Formarnos - Organizaciones - 2014

Eje de Herramientas para la Gestin

Mdulo 9. Gestin de OrGanizaciOnesAutor: Lic. Juan Jos Tramezzani

ProgrAmA de formAcin de dirigenTes en gesTin PbLicA y sociAL

Universidad nacional de Lans / Vicerrectorado / campus Virtual / 2014

Universidad Nacional de Lans

rectora Dra. Ana Jaramillo

Vicerrector

Dr. Nerio Neirotti

director general

Dr. Nerio Neirotti

responsable Acadmico

Aarn Attias Basso

responsable de comunicacin

Ezequiel Ivanis

responsables Administrativos

Julin Di Silvestro, Maira Barrera Silva

ministro de educacin

Prof. Alberto E. Sileoni

secretario de Polticas Universitarias

Dr. Ing. Aldo Luis Caballero

direccin nacional de desarrollo Universitario

y Voluntariado

directora nacional

Abog. Anabella C. Lucardi

Universidad Nacional de Lans

UNLa Virtual

Direccin Campus Virtual UNLa

Prof. Laura Virginia Garbarini

Programa de Formacin de Dirigentes en Gestin Pblica y Social

Mdulo 9. Gestin de organizaciones

Autor: Lic. Juan Jos Tramezzani

Procesamiento Didctico: Esp. Amelia Negri

Diseo Grfico: Lic. Victoria Gilles Fernndez, Esp. Andrea Gergich, DG Beatriz Acosta

Soporte tcnico: Axel Braxator y Daro Pozzuto

Octubre 2014

ndice de conos 5

Introduccin 6

Sobre este material 6

I. LIDERAZGO Y ORGANIZACIN 7

1. El liderazgo y la gestin 7

1.1. Qu se espera de un lder? Algunas afirmaciones 8

2. Las organizaciones 9

2.1. Persona y organizacin 10

2.1.1. Lo formal y no formal en la organizacin 10

2.2. La estructura y su diseo 10

2.3. La cultura 11

2.4. Los ciclos 12

2.5. Las metforas 12

2.6. La salud de las organizaciones 12

II. PROCESOS DE LA GESTIN 13

1. El planeamiento 13

2. El trabajo en equipo 15

2.1. Acerca de los roles en el trabajo en equipo 16

2.2. caractersticas de los equipos efectivos 16

2.2.1. condiciones indispensables para el xito de un equipo 17

2.2.2. Los procesos de un equipo exitoso 17

2.2.3. Ventajas de trabajar en equipo 18

ndice

2.2.4. mitos sobre el liderazgo 18

2.2.5. factores que contribuyen al buen clima 18

3. La delegacin 19

3.1. Ventajas de la delegacin 19

3.2. Por qu la gente dice que no delega? 20

3.3. estrategias bsicas para una delegacin efectiva 22

4. La motivacin 24

4.1. motivacin endgena y exgena 26

4.2. relacin entre motivacin y frustracin 28

5. La comunicacin 28

5.1. barreras de las comunicaciones 30

6. La relacin con el contexto y con otras organizaciones 32

7. Acerca de los recursos: Utilizacin 33

7.1. balance entre objetivos y recursos 33

7.2. el uso del tiempo 34

7.3. consideraciones para un mejor uso del tiempo 34

7.4. criterios de priorizacin a revisar... 35

III. HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS PARA TENER A MANO RESPECTO DEL LIDERAZGO Y EN EL PLANEAMIENTO 35

1. Anlisis FODA 35

2. Formulacin de polticas de accin 38

Anexo 39

Actividad no obligatoria

Lectura obligatoria

Lectura recomendada

Para ampliar

referencia interna

multimedia

Para reflexionar

ndice de conos

5

6introduccin

Para abordar este nuevo mdulo del programa Formarnos, enfocado a la gestin de las organizaciones, nos proponemos:

- Partir de la conceptualizacin de liderazgo, analizado en el mdulo 2, como marco para concretar la gestin de las organizaciones de las cuales somos responsables.

- Recorrer distintos aspectos de la gestin de las organizaciones subrayando temas que por su importancia deben atenderse.

- Favorecer el conocimiento de algunos procesos y de herramientas para la ges-tin que permitan concretar lo previsto y requerido por cada organizacin.

sobre este material

El material contiene un desarrollo terico y un anexo con actividades sugeridas para fortalecer la comprensin de los distintos temas que componen el Seminario. Son actividades que tambin podrn considerar en el trabajo concreto con los par-ticipantes de una organizacin, luego de evaluar su pertinencia con relacin al mbito y propsito de indagacin.

En las clases virtuales y en el taller presencial se definirn la/s que se considere/n obligatoria/s.

Mdulo 9. Gestin de OrGanizaciOnes

UNLa. VIRTUAL / FORMARNOS / mdULo 9. gesTin de orgAnizAciones

i. LiderazGO y OrGanizacin

1. el liderazgo y la gestin

Estas dos palabras, liderazgo y gestin, con significados de distinto alcance, sern utilizadas aqu como equivalentes razn por la cual vamos a plantear algunas de las caractersticas comunes entre ambas. Esperamos que las ideas que aqu desa-rrollamos iluminen la accin de quienes conducen instituciones.

Hacer que las cosas sucedanEsta expresin se refiere a un requisito fundamental de quienes conducen: evitar las palabras sin consecuencias posteriores, lograr que los propsitos se concreten en hechos tangibles y beneficiosos para los destinatarios y que hagan creble a la institucin.

La gestin debe tener en cuenta el momento, la situacin en la que se encuentra la organizacin lo veremos en los ciclos de una organizacin, el estilo del lide-razgo, el momento por el que pasan los integrantes Esto se conoce como lide-razgo situacional. Sin entrar en detalles, podramos afirmar que no hay liderazgos iguales, sino que hay gestiones acordes a situaciones distintas.

El estilo de la persona que conduce impregna todo el ejercicio de la conduccin. Sus opciones, sus creencias, sus valores, su experiencia van moldeando un tipo de persona que es el que definir en gran medida la prctica de la conduccin en la institucin.

Esto nos llevara a afirmar que:

Hay tantos estilos de gestin como personas que la ejerzan.

La gestin se puede mejorar a partir del propio estilo.

Si la persona no percibe el riesgo permanente que supone el asumir la gestin es probable que no valore la conveniencia de asumirla con una decisin firme.

El desempeo en la gestin requiere de quien gestiona, un constante dis-cernimiento, entre lo que depende de l y lo que no depende el l .

Al pasar estratgicamente del hacer al hacer-hacer, quien conduce est contribuyendo a la continuidad y crecimiento de la organizacin.

Se requiere que quien conduce tenga una mirada estratgica.

7

8UNLa. VIRTUAL / FORMARNOS / mdULo 9. gesTin de orgAnizAciones

Pero qu se entiende en esta propuesta por tener una perspectiva estratgica?Por un lado, que la accin estratgica se diferencia de una conducta meramente impulsiva, espontnea. Es por el contario una accin intencionada, orientada al logro del propsito y los objetivos de la institucin.

Imaginemos por ejemplo, cmo sera la realizacin de una reunin sin agenda previa, la convocatoria de un encuentro sin tener en cuenta la oportunidad de la fecha y del horario, el lanzamiento de un proyecto sin considerar los intereses y expectativas de los destinatarios.

Por otro lado, adoptar una perspectiva estratgica implica considerar la importan-cia de:

Y aqu, compartiremos lo dicho por un miembro de una organizacin como snte-sis de un encuentro:

Al respecto, podemos decir que una persona es estratgica cuando no se pasa muchos momentos de su vida preguntndose tal cosa. Y esto mismo puede ser apli-cado a las instituciones.

1.1. Qu se espera de un lder? algunas afirmaciones

- Tener una mirada estratgica: que puede anticipar situaciones y soluciones, ms all del resto.

- Incluir las distintas perspectivas de los integrantes de la institucin.

- Brindar energa y sentido al equipo y a la tarea.

- Lograr que todos participen.

La capacidad de un directivo de poder explicar siempre (o intentarlo) el sentido de lo que se est encarando.

Aprovechar la misma accin para reforzar los propios propsitos e intenciones de la accin en cuestin.

Es otro modo de referirse a la responsabilidad de las actividades llevadas a cabo.

DAR CUENTA

DARSE CUENTA

HACERSECARGO

Qu hace una persona como yo en un lugar como ste?, o qu hago metido en esto?.

9UNLa. VIRTUAL / FORMARNOS / mdULo 9. gesTin de orgAnizAciones

- Contribuir a que cada uno est en condiciones de realizar su tarea.

- Estar disponible para lo que cada miembro de la organizacin a fin de cumplir efectivamente con su compromiso.

- Aportar a la mejora permanente de la institucin.

- Ser persistente.

