imparcialidad delproceso de auditoria. Los auditores nodeben auditar su propio trabajo.Deben definirse, en un procedimientodocumentado, las responsabilidades yrequisitos para la planificación y larealización de auditorias, para informar delos resultados y para mantener losregistros (véase 4.2.4)La dirección responsable del área que estásiendo auditada debe asegurarse de quese toman acciones sin demora injustificadapara eliminar las no conformidadesdetectadas y sus causas. Las actividadesde seguimiento deben incluir la verificaciónde las acciones tomadas y el informe delos resultados de la verificación (véase8.5.2)

8,2,3 Seguimiento y medición de losprocesos 0%

La organización debe aplicar métodosapropiados para el seguimiento, y cuandosea aplicable, la medición de los procesosdel sistema de gestión de la calidad. Estosmétodos deben demostrar la capacidad delos procesos para alcanzar los resultadosplanificados. Cuando no se alcancen losresultados planificados, deben llevarse acabo correcciones y acciones correctivas,según sea conveniente, para asegurarsede la conformidad del producto.

0

no existen métodos formales deseguimiento a los procesos que permitanrealizar un seguimiento el cual puedamostrar la capacidad de los mismos yposibles defectos.

8,2,4 Seguimiento y medición del producto 0%La organización debe medir y hacer unseguimiento de las características delproducto para verificar que se cumplen losrequisitos del mismo. Esto debe realizarseen las etapas apropiadas del proceso derealización del producto de acuerdo con lasdisposiciones planificadas (véase 7.1)

0No existe un control formal que evidenciela conformidad para la liberación delpedido.

Debe mantenerse evidencia de laconformidad con los criterios deaceptación.Los registros deben indicar la(s)persona(s) que autorizan la liberación delproducto (véase 4.2.4).La liberación del producto y la prestacióndel servicio no deben llevarse a cabo hastaque se hayan completadosatisfactoriamente las disposicionesplanificadas (véase 7.1), a menos quesean aprobados de otra manera por unaautoridad pertinente y, cuandocorresponda, por el cliente.

8,3 Control del producto no conforme 40%La organización debe asegurarse de que elproducto que no sea conforme con losrequisitos, se identifica y controla paraprevenir su uso o entrega no intencional.Los controles, las responsabilidades yautoridades relacionadas con eltratamiento del producto no conformedeben estar definidos en un procedimientodocumentado.La organización debe tratar los productosno conformes mediante una o más de lassiguientes maneras

a) tomando acciones para eliminar la noconformidad detectada; 3

Las no conformidades son reportadasinmediatamente a la dirección y aunquees un proceso no documentado, se

llevan a cabo las acciones necesarias.b) autorizando su uso, liberación oaceptación bajo concesión por unaautoridad pertinente y, cuando seaaplicable, por el cliente;

3

La comercialización de producto noconforme se pacta desde el principioentre las partes y se llega a un acuerdode precios y cantidades.

c) tomando acciones para impedir su uso oaplicación originalmente previsto. Se debenmantener registros (véase 4.2.4) de lanaturaleza de las no conformidades y decualquier acción tomada posteriormente,incluyendo las concesiones que se hayanobtenido.

0 No existe registro de la naturaleza de lasno conformidades.

Cuando se corrige un producto noconforme, debe someterse a nuevaverificación para demostrar su conformidadcon los requisitos.Cuando se detecta un producto noconforme después de la entrega o cuandoha comenzado su uso, la organizacióndebe tomar las acciones apropiadasrespecto a los efectos, o efectospotenciales, de la noconformidad.

8,4 Análisis de datos 0%La organización debe determinar, recopilary analizar los datos apropiados parademostrar la idoneidad y la eficacia delsistema de gestión de la calidad y paraevaluar dónde puede realizarse la mejoracontinua de la eficacia del sistema degestión de la calidad. Esto debe incluir losdatos generados del resultado delseguimiento y medición y de cualesquieraotras fuentes pertinentes.El análisis de datos debe proporcionarinformación sobre

a) la satisfacción del cliente (véase 8.2.1) 0No existen registros de la opinión delcliente salvo quejas o reclamos que noson documentados.

b) la conformidad con los requisitos delproducto (véase 7.2.1) 0 No existe registro formal de conformidad

de producto.c) las características y tendencias de losprocesos y de los productos, incluyendo lasoportunidades para llevar a cabo accionespreventivas, y

No existe registro de la tendencia de losproceso y sus modificaciones.

d) los proveedores. 0 No existe registro formal del desempeñode los proveedores.

8,5 Mejora 53%8,5,1 Mejora continua 0%

La organización debe mejorarcontinuamente la eficacia del sistema degestión de la calidad mediante el uso de lapolítica de la calidad, los objetivos de lacalidad, los resultados de las auditorias, elanálisis de datos, las acciones correctivasy preventivas y la revisión por la dirección.

0

No existe política ni objetivos de lacalidad formalmente estipulados ademásde análisis de datos, acciones correctivasy preventivas.

8,5,2 Acción correctiva 60%La organización debe tomar acciones paraeliminar la causa de no conformidades conobjeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Lasacciones correctivas deben ser apropiadasa los efectos de las no conformidadesencontradas.Debe establecerse un procedimientodocumentado para definir los requisitospara

a) revisar las no conformidades(incluyendo las quejas de los clientes); 5

Las no conformidades en los productos oen el desarrollo de los proceso sonsiempre revisadas.

b) determinar las causas de las noconformidades; 5

c) evaluar la necesidad de adoptaracciones para asegurarse de que las noconformidades no vuelven a ocurrir;d) determinar e implementar las accionesnecesarias; 5

e) registrar los resultados de las accionestomadas (véase 4.2.4), y 0 Los resultados de las acciones

correctivas no son registrados.

f) revisar las acciones correctivas tomadas. 3Eventualmente se revisan las accionestomadas en el pasado, pero esta revisiónno es registrada.

8,5,3 Acción preventiva 56%La organización debe determinar accionespara eliminar las causas de noconformidades potenciales para prevenirsu ocurrencia. Las acciones preventivasdeben ser apropiadas a los efectos de losproblemas potenciales.Debe establecerse un procedimientodocumentado para definir los requisitosparaa) determinar las no conformidadespotenciales y sus causas, 5

b) evaluar la necesidad de actuar paraprevenir la ocurrencia de noconformidades,

3

c) determinar e implementar las accionesnecesarias; 3

d) registrar los resultados de las accionestomadas (véase 4.2.4), y 0

Al no existir un registro formal de laposible acción preventiva aveces estasse pasan por alto o se olvidan.

e) revisar las acciones preventivastomadas. 3

Eventualmente se revisan las accionestomadas en el pasado, pero esta revisiónno es registrada.

Anexo 2: Manual de Calidad

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCION

2. ALCANCE

3. EXCLUSIONES

4. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

5. MANUAL DE CALIDAD

ANEXOS

1. INTRODUCCION

El presente manual de calidad es una representación de la estructura del sistemade gestión de calidad de la Editorial Lecat elaborado conforme a los requisitos dela norma NTC-ISO 9001:2000.

El sistema de gestión de calidad está basado en procesos de calidad que tienenpor objetivo principal generar la mayor satisfacción de los clientes por medio deproductos de excelente calidad para sus necesidades específicas.

El cumplimiento de la norma tiene como objetivo garantizar el cumplimiento deprácticas industriales que proporcionaran una ventaja tanto competitiva comocomparativa en la industria de las impresiones de libros religiosos.

2. ALCANCE

El presente manual aplica a todos los procesos de la Editorial Lecat dandocumplimiento a los requisitos de la norma ISO 9001:2000

3. EXCLUSIONES

En este manual de calidad se excluyen:

El numeral 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de laprestación del servicio debido a que todo los procesos de la empresa estánenfocados a la realización de productos tangibles, la empresa si puedeverificar su calidad y estado a lo largo del proceso y antes de ser enviado alos clientes.

4. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

4.1. Reseña histórica (informativo)

La Editorial Lecat es una mediana empresa con más de 14 años de experienciaen la elaboración de libros religiosos. Ha trabajado incansablemente en lasatisfacción de sus clientes prestándoles el servicio de impresión y realización desus ideas en bien de su vocación religiosa.

El portafolio de productos, innovación, calidad y buenos precios hacen quediariamente crezca como empresa y que más personas se inclinen por susproductos. Tienen como clientes principales al Apostolado Bíblico Católico, apequeños y medianos almacenes que se encargan de su venta y a personasnaturales que se encuentran en el exterior y se encargan de su distribución.

La Editorial LECAT está en compromiso continuo con sus clientes, especializandoa más empleados en cargos específicos para así poder brindarle una mayorcalidad a los clientes en sus pedidos. La tecnología también hace parteindispensable de dicho avance ya que Editorial LECAT ha procurado estar a lavanguardia en cuanto a procesos de fabricación se refiere.

4.2. Planeación estratégica

4.2.1 MISIÓN (informativo)

NUESTRA MISIÓN DENTRO DE UN MARCO REGIDO POR LA CALIDADY LA EXCELENCIA ES:

Transformar nuestras capacidades y potencialidades originando unaempresa viva que va hacia delante de manera continua, para convertirsesin tardanza y duda alguna en la referencia mundial en el campo de librosreligiosos. Satisfacemos así las necesidades de nuestros clientes yofrecemos productos y servicios con un índice óptimo de calidad, que nospermite prosperar como equipo humano para servir a la comunidadreligiosa y así contribuir al desarrollo del país por ser una empresa 100%colombiana.

4.2.3 Visión (informativo)

Seremos una editorial modelo, autosuficiente, innovadora, creadora y conun óptimo índice de calidad, reconocida por sus altos estándares dedesempeño que genere confianza a nuestros clientes dentro de parámetrosde excelencia y transparencia.

Todos nuestros trabajos y pedidos llevarán un sello de calidad ycompromiso con nuestros clientes actuales y futuros brindándoles unservicio óptimo con responsabilidad.

4.2.4 Organigrama

Gerente General

Jefe de Personal

Contador

Área Comercial Área Diseño Área de Producción Almacenaje y Despacho Servicios Generales

Recepcionista Diseñador

FotomecánicoSecretaria

Cortador

Plegador

Prensista

Encuadernador

Almacenista

Mensajero

Aseador

Celador

4.3 Concepto de calidad LECAT:

La editorial LECAT, tiene como fin satisfacer a sus clientes no con precios,sino con calidad y cumplimiento. Para esto ellos manejan un controlcontinuo en la elaboración del producto, es decir que finalizada cada unade las operaciones del proceso productivo, se lleva a cabo una supervisión,de que el producto en proceso, esta acorde con los parámetrosestablecidos.

Para esto se tiene en cuenta el tipo de cliente, y el tipo de producto. Esto sedebe a que hay productos donde las especificaciones son más rigurosas yno hay cabida a tolerancias donde el producto se pueda salir de loestablecido.

4.4 Política de calidad

La editorial LECAT, consciente de que hay que estar evolucionando paraincursionar en el mercado, y que una de las formas mas prácticas dehacerlo es destacarse por su calidad, tiene el compromiso de elaborarproductos que cumplan con los requerimientos de los clientes parasatisfacer sus necesidades, sin dejar de lado, el incremento de laproductividad, la disminución de costos, y la necesidad de mantener unambiente limpio de trabajo y colaborar con el medio ambiente. Ademaexiste un compromiso constante de mejorar la eficacia del sistema degestión de calidad retroalimentándose de sus propios colabores los cualesse espera sean los primeros clientes, además de los demás clientes y losconsumidores finales de todos y cada uno de los productos que resultan delos proceso de la empresa buscando siempre llegar a satisfacercompletamente las necesidades de los clientes.

