INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREYCAMPUS ESTADO DE MÉXICO

Implementación del sistema JIT

en Ford Hermosillo y sus consecuencias

26 de abril de 2013

Dalia Ivonne Gómez González A01163071

Hugo Rocha de Alba A01163287

María Elena Mendoza Acosta A01162564

Mario Alfonso Arenas García A01162581

Gestión de la Producción

Master Iván Andrés Arana Solares

Grupo 1 (Viernes 19:00-22:00)

Introducción

El sistema de producción Justo a Tiempo (JIT, por sus siglas en inglés) es una filosofía japonesa que se basa en tener: “los artículos correctos, con la calidad y cantidad correcta, en el lugar correcto y en el momento correcto.” El sistema JIT permite incrementar la calidad, productividad y eficiencia del sistema de producción, así como mejorar la comunicación y disminuir los costos y las pérdidas. [1]

El modelo JIT fue puesto en práctica por primera vez al inicio de la década de 1970, en las plantas manufactureras de Toyota, con el propósito de cumplir con las demandas de los clientes con mínimos tiempos de retraso. [2] En sus inicios, iba principalmente dirigido a reducir los niveles de inventario; hoy en día, el modelo ha evolucionado a una filosofía de administración que involucra una serie de conocimientos, principios y técnicas de manufactura. [3]

Algunos elementos importantes del sistema JIT son:

Kanban: es una tarjeta o etiqueta que acompaña a los productos a través de la planta; incluye el nombre o número de serie para la identificación del producto, la cantidad, la operación requerida y el destino de la pieza.

Auto-inspección: es realizada por cada empleado para asegurar que su producción agrega valor al producto y es de alta calidad. El propósito es que se detecten los trabajos de baja calidad y se corrijan eficientemente en el lugar donde ocurrieron inicialmente los errores.

Mejora continua: se refiere al cambio de actitud dirigido a mejorar la efectividad general de la organización. Debe ser adoptada por cada miembro de la organización e implica que cada meta y estándar se cumpla eficientemente y que dichas metas se dirijan a mejoras razonables y que puedan ser alcanzadas. [4]

Los 3 principales objetivos de producción de JIT son:

Incrementar la habilidad de la organización para competir con firmas rivales y permanecer competitiva a largo plazo.

Aumentar el grado de eficiencia del proceso de producción. Reducir los niveles de materiales, tiempo y esfuerzo del proceso de producción. [5]

Por su parte, las metas a corto y largo plazo del modelo son:

Identificar y responder a las necesidades del cliente. Buscar la relación óptima calidad/costo. Eliminar los gastos innecesarios. Diseñar la planta para alcanzar la máxima eficiencia. Aplicar el concepto de mejora continua. Construir relaciones sólidas con los proveedores. [6]

Este último punto es de gran importancia y consiste en establecer relaciones con pocos o incluso con un solo proveedor. El propósito es crear una compañía más eficiente en cuanto al inventario y materiales, puntualidad de entregas y a la seguridad de que los materiales van a estar disponibles cuando se les requiera. [7]

Al aplicar el sistema JIT, las compañías ahorran dinero pues se reduce el número de materiales en inventario y el espacio de almacenamiento requerido. Mientras menor sea el inventario que se mantiene, mejor. Debido a esto, en lugar de mantener altos niveles de inventario, el sistema JIT busca un proveedor de confianza que entregue los bienes requeridos en el momento en que sean solicitados.

Muchas industrias automotrices emplean un sistema de proveedores satélite, los cuales se encuentran en las cercanías de la planta y entregan los componentes en los niveles requeridos, en los tiempos requeridos. [8] La relación empresa-proveedor del modelo JIT beneficia a ambas partes, pues la empresa puede mantener bajos sus niveles de inventario y los proveedores tienen garantizadas órdenes regulares. [9]

Concepto de Planta Ford Hermosillo

Ford inició una restructuración de plantas en México en 1983 que duró hasta 1988, con un enfoque dirigido a la exportación a EE.UU, flexibilización de relaciones laborales y adopción de nuevos sistemas de organización del trabajo. Debido a que la reestructuración no es un proceso estático, se sigue realizando de manera continua, ya que cada planta de Ford se había establecido bajo diferentes estrategias de internacionalización. [10] Entre los modelos de producción implementados por Ford se encontraron los sistemas Justo a Tiempo (JIT), Producción Flexible (PF) y Control Total de Calidad (TQC,).

En 1986, en base a estos fundamentos, Ford y Mazda (alianza forjada desde 1979) comenzaron operaciones en la ciudad de Hermosillo, Sonora, para realizar el ensamble de autos Tracer para abastecer al segmento de autos subcompactos del mercado estadounidense. Entre los factores que llevaron a Ford a elegir Hermosillo como el destino de su planta se encontraron: apoyo del gobierno estatal y federal en crédito e infraestructura; cercanía geográfica con Estados Unidos y con el puerto de Guaymas, en donde se recibirían todos los componentes provenientes de Japón; el acceso a proveedores cercanos y a empresas mexicanas y estadounidenses, de manera que se optimizara el tiempo de entrega y se sincronizara el sistema JIT; así como una fuerza de trabajo dócil, flexible y de escasa sindicalización. [11]

El proceso de producción se inicia con una orden del departamento de ventas a la computadora central de la empresa para ser transmitida vía satélite por el sistema Intelsat a los proveedores ubicados en Japón, Estados Unidos y México. Existe un apoyo por comunicación paralela de voz y datos vía telefónica, todo lo cual está organizado bajo el concepto de oficinas sin papeleo, permitiendo el flujo de la producción a través del sistema JIT. [12] Por otro lado, en el departamento de materiales, el flujo de los materiales cuenta con stock para lo que se requiere en las dos horas siguientes de producción. Por su parte, cada 9.5 horas proveen componentes las empresas ubicadas alrededor de la planta. Todo empieza en la línea de manejo de materiales donde llegan las partes en cajas. Cada parte tiene una etiqueta de barras. Los técnicos leen y sacan la etiqueta para saber a qué área y a qué hora debe ir esa parte. En caso de alguna urgencia o imprevisto, el reacomodo del material a las bandas es automático. [13]

Con respecto a los proveedores, los documentos reportan que en 1995, los componentes provenían principalmente de Japón (con un 50%), Estados Unidos (17%) y producción nacional (más de 30%). La introducción de la planta de Hermosillo provocó la instalación de empresas subcontratistas alrededor de la planta, de proveedores de radiadores propiedad de Ford, de arneses en coinversión con capital estadounidense y de vidrios con coinversión de Ford con capital mexicano. [14] Muchos de estos proveedores obtuvieron la distinción Q1, otorgada por la empresa automotriz para reconocer la calidad de su servicio, responsabilidad y desempeño.

Entre las consideraciones para la implementación de JIT en Hermosillo se encontraron [15]:

Reunir en un mismo lugar las operaciones de ensamble y estampado, pues se hizo más funcional el principio de los flujos y los tiempos programados.

Contar con proveedores satélite localizados alrededor de la planta y el control en la recepción de insumos, proceso de transformación y ensamble y manejo de inventarios.

Asimismo, las estrategias implementadas para que su incepción tomara lugar fueron [16]:

Cercanía entre los departamentos para obtener una supervisión más general. Bajos niveles de stock en el departamento de materiales, sólo con lo necesario para las

siguientes dos horas de producción. Uso de grúas controladas por radio. Empleo de máquinas transfer y robots japoneses. Trabajo con hornos de forma triangular, para evitar la dispersión de contaminantes, para

permitir el trabajo simultáneo con varios automóviles. Estrictos controles de calidad. Formación de equipos de trabajo con líderes de equipo elegidos por la gerencia. Sistema de pago individual basado en el conocimiento y en un amplio programa de

capacitación.

La planta de Hermosillo se plantea como un caso particular dado que se construyó bajo el concepto de una planta altamente automatizada y del uso de una mano de trabajo más motivada para desarrollarse laboralmente dentro de la planta. Es importante destacar que Ford utilizó un modelo de producción conocido como “Producción Flexible”, mezclado con otros métodos como el JIT y el TQC. Es de particular interés la aplicación de ciertos conceptos relacionados con la gestión de la relación con los proveedores satélite de material a granel, desde la perspectiva de los sistemas JIT. Es interesante el hecho de que se emplearon los conceptos de entregas justo a tiempo (en una base diaria) y compromiso total de los proveedores, como principales elementos relacionados con los sistemas JIT.