- Ser decisor y lograr que cada uno de los colaboradores, en su lugar dentro de la organizacin, tome las decisiones convenientes.

- Saber tomar el error propio y de los miembros, como una oportunidad de aprendizaje.

- Mantener la visin de conjunto de la organizacin y la claridad en el aporte de cada uno de los integrantes.

- Plantear siempre nuevos desafos.

- Reconocer los logros.

Un ejercicio interesante es que cada uno de ustedes pueda recopilar de su entor-no, algunas afirmaciones de este tipo y analizarlas. Para ello pueden consultar el Anexo dnde encontrarn una actividad relacionada con este punto.

2. Las organizaciones

Si nos referimos a su razn de ser, podramos decir que son realidades que se crean para trascender la actuacin de las personas individuales y por separado. Por eso vemos como un gran error, una situacin muy comn en la cual quien se hace cargo de la conduccin de una organizacin o de uno de sus sectores, quie-ra empezar todo de nuevo, borrando lo hecho anteriormente.

Tambin es contrario al espritu de una organizacin la actitud de algunas personas que cuando se van, borran lo hecho para evitar que otros se apropien de lo actua-do. Ambos defectos conspiran contra el verdadero propsito de las organizaciones. Se dice que en las organizaciones no existe un punto cero.

Este aspecto trascendente de las organizaciones es el que provoca el avance de las comunidades y hace que los esfuerzos, intentos y visiones personales sean potenciados por los aportes de otros.

En el anlisis de las organizaciones conviene evitar las generalizaciones y no per-der de vista los matices que, precisamente, son los que definen la particularidad de cada institucin. Recordemos que la especificidad de cada entidad es uno de sus elementos distintivos.

Ver Actividad en el Anexo

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En funcin de lo que venimos explicando, nos parece interesante repetir la frase enunciada por algunos lderes de organizaciones:

2.1. Persona y organizacin

Para lograr sus propsitos, las instituciones suelen convocar a personas que con un espritu y un estilo adecuado y una coincidencia con dichos propsitos, enri-quezcan su accionar. Por su parte, estas personas que se sienten atradas por las propuestas de las organizaciones, se proponen incorporarse a ellas.

Este proceso de mutua acomodacin y ajuste es un campo de accin que requiere de la intervencin y de la actuacin estratgica de quienes conducen la organizacin.

2.1.1. Lo formal y no formal en la organizacin

En este proceso de ajuste resulta significativo distinguir los aspectos formales y no formales de la organizacin. Una exagerada mirada inocente que no registre estos ltimos aspectos: los no dichos, los no explicitados, puede llevar a opcio-nes no previstas que la desven de sus fines, tales como: no tomar en cuenta la percepcin de algn miembro con influencia en el grupo y sin cargo formal, no conocer algunas reglas de juego no demasiado explicitadas y que pueden ser un obstculo de los proyectos en marcha, creer demasiado al pie de la letra compromisos y acuerdos an no del todo consolidados.

2.2. La estructura y su diseo

El esqueleto de la organizacin es su estructura y en general, como el esqueleto, se va desarrollando y complejizando a medida que la organizacin crece. En sus etapas iniciales no tendra mucho sentido hablar de esto, pero sera conveniente poder ir previendo su crecimiento y armando desde el arranque, una estructura que prevea su posterior desarrollo.

Es interesante recordar, que la estructura supone que una organizacin tiene otras reas y niveles ms all de las personas que la ocupan, si ya est en funciona-miento, o de quienes la puedan integrar posteriormente, si est en su inicio.

Las reas suponen los sectores que constituyen su accionar. Los niveles se refie-ren a las jerarquas.

Mi propsito es que, al irme, mi organizacin (o el sector a mi cargo) est mejor que cuando llegu .

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Podemos pensar en tres niveles: directivo, jefe, colaborador y en reas que repre-senten diversos criterios con los cuales agrupar tareas: una destinada a lo central de la organizacin salud, vivienda, desarrollo comunitario, cultura, etc. y otras de apoyo, por ejemplo: administrativa, de comunicacin, de relacin con otras entidades.

Por ltimo, en la estructura es preciso fijar los canales de comunicacin entre reas y entre niveles.

Cuando no hay comunicacin entre las reas, nos encontramos con quintas o kioskos donde cada sector se corta solo y no incorpora en su accionar a los otros. Es as como se dan el aislamiento, la falta de interaccin, el desconocimien-to entre partes de la organizacin, perdindose justamente uno de sus atributos principales: la accin conjunta que define a las organizaciones.

2.3. La cultura

Cada vez ms, es posible percibir cmo cada organizacin va desarrollando y gestando una cultura propia que le va dando, para propios y extraos, una iden-tidad, es decir una serie de caractersticas por las cuales se la reconoce. Es res-ponsabilidad de quien la conduce, en conjunto con sus colaboradores, contribuir a explicitar y definir dicha cultura sin perder de vista el propsito que le dio origen, el servicio a sus destinatarios y la relacin con el contexto.

En esta cultura se encuentran los valores, las creencias, las motivaciones, los deseos, las utopas

Hay algunos elementos que quienes estudian las culturas nos prestan para poder trabajar en nuestras instituciones: hroes, ritos, epopeyas, acontecimientos

Veamos algunas frases que suelen escucharse:

Es importante conocer en profundidad la cultura de la propia organizacin y un relevamiento puede permitirlo.

En nuestra institucin estn quienes conocieron a Doa Fulana de Tal,

estn quienes participaron en aquella protesta,

hay algunos que llegaron despus, no son iniciadores,

se puede decir que nuestra institucin es otra despus de aquel hecho,

hay frases que pintan a nuestra organizacin,

decir todas y todos es un rito en nuestra organizacin.

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2.4. Los ciclos

En las organizaciones suelen identificarse distintos momentos:

- Arranque y puesta en marcha.

- Etapa tranquila.

- Conflicto y crisis.

- Superacin del conflicto.

- Transicin.

- Declinacin.

Es responsabilidad de quien conduce detectar estos momentos, desarrollar con-ductas estratgicas para gestionarlos, favorecer acciones que motiven a los parti-cipantes segn el ciclo en el que se encuentran.

2.5. Las metforas

Las expresiones que se utilizan en las organizaciones pueden contribuir a generar y sostener una mstica, a motivar y sostener a sus participantes, a plantear estra-tegias de comunicacin y a percibir sus desvos. Algunos ejemplos son:

- Metforas naturales: ramas, corazn, crecimiento y desarrollo, muerte.

- Metforas teatrales: escenario, actores, libreto, puesta en escena.

- Metforas blicas: enemigo, trinchera, ataque.

2.6. La salud de las organizaciones

Cada vez ms se habla de organizaciones enfermas o sanas y de organizacio-nes que enferman o sanan a sus miembros.

Cmo trabajar sobre estos aspectos? Preferentemente convocando a miembros de la organizacin, para elaborar pequeos diagnsticos del estado de situacin de la entidad plantear las estrategias de superacin a partir de dicho diagnstico y disear instrumentos de monitoreo y evaluacin. En el Anexo encontrarn la acti-vidad ms detallada, sobre este punto.


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ii. PrOcesOs de La Gestin

1. el planeamiento

Comnmente, al referirnos al planeamiento hablamos de formular proyectos. Los proyectos tienen vida, son quienes le dan sentido a la organizacin en la cual estamos y se constituyen en una herramienta de comunicacin y evaluacin de gran utilidad.

Los dos principales aportes de un proyecto son:

- Explicitar: los proyectos obligan a poner en palabras los sueos, las intuiciones, las ideas y expectativas que los miembros de una organizacin tienen. Al hacer-lo se evitan equvocos, supuestos e imaginaciones. Los proyectos obligan a concretar y ayudan luego a comunicar, evaluar, monitorear.

- Anticipar: frente a una realidad como la que afrontan las organizaciones, cada vez ms imprevisible e incierta, es preciso que quienes conducen formulen escenarios alternativos que incluyan los hechos posibles a enfrentar externos e internos.

REqUISITOS PARA EL PLANEAMIENTO:

- El planeamiento requiere balancear objetivos y recursos.

- Formular proyectos implica acordar un horizonte de planeamiento, es decir anticipar un plazo en el cual debern cumplirse las metas.

- Durante el planeamiento es preciso plantear que se est hablando de pro-cesos y subproyectos.

- El planeamiento supone un enunciado de objetivos que tienen distinto nivel. Pueden situarse dichos objetivos ms bien en trminos de FINES o de MEDIOS.

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A continuacin se plantean algunos ejemplos de fines y de medios:

FINES - Contribuir a una mayor conciencia, por parte de los miembros de una comunidad, de sus propsitos y fortalezas.

- Aportar a una mejora en las condiciones de salud de un barrio.

