FOD Sociale Zekerheid DG Beleidsondersteuning Doelstellingen opmaken voor een beheersovereenkomst Toepassing op de HRM-dienst Oktober 2007

FOD Sociale Zekerheid

DG Beleidsondersteuning

Doelstellingen opmaken voor een beheersovereenkomst

Toepassing op de HRM-dienstOktober 2007

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 2

Inhoud

Voor meer informatie :

– Tom Auwers : [email protected] – Amaury Legrain : [email protected]

Hoofdstukken Pagina’s

1. Opbouw van een correcte HRM-strategie 3

2. Voorbeelden uit de bestuursovereenkomsten van de OISZ 12

3. Generieke HRM resultaatindicatoren 26

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 3

Wat wil ik & wat kan ik doen ?

Dir

ecti

e-g

en

era

al

Bele

idson

ders

teu

nin

g 1

Hoe wordt een strategie opgebouwd ?Wat zijn de verantwoordelijkheden hierop ?Wat is de aard van de verwachte prestaties ?Welke type doelstelling kan ik gebruiken ?SMART-principes

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 4

• Vijf essentiële stappen– Wat wil en wat moet ik doen als HRM-dienst ?– Welke informatie heb ik nodig om de HRM-functie te

sturen ?– Wat zal de aard zijn van de verwachte prestaties en

resultaten van de HRM-dienst ?– Welke type indicator/doelstelling zal ik willen/kunnen

gebruiken ?– Toepassing van de SMART indicatoren

• Gouden regel– Max 5 indicatoren per HRM-thematiek. Anders wordt

het niet gelezen…

Stappenplan

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 5

Stap 1. Wat wil ik doen ?

2. Welke prestaties gaat de HRM-dienst

afleveren ?

2. Welke prestaties gaat de HRM-dienst

afleveren ?

3. Over welke middelen zal de HRM-functie beschikken ?

3. Over welke middelen zal de HRM-functie beschikken ?

4. Wat zijn de verantwoordelijkheden van de HRM-

functie ?

4. Wat zijn de verantwoordelijkheden van de HRM-

functie ?

Beleids- & management-verwachtingen


1. Wat verwacht men van de HRM-

functie ?

1. Wat verwacht men van de HRM-

functie ?

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 6

Hoe worden de prestaties/resultaten gepland ?

5. Te leveren prestaties & resultaten

5. Te leveren prestaties & resultaten

Strategische doelstellingen Strategische doelstellingen

3. / 6. Interne processen, productieprocessen & capaciteiten

3. / 6. Interne processen, productieprocessen & capaciteiten

112. Wat zijn de algemene doelstellingen die richting geven aan de dienst op ML-termijn ? Wat zijn de producten die ter antwoord van de verwachtingen moeten worden geleverd ?

2. Wat zijn de algemene doelstellingen die richting geven aan de dienst op ML-termijn ? Wat zijn de producten die ter antwoord van de verwachtingen moeten worden geleverd ?

5. Wat zijn de concrete en meetbare resultaten die op korte termijn moeten worden bereikt ?

5. Wat zijn de concrete en meetbare resultaten die op korte termijn moeten worden bereikt ?

2

5

4

1. Wat zijn de verwachtingen / opdrachten tov de dienst ?1. Wat zijn de verwachtingen / opdrachten tov de dienst ?

3. Hoe functioneert de dienst ? Hoe worden de producten opgemaakt ? Wat zijn de aanwezige capaciteiten ? Wat zijn de tekortkomingen ?

3. Hoe functioneert de dienst ? Hoe worden de producten opgemaakt ? Wat zijn de aanwezige capaciteiten ? Wat zijn de tekortkomingen ?

6

6. Hoe worden de interne processen georganiseerd in functