Año II Número 22 Diciembre 2014

Monográfico: Legal Project Management

Una nueva forma de entender la profesión y el trabajo de los abogados

La Corte Suprema estadounidense rechazó una apelación argentina

IX Congreso Iberoamericano de Regulación Ecónomica y

Servicios Públicos

Habilidades:Coaching jurídico:Paralingüística (I)

IX Jornada Financiera de Mutualidad de la Abogacía: “Una recuperación con incertidumbres”

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Balance para empezar un nuevo año

SUMARIO

Resolución alternativa de conflictos

Marketing jurídico y TIC`s Derecho de empresa

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18 Laboral internacional

Tribunales internacionales Habilidades de la abogacía

Eventos y organizaciones internacionales

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Si para algo sirven las vacaciones de navidad, además de para disfrutar de la familia y los amigos, es para sentarnos a reflexionar sobre todo

lo vivido los doce meses anteriores. El cierre del año suele ser un momento para hacer balance y para recapacitar sobre las cosas que se han hecho bien y las que se han he-cho mal, los logros que hemos conseguido y los objetivos que, por diversos motivos, no hemos logrado alcanzar... En definitiva di-ciembre es un mes de análisis, y en FORJIB hemos querido realizar el nuestro.

El 2014 ha sido el año de la consolida-ción, este mes de diciembre celebramos el segundo año de vida del Foro Jurídico Ibe-roaméricano y a pesar de que todavía nos queda mucho por hacer no queremos dejar de agradecer todo lo que hemos consegui-do. Gracias a todos los profesionales de la abogacía que han confiado en nosotros, por

ellos estamos donde estamos y hemos lo-grado ser portavoces de un sector que en numerosas ocasiones está maltratado, y hemos conseguido elaborar una revista en donde los lectores pueden encontrar cola-boraciones de primer nivel. Muchas gracias a todos los que haceis posible que mes a mes FORJIB cuente con diferentes visiones sobre temas que son realmente importantes en la sociedad de hoy en día.

A pesar de estar viviendo momentos com-plicados, el trabajo, la lucha y buen hacer son una constante y dentro de la abogacía tienen mucho más sentido si cabe, ya que la profesión de abogado supone una gran responsabilidad para la sociedad. Existe un trabajo diario por parte de estos profesiona-les y durante este 2014 lo han demostrado día a día, en FORJIB nunca dejaremos de apoyar y contribuir a que esto siga crecien-do y mejorando.

Monográfico mensual: Legal Project Management

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La ejecución de proyectos comple-jos de ingeniería y de construcción genera unas discrepancias caracte-rísticas, de notable complejidad téc-

nica, centradas habitualmente en aspec-tos relativos a (i) la aceptación provisional y definitiva de las obras contratadas, a (ii) la calidad de los materiales utilizados en la fabricación, construcción y montaje de los componentes y su influencia en el adecua-do funcionamiento de las plantas, a (iii) la utilización –en ocasiones, indebida- de los anticipos, de las garantías de buen fin o de buen uso del dinero y de las garantías fina-les de la obra, a (iv) los retrasos existentes en las entregas de las obras, a (v) los im-pactos de las órdenes de cambio –con la utilización de los denominados programas primavera- y su influencia tanto en la en-trega de las actuaciones en plazo, como en la aplicación de las penalidades oportunas por el cliente y a (vi) la eventual exigencia de responsabilidades a subcontratistas por diferentes motivos surgidos durante la eje-cución de los trabajos subcontratados.

En la actualidad, las partes afectadas pueden optar por encauzar su solución a través de los juzgados ordinarios compe-tentes o sirviéndose de la institución arbi-tral. Una decisión en la que los responsa-bles de su adopción, más que el cómputo de los costes –siempre relativos- o tiempo, deben sopesar la dedicación jurídica y téc-nica que exige la comprensión adecuada de su naturaleza; una dedicación necesaria para articular una solución fundada y res-petada que no siempre es posible encontrar en sede judicial, por obvias razones de dis-ponibilidad, capacidad, formación y medios de sus órganos responsables.

El arbitraje se erige así en una opción le-gítima a considerar porque, configurando adecuadamente sus elementos esencia-les, las partes enfrentadas dispondrán de

un instrumento eficaz y específico para la resolución de sus controversias; crearán un escenario propicio para preservar –en lo posible- el activo valioso e intangible de una relación comercial en un mercado tan reducido y tan selectivo, conjugado con una probabilidad alta de obtener una deci-sión pausada, detallada y completa sobre la disputa, rendida por profesionales fami-liarizados con estos cometidos. Un objetivo cuya consecución depende de la implica-ción temprana de dos tipos de profesiona-les: los abogados especialistas en el proce-dimiento arbitral y la materia debatida y los técnicos internos del cliente.

El valor añadido de los primeros –los abogados especialistas- se ponderará en dos momentos definidos: durante la nego-ciación del contrato y durante el procedi-miento arbitral.

Durante la redacción del contrato, la ex-periencia forense de los profesionales se-leccionados debe permitir a las partes anti-cipar previsibles puntos de fricción futuros en la ejecución de sus obligaciones y mi-nimizar riesgos futuros, mediante la utiliza-ción de acuerdos arbitrales adaptados a las circunstancias especiales de cada supues-to. Acuerdos arbitrales cuya correcta re-dacción puede convertir su presencia en un elemento disuasorio para las partes, siem-pre y cuando mencionen adecuadamente, al menos, (i) la institución arbitral a cuyo re-glamento se sometan las partes o a la ley de arbitraje que resulte de aplicación procedi-mental (con la finalidad de evitar cláusulas arbitrales patológicas), (ii) el idioma en el que se desarrollará el procedimiento, (iii) el número de árbitros intervinientes –determi-nado en función de la previsible compleji-dad de la controversia- y (iv) la sede arbitral neutral, familiarizada con el funcionamiento del arbitraje y dotada, en consecuencia, de jueces de apoyo y control razonablemente

Arbitraje e ingenieríaGonzalo Stampa

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efectivos.

Durante el procedimiento arbitral, estos especialistas deben ser capaces tanto de di-señar con responsabilidad el procedimiento arbitral, como de proponer la designación como árbitros de aquellos profesionales con contrastada experiencia práctica en la llevanza de asuntos arbitrales en ambas fa-cetas –es decir, como árbitros y como abo-gados- y, sobretodo, con la disponibilidad y formación necesaria para conocer, com-prender y decidir el sustrato jurídico-técni-co de la controversia planteada. Asimismo, estos profesionales serán puestos en valor dependiendo de su capacidad para acon-sejar al cliente la selección de la prueba a utilizar (sea documental, testifical o pericial) en el procedimiento arbitral, para identificar otras fuentes probatorias adicionales –cuya utilización devenga eventualmente necesa-ria durante la disputa- y para simplificar sus contenidos mediante alegaciones estruc-turadas y sistematizadas, dirigidas a opti-mizar la comprensión de sus complejos ar-gumentos por sus destinatarios finales: los componentes del tribunal arbitral.

Los segundos –técnicos internos del cliente, tales como jefes de proyecto y car-gos similares- aportarán su conocimiento técnico, derivado de la gestión diaria del proyecto litigioso, siempre y cuando exista una empatía suficiente con los Letrados de-signados por el cliente. Conocimiento que deberá, en su caso, ser adverado por es-pecialistas forenses externos, mediante la rendición de informes periciales de apoyo, refuerzo y complemento a los argumentos

El procedimiento arbitral es privado: so-lamente las partes y los árbitros pueden participar en el mismo, excluyendo –salvo

acuerdo en contrario de las partes- terce-ros ajenos a la controversia. En un mercado tan competitivo como el que analizamos, la privacidad del arbitraje deviene, además, en un instrumento estratégico que, correc-tamente utilizado, puede facilitar el acerca-miento de posturas divergentes durante la disputa arbitral, sin mermar la vigencia de la relación contractual o comercial existente entre las partes. Eficacia que resultará acre-centada en el supuesto de que las partes contratantes hayan elegido con acierto sus respectivos especialistas para representar sus intereses en el procedimiento arbitral; es decir, profesionales habituados a diseñar y aplicar estrategias procedimentales de ataque y defensa, con un adecuado control del tempo y negociar durante el desarrollo del arbitraje, sin comprometer sus argu-mentos litigiosos.

La correcta gestión de la prueba –docu-mental, testifical y pericial- es vital en todo procedimiento arbitral y, en especial, en los referidos a esta compleja materia. Su agrupación, selección, decisión y utiliza-ción conforman elementos inobjetables de la estrategia diseñada; más, en un arbitraje, donde el diseño responsable de sus dife-rentes fases puede permitir una aportación medida y adecuada de la prueba durante su desarrollo. En su coordinación, el aboga-do ostenta una responsabilidad relevante, debiendo conocer los objetivos persegui-dos con todo medio de prueba propuesto en sustento de sus pretensiones y siendo capaz de exponer su relevancia al tribunal arbitral.

En definitiva, como advertía Séneca, las obras se tienen medio terminadas cuando se han comenzado bien.

Gonzalo Stampa

Abogado. STAMPA Abogados. Madrid (www.gstampa.com). Doctor en Derecho (Dr. Iur.) (Universidad Complutense Madrid, 2010); Master of Laws (LL.M.) (University of London, 1993); Licenciado en Derecho (Universidad Complutense Madrid, 1991). FCIArb (2012).

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La euforia legislativa por regular la mediación a escala europea no ha ido acompañada del éxito esperado ni de la implantación de una cultura mediadora que, por otro lado,

es difícil imponer “por la fuerza”. La Unión Europea, cinco años después de la aprobación de la Directi-va 2008/52/CE del Parlamento y del Consejo sobre ciertos aspectos de la mediación en materia civil y mercantil, ha evaluado su impacto e implantación y reconoce que continúa sin resolver lo que denomi-na la ‘EU Mediation Paradox’.

La Comisión de Asuntos Jurídicos del Parlamen-to Europeo ha publicado un Estudio comparativo en febrero de 2014, que recopila información sobre la transposición e impacto de la Directiva 2008/52/CE, detecta los obstáculos al uso de la mediación como medio de resolución de conflictos nacionales y transnacionales y propone otras medidas a ni-vel de la Unión Europea que estimulen el uso de la mediación. El Estudio se hace eco del limitado uso de la mediación en Europa tras la aprobación de la Directiva de Mediación (en sus cifras el número de mediaciones es inferior al 1% de los litigios de los Estados miembros) y pone en cuestión la efi-cacia de determinados medios como apropiados para fomentar la mediación. La Unión Europea es, pues, consciente de la necesidad de replantearse la efectividad de la actual política de mediación y de la urgencia de buscar propuestas que impulsen la institución.

Entre las medidas a adoptar que se recogen en dicho Estudio, sobresalen la implantación de pro-gramas formativos de mediación en las facultades de Derecho, la creación de un título unificado de

mediador europeo y de una Agencia Europea de Mediación, el desarrollo de programas piloto o el impulso de la “semana de la mediación en toda la UE”. Pero sin duda la medida que más destaca es la propuesta de regulación de la mediación obliga-toria. Es discutible, sin embargo, que esta solución pueda crear una cultura de la mediación allá don-de no existe un caldo de cultivo propicio para este método, o incluso fuerte desconfianza y reticencia al mismo. Por otro lado, ¿no es precisamente el carácter voluntario de la mediación, su verdadera esencia y el fundamento de su éxito?

En efecto, la Directiva permite en su art. 5.2 que las legislaciones nacionales adopten la mediación obligatoria o que la estimulen mediante incentivos o sanciones. No obstante, hasta ahora, en la Unión Europea había prevalecido en términos generales el carácter voluntario de la mediación. Sirva como ejemplo el caso de España, cuyo art. 6.1 de la Ley 5/2002, de 6 de julio, de mediación en asuntos ci-viles y mercantiles declara expresamente que “La Mediación es voluntaria”.

Sin embargo el Estudio al que nos referimos concluye que es la mediación obligatoria, a la vista fundamentalmente de la experiencia italiana (cuya legislación obliga, para una serie de conflictos, a pasar por la mediación antes de acudir a los tribuna-les), la única medida regulatoria que ha producido un incremento significativo de la mediación. Pese a lo que a primera vista podría parecer, la obligatorie-dad que propone el Estudio es una “obligatoriedad mitigada” o un cierto grado de obligatoriedad que lleve a un planteamiento serio de la mediación con carácter previo.

Estudio comparativo de la comisión de asuntos jurídicos del parlamento europeo “rebooting the mediation directive: assessing the limited impact of its implementation and proposing measures to increase the number of mediations in the eu”, en

febrero 2014Clifford J. Hendel

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En el supuesto de que esta propuesta de media-ción obligatoria “mitigada” prospere, parece deter-minante para llegar al proceso de mediación y para que se vaya creando una paulatina cultura de me-diación, que la asistencia que las partes reciban de los operadores jurídicos sea la adecuada y que la información recibida tenga la calidad suficiente. En cualquier caso es discutible que la “mediación obli-gatoria” tenga los mismos beneficios que la “media-ción voluntaria” y el debate se centra en qué hacer: ¿motivar o forzar la mediación? Con esta premisa, el Estudio propone dos formas de “replantear” la Di-rectiva sobre mediación: i) Reformarla, (lo cual puede plantearse hasta el 21 de mayo de 2016, con base en la previsión contenida en su art. 11); o ii) que el Parla-mento Europeo continúe presionando a la Comisión Europea y a los Estados miembros en relación con la teoría denominada Balanced Relationship Target Number, esto es, que cada Estado miembro se com-prometa y alcance una relación equilibrada entre el proceso civil y la mediación (sobre la base del art. 1 de la Directiva sobre mediación).

¿Pero realmente podría una Directiva “rebooted” (imponiendo la mediación obligatoria) dar el impul-so deseado a la mediación empresarial en Europa? Es de suponer que como una medida entre muchas sí, pero desde luego no sirve si ésta es la única me-dida o la principal. Y esto se debe en gran parte a que sólo difícilmente (y lentamente) podrían conse-guirse cambios en áreas con importantes aspectos culturales o jurídico-culturales tan sólo a golpe de legislación.

A mi juicio, no se debería esperar demasiado im-pacto a corto-medio plazo de la mano de ninguna norma legal, sino que los verdaderos impulsores

que sienten sólidos cimientos hacia la cultura de la mediación podrían ser otros, por ejemplo, el fomen-to de compromisos de mediación por parte de las empresas y la formación de sus abogados internos en este método, a fin de despejar las susceptibili-dades y las supuestas debilidades que tradicional-mente se infieren de una propuesta de mediación a posteriori. En países anglosajones, por ejemplo, es cada vez más frecuente la aprobación por par-te de las empresas del uso de la mediación como política empresarial interna (el llamado “Compromi-so CPR”)1. Esta idea ha sido importada por Francia mediante la Charte de la Médiation Inter-Entrepri-ses, una verdadera declaración de intenciones sus-crita por importantes empresas del país galo en pro de la mediación2.

Por concluir, en Europa no parece que los pro-fesionales del sector hayan llegado a familiarizarse con la institución de la mediación ni a comprenderla en profundidad. La Directiva sobre mediación y sus transposiciones por parte de los Estados miembros no ha incentivado el número de mediaciones. Es cierto que los empresarios comienzan tímidamente a reconocer las bondades de estos medios alterna-tivos que eliminan los costes e incertidumbre de los procedimientos judiciales, y favorecen el diálogo y la búsqueda de soluciones mediante el acuerdo en-tre partes. Pero estamos aún muy lejos de abando-nar la idea de que acudir a la mediación supone un acto de debilidad o de cobardía por parte de quien lo propone. Esperemos que la mediación vaya en-contrando acomodo en el Viejo continente, por el bien de nuestros propios clientes, para que se evi-ten pleitos innecesarios, largos y costosos, porque hablando se entiende la gente...

Clifford J. HendelSocio de Araoz & Rueda (Madrid), ha desarrollado una práctica transaccional y

contenciosa, en particular en el ámbito internacional. Es Fellow del Chartered Ins-titute of Arbitrators, miembro de la Junta Directiva del Club Español de Arbitraje, y miembro de la Asociación Latinoamericana de Arbitraje (ALARB) y del Consejo Eu-ropeo de la LCIA, entre otras asociaciones profesionales. Árbitro del Tribunal Arbitral de Deporte, forma parte del “Global Panel of Neutrals” del International Institute for Conflict, Prevention & Resolution (CPR) y es mediador acreditado por el Centre for Effective Dispute Resolution (CEDR). Admitido en Nueva York (Attorney), Reino Uni-do y Gales (Solicitor), París (Avocat,) y Madrid (Abogado).

1. http://www.cpradr.org/PracticeAreas/ADRPledges/21stCenturyPledge.aspx "Our company pledges to commit its resources to manage and re-

solve disputes through negotiation, mediation and other ADR processes when appropriate, with a view to establishing and practicing global, sustainable

dispute management and resolution processes."

2. http://www.cmap.fr/Chartes-de-la-Mediation-Inter-Entreprises-51-fr.html

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Cartagena +30 consiste en un pro-ceso revisión de la Declaración de Cartagena de 1984 sobre Refugia-dos, así como de los documentos

y políticas elaboradas posteriormente en ma-teria de refugio y desplazamientos forzados. Este se ha desarrollado a lo largo de todo el 2014 y pronto culminará con una cumbre ministerial, a realizarse en Brasilia el 2 y 3 de diciembre.

El proceso de Cartagena es una instancia de reflexión sobre los logros y avances, así como también de los desafíos que enfrentan Latinoamérica y el Caribe en materia de re-fugio y desplazamientos internos. En él par-ticipan gobiernos –que son los encargados de liderarlo-, la sociedad civil, la academia y personas refugiadas en los distintos paí-ses. Entre las actividades realizadas en este marco, se encuentran la elaboración de do-cumentos de discusión que esbocen las pro-blemáticas y oportunidades regionales, y las consultas subregionales. El objetivo final de este proceso es la elaboración de un plan es-tratégico, que en consonancia con el espíritu de Cartagena, aporte una mirada acorde a los problemas que afectan a América Latina y el Caribe y soluciones prácticas para estos.

¿Cómo surgió?

La Declaración de Cartagena de 1984 so-bre Refugiados es un instrumento adoptado por un grupo de países latinoamericanos. Ésta fue redactada en un contexto de con-flictos armados en Centroamérica, que ge-neraba vastos flujos de migrantes forzados hacia otros países del istmo, Colombia y México. Las personas que abandonaban sus países, llegaban a otros buscando ayuda hu-manitaria. Para ese entonces, la única legis-lación vigente era la Convención de 1951 so-bre el Estatuto del Refugiado y su Protocolo de 1967, ambos adoptados en el marco de Naciones Unidas. La definición de refugiado de dicha convención, plantea como causa-les para la concesión del Estatuto a “funda-

dos temores de ser perseguida por motivos de raza, religión, nacionalidad, pertenencia a determinado grupo social u opiniones políti-cas, se encuentre fuera del país de su nacio-nalidad y no pueda o, a causa de dichos te-mores, no quiera acogerse a la protección de tal país; o que, careciendo de nacionalidad y hallándose, a consecuencia de tales aconte-cimientos, fuera del país donde antes tuviera su residencia habitual, no pueda o, a causa de dichos temores, no quiera regresar a él”.

Partiendo de que esa definición no abar-caba fenómenos como las guerras civiles o las consecuencias de conflictos entre Esta-dos, en la Declaración de Cartagena se es-tablecen nuevas causales para la obtención del refugio. Así, pueden solicitar el estatuto de refugiado “las personas que han huido de sus países porque su vida, seguridad o libertad han sido amenazadas por la violen-cia generalizada, la agresión extranjera, los conflictos internos, la violación masiva de los derechos humanos u otras circunstancias que hayan perturbado gravemente el orden público”. Además de amoldar qué se entien-de por refugiado a su contexto, la Declara-ción de Cartagena fue uno de los primeros documentos en hacer mención a la cuestión de los desplazados internos, que suelen huir de sus hogares por los mismos motivos que los refugiados, pero sin mediar el cruce de una frontera internacional y, por ende, no suelen obtener ningún tipo de protección hu-manitaria.

Desde entonces, y cada diez años, se ha realizado un proceso de revisión en conme-moración a dicha Declaración. Los antece-dentes de Cartagena +30 derivaron en la adopción de dos instrumentos internaciona-les, uno en 1994 y otro en 2004: la Declara-ción de San José sobre refugiados y perso-nas desplazadas y la Declaración y Plan de Acción México para fortalecer la protección internacional de los refugiados en Améri-ca Latina, respectivamente. El Plan México

Reflexiones sobre Cartagena +30Carolina Tamagnini, integrante del área de Derechos Humanos de FUNDEPS

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ha sido el que más trascendencia ha tenido, porque fue una herramienta para colaborar regionalmente con las problemáticas genera-das por las migraciones derivadas del con-flicto colombiano, en los países limítrofes. De esta manera, se implementaron tres progra-mas, que trabajaban tanto a nivel local, como fronterizo y regional, cuyo principal objetivo era colaborar con la situación que desborda-ba a los países vecinos de Colombia y a de-terminadas regiones de dicho país.

¿Qué se propone Cartagena +30?

Estando casi en las últimas instancias del proceso, se han recogido recomendaciones en torno a diversas dificultades que enfrenta la región. Entre ellas, se puede mencionar el énfasis en el respeto a los derechos huma-nos y la necesidad de protección internacio-nal para todos los sujetos migrantes, inde-pendientemente de que se encuadren en la categoría de refugiado, desplazado interno o apátrida. En relación a este punto, también se ha hecho hincapié en la no discriminación de ninguna índole y al enfoque diferencial para tratar a los migrantes. Este enfoque im-plica un trato respetuoso y acorde a la edad, género, orientación sexual, etnia o cualquier otra característica de la persona migrante. Un tema particularmente sensible en el que tam-bién se ha discutido es el de los niños, niñas y adolescentes que migran no acompañados por un adulto, respecto al cual se recomienda que prime el interés superior del niño.

Abundan también las recomendaciones y reflexiones respecto a los flujos migratorios mixtos, es decir, que incluyen personas que migran por motivos humanitarios, además de personas que se trasladan por cuestiones de otra índole –económicas, por ejemplo-. En estos flujos, las diferencias entre las motiva-ciones de los migrantes suelen ser difusas y

por eso es menester la recepción de los mi-grantes respetando sus derechos humanos, al margen de las consideraciones de seguri-dad que los Estados pudieran plantear. A su vez, se ha trabajado el aspecto de la inte-gración local de los refugiados, en términos culturales y socioeconómicos, por lo que se pugna por políticas que alienten la integra-ción y garanticen el pleno cumplimiento de los derechos del sujeto migrante, a la educa-ción y la salud, así como el acceso a fuentes de trabajo.

Asimismo, se han planteado desafíos respecto a problemáticas relativamente re-cientes para la región. Una de ellas son los desplazamientos causados por motivos medioambientales, incluyendo en este pun-to a los desplazados por desastres naturales, por consecuencias del cambio climático y por megaproyectos. Otra problemática que se ha expuesto son las nuevas formas de violencia en la región, que suelen estar asociadas al crimen organizado.

Para concluir, Cartagena +30 se ha cons-tituido como un proceso con reflexiones su-mamente interesantes respecto a los desafíos regionales en materia de refugio, migraciones forzadas y migraciones en general. El Plan de Acción de Brasilia puede ser una propues-ta innovadora para dar soluciones prácticas para varias de las problemáticas que se han planteado –porque la amplitud y complejidad de las mismas hace imposible atender a su totalidad-. A su vez, puede sentar una posi-ción conjunta de los países de América Latina y el Caribe, que sirva como referencia a nivel internacional para hacer frente a obstácu-los, que con sus particularidades regionales, afectan a todo el mundo. Sólo resta esperar por las conclusiones de la cumbre ministerial y al respectivo documento final.

Carolina Tamagnini

Estudiante avanzada de la Licenciatura en Relaciones Internacionales de la Universidad Siglo 21. Es integrante del área de Derechos Humanos de FUNDEPS (Fundación para el Desarrollo de Políticas Sustentables). Se desempeña como ayudante alumna en el proyecto de investigación sobre Políticas de Migración Internacional en el proceso de integración regional del Mercosur, de la Universidad Siglo 21. Carolina es autora de artículos y ponencias sobre migraciones, refugio y género.

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Conseguir un trabajo productivo en condiciones de libertad, igualdad, se-guridad y dignidad constituye una as-piración lógica y legítima de todos los

hombres y mujeres del mundo, si bien para ellas resulte mucho más difícil conseguirlo. En con-creto, en el espacio iberoamericano, los datos disponibles acerca de la situación socioeconó-mica de las mujeres en la región manifiestan una persistente desigualdad.

En efecto, según la Organización Internacional de Trabajo los niveles y las formas de inserción laboral entre hombres y mujeres demuestran que todavía persisten los problemas de discri-minación de género dentro y fuera del mercado de trabajo. Los hombres y las mujeres no se in-tegran y no participan en el mercado laboral en condiciones de igualdad de oportunidades, de disponibilidad de activos y de poder de nego-ciación. Además del género, el origen étnico, el sector social y la edad influyen sobre el nivel y la gama de oportunidades de empleo e ingresos a los que hombres y las mujeres tienen acceso, independientemente de sus aspiraciones, com-petencias y conocimientos.

Aun cuando en los últimos decenios se ha producido un aumento sostenido de la presen-cia de la mujer en el mundo del trabajo, su par-ticipación laboral sigue siendo más baja que la masculina y, con carácter general, ha de enfren-tar mayores obstáculos para acceder y perma-necer en el mercado de trabajo siendo objeto de discriminaciones que les impiden participar en él con todo su potencial.

A ello debe añadirse que la pobreza y desigual-dad económica, social y cultural de las mujeres impide o dificulta el ejercicio de sus derechos ci-viles y políticos, su autonomía personal y su ca-pacidad de participar en la vida política de su co-munidad o país, lo que, a su vez, las excluye de

los niveles de poder y decisión, perpetuando así su círculo de exclusión. Esta particular conexión se hace evidente en la jurisprudencia de la Comi-sión Interamericana de Derechos Humanos1.

Y todo ello a pesar de que el compromiso de los Estados Iberoamericanos por promover y proteger los derechos de las mujeres existe desde 1928, cuando la Sexta Conferencia In-ternacional de los Estados Americanos creó la Comisión Interamericana de Mujeres, el primer organismo intergubernamental en el mundo constituido expresamente para luchar por los derechos de la mujer, en particular en esa época por los políticos y civiles2.

Por su parte, la Convención Americana sobre Derechos Humanos si bien no hace refe-rencia separada a los derechos humanos de la mujer sí menciona la circunstancia específica del tráfico de mujeres y la igualdad de derechos y adecuada equivalencia de responsabilidades de los cónyuges en el matrimonio, además de recoger el principio de igualdad y no discri-minación por motivo de razón, color, sexo, idio-ma, religión, entre otros. El Protocolo Adicional en materia de Derechos Económicos, Sociales y Culturales recoge igualmente la obligación de no discriminación para garantizar el ejercicio de los derechos en él recogidos.

Los esfuerzos por incorporar la perspectiva de género en el conjunto de derechos protegi-dos por la Convención Americana llevaron a la adopción por la Asamblea General de la Organi-zación de Estados Americanos3, de la Conven-ción Interamericana para Prevenir, Sancionar y Erradicar la Violencia Contra la Mujer, Conven-ción de Belém do Pará, un instrumento normati-vo que establece que la violencia contra la mujer es una violación de los derechos humanos y la contempla tanto en la esfera pública como en la privada.

La protección de la mujer trabajadora en el espacio

iberoamericanoMª Ángeles Cano Linares, profesora de Derecho internacional Público y Relaciones Internacionales en la Universidad Rey Juan Carlos (Madrid, España), y subdirectora del Centro de Estudios de Iberoamérica (CEIB)

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En síntesis, los principales derechos protegi-dos por las normas internacionales regionales son la prohibición de la discriminación por razón de sexo, lo que implica asimismo promover acti-vamente su igualdad ante la ley y la igualdad de oportunidades para el disfrute de los derechos. Por lo que se refiere a los derechos económicos, sociales y culturales, cabe destacar el derecho al trabajo en condiciones justas, equitativas y sa-tisfactorias, lo que incluye un salario justo, esto es igual valor por igual trabajo y equitativo en relación con los hombres, en condiciones no in-feriores a las de éstos, que permitan el desarrollo personal y laboral de las mujeres y el derecho a la seguridad y protección social, del que forman parte la atención a las madres antes, durante y después del parto, el goce de licencias y presta-ciones adecuadas.

Por otro lado, tanto en todas las Cumbres de las Américas como en las Declaraciones de las Cumbres Iberoamericanas de Jefes de Estado y de Gobierno se ha hecho mención en numero-sas ocasiones a la necesidad de la eliminación de todas las formas de discriminación contra las mujeres, incluida la laboral.

Finalmente, los procesos subregionales de integración tampoco han descuidado, cada uno desde su particular configuración, la cuestión de la protección de los derechos laborales de la mu-jer, destacando la Declaración Socio laboral, de Mercosur, de 10 de diciembre de 1998 cuyo ar-

tículo 3 recoge el compromiso específico de los Estados de garantizar, a través de la normativa y prácticas laborales, la igualdad de trato y opor-tunidades entre mujeres y hombres.

En el caso de la Comunidad Andina, la Car-ta Social Andina contiene un capítulo entero dedicado a la mujer, complementándose dicha regulación con la creación de instituciones es-pecíficas de protección como el Consejo Andino Asesor de Altas Autoridades de la mujer e igual-dad de oportunidades.

Finalmente, el Sistema de Integración Centro-americana se dotó, el 30 de marzo de 1995, en el plano del derecho originario, de un Tratado de la Integración Social Centroamericana, que en el esfuerzo por alcanzar un desarrollo social soste-nible, impone promover la igualdad de oportuni-dades entre todas las personas, eliminando las prácticas de discriminación legal.

En definitiva, teniendo en cuenta la normativa existente, la persistencia de las brechas salaria-les entre hombres y mujeres, la segmentación del mercado laboral, la precarización de los de-rechos laborales de las madres y los índices más altos de desocupación de las mujeres respecto a los hombres parece indicar la ausencia de po-líticas efectivas orientadas a la erradicación de la discriminación laboral en la región pese a las obligaciones internacionales asumidas por los Estados de la región.

Mª Ángeles Cano Linares

Profesora de Derecho Internacional Púbico y Relaciones Internacionales en la Universidad Rey Juan Carlos (Madrid). Doctora en Derecho. En la actualidad, sub-directora del Centro de Estudios de Iberoamérica (CEIB) y responsable del Master oficial en Relaciones Internacionales Iberoamericanas. Es autora de seis monogra-fías y de más de sesenta capítulos de libros y artículos de diversa temática interna-cional (Sanciones internacionales, Consejo de Seguridad, Migraciones, inversio-nes, procesos de integración…)

1. Siguiendo las conclusiones de la Conferencia Mundial de Derechos Humanos, la Comisión Interamericana de Derechos Humanos creó, en 1994, una

Relatoría Especial de los Derechos de la Mujer, con el mandato de analizar, informar y hacer recomendaciones a los Estados sobre las legislaciones nacionales y

las prácticas sobre los derechos de la mujer, en cumplimiento de las obligaciones asumidas.

2. En 1938, la Octava Conferencia Interamericana aprobó la “Declaración de Lima en Favor de los Derechos de la Mujer”, pero no fue hasta 1948 que la

Novena Conferencia Internacional Americana adoptó dos importantes tratados: la Convención Interamericana sobre la Concesión de los Derechos Políticos a la

Mujer, que establece que el derecho al voto y a ser elegido para un cargo nacional no deberá negarse o restringirse por razones de sexo y la Convención Intera-

mericana sobre la Concesión de los Derechos Civiles a la Mujer, en la cual los Estados Americanos convienen en otorgar a la mujer los mismos derechos civiles de

que goza el hombre.

3. Además, la Asamblea General de la OEA adoptó, en el año 2000, el Programa Interamericano sobre la Promoción de los Derechos Humanos de la Mujer

y la Igualdad y Equidad de Género, que tiene como objetivos integrar sistemáticamente la perspectiva de género en todos los órganos, organismos y entidades del

Sistema Interamericano y alentar a los Estados miembros a formular políticas públicas, estrategias y propuestas dirigidas a promover los derechos humanos de la

mujer y la equidad e igualdad de género.

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El Legal Management Forum celebra-do el pasado 21 de octubre en Ma-drid organizado por Wolters Kluwer e Inkietos se cerró con un balance de

más de 30 ponencias, casi 500 asistentes y su hastag oficial #LegalForum14, consiguió ser trending topic en España durante su ce-lebración.

Fue el primer foro internacional celebra-do en España dedicado en su totalidad a la gestión de los despachos de abogados y tuve la satisfacción de moderar una de las mesas más estimulantes, la de nuevos modelos de negocio en el sector legal, con Karl Chapman (RiverviewLaw) y Warren Riddell (Beaton Capital) como ponentes.

Arrancó el congreso Stacey Caywood CEO de la división Legal & Regulatory Solutions de Wolters Kluwer con un potente mensaje de Heráclito: “El cambio es la única constan-te” y de cambios en el sector legal es de lo que se habló a lo largo de todo el día, tanto desde el punto de vista de despachos más conservadores o tradicionales, como desde el extremo opuesto. Según Stacey son cuatro

las actuales dinámicas del sector legal:

• El control de costes en los departamen-tos jurídicos internos de empresas

• Incremento del uso de proveedores dis-tintos a los despachos de abogados

• “Demembración” de los servicios lega-les (unbundling)

• Sistemas de precios innovadores.

Elisa Martin, CTO de IBM en España ha-bló de las posibilidades del sistema Watson como elemento transformador del sector le-gal. No se trata de un sistema de búsqueda mediante palabras claves; Watson utiliza tan-to la contextualización como el aprendizaje, un auténtico sistema inteligente que ya se uti-liza en otras ciencias y pronto podría aplicar-se también a la jurídica.

Lucía Lorente (Hogan Lovells) ponente en la mesa de gestión del talento introdu-jo el acertado concepto del Martini working (anytime, anyplace, anywhere) para referirse a la creciente demanda de conciliación de la vida laboral con la personal de los abogados.

Legal Management Forum 2014The Future is Now

Eva Bruch, Socia de +MoreThanLaw

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“Debemos dar respuesta a esta tendencia, so-bretodo cuando las tecnologías disponibles lo permiten” son los despachos quiénes deben hacer el cambio de mentalidad.

Un cambio de mentalidad que incluye otras áreas como la presencia en redes sociales de despachos y sus abogados, tema que abordó el consultor inglés David Tovey y que com-pletó Dez Derry, de la agencia mmadigital al afirmar que en España, el 92% de los inter-nautas utilizan el video, no aprovechar este canal para comunicarnos con nuestros clien-tes y potenciales es una auténtica lástima.

Innovadoras firmas, como RiverviewLaw, representada por su fundador y CEO Karl Champman, explicaron los retos que la abo-gacía tiene por delante en los próximos 10 años, y cómo ya ahora los están afrontando: “Hay que adaptarse a las necesidades del cliente. Nosotros trabajamos para empresas muy grandes y nos piden un servicio transver-sal con implicaciones en varias áreas de prác-tica. La clásica estructura de los despachos organizada por departamentos de derecho ci-vil, mercantil, penal, fiscal, etc… no era ade-cuada para prestar el mejor servicio a nuestros clientes, por eso decidimos organizarnos por equipos dedicados a cada cliente.” Sin duda una experiencia interesante a tener en cuenta.

La mesa sobre internacionalización contó con ponencias de lujo, Javier Ybáñez (Ga-rrigues), Bernardo Gutiérrez de la Roza (Ontier), Juan Picón (DLA Piper) quiénes además de explicar sus estrategias de inter-nacionalización comentaron sobre la actual ola de desembarcos de firmas españolas en Latinoamérica.

Se habló mucho también de la relación entre abogados externos y las asesorías internas de las empresas, del tipo de despacho que éstas

utilizan según el tipo de asuntos o trabajos, y de la tendencia de asumir internamente los asuntos de complejidad media. Se echó de menos el profundizar en los motivos por los que no se subcontrata este tipo de asuntos, siendo éste segmento justamente aquél en el que firmas como RiverviewLaw se sienten más cómodos.

La última de las mesas se reservó para es-cuchar la opinión de las grandes firmas espa-ñolas en temas de gestión y liderazgo: mo-derada por Carlos García León, contó con la presencia de Rafael Fontana, Presiden-te Ejecutivo de Cuatrecasas, Gonçalvez Pereira, Manual Martín, Socio Director de Gómez-Acebo & Pombo y Fernando Vives, Presidente Ejecutivo de Garrigues. Casi to-dos reconocieron la conveniencia de que el liderazgo del despacho fuera ejercido por un abogado, en contraste con la opinión que Karl Champman ofrecía al final de la mañana.

Cerró el Congreso el visionario Richard Susskind quién además de subrayar la impor-tancia que la tecnología tendría en el desarro-llo de la abogacía y el creciente papel de las redes sociales en la comunicación, aprovechó para “reñir” a aquellos que se están quedan-do algo atrás en este campo: “es como cuan-do intentamos que nuestros hijos coman algo nuevo y dicen que no les gusta sin siquiera haberlo probado. Nos enfadamos porque no tiene sentido, ¿verdad? Es lo mismo con las redes sociales (en referencia a Twitter en ese caso). ¿Si no se ha probado, cómo puede de-cirse que no sirven, que no funcionan o que no gustan?”

Un congreso que dio mucho sobre lo que pensar, y varias pistas que seguir. Y que se-gún las palabras de uno de sus organizadores, Emilio Martínez (Inkietos) el primero de su edición, pues se espera repetir en 2015.

Eva Bruch

Es abogada, MBA por EADA, profesor asociado en EADA y ESEC y con-sultor de marketing y gestión especializada en el sector jurídico en More-thanlaw. Como abogado ha trabajado en varios despachos, asumiendo fun-ciones de dirección de marketing y desarrollo de negocio. Como consultor, asesora despachos en temas de gestión interna, estructuración de proce-sos, implantación de sistemas de gestión, promoción de servicios profesio-nales y uso de redes sociales.”

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Se llama Millennials generalmente a las per-sonas nacidas entre los años 80 y 1995, tienen entre 20 y 35 años y ya representan el 20% de la población mundial actual. Se

trata de una nueva generación con estilos, valores, hábitos de vida y patrones de consumo específicos. Les caracteriza un uso masivo de las redes sociales y el social media en general, y su herramienta natu-ral y habitual es la tecnología digital.

El cambio más evidente es la irrupción de la tec-nología, pero el más importante es la modificación de las actitudes y las expectativas y, por lo tanto, en el modo en que se comportan como ciudadanos y consumidores. Su expectativa es que se les con-sidere importantes y activos, no son meros objetos pasivos de los embates de las marcas. Veo seis ca-racterísticas salientes que afectan a nuestra profe-sión, por lo que debemos repensar el modo en que conectamos con ellos.

Son curiosos

Acceden a la oferta de información actual con naturalidad. Si algo les interesa o les preocupa, an-tes de tomar cualquier decisión, ya han indagado lo suficiente como para conocer el escenario proba-ble en que se mueven y las alternativas que tienen. Antes de contratar a un abogado ya han aprendido en qué consiste su problema. Buscan en múltiples fuentes y formatos: infografías, podcasts, vídeos.

¿Cómo conectamos los abogados con la cu-riosidad y expectativa de canales multimedia de los Millennials?

Revisa el material de comunicación del despa-cho: ¿los textos están escritos para ser entendidos? ¿Incluyes formatos multimedia? ¿Te diriges al clien-te de tú a tú? ¿Le enseñas, le ayudas a que esté más preparado para tomar sus decisiones?

Buscan la personalización

Quieren participar en la definición del producto o servicio que van a consumir. En nuestro campo, quieren un tratamiento personalizado para su situa-ción, no les vale respuestas vagas o generalistas.

Van al grano.

¿Cómo conectamos los abogados con la ne-cesidad de personalización de los Millennials?

¿Tienes clara la diferenciación del despacho y la propuesta de valor está orientada a necesidades específicas de un grupo determinado o vas a por todo?

¿Cómo estructuras los honorarios? ¿Tienes en cuenta el valor aportado al cliente o te basas en las horas que te lleva el asunto?

Exigen inmediatez

Pasan mucho tiempo en internet y la tecnología les acompaña en su día a día. La red les acompa-ña en los bolsillos para aportar la respuesta en el momento en que surge la pregunta. “No sé lo que quiero pero lo quiero ya”. Son impacientes y espe-ran la misma velocidad de respuesta en la vida real que lo que les da la tecnología. Buscan resultados a corto plazo para mantenerse motivados y pueden cambiar de dirección rápidamente, sin ataduras.

¿Cómo conectamos los abogados con la exi-gencia de inmediatez de los Millennials?

Coge tu móvil y escribe la URL de la web del des-pacho. ¿Cómo se ve? ¿Igual que en el ordenador pero más pequeñito e ilegible o con un diseño adap-tativo que modifica el diseño en función del dispo-sitivo usado?

Confían en los que conocen

No aceptan que les vendan, no entran en el pa-pel pasivo en el que tradicionalmente las marcas si-tuaban al consumidor, quieren comprar a alguien en quien confían. Están entrenados para no ver la pu-blicidad, a la que consideran una interrupción. Sin embargo, se apoyan en las opiniones de otras per-sonas, conocidas en la vida real o virtual, a quienes les une un lazo de confianza. Personas o marcas que han construido credibilidad en un tema relevan-te para ellos.

¿Cómo conectamos los abogados con la ne-cesidad de confiar antes de contratar de los

¿Cómo contactamos los abogados con los Millennials?

Lidia Zommer, Consultora de estrategia y gestión de despachos de abogados

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Millennials?

¿Participas en los espacios On u Offline que fre-cuenta tu cliente? ¿Eres un experto reconocido en los ámbitos en los que se mueve y las personas a las que podrían pedir recomendación?

Son críticos y les gusta sentirse protagonistas

Opinan y sienten que su voz tiene peso. Son acti-vos a la hora de comentar lo que piensan acerca de marcas, ideas, cuestiones sociales y políticas o tri-viales. Se involucran y toman partido. Las jerarquías no tienen mucho valor para ellos y prefieren el lide-razgo a la autoridad. Ellos son los que van a dejar de prestar atención a las marcas de los despachos para identificar al abogado en particular que tenga los conocimientos, enfoque y actitud que les haga confiar. Confiarán en él, no porque pertenezcan a un gran despacho, sino porque han encontrado las respuestas que buscaban, en el tono con el que se sintieron comprendidos y cómodos.

¿Cómo conectamos los abogados con la ne-cesidad de participación de los Millennials?

¿Tu comunicación invita a interactuar? ¿Utilizas jerga jurídica o tienes un lenguaje llano y directo? ¿Evalúas la satisfacción de tus clientes? ¿Les per-suades de que te indiquen cómo podrías mejorar en la prestación de tus servicios?

Colaboración, creatividad y emprendimiento

Disfrutar de lo que hacen es más importante que llegar rápido a la cima porque para ellos el proce-so es más importante que el producto. Las palabras claves del éxito son “pasión” y “placer” y las aplican a los proyectos profesionales, casi más que a las relaciones personales. No reconocen mucho límite entre la vida privada y la profesional, ni horarios. Su compromiso es total, pero administrando sus pro-pios tiempos y prioridades, por ello valoran la flexibi-lidad más que las carreras preestablecidas. Quieren sentirse autónomos y y aceptan el desafío de parti-cipar en proyectos comunes, de creación colectiva.

Entonces sí: aman lo que hacen. Prefieren participar en un proyecto inacabado y en “Beta” permanente que les permita incorporar cambios y mejoras.

¿Cómo conectamos los abogados con la necesi-dad de colaboración y creatividad de los Millennials?

Las carreras profesionales rígidas y los procesos de selección buscando únicamente al de matrícu-la de honor nos dejarán sin los abogados con las habilidades más relevantes en el mundo actual. ¿Tu despacho valora más la antigüedad que la aporta-ción de resultados? ¿Tu despacho premia quedarse hasta las tantas en lugar de quien termina el trabajo bien hecho y sale a la calle a vivir la vida? ¿Tu des-pacho promueve la participación de los abogados con canales de comunicación interna ascendente y una actitud interesada ante las inquietudes de los abogados jóvenes o castiga a los que manifiestan críticas? ¿Tu despacho tiene espacios de diálogo entre los jefes de equipo y cada uno de los abo-gados sobre sus posibilidades en el despacho y la marcha del negocio? ¿Las evaluaciones en tu firma son de 360º? ¿Se les pregunta a los abogados con menos experiencia cómo ven la organización del equipo y qué mejoras incorporarían?

Si no perteneces a los Millennials pero te sientes identificado con estos patrones de conducta, pro-bablemente pertenezcas a la Gen C. Es una catego-ría que acuñó recientemente Google para describir a las personas que se sienten comprometidos con conceptos como Creación, Curación de Contenidos, Conexión y Comunidad. No es un grupo de edad; es una actitud y una forma de pensar, y sí, yo me siento una entusiasta del C.

Estamos viviendo una época maravillosa y pre-senciaremos poderosos cambios que harán que nuestra profesión cambie radicalmente y la sociedad adopte nuevas y mejoras formas de convivencia.

Puedes leer más sobre esto en http://ssl.gstatic.com/think/docs/introducing-gen-c-the-youtube-ge-neration_research-studies.pdf

Lidia Zommer

Consultora de estrategia y gestión de despachos de abogados. Tiene más de diez años de experiencia colaborando con importantes firmas españolas en las áreas de marketing, desarrollo de negocio, comunicación interna y externa, responsabilidad corporativa y gestión del talento. Es licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y Master en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid.

Twitter: @lidiazommer

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Es ya clásica la distinción en el marco del comercio internacional, entre tres sectores o ámbitos de reglamentación. El marco internacional, el regional y el

estatal. Confluyen pues en la reglamentación de los contratos internacionales normas de diver-sa procedencia. Como también es clásica en el derecho que reglamenta esta materia, la tensión existente entre armonización y uniformización normativa por un lado, y entre incardinación del contrato en un derecho nacional o deslocaliza-ción.

Esta última distinción hace referencia a un sector ya clásico del derecho internacional pri-vado, como es el del derecho aplicable. Se ha hablado de deslocalización para referirse la inexistencia de un derecho nacional que regla-mente el contrato. Se trataría en un supuesto tí-pico, de la remisión del contrato a la reglamenta-ción de una institución privada como puede ser la Cámara de Comercio Internacional de París (CCI), o de la existencia de una reglamentación muy detallada en el propio contrato que elimi-nase la referencia a un derecho nacional. A esta reglamentación detallada o por referencia a los términos de una institución privada, habría que añadir la incorporación de una cláusula compro-misoria en cuya virtud las partes sometiesen el arreglo de las disputas que pudiesen generarse en la ejecución del contrato a un arbitraje.

De esta forma, las partes podrían “eliminar” toda referencia a un derecho nacional en la re-glamentación de su relación contractual. En sen-tido contrario, otra parte de la doctrina negaba esta posibilidad, toda vez que los propios pac-tos contractuales estarían en si incardinados en un derecho nacional. Es decir, la propia autono-mía de la voluntad de las partes encontraba su fundamento último en una norma jurídica esta-tal que reglamentaba el derecho aplicable a los

contratos internacionales. En nuestro caso, el Reglamento 593/2008 del Parlamento Europeo y del Consejo de 17 de junio de 2008, sobre la ley aplicable a las obligaciones contractuales, (Roma I), cuyo art. 3 establece el principio de libre elección por las partes del derecho rector del contrato, que podrá aplicarse a la totalidad o solamente a una parte del contrato.

Además, la solución arbitral reposaba en úl-tima instancia en un sistema jurídico nacional en orden a la ejecución de un eventual laudo. Y es que si surgida una controversia, las partes acudían a un arbitraje impartido por ejemplo en el marco de una institución arbitral, y la parte condenada no se avenía a la ejecución del laudo de manera voluntaria, resultaba preciso pedir su ejecución en el marco jurisdiccional de un deter-minado Estado.

La tensión aún hoy vigente entre armoniza-ción y uniformización del derecho, es clásica en la reglamentación de comercio internacional. Nos referimos a la manera de reglamentar las relaciones comerciales internacionales. Hace ya algunas décadas se hablaba de la existencia de un derecho transnacional. La existencia de este “tertium genus” como se vino a definir, parecía entroncar con la teoría de la deslocalización del contrato internacional. Y hacía referencia a un conjunto de reglas materiales propias rectoras de las relaciones comerciales internacionales.

Con independencia de la existencia o no de este derecho, la opción en la en cuanto al de-recho aplicable a los contratos internacionales ha girado en torno a la unificación o armoniza-ción de los derecho nacionales. Y entre estas, la unificación supone la opción más óptima para los operadores jurídicos toda vez que implicaría la existencia de unas reglas materiales de co-mún aplicación al contrato con independencia del sistema jurídico en el que tenga lugar su eje-

Algunas consideraciones acerca de la contratación

internacionalMartín J. Urrea Salazar

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cución o se desarrolle el iter contractual. Este derecho uniforme reposa fundamentalmente en la adopción de Convenciones Internacionales sobre determinadas materias, la gran mayo-ría adoptadas tanto en el seno de la CNUDMI (Comisión de Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional) y de UNIDROIT (Instituto para la Unificación del Derecho Privado).