- Brindar acciones para la contencin de adolescentes y jve-nes sin ocupacin.

- Realizar actividades de esparcimiento para las personas de la tercera edad.

- Dictar cursos de formacin profesional.

- Desarrollar programas para la recuperacin y sostenimiento de la cultura popular.

MEDIOS - Recolectar experiencias realizadas que motivaron a los miem-bros de...

- Grabar historias contadas por las personas de mayor antige-dad en el barrio.

- Detectar las necesidades de una comunidad en temas de salud y educacin.

- Reconocer las caractersticas de personas con carencias fsicas.

- Difundir las principales actividades de un club social de la zona.

- Relevar las instituciones de la zona con las cuales encarar tareas conjuntas.

Quizs est de ms decir, que es preciso que estos objetivos de distinto nivel sean compartidos para un mayor crecimiento de la comunidad y logro de los prop-sitos de la organizacin. Por ello, si surgen de la propuesta de un grupo, se sugie-re que se dedique tiempo a la comunicacin y bsqueda de acuerdo de otros participantes. Lo ideal es que puedan surgir actividades asambleas, reuniones con el mayor grado de participacin de los miembros de la organizacin y de sus destinatarios.

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2. el trabajo en equipo

Los equipos son el eje central de los procesos de mejora, pues en ellos confluyen experiencias y conocimientos diversos aportados por sus miembros y a partir de ellos se establece la sinergia que puede generar soluciones creativas para proble-mas complejos.Dicho de otro modo, un equipo es un conjunto de colaboradores interdependien-tes que persiguen un fin en comn, aunque sus tareas respectivas sean muy dife-renciadas. En este sentido es significativo considerar que:

- Lo que forma un equipo no es el algo que hace, sino el hecho de hacer las cosas juntos.

- La gente tiene la necesidad de trabajar con otros.

- Existe un conflicto entre los objetivos individuales de los miembros y el objetivo general del equipo en s. Por lo tanto es preciso equilibrar la carga entre lo per-sonal y lo grupal.

- En la asignacin de tareas en un equipo se incluye: la descripcin de la tarea lo qu se debe hacer, los alcances de dicha tarea plazo, cantidad, calidady el destinatario de la tarea un miembro y/ o el destinatario de la organizacin, el jefe, un equipo.

- Es necesario rotar las tareas que nadie quiere hacer en general rutinarias, desagradables o por debajo de las propias capacidades y las atractivas.

- El aporte de diversas perspectivas y puntos de vista que enriquecen la propia mirada es uno de los aportes centrales del trabajo en equipo. Ello contribuye a considerar a otros, a plantear alternativas, a salirse del propio ombliguismo.

Algunas preguntas de inters para analizar la propia valoracin del trabajo en equi-po son: los dems, me resultan un aporte o una carga?, tendemos a incorporar gente o sentimos que un nuevo miembro resulta ms una complicacin que un enriquecimiento?

Se sugiere trabajar en equipo estos aspectos significativos y definir como resul-tado, la tendencia de nuestra organizacin a este estilo de trabajo.

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2.1. acerca de los roles en el trabajo en equipo

Segn una distincin clsica pueden distinguirse, aunque no de un modo fijo y per-manente, algunos de los siguientes roles:

2.2. caractersticas de los equipos efectivos

- La atmsfera tiende a ser informal, confortable y aliviada. No hay tensiones obvias. Es una atmsfera de trabajo en la cual la gente est comprometida e interesada. No hay seales de aburrimiento.

- Hay mucha discusin en la que todos participan, pero siempre queda enfoca-da en la tarea del grupo. Si la discusin se sale del tema, alguien debe reto-marla a la brevedad.

- La tarea u objetivo del grupo es bien comprendida y aceptada por todos los miembros. En algn momento, hubo una amplia discusin del objetivo, hasta que este fue redactado de tal modo que los miembros del grupo se compro-meten con el mismo.

- Los miembros se prestan atencin mutuamente y son amables. La discusin no salta de una idea a otra que no tenga relacin. Cada idea es escuchada. La gente no tiene miedo de parecer tonta al expresar un pensamiento creativo, an cuando parezca bastante extremista.

el que no entiende

el decisor

el historiador

el sensible

el que presenta alternativas

el diagnosticador del contexto

el iniciador de temas y proyectos

el que pide y el que aporta informacin

el buscador de reconocimiento

el defensor de causas perdidas

el opinador

el aclarador

el agresor

el payaso

el negativo

el desertor

el sintetizador

el dificultador

el crtico

el animador / alentador

el enemigo permanente

el hacedor de alianzas

el aflojador de tensiones

el diagnosticador

el que apura / demora los procesos

el traductor de emociones / de expresiones

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- Si hay un desacuerdo, el grupo se halla cmodo en esta situacin y no da mues-tras de tener que evitar el conflicto, o mantener la situacin en un plano de tranquilidad y quietud. Los desacuerdos no se esconden ni son avasallantes. Las razones son examinadas cuidadosamente y el grupo busca las soluciones.

- Por otro lado, no hay restricciones a la minora. Aquellos individuos que estn en desacuerdo no muestran intenciones de dominar al grupo o de expresar hostilidad. Su desacuerdo es la expresin de una real diferencia de opinin, y esperan ser escuchados para encontrar una solucin. Algunas veces hay des-acuerdos bsicos que no pueden ser resueltos. El grupo ve que es posible convivir con los mismos y aceptarlos pero sin bloquear sus esfuerzos. Bajo ciertas condiciones, la tarea ser dejada de lado para permitir el estudio de un problema entre los miembros. En otras ocasiones, cuando no es posible solu-cionar el desacuerdo y se necesitan tomar medidas, estas medidas se toma-rn, pero con la preocupacin y reconocimiento que las acciones pueden ser sometidas a una posterior reconsideracin.

- Existe un sentimiento de grupo de ser el equipo ganador. La sinergia es alta cuando el grupo emplea todos sus talentos e ideas la de todos los miembros para lograr una solucin. Una vez resuelto el problema, el equipo est ansioso por empezar un nuevo proceso.

2.2.1. condiciones indispensables para el xito de un equipo

- Respeto y confianza mutua.

- Autoestima y solucin constructiva de conflictos.

- Participacin y comunicacin.

- Espritu de cuerpo, pertenencia, involucracin.

- Una mstica.

- Todos participan de algn modo, de la conduccin.

2.2.2. Los procesos de un equipo exitoso

- Tener un conjunto de objetivos y metas claros, explicados con claridad.

- Planificacin y control de objetivos - metodologa para la accin.

- Comunicacin efectiva entre los participantes y hacia afuera.

- Delegacin de tareas y toma de decisiones.

- Resolucin de conflictos y problemas.

- Reuniones de trabajo / Auto-evaluacin.

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- Reconocimiento de la funcin del trabajo del equipo, en lugar de otorgar reco-nocimientos individuales.

- Entrenamiento continuo.

2.2.3. Ventajas de trabajar en equipo

- Se genera una sensacin y realidad de pertenencia a otra realidad mayor que la mera accin personal.

- Se mejora el producto logrado siempre que se cumplan algunos requisitos.

- La comunicacin es ms desafiante y con mejores logros.

- Se supera el trabajo individual.

- Cuatro ojos ven ms que dos. El aporte de ms miradas y perspectivas mejo-ra la comprensin de las situaciones.

- Existe un mejor aprovechamiento de los recursos.

- Son ms creativos y eficientes para resolver los problemas.

- Las decisiones ms trabajosas y no espontneas son de mejor calidad.

- Generan bienes y servicios de mejor calidad.

- Generan una mejora en los procesos que se despliegan.

- Contribuyen a diferenciar y a la vez integrar.

2.2.4. Mitos sobre el liderazgo

- Los equipos requieren un solo individuo que los conduzca.

- Un buen liderazgo garantiza el xito del equipo.

- La forma en que se selecciona al lder no tiene importancia.

- Lo nico que importa es el xito del equipo.

- La estructura del equipo es algo secundario.

- Un buen lder y un buen equipo puede resolver cualquier tarea.

2.2.5. Factores que contribuyen al buen clima

- Comprometerse con los objetivos.

- Tener un genuino inters por los otros miembros del equipo.

- Enfrentar los conflictos.

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- Escuchar con empata.

- Favorecer la participacin en las decisiones.

- Valorar las diferencias individuales.

- Contribuir libremente con las ideas.

- Proporcionar feedback sobre el desempeo del equipo.

- Celebrar los logros.

Todos los aspectos relacionados con el trabajo en equipo que han sido presen-tados hasta aqu, pueden constituirse en una herramienta de autodiagnstico del funcionamiento de un equipo.

3. La delegacin

Delegar es el proceso que alguien sigue para encomendar a un colaborador una tarea cuya realizacin le incumbe. El trabajo que se delega en otra persona se encuentra dentro de la esfera de responsabilidades de quien delega. De otro modo, no estara en situacin de poder hacerlo.