LECAT produce productos que pueden ser completamente verificadosantes de ser entregados al cliente y en consecuencia antes que seanutilizados por el consumidor final, razón por la cual en la realización delmanual de calidad no se ha de tener en cuenta el numeral 7.5.2 no cualconstituye una exclusión debido a la naturaleza propia de los productos deLECAT.

4.5. Objetivos de calidad

Con el fin de dar cumplimiento a la política de calidad establecida, seplantean a continuación los siguientes objetivos:

Medir el nivel de contra tiempos que se presentan en el proceso deproducción, para buscar optimizar las operaciones y alcanzar limitesmínimos que permitan disminuir el porcentaje de incremento en laproducción.

Valorar el nivel de satisfacción de los clientes, para de esta maneraimplementar soluciones que permitan estar en el nivel superior decumplimiento para los mismos.

Realizar capacitaciones esporádicas a los operarios para que estosincrementen su conocimiento y nivel de operación, para que se veareflejado en la calidad del producto terminado.

Medir el cumplimiento de requisitos legales, ambientales y de seguridadindustrial, con el fin de que esto permita que la elaboración de losproductos sea la adecuada y no se vea castigada por falta del cumplimientode los requisitos.

Adquirir nuevas tecnologías que permitan estar a la vanguardia en laelaboración de los productos, y que a su vez minimicen las posibles fallasen el cumplimiento de los requerimientos establecidos en la producción.

Realizar rotaciones esporádicas, para que la mayor parte del personal esteempapado con el proceso productivo, y que a su vez no se convierta enlabores monótonas y rutinarias, para que estén siempre atentos a lacorrecta elaboración del producto.

Innovar con nuevos conceptos que atraigan la atención de los clientes,manteniendo siempre la calidad como prioridad.

5. MANUAL DE CALIDAD

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1. Requisitos Generales

La identificación de los procesos, su interacción y secuencia necesariospara el SGC de Lecat se encuentra en el mapa de procesos (ver anexo1) junto con la caracterización de procesos de la empresa (ver anexo10).

La empresa cuenta con indicadores de producción para medir, analizary de esta manera determinar el nivel de calidad de los productosademás de contar con inspecciones de calidad en las operacionescríticas del proceso.

La empresa hace seguimiento continuo de las propuestas que sonsugeridas para la mejora de procesos que se implementan paragarantizar la consecución de los resultados esperados.

4.2. Requisitos de la documentación

4.2.1. Generalidades

La documentación del SGC la empresa incluye objetivos y política decalidad, manual de calidad, todos los procedimientos documentados yregistros requeridos en la norma y documentos para asegurarse de unaeficaz planificación, operación y control de sus procesos.

4.2.2. Manual de la calidad

La Editorial Lecat establece y se asegura de comunicar este manual decalidad para la administración del SGC por medio de capacitaciones einducciones preparadas hacia él.

4.2.3. Control de los documentos

La empresa cuenta con un procedimiento para el control de documentos deorigen interno (ver anexo 2) y un procedimiento de control de documentosde origen externo (ver anexo3) que le permite lograr un buenfuncionamiento del SGC, además de un procedimiento para la elaboraciónde documentos (ver anexo 4).

El procedimiento corresponde al primer procedimiento mandatario de lanorma es el SGCM-02-00 para control de documentos de origen interno, elSGCM-03-00 para control de documentos de origen externo y SGCM-02-02para la elaboración de documentos.

4.2.4. Control de los registros

La empresa cuenta con un procedimiento para el control de registros que lepermite dirigir la empresa de manera eficiente (ver anexo 5).

El procedimiento para el control de registros garantiza que éstospermanecen legibles, fácilmente identificables y recuperables enconformidad a la norma ISO 9000.

El procedimiento corresponde al segundo procedimiento mandatario de lanorma con el código SGCM-03-00.

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

5.1. Compromiso de la dirección

El compromiso de la gerencia con el desarrollo e implementación del SGCse evidencia con la comunicación de la política de calidad y elestablecimiento de objetivos de calidad, llevando a cabo revisionesperiódicas y comunicaciones tanto con los empleados como con la altadirección de los resultados de estas revisiones y la importancia desatisfacer los requisitos del cliente. Esto se hace por medio de reuniones ycarteleras informativas.Finalmente, la alta gerencia asegura la disponibilidad de recursos para estepropósito según el numeral 6 de éste manual.

5.2. Enfoque al cliente

La Editorial Lecat se asegura hacer explicitas el cliente toda la informaciónde la forma como se llevan a cabo sus pedidos de manera que este últimoentienda, valide estos aspectos para garantizar su satisfacción además deretroalimentar sobre aspectos a mejorar cuando sea necesario estandosiempre presta a cualquier tipo de queja o reclamo por cualquier medio oral,físico o por medio de la página web en la cual se puede tener contacto conla empresa a cualquier hora y desde cualquier lugar.

La satisfacción del cliente se mide semestralmente conforme alprocedimiento del numeral 8.2.1 de este manual.

5.3. Política de la calidad

La política de calidad de la Editorial Lecat tiene por objetivo ser un soportemas para el correcto funcionamiento de la organización para garantizar elbuen desempeño de todos sus procesos y operaciones en la búsqueda delmejor producto posible para lograr satisfacer las necesidades de losclientes en un marco de mejoramiento continuo. (Ver política de calidadPág. 30)

5.4. Planificación

5.4.1. Objetivos de la calidad

La alta gerencia plantea objetivos de calidad basados en la política decalidad con los cuales se busca implementar, mantener, retroalimentar ymejorar el SGC.

Los objetivos de calidad de la Editorial Lecat son metas individuales queapunten a una meta común que es la política de calidad, además de serlos puntos de partida para evaluar el desempeño del SGC en la medida enque se evidencie su cumplimiento.5.4.2. Planificación del sistema de gestión de calidad

La planificación del SGC se realiza con estricto cuidado para garantizar unempalme con los procesos de la organización y los indicadores y deproductividad.

La planificación está sujeta a las actualizaciones en la norma ISO 9000, enlas normas de la empresa y/o en las leyes locales. Sin embargo, estoscambios no deben afectar la integridad del SGC.

La planificación del SGC es realizada por el representante para la direcciónel cual es responsable por las acciones a tomar para garantizar la mejoracontinua del mismo atendiendo los resultados de las auditorias yplanificando las acciones a seguir y evaluando las acciones correctivas ypreventivas que se hagan presentes.

5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1. Responsabilidad y autoridad

La alta dirección garantiza que todas las personas en la empresa saben loque se espera que hagan y lo que se les permite hacer por medio de losdescripción de cargo donde se especifican sus actividades,responsabilidades y por medio del organigrama deberán seguir la línea demando respectiva.

5.5.2. Representante de la dirección

Debido al tamaño de la empresa, el gerente general ha delegado en el jefede personal toda la responsabilidad del SGC. El jefe de personal deberácapacitarse o estar capacitado para asumir las responsabilidades del SGCdesde su diseño, implementación y mejora.

El representante de la dirección será además el encargado de garantizar laeficacia en la comunicación entre lo que ocurre con el SGC con todo elpersonal de la empresa y viceversa.

5.5.3. Comunicación interna

La gerencia será la encargada de patrocinar procesos y estrategiasdiseñadas por el representante de la dirección que permitan unacomunicación eficiente en todos los niveles de la organización de maneraque cualquier tipo de anomalía en los procesos pueda ser corregidaeficientemente evidenciando el interés de ésta en vincular a todos lostrabajadores con el SGC. Esto se hace por medio de reunionesprogramadas.

5.6. Revisión por la dirección


Una vez implementado el SGC el Representante de la Dirección será elresponsable de programar revisiones semestrales que permitan evidenciarel funcionamiento del SGC contra la realidad vigente del mercado y del paísde manera que se valide la correspondencia del SGC con los aspectosmencionados. La revisión deberá incluir la evaluación de oportunidades demejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema revisando losresultados de auditorias pasadas y registros de acciones correctivas ypreventivas.

5.6.2. Información para la revisión

La información para la revisión esta dada principalmente por la revisión delos documentos del SGC frente a la realidad del momento además de lainformación proveniente de todos los registros existentes, informaciónproveniente de los clientes como quejas, sugerencias y reclamos junto coninformación de la misma naturaleza de los proveedores.

5.6.3. Resultados de la revisión

La actualización del SGC es el resultado de las revisiones realizadasbuscando la mayor eficacia en todos los procesos, un producto que

satisfaga cada vez mas las necesidades del cliente y mejore laadministración de los recursos requeridos.

De los resultados de la revisión se debe llevar registro escrito donde sepueda evidenciar la mejora continua del SGC. El registro de los resultadosde la revisión deberá ser controlado de acuerdo al procedimiento de controlde registros.

6. GESTION DE LOS RECURSOS

6.1. Provisión de recursos

Lecat determina y proporciona los recursos requeridos para mantener ymejorar la calidad de sus productos mediante la asignación de recursosdentro de la planeación anual y con el objetivo de aumentar la satisfacciónde los clientes asegurándose en primera media de que se cumplen acabalidad los procesos y procedimientos descritos en este manual ademásde evidenciar la mejora continua del SGC atendiendo y corrigiendooportunamente las posibles fallas que se presenten para retroalimentarlode estas mismas y garantizando su mejora continua.

6.2. Recursos humanos


La empresa cuenta con personal competente en formación, habilidades yexperiencia dependiendo del cargo que desempeñe dentro de laorganización cuya selección se lleva a cabo basado en la descripción delcargo que ocupa cada persona.

6.2.2. Competencia, toma de conciencia y formación

La alta gerencia identifica los requisitos necesarios que debe cumplir eltrabajador para desempeñar un cargo y en caso de identificar una brechade competencia se deben tomar acciones para satisfacer losrequerimientos como capacitaciones para asegurarse que las personascuentan con el nivel justo para cumplir con las exigencias del cargo.Adicionalmente, se deben mantener los registros de las acciones tomadas,

así como también de la educación, formación, habilidades y experiencia deltrabajador.

Por medio de la descripción de cargos se debe garantizar que losempleados cuentan con las capacidades para cumplir con las exigenciasdescritas y además entienden sus roles dentro de la organización y cómo eldesempeño adecuado de sus funciones contribuye a cumplir los objetivosde calidad.

Toda la información de los empleados deberá ser registrada y controladabajo el procedimiento de control de registros.

6.3. Infraestructura

La empresa cuenta con edificios y espacios de trabajo que le permitenlograr la conformidad con los requisitos del producto que esta controladabajo una política de salud seguridad y medio ambiente, así como tambiénproporciona equipos adecuados para el proceso y servicios decomunicación según las necesidades de la empresa. Esto se mejoro desdeque comenzó el proceso de ampliación de la planta.

6.4. Ambiente de trabajo

La empresa cuenta con una política de salud ocupacional encaminada aminimizar los riesgos. La gerencia se compromete a brindar los elementosde protección personal necesarios para disminuir la probabilidad deocurrencia de un accidente anteponiendo el bienestar de los trabajadoresgarantizando las mejores condiciones que brinden conformidad con losrequisitos del producto.