Un intento regional de unificación en el seno de la Unión Europea es la propuesta de reglamento relativa a la normativa común de compraventa europea (CESL), recientemente enmendada por el Parlamento Europeo en virtud de Resolución Legislativa de 26 de febrero de 2014. Esta ini-ciativa adoptada en 2011 por el Parlamento Eu-ropeo y por el Consejo supone una oportunidad

de avance en la necesaria unificación del dere-cho privado europeo. La propuesta nace bajo las reglas de subsidiariedad y proporcionalidad es-tablecidas en el art. 5 del TUE. Se trata de una “normativa adaptada” a las especiales circuns-tancias del comercio internacional y al estado de integración del proceso regional acometido en el seno de la Unión Europea. Por eso, no pretende unificar stricto sensu la reglamentación conte-nida en los derechos nacionales sino “crear un corpus uniforme y autónomo de normas de dere-cho contractual” en la materia.

Los comerciantes quedarían sujetos a esta reglamentación siempre que diesen su consen-

timiento. Es decir se trataría de una especie de incorporación por referencia al contrato, que de-jaría tan solo algunas cuestiones menos relevan-tes a la regulación del derecho interno en cada caso aplicable. En este sentido, el art. 8.1 de la propuesta dispone que “La utilización de la nor-mativa común de compraventa europea requiere un acuerdo al efecto entre las partes”. Igualmen-te está prevista una especial protección para el consumidor, que en lo que al acuerdo de aplica-ción de la normativa uniforme se refiere, exige que conste “mediante una declaración explícita independiente de la declaración por la que se in-dica el acuerdo para celebrar un contrato” y que en todo caso implicaría la aplicación integra de la normativa.

Algunos autores ven en la protección al con-sumidor un freno a la unificación normativa per-seguida por la propuesta, pero en el marco actual del proceso de integración europeo la protección del consumidor ocupa un lugar prioritario. Sin duda que el instrumento supondrá una impor-tante reducción en los costes de transacción de los operadores, y una ayuda para las pequeñas y medianas empresas que buscan la apertura a nuevos mercados. Y es que según una encuesta realizada en el 2011 (en el momento de adopción de la iniciativa) el 71 % de las empresas euro-peas utilizarían un derecho contractual europeo común para todas las ventas transfronterizas a los consumidores de otros países de la UE.

Martín J. Urrea Salazar

Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. Ha sido profesor del área de derecho internacional privado y abogado en ejer-cicio. Ha desarrollado su formación jurídica y de postgrado en las Univer-sidades Complutense de Madrid y Rey Juan Carlos. Es autor de trabajos de investigación en el ámbito del derecho del comercio internacional y del derecho internacional privado y miembro de la Asociación Española de Pro-fesores de Derecho Internacional y Relaciones Internacionales y de la Red internacional de abogados EUREKA.

“La tensión aún hoy vigente entre armonización y uniformización del derecho, es clásica en la reglamentación de comercio internacional”

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Las desgracias, cuando llegan, no suelen venir solas, esta vez el em-pobrecimiento social parece venir acompañado de una involución en

la calidad de la actividad política. Esta afir-mación podrá discutirse y objetarse porque implica admitir la falacia de que cualquier tiempo pasado fuera mejor. Sin embargo, las valoraciones exigen siempre disponer de términos de comparación y, aceptando po-der equivocarme, a los hechos me remito.

El 20 de octubre pasado el portavoz del Grupo PNV denunciaba en el Congreso de los Diputados la falta de parlamentarismo, algo así como delatar la ausencia de su razón de ser. Añadía pruebas que confir-man la degradación del debate legislativo tomando con referencia la discusión sobre el importante Proyecto de Ley de Mutuas, “una ponencia de dos minutos de duración donde no se debatió nada”, competencia exclusiva de la Comisión sin pasar por el Pleno…etc.

El asunto es más profundo porque con-firma, además, que el poder legislativo resi-de en el Ejecutivo, destacadamente cuando dispone de mayoría absoluta en el Parla-mento, como es el caso de España, y sin que se inquiete lo más mínimo la doctrina clásica de Montesquieu. Es cómodo tam-bién, hay que reconocerlo, para la oposi-ción que no se cuente con ella.

Y es que ya llovía sobre mojado, porque lo ocurrido con la Ley de Mutuas es un cal-co de lo sucedido con la Ley de Navegación Marítima, entre otras, que entró en vigor el pasado 25 de septiembre. El Proyecto de Ley (sus 524 artículos) fue ventilado con inusita-da rapidez en escasas tres horas y sin pasar por el Pleno del Congreso. Las Ponencias son informativas, en las que el Grupo mayo-ritario informa al resto sobre las enmiendas de la oposición que acepta y las que veta.

En este contexto en el que la mayoría

adopta una actitud autoritariamente selecti-va sobre las enmiendas ajenas, sin dar lugar al debate, es normal que el producto final legislativo no logre pasar el control de ca-lidad mínimo exigido por un jurista medio.

El Preámbulo de esta Ley 14/14 de Nave-gación Marítima, a la que dedico mi aten-ción, confiesa lo que para mí constituye uno de sus principales déficits de regulación. Porque se dice que se persigue “una refor-ma amplia del Derecho marítimo español contemplando todos sus aspectos”. Dime de qué presumes y te diré de qué careces. Avancemos ya que uno de los “aspectos” que la Ley no contempla es el nuevo de-recho laboral marítimo, en esencia interna-cional. Es decir, aquella parte del derecho que regula la relación entre el empresario marítimo con los trabajadores que prestan su trabajo a bordo de sus barcos.

Y ello es así pese a que, contradictoria-mente, la Ley dedica un capítulo a las “do-taciones”, que hay que suponer que siguen estando compuestas por personas trabaja-doras, es decir, por gente de mar. Concepto éste que se proscribe sin justificación razo-nable alguna.

Para el legislador español el trabajo en el mar no parece pasar de ser una mera cola-boración (marinos colaboradores del arma-dor) y el derecho laboral marítimo no for-ma parte del Derecho marítimo, que sigue siendo mercantil y pese a que la seguridad de los contenedores transportados por mar, por ejemplo, dependa en gran medida de las condiciones laborales existentes a bor-do, especialmente formación, descansos y horarios de trabajo. Hasta el Código de Comercio de 1885, que el legislador se ha tomado su secular tiempo en derogar, con-tiene un mayor número de previsiones la-borales que la propia Ley de 2014 que lo sustituye. Lo atestiguan sus disposiciones decimonónicas sobre el capitán, contra-maestres, maquinistas e, incluso, sobre el

¿Analfabetismo global?Francisco Arnau, abogado especialista en Derecho Laboral Marítimo (Consejero de Sanchis&partners abogados)

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despido del capitán e “Individuos de la tri-pulación” (Art. 603).Sin haberse inventado el derecho laboral o coincidir éste con el mercantil.

La contradicción entre propósitos y reali-dades no merecería mayor crítica si no fue-ra porque además, se dice en el Preámbulo, que se quieren reducir las contradicciones del Derecho español con el internacional del Mar. La Ley supera la dispersión de la nor-mativa existente, se añade también.

Y casi nada hay más enojoso para un abogado que tener que ir picoteando sobre una diversidad de normas y leyes que regu-lan, contradictoriamente incluso, una misma materia o situación de hecho. Se alimenta así la litigiosidad y, sobre todo, padece la seguridad jurídica.

El Macroconvenio de la Organización In-ternacional del Trabajo (OIT) sobre el Traba-jo Marítimo, 2006, sufre la marginalidad que la Ley le concede. A la falta de coherencia y a la ausencia de seguridad jurídica se une, por un lado, un cierto analfabetismo glo-bal y, por otro, el seguidismo de las nuevas doctrinas políticas y económicas que hacen prevalecer el “derecho de cosas” sobre el derecho de las personas.

El analfabetismo se vislumbra de hecho y a la hora de traducir en la práctica lo que se ha pregonado con la retórica. No hay que olvidar que el Gobierno de España se enor-gulleció de haber sido el primer país europeo en ratificar la Carta de Derechos de la Gente del Mar, nombre con el que se también se co-noce el Convenio, convertido ya en Ley Uni-versal, por haber sido aceptado y ratificado por países que representan más del 80% del registro bruto de la flota mercante mundial.

Escribía Rosen en 1999 que en el nuevo mundo global de los negocios todos esta-mos aprendiendo a leer, lo que le daba pié a etiquetarnos como “analfabetos globales”. Análisis aparte merecería profundizar en las causas por las que, quince años después, lo seguimos siendo.

También excede los límites de este artícu-lo, por sugestiva que sea la materia, entrar en analizar las precedencias que al “dere-cho de cosas” se concede por encima del que corresponde a las personas. Y entre es-tas, hay que subrayarlo, están también los armadores o propietarios de barcos cuya potestad de dirección, concretada en poder de organización del trabajo a bordo también se olvida. El seguro marítimo sigue siendo, también, un “seguro de cosas”.

Y es que el Derecho Marítimo o ha sido del comercio por mar o de la guerra marí-tima. Lo primero ha concedido al negocio comercial el papel predominante y lo segun-do ha determinado que el factor humano a bordo de los buques, en los de guerra y en los de paz, haya sido imaginado más con el tinte disciplinario de sometido a órdenes in-discutibles y menos como parte de un con-trato que el derecho del trabajo se encarga de civilizadamente regular, para reequilibrar la desigualdad inicial con el empleador.

Sin embargo, la economía sin fronteras actual, y tanto más sin fronteras lo es la marítima, impone e impondrá sus reglas, a buenas o a malas, mediante los controles que ya están listos por encima del Derecho nacional (entre ellos los del Puerto o Port State Control, PSC). El orden se suele ins-taurar aunque sólo sea a requerimiento in-eludible de la libre, leal y feroz competencia comercial. Por tierra, mar y aire.

Francisco Arnau Navarro

Licenciado en Derecho por la Universidad de Valencia. Socio Director del bufete ARNAUMUNOZ&PARTNERS SLP. Ha sido Inspector de Trabajo y Se-guridad Social, Jefe Provincial de la Inspección de Trabajo, Diputado Nacional y Senador de España, Diputado de la Asamblea Parlamentaria del Consejo de Europa, Consejero diplomático de Trabajo ante la Organización Internacional del Trabajo y (OIT)

Especialista Superior en Administración e Inspección de Trabajo de la OIT. arnau@arnaumunoz.es

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Una noticia sorprendente

Hace unas pocas fechas se dio a co-nocer una noticia sorprendente y, como mínimo, polémica. Dos de las empresas tecnológicas más impor-

tantes, conocidas y reputadas del mundo, en un intento por conseguir una mayor presen-cia femenina en sus plantillas (el sector de las TICS es un ámbito fuertemente masculinizado, contando con casi un 80% de presencia de va-rones), ofertaba a sus empleadas la posibilidad de financiar la congelación de sus óvulos.

El objetivo de tal medida venía a con-sistir en permitir que las mujeres se sin-tieran atraídas por la posibilidad de desa-rrollar y consolidar su carrera profesio-nal en estas grandes empresas tecno-lógicas, sin perder por ello la posibili-dad de ser madres y formar una familia, salvaguardando sus óvulos de una eta-pa vital en la que la juventud garantiza, en buena medida, la calidad y viabilidad de los mismos, para

utilizarlos en otro momento (se supone que ya consolidada la trayectoria profesional) donde las dificultades para conseguir un embarazo li-bre de problemas es bastante mayor.

Desde luego, la noticia ha sido largamente comentada en medios de comunicación, tertu-lias y foros diversos; a tales opiniones se pre-tende sumar ahora, humildemente, la presente, para valorar algunos aspectos, sociológicos y jurídicos, que se desprenden de la existencia misma de esta situación.

El suicidio demográfico de occidente

Una realidad tan incómoda como in-contestable es que la tasa de natalidad ha descendido de forma vertiginosa y alarman-te en los países occi-dentales, situándose en menos de dos hijos por mujer (en algunos casos límite como el español en apenas 1,2) y poniendo en serio peligro la natural repo-sición en la pirámide poblacional. Incluso, a este riesgo parecen estar abocados países hoy todavía pujantes, como China o Méjico,

Reflexiones sobre el ofrecimiento de financiación de la congelación de

óvulos ofrecida por google y apple a sus empleadas

(Del suicidio demográfico y la conciliación de la vida laboral y familiar)

Rodrigo Tascón López

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que, pese al actual vigor juvenil de su pobla-ción, en las próximas décadas sufrirán un es-tancamiento generalizado.

Las causas atribuibles a esta situación son variadas, aunque suelen quedar situadas en la incorporación de la mujer al mercado de tra-bajo (algo sumamente positivo como realidad individual, pero que mal enfocado ha supuesto efectos colaterales indeseados), la concentra-ción de la población en las ciudades (donde el estilo de vida urbano no permite la crianza de un número de hijos tan elevado) y la clara vo-cación de los ciudadanos de desarrollar plena-mente otras facetas de su personalidad (al mar-gen del rol de padre o, sobre todo, madre que tradicionalmente les venía asignado al alcanzar una cierta edad).

Sea como fuere, las consecuencias son po-tencialmente devastadoras desde múltiples puntos de vista: envejecimiento y, a medio y largo plazo, descenso de la población (a salvo que la inmigración pueda actuar como factor corrector), con menos mujeres en edad de ser madres en la siguiente generación, lo cual crea-rá un círculo vicioso que, de mantenerse una tasa de natalidad baja, supondrá poco menos que una verdadera catástrofe.

Consiguientemente, en una hipotética socie-dad con la pirámide poblacional invertida hasta el extremo (con muy pocos jóvenes en edad de trabajar y un porcentaje importante de la po-blación por encima de la barrera de la conocida como tercera edad), resultará poco menos que imposible el mantenimiento de nuestro modelo de Estado del Bienestar, con su sistema sani-tario y de pensiones colapsado por el aumen-to de gastos (mayor número de jubilados con más elevados costes sanitarios derivados de la

edad) y el descenso de ingresos (menor recau-dación vía impuestos y cotizaciones sociales).

La conciliación de la vida personal, laboral y familiar: el castigo de tántalo

Todas las legislaciones del mundo occiden-tal han protegido desde siempre (con mayor o menor intensidad) el hecho biológico de la maternidad. Además, en las últimas décadas y conscientes del descenso de la natalidad, los legisladores han pretendido aportar una amal-gama normas que tratasen de favorecer la con-ciliación de la vida laboral y familiar durante el período de crianza de los hijos.

Aunque estas normas varían sustancialmen-te de unos países a otros, se aprecian unos elementos comunes: 1) aportación de rentas

sustituorias del salario perdido en los períodos inmediatamente posteriores al nacimiento del hijo; 2) derecho a solicitar excedencias o reduc-ciones de jornada durante períodos de tiempo que coinciden con los primeros años de vida; 3) consideración como plenamente cotizados, a efectos de la carrera de seguro, de los períodos dedicados a la crianza; 4) protección especial contra las represalias sufridas por las personas (normalmente todavía mujeres) que hagan uso de los derechos de conciliación familiar.

Desde luego, unos países han sido mucho más generosos que otros en sus políticas de conciliación. De hecho, los países más con-cienciados han conseguido un ligero repunte de la natalidad (Suecia se mueve en los 1,9 hi-jos por mujer, frente, por ejemplo, a los 1,3 de Alemania). En cualquier caso, y en líneas ge-nerales, no puede decirse que las políticas de conciliación hayan supuesto un éxito rotundo, y la vieja Europa parece abocada a ser cada vez más vieja.

“El objetivo de tal medida venía a consistir en permitir que las mujeres se sintieran atraídas por la

posibilidad de desarrollar y consolidar su carrera profesional en estas grandes empresas tecnológicas,

sin perder por ello la posibilidad de ser madres y formar una familia”

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Las nuevas soluciones: es la congelación de óvulos la vía correcta de encarar el relanza-miento de la natalidad?

En esta difícil coyuntura es en la que cabe contextualizar la propuesta de las grandes em-presas tecnológicas de financiar la congelación de los óvulos de sus empleadas. Si de algo cabe calificar esta oferta es de decididamen-te realista. Es un hecho que las mujeres cada vez retrasan más su edad para ser madres (31 años de media en España) y eso, evidentemen-te, hace que, en ocasiones, surjan complicacio-nes e, incluso, imposibilidad para gestar. Ante esa situación (evidente) la propuesta trata de aportar una solución que, podrá gustar más o menos, pero responde a la realidad.

Además, y como se ha recalcado desde am-bas empresas, se trata sólo de un beneficio (en-tre muchos otros, pues no se olvide que estas entidades están consideradas como algunas de las mejores empresas en las que trabajar) del que pueden beneficiarse específicamente las empleadas; es decir, otorga un derecho (no una obligación) que puede permitir a algunas mujeres que así lo deseen llegar a ser madres en condiciones que, de otra manera, segura-mente no lo serían.

Hasta aquí la valoración positiva; desde lue-go, hay otros aspectos mucho más cuestiona-bles: en primer lugar, y en un plano estricta-mente laboral, una medida así puede ser caldo de cultivo adecuado para generar discrimina-ción por razón de sexo. En efecto, aportada la medida y, subsiguientemente, creada la impre-sión de que retrasar la maternidad para conso-lidar la carrera es lo normal ¿qué sucederá con

las mujeres que decidan ser madres más jóve-nes? ¿no serán acaso postergadas en la polí-tica de promoción profesional de la empresa? Cualquier coacción para que una mujer retrase su decisión de ser madre o cualquier práctica que perjudique o represalíe, de forma directa o indirecta, haberlo sido, merece, sin dudas, el mayor reproche jurídico posible.