Gestión de la relación con proveedores en la Planta de Ford Hermosillo: una metodología híbrida del JIT

Dado el contexto histórico de la planta de Ford Hermosillo, se presenta a continuación la aplicación del sistema JIT en la gestión de los proveedores de pinturas y recubrimientos. La siguiente información fue obtenida directamente de los documentos originales de la implementación del proyecto “Satellite” de la planta de Hermosillo. [17] (Véase los anexos.) Esta planta desarrolló un método de abastecimiento para el material a granel que ingresa al taller de pintura de la planta de ensamblaje de Ford. Los tres conceptos aplicados a sus proveedores satélite eran:

Mezcla de Lotes. Entrega Justo a Tiempo (diariamente). Responsabilidad total del proveedor.

Los cuatro proveedores mexicanos eran: Pintas Aurolin/BASF, PPG de México, Química Parker y Mortell de México. Estos proveían 67 de los 70 materiales usados en el área de pintura.

Este modelo planteaba más beneficios para los materiales a granel, que para los materiales duros. Esta planta encontró que principalmente la mezcla de lotes y la responsabilidad total de los proveedores mejoraron el desempeño del taller de pintura.

Las plantas satélite ofrecieron varias ventajas a la producción en la planta de Hermosillo. Entre estas ventajas se identificaron las siguientes:

Entregas justas. Control final de la calidad, para asegurar en las pinturas:

o Igualación del coloro Viscosidado Ausencia de impurezas

La descripción de los conceptos que conformaron la metodología desarrollada, son:

Mezcla de Lotes - Es un método por el cual los lotes de pintura se mezclan continuamente, de tal forma que se minimiza las variaciones normales de lote a lote. Lo anterior permite que los lotes tengan menor variación y se obtengan resultados ubicados entre los límites aceptables de calidad. Sin embargo, la variación llega a ser observable en el trabajo en planta y se requiere realizar ajustes. Lo que se buscó fue disminuir estas variaciones. Lo anterior mediante la reducción de la cantidad de material nuevo añadido diariamente, en razón al material total ubicado en el tanque. Aplicando lo anterior, se logró que hubiera consistencia en la calidad y se hicieron más graduales y controlables los ajustes en el material. Finalmente, se logró que los ajustes a la pintura se realizaran previo a que ésta entrara a la planta.

Entregas Justo a Tiempo - Esta estrategia plantea las siguientes ventajas:o Reducción de los costos de mantener inventario.o Identificación y solución de problemas de manera inmediata. Los problemas no se

ocultan con inventario.o Los problemas se pueden solucionar en las plantas satélite, antes de que lleguen a la

planta ensamblaje. o Se desarrolla base de abastecimiento disciplinada y un sistema de programación de los

tiempos.o El proveedor desarrolla una relación de apoyo mutuo con la compañía.

Este concepto, al combinarse con la mezcla de lote, permite mejorar la calidad. El principio que se aplica, es el de que los materiales de pintura no se almacenan por mas de un par de horas antes de pasar al trabajo en la planta. Otros beneficios son:

o Se pueden realizar pruebas completas de calidad antes de que entren los materiales a la planta. Los ajustes se efectúan con tiempo de anticipación, de tal forma que el material que circula en el sistema de la planta se encuentre libre de imperfecciones.

o Se produce una doble filtración, al llenar el contenedor y después, al descargar su contenido en el sistema de recirculación.

o Elimina los problemas de ajuste del contenedor de pintura, generados a partir del almacenaje prolongado y la exposición del contenedor a condiciones climáticas. Los cambios en las condiciones de cambio de color, granulación, cambio en la viscosidad, etc., se atribuyen normalmente a los periodos prolongados de almacenaje.