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1. Planificación de la realización del producto

La empresa planifica y desarrolla procesos para elaboración del productode tal forma que sea coherente con los requisitos de la norma ISO9000:2000.

La planeación de cualquier producto se regirá por el seguimiento de losprocedimientos operativos de los cuales se da una descripción de sunaturaleza y de sus posibilidades.

En caso de ser necesario se podrán realizar modificaciones a estosdocumentos de acuerdo con el procedimiento de control de documentos.

7.2. Procesos relacionados con el cliente

7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto

Lecat determina claramente los requisitos especificados por el cliente, asícomo los no especificados por el cliente pero que son necesarios para elbuen funcionamiento adecuado de todos los productos.

Lecat se compromete a cumplir con los requisitos legales tanto del productocomo del sector al que pertenece la empresa.

7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el producto

La empresa deberá revisar todos los requisitos relacionados con elproducto y mantener registro de estos resultados. En esta revisión laempresa debe determinar si está en capacidad de cumplir con estosrequisitos y debe llevar a cabo acciones correctivas para que el productocumpla con los requisitos.

Todo registro que sea resultado de esta revisión deberá regirse por elprocedimiento de control de documentos.

7.2.3. Comunicación con el cliente

La organización cuenta con medios eficientes de comunicación con elcliente para hacer una retroalimentación que les permita intercambiarinformación sobre el producto y pedidos además de contar con la páginaweb de la empresa por medio de la cual los clientes se pueden mantener altanto de los productos ofrecidos por la empresa y enviar cualquier tipo dequeja o sugerencia.

7.3 DISEÑO Y DESARROLLO

7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo

Lecat planifica y controla el diseño y desarrollo de todos sus productos deacuerdo con el procedimiento operativo de diseño. (Ver anexo 3 del trabajo)

En el proceso de planificación de los productos la empresa tienedeterminadas las diferentes etapas de diseño y desarrollo en las cualeslleva a cabo revisiones, verificaciones y validaciones independientes yapropiadas en cada etapa.

Los resultados de la planificación son actualizados, según sea apropiado, amedida que progresa el diseño y desarrollo por parte del supervisor para ladirección.

7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

Para dar inicio al proceso de diseño se tienen en cuenta todos losrequerimientos del cliente y son validados contra las capacidades reales dela empresa y las especificaciones propias de cada producto en caso dediseños que no se hayan realizado previamente y en caso contrario sevalida con el cliente las posibilidades del producto existente y se acuerdanlas modificaciones necesarias.

Los posibles documentos que ingresen al proceso de diseño provenientesde el exterior de la empresa se deben controlar de acuerdo alprocedimiento de control de documentos externos.

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo

Como resultado del proceso de diseño y desarrollo de los productos deLecat se generan registros que son revisados para verificar el desarrollo delproceso productivo y hacer observaciones de los posibles inconvenientesque se puedan presentar. Todos los registros generados se deberán

controlar bajo el procedimiento de control de registros.

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo

Se realizan revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo dirigidas por elrepresentante de la dirección de acuerdo con lo planificado donde seevalúa la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplirlos requisitos y se buscan problemas ocurridos previamente a la revisión Seguardan los registros de las acciones correctivas y preventivas que seannecesarias.

7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo

La verificación del diseño y desarrollo la realiza el representante de ladirección en conjunto con el gerente general quienes de acuerdo con loplanificado antes de iniciar la revisión fijan objetivos para asegurase que losresultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementosde entrada del diseño y desarrollo.

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo

La validación del diseño y desarrollo la realiza el representante de ladirección en conjunto con el gerente general quienes de acuerdo con loplanificado buscan asegurarse que el producto resultante es capaz desatisfacer necesidades específicas de los clientes en cada pedido

7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo

Los cambios del diseño y desarrollo deberán ser identificados y deberán serregistrados en la caracterización de procesos. Los cambios deberánrevisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, y aprobarse antesde su implementación por parte del representante de la dirección y elgerente general basados en el procedimiento de control de documentos de

origen interno.

7.4. Compras

7.4.1. Proceso de compras

La organización evalúa a los proveedores con criterios previamenteestablecidos por la gerencia y los selecciona dependiendo de la capacidadde estos de suministrar a la empresa con materias primas de alta calidad ya tiempo para cumplir con las necesidades específicas de los clientes. (Veranexo de caracterización de procesos)

7.4.2. Información de las compras

La empresa mantiene registro de todos los pedidos que realiza a susproveedores que deberán ser controlados con el procedimiento de controlde registros.

7.4.3. Verificación de los productos comprados

La empresa tiene funciones y procesos encaminados a verificar que laempresa recibe lo que ordenó en cantidad y calidad para evitarcontratiempos una vez inicia el proceso productivo.

7.5. Producción y prestación del servicio

7.5.1. Control de la producción y de la prestación del servicio

La organización planifica la producción con la ayuda de cronogramas deproducción que le permiten mantener la producción controlada en todomomento de manera que no se sobre exija a los trabajadores y se cumplasiempre al máximo con las necesidades de los clientes.

7.5.3. Identificación y trazabilidad

La empresa utiliza el lote como método de trabajo lo cual le permiteconocer el estado del producto desde el momento en el que se inicia suelaboración hasta que éste sale de la empresa de acuerdo como lo estipulalos procedimientos operativos.

Cualquier mejora que sea implementada deberá regirse por elprocedimiento de control de documentos.

7.5.5. Preservación del producto

Lecat cuenta con procedimientos establecidos para la manipulación delproducto durante todo el proceso, desde que se reciben las materiasprimas hasta el momento en que los productos son despachados.

7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medición

Trimestralmente se calibra y verifica todas sus herramientas de medición yson ajustadas dependiendo de las necesidades y los resultados de dichade verificación. Además la empresa esta comprometida en la protección deestas herramientas contra cualquier daño que se pueda ocasionar durantesu manipulación, mantenimiento y almacenamiento.

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1. Generalidades

La organización planifica procesos de seguimiento encabezados por elrepresentante de la dirección para medir y analizar tanto el proceso como elproducto y de esta manera determinar las mejoras necesarias paramantener el SGC en un estado de mejoramiento continuo.

8.2. Seguimiento y medición

8.2.1. Satisfacción del cliente

Lecat mide el cumplimiento de los requisitos del usuario por medio deencuestas de calificación y evaluación del producto, además registra todotipo de quejas y reclamos físicos, orales y electrónicos a través de la páginaweb de lo cual se deberá llevar registros controlados bajo procedimiento decontrol de registros.

8.2.2. Auditoria interna

Se cuenta con programas metodológicos para determinar que laimplementación del SGC ha sido eficaz. En las auditorias que se realizansemestralmente según criterios previamente establecidos se toman encuenta los resultados de auditorias anteriores.

Para garantizar la objetividad de la auditoria no se permite que nadie auditesu propio trabajo.

Además la empresa cuenta con el procedimiento de auditoria internaSGCM-04-00 (Anexo 6), que corresponde al tercer procedimientomandatario de la norma correspondiente a auditoria interna.

8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos

La organización aplica métodos para el seguimiento de los procesos ydeterminar si están acordes con el SGC. Describe los pasos a seguir en laplaneación, ejecución y documentación de las auditorias internas.

Los procesos de la empresa se encuentran documentados en lacaracterización de procesos, los cuales podrán ser modificados bajo elprocedimiento de control de documentos de origen interno.

8.2.4. Seguimiento y medición del producto

En la empresa se realiza muestreo del producto a lo largo del proceso paraverificar el cumplimiento con las características de calidad requeridas por elcliente en los puntos críticos del proceso, los cuales han sido determinadosmediante el análisis estadístico del proceso.

8.3. Control del producto no conforme

La empresa cuenta con procedimientos para tratar el producto no conformeen donde se lleva el registro de los mismos y además se incluye unprocedimiento donde se establecen los controles y responsabilidadesrelacionados con este punto.

La empresa cuenta con un procedimiento establecido, dicho procedimientoes el SGCM-05-00 (Anexo 7).

8.4. Análisis de datos

La organización se compromete a recopilar y analizar los datos paraverificar la eficiencia del SGC y para determinar en qué aspectos se puedehacer mejora continua del mismo. Estos análisis deben ser enfocados haciala satisfacción del cliente y de los requisitos del producto, los procesos y losproveedores por parte del representante de la dirección quien planifica lasrevisiones para el SGC.

8.5. Mejora

8.5.1. Mejora continua

Lecat está comprometida a mejorar continuamente el SGC basándose en lapolítica y objetivos de calidad, los resultados obtenidos en las auditorias, elanálisis de datos y ejecutar acciones tanto correctivas como preventivas.8.5.2. Acción correctiva

La organización cuenta con un proceso documentado para revisar todas lasno conformidades que se presentan en el proceso. La metodología incluyeuna evaluación y análisis de las causas, toma de decisiones y medidaspara asegurar que las no conformidades no vuelvan a ocurrir nuevamente;finalmente se revisan las acciones correctivas tomadas y se registran segúnel procedimiento previamente establecido por la organización.

La empresa cuanta con un procedimiento establecido, dicho procedimientoes el SGCM-06-00 (Anexo 8).

8.5.3. Acción preventiva

La gerencia de la empresa se compromete a realizar evaluacionesperiódicas para determinar las no conformidades potenciales y sus causas.Para este propósito la organización cuenta con procedimientosdocumentados en donde no solo se determinan las no conformidadespotenciales y sus causas, sino que se toman medidas para evitar suocurrencia y se evalúa la efectividad de las medidas tomadas.

La empresa cuanta con un procedimiento establecido, dicho procedimientoes el SGCM-07-00 (ANEXO 9).

ANEXOS

ANEXO 1

MAPA DE PROCESOS EDITORIAL LECAT

Cliente

N ecesi d ades Comercial

P l a n e a c i ó nEstratégica

Diseño Producción Almacenaje yDespacho

Satis f ac c ión

Cliente

Compras

R e c u r s o sHumanos

S e r v i c i o sGenerales Contabilidad

ANEXO 2

DEFINICIÓN

Establece la metodología para realizar la revisión, aprobación y actualización delos documentos del Sistema de Gestión de la Calidad con el fin que lasactividades se realicen bajo las disposiciones vigentes.

Todos los manuales, procedimientos, instructivos y formatos que se elaboren parael Sistema de Gestión de Calidad deben ser controlados como se indica en esteprocedimiento.

CONTENIDO

Toda la documentación del Sistema de Gestión de Calidad debe ser legible eidentificada por medio de códigos que distingan un documento de otro confacilidad y un indicador de versión para evidenciar que el documento contiene lasúltimas modificaciones.

Es responsabilidad directa del representante de la dirección de la Editorial LECATel completo cumplimiento de los requisitos citados en este documento.

Para el control de los documentos aprobados el representante de la dirección sedebe utilizar un listado maestro de documentos actualizado con informaciónreferente a la versión, aprobación, código, responsable entre demás datos que sehagan necesarios para que sea eficiente en cualquier momento que se haganecesaria su utilización.

En cualquier momento en que se haga necesaria la modificación de algúndocumento el representante de la dirección será el responsable de supervisardicha modificación además de asegurarse de que todas las personas que tienenrelación directa o la pueden tener de forma indirecta se enteren de dichasmodificaciones de forma previa a su utilización.