Y, por último, no menos peligrosas pueden ser las consecuencias desde un punto de vista sociológico. Así, podremos encontrarnos con una generación de mujeres que son madres a una edad excesiva, incluso para los parámetros actuales . En España la Ley de reproducción asistida limita la edad para someterse a los tra-tamientos a los 50 años, pero no ocurre así en otros países como EE.UU lo cual hace que se hayan producido alumbramientos en momentos más propios para ser abuela que madre, con las disfunciones que este desfase trae aparejado.

Además, se produce otro efecto tenebroso que recuerda alguna de las más célebres dis-topías literarias, en cuanto que se normaliza lo que hasta ahora era excepcional, esto es, la utilización de medios de reproducción asistida. Con ello, en buena medida el aspecto repro-ductivo humano se torna artificial, abriendo la veda a intervenciones cada vez más intensas (piénsese ya en la selección genética de em-briones de determinadas características) que nos pueden llevar por caminos explorados hasta ahora únicamente por la ciencia ficción ¿No recuerda peligrosamente un sistema así al mecanismo deshumanizado de producción en masa de embriones Alfas y Betas que dibujara Adolf Huxley?

Rodrigo Tascón López

Licenciado en Derecho por la Universidad de León (Premio extraordinario 1999). Doctor cum laude por la Universidad de León en el año 2003, por su tesis sobre La ejecución de sentencias por obligaciones de hacer y no hacer en el orden social de la jurisdicción. Es autor de más de un centenar de publi-caciones en materias jurídico laborales, entre las que destacan El tratamiento por la empresa de los datos personales de los trabajadores (Civitas, 2006), Implicaciones Jurídico Laborales de la Responsabilidad Social Corporativa (CEF, 2008), El accidente de Trabajo en misión (Tirant lo Blanch, 2010) y La modalidad procesal especial de tutela de los derechos de conciliación de la vida personal, familiar y laboral (Aranzadi, 2012). En la actualidad, es Profesor Titular de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social en la Universidad de León desde el año 2007.

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Legal Project Management: El futuro ya es presente

El Legal Project Management es una forma de optimizar el trabajo realizado por lo abogados, y a pesar de que no está muy extendido y todavía se encuentra en una fase

más de formación que de implementación es una herramienta que los profesionales del sector legal ya empiezan a tener en consideración. El LPM está teniendo una gran acogida en el sector legal, y es actualmente se necesita contar con instrumentos que

consigan que nuestro trabajo se diferencie del resto, y la utilización de esta herramienta consigue que podamos dar un valor añadido a nuestros clientes.

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Desde 2011 IE Law School ofrece formación en Legal Project Ma-nagement dentro del marco de su Executive Education para abo-

gados de despachos, abogados in house y profesionales del derecho que quieran explorar conocimientos, técnicas y herra-mientas de este nuevo método de gestión del caso jurídico.

“En los último tres años, desde que en 2011 fuimos pioneros en lanzar un Progra-ma breve de LPM, hemos experimentado una creciente demanda de formación pro-fesional como legal project managers. En el año académico 2014-2015 hemos propues-to tres acciones formativas: dos programas

de formación en formato on line, uno en español (noviembre 2014) y otro en inglés (marzo 2015), que pretenden introducir y familiarizar al nuevo enfoque de gestión del caso, basado en la aplicación de la disci-plina del project management; y un Progra-ma presencial (mayo 2015) que felizmente ya ha llegado a la IV edición. Con eso es-peramos poder satisfacer la demanda de abogados españoles pero también interna-cionales, que pueden disfrutar de una for-mación flexible, conciliable con la vida pro-fesional, desde cualquiera lugar, gracias a la tecnología en la que se basa y al diseño de su contenido”, nos comenta Anna Ma-rra, Directora académica de los Programas LPM.

Los programas online ofrecen a los par-ticipantes la posibilidad de formarse sin necesidad de desplazamiento, compatibi-lizando de esta manera su formación con sus obligaciones laborales y familiares. Tie-nen una duración de cuatro semanas y me-dia. Los contenidos se analizan a través de

casos prácticos discutidos por los partici-pantes en foros y videoconferencias bajo la guía del Director del programa.

El Programa presencial, que dura un mes, apuesta, además por el desarrollo de un caso final, por trabajo en grupos tuto-rizados que fomentan el intercambio de experiencias prácticas y conocimientos y permiten establecer la base para generar un network colaborativo entre los alumnos, una vez que termine el curso. Las 35 horas de formación permiten satisfacer el criterio de horas mínima de formación en project management requerida para presentarse al examen de certificación PMP (Project Ma-nagement Professional) del PMI Institute.

Preguntamos a Laura Strazzaboschi, Program Manager de los Programas LPM en IE Law School, qué perfil de abogado está solicitando entrenamiento en legal project management training y con qué exi-gencias: “Tenemos un perfil variado, con un 60-65% de alumnos provenientes de la asesoría jurídica de grandes empresas y multinacionales y el restante de despachos, tanto grandes como pequeños. Se acercan al LPM con curiosidad y voluntad de cono-cer una forma de gestión del trabajo que les permita manejar más eficientemente varia-bles como tiempos, presupuestos, perso-nas dentro de su organización. Más de la mitad de los participantes invierte sus pro-pios recursos con el objetivo de potenciar su perfil profesional y ser más competitivos en el mercado legal”.

“El programa de LPM de IE Law School me parece una de las experiencias de for-mación más enriquecedoras y constructivas que se pueden encontrar en el mercado ac-tual, nos comenta Diego Recacha, abogado

“Los programas online ofrecen a los participantes la posibilidad de formarse sin necesidad de

desplazamientos, compatibilizando de esta manera su formación con sus obligaciones laborales y familiares”

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ent in house en BMW GROUP España, alumno

de la Tercera Edición del Programa Presen-cial. “Logra sintetizar la esencia del Project Management enfocada a los problemas reales tanto del despacho de abogados como de una asesoría jurídica de empresa, de la mano de los mejores profesionales en la materia. Personalmente, me ha ayudado a mejorar mi capacidad de análisis y ges-tión del cambio, gracias al uso de las herra-mientas que se desarrollan durante el cur-so, que son plenamente aplicables al día a día de trabajo en una empresa multinacio-nal, con las implicaciones que esto tiene. Pienso que el mayor valor añadido es el generado por la interacción con los compa-ñeros, la puesta en práctica y la buena or-ganización del programa, consiguiendo en un tiempo record transmitirnos un amplio abanico de soluciones para poder lidiar con el cada vez más complejo panorama legal”.

Desde el mun-do in house, Lu-cía Suárez Barcia, DH Legal and Complian-ce Iberia Region, Bank of Tokyo- Mitsubishi, que participó en la Primera edición del Pro-grama On Line, confirma la necesidad de compartir conocimientos entre compañeros del sector, considerado que grado de com-plejidad requiere en este momento la ac-tividad profesional en empresas globaliza-das: “El curso de LPM es una oportunidad de enriquecer conocimientos y ponerlos en práctica casi inmediatamente. Asimismo, es una plataforma para compartir información y mejores prácticas entre compañeros del área legal en distintos sectores, lo que hace ver el propio LPM desde muchos prismas distintos, e incluso desde distintas culturas al ser un programa abierto para colegas de otros países o que trabajan en instituciones internacionales”.

Egoitz Begoña Bilbao, Abogado Socio ARINSA, que participó en la Tercera Edición del Programa presencial de LPM, nos apor-

ta la visión de un Despacho con respecto al valor del LPM como herramienta compe-titiva: “El Programa de LPM me ha apor-tado herramientas claramente orientadas a alcanzar una mayor efectividad en la ges-tión del despacho (interna y externa). Una vez implantado el LPM logra ser un factor diferenciador, que los clientes agradecen desde el primer instante. Los modelos de gestión profesional en el mundo de la abo-gacía, opino, que se alejaban de la búsque-da de sinergias con el cliente, olvidando aplicar modelos de gestión profesional, que sin embargo el curso de LPM me ha ayu-dado a descubrir, organizando los asuntos judiciales como proyectos, que a la postre, ayudan a integrar al cliente en la gestión, re-percutiendo en un ejercicio de transparen-

cia enormemente agradecido, y que sin lugar a dudas ayuda a fidelizar al cliente. En este sentido, el enfoque práctico y las siner-gias que el claustro de profesores logró en los compañeros

hacen del curso una extraordinaria expe-riencia formativa, que permite integrar en tu forma de trabajar variables que hasta en-tonces desconocías, como la gestión óp-tima del tiempo, clave en la valoración de nuestros servicios”.

Carmen Bello, asesor jurídico de Aegon España, cuenta que “el LPM ha revolucio-nado mi modo de pensar y mi capacidad de dar respuesta a los retos jurídicos que se plantean en el día a día de mi empresa. Este curso, con un enfoque eminentemen-te práctico desde la primera sesión, me ha permitido adquirir habilidades personales y un método de trabajo centrado en el capital humano, la gestión del cambio y la eficien-cia. En definitiva, ahora puedo asesorar a mis clientes internos anticipándome a po-sibles riesgos y evitando la improvisación, he aprendido a llevar el control del proyecto desde el principio hasta el final. Recomen-daría este curso sin dudarlo.”

“Quien se introduce en el mundo del Legal Project

Management queda realmente maravillado de lo útil y

práctico que es”

Legal Project ManagementTécnicas para competir en el nuevo mercado legal

Este libro pretende introducir el lector al concepto de Legal Project Manage-ment -LPM (gestión de proyectos jurídicos) como respuesta estratégica y or-ganizativa a los retos con los que se está enfrentando la práctica jurídica. Pla-nificar y ejecutar un caso como un proyecto significa trabajar de forma más

eficaz y eficiente, optimizando el uso de recursos, reduciendo el nivel de incertidumbre y aumentando la calidad del servicio.

Tras reflexionar sobre qué es un proyecto jurídico y qué conocimientos y habilidadesse desean en un project manager, el libro propone con un estilo novelístico una aplica-ción práctica de Legal Project Management en un caso de compraventa de suelo conta-minado, inspirado en una sentencia real del Tribunal Supremo. Ignacio Sierra, curiosoabogado de un despacho mediano y padre de familia, se enfrenta con incertidumbre yentusiasmo a la experiencia de tratar por primera vez su caso como un proyecto. Consu cliente y su equipo, intentará definir objetivos y criterios de éxito del caso, manejarconceptos como alcance, coste, tiempo y riesgos, y construir una solución más efectivaalineada con los intereses del cliente y de su despacho.

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Foro Jurídico Iberoamericano.- ¿Qué avances se han desarrollado en el Legal Project Manage-ment en el último año?

Anna Marra.- Según el informe Law Firms In Transiction, elaborado y publicado anualmente des-de 2009 por Altman Weil Inc., en 2014 el 93% de los despachos entrevistados consideran la apues-ta hacía la mejora en eficiencia de la práctica legal como una tendencia permanente en el sector. El 43% de los entrevistados declaran que en su des-pacho se ha invertido en formación sobre técnicas y herramientas de Legal Project Management, y si desglosamos este dato resulta que en el 72% de los casos las acciones formativas se han desarro-llado en estructuras con un número de abogados igual o superior a 250, o sea en grandes despachos. Según las conclusiones del informe “probablemente no hay ninguna otra iniciativa que pueda hacer más para suportar la innovación en staffing y pricing, la ejecución eficiente del servicio, el aumento en be-neficio y la reducción en gastos que una efectiva formación en project management”.

Estos datos consolidan la afirmación del Legal Project Management como nuevo modelo de ges-tión del caso jurídico, que premia la eficiencia y la rentabilidad y apuesta por la transparencia y la in-teractuación en la relación con el cliente. En Espa-ña también hemos avanzado en poner atención en aspectos de estrategia, planificación y ejecución relacionados con el asunto legal y el LPM es cada vez más parte de nuestro vocabulario en los foros de derecho.

FORJIB.- Se habla mucho de Management, ¿es una moda o realmente en el sector jurídico está calando la importancia que tiene?

A.M.- Sin duda puede ser que algunos hayan em-

pezado a hablar de LPM por seguir la corriente y que todavía tengamos por delante un camino importan-te para reflexionar sobre las oportunidades que nos brinda el LPM. Sin embargo, decía Coco Chanel que “moda es todo lo que puede pasar de moda”. Y en nuestro caso yo creo que la tendencia que se va de-finiendo es que se hablará de Legal Project Mana-gement cada vez más tanto en Despachos como en Departamentos de Servicios Jurídicos de Empresa.

La mejor organización del trabajo cunde en todos los entornos y los sectores, así que los que hablen de LPM solo por moda quizás sean miopes frente a las numerosas ventajas que conlleva este nuevo en-foque. Mi impresión es que el ritmo que se lleva en despachos y departamentos de servicios jurídicos, junto a una cierta falta de entendimiento de esta dis-ciplina, es lo que marca la resistencia hacia la intro-ducción de nuevas ideas y procesos. En España los que tengan más visión y estén dispuestos a invertir recursos temporales, humanos y económicos en el cambio podrán hacer del LPM una ventaja compe-titiva, exactamente como desde hace unos años lo estamos viendo en el ámbito internacional, en Des-pachos como Dechert, McCarthy Tetrault, Gowlings y Eversheds, por citar algunos.

FORJIB.- El pasado año, nos comentabas en una entrevista que el LPM en España y en Ibe-roamérica era un concepto muy nuevo y que te-níamos que esperar para ver resultados, ¿cómo ha sido el desarrollo en este tiempo?

A.M.- Muy positivo. Para compartir una reciente experiencia, tuve el honor de poder diseñar una ac-ción de formación en LPM para el Departamento de Servicios Jurídicos de Telefónica España, pudiendo contar con la participación privilegiada del Director de Servicios Jurídicos y de todos los Directores de

“El Legal Project Management permite ofrecer un servicio de mayor calidad con

un asignación y uso eficiente de los recursos”

Anna Marra, Legal Project Management

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Áreas y Gerentes. Es una señal potente que una mul-tinacional como Telefónica introduzca el LPM en su Departamento Legal. Esta y otras experiencias con empresas y despachos, españoles e iberoamerica-nos, demuestran el creciente interés y la mejor com-prensión del project management como disciplina al servicio del sector legal.

Además con Ie Law School seguimos formando abogados de despacho e in house con creciente demanda. En 2011 lanzamos la primera edición del Programa presencial de LPM y en 2014 contamos con un programa presencial y dos programas on line. La demanda de formación en LPM está creciendo sensiblemente, tanto desde España como desde América Latina y el resto del mundo.

FORJIB.- También nos decías que Iberoamé-rica, por su cultura, implementaría el Legal Pro-ject Management más rápidamente que España, ¿ya ha sucedido esto o todavía está en la fase de formación?

A.M.- En el International Fall Meeting de la Ame-

rican Bar Association que se ha celebrado en Bue-nos Aires el pasado noviembre se ha definido clara-mente el LPM como la revolución más significativa que hubo en el sector legal en los últimos años. La sensibilidad hacía el LPM está creciendo especial-mente en aquellas organizaciones que tengan am-biciones internacionales.

Puedo confirmar que hay un impulso muy fuerte desde América Latina con respecto a la demanda de formación e implantación del LPM. Personalmente estoy gestionando un Proyecto de Implantación para un Despacho latinoamericano líder en su mercado. Quizás, si tuviese que delinear una tendencia, en este último año en España la demanda de formación e implantación haya venido principalmente desde Departamentos in House y en América Látina desde Despachos. En ambos Países, como confirma el Sur-vey de Altman, el driver principal del cambio han sido las asesorías jurídicas corporativas.

FORJIB.- ¿Por qué es tan complicado la imple-mentación del LPM?

A.M.- La implementación del LPM en una organi-

“Ha llegado el momento en que la abogacía salga de su zona de confort, que paradójicamente es la zona más peligrosa y menos

productiva en que puede estar en este momento”

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zación es un proyecto de gestión del cam-bio y todo proyectos es por definición un esfuerzo, que nece-sita un planteamiento estratégico y una in-versión de recursos. La implementación en sí misma no es com-plicada, pero requiere visión, voluntad, determinación y disponibilidad para poder encajar este proyecto con los demás que están abiertos en la mesa.

FORJIB.- ¿El sector de la abogacía entiende de verdad que es el Legal Project Management?