Si bien al delegar, el directivo impone al colaborador la obligacin de realizar satis-factoriamente el trabajo y lo hace responsable por los resultados, la responsabili-dad final, no obstante, recae siempre en el directivo que responde a su vez ante su jefe inmediato.

3.1. Ventajas de la delegacin

- Mejora el rendimiento de la organizacin en su conjunto y de cada miembro.

- Permite disponer de ms tiempo para las tareas de conduccin.

- Alivia la tensin de la tarea.

- Perfecciona los conocimientos del personal.

- Proporciona un clima que facilita la motivacin.

- Proporciona normas para valorar el rendimiento y la lgica mejora en los desempeos.

- Perfecciona la organizacin interna.

La delegacin es una excelente prctica administrativa si se quieren obtener deci-siones ms eficaces y, utilizada como corresponde, satisface la necesidad de reco-nocimiento del individuo y al ofrecerle una oportunidad de autodeterminacin y


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realizacin individual, que lo hace crecer en autonoma. El crecimiento del dele-gado implica el crecimiento del delegador.

La delegacin puede ser una de las tcnicas administrativas ms eficaces para satisfacer necesidades y motivar a los miembros del equipo en el sentido de un mejor desempeo.

3.2. Por qu la gente dice que no delega?

Veamos a continuacin, verdadero Manual de frases para posponer la delegacin:

La delegacin eficaz exige un planeamiento cuidadoso. Y esto no solamente en cuanto a las etapas, sino tambin en cuanto a incluir todos los factores y perspec-tivas en juego.

No hay tiempo para delegar.

Yo puedo hacer el trabajo mejor que cualquier otra persona.

Yo disfruto haciendo estas tareas.

Es poltica de la organizacin no delegar.

No s delegar.

No delegar es un hbito adquirido.

Mis empleados no estn capacitados para recibir delegaciones.

Mis empleados estn demasiado ocupados y no pueden encargarse de ms trabajo.

Si delego ms, mi posicin se vera amenazada.

Mi jefe me pidi que lo haga yo.

Temo perder el control si delego ms.

No me gusta encargar a otra persona tareas que debo hacer yo.

Hacer yo mismo las tareas me da una mejor imagen de m.

Quiero mantenerme ocupado.

La gente se quejar si les doy ms tarea.

Mis empleados no disponen de la informacin necesaria para tomar decisiones.

Si delego todo a qu me dedico? Corro el riesgo de convertirme en prescindible.

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Para hacer un anlisis ms preciso de los pasos que supone la delegacin y lo que se percibe desde el lugar de cada uno de los involucrados, veamos este registro:

LOS MOMENTOS DESDE LA PERSPECTIvA DE qUIEN DELEGA

LOS MOMENTOS DESDE LA PERSPECTIvA DE qUIEN RECIbE LA DELEGACIN

- Tomar la decisin de delegar.

- definir los niveles de delegacin (proyecto, objetivos, tarea).

- seleccionar al delegado.

- Participada o a dedo

- A quines se debe capacitar para que reciban la delegacin.

- Quines tienen habilidades, acti-tudes, conocimientos.

- En quin se tiene confianza?

- Quin tiene habilidad para con-ducir procesos adems de tener y dominar contenidos?

- establecer la comunicacin y acuerdo de la delegacin.

- Saber por qu y para qu se delega una tarea o proyecto.

- Acompaamiento del delegado en su nueva funcin.

- Anticipar qu hace el delegador mientras tanto...

- Capacitacin, seguimiento, con-trol y ajuste.

- Disponibilidad para cuando el delegado lo requiera.

- Aplicar evaluacin sobre los resul-tados y sobre el proceso.

- Plantear la ubicacin previa al legado.

- Proyecto personal, profesional, laboral.

- Situacin en la organizacin.

- esclarecer la comunicacin que se recibe sobre la delegacin.

- Negociacin, contrato, aceptacin.

- Por qu a m...?

- Qu suerte!

- Qu gano con eso?

- Susto, premio, soberbia, etc.

- definir si en otras instancias se ha pedido delegacin que no ha sido otorgada.

- Por qu no me dejan probar?

- Ya que estoy involucrado en los resultados,

- Ya que me van a juzgar pre-miar/castigar por esto...

- Tomar la decisin de aceptar o no aceptar.

- colaborar activamente en la especificacin de tareas, funcio-nes, objetivos, clarificando los aportes propios y el grado de libertad de accin.

- La evaluacin sobre los resulta-dos y sobre el proceso.


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3.3. estrategias bsicas para una delegacin efectiva. Las tres cuestiones bsicas

Aqu, las tres preguntas centrales son: qu, en quin y cmo delegar?

Las dos primeras: qu delegar y en quin se constituyen en un par inseparable, pues suponen que quien conduce CONOCE MUY BIEN a sus colaboradores y a las caractersticas de la tarea que se realizan. El ejemplo del director de orquesta o de un coro o de un tcnico deportivo parecen graficar claramente esta idea.

qU DELEGAR?

Es necesario distinguir entre lo complejo y lo importante cuando se va a delegar, considerando que en la organizacin se hacen:

- Tareas simples y tareas complejas segn la cantidad e importancia de los fac-tores involucrados,

- Tareas repetitivas y tareas de excepcin segn la frecuencia de ejecucin,

Los cuatro pares de combinacin que surgen son:

- Las tareas simples y rutinarias, que quedaran claramente fuera de la respon-sabilidad del personal de conduccin.

- Las tareas simples y de excepcin, que pueden ser asumidas por personas con capacidad para entender y ponderar las consecuencias de una decisin no habitual respecto de su rea de trabajo.

- Las tareas complejas y repetitivas que deberan ser competencia de personal capacitado para abordar simultneamente la variedad de factores que influyen en la marcha de la organizacin.

- Las tareas complejas y de excepcin que seran atribucin especfica del con-ductor de la organizacin o del responsable de nivel o rea.

Al definir el nivel y alcance de la delegacin no confundir tareas complejas con tareas importantes.

El personal de conduccin puede y debe pedir colaboracin en las tareas impor-tantes por su complejidad y por su incidencia pero stas son de su principalsi-ma competencia.

Es frecuente que el jefe, al definir sus tareas prioritarias, asuma tareas complejas pero rutinarias. En ese caso ello puede deberse a que las realiz muchas veces y que no encuentre en quin confiarlas.

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La delegacin como estrategia favorecedora de procesos de descentralizacin organizacional

Uno de los principios bsicos de una buena conduccin es que las decisiones deben tomarse en el ms bajo nivel posible de la organizacin. Situar las decisio-nes lo ms cerca posible del rea donde han de ejecutarse favorece la calidad de la tarea y del producto, tanto entre quienes asumen la funcin de decidir sobre un aspecto del proceso, como en aquellos que por delegar liberan su tiempo para otras funciones u otros niveles de decisin. Asumir responsabilidades es la mejor forma en que una persona puede perfeccionarse en la toma de decisiones y de colaborar con el crecimiento de la organizacin y su propio desarrollo.

EN qUIN DELEGAR? DELEGACIN Y CONTRATO

Para delegar se debe establecer un acuerdo con la persona o el equipo que se har cargo de la tarea. Este contrato debe reflejar un acuerdo explcito sobre:

- caractersticas de la tarea o funcin que se delegar;

- resultados esperados;

- momento y mtodo de evaluacin;

- grado de libertad para tomar decisiones;

- gradualidad para asumir la funcin o tarea.

Uno debe asegurarse de conocer bien al personal... Esta pregunta es crucial:

Conozco las capacidades, motivaciones, aspiraciones, actitudes,

de los colaboradores?

CMO DELEGAR?

En general, en la prctica se considera que: es temprano, es prematuro, ya llegar la ocasin, para designar a alguien para cubrir un puesto o para darle una mayor responsabilidad. Sin embargo existen algunos criterios para definir estrat-gicamente los procesos de delegacin, tales como:

- Tomar la decisin de empezar a preparar personas para hacerse cargo de funciones de mayor responsabilidad antes que estalle una crisis por sobrecar-ga de funciones en su puesto.

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- Asegurarse de que, ms all de los saberes tcnicos y de la experiencia en la organizacin, las personas destinatarias de una delegacin tienen:

- sentido comn

- autonoma

- capacidad de aprendizaje

- sentido de la responsabilidad

- Considerar que, para favorecer su comprensin integral, al incorporar a la persona que ha aceptado una nueva tarea, es conveniente darle el esquema completo del trabajo a delegar y del proceso en el que est inserto.

- No generar procesos de delegacin que excedan los parmetros de la empre-sa, ya que provocar desajustes y frustraciones. La delegacin debe ajustarse a la estructura de la organizacin.