PASO RESPONSABLE DESCRIPCIÓN

1Gerencia General /Representante dela Dirección

Elabora y documenta los procedimientos einstructivos para el Sistema de Gestión de Calidadde acuerdo con la norma ISO 9001:2000 de acuerdocon el procedimiento para la elaboración dedocumentos.


Revisión y aprobación de los documentos de lasiguiente manera:Análisis, corrección y aprobación de losprocedimientos en instructivos.Informar a todos los interesados.Divulgación, diligenciamiento y conservación de losregistros de acuerdo a este documento.

3 Representante dela Dirección

Revisión periódica de la eficiencia de ladocumentación en el Sistema de Gestión de Calidady versión de los mismos.

4 Representante dela Dirección Emisión y publicación de documentos.

DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Proceso de Elaboración y Modificación de Documentos.Proceso de Elaboración y Modificación de Registros.

REGISTROS

Listado Maestro de Documentos

MODIFICACIONES (0)

FLUJOGRAMA PROCEDIMIENTO CONTROL DE DOCUMENTOS DE ORIGENINTERNO

INICIO

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARAEL SGC

Elabora y documenta los procedimientos requeridospor la norma ISO 9001:2000 para el sistema deGestión de Calidad de la Editorial Lecat de acuerdocon el Procedimiento de Elaboración de Documentos.

GERENTE GENERAL

Aprueba los procedimientos requeridos por la normaISO 9001:2000


Divulga a las personas interesadas los procedimientosrequeridos por la norma ISO 9001:2000 y losregistros asociados de acuerdo con lo establecido en


Revisa periódicamente el contenido de losprocedimientos requeridos por la norma ISO9001:2000.


Pone a disposición del Jefe de Producción copia delos procedimientos y documentos que sean

JEFE DE PRODUCCIÓN

Revisa la utilización de los nuevos documentos yverifica que sean utilizadas siempre las últimasversiones de estos mismos después de realizadasmodificaciones.

FIN

LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DECALIDAD

LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOSDEL SISTEMA DE GESTIÓN DECALIDAD

CÓDIGOSGCM-02-01VERSIÓN001

ELABORÓ: APROBÓ: REVISÓ:FECHA: 26/05/07 FECHA: FECHA:

CÓDIGO DOCUMENTO RESPONSABLE

O R I G EN VERSIÓN FECHA

ANEXO 3

DEFINICIÓN

Establece la metodología para realizar la revisión, aprobación y actualización delos documentos del Sistema de Gestión de la Calidad de origen externo a laempresa con el fin que las actividades se realicen bajo las disposiciones vigentesy que no sean utilizados en oficios diferentes a la disposición inicial dada por elautor.

El presente procedimiento es aplicable para cualquier área y momento en quesea necesaria la utilización de un documento de origen externo a la empresa.

CONTENIDO

Toda la documentación de origen externo que ingrese a la empresa deberá serlegible, identificada y diferenciada de los documentos de origen interno por mediode códigos que distingan un documento de otro con facilidad y un indicador deversión para evidenciar que el documento contiene las últimas modificaciones.

Es responsabilidad directa del representante de la dirección de la Editorial LECATel completo cumplimiento de los requisitos citados en este documento.Para el control de los documentos de origen externo el representante de ladirección se debe diferenciar el origen de estos en el listado maestro dedocumentos actualizado con información referente a la versión, aprobación,código, responsable entre demás datos que se hagan necesarios para que seaeficiente en cualquier momento que se haga necesaria su utilización.

El representante de la dirección deberá supervisar que no se le realicenmodificaciones a los documentos salvo cuando estas provengan de sus creadoresoriginales, en cuyo caso se deberá indicar la modificación que le fue realizada aldocumento y actualizar el indicador de versión, posteriormente asegurarse de quetodas las personas que tienen relación directa o la pueden tener de formaindirecta se enteren de dichas modificaciones de forma previa a su utilización yfinalmente actualizar el listado maestro en caso que sea necesario.

PASO DEPENDENCIA DESCRIPCIÓN

1 Representante dela Dirección Recepción de los documentos de origen externo.


Ingreso del documento en el SGC por medio delregistro en el listado maestro de documentosidentificando el origen, el responsable de su uso y sudisposición.

3

Responsable decada actividad /Representante dela Dirección

Entrega al responsable de cada proceso o actividad


Informar sobre las modificaciones que seanrealizadas por parte de los autores originales y evitarsu modificación interna.


Actualizar el indicador de versión y el listado maestrode documentos de acuerdo a la necesidad.


Proceso de Elaboración y Modificación de Documentos.

REGISTROS

Listado Maestro de Documentos

MODIFICACIONES (0)

ANEXOSFLUJOGRAMA PROCEDIMIENTO CONTROL DE DOCUMENTOS

INICIO

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARA EL SGC

Recepción de los documentos de origen externo.


Ingreso de documentos en el listado maestro de documentosdel SGC.


Distribución de documentos a los responsables directos deluso de los mismos.

RESPONSABLE DE CADA ACTIVIDAD

Uso de loa documentos externos para la realización deactividades.

¿Modificaciones a los documentos?

SNo

FIN

ANEXO 4

DEFINICIÓN

Por medio de este procedimiento se estandariza la forma como se elaboran losdocumentos del Sistema de Gestión de Calidad en todas las dependencias de laEditorial Lecat.

Todas las instrucciones dadas en el presente documento cubren todos losdocumentos internos que se generen dentro del Sistema de Gestión de Calidadde la Editorial Lecat.

CONTENIDO

DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Documentos de carácter obligatorio para el Sistema de Gestión de Calidad exigidopor la norma ISO 9001:2000

MANUALESManual de Calidad

PROCEDIMIENTOS

Control de DocumentosControl de Registros Auditoria Interna de CalidadProducto No ConformeAcciones PreventivasAcciones Correctivas

Además existen procedimientos específicos que cada área establecerá cuando loconsidere necesario para el correcto funcionamiento del Sistema de Gestión deCalidad.

Los procedimientos obligatorios exigidos por la norma y los no obligatoriosdeberán ser documentados de la siguiente manera:

Identificación: Nombre completo del procedimiento además de informaciónreferente a la fecha, versión y responsables de su elaboración, aprobación yverificación.

Definición de Objetivo y Alcance: Deben ser claramente expresado el propósito yla aplicabilidad del procedimiento.

Contenido: La forma explícita de cómo se deben llevar acabo los diferentesprocedimientos que puede apoyarse también con una matriz de pasossecuénciales para hacer mas fácil de entender e implementar el procedimiento.

Documentos de Referencia: Se citan todos los documentos que puedan estarrelacionados con el procedimiento para dar mayor información sobre un temaespecífico; pueden ser internos o externos, información que no necesariamentetiene que ser parte del documento mismo.

Registros: Listado de registros que son resultado del procedimiento mismo.

Modificaciones: Se describe cualquier tipo de modificación realizada alprocedimiento.

Anexos: Documentos que expliquen de manera mas detallada como se debellevar a cabo cada uno de los procedimientos; puede ser un flujo grama, plano,formato entre otros que de manera fiel se ajuste a la necesidad del procedimientomismo.

Los instructivos del Sistema de Gestión de Calidad deben contener de manerasimilar a los procedimientos:

Logo, título o nombre, código de identificación asignado a cada documento con unconsecutivo, versión del documento consecutiva con cada modificación realizaday nombres de las personas quienes elaboraron, revisaron y aprobaron elrespectivo documento con la fecha correspondiente a cada instancia.


Procedimiento de Control de Documentos Procedimiento de Control de Registros Procedimiento de Auditoria Interna de Calidad Procedimiento de Producto No Conforme

Procedimiento de Acciones Preventivas Procedimiento de Acciones Correctivas

REGISTROS

MODIFICACIONES (0)

ANEXOSListado de símbolos para realización de diagramas

ANEXO 5

DEFINICIÓN

El presente procedimiento busca asegurar que los registros que constituyen unaevidencia de la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad de la EditorialLecat con los requisitos de la norma ISO 9001:2000, están debidamenteestablecidos, identificados, almacenados, y son fácilmente recuperables. Buscartener un cubrimiento de todos los registros que proporcionen evidencia de laconformidad con los requisitos.

CONTENIDO

De acuerdo a como lo establece la norma todos los registros se deben identificarde manera única (códigos únicos), de manera como lo establece cadaprocedimiento indicando en ellos la conformidad con los requisitos o evidencia deactividades desempeñadas.

Los códigos estarán estructurados de la siguiente manera: SGCY-XX-ZZ, donde Ypuede ser M que indica Mandatario y N No mandatario; XX indicará un númeropara el procedimiento general y ZZ un número que si es diferente de 00 indicaráque es un documento que depende de otro con una naturaleza similar.

El Responsable de la Dirección, debe mantener un listado actualizado de todoslos registros del Sistema de Gestión de Calidad de modo que estos seanfácilmente accesibles para cualquier tipo de consulta o mejora.

Cualquier tipo de modificación en el listado de registros se hará en caso que seadeterminada y evaluada la necesidad de incluir un nuevo registro todo esto sehará con previo aviso al interesado al responsable del Procedimiento y con laaprobación del Gerente General.

El almacenamiento de los registros para asegurar su recuperación inmediatadeberá ser en primera instancia Alfanuméricamente y posteriormenteCronológicamente una vez sean diligenciados.

Los registros deben ser almacenados físicamente en gavetas metálicas,separados por fólder para acceder a ellos con eficiencia manteniendo siemprealrededor de dichas gavetas condiciones ambientales que los registros requieren,con la finalidad de asegurar su protección y recuperación.

La validez y certeza de la información de los registros deberá garantizarse paraasegurar la permanente legibilidad de los registros quedando prohibido aprobartodo de registro con cualquier tipo de enmendaduras, tachaduras, anotaciones,realces, dobleces, maltratos, etc. a los registros, lo cual podría llegar a desvirtuarla información contenida en ellos.

En caso de necesitar corregir algún dato al momento de ser diligenciado, sedeberá dejar entre paréntesis la equivocación sin cubrir el error y a continuacióncontinuar con la información correcta para el correcto diligenciamiento del registro.Todo lo anterior deberá ser notificado con una anotación en la parte posterior delregistro y dicho manifiesto debe ser validado por el Representante de la direcciónen el mismo lugar por medio de una firma y un comentario si es necesario.Los registros deberán ser retenidos por un espacio mínimo de seis meses amenos que alguna circunstancia a normal obligue a realizar una liberaciónextraordinaria de los mismos con previa valoración y aprobación del GerenteGeneral y el Representante de la Dirección. Al vencer el tiempo de retención, losregistros son destruidos por cualquier medio.



Elaboración e inclusión en la Lista de Registros detodo registro existente en el Sistema de Gestión deCalidad de acuerdo con la norma ISO 9001:2000.


Entrega del respectivo formato de Registro a cadaresponsable de actividad a ser registrada.

3 Responsable decada actividad Diligenciamiento de los registros.

4 Representante dela Dirección Almacenamiento de los registros.

5

Responsable decada actividad /Representante dela Dirección

Revisión periódica de la versión, del debido uso yfuncionamiento de los registros dentro del Sistemade Gestión de Calidad. (Verificación del tiempo deretención).