A.M.- El LPM no es solo un concepto, sino una disciplina que requiere un aprendizaje. No se pue-de entender el LPM hasta que no se reciba for-mación específica, pero sí podemos comprender desde el primer momento como el cambio de una gestión tradicional a una gestión LPM del caso jurídico nos permita poder manejar más efectiva-mente variables del proyecto entre ellas entrelaza-das, como alcance, coste, tiempo, calidad, recur-sos humanos, stakeholders y riesgos, por poner algunos ejemplos.

Si llegamos a comprender estas ventajas, no nos podemos conformar con el perfil clásico pro-fesional del abogado, como experto del derecho.

Necesitaremos un perfil más completo, el del Le-gal Project Manager, que de hecho ya se está bus-cando en el mercado.

FORJIB.- La situación económica que Es-paña está viviendo desde hace unos años ha llevado a que todos los sectores, incluyendo el legal, tengan que reinventarse, ¿ha ayudado esta situación a que el LPM se incluya como una herramienta para los abogados?

A.M.- El miedo siempre es un buen detonador para el cambio, el driver que nos obliga a superar nuestra natural resistencia. Sin embargo, según mi experiencia como consultora, se han acerca-do al LPM más bien Despachos y Departamentos de Servicios Jurídicos de empresa excelentes, los que querían mejorar la calidad de sus servicios.

Una situación económica complicada nos ha permitido mover el focus hacía los conceptos de eficiencia y management, pero luego la decisión de formarse e implementar este enfoque ha sido

más bien relaciona-da con la pregunta “¿Cómo puedo me-jorar el servicio de mi despacho o de mi de-partamento? ¿Cómo puedo responder más adecuadamente a las nuevas necesidades

“El ritmo que se lleva en despachos y departamentos de servicios

jurídicos, junto a una cierta falta de entendimiento de esta disciplina, es lo

que marca la resistencia hacia la introducción de nuevas ideas y procesos”

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que tiene mi cliente o mi empresa?”. El verdadero driver ha sido la voluntad de crear soluciones más efectivas.

FORJIB.- En un mundo tan global como el ac-tual, ¿qué valor añadido aporta el LPM a la inter-nacionalización de los despachos?

A.M.- ¡Qué buena pregunta! La internacionaliza-ción de un despacho es en si misma un proyecto al servicio de una decisión estratégica (conquistar nue-vas cuotas de mercados), por lo tanto se puede ges-tionar con herramientas y técnicas propias del pro-ject management. Pero para contestar a tu pregunta, ¿cuáles son los retos para un despacho que quiera internacionalizarse o se haya internacionalizado con respecto a la gestión de los casos jurídicos? Entre otros la dirección y gestión de equipos multicultu-rales y virtuales, la gestión de stakeholders multicul-turales, la gestión de las comunicaciones y de los riesgos. Quizás podamos considerar el LPM como un idioma que nos permite entendernos: vamos apli-cando un mismo enfoque, mismo conocimientos de

gestión, herramientas y técnicas, tenemos el mismo diccionario, en otras palabras un camino común que forma parte de un todo.

FORJIB.- ¿Cuáles son las principales ventajas que tiene el Legal Project Management para un despacho de abogados?

A.M. – El LPM alinea la práctica legal con la estra-tegia y la cultura de despachos y departamentos in house y también la alinea con el negocio del cliente

y sus necesidades u oportunidades; aumenta la pre-vesibilidad de los costes del despacho y por lo tanto permite proponer al cliente un precio cerrado; mejora la gestión del tiempo, identificando y secuenciando actividades, planificando la duración y definiendo un calendario, lo cual es fundamental en entornos mul-tiproyectos; mejora la asignación del los recursos humanos, aclara responsabilidades y roles, facilita la asignación de tareas y la comprensión del trabajo que cada uno tiene que desarrollar; permite minimi-zar la incertidumbre a través de una planificación que incluye escenarios e identificación, análisis y gestión de riesgos; mejora el trabajo en equipo y el clima la-boral, reduciendo el estrés de una gestión no plani-ficada e improvisada; mejora la relación del cliente, fomentando un rol activo por parte de este último y apostando por la transparencia, la comunicación y la confianza; mejora la capacidad de reaccionar al cambio, tanto en términos de rapidez de la respuesta como de posibles desviaciones en términos de tiem-pos y costes; en otras palabras, permite ofrecer un servicio de mayor calidad con un asignación y uso

eficiente de los recursos.

FORJIB.- ¿Por qué dirías que es importan-te implementar el LPM dentro del sector de la abogacía?

A.M.- ¡Exactamente por todo lo que he menciona-do antes! Y también porque ha llegado el momento en que la abogacía salga de su zona de confort, que paradójicamente es la zona más peligrosa y menos productiva en que puede estar en este momento.

“Hay un impulso muy fuerte desde América Latina con respecto a la demanda de formación e implantación del

Legal Project Management”

Anna MarraLegal Project Manager, consultora y formadora en LPM. Abogada, licenciada en de-

recho por la Universidad de Estudios de Milán, se ha especializado en el Master en In-ternational Affairs (MIA) del Instituto de Estudios Políticos Internacionales de Milán y en el Programa Superior en Dirección Estratégica y Gestión de Proyectos del Instituto de Empresa (IE) de Madrid. Desde hace 10 años, es project manager, formadora y asesora en planicación y gestión de proyectos organizativos, jurídicos, sociales y de posiciona-miento estratégico, con experiencia en entornos multiculturales e interdisciplinares. Es autora de artículos y publicaciones sobre legal project management, responsabilidad social de empresa, y ética y performance en la administración pública. Es Directora aca-démica de los Programas de Legal Project Management de Ie Law School y miembro del Claustro docente.

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Bob McNamara (Secretario de De-fensa de EEUU 1961-1968)

…Ud no entiende nada, ¿no, Almirante?

- Esto no es un bloqueo.

- Esto, todo esto, es un lenguaje, un nuevo vocabulario como nunca antes ha-bía visto el mundo. Esta es la manera en que el Presidente Kennedy se comunica

con el Premier Khrushchev.

Este diálogo pertenece a la película “13 días”, una recreación de lo vivido por JFK y su equipo en la famosa crisis de los mi-siles en Cuba de 1962 en plena guerra fría; aquellas dos semanas que casi llevan al mundo al desastre de una nueva guerra mundial, tras el bloqueo que impuso Es-tados Unidos a la isla caribeña para evitar que la entrada de misiles soviéticos.

Bob McNamara, Secretario de Estado de Defensa, le grita al Almirante Anderson, Jefe de Operaciones Navales, en la Sala de Seguimiento del Bloqueo Naval del Pentá-gono, tras haber efectuado un disparo de fogueo como parte del manual tradicional de la Marina, que aquello no es un bloqueo, ni una operación naval sino un nuevo len-guaje, una nueva forma de comunicación.

El Almirante Anderson había actuado conforme a las reglas, conforme a los ma-nuales establecidos, conforme a la tradi-ción de la marina, como dice en la película, desde los tiempos de John Paul Jones, uno de los fundadores de Armada de EEUU.

Los abogados y los despachos de abo-gados nos aferramos, como el Almiran-te Anderson, a los manuales antiguos, a la tradición a la hora de prestar nuestros servicios. Revestimos nuestra profesión, si se me permite exagerar y ser algo crítico, de una especie de “sacrosancta” liturgia creando un pseudo-orden sacerdotal que nos pone como objeto de la prestación de

servicios. Tenemos la inveterada costum-bre de creer que nuestro saber jurídico es el foco principal de nuestro servicio.

El “Legal Project Management” es como decía el Secretario McNamara, un nue-vo lenguaje. Un idioma que nos permite entendernos con las empresas a las que prestamos servicios y que llevan años ha-blando esa lengua. Casi todos los secto-res empresariales están muchos años por delante en cuanto a gestión que los des-pachos de abogados, que se mueven en estructuras y convenciones caducas.

Cualquier empresa que aborde un pro-yecto está manejando, sin duda, el método de “Project Management” y tiene personal ampliamente formado como “Project Ma-nager”. Esta forma de trabajo les permite diseñar los proyectos determinando el al-cance, tiempo, costes, recursos humanos y materiales a emplear y por cuanto tiempo cada uno, así como aspectos adyacentes de una posible muy alta influencia como son los riesgos y la comunicación.

Dentro del tejido empresarial, y en espe-cial en el de la tecnología y de la ingenie-ría, poder hablar el mismo idioma que los ingenieros y técnicos que necesitan solu-ciones jurídicas para sus proyectos supo-ne una ventaja increíble. El LPM es un in-terfaz, y uso este término a propósito por su carácter eminentemente tecnológico, que nos permite, efectivamente, tener una comunicación entendible entre nuestros clientes y nosotros, sus abogados.

Tradicionalmente los clientes se han adaptado a nuestra forma de hacer las co-sas; a nuestros informes minuciosos y lle-nos de posibles consideraciones; a nuestro lenguaje opaco y excesivamente ambiguo sometido a interpretación, o como diría-mos “salvo mejor criterio fundado en Dere-cho”. Hemos obligado a nuestros clientes a aceptar nuestro, “orden sacerdotal” para

Un nuevo lenguajeEmilio Gude, adjunto a la Dirección de Ceca Magán Abogados

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aportar criterio jurídico a sus proyectos y sus sectores.

Para que se siga cumpliendo la famosa máxima de Lampedusa en “El Gatopardo” debemos cambiar todo para que nada cam-bie. Debemos cambiar nuestra manera de prestar servicios para que nuestros clien-tes sigan demandándolos y para que noso-tros sigamos prestándolos. Si no hablamos su idioma, si no entendemos como es su negocio, como gestionan sus proyectos y sus productos, encontrarán una solución más dinámica, más ágil, más acorde a su vida empresarial.

El PM es un instrumento, una herramien-ta perfectamente adaptable al mundo le-gal. Una forma de gestión, de preparación y de prestación de nuestros servicios que, nos permite hoy en día, en eso que pompo-samente hemos llamado “Derecho de los Negocios”, ser más eficaces, más renta-bles, está mejor organizados y hacer más partícipe al cliente.

Establecer el alcance del proyecto con el cliente, determinar un organigrama con asignación de recursos humanos y mate-riales, determinar los honorarios sin cargar el posible desvío al cliente ya que somos nosotros los que conocemos los procesos legales, identificar los stakeholders, es-pecificar los entregables documentales al cliente para su constancia o uso, prever los riesgos y en algunos casos, incluso di-rigir la comunicación si tiene componentes legales, es simplemente el complemento ideal e integrable dentro del proyecto que esa empresa va a acometer.

Cada vez tenemos más operaciones transversales en las que están implicadas varias áreas de nuestras firmas y no todas con la misma presencia en cuanto a la ne-cesidad de “expertis” de los abogados que participan. Eso nos exige una planificación de recursos para saber quiénes y por cuan-to tiempo vamos a emplear en una opera-ción. Además tiene el beneficioso efecto de acabar con la cultura presencial ya que una de las consecuencias intrínsecas es prever y acotar cuanto tiempo va a durar la operación y que partes va a abordar cada uno.

Otra de las novedades que introduce el LPM en nuestra concepción clásica del ser-vicio es “déjalo todo en mis manos” para ir dando sólo cumplido traslado de los hi-tos legales importantes. El LPM cambia esa cultura, introduce al cliente en el proyecto, se diseña con él, se fijan entregables, se redacta y acepta un acta donde queda per-fectamente establecido el proyecto en to-das sus consideraciones. Que decir tiene si podemos incardinar nuestro proyecto legal al proyecto general como una parte más, el famoso interfaz del que hablábamos.

Por último, como ventaja acumulada, te mejora como firma a nivel interno. Te obliga a medir costes, a determinar rentabilida-des, a optimizar los recursos, a tener infor-mación para proyecciones y para habilitar modelos posibles de presupuestos. En de-finitiva a tener el control de tu firma como vehículo de mejora a todos los niveles.

No es un método sin más, es un nuevo lenguaje.

Emilio Gude

Adjunto a la Dirección de Ceca Magán Abogados, Emilio gestiona los Servicios Generales de la Firma, abarcando diferentes aspectos integra-les. Es abogado Senior especialista en asuntos de índole civil y mercantil del área Procesal.Emilio es Legal Project Management del IE Law School. Coordinador de Formación y de Acuerdos con Instituciones Académicas y escuelas de negocios . Es co-autor del Anuario Contencioso 2014 y de numerosos artículos para publicaciones en medios de comunicación jurídicos y ge-nerales, así como ponente en diversas conferencias y cursos.

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Aproximadamente 107.000 resul-tados: este es el resultado nu-mérico de la búsqueda de las palabras “Legal Project Mana-

gement” (entrecomilladas) en el buscador Google. Tan ingente número demuestra la importancia, adquirida en los últimos años, de la aplicación de los métodos de <<gestión de proyectos>> en el ámbito de los despachos de abogados.

En los grandes despachos, sobre todo internacionales, buscan actualmente abo-gados expertos (o con estudios de post-grado) en “Legal Project Management” (LPM). Algunos, o muchos, de ellos han ido creando departamentos específicos para la coordinación y gestión de proyec-tos jurídicos dirigidos por un Director Glo-bal. LinkedIn da buena muestra de ello.

En los despachos medianos y peque-ños, con un alcance restringido y mucho más local, son los propios socios quienes, generalmente, se ven “obligados” a ad-quirir las habilidades propias de los ges-tores de negocios.

Si en los primeros es una cuestión de diferenciación y de creación de valor eco-nómico añadido para la firma, en los se-gundos se está convirtiendo en un tema de pura supervivencia del despacho.

Como respuesta a la necesidad de pro-fesionales jurídicos expertos en LPM se ha desarrollado toda una industria o ne-gocio alrededor de la misma, no en vano en los primeros resultados de la citada lista de (mis) búsquedas, los mejor “posi-cionados” (en el argot de la red de redes),

aparecen los diversos cursos y másteres formativos para abogados, noveles y no tanto, cuyo objetivo es la gestión óptima de despachos legales. Es decir, y muestra de la importancia y crecimiento del LPM, para las empresas formadoras resulta ren-table buscar (y para ello pagar) posiciona-miento en este ámbito, conscientes de la necesaria evolución del antiguo abogado (como profesional liberal y autónomo de hace años).

¿A qué se debe que hayamos pasado de la figura del abogado “profesional libe-ral” a la del abogado experto en “Legal Project Management”?

El abogado de épocas anteriores, el definido en su día como “profesional libe-ral”, ha sido objeto de diversos estudios. El de Luis González Seara1, Profesor de la Universidad de Madrid, refería que, sur-gido entre la antigua y nueva clase me-dia, se distinguía por su independencia, incluso económica, y por su preparación técnica. Su evolución le llevó a ser una profesión con cierto status social, y con suficiencia económica debido a una mo-derada competencia, todo hay que decir-lo, gracias a un acceso condicionado a la profesión por la necesidad de título uni-versitario (no al alcance de muchos indi-viduos en aquellas épocas). Con el paso del tiempo y la apertura del acceso a la Universidad a una mayor parte de la po-blación (debido al aumento demográfico y económico de las clases medias), se pro-dujo un incremento en el número de abo-gados. Tal aumento de competencia en su natural campo de actuación profesio-

Abogado: Del profesional liberal al

legal project manager, una evolución inevitable

Gonzalo Ruiz Menoyo, abogado

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nal, y por ende por necesidad económica, devino en un recorrido de ocupación de otros desempeños: en administraciones y empresas privadas. Prueba de lo anterior es que mientras en 1.960 había censados en España 24.164 abogados, en 2.013 se registraron 233.000 (fuente: datos de Co-legios profesionales).

Producida la necesidad de afrontar el oficio o profesión de manera más eficien-te, al menos desde un punto de vista pu-ramente económico, se fue olvidando el perfil del abogado como profesional libe-ral. Así y continuando con el trabajo del Profesor González Seara, el mundo de los

profesionales, y por ende el de los aboga-dos, vino a integrarse en un nuevo mundo al que Mills2 definió ya con el nombre de <<White Collar>>, renunciando, de algu-na manera, a sus valores tradicionales, y convertido ya en un servicio (¿o trabajo?) con una preparación técnica altamente es-pecializada pero enfocada al rendimiento, concluyendo en una especie de <<demiur-go de la gerencia>> (siguiendo nuevamen-te a Mills). Concluía el insigne profesor que se fue imponiendo el especialista, formado en una disciplina única, debida a la com-plejidad técnica de (ese) entonces, impo-niendo, por una parte, dichas especialida-des y, por otra, la organización funcional con todos los supuestos e iniciativas con-

trolados desde la gerencia o dirección.

Resultó premonitorio y visionario el análisis realizado en 1.960 por el Profesor González Seara para los abogados espa-ñoles, situación que creemos extensible al resto de países en similar situación eco-nómica y social, lógicamente y como no se nos escapa, siguiendo los modos y ma-neras de la economía norteamericana.