La omnipotencia del delegador es un obstculo para la delegacin. Si el dirigen-te no sabe qu es prioritario para l, terminar hacindose cargo de prioridades ajenas.

4. La motivacin

Trabajar la motivacin y reconocerla es clave para el xito de la tarea y de las rela-ciones interpersonales en la organizacin. Nos referimos obviamente, a la propia y a la de los otros. Esos otros son tanto los superiores, los pares, los destinata-rios, los internos y los externos de la organizacin. Trabajar la motivacin, en gene-ral, suele generar clima comn. No es fcil y puede que haya altibajos muy noto-rios entre algunos y segn quienes estn participando.

La motivacin propia surge del trabajo de uno mismo, consigo mismo. Esto tiene que ver con la palabra motivo, motor, el por qu uno hace lo que hace y le pone determinada fuerza, energa, a ese motivo. Y en esa lnea tambin, obvia-mente, est la coincidencia entre los motivos de uno y aquellos que sostiene la organizacin. Como tantos otros procesos de las relaciones humanas y de lo emocional:

- Las motivaciones estn altamente vinculadas al estilo personal y ste a su vez, condicionado a la historia, a la personalidad, a las circunstancias que moldea-ron a la persona.

- La motivacin puede ser mejorada. Surgen de un trabajo interno, de propsi-tos, de percibir cmo influyen en el resto del rendimiento laboral.

- La motivacin es dinmica. Estar atentos para no quedarse pegado a una foto.

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Aquello que nos mueve hoy, puede desaparecer en absoluto maana y an virar a su contrario.

- Tambin las circunstancias externas de uno influyen fuertemente en esto.

- Es preciso repetir que la historia y el contexto tanbin influyen fuertemente en la motivacin.

- Las motivaciones surgen de un proceso dialctico. De una interaccin con otros. Las desmotivaciones suelen resultar un crculo vicioso

La incentivacin es un proceso de influencia sobre la motivacin del otro. Suele en el lenguaje coloquial usarse indistintamente, pero no es estrictamente correcto.

En esta lnea se dice que: No es posible motivar a otro, ya que sta es algo abso-lutamente interno, interior. O puede decirse S es posible incentivar el surgimien-to de la motivacin del otro, pues es ponerlo en situacin de. Podemos afir-mar entonces, que ninguno de los casos se dar seguramente.

La incentivacin es un comportamiento hipottico: si hago esto, si le digo esto, si lo pongo en determinada situacin QUIZS el otro haga eso que espero de l.

Justamente en las organizaciones es muy importante la razn y el fundamento de aquello que espero de l, del otro. Algunos creemos que de un modo creciente, ese otro estar muy atento al origen del pedido, del requerimiento, de la orden, de la consigna; de aquello que alguien dice que la organizacin espera de l; que lo que l perciba respecto del origen de la orden influir fuertemente en su moti-vacin. En otras palabras, la persona puede sentir que:

- Lo que le piden u ordenan est desactualizado.

- Es un capricho de alguien.

- No est escrito en ningn lado.

- Pronto se les pasar.

- No es para nada lo que el destinatario espera, que ms bien es lo contrario a lo que espera.

- No es para nada lo que se le prometi al destinatario.

- No es lo que le dijeron cuando entr.

- No est proporcionado con las compensaciones monetarias y no que recibe.

- Que no es justo respecto de lo que le piden a sus pares, a sus colaboradores, a sus jefes.

Y no perdamos de vista que esto influye en su motivacin.

Sera como aquella frase del campo y tambin de algn clsico de la pedagoga francesa: Es posible llevar el caballo al charco pero no lo es tanto obligarlo a tomar agua.

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4.1. Motivacin endgena y exgena

La distincin entre motivacin endgena y exgena (interna y externa, para algu-nos) puede sintetizarse as:

- La endgena es la que se satisface con la propia realizacin de la tarea: ense-ar, disear un curso, armar materiales didcticos, controlar que nadie entre a la escuela si no es conocido, son cosas que dejan satisfecho a quien las hace ms all de toda consideracin y valoracin externa.

- La exgena, por el contrario, es aquella que se satisface por acciones y elemen-tos ajenos y diferentes a la misma realizacin de la tarea:

- El pago monetario.

- El lugar asignado para el trabajo.

- Las excepciones a una regla general.

- El ser conocido por el nombre.

- El recordar frente a otros lo meritorio de un comportamiento.

- Una mencin especfica por parte de los destinatarios.

- El no ser incluido en ejemplos descalificadores.

- La valoracin de los dems.

- El mero reconocimiento.

- Un ascenso.

- Una compensacin en tiempo.

- Una respuesta positiva a un pedido no vinculado

- El desafo que supone una tarea: como dicen los espaoles: el reto motiva.

Todo esto puede formularse por la negativa y no pierde validez. Si alguna de estos aspectos no son tenido en cuenta, la desmotivacin cunde.

La distincin planteada en el punto anterior tiene una consecuencia directa e importantsima: Es preciso equilibrar ambas en un proceso de conduccin en una organizacin.

Dejar todo librado a la motivacin endgena genera el riesgo de que su motor interno un da se detenga. Por otro lado, realizar una fuerte motivacin exgena dinero, status, etc puede provocar lo mismo.

Para qu decirle algo si a l le gusta hacerlo?

No precisa incentivos Para qu reconocerlo?

Ni por todo el oro del mundo sigo haciendo esto!

Hara cualquier cosa menos eso, que tanta recompensa exterior me dio

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Un viejo cuento de una religin oriental ayuda a ver el sentido de la motivacin: Una persona muy creyente diariamente dedica un tiempo largo a pedirle a su dios una gracia. As durante mucho tiempo. casi con la burla de sus pares. Hasta que un da lo ven salir de su oracin muy contento. y le preguntan: el dios te concedi lo que pedas...? y la persona contest: no, pero s que me escuch.

El saber que el otro sabe lo que yo necesito y lo tiene en cuenta es motivador de por s. La confianza en el otro refuerza esta afirmacin. Si yo no creo que el otro, seriamente, me tiene en cuenta tambin desmotivar.

En la incentivacin hay una frase que se convierte en slogan pero no por eso pier-de validez: si no pods motivar a otro, por lo menos no lo desmotives.

Si nunca podremos darle a la persona lo que a l lo motiva, mejor avisarle lo antes posible. Muchas malas interpretaciones de la zanahoria adelante generan rup-turas y frustraciones innecesarias y muestran, por parte de quien conduce, una visin muy cortoplacista.

La motivacin est sinrgicamente vinculada a otros muchos procesos: la delega-cin, la comunicacin, la toma de decisiones, la negociacin, la apelacin a la creatividad.

Para que un proceso de reconocimiento y recompensas funcione bien es preciso conocer qu cosas motivan al otro y evitar juzgar su motivacin. Una fuerte moti-vacin actual en las personas, en las organizaciones, es no ser juzgado en sus jui-cios y opciones. Si no estoy dispuesto a bancarme qu motiva al otro, mejor no iniciar la indagacin y fijar desde el lado de uno las condiciones, dejando que el otro decida por s, si sigue o no en la funcin.

Es probable que no me guste, que me parezca mal lo que motiva al otro, que no lo entienda mucho. Es preciso ACEPTAR que eso es lo que motiva al otro. Si no logro este paso, todo lo que haga despus se derrumbar. En procesos de media-no y largo plazo, se termina sabiendo si el otro acepta mis motivos.

Si nunca me dan tareas y responsabilidades termino desmotivndome.

Si se pasan dudando y nunca deciden al final yo ya no espero nada. Cuando lo deciden yo me cans de esperar.

Si no me entero de lo que pasa si no saba que se haca si me avisan tarde, no tengo ganas de participar.

Si no valoran mis aportes personales, termino haciendo las cosas como siempre, sin aportar nada nuevo. Cuando quise hacer una mejora, no se dieron cuenta, la dejaron de lado, apenas pas volvieron a lo de antes.

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Ms all de lo que se diga, muchos estamos convencidos de que el mejor modo de averiguar qu motiva al otro es preguntarle, es hablarlo con l. Algunos des-cartan esto porque sostienen que el otro pedir un imposible. Creemos que si el otro pide un imposible es porque es un desubicado o porque quiere descolo-car al otro. En general la gente sabe hasta dnde puede pedir

Si primero no est motivado quien conduce difcilmente est motivado el equipo, salvo que el propsito de la organizacin y / o de la tarea sea lo suficientemente significativo. Y sin dudas, despus de la convivencia y los intercambios, es muy difcil ocultar las motivaciones.

4.2. relacin entre motivacin y frustracin

El exceso de expectativas de una persona respecto de una tarea, de una organiza-cin, de su aporte, etc. puede generar frustracin y la consiguiente desmotivacin.