6 Representante dela Dirección Destrucción de los registros.


REGISTROS

MODIFICACIONES (0)

ANEXOS

FLUJOGRAMA PROCEDIMIENTO CONTROL DE REGISTROS

LISTADO DE REGISTROS

LISTADO DE REGISTROS

CÓDIGOSGCM-03-01

VERSIÓN001

ELABORÓ: APROBÓ: REVISÓ:FECHA:26/06/2007

FECHA: FECHA:

CÓDIGO PROCESO UBICACIÓN TIPO DEREGISTRO

TIEMPO DERETENCIÓN DISPOSICIÓN

INICIO

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARA ELSGC

Creación, adecuación o modificación de formatos deregistros necesarios para evidenciar la conformidad delSistema de Gestión de Calidad.


¿Cumple el registro con procedimiento de controlde registros?

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARA ELSGCGERENTE GENERAL

Revisión del uso, la versión y tiempo de retención de los


Destrucción de registros por vencimiento del tiempo deretención establecido o como resultado de la revisión.

FIN

RESPONSABLE DE CADA ACTIVIDAD

Diligenciar los registros una vez realizada cada actividadespecífica.Informar al Representante de la Dirección para el SGCen caso de cualquier anomalía.

ANEXO 6

DEFINICIÓN

Evidenciar el grado de cumplimiento de la Editorial Lecat frente a la norma ISO9001:2000.

Se debe realizar una auditoria por parte de personas capacitadas y preparadaspara este fin; la persona encargada de realizar la auditoria deberá serindependiente al área auditada para poder dar un parte objetivo sobre la situaciónreal del área frente a la norma ISO 9001:2000 para poder llegar a una medición lomás objetiva posible.

El auditor debe determinar si los problemas encontrados solamente de diferenciade terminología o si existe una falta real de implementación del enfoque basadoen procesos por la empresa, en cuyo caso pudiera haber necesidad de emitir unreporte de no conformidad ya que el auditado no ha implementadocompletamente el requisito establecido en la norma ISO 9001:2000, Cláusula 4.1.Si simplemente es un problema de terminología, no habrá necesidad de emitir unreporte de no conformidad si todos los requisitos del la cláusula 4.1 se satisfacen.

Toda observación resultado de la evaluación del auditor deberá ser comunicadaen primera medida al responsable del área auditada y posteriormente a los altosmandos de la empresa.

CONTENIDO

El desarrollo del negocio determinará el programa de auditoria a desarrollarbasándose en la importancia y en el desempeño de los procesos de la empresapara determinar en primera medida la necesidad de realizar una auditoria a unproceso particular o si se va a llevar a cabo a la totalidad de la empresa ademásde fijar la regularidad de las mismas.

El proceso de auditoria interna iniciará por la selección del equipo auditor, del cualse deberá garantizar las capacidades para la realización de la auditoria. Una vezes seleccionado el equipo auditor se procede a la realización del programa deauditoria luego de lo cual se dará una reunión informativa que abre el proceso deauditoria para continuar con la auditoria de campo; cada vez que se encuentreuna no conformidad el auditor debe emitir la no conformidad hasta que se de porfinalizada la auditoria de campo.

Finalmente se hará una reunión de cierre en presencia del equipo auditor, elrepresentante de la dirección y el gerente general entre los cuales se determinarael plan de acción a seguir.

Las partes auditadas deberán retroalimentarse de los resultados de la auditoriapara dar curso al plan de acción y levantar las no conformidades.

Los procesos de la empresa deben ser comparados y analizados contra elformato anexo de la norma a partir del numeral 4 y asignar un puntaje de lasiguiente manera.

Diagnóstico Situación actual Editorial LECAT vs. ISO 9001:2000

El siguiente diagnóstico se ha de realizar asignando un puntaje de 0 a 5 deacuerdo al nivel de cumplimiento de la Editorial LECAT frente a la norma ISO9001:2000 de manera que se pueda determinar el grado de cumplimientoactual frente a esta última de la siguiente manera:

5 = Cumple con requisitos3 = Cumple de manera parcial con requisitos.0 = No cumple con requisitos.

El formato electrónico Diagnóstico de la Situación actual Editorial LECAT vs. ISO9001:2000 es una herramienta que hace un cálculo porcentual automático delcumplimiento de la empresa frente a la norma con ingresar los datos de lacalificación frente a un numeral determinado y un comentario adicional en el casoque sea requerido para hacer claridad en el puntaje asignado de valoración.

El formato electrónico consta de cuatro columnas de la siguiente forma en la hojaDiagnostico (ejemplo):

4 Sistemas de Gestión de Calidad 1 8% Comentarios

4 .1 Requisitos Generales 6 0

%

La primera columna indica el numeral de la norma.La segunda columna muestra el texto de la norma a comparar con la empresa.

La tercer se esta diseñada para realizar el ingreso de la calificación y en la partesuperior donde se encuentra en negrilla el numeral principal se auto calcula elporcentaje de cumplimento.En la cuarta columna se debe ingresar un comentario que de validez al puntajeasignado.

Una vez diligenciado todo el formulario en la hoja de resumen apareceránresumidos los numerales con un porcentaje de cumplimiento respectivo para cadanumeral el cual deberá ser el punto de partida para la realización de unaretroalimentación completa al responsable del área auditada y una vez se llegue altotal general para la empresa se deben realizar un comentarios generales porcada punto de la norma que resuman los comentarios específicos de la hojaDiagnóstico para proporcionar un panorama general de la auditoria a la direcciónde la empresa.

El propósito de la hoja Resumen es principalmente servir de resumen ejecutivopara la realización de la retroalimentación del proceso de auditoria al GerenteGeneral y el Representante de la Dirección. Como resultado de la reunión se debegenerar un acta donde queden por escritos todos los detalles tratados así comolas acciones a seguir.



Determinar el inicio del proceso de auditoria interna yselección del auditor y elaboración del programa deauditoria.

2 AuditorDiligenciamiento del formato electrónico deDiagnóstico Situación actual Editorial LECAT vs. ISO

9001:2000

3

Auditor / GerenciaGeneral /Representante dela Dirección

Reunión informativa del resultado de la auditoria.Realización del acta

4 Partes Auditadas Realización del plan de acción.Levantamiento de no conformidades.


Formato electrónico de Diagnóstico de la Situación actual Editorial LECAT vs. ISO9001:2000

REGISTROS

Resumen del Diagnóstico Electrónico de Calidad.Acta de finalización de la auditoria.

MODIFICACIONES (0)

ANEXOSFLUJOGRAMA PROCEDIMIENTO AUDITORIA INTERNA

INICIO

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARA ELSGCGERENTE GENERAL

Selección del equipo AuditorPrograma de auditoria


Entrega de actas de auditorias previas al auditor pararevisión por parte del auditor además del formatoauditoria.

AUDITOR

Auditoria de campo

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARA ELSGCGERENTE GENERALAUDITOR

Reunión para discutir el resultado del Diagnóstico.Plan de acción

PARTES AUDITADAS

Determinación de alternativas de mejora para elresultado del diagnóstico.Puesta en marcha del plan de acciónLevantamiento de las no conformidades

FIN

AUDITOR

Diligenciamiento del Formato de Diagnóstico.

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARA ELSGCGERENTE GENERALAUDITOR

Realización del acta de resultado final de la auditoria.

ANEXO 7

DEFINICIÓN

El presente documento busca establecer los mecanismos y acciones paraidentificar, aislar y prevenir el uso o entrega de de producto no conforme.

El procedimiento de producto no conforme tiene aplicación para todos losprocesos en los cuales el producto no cumpla con las especificacionesestablecidas.

Cada persona que realiza una actividad es responsable de la verificación delestado del producto antes de continuar el proceso productivo legitimando el buenestado y conformidad del producto.

CONTENIDO

El producto no conforme se genera cuando no se cumplen las característicasdefinidas en el Plan de Calidad en cualquiera de las actividades que modifiquenlas características del producto mismo.

Cada persona en su puesto de trabajo deberá encargarse de realizar unaverificación del producto o material que le es entregado de alguna actividad previaantes de realizar cualquier tipo de modificación y una vez desarrollada la actividadpropia verificar que todo lo que sale de esta cumple con el plan de calidad paraque el proceso continué y la siguiente actividad pueda dar inicio regularmente.

Los puestos de trabajo deberán actuar con la siguiente metodología:

Identificación: Identificar la no conformidad y su procedencia.

Medio de control y Responsable: Determinar si la no conformidad viene de unaactividad o proceso previo o fue resultado de la actividad o proceso en curso.

Registro de Producto No Conforme: Diligenciar un formato donde se evidencie lano conformidad, su naturaleza, las condiciones exactas de su aparición y lasmedidas que se toman al respecto.

El producto no conforme puede detectarse en cualquiera de las etapas delproceso, al inicio, durante y al final del proceso dependiendo de la naturaleza delmismo.

Las alternativas para dar tratamiento al producto no conforme dependen de lanaturaleza de cada proceso operativo y de la naturaleza misma de la noconformidad y puede ser tratado de la siguiente manera:- reproceso- reclasificación- reparación- liberación por concesiónEn todos los casos en que se aplique un tratamiento al producto corrija (repare) unproducto, se somete a una nueva revisión por la persona que haya detectado yreparado la no conformidad con la supervisión y aprobación del superior inmediatoy / o el Representante de la Dirección. El Gerente General podrá autorizar el uso,liberación o aceptación bajo concesión del producto no conforme de acuerdo aalgún tipo de negociación previa donde quedaran manifestadas las condicionesdel producto que el cliente ha de recibir. La liberación de todo material, productosemi terminado y terminado no conforme debe concesión deberá ser registradapor el responsable del proceso y aprobada por el Gerente General y / elRepresentante de la dirección en el mismo registro en el que fue identificada la noconformidad.

Una vez identificada la no conformidad se procede a realizar el registro de lamisma utilizando el formato “Registro de producto no conforme” para mantenerevidencia del control del producto no conforme. Este formato no deberá variarpara cada proceso aunque que las necesidades de registro e identificación seandiferentes. El formato a utilizar se encuentra anexo a este documento.

Los registros generados por este procedimiento deberán ser controlados deacuerdo a todas las disposiciones del Procedimiento de Control de Registros.

En el caso en que la no conformidad sea detectada una vez el producto terminadose encuentra en posesión del cliente o consumidor final el Gerente General y elResponsable de la Dirección definirán las acciones posibles que se pueden aplicaren el caso de que el producto no conforme ya sea en el caso de que lo reporte elcliente y lo haya comenzado a utilizar


1Responsable decada proceso oactividad

Revisión de material antes de iniciar cualquierproceso o actividad para identificar noconformidades de procesos o actividades previos.


Revisión de material una vez es finalizada cualquierproceso o actividad para identificar noconformidades de procesos o actividad misma.

3

Responsable decada actividad /Representante dela Dirección / Jefeinmediato

Registro de la no conformidad y determinación de laalternativa de tratamiento.


Almacenamiento del Registro de No Conformidad deacuerdo al Procedimiento de Control de Registros.