La cuestión final resulta pues es asu-mir dicha evolución, tanto a nivel perso-nal como profesional, y aceptarla o no. Lo que si parece inevitable para el abogado del futuro es que, de no adaptarse a este

nuevo modelo de trabajo, su futuro puede estar (estará) en otros ámbitos laborales o profesionales.

Para los que decidan adaptarse tendrán que familiarizarse y usar conceptos no vistos durante su formación universitaria jurídica. Así se verán aplicando términos y materias como: estrategias, dirección de proyectos, motivación, marketing jurídico, presupues-tos, redes sociales,…para ello utilizarán he-rramientas como <<customer relationship management>> (CRM), LinkedIn, Twitter,… todo un mundo nuevo para sobrevivir, al menos económicamente, en un mercado en que los clientes cada vez demandan más eficiencia y, sobre todo, resultados.

Gonzalo Ruiz Menoyo

Irún, 1.969. Licenciado en Derecho por la Universidad de Deusto. Abogado ejerciente desde 1.995, ha desarrollado su carrera profesio-nal en Tenerife (Islas Canarias) donde asesora a numerosas empresas y clientes particulares desde la firma <<grm abogados-consultores>> (www.grmabogados.es) de la que es socio fundador, especializada en implantación de actividades y gestión de proyectos.

1. <<La independencia de las profesiones liberales>>, Luis González Seara, Profesor de la Universidad de Madrid, 1960.

2. <<White Collar: The American Middle Classes>> (Cuello Blanco: Las clases medias americanas), Charles Wright Mills, 1.951.

“Hay un impulso muy fuerte desde América Latina con respecto a la demanda de formación e implantación del

Legal Project Management”

36

El Project Management pone a disposición de los pro-fesionales una metodología contrastada y criterios para la gestión de todo tipo de proyectos. Ello se consigue aplicando a cualquier proyecto los avances

en ingeniería de procesos que se han obtenido tanto por teó-ricos de la gestión de empresas como por grandes conglome-rados industriales o consultoras.

La base conceptual sobre la que se asienta el Project Ma-nagement es el Ciclo de Deming o de mejora continua, tam-bién conocido como PDCA, acrónimo de “Plan, Do, Check, Act”, que en castellano puede traducirse como “Planificar, Hacer, Comprobar y Adaptar”, y así sucesivamente, lo que ya nos indica que el desarrollo y gestión óptimos de los proyec-tos tiene lugar forma progresiva e iterativa.

Conforme a la definición del Project Management Institute (PMI), la asociación que ha dado cuerpo a la profesión de Di-rección de Proyectos, éstos son “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un único producto, servicio o resultado único”1. Así, “proyecto” es cada trabajo, investigación, expe-diente, asunto o gestión que cuenta con fecha de inicio y final –y por tanto un ciclo vital-, tiene un presupuesto, un resultado esperado, y necesidad de gestionar recursos.

Por ello, esta metodología tiene un encaje perfecto en el mundo jurídico, tanto en el práctico, sea público o privado, como en el de investigación; y supone tratar cada asunto de una forma previamente estructurada y estandarizada, facilitan-do una forma ordenada y prediseñada de gestión de proyectos complejos y la creación de un fondo propio de conocimiento.

No debemos pensar, como puede suceder en un primer momento, que la implantación del Legal Project Management está sólo al alcance de los grandes despachos que pueden crear departamentos específicos de apoyo e implantación del método. Al contrario, cualquier entidad que gestione proyectos puede implantar, en mayor o menor medida y en función de sus necesidades reales, estructuras de gestión de proyectos. Las necesidades serán muy distintas en cada entidad por lo que las medidas concretas que se implanten también deben serlo.

En un primer momento, podrá parecer que la adopción del Legal Project Management dificulta la gestión o ralentiza el desarrollo de los asuntos, sin embargo no es así, ya que nos dota de un mapa de cada asunto y de puntos de control para su desarrollo, lo que se traduce en ahorro y en mejora real en la gestión.

El Project Management –en cualquier sector- siempre tendrá una estructura básica con la que se realiza el análisis,

primero del propio negocio al que se quiere aplicar y luego a cada asunto, una vez decidida la intensidad de implantación de la metodología.

La finalidad principal es trabajar con un control sobre el ob-jeto y los límites del encargo, dejando claro qué se incluye y qué no en el trabajo que vamos desarrollar, así como sobre su tiempo de ejecución y su coste. Para ello no se estudian de forma ge-nérica estos puntos, sino que se desglosan para un estudio más profundo. Así, es necesario utilizar una óptica estructurada en cinco grupos de procesos y diez áreas de conocimiento.

Se utiliza una estructura que cuenta con cinco grupos de procesos: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre. Es decir, se prepara una estructura en la que cada trabajo pasa por diferentes fases; primero se define qué trabajo se realiza, luego se planifica todo su desarrollo, una vez planificado se ejecuta y controla, comparándolo con el plan previo y si es necesario se corrige; y por último se cierra el proyecto.

En el proceso de iniciación, base de todo el proceso, fija-mos los objetivos fundamentales del caso y analizamos los riesgos más relevantes y los stakeholders con poder de in-fluencia sobre los resultados, con sus correspondientes intere-ses. También valoramos los costes y la viabilidad de las actua-ciones. Igualmente fijamos un responsable de coordinación, el Director del Proyecto. En este momento todavía no habremos comenzado a desarrollar el objeto del trabajo encomendado.

En el proceso de planificación, estudiamos las implicacio-nes que las diez áreas de conocimiento tienen en los objetivos concretos del proyecto y establecemos, de forma iterativa y progresiva, todos los aspectos necesarios para el desarrollo del proyecto.

Al planificar un asunto no sólo concretamos su finalidad y coste, también, al analizar previamente riesgos y viabilidad, nos aseguramos de poner en marcha sólo proyectos viables, de forma que no destinamos esfuerzos a proyectos que pue-dan fracasar fácilmente.

Junto a ello, al planificar desglosamos y adjudicamos los trabajos necesarios y realizamos un cronograma de los mis-mos que debe ser realista, incluso relativamente pesimista, pues debe incorporar los retrasos previsibles. En el momento que se termina de realizar la primera versión del plan, se co-mienza a realizar el trabajo.

En el proceso de ejecución se realizan los trabajos y se recopila información para poder analizar si el trabajo que se desarrolla cumple con los criterios establecidos.

En el proceso de control se examina lo ejecutado, se anali-

Fundamentos de Legal Project ManagementRafael Eloy Montero Gosálbez, abogado y PMP

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za la calidad del trabajo y se impulsa la mejora continua, tanto del proyecto concreto como de los procesos de nuestra orga-nización, lo que tiene una gran relevancia. El momento en el que el trabajo se desarrolla no solo sirve para llegar al objetivo planteado, sino también para mejorar nuestra organización, aprendiendo de los errores y previsiones, desarrollando una base de conocimiento que nos sirva para futuros asuntos si-milares.

Cuando en este proceso encontramos que no se cumple con la planificación original, podemos bien desarrollar medi-das para corregir esas desviaciones bien modificar nuestro plan inicial.

En el cierre de cada proyecto se entrega lo encargado, se cierra formalmente el proyecto y se recogen y sistematizan to-das las lecciones aprendidas, lo que mejora nuestra forma de trabajar a medio plazo.

Estos grupos de procesos construyen el proyecto alimen-tándose con las reflexiones que se hacen en el marco de lo que PMI denomina áreas de conocimiento, de las que se identifi-can generalmente diez:

• Tres áreas que nos definen el proyecto o asunto: al-cance, tiempo y coste.

• Tres áreas que ejercen de aseguradoras del cumpli-miento de las anteriores: integración –que puede identificarse con coordinación-, calidad y riesgo.

• Y cuatro áreas facilitadoras: adquisiciones, comunica-ción, recursos humanos y stakeholders.

Es importante profundizar en el concepto de “stakeholder” o “interesado”. Este grupo está integrado por cualquier perso-na, entidad o grupo con interés en desarrollo del proyecto, tan-to a favor como en contra de nuestra posición, desde el propio cliente o su contrario, pasando por Administraciones públicas, profesionales implicados, familiares, vecinos o incluso la so-ciedad civil. Es esencial valorar adecuadamente la relevancia y poder de cada uno de ellos, así como definir estrategias para mantener o atraer interesados a nuestro punto de vista.

Pero el Legal Project Management no se queda en reflexio-nes teóricas, sino que desciende a la gestión concreta de cada

proyecto.

Así, en cualquier ente que gestione con Legal Project Ma-nagement, aplicaciones prácticas podrían ser:

- La estructuración de una hoja de encargo o encomien-da, como acta de inicio del encargo, que establezca claramen-te el alcance, los riesgos, costes y formas de comunicación.

- El desarrollo de un modelo estándar de Plan de Ges-tión de asuntos.

- La creación de fondos de modelos propios, esque-mas procedimentales y lecciones aprendidas, como por ejem-plo estrategias frente a riesgos recurrentes y conocidos.

- El desarrollo de estrategias de gestión de calidad o gestión documental, adaptándose a las nuevas tecnologías y sistemas de gestión.

Adicionales a estas, aplicaciones en un despacho profe-sional podrían ser:

- La aclaración de los canales de comunicación con los clientes.

- La firma por el cliente de un acta de cierre del asunto y de devolución de documentación.

En un organismo público medidas complementarias a las primeras serían:

- Incorporar a las encomiendas de gestión o expedien-tes administrativos actas de inicio con datos realistas más allá de los estrictamente imperativos, sobre alcance, coste, tiem-po, riesgos, interesados, riesgos, financiación, etc.

- La aclaración de los canales de comunicación con los responsables políticos, la oposición, los ciudadanos y los inte-resados concretos.

- El desarrollo de la Administración Electrónica.

A modo de conclusión puede indicarse que el Project Ma-nagement en el sector legal es una herramienta de mejora real de la gestión que ya está fuertemente implantada en el mundo anglosajón y que comienza su implantación en Espa-ña, por lo que va a suponer un valor añadido de los entes que lo implementen.

Rafael Eloy Montero Gosálbez

Director de proyectos y abogado con experiencia en el sector público y en el privado en Urba-nismo, Inmobiliario, Derecho Administrativo y Servicios Públicos. Master en Urbanismo y MBA, es además Project Management Profesional certificado, PMP®, y está formado en Alta Dirección Pública. Ha sido profesor de gestión del sector público empresarial y política de vivienda en FUN-DESEM y miembro de la Comisión Ejecutiva de la Asociación Española de Promotores Públicos de Vivienda y Suelo. Publica en el blog jurídico www.abogadosdealicante.info y ocasionalmente en diarios españoles de tirada local y revistas. Twitter: @RafaMontero

1. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).

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Ofrecen un servicio de asesora-miento integral especializado que responde a la obligación de las empresas de implantar

sistemas eficaces de organización y ges-tión para prevenir delitos.

Olleros Abogados y la multinacional suiza SGS han firmado un acuerdo para prestar servicios conjuntos de asesoría para el desarrollo de Sistemas Integrales de Prevención de Delitos (SIPD) Corpora-te Compliance o cumplimiento normativo en el ámbito empresarial.

A tra-vés de esta alianza sus-crita por el socio funda-dor de Olle-ros Aboga-dos, Jaime Olleros, y el Grupo SGS España, ambas compañías ofrecerán a sus clientes asesoramiento, técnico y ju-rídico, para la elaboración, implantación, seguimiento y evaluación de Programas Integrales de Prevención de Delitos.

Se trata de un producto novedoso que responde a las necesidades generadas en las empresas, con independencia de su tamaño, tras la publicación del Pro-yecto de Reforma del Código Penal, que obliga a las compañías, de cualquier di-mensión, a implantar un modelo de orga-

nización y gestión adecuado para preve-nir delitos en el seno de su organización, y cuyo incumplimiento constituirá un tipo delictivo específico.

El producto ofrece a las empresas ser-vicios que aúnan la experiencia y capa-cidad de Olleros Abogados, una de las firmas legales que en los últimos años ha experimentado un mayor crecimiento dentro del panorama jurídico nacional, y el Grupo SGS, líder mundial en el campo de la consultoría, inspección y asistencia técnica y control de calidad.

Así, el bu-fete nacional y la multina-cional sui-za unen sus e x p e r i e n -cias en esta materia, tan compleja y n o v e d o s a

en España, para ofrecer un servicio al-tamente competitivo y particularizado a cada entidad, que pretende convertirse en una herramienta útil y de sencilla im-plantación, que permitirá a la compañía acreditar que ha ejercido sobre sus tra-bajadores y directivos el debido control que la legislación penal exige y ha tras-ladado a las personas jurídicas y sus ad-ministradores, minimizando riesgos y ga-rantizando la necesaria imparcialidad e independencia.

Olleros Abogados y la multinacional suiza SGS firman un acuerdo para prestar

servicios conjuntos de consultoría en el desarrollo de Sistemas Integrales de

Prevención de Delitos (SIPD)

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El Máximo Tribunal norteamericano ha fallado en contra del Ejecutivo Nacional argentino en el caso ini-ciado por una demanda de British

Gas (BG) debido al congelamiento de tari-fas sufrido después de la crisis de los años 2001 y 2002.

De esta manera, la Corte Suprema de Justicia de Estados Unidos rechazó la ape-lación y dejó firme, sin comentarios, el fallo de un tribunal arbitral que condena a Argen-tina a indemnizar a la compañía con 185 mi-llones de dólares.

En una instancia anterior, los letrados ar-gentinos alegaron que la empresa de explo-ración y distribución de gas natural tendría

que haber efectuado primero una demanda ante las cortes nacionales. En contraposi-ción, BG sostuvo que no quiso iniciar una demanda local porque el Gobierno ha trata-do de restringir el acceso a la justicia.

A través de la causa, se intenta determi-nar si BG debería recuperar el dinero por una decisión del gobierno argentino de congelar los precios del gas en el 2002 que violaba un tratado de 1993 entre la Argentina y el Reino Unido.

Cabe recordar que en marzo de este año, la Corte ya había fallado en contra del país por el mismo caso. Tras rechazar la nueva apelación, el Ejecutivo Nacional tendría que hacer frente a la indemnización.

La Corte Suprema estadounidense rechazó una apelación argentina

El pasado mes de noviembre, se lle-vó a cabo en la ciudad de Brasilia, DF, Brasil, el IX Congreso Iberoamericano de Regulación Económica y Servicios Públi-cos, organizado por el Instituto Brasileiro de Dereito Público y la Asociación Ibe-roamericana de Estudios de Regulación (ASIER).

Se abordó desde una perspectiva in-terdisciplinaria, los retos actuales de la Regulación en especial los que impone el Crecimiento Económico y la Judicia-lización. Temas: Fundamentos y pros-pectiva de la Regulación Económica; Energía, gas y experiencia comparada; Infraestructura y obras públicas; Teleco-municaciones; Agua y saneamiento; Me-dio ambiente y Minería; y Conflictividad y Judicialización.

Estas discusiones se realizaron bajo el esquema de conferencias en plenaria y ponencias en comisiones sectoriales. En ambos escenarios participaron destaca-dos expositores de España, Brasil, Ecua-dor, Portugal, Costa Rica, Perú, Chile, Colombia y Argentina.

Participaron representantes de varios países de América Latina, compartiendo las experiencias de cada situación, con el objetivo de las propuestas de cons-trucción para resolver estos problemas diagnosticados en casi dos décadas de la adopción de las prácticas regulatorias en Iberoamérica.

La coordinación del acto fue llevada a cabo por el profesor Floriano de Azeve-do Marques Neto de Brasil y el profesor Gaspar Ariño Ortiz de España.

IX Congreso Iberoamericano de Regulación Económica y Servicios Públicos

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Sabemos que el Coaching Jurídi-co está dirigido a la mejora de las capacidades comunicativas del profesional, pero ¿qué es la

paralingüística? Este palabro, de com-plicada pronunciación y difícil escritura, se refiere a toda la información sonora que acompaña al comunicado verbal.

Decimos que el buen comunicador será el que transmita el mensaje hablado eficazmente a uno o varios receptores, exactamente en los mismos términos en los que desea hacerlo, con la misma in-tención y obteniendo los resultados que previamente ha analizado y espera con-seguir. Todo esto ocurre en milésimas de segundo en las que se recibe, tramita y da salida a una entrada que contiene millo-nes de bits informativos. Aunque, como es lógico, estamos capacitados para, de una manera inconsciente, limitar y se-leccionar aquella información relevante de la que no lo es, todo el conjunto sen-sorial afecta al proceso: una sirena de la policía, el sonido de un frenazo, la risa de un niño, el viento en la cara, el olor que desprende una churrería,… Y más adelante, en otro artículo, veremos como todos estos factores incidirán directa-mente en la memoria (M.C.P. y M.L.P.) y en la capacidad de recordar hechos y acontecimientos, como testigos de un juicio. Pero sin desviarnos del tema que tratamos en esta ocasión, decimos que esa ingente cantidad de información es tramitada casi sin darnos cuenta, y hoy vamos a prestarle la debida atención a una de sus partes: el contenido sonoro de la información verbal.