El contrato o acuerdo de la tarea resulta entonces crucial para evitar sorpresas, desnimos, deserciones. Por eso sostenemos que la excesiva cercana de quien conduce, el estar encima puede motivar o lo contrario. Creemos que ms bien es nocivo. Proponemos en cambio el estar disponible. Hoy los avances de la comu-nicacin potencian esto: con celulares, internet, es muy posible estar a disposicin del otro.

Otro cuento: dicen que un entrenador de un equipo que iba perdiendo por tres tantos, durante el intervalo en vez de plantear una estrategia superadora les record instancias en los que otros equipos haban remontado el resulta-do adverso.

Dice un psiclogo reconocido:animar es mostrar que algo es posible.

Sobre este punto encontrarn una actividad interesante para la propia reflexin de cada participante en su organizacin.

5. La comunicacin

A continuacin vamos a considerarla:

1. Segn la direccionalidad de la comunicacin.2. Segn los canales y el movimiento.3. Segn algunas cuestiones generales.


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1. Segn la direccionalidad de la comunicacin

a. De los niveles operativos a los de conduccin, es necesario chequear si se emite, si se recibe, si se demuestra que se recibi efectivamente, alguno o algunos de estos aportes:

- Planteo de necesidades.

- Informacin sobre los destinatarios.

- Sugerencias, aportes, mejoras.

- Comentarios sobre las decisiones tomadas.

- Desvos de las acciones realizadas.

- Grado de motivacin en la tarea.

- Conocimiento del sentido de la tarea.

b. De los niveles de conduccin a los de operacin, considerar:

- Decisiones generales y especficas.

- Definicin de tareas, responsabilidades, funciones propias y del resto del equipo.

- Novedades generales que afectan a la marcha de la institucin.

c. De los diversos niveles entre s, tener en cuenta:

- Ajustes de las tareas que los involucran mutuamente.

- Claridad en los acuerdos entre sectores qu da, qu recibe, qu espera cada uno.

2. Segn los canales y el movimiento

En este punto se consideran los medios y formas en la circulacin:

- Formales / informales.

- Ex-profeso / involuntariamente.

- Escrito / oral.

- Fluye naturalmente? requiere refuerzos?

- Hay lugares donde se para la comunicacin? funciona ms en una direccin que en otra?

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3. Segn algunas cuestiones generales

- Oportunidad: llegan a tiempo, demasiado antes, demasiado tarde.

- Credibilidad: dependen de quien lo transmite, depende del tema,...

- Tono: son mensajes positivos, negativos, desalentadores, animadores, integradores.

5.1. Barreras de las comunicaciones Establecemos como punto de partida dos supuestos bsicos:

- No existe la comunicacin perfecta.

- No es posible no comunicar.

Las siguientes expresiones as lo permiten entender:

1. Mensajes mal expresados: falta de claridad, de precisin, frases vacas, omi-siones, falta de coherencia, mala organizacin de ideas, trivialidades, repe-ticiones sin sentido.

2. Interpretaciones defectuosas: falta de refuerzo de lo comunicado y de lo recibido. Un indicador de esto suele ser la repeticin de discusiones, dentro de las organizaciones, de temas ya acordados.

3. Prdidas por transmisin y mala retencin: cada retransmisin implica una prdida. La escasa retencin requiere de reiteraciones, oportunas, necesarias.

4. Falta de atencin a las comunicaciones que se reciben: dado que no sue-len leerse las comunicaciones escritas, es un error partir del supuesto de que porque alguien recibi una notificacin, ya est enterado de su conte-nido. En las comunicaciones orales, es conveniente recordar la dificultad que tenemos los seres humanos para escuchar realmente.

5. Supuestos no aclarados: el riesgo de mensajes implcitos es dar por senta-das presunciones.

6. Perodo insuficiente de ajuste: entre que se emite el mensaje, se recibe y se acta en funcin de dicho mensaje, suele darse un timing que si no es tenido en cuenta puede afectar el proceso. Las personas reaccionan de dife-rentes maneras y suele llevarles cierto tiempo pensar en el significado com-pleto del mensaje.

7. Desconfianza en quien comunica: si alguien comunica demasiados mensa-jes contradictorios lleva gradualmente, a quien lo recibe, tanto a retrasar la accin como a actuar sin entusiasmo.

8. Evaluacin prematura: hay una tendencia a evaluar permanentemente lo que se est recibiendo, incluso emitiendo explcita o implcitamente jui-

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cios apresurados. Dicha evaluacin retrasa el traspaso de informacin, por-que el receptor est a su vez generando ideas.

9. Criterio para transmitir informaciones: muchas veces los colaboradores no saben qu informacin transmitir y, por tanto, seleccionan, omiten o abun-dan, generando dificultades en la comunicacin.

10. Temor: la impredecibilidad de las reacciones, la falta de reglas claras o un exce-sivo escrpulo del emisor hace que por temor, se falseen comunicaciones.

11. Inhabilidad para comunicarse: esta falta de destreza bsica, no por obvia, puede ser desconocida.

12. Mala seleccin de los mensajes a transmitir: en la medida en que nadie puede comunicar todo, la imprescindible seleccin puede ser fuente de ruidos.

Son cuatro los elementos de la comunicacin a tener en cuenta:

a. Hablar.

b. Escuchar.

c. Escucharse a uno mismo hablando: cuanto estamos, consciente o inconscien-temente, esforzndonos por expresar:

- La propia importancia.

- El conocimiento superior que uno posee.

- Las propias convicciones polticas.

- Los prejuicios que uno espera que los otros compartan.

- El desprecio o la descalificacin de las ideas del otro.

- La propia inseguridad sobre lo que los dems piensan de uno.

- El desconocimiento del tema y el inters por mostrar lo contrario.

- El temor de que otro est esperando para descalificarnos.

d. Escucharse a uno mismo escuchando:

- Est pensando demasiado, anticipando la propia respuesta.

- Est sacando conclusiones apresuradas.

- Est haciendo exagerados anlisis simultneos a la conversacin sin espe-rar un procesamiento ms sereno.

- Est analizando su propia opinin y seguridad respecto al tema.

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6. La relacin con el contexto y con otras organizaciones

En ese punto abordaremos las interrelaciones respecto del contexto mismo y con otras organizaciones, siguiendo una clasificacin propuesta por Alberto Croce en diversos trabajos realizados en el Ministerio de Educacin y en la Fundacin S.E.S.

En el proceso de interrelacin, es posible encontrar diversos niveles diferenciados:

1er. Nivel: Desconocimiento

Hay dos instituciones en el barrio o en el mismo mbito de accin y ninguna sabe de la existencia de la otra. Esta experiencia es muy comn y hablamos entonces de desconocimiento.

2do. Nivel: Conocimiento

El conocimiento que alcanza una organizacin de la existencia de otra, se reduce a un escaso nivel de informacin en relacin a sus fines, sus actividades, sus inte-grantes. Por ejemplo, se conoce la ubicacin de su sede, pero se ignora qu hace, para qu, quines estn y desde hace cunto tiempo, etc. En otras palabras, no implica un conocimiento mutuo.

3er. Nivel: Reconocimiento

El nivel de informacin ha ido aumentando, posiblemente, fruto de crecientes con-tactos e interacciones. Cada organizacin es reconocida por la otra en su subjeti-vidad, es decir: identificada por sus fines, objetivos y sistema de valores y sus inte-grantes; se conoce su experiencia e intencionalidad. Es el nivel donde comienza la construccin de la confianza. Se busca intercambiar ms informacin, lo que favorece el reconocimiento de las complejidades y genera mejores condiciones para una articulacin efectiva. Ya se conoce para qu est la otra organizacin, quines son sus autoridades, sus campos de accin, sus problemas y proyectos. Y ellos conocen lo mismo de nosotros.

4to. Nivel: Acciones conjuntas eventuales u ocasionales

Ya se reconocen entre ambas, y adems realizan una tarea en comn, concreta y especfica, aportando sus recursos humanos, materiales y econmicos. Cooperan y colaboran en funcin de dar respuestas efectivas, pertinentes y ajustadas a las necesidades de la comunidad.

Alberto Csar Croce es educador popular y maestro. Es fundador y presidente de la Fundacin SES (Argentina). Actualmente representa a las Organizaciones Sociales Educativas en el Consejo de Polticas Educativas del Ministerio de Educacin de la Nacin e integra la Mesa Nacional de Coordinacin del Programa Nacional de Inclusin Educativa.

Fuente: http://www.fundses.org.ar.