REGISTROS

Registro de Producto No Conforme

MODIFICACIONES (0)

ANEXOSFormato de Registro de Producto No Conforme

REGISTRO DE PRODUCTO NO CONFORME

CÓDIGOSGCM-05-01VERSIÓN001

ELABORÓ: APROBÓ: REVISÓ:FECHA: FECHA: FECHA:

FECHA PROCESO/ACTIVIDAD RESPONSABLE TIPO DE NOCONFORMIDAD

ALTERNATIVASD ETRATAMIENTO

DISPOSICIÓNFINAL

OBSERVACIONES

FLUJOGRAMA PROCEDIMIENTO CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORMEINICIO

RESPONSABLE DE CADA PROCESO

Revisión de los materiales o producto semiterminadoantes del inicio del proceso.


Realización del proceso.


Revisión del producto resultante

¿Material o producto semiterminado en condiciones decontinuar el proceso?

Si

No

RESPONSABLE DE CADA PROCESO (Anterior)

Reproceso, Reparación y liberación.

¿Material o producto semiterminado en condiciones decontinuar con el siguiente proceso?

Si

No

PROCESO SIGUIENTE

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARA ELSGCRESPONSABLE DE CADA PROCESO

Notificación y Registro de la no conformidad.

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARA ELSGCRESPONSABLE DE CADA PROCESO

Notificación y Registro de la no conformidad.

ANEXO 8

DEFINICIÓN

El presente procedimiento esta diseñado con el fin de establecer un métodoestándar para identificar, analizar y eliminar las causas de las no conformidadesuna vez se presenten con el fin de evitar que sucedan de nuevo y minimizar elposible impacto que tengan sobre el desarrollo del negocio con el objeto quevuelvan a ocurrir.

Este procedimiento cubre toda acción que haya que tomarse contra cualquier tipode no conformidad que se presente en los procesos o productos de la empresa.

CONTENIDO

Todas las acciones correctivas deberán ser documentadas en un formatorespectivo de seguimiento.

Los métodos generalmente usados para la identificación y análisis de NoConformidades y determinación de acciones, correctivas son entre otros auditoriasde calidad, el análisis de los datos, registros y documentos del Sistema de Gestiónde Calidad, quejas de los clientes y sucesos que ocurran que requieran solucióninmediata.

El inicio del proceso se da cuando son detectadas No Conformidades por mediode cualquiera de los métodos mencionados previamente y se procede al registrode la misma. Una vez identificada la no conformidad se deben buscar las posiblescausas y establecer prioridades entre las mismas para luego plantear una serie deacciones que den soluciones a las causas determinadas en el orden establecido.

Después de verificar que las mencionadas acciones sean acordes con laproblemática estas son informadas a las personas directamente implicadas conlos cambios y responsables de ejecutarlos de modo que la No Conformidad seacorregida y se fija un límite de tiempo donde se espera evidenciar el cambio.

De no cumplirse con el plazo, el responsable del proceso deberá argumentar alRepresentante de la Dirección los motivos por los cuales se incumple con el plazoy se ha de fijar un plazo nuevo. Indiferentemente que se cumpla o no con el plazoy la acción tomada no sea eficaz contra la no conformidad el proceso deberá

comenzar de nuevo desde el punto de planteamiento de soluciones a laproblemática.

Una vez terminado el plazo de finalización para eliminar la conformidad y esta eseliminada con éxito, se procede a notificar al Representante de la Dirección y alGerente General sobre la superación sobre la causa de la No Conformidad y seda la orden de actualizar los procedimientos ya existentes que hayan sufridomodificaciones de acuerdo al Procedimiento de Control de Documentos paraluego informar a todas las personas que puedan llegar a tener contacto condichas modificaciones los cambios oficialmente.

El Representante de la Dirección finalmente ha de recibir y almacenar elprocedimiento y actualiza el listado de Acciones Preventivas, Correctivas y demejoramiento.

Finalmente en las auditorias se deben examinar con especial atención lasacciones correctivas tomadas en el pasado para evidenciar que se han corregidolas con efectividad las causas que llevaron a tomar dichas acciones.


1

Auditor /Responsable decada proceso oactividad

Detección de No Conformidades y deoportunidades de mejora

2Auditor /Responsable decada proceso o

Registro de la no conformidad y determinación dela alternativas de tratamiento.

actividad /Representante dela Dirección

3

Responsable decada proceso oactividad /Representante dela Dirección

Informar y ejecutar las alternativas para corregir lano conformidad y fijar plazo de cumplimiento.


Notificación de la eliminación de la No Conformidadal Representante de la Dirección y al GerenteGeneral.


Actualización de los Documentos que seanmodificados por la alternativa de tratamiento.


Informar a todas las personas que les afecten loscambios sobre la oficialización de los mismos.


Actualización del Listado de Acciones Preventivas,Correctivas y mejoras.

8 Auditor Revisión de las Acciones Correctivas tomadas enel pasado.

DOCUMENTOS DE REFERENCIAProcedimiento de Control de Documentos.Procedimiento de Control de Registros.

REGISTROSListado de Acciones Correctivas.Formato de Acciones Correctivas.MODIFICACIONES (0)

ANEXOSFLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS

No INICIO

AuditorResponsable de cada proceso o actividad

Detección de No Conformidades.Revisión de Acciones Correctivas pasadas.

Responsable de cada proceso o actividadRepresentante de la Dirección

Informar y ejecutar las alternativas para corregirla no conformidad.

¿Persiste la no conformidad o no se finalizóantes del plazo límite?

S

Representante de la Dirección

Actualización de los Documentos que sean


Actualización de los Documentos que sean


Informar a todas las personas que les afecten los


Informar a todas las personas que les afecten los

Responsable de cada proceso o actividad

Notificación de la eliminación de la NoConformidad al Representante de la Dirección yal Gerente General.

FIN


Actualización del Listado de AccionesPreventivas, Correctivas y mejoras.

AuditorResponsable de cada proceso o actividadRepresentante de la Dirección

Registro de la no conformidad y determinaciónde la alternativas de tratamiento.

ACCIONES CORRECTIVAS

Nº de NoConformidadSolicitante

ELABORÓ: APROBÓ: REVISÓ:FECHA: FECHA: FECHA:

TIPO DE NO CONFORMIDAD O MEJORA

INSUMOS PROCESOS

TIEMPOCOSTOIMPACTOOBSERVACIONES

Causas C A U S A SIDENTIFICADAS PLAN DE ACCIÓN F E C H A

LÍMITE12345

Formato de Acciones Correctivas

LISTADO DE ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS O MEJORAS

LISTADO DE ACCIONESC O R R E C T I V A S ,PREVENTIVAS O MEJORAS

CÓDIGOSGCM-06-01V E R S I ÓN

ELABORÓ:

APROBÓ: REVISÓ:

FECHA: FECHA: FECHA:

TIPO DEACCIÓN

C a u s araíz

Descripciónde la acción

Nombred eq u i e nreporta

Fecha deinicio /cierre

Resultados del aimplementación de la acción

ANEXO 9

DEFINICIÓN

El procedimiento de Acciones Preventivas busca determinar causas depotenciales No Conformidades para poder corregirlas antes que sucedanproporcionando acciones de tratamiento efectivas que eviten la ocurrencia deestas.

Este procedimiento cubre toda acción que haya que tomarse contra cualquierposible causa que pueda llegar a convertirse en una no conformidad que sepresente en los procesos o productos de la empresa.

CONTENIDO

Todas las acciones preventivas deberán ser documentadas en un formatorespectivo de seguimiento.

Los métodos generalmente usados para la identificación y análisis de NoConformidades potenciales y determinación de acciones para evitar su ocurrenciason entre otros auditorias de calidad, el análisis de los datos, registros ydocumentos del Sistema de Gestión de Calidad y observaciones de los clientes.

El proceso comienza con determinar no conformidades potenciales mediantecualquiera de los métodos antes mencionados.Una vez son determinadas las no conformidades potenciales se procede a evaluarla necesidad de tratamiento que tienen estas mismas por medio de la metodologíaAMEF que “puede ser considerado como un método analítico estandarizado paradetectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivosprincipales son:

Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas conel diseño y manufactura de un producto; Determinar los efectos de las fallaspotenciales en el desempeño del sistema; Identificar las acciones que podráneliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla potencial; Analizar laconfiabilidad del sistema yDocumentar el proceso.”

Para realizar el AMEF hay que diligenciar el Formato de Acción Preventiva AMEFel cual si es diligenciado de manera electrónica determinará por si mismo laprioridad para atender las actividades tenidas en cuenta en el desarrollo delejercicio para llegar a determinar el orden de las acciones de tratamiento a tomar.

Finalmente el documento resultante del AMEF junto con toda la información de lasacciones preventivas deberá ser registrada y conservada para revisionesposteriores; toda la metodología AMEF se encontrará anexa a este documento.



Detección de posibles No Conformidades.

2


Determinar acciones que eviten la ocurrencia de lano conformidad.

3


Puesta en práctica de las acciones

4


Evaluación de resultados

5 Representante dela Dirección Registro de la acción preventiva.


Registro de la acción preventiva en el listadoMaestro de Acciones Preventivas.

7 Auditor Revisión de las Acciones Preventivas tomadas enel pasado.


REGISTROS

Listado de Maestro Acciones Preventivas.Formato de Acciones Preventivas.

MODIFICACIONES (0)

ANEXOSFLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE ACCIONES PREVENTIVAS

INICIO

AuditorResponsable de cada proceso o actividad

Detección de posibles No Conformidades.

Responsable de cada proceso o actividadRepresentante de la DirecciónAMEF

Determinar causasPriorizar Actividades.Selección de alternativas de tratamiento.

Responsable de cada proceso o actividadRepresentante de la DirecciónGerente General

Aprobar alternativas de tratamiento y determinación del


Puesta en práctica de las alternativas de tratamiento.

¿Persiste la posible no conformidad o no se finalizóantes del plazo límite?

NoSi

Responsable de cada proceso o actividad Representante dela Dirección

Registro de la acción preventiva.Registro de la acción preventiva en el listado Maestro deAcciones Preventivas.

Representante de la DirecciónAuditorRevisión de las acciones preventivas pasadas.

FIN

LISTADO MAESTRO ACCIONES PREVENTIVAS

LISTADO MAESTRO DEACCIONES PREVENTIVAS

CÓDIGOSGCM-07-01V E R S I ÓN001

ELABORÓ:

APROBÓ:

REVISÓ:


Posible NC C a u s araíz

Descripciónde la acción

N o m b r ede quienreporta

Fecha deinicio /cierre

Resultados de laimplementaciónde la acción

“METODOLOGÍA AMEF

Se deberán tener en cuenta los siguientes elementos:

Encabezado.Tipo De AMEF: se debe especificar si el AMEF a realizar es de diseño o deproceso.Nombre/Número De Parte O Proceso: Se debe registrar el nombre y número de laparte, ensamble o proceso que se está analizando. Utilice sufijos, cambie letrasy/o el número de Reporte de Problema/solicitud de cambio (CR/CR), segúncorresponda.Responsabilidad De Diseño/Manufactura: Anotar el nombre de la operación,equipo o proceso de ensamble, así como el nombre del área responsable deldiseño del componente, ensamble o sistema involucrado.Otras Áreas Involucradas: Anotar cualesquier área/departamento uorganizaciones afectadas o involucradas en el diseño o función del (los)componente(s), así como otras operaciones manufactureras involucradas.Proveedores Y Plantas Afectadas: Enlistar cualquier proveedor o plantasmanufactureras involucradas en el diseño o fabricación de los componentes oensambles que se están analizando.Fecha Del AMEF: Anotar la fecha en que se desarrolló el AMEF original yposteriormente, anotar la fecha de la última revisión del AMEF.