El emisor integra en el mensaje parte de su personalidad y de su estado emo-cional que, a su vez, será interpretado por los receptores a través del canal au-ditivo y, llegar al emisor con una buena

voz, es tanto o más importante que cau-sar una buena impresión visual. Obser-vamos cómo, aquellas voces potentes y cautivadoras, focalizan toda la atención entre un grupo de personas que debaten y se alzan por encima de estas con faci-lidad pasmosa. Si añadimos el compo-nente de la correcta dicción y elocución junto a una buena oratoria, las sensacio-nes positivas se disparan.

Antes de profundizar en las técnicas y tácticas paralingüísticas, podemos enu-merar cuatro factores a tener en cuenta dentro de la sala (Interrogatorio: Tecno-logía de la comunicación en el ámbito ju-rídico, Edit. Difusión Jurídica).

1º-La voz es representante de la personalidad. De igual manera que se puede inferir que una persona está cons-tipada por su tono de voz nasal o ron-co, se pueden interpretar atributos tales como la seguridad, la modalidad en la que opera la forma de tramitar la infor-mación (veremos más adelante cómo hay personas que son visuales, auditivas o quinestésicas), la honestidad, la agre-sividad, la ironía, etc. Cuando no exis-te otro tipo de información con la que cotejar datos (como pudiera ocurrir con las transmisiones radiofónicas o con las personas ciegas), la voz cautiva el 100 por 100 de todo el acto comunicacional.

2º-Se puede modificar el habla. A pesar de que existen timbres de voz per-sonales, influye el añadido de los diver-sos factores que dan carácter y aportan significado adicional al mensaje inicial-mente neutro.

Nos gusta poner en práctica aquello que defendemos y la mejor forma de entender este punto es con un ejemplo que le sugerimos a continuación, muy útil para darse cuenta de la importancia de los componentes paralingüísticos.

Coaching jurídico: Paralingüística (I)Javier Lillo, autor de “El Cuerpo Habla: interpretación de gestos y posturas” (Edit. Crealite 2.012) y de “Los 360º de la comunicación” (Edit. Rasche 2.014) yJuan José de Lanuza, Psicólogo Forense, autor de “Interrogatorio: Tecnología de la comunicación en el ámbito jurídico” (Edit. Difusión Jurídica)

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Más aún, si le fuera posible recogerlo en una grabadora de audio y comprobar los resultados posteriormente, optimizará los resultados. Esto que parece banal, no lo es tanto si atendemos a que cuan-do nos vemos y/o escuchamos a través de grabadoras o videos, nos criticamos duramente y sin compasión, pero ahora tenemos que buscar ese punto de críti-ca constructiva que se requiere en el en-trenamiento jurídico; un ejercicio dentro del ejercicio. Tenemos que ser capaces de desechar la autocrítica destructiva y quedarnos con la que nos permitirá me-jorar. Tómese y dedique unos minutos en el siguiente ejercicio:

Diga en voz alta esta frase:

Mi defendido no estuvo ese día en el citado bar.

Repítala con tono grave. Suba y baje el tono, el volumen. Añada convencimien-to. Alargue la sílabas y añada pequeñas pausas. Acelere y decelere el ritmo. Re-pita varias veces la frase modificando estos parámetros y, cuando la escuche, comprobará la variedad de registros y atributos que puede añadir a una simple frase.

Generalmente, una voz pausada, en-trecortada, fina y temblorosa, transmite incertidumbre, inseguridad y desconoci-miento sobre el tema del que se habla. Las voces firmes, contundentes y de ve-locidad ágil, transmiten seguridad y pre-paración sobre la materia de la que se trata. Las interrupciones tipo “em, ejem, ah, eh…” añaden vacilación, fluctuación, duda. Las sensaciones que se trans-miten son precisamente esas. El auto convencimiento, a la hora de verbalizar afirmaciones, es tan importante como lo que se dice.

En este mismo ejercicio vamos a aña-dir énfasis (marcado con negrita) en las distintas palabras de la frase. Para ello, al enunciar la frase, acentuamos esa palabra resaltándola sobre el resto (su-biremos la intensidad, ligeramente el volumen, bajaremos la velocidad e in-tensificamos aspectos como la dicción pausada y clara).

Mi defendido no estuvo ese día en el citado bar

Lo que entendemos ahora es que es mi defendido el que no estuvo ese día en el citado bar. Resalto el sujeto de la frase para añadir una significativa ausencia. Puede que ese día estuviera en el bar su mujer, su hermano o su amigo, pero “mi defendido” no es el que estuvo.

Mi defendido no estuvo ese día en el citado bar

Ahora enfatizo el hecho de que espe-cíficamente “ese día” (cualquier otro sí), no estuvo en el bar.

Mi defendido no estuvo ese día en el citado bar

Pero posiblemente estuviera enfren-te del mismo. Se puede apreciar el sig-nificado añadido que aporta el énfasis, algo muy a tener en cuenta a la hora de querer remarcar algo específico en un enunciado.

Ciertamente esta técnica tiene un componente subliminal en el sentido de que bombea al subconsciente un signifi-cado distinto o añadido al aséptico de la frase inicial, sin más componentes que la concatenación de palabras. Con este ejemplo que exponemos a continuación se puede apreciar mejor esto último.

“Para conseguir el efecto deseado en el público que analiza el alegato, este debe estar imbuido por

la propia convicción de que, lo que se dice, es auténtico”

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ía Partimos de una frase aséptica:

El abogado aportó una prueba con-tundente y veraz que no posibilitó revo-cación alguna ante la atenta vigilancia

de la parte contraria.

En este punto, dotamos a la frase de dos énfasis estratégicos (resaltados en negrita):

El abogado aportó una prueba con-tundente y veraz que no posibilitó revo-cación alguna ante la atenta vigilancia

de la parte contraria.

Esto se denomina técnica de interca-lado. Enfatizamos varias palabras y la sensación que le queda al receptor del mensaje es que el abogado es veraz. El atributo “veraz” subyace como cualidad en el sujeto. Y real-mente funciona. Es el momento de recordar la importancia que tienen los tres c o m p o n e n t e s iniciales en la co-municación hablada: el mensaje verbal aporta un 15% en el total de la comuni-cación, la información kinésica (o quiné-sica) el 40% y la información paralingüís-tica el 45% restante. Estos porcentajes pueden verse modificados, y en el caso que nos ocupa realmente así será si, como pretendemos con estas técnicas, nuestra intención es dotar al significa-do final del mensaje de unos matices específicos. Como reminiscencias, de manera inconsciente y subliminal, las palabras “abogado” y “veraz” quedan ligadas por similitud en el componente paralingüístico.

3º- Dentro de la sala, la fuerza, la in-tensidad y el tono no son análogos al volumen. Es decir, utilizar un tono con-tundente, limpio y claro es muy distinto a gritar un enunciado.

Vemos cómo el discurso plano y mo-nótono recitado de memoria o leído, sin pausas y a velocidad visual, puede ser

ineficaz desde el punto de vista de que, aspectos importantes del mismo, pudie-ran pasarse por alto ante una desaten-ción circunstancial del receptor del men-saje. El buen orador debe cerciorarse de que, al menos, la parte importante de su discurso llegue al receptor que le inte-resa. Para ello dispone de muy diversas técnicas aplicables a la oratoria. En el siguiente número trataremos las técnicas específicas a utilizar en paralingüística. Sin embargo, brevemente, mencionamos ahora la modulación como la capacidad de modificar la voz, subiendo y bajando el ritmo, el tono, la intensidad y el volu-men. El discurso se vuelve cautivador e hipnótico, capaz de inducir pensamien-

tos, desenfoques y creencias irra-cionales, miedos, superst ic iones, ilusiones, capaz de rememorar aromas, sensa-ciones diversas, positivas o nega-tivas. Sumando todo, comproba-

remos el cambio radical en significados e intenciones que no se limita solo al receptor.

4º-Precisamente, modificar los as-pectos paralingüísticos, no solamen-te influye en el receptor del mensaje, también lo hace en el emisor. Y es que, como siempre comentamos, toda con-ducta comunicativa modificada, modi-fica también el comportamiento y, por tanto, la personalidad del emisor. Somos lo que hacemos, lo que decimos, y lo que decimos, de alguna manera, acaba-mos creyéndolo. Si fuerzo mi habla hacia una más firme, mi comportamiento tam-bién se vuelve más firme. Si titubeo, me vuelvo más inseguro. Pero, algo muy po-sitivo, es que también funciona al revés: si titubeo y fuerzo mi habla a ser más segura, mi comportamiento torna en ese sentido de igual manera. Sirva como ejemplo esta técnica que a continuación incluimos:

“Estamos capacitados para, de una manera inconsciente, limitar

y seleccionar aquella información relevante de la que

no lo es, todo el conjunto sensorial afecta al proceso”

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Todo el mundo, ante el reto de hablar en público, siente cierta inseguridad y nerviosismo. El abogado también per-cibe su propio nerviosismo. El miedo, el estrés, las dudas, la ansiedad y un sinfín de sensaciones negativas pueden ir apo-derándose poco a poco del comunica-dor. Y es un cúmulo de sensaciones que funcionan como defensa y que, nuestro propio cerebro, inicia ante la perspec-tiva de enfrentarse un peligro. El miedo es imposible de erradicar pero, sin em-bargo, se puede controlar. Sabemos que somos emocionales por naturaleza, no podemos dejar a un lado las emociones, pero las podemos controlar y reconver-tir en algo positivo. El miedo y el estrés nos mantienen alerta y nos predisponen para la acción (atacar o salir huyendo). Si somos conscientes de que es una emo-ción con fondo positivo, ya hemos dado el primer paso. El siguiente consiste en enviar mensajes al subconsciente con frases que se pueden repetir de forma hablada o mental del tipo:

Voy a dar el mejor discurso del mundo.

Soy un muy buen orador.

Adelante, vamos, a por ellos.

Repetir estas simple frases, aunque parezca algo fútil, es un mensaje claro

y directo que interiorizamos a distintos niveles, como si de un ancla o amuleto se tratara. Más adelante observaremos como la gente que está bajo una situa-ción estresante se toca el anillo, juega con los botones, manipula distintos ob-jetos,… La razón de dichos comporta-mientos es que al realizarlos buscamos dar salida a las emociones que opri-men nuestro estado anímico. Actúan como válvulas de escape del estrés, del miedo y del nerviosismo. Por ello, y como conclusión a lo dicho, repetir fra-ses con mensaje positivo y motivador, ayuda a controlar las emociones y aña-de un componente energético hacia la conducta que, en este caso, es hablar ante varios receptores. Finalmente, la conducta que nos aportará la seguridad final que se necesita, es comenzar el discurso con convicción. El entusiasmo y la veracidad en el contenido pueden fingirse pero, no nos podemos mentir a nosotros mismos.

Llegados a este punto, el aspecto que sintetiza y el más importante a tener en cuenta es que, para conseguir el efec-to deseado en el público que analiza el alegato, este debe estar imbuido por la propia convicción de que, lo que se dice, es auténtico.

Javier Lillo

Es especialista en Criminología por la Universidad Complu-tense de Madrid; Coordinador Internacional del programa de Coaching Jurídico de TISOC (The International School Of Coaching); Director de la em-presa de investigación Apher-ton; autor entre otros de los

libros “El Cuerpo Habla: interpretación de gestos y posturas”, (Edit. Crealite), “Interrogatorio. Tec-nología de la comunicación en el ámbito jurídico” (Ed. Difusión Jurídica) y “Despropósitos de la co-municación humana” (Editorial Crealite). Colabo-ra con distintos medios de comunicación (prensa escrita, radio y televisión) e imparte cursos y se-minarios por distintas universidades, colegios ofi-ciales y allí donde se solicita su labor divulgativa.

Juan José de Lanuza

Psicólogo forense. Director del Gabinete de Psicología Clínico-Forense EASO.District Manager para Espa-ña de Organización Mundial de Mediación.Perito Colaborador de las Administraciones de Justicia

de la Comunidad de Madrid y de la Comu-nidad Valenciana.Coautor de los libros: “Interrogatorio: Tec-nología de la comunicación en el ámbito ju-rídico” (Editorial Difusión Jurídica) y “Des-propósitos de la Comunicación Humana” (Crealite ediciones).

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Dentro del programa de análisis de la actualidad económica y financiera de la Mutualidad de la Abogacía, ha tenido lugar la XI Jornada Finan-ciera bajo el título “Una recuperación con incerti-

dumbres”, conferencia dictada por el doctor y profesor de Economía del Instituto de Empresa, Fernando Fernández, especialista en temas financieros y analista macroeconó-mico.

Abrió la jornada el presidente de la Mutualidad, Luis de Angulo, quién presentó algunos datos de la marcha de la Institución, destacando la rentabilidad del 5,60% sobre el ahorro gestionado de los mutualistas, quienes participarán en beneficios del 4,50 %, a cuenta del que será entregado en la próxima Asamblea General, cercano al 5%.

El presidente estuvo acompañado por el director ge-neral, Rafael Navas, que remarcó los factores fundamen-tales que adornan los resultados económicos, como son la Confianza, basada en el crecimiento del número de mutualistas (más de 183.000) y el volumen creciente de las aportaciones (369,5 millones a septiembre de 214, un 28,82% más que a la misma fecha del año anterior), la Solvencia, con el aumento de los fondos propios y mar-gen de solvencia y la Estabilidad, al poder mantener una rentabilidad media del 6.16% de las inversiones desde la creación del Plan Universal (5,55% de media para los mu-tualistas), esto unido a la independencia y a la austeridad del gasto (un 0,28 de ratio de gasto de administración so-bre ahorro gestionado frente al 1,5 de otras aseguradoras), han marcado las líneas maestras de la gestión.

“Todos estos factores han contribuido a situar a la Mu-tualidad en el primer puesto de las mutualidades de pre-visión y en 12 del ranking de grupos de aseguradoras de vida por ahorro gestionado, según los últimos datos de ICEA “, manifestó Rafael Navas.

En su intervención el profesor Fernando Fernández abordó la situación de la economía española dentro del contexto europeo, destacando que “todo lo que pase en el mundo y en Europa afectará a España” y habrá que es-tar muy atentos a su evolución para poder determinar la tendencia de la recuperación.

Destacó también, que frente a la fortaleza de Estados Unidos, la situación de estancamiento en Europa y la de enfriamiento de los países emergentes, sobre todo China, “va a determinar un nuevo escenario económico de alcan-

ce mundial”.

Por tanto, ante esta situación, la recuperación española mantiene una realidad de magnitud incierta, fundada en la debilidad del crecimiento europeo y en la situación econó-mica interna debilitada por la bajada de las exportaciones, los salarios, el déficit público y la política, como factores determinantes.

Pero aunque este panorama refleja una realidad ba-sada en factores coyunturales, “parece que la economía española podría evolucionar en el próximo ejercicio cre-ciendo por encima de las previsiones más conservadoras, pudiendo llegar a valores cercanos al 2%”, según las pa-labras de Fernando Fernández, quien señaló también que “para alcanzar tasas de crecimiento superiores habrá que afrontar reformas de cierto calado como es la reforma del gasto público y la reforma de la Administración central y autonómica.

Añadió, asimismo, que “para favorecer el consumo ha-brá que profundizar en la reforma fiscal e impulsar políti-cas de competitividad”, que tienen que ver con el tamaño empresarial y el régimen proteccionista de la economía española.

En lo que respecta a la reforma de las pensiones, el profesor Fernández también valoró esta cuestión y co-mentó que la inmigración había retrasado el problema demográfico con respecto a Europa, “pero el problema sigue ahí, si bien las reformas ya implantadas han dismi-nuido las pensiones futuras un 15%, con respecto a las actuales y esto suavizará el sistema”, además de haber incluido el factor de esperanza de vida en el nuevo cálculo de las pensiones. Esta nueva situación va a suponer que “el espacio para las pensiones privadas solo podrá crecer en este nuevo escenario” para poder complementar las pensiones públicas.

Insistió también en que “es necesario hacer un gran esfuerzo didáctico para explicar a las generaciones más jóvenes la necesidad del ahorro, para que puedan afrontar los retos de sus pensiones futuras con mayor solvencia”. Porque tienen que ser conscientes “que las cosas han cambiado y ya no podrán dejar solo en manos de las pen-siones públicas la realidad de su jubilación”, comentó.

La Jornada acabó con palabras del presidente quien agradeció la intervención del Ponente y el interés y partici-pación en el debate de los numerosos asistentes.

“Una recuperación con incertidumbres”IX Jornada Financiera de Mutualidad de la Abogacía

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