Responsabilidad Total de los Proveedores - Este fue un concepto especialmente desarrollado para los proveedores de material a granel de la planta de Hermosillo. Entre las facilidades que aporta este concepto, se puede mencionar:

o Los proveedores tienen control completo sobre sus materiales. Se encargan desde el traslado del material a la planta, hasta la aplicación del material.

o Deben apegarse a la filosofía de operación técnica y de abastecimiento, así como a las responsabilidades base de los proveedores.

o Se da por sentado que el proveedor posee el estado del arte y el know-how de la tecnología de producción, abastecimiento y aplicación de los materiales sin la necesidad de duplicación del trabajo por el personal de planta.

o El proveedor tiene responsabilidad total y asume la culpa por los defectos del material.o El proveedor se responsabiliza de la entrega del material, la preparación de los

materiales y asegurar que el material cumpla con sus especificaciones de calidad.o Los proveedores se responsabilizan de establecer y monitorear un inventario de

materiales directos en planta, conforme a la capacidad de almacenaje.o Los proveedores deben de responsabilizarse de establecer y monitorear un inventario

de materiales indirectos. Lo anterior para que éstos sean utilizados en la preparación de los materiales finales directos para su aplicación.

o Los proveedores deben de tener un laboratorio y equipo de laboratorio, para realizar las pruebas necesarias a los materiales.

o El material del proveedor, debe de cumplir con los estándares de control de calidad. Se deben realizar pruebas continuas, de tal forma que se cumpla con los estándares de la planta. Esta búsqueda de la calidad se realiza de manera conjunta entre proveedor y planta.

o Los proveedores deben de establecer medidas de control de la calidad y establecer lineamientos de desempeño para los materiales indirectos usados en la aplicación de los materiales directos (solventes, aditivos, etc).

o El proveedor debe de revisar la compatibilidad y los efectos sobre el proceso de pintura, derivados de cambios efectuados.

o Los cambios en el material deben de reportarse al personal de planta antes de usarse.o El proveedor debe reportar al personal asignado de planta los resultados de las

especificaciones y de las pruebas de desempeño en planta. Esto es acordado entre ambas partes.

o Los proveedores pueden acceder a las instalaciones en planta, de tal forma que puedan preparar su material y alimentar el equipo de aplicación.

o El proveedor debe preparar y cargar su material en el sistema de alimentación, conforme a lo establecido para el desempeño óptimo del material.

o El proveedor debe de realizar todo el trabajo de mantenimiento en el equipo que da soporte a la aplicación de su material (cambio de filtros).

o El proveedor se encarga de la limpieza del área utilizada para la realización de pruebas, preparación de material, sistema de alimentación, etc.

o El proveedor proporciona la mano de obra necesaria para lograr e implementar todos los procedimiento, durante tiempos de producción y de no producción, enlistados arriba.

Es interesante apreciar que el número de proveedores de material a granel se limitó a cuatro (Pinturas Auriolin, Pinturas Aurolin/Basf, PPG de México, Química Parker y Mortell de México). Estas plantas son conocidas como plantas satélite, debido a su proximidad con la planta principal. Es fundamental apreciar que los proveedores se comprometieron a garantizar el traslado, control de la calidad y descarga del material dentro del sistema de recirculación de la planta de Ford, la cual buscaba con esto, la garantía total de la calidad de producto, de tal forma que sólo se limitaran los trabajadores de la planta a la aplicación del material en los vehículos.

Un caso de contraste: Planta de Ford Cuautitlán

La planta de Ford Cuatitlán (1964) es más antigua que la planta de Hermosillo. Esta planta tiene un amplio historial de conflictos sindicales, pues la mano de obra de la planta de Cuautitlán, era la más poderosa unión de la industria de México. [18] Lo anterior le daba poder sobre las metodologías implementadas.