Descripción/propósito del proceso.Anotar una descripción simple del proceso u operación que se está analizando eindicar tan brevemente como sea posible el propósito del proceso u operación quese esté analizando.

Modo de falla potencial.Se define como la manera en que una parte o ensamble puede potencialmentefallar en cumplir con los requerimientos de liberación de ingeniería o conrequerimiento específicos del proceso. Se hace una lista de cada modo de fallapotencial para la operación en particular; para identificar todos los posibles modosde falla, es necesario considerar que estos pueden caer dentro de una de cincocategorías:

Falla TotalFalla ParcialFalla Intermitente

Falla GradualSobre funcionamientoEfectos de falla potencial.

El siguiente paso del proceso de AMEF, luego de definir la función y los modos defalla, es identificar las consecuencias potenciales del modo de falla; ésta actividaddebe de realizarse a través de la tormenta de ideas y una vez identificadas estasconsecuencias, deben introducirse en el modelo como efectos.Se debe asumir que los efectos se producen siempre que ocurra el modo de falla.El procedimiento para Consecuencias Potenciales es aplicado para registrarconsecuencias remotas o circunstanciales, a través de la identificación de modosde falla adicionales, el procedimiento es el siguiente:

Se comienza con un modelo de falla (MF-1), y una lista de todas susconsecuencias potencialesSeparar aquellas consecuencias que se asumen como resultado siempre queMF-1 ocurra, éstas se identifican como efectos MF-1

Se escriben modos de falla adicionales para las consecuencias restantes(consecuencias que pudiesen resultar si MF-1 ocurre, dependiendo de lascircunstancias bajo las cuales ocurra). Los nuevos modos de falla implican que lasconsecuencias inusuales ocurrirán al incluir las circunstancias bajo las cualesocurren.

Separar las consecuencias que se asume resultará siempre que los modos defalla y sus circunstancias especiales ocurran; éstas se deben identificar comoefectos de los modos de fallas adicionales.

Severidad.

El primer paso para el análisis de riesgos es cuantificar la severidad de losefectos, éstos son evaluados en una escala del 1 al 10 donde 10 es lo mássevero. A continuación se presentan las tablas con los criterios de evaluación paraproceso y para diseño:

Efecto Criterios: Severidad del efecto para AMEF Fila

A l e r t apeligrosa

El incidente afecta la operación segura del productoo implica la no conformidad con la regulación delgobierno sin alarma.

10

– peligroso;con alarma

El incidente afecta la operación segura del productoo implica la no conformidad con la regulación del 9

gobierno con la alarma.

Muy Arriba El producto es inoperable con pérdida de funciónprimaria. 8

Alto El producto es operable, pero en el nivel reducidodel funcionamiento. 7

Moderado El producto es operable, pero el ítem(s) de lacomodidad o de la conveniencia es inoperable. 6

Bajo El producto es operable a un nivel reducido defuncionamiento. 5

Muy Bajo La mayoría de los clientes notan los defectos. 4De menorimportancia Los clientes medios notan los defectos. 3

Muy Dem e n o rimportancia Los clientes exigentes notan los defectos. 2

Ninguno Ningún efecto 1Tabla 1. Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridos para

la severidad de los efectos para un diseño AMEF

Efecto Criterios: Severidad del efecto para AMEF Fila

– peligroso;sin alarma

Puede poner en peligro al operador del ensamblaje.El incidente afecta la operación o la no conformidadsegura del producto con la regulación del gobierno. Elincidente ocurrirá sin alarma.

10

– peligroso;con alarma

Puede poner en peligro al operador del ensamblaje.El incidente afecta la operación o la no conformidadsegura del producto con la regulación del gobierno. El

9

incidente ocurrirá con alarma.

Muy ArribaInterrupción importante a la cadena de producción.100% del producto puede ser desechado. El productoes inoperable con pérdida de función primaria.

8

Alto

Interrupción de menor importancia a la cadena deproducción. El producto puede ser clasificado y unaporción desechada. El producto es operable, pero enun nivel reducido del funcionamiento.

7

Moderado

Interrupción es de menor importancia a la cadena deproducción. Una porción del producto puede serdesechado (no se clasifica). El producto es operable,pero un cierto ítem(s) de la comodidad / de laconveniencia es inoperable

6

Bajo

Interrupción es de menor importancia a la cadena deproducción. 100% del producto puede ser devuelto atrabajar. El producto es operable, pero algunos ítemsde la comodidad / de la conveniencia funcionan en unnivel reducido del funcionamiento.

5

Muy Bajo

Interrupción es de menor importancia a la cadena deproducción. El producto puede ser clasificado y unaporción puede ser devuelto a trabajar. La mayoría delos clientes notan el defecto.

4

De menorimportancia

Interrupción es de menor importancia a la cadena deproducción. Una porción del producto puede serdevuelto a trabajar en línea solamente haciafuera-de-estación. Los clientes medios notan eldefecto.

3

Muy Dem e n o rimportancia

Interrupción es de menor importancia a la cadena deproducción. Una porción del producto puede serdevuelto a trabajar en línea solamente en-estación.Los clientes exigentes notan el defecto.

2

Ninguno El modo de fallo no tiene ningún efecto. 1Vector 2. Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridos para

la severidad de efectos en un proceso AMEF

En el proceso AMEF, se refieren como características críticas reales. Cualquieracaracterística con una severidad de 9 o 10 que requiera un control especialasegurar la detección es una característica crítica. Las característicassignificativas requieren controles especiales porque son importantes para la

satisfacción de cliente. Los grados de la severidad entre 5 y 8 se juntaron con unaocurrencia que clasificaba mayor de 3 indican características significativas. En undiseño AMEF, son potenciales Características Significativas. En el proceso AMEF,si un control especial se requiere para asegurar la detección entonces unacaracterística significativa real existe.

Causas de fallas potenciales.

Luego de que los efectos y la severidad han sido listadas, se deben de identificarlas causas de los modos de falla. En el AMEF de diseño, las causas de falla sonlas deficiencias del diseño que producen un modo de falla. Para el AMEF deproceso, las causas son errores específicos descritos en términos de algo quepuede ser corregido o controlado.Ocurrencia.Las causas son evaluadas en términos de ocurrencia, ésta se define como laprobabilidad de que una causa en particular ocurra y resulte en un modo de falladurante la vida esperada del producto, es decir, representa la remota probabilidadde que el cliente experimente el efecto del modo de falla. EL valor de la ocurrenciase determina a través de las siguientes tablas, en caso de obtener valoresintermedios se asume el superior inmediato, y si se desconociera totalmente laprobabilidad de falla se debe asumir una ocurrencia igual a 10.

Probabilidad del incidente Porcentajes de averías FilaMuy Arriba: El incidente es casiinevitable

1 en 2 101 en 3 9

Alto: Incidentes repetitivos 1 en 8 81 en 20 7

Moderado: Incidentes ocasionales1 en 80 61 en 400 51 de 2000 4

Bajo: Relativamente pocosincidentes

1 en 15.000 31 en 150.000 2

Telecontrol: El incidente es 1 en 1.500.000 1

inverosímilVector 3. Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridos

para la ocurrencia del incidente en un diseño AMEF

Probabilidad del incidente Incidente TarifasPk de C Fila

Muy Arriba: El incidente es casiinevitable

1 en 2 < 0,33 101 en 3 0,33 9

Alto: Asociado generalmente a losprocesos similares que han falladoanteriormente

1 en 8 0,51 81 en 20 0,67 7

Moderado: Asociadogeneralmente a los procesossimilares previos que hanexperimentado incidentesocasionales, pero no enproporciones importantes

1 en 80 0,83 61 en 400 1,00 51 de 2000 1,17 4

Bajo: Los incidentes aislados seasociaron a procesos similares 1 en 15.000 1,33 3

Muy Bajo: Solamente losincidentes aislados se asocian aprocesos casi idénticos

1 en 150.000 1,50 2

Telecontrol: El incidente esinverosímil.

1 en 1.500.000 1,67 1

Vector 4. Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridospara la ocurrencia del incidente en un proceso AMEF

Controles actuales.

Los controles actuales son descripciones de las medidas que previenen queocurra el modo de falla o detectan el modo de falla en caso de que ocurran. Loscontroles de diseño y proceso se agrupan de acuerdo a su propósito:

Tipo 1: Estos controles previenen la causa o el modo de falla de que ocurran, oreduce su ocurrencia.

Tipo 2: Estos controles detectan la causa del modo de falla y guían hacia unaacción correctiva.

Tipo 3: Estos controles detectan el modo de falla antes de que el producto llegueal cliente.Detección.

La detección es una evaluación de la probabilidades de que los controles delproceso propuestos (listados en la columna anterior) detecten el modo de falla,antes de que la parte o componente salga de la localidad de manufactura oensamble.

No es probable que verificaciones de control de calidad al azar detecten laexistencia de un defecto aislado y por tanto no resultarán en un cambio notabledel grado de detección. Un control de detección válido es el muestreo hecho conbases estadísticas.

Detección Criterios: Probabilidad de la detección por control deldiseño Fila

Incert idumbreAbsoluta

El control del diseño no detecta una causa potencial delincidente o del modo de fallo subsecuente; o no hay controldel diseño

10

Muy AlejadoLa probabilidad muy alejada de que el control del diseñodetecte una causa potencial del incidente o del modo defallo subsecuente

9

AlejadoLa probabilidad alejada de que el control del diseñodetectará una causa potencial del incidente o del modo defallo subsecuente

8

Muy BajoLa probabilidad muy baja el control del diseño detectará unpotencial Causa del incidente o del modo de fallosubsecuente

7

BajoLa probabilidad baja el control del diseño detectará unpotencial Causa del incidente o del modo de fallosubsecuente

6

ModeradoLa probabilidad moderada de que el control del diseñodetectará una causa potencial del incidente o del modo defallo subsecuente

5

ModeradamenteAlto

La probabilidad moderado alta de que el control del diseñodetectará una causa potencial del incidente o del modo defallo subsecuente

4

AltoLa alta probabilidad de que el control del diseño detectaráuna causa potencial del incidente o del modo de fallosubsecuente

3

Muy AltoLa probabilidad muy alta de que el control del diseñodetectará una causa potencial del incidente o del modo defallo subsecuente

2

Casi Seguro El control del diseño detectará casi ciertamente una causapotencial del incidente o del modo de fallo subsecuente 1

Vector 5. Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridospara la detección de una causa del incidente o del modo de falloen un diseño AMEF.

Detección Criterios: Probabilidad de la detección por control de proceso Fila

Casi Imposible Ninguno de los controles disponibles detectar incidente Modoo causa 10

Muy Alejado Los controles actuales tienen una probabilidad muy alejadade detectar modo o causa de fallo 9

Alejado Los controles actuales tienen una probabilidad alejada dedetectar modo o causa de fallo 8

Muy Bajo Los controles actuales tienen una probabilidad muy baja dedetectar modo o causa de fallo 7

Bajo Los controles actuales tienen una probabilidad baja dedetectar Modo o causa de fallo 6

Moderado Los controles actuales tienen una probabilidad moderada dedetectar modo o causa de fallo 5

ModeradamenteAlto

Los controles actuales tienen una probabilidadmoderadamente alta de detectar modo o causa de fallo 4

Alto Los controles actuales tienen una alta probabilidad dedetectar modo o causa de fallo 3

Muy Alto Los controles actuales tienen una probabilidad muy alta dedetectar modo o causa de fallo 2

Casi SeguroControles actuales detectan casi seguros al modo o a lacausa de fallo. Los controles confiables de la detección sesaben con procesos similares.