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5to. Nivel: Articulacin

La cooperacin contina en una serie de acciones conjuntas y las dos organiza-ciones van construyendo una red de mutuo sostn, o van involucrndose en una red existente con la que tal vez se contactaron a partir de la interaccin generada o, a la que una de ellas conoca previamente. El nivel de vinculacin en red pre-senta una caracterstica muy importante a tener en cuenta: carece de un centro, pues los centros son eventuales y no son fijos. Cada institucin participante toma el rol central cuando la necesidad prioritaria de la comunidad coincide con su especificidad, es decir, con el tipo de problemas que dicha institucin atiende.

6to. Nivel: Asociacin

Asociarse significa unirse entre ambas instituciones en un trabajo conjunto. Se establece un vnculo de mayor solidez a partir de haber construido una relacin fuerte. Para algunas tareas especficas asumen un compromiso de manera per-manente y dicho compromiso se formaliza a travs de instrumentos legales que garantizan la continuidad en el tiempo, mientras no se plantee ninguna interrup-cin. La formalizacin se concreta en convenios que le otorgan un encuadre e incluyen pautas descriptivas de las responsabilidades de las partes.

7. acerca de los recursos: Utilizacin

7.1. Balance entre objetivos y recursos

En una concepcin amplia de la expresin recursos se incluirn aqu:

- Los econmico-financieros. El dinero.

- El tiempo.

- La infraestructura.

- La motivacin y la capacitacin del personal.

- Los provistos por terceros.

En ese esquema reforzamos esta afirmacin: lo que desbalancea el uso, la conse-cucin y la aplicacin de los recursos son los objetivos.

Ningn recurso es barato si el objetivo no lo justifica y por supuesto, un objetivo suficientemente estratgico y alineado a necesidades fundamentales e improrro-gables de los destinatarios nunca es caro.

Es desafo de quien conduce es utilizar el criterio anticipatorio y equilibrador del presupuesto.

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En esta herramienta se balancean, precisamente, los objetivos y los recursos nece-sarios para alcanzarlos. Es justamente, una decisin altamente estratgica que requiere del mayor grado de alcance y acuerdo que sea posible.

La consecuencia obvia de desequilibrios en este sentido lleva a una reglita de oro:

- Adecuar los objetivos.

- Aumentar la bsqueda y obtencin de recursos.

7.2. el uso del tiempo

Para ser ms grficos y evitar la mirada exageradamente economicista, utilizaremos el tema del uso del tiempo como ejemplo para aplicar estos principios y criterios.

Entre aquellos que exageran diciendo que en las limitaciones en el uso del tiem-po el problema es de quien lo sufre ya que el tiempo est todo disponible y los que dicen que la escasez del tiempo es una limitacin cada vez ms insuperable en la gestin, proponemos un par de instrumentos y listados para mejorar la uti-lizacin de este recurso estratgico y la consecuente asignacin de prioridades para evitar aquel viejo dilema que nos siten tensionados, entre lo urgente y lo importante.

7.3. consideraciones para un mejor uso del tiempo

- Tenemos a mano listados priorizados, de los temas a resolver?

- Marcamos y reubicamos los no realizados o simplemente los dejamos de lado hasta que vuelvan a aparecer?

- Los archivos fsicos y virtuales estn actualizados?

- Sabemos ser precisos y asertivos con quienes demoran demasiado en plan-tear problemas, en requerir de nuestra atencin?

- Solemos dejar temas apilados esperando que se resuelvan?

- Derivamos en personas adecuadas los temas que nos cuesta encarar?

- Dividimos proyectos y metas a largo plazo en pasos intermedios, sucesivos, graduales y evaluables?

- Dejamos bien claro a quienes trabajan con nosotros, cules son los mejores momentos para consultarnos o solicitarnos algo? Tienen los dems claro a quin dirigirse si no nos encuentran?

- Creemos que la poltica de puertas abiertas es siempre aconsejable?

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- Mezclamos adecuadamente tareas agradables con otras que no lo son tanto, pero que son iguales de imprescindibles?

- Se cuida el tiempo de duracin y de frecuencia de las reuniones, logrando que no se conviertan en verdaderas prdidas de tiempo para el convocante y los convocados?

- Tenemos en claro las consecuencias de no decir algunos no a tiempo?

- Pedimos la mayor cantidad de informacin posible antes de encarar el anli-sis de un tema? Nos damos cuenta que al no hacerlo, muchas veces, debe-mos volver a empezar habiendo perdido un tiempo considerable?

- Tenemos claro el costo del perfeccionismo y del excesivo detallismo?

7.4. criterios de priorizacin a revisar en cuanto a lo que solemos hacer habitualmente

- Lo agradable antes que lo desagradable.

- Lo que se hace rpido y lo que se hace lentamente.

- Lo fcil antes que lo difcil.

- Lo sabido y conocido antes que lo nuevo y desconocido.

- Lo urgente antes que lo importante.

- Lo que nos imponen antes que lo que elegimos.

iii. HerraMientas e instrUMentOs Para tener a ManO resPectO deL LiderazGO y en eL PLaneaMientO

1. anlisis FOda

Este anlisis puede sintetizarse como un proceso que busca identificar las opor-tunidades y los riesgos que ofrece el medio y vincular ambos, con los recursos y las habilidades de la organizacin.

Es un esquema terico de anlisis de la situacin del sujeto persona u organiza-cin en relacin a su contexto, en funcin de un propsito u objetivo. El punto de partida es la descripcin, neutra, de los hechos, caractersticas, tendencias que definen el contexto. Esto es, de aquello que no depende directamente de la accin del sujeto. Paralelamente, se elabora la descripcin, neutra, de las caractersticas del sujeto. Es decir, de aquello que depende directamente de la accin e intencin del sujeto.

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La lnea divisoria de ambos sectores no es completamente objetiva, precisa o tajan-te. La fijacin de la lnea divisoria depende del estilo, capacidades y percepcin del sujeto. Definir la zona divisoria ms aqu o ms all, dentro de un margen razo-nable, es decisin del sujeto y no imposicin del contexto.

Vale reiterarlo, tanto las caractersticas del sujeto como las situaciones del contex-to son de por s solas, neutras. Caractersticas y situaciones adquieren valor, toman sentido positivo o negativo, cuanto las consideramos:

- Relacionadas entre s.

- Relacionadas a los objetivos del proyecto, programa o accin.

Esta vinculacin con un objetivo es una caracterstica crucial de este esquema de anlisis y es preciso tenerlo siempre presente.

Grfico del esquema de anlisis FODA

La significacin positiva en el sector del contexto, se denomina OPORTUNIDAD. La significacin negativa en el sector del contexto, se denomina AMENAZA.

Cundo un hecho, situacin, tendencia del contexto es considerada OPORTUNI-DAD? Cuando el sujeto (persona u organizacin) tiene una caracterstica que le permite aprovecharla, en el sentido del propio crecimiento.

Cundo un hecho, situacin, tendencia, del contexto es considerada AMENAZA? Cuando en el sujeto ese hecho, situacin o tendencia, impacta de manera tal que complica el proceso de crecimiento.

La significacin positiva en el sector del sujeto, se denomina FORTALEZA. La signi-ficacin negativa en el sector del sujeto, se denomina DEbILIDAD.

Cundo una caracterstica del sujeto es una FORTALEZA? Cuando permite apro-piarse de algn hecho situacin del contexto, y conducirlo en el sentido del pro-pio proyecto.

INTERNO

Sector del sujeto

EXTERNO

Sector del contexto

FORTALEZAS DEbILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

+ -

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Cundo una caracterstica del sujeto es una DEbILIDAD? Cuando en el contacto con el contexto, no permite aprovecharlo para el propio crecimiento y obstaculiza su accionar habitual, generando perturbaciones que provocan retrocesos y an parlisis.

Recordemos que no tiene sentido realizar el anlisis FODA si no se define primero en funcin a qu objetivo se est aplicando. Los cuadrantes se definen en relacin entre ellos.

Este es un anlisis dinmico ya que:

- La variacin del contexto lleva a redefinir Fortalezas y Debilidades.

- El crecimiento organizacional o las dificultades, llevan a redefinir las Oportuni-dades y Amenazas.

Es en este contexto donde el Anlisis FODA cobra su real valor: las situaciones de cambio permanente hacen imperioso que no se mantengan rgidas las percepcio-nes sobre las propias fortalezas y debilidades.

El anlisis FODA no es un objetivo en s mismo, sino un instrumento, cuya utilidad se valida en la accin. Para aprovechar convenientemente el anlisis FODA para las acciones posteriores se sugiere:

- Tender a la mxima sinergia o convergencia entre hechos del contexto y carac-tersticas del sujeto, de modo tal de acrecentar la dimensin Fortaleza/Oportu-nidad sobre la dimensin Amenaza/Debilidad.

- Acentuar las estrategias que giren en la dimensin Fortalezas/Oportunidades, para que por su enriquecimiento y maduracin se expandan sus efectos.

- Intentar atenuar las Debilidades, para reducir el impacto de las Amenazas, por medio de:

- Estrategias de acceso que sorteen el uso de las debilidades, si ello es posible,

- Cambio de contexto,

- Capacitacin.

- Analizar concienzudamente la zona divisoria para que, sin omnipotencia pero sin fatalismo, se pueda ampliar el sector del sujeto.

FORTALEZAS OPORTUNIDAD

DEbILIDAD AMENAZAS

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- Si las Debilidades/Amenazas desequilibran la situacin, intentar redefinir el contexto.

- Mantener monitoreos cclicos sobre esta relacin y no cristalizar ningn cuadrante.

2. Formulacin de polticas de accin

Es conveniente explicitar y anticipar polticas de accin. Estas definiciones supo-nen afirmaciones que contribuyen a que cada miembro de la organizacin tenga claro el estilo, los lmites, los criterios frente a alternativas. Dichas polticas puede ser de alto nivel o de un nivel muy concreto y operativo. Daremos algunos ejem-plos para motivar a la lgica actividad que pueda proponerse.

Los ejemplos no pretenden decir qu cosa est bien y qu cosa est mal. Su pro-psito es definir mbitos y criterios de accin. Puede ser que la organizacin elija justamente la contraria a la propuesta. Eso significar que hubo decisin.

1. Acentuar las propias virtudes sin hablar mal del opositor.

2. Preferir el lenguaje sencillo que el rebuscado

3. Hacer las cosas dentro del marco de la ley.

4. Preferir ser creativo antes que repetitivo.

5. Hacer las cosas ms bien lentamente que atropelladamente.

6. En caso de duda, seguir el criterio del destinatario.

7. Ms vale malo conocido que bueno por conocer.

Por ltimo, recordamos que estamos proponiendo ejemplos no necesariamente verdades indiscutida y aprovechamos para proponer una poltica: ms vale seguir una poltica propia de la organizacin que una copiada de otros.

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Anexo

- Actividades sugeridas para fortalecer la comprensin de los distintos temas que componen el desarrollo terico de este Seminario y/o para considerar en el trabajo concreto con los participantes de una organizacin, luego de evaluar su pertinencia con relacin al mbito y propsito de indagacin.

- En las clases virtuales y en el taller presencial se definirn la/s que se considere/n obligatoria/s.

LIDERAZGO Y ORGANIZACIONES

1. Un ejercicio interesante es que cada uno de ustedes pueda recopilar algu-nas afirmaciones acerca de lo esperable de un lder, analizarlas y plantear alguna estrategia para alcanzar esas expectativas o mejorarlas, tal como se propone en el ejemplo:

Lo esperable en un lder

Acuerdo: S/No. Justificar

Indicar si aparece o no en mi

organizacin

Plantear estrategias para lograr o mejorar

Incluir las distintas perspectivas de los integrantes de la institucin

S porque... No Organizar reuniones en las cuales los participantes aporten sus ideas

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2. Mediante la participacin de miembros de la institucin, definir elementos constitutivos de la organizacin y preparar sencillos diagnsticos que per-mitan caracterizarla.

Luego, confrontar dicha perspectiva con la de destinatarios y de algunos miembros de la comunidad no pertenecientes a la organizacin, para ratificar o rectificar la mirada que la entidad tiene de s misma.

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN Y SU DISEO

3. Hacer un grfico sencillo con cuadros que representan reas y niveles de la organizacin y lneas de comunicacin interna.

LA CULTURA

4. Relevar frases y situaciones que ejemplifiquen la cultura de la organizacin y sirvan para presentarse ante otros.

Analizar hechos que se perciban como contrarios a rasgos de la cultura de la organizacin para su consideracin en las diferentes tareas que se propongan.

LA SALUD DE LAS ORGANIZACIONES

5. Convocar a miembros de la organizacin, elaborar pequeos diagnsticos del estado de situacin de la entidad, plantear las estrategias de superacin a partir de dicho diagnstico y disear instrumentos de monitoreo y evaluacin.

Graficar de un modo simple los ciclos que se reconocen en la historia de la organizacin y la previsin de momentos hacia los que se encamina su proceso de desarrollo.

Identificar situaciones sanas de la entidad y recoger testimonios de per-sonas que sientan que su participacin en la misma los ayuda a su desa-rrollo personal e integracin comunitaria.

REqUISITOS PARA EL PLANEAMIENTO

6. Plantear pares de fines y medios para la propia organizacin. En los ejemplos que surjan detectar si se est refiriendo a proyectos o subproyectos.

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TRAbAJAR EN EqUIPO

7. Leer con integrantes de la organizacin, los aspectos significativos que se han considerado al desarrollar este tema.

Definir como resultado, la tendencia de nuestra organizacin a trabajar en equipo.

8. Seleccionar un par de los subtemas Ventajas, Mitos, Factores que contribu-yen al buen clima que han sido presentados y trabajarlos como herramien-ta de autodiagnstico del funcionamiento del equipo.

Pedirle a cada integrante del equipo que haga una valoracin personal, luego que lo confronte con otro miembro y por ltimo que presenten sus conclu-siones en plenario.

Quien conduce al equipo presentar en una planilla una sntesis de las con-clusiones del trabajo realizado personalmente y por parejas.

vENTAJAS DE LA DELEGACIN

9. Describir situaciones de la organizacin donde se perciban delegaciones eficaces. Enunciar los factores que se cree son los que posibilitaron dicha situacin positiva.

Hacer lo mismo con situaciones que se consideran fallidas. Poner siempre el

acento en el rol de quien conduce. Registrar situaciones en las que se ve al conductor desbordado y proponer

acciones de superacin.

POR qU LA GENTE DICE qUE NO DELEGA

10. Reconocer en la propia entidad, afirmaciones del listado presentado en el Manual presentado. Descartar las frases que no parecen justificadas. Listar otras frases que se conozcan y que enriquezcan dicha presentacin.

Disear una actividad entre las personas con nivel de decisin para que trabajen el Manual.

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LOS MOMENTOS vISTOS DESDE qUIEN RECIbE LA DELEGACIN

11. En un grupo de trabajo, seleccionar a una persona que tome el rol de delega-dor y otro de delegado y, siguiendo el esquema presentado al desarrollar el tema, representar una dramatizacin a partir de una situacin de delegacin.

El grupo analizar los pasos seguidos, los aciertos y errores en la ejecucin

de ambos papeles. El coordinador har una sntesis de cierre.

CMO DELEGAR

12. Disear una gua teniendo en cuenta las caractersticas propias de la orga-nizacin y de sus autoridades, que funcione como un procedimiento para lograr delegaciones eficaces.

Incluir un esquema para monitorear su desarrollo. Evaluar, pasado un tiempo, los avances desarrollados y los puntos pendientes. Analizar el impacto de la delegacin en la motivacin de los colaboradores.

Incluirlos en dicho anlisis.

LA MOTIvACIN

13. Las siguientes frases a completar a explicar a desarrollar pueden ser valiosas para la propia reflexin de cada participante.

- cuando estoy motivado...

- cuando no estoy motivado aunque

- cuando siento que no puedo motivar al otro, me desmotivo

- Hay personas que no se las puede motivar (ya) con nada. Por qu ser? Tengo alguna explicacin de por qu sucede esto.

- Hay personas que en un mbito trabajan brbaro y en otros ni a palos.

- Hay cosas que motivan a unos s y a otros no: digo a ver quin puede acometer esta tarea escribir un discurso, destapar una botella, cruzar un ro ya que nadie pudo hacerlo antes. y de inmediato alguno se ofrece y otro se esconde.

- Hay jugadores que los compromisos difciles los potencian y otros a los que los desinflan.

- el ponerse en el lugar del otro puede ayudar a comprender sus motivaciones.

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ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

14. Pensar situaciones de pelculas o de la vida real que presenten algunas de las dificultades planteadas en este punto.

Representar situaciones dramatizadas con dificultades en la comunicacin. Aclarar en qu contexto se dan familiar, afectivo, laboral, deportivo, polti-co, comunitario, etc..

Enunciar problemas de la comunidad que surjan por no tener en cuenta reglas de la comunicacin.

Plantear cuatro barreras de la comunicacin que suceden frecuentemente dentro de la organizacin y generar un par de afiches con texto y grfica que aporten a su superacin.

Lo mismo para situaciones de relacin de la organizacin con el contexto: autoridades, destinatarios, colegas, polticos, financiadores, etc.

LA RELACIN CON EL CONTEXTO Y CON OTRAS ORGANIZACIONES

15. - Enunciar quince organizaciones de la comunidad,

- definir en qu grado de relacin se encuentra actualmente,

- analizar si es el mejor grado de relacin o si es preferible aumentarlo o bajar lo y

- disear alguna estrategia para dicho cambio.

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Formarnos - Organizaciones - 2014