Posteriormente, esta planta tuvo que adoptar un modelo más suavizado, lo que se conoce como American Flexible Production (AFP). [19] En 1980, se inició una reestructuración intensiva del complejo. Dicha restructuración se puede dividir en cuatro etapas, en las que se fueron gestionando cambios en cuanto a diversos conceptos. [20]

La primera etapa estuvo caracterizada por la pérdida de 3,911 puestos de trabajo; adicionalmente, hubo un translado al complejo de Cuautitlán de la líneas de producción ubicadas en La Villa y Tlalnepantla (dichas líneas estaban relacionadas con el ensamblaje de camiones y automóviles). [21] Entre 1983 y 1985 se introduce el concepto de “cero error” a través del Statistical Process Control (SPC) y en forma más limitada, los círculos de calidad (QC). El sistema JIT se aplicó de manera muy limitada a finales de 1984. A finales de esta etapa la planta adoptó la técnica de experimentación para el control de la calidad conocida como Taguchi. [22]

La segunda etapa (1986-mayo a 1987) se caracterizó por el cierre de las plantas de La Villa y Tlalnepantla. Al igual que la etapa anterior, hubo una reducción del 35% del personal. En esta etapa la calidad se volvió el corazón de la reestructuración; en 1987 se logró que los estándares de calidad fueran aceptados en tres sigmas. [24] Se logró que la calidad se volviera un elemento fundamental de la relación laboral, en lugar de un tema de negociación sindical.

La tercera etapa (julio-diciembre 1987) se caracterizó por la reducción de puestos de trabajo, contratación selectiva, desregulación del contrato colectivo, recuperación de los mercados internos de trabajo, compactación de la estructura organizativa y surgimiento de un nuevo sindicato. [25] A mediados de septiembre, se cerró la planta y se despidió a todo el personal, de tal forma que se pudiera generar un reclutamiento selectivo de algunos de los trabajadores despedidos y de nuevo personal [26].

En la cuarta etapa (1988 a 1993) se reabrió la planta y se buscó implementar flexibilidad salarial y funcional. Nuevamente, hubo gran oposición sindical y un gran número de conflictos entre el sindicato y la gerencia. Se implementó de forma intensiva el método Taguchi y se difundieron los círculos de calidad y el SPC. [27] Debido a lo anterior, se ganó en 1988 el premio Q1, máximo reconocimiento internacional de calidad que da Ford a sus plantas. Se estableció en forma más sistemática el JIT, aunque de forma limitada. Hubo un mayor enfoque en el uso del TQC. [28]

Lo que se observó en Cuautitlán fue que debido a condiciones sociales previas, la reestructuración fue mucho menos exitosa, además de que no se estaba generando un cambio de ‘cultura de trabajo’, sino más bien se forzaba la aceptación de la metodología JIT (en conjunto con TQC y otros métodos), generando más conflictos y yendo en contra de la misma filosofía.

La trayectoria está resumida con los siguientes problemas:

Escasa automatización. Adopción parcial de JIT-TQC. Flexibilidad en mercado de trabajo de tipo cuantitativo. Enriquecimiento limitado en el trabajo. Sindicato fuertemente debilitado. Desarrollo de conflictos colectivos radicales. “Involución” profunda de las condiciones de trabajo.

Cuautitlán no tuvo el mismo rendimiento que en Hermosillo, y como se mencionó, estuvo en múltiples momentos cerca del cierre de la planta, la más reciente siendo el 2008 con una nueva ‘reestructuración’.

Contraste de los conflictos entre ambas plantas

Para Ford Hermosillo, uno de los grandes problemas fue la falta de iniciativa de los trabajadores, los cuales en un inicio solían ser muy participativos y buscar las mejoras en la empresa; sin embargo, conforme pasó el tiempo, comenzaron a mostrar desinterés por dichas mejoras, principalmente por una falta de remuneración extra o a que no sentían un compromiso a largo plazo con la empresa. Aun con esta situación, la planta ha logrado mantener una producción destinada a la exportación, así como expandir la cantidad de empleados que requiere, al igual que las unidades que generan anualmente (ver Tabla I.)

Tabla I. Desarrollo de unidades y empleo en Ford Hermosillo (1986-1995).

Por su parte, en la planta de Ford Cuautitlán, las estructuras sindicales y una mala gestión de la fuerza laboral, frenaron en gran medida la aplicación de nuevas metodologías. Es importante resaltar que en 1987, la planta sólo producía al día 100 unidades. Adicionalmente, es interesante observar que esta planta se ha enfocado principalmente en la mejora continua de la calidad, aplicando en menor grado los conceptos utilizados por la planta de Hermosillo. Las mejoras en la calidad, el establecimiento de nuevos horarios y la aplicación de una mayor disciplina, les permitió producir 150 unidades al día en el año de 1988 [29].