1

Vector 6. Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridos para la

detección de una causa del incidente o del modo de fallo en unproceso AMEF

El número de prioridad de riesgo (NPR) es el producto matemático de laseveridad, la ocurrencia y la detección, es decir: NPR = S * O * DEste valor se emplea para identificar los riesgos mas serios para buscar accionescorrectivas.

Acción (es) recomendada (s).

Cuando los modos de falla han sido ordenados por el NPR, las accionescorrectivas deberán dirigirse primero a los problemas y puntos de mayor grado eítems críticos. La intención de cualquier acción recomendada es reducir los gradosde ocurrencia, severidad y/o detección. Si no se recomienda ninguna acción parauna causa específica, se debe indicar así.

Un AMEF de proceso tendrá un valor limitado si no cuenta con accionescorrectivas y efectivas. Es la responsabilidad de todas las actividades afectadas elimplementar programas de seguimiento efectivos para atender todas lasrecomendaciones.Área/individuo responsable y fecha de terminación (de la acción recomendada)Se registra el área y la persona responsable de la acción recomendada, así comola fecha meta de terminación.

Acciones tomadas.

Después de que se haya completado una acción, registre una breve descripciónde la acción actual y fecha efectiva o de terminación.

NPR resultante.

Después de haber identificado la acción correctiva, se estima y registra los gradosde ocurrencia, severidad y detección finales. Se calcula el NPR resultante, éste esel producto de los valores de severidad, ocurrencia y detección.El ingeniero en proceso es responsable de asegurar que todas las accionesrecomendadas sean implementadas y monitoreadas adecuadamente. El AMEF esun documento viviente y deberá reflejar siempre el último nivel de diseño.”

REGISTRO DE ACCIÓN PREVENTIVAAMEF

CÓDIGOSGCM-07-02

VERSIÓN001

ELABORÓ: APROBÓ: REVISÓ:


TIPO

Diseño Proceso

Responsabilidad

Á r e a sInvolucradas

Proveedores Fecha

Descripción

ACTIVIDADMODOD EFALLA

EFECTOSDE FALLA SEVERIDAD OCURRENCIA DETECCIÓN NPR A C C I Ó N

RECOMENDADA RESPONSABLE F E C H ATERMINACIÓN

0

Anexo 3: Caracterización de Procesos

El ciclo de vida del producto dentro de la editorial LECAT consta de cincoprocesos principales y dos agentes externos para llevarlo a cabo. Todo comienzacon la atención a las necesidades del cliente. Este suministra la información depedido que necesita la empresa para la elaboración del producto, tanto en loreferente a materias primas, como al diseño del mismo. Con base en losrequerimientos del cliente se lleva a cabo la producción. La consecución dematerias primas se lleva a cabo con proveedores externos, y esta es almacenadaen el área de materia prima. Por otro lado también existe una zona de almacénpara el producto terminado que resulta del proceso de producción, y desde estaes despachado el producto hacia el cliente respectivo.

PROCESO COMERCIAL

Proceso 1Proceso ComercialObjetivo:

Atención y solución a las necesidades de los clientes

Documentos Asociados:

Orden de pedidoLista de precios

Entradas:

Datos del clientePedido del cliente

Salidas

Orden de pedido diligenciada

Controles:

Se revisa que la orden de pedido haya quedado correctamente diligenciada y queen la orden de producción queden los mismos datosResponsables:

Gerente comercial

PROCESO COMERCIAL

El proceso comercial se lleva a cabo desde que se tiene el encuentro con elcliente, y este deja claras sus necesidades y requerimientos. Al cliente se le hacensaber los precios, y se diligencia la orden de pedido, la cual se utiliza para realizarla orden de producción y comenzar a elaborar el producto.

El responsable de este proceso es el gerente comercial.

PROCESO COMPRAS

Proceso 2Proceso ComprasO b j e t i v o :

Consecución de las mejores materias primas para la elaboración de los productos.


Orden de compraE n t r a d a s :

Datos del proveedorPedido

S a l i d a s

Orden de compra diligenciadaOrden de entrega

C o n t r o l e s :

Se revisa que la orden de material que se haya pedido, este correctamentediligenciada y al momento de recibirlo, que sea acorde con lo que se requería.R e s p o n s a b l e s :

Gerente comercial.

PROCESO COMPRAS

Este proceso comienza cuando los proveedores envían la lista de precios y laeditorial escoge donde comprar. Se hace una orden de pedido y cuando llega lamercancía esta se almacena. Se revisa que lo que llego si sea lo que se pidió. Elencargado es el gerente comercial.

PROCESO DISEÑO

Proceso 3Proceso DiseñoObjetivo:

Elaboración de las planchas con las que se van a realizar las impresiones.

Documentos Asociados:E n t r a d a s :

Especificaciones del cliente

S a l i d a s :

CD con el diseñoPlancha de impresión

Controles:

Se revisa el diseño hasta que el cliente esta satisfecho, y se cerciora que laplancha quedo elaborada correctamente.R e s p o n s a b l e s :

Gerente comercialDiseñador

PROCESO DISEÑO

El proceso de diseño comienza con elaborar el diseño de acuerdo a lasespecificaciones y necesidades requeridas por el cliente. Luego de esto se quemaen un CD y se sub-contrata la operación de la elaboración de la plancha. Cuandoesta llega se coloca en los rodillos de impresión para poder llevar a cabo elproceso de producción.

PROCESO PRODUCCIÓN

Proceso 4Proceso ProducciónObjetivo:

Desarrollo de los productos que ofrece la editorial LECAT.


Orden de producciónEntradas:

Orden de producción.

Salidas:

Orden de producción cumplidaControles:

Se realizan controles sobre cada una de las operaciones, para asegurar elcorrecto desarrollo del productoResponsables

Jefe de producciónOperarios

PROCESO PRODUCCIÓN

En el proceso de producción se recibe la orden de producción, con todas lasespecificaciones solicitadas por el clienta. Adicional se recibe el diseño de laplancha para darle la forma deseada por el cliente. La materia prima llega desdeel almacén y pasa por todas las operaciones del proceso productivo, hasta que elproducto terminado es almacenado en la zona destinada para esto y para eldespacho. Los responsables son el jefe de producción y los operarios.

PROCESO ALMACENAJE Y DESPACHO

Proceso 5Proceso Almacenaje y despachosObjetivos:

Entrega e inventario de producto terminado.


Orden de pedidoR e m i s i ó nFactura

E n t r a d a s :

Orden de pedido

S a l i d a s :

Remisión diligenciadaFactura diligenciada

C o n t r o l e s :

Se revisa que la remisión concuerde con la orden de pedido y que el productoentregado este en buen estado.R e s p o n s a b l e s

Gerente comercial.

PROCESO ALMACENAJE Y DESPACHO

Hay dos zonas de almacén. La primera es donde se almacena la materia prima, yla segunda es donde se almacena el producto terminado. En el momento deldespacho, al transportador se le hace entrega de la remisión donde se dejaconstancia de la cantidad y calidad del producto que se esta entregando, y elproducto como tal. Luego cuando el cliente ya tiene en su poder su pedido se leenvía la factura.

Anexo 4: Plan de implementación

ALGUNOS CLIENTES TANTO EN LOS

SECTORES PRIVADO COMO PÚBLICO

BUSCAN LA CONFIANZA QUE LES PUEDE

PROVEER UNA EMPRESA QUE CUENTE CON

UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ES

LA FORMA COMO SU ORGANIZACIÓN REALIZA

LA GESTIÓN EMPRESARIAL ASOCIADA CON LA

CALIDAD.

¡DE TI DEPENDE QUE ESTA GESTIÓN

CONTRIBUYA A LA OPTIMIZACIÓN DE LOS

PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN!

LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD TIENEN QUE VER CON LA

EVALUACIÓN DE LA FORMA COMO SE

HACEN LAS COSAS Y DE LAS RAZONES

POR LAS CUALES SE HACEN.

CON TU AYUDA LA CALIDAD DEL

PRODUCTO SERÁ CADA VEZ MEJOR.

CON TU APORTE, TU Y TODOS GANAN.

DE TI DEPENDE SATISFACER LAS

NECESIDADES DE NUESTROS

CLIENTES.

CON TU TRABAJO PUEDES LOGRAR LA

CALIDAD DESEADA.

SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

QUE ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CLAIDAD?

Un sistema de gestión de calidad es la forma como su organización realiza la

gestión empresarial asociada con la calidad. En términos generales, consta de la

estructura organizacional junto con la documentación, procesos y recursos que

usted emplea para alcanzar sus objetivos de calidad y cumplir con los requisitos

de su cliente.

QUE ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9000?

Un sistema de gestión de la calidad “ISO 9000” es el que se implementa sobre la

versión actual de la norma de requisitos, es decir, la norma ISO 9001:2000.

A partir de la actualización 2000, la serie de normas ISO 9000 consta de:

La norma ISO 9000, establece conceptos, principios, fundamentos y

vocabulario de sistema de gestión de la calidad.

La norma ISO 9001, establece los requisitos por cumplir.

La norma ISO 9004, proporciona una guía para mejorar el desempeño del

sistema de gestión de la calidad.

¿POR QUÉ TENER UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD?

Algunos clientes tanto en el sector privado como público buscan la confianza que

les puede proveer una empresa que cuente con un sistema de gestión de la

calidad.

Se recomienda revisar y actualizar regularmente su sistema de gestión de la

calidad a fin de garantizar que se logren mejoras significativas y económicamente

viables.

El empleo de normas de producto, normas de sistemas de gestión de la calidad y

enfoques de mejora de la calidad son, todos, medios para mejorar la satisfacción

de su cliente y la competitividad de su empresa; y no se excluyen entre sí.

¿COMO INICIAR?

El primer paso consiste en emplear este Manual para entender qué son los

sistemas de gestión de la calidad y cuáles sus requisitos.

Ahora necesitan saber cuales son los cambios necesarios para cumplir con los

requisitos de la versión 2000 de la norma ISO 9001. Esto no significa

necesariamente que se deban cambiar las actividades de la empresa o

emprender nuevo papeleo. Se recomienda mirar qué se está haciendo ya y qué

documentación existe. En muchos casos, bastan pequeñas modificaciones para

que una práctica de rutina alcance un nivel que satisfaga los requisitos de la

norma actualizada.

¿QUE SIGNIFICA LA CERTIFICACIÓN / REGISTRO?

La certificación puede considerarse como el reconocimiento formal que otros

hacen de su sistema de gestión de la calidad.

La certificación / registro no es un requisito obligatorio para implementar la norma

ISO 9001, pero puede exigírselo alguno de sus clientes. Su decisión en cuanto a

la certificación / registro puede estar influenciada por sus competidores o por

requisitos reglamentarios o estatutarios.

Documents

FORMATO DE DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE GRADO TÍTULO DEL ... · Logro y mantenimiento de la calidad del producto a fin de satisfacer las necesidades explicitas e implícitas de los