De esta manera, los conflictos en ambas plantas demuestran que el papel de los trabajadores es un punto clave en el desempeño de los sistemas JIT.

Conclusión

En conclusión, se puede apreciar que en gran medida la aplicación de la metodología del JIT, en ambas plantas, dependió de las estructuras sindicales, de la psicología de los trabajadores y de su compromiso para con las actividades de la empresa. A su vez, es destacable el hecho de que la planta de Hermosillo fue construida bajo el concepto de la proximidad de los proveedores, a diferencia de la planta de Cuautitlán. También la automatización de los procesos en la planta de Hermosillo resultó un elemento clave en la implementación de los sistemas JIT, ya que le dieron flexibilidad en las operaciones a la gerencia y la capacidad de controlar una fuerza laboral más manejable.

El modelo JIT, más allá de ser un sistema de producción, es una filosofía que implica una serie de principios, los cuales deben ser aplicados en conjunto para lograr una implementación exitosa del programa. La aplicación o transición al sistema JIT, partiendo de otro sistema de producción, requiere de una serie de elementos que van más allá de lo técnico. El sistema implica un compromiso en todos los niveles: con los proveedores, dentro del sistema y con los clientes. Las relaciones entre proveedor-empresa y empresa-cliente deben ser sólidas, buscándose con las primeras una relación mutua de conveniencia para beneficio de ambos y con la segunda, la identificación y respuesta a las necesidades del cliente.

Un elemento fundamental del sistema JIT es el compromiso de los trabajadores con la empresa, el cual debe verse reflejado en un compromiso con la calidad total, buscar hacer las cosas bien desde la primera vez, buscar la mejora continua y hacer propuestas que vayan orientadas a la mejora al interior de la empresa.

Aun con los conflictos que pueden surgir al buscar la implementación del sistema JIT, una aplicación parcial del modelo puede llevar a mejoras en los niveles de empleo y en las unidades producidas anualmente, probándose así los beneficios del sistema.

Fuentes de Información

[1, 2, 3, 4, 5, 6, 7] Cheng, T. y Podolsky, S. (1996). Just-In-Time Manufacturing, An Introduction. Gran Bretaña: Chapman & Hall.

[8, 9] Carysforth, C. y Neild, M. (2000). Intermediate Business. Gran Bretaña: Edexcel.

[10] Carrillo, Ramírez, M.A. *(s.f.) “Reestructuración, eslabonamiento productivos y competencias laborales en la industria automotriz en México.” Obtenido el 31 de abril de 2013 de: http://biblioteca.idict.villaclara.cu/UserFiles/File/CI-Sistema%20de%20gestion%20RH/56.pdf

[11, 12, 13, 14, 15, 16] Micheli, J. (1996.) “Japan Inc. en México. Las Empresas y Modelos Laborales Japoneses.” Universidad Autónoma Metropolitan-Universidad de Colima. Obtenido el 2 de abril de 2013 de: http://colef.net/ApWp-JCarrillo/wp-content/uploads/2012/03/PU165.pdf

[17] (s.a.). (s.f.). Material Supply Concept. (Reporte Interno). Hermosillo: Planta de Estampado y Ensamble Ford de Hermosillo.

[18,19] Carrillo, J. (2012). “Flexible Production in the Auto Sector: Industrial Reorganization at Ford Mexico”. Colegio de la Frontera Norte. Obtenido el 2 de abril de 2013 de: http://colef.net/ApWp-JCarrillo/wp-content/uploads/2012/03/PU150.pdf

[20, 21,22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29] Carrillo, J. (1993). “JIT/TQC: Trayectorias y Modernización en Ford México”. Colegio de la Frontera Norte. Obtenido el 2 de abril de 2013 de: http://colef.net/ApWp-JCarrillo/wp-content/uploads/2012/03/PU118.pdf

Imágenes

http://images.wikia.com/automobile/images/e/ea/Ford_logo.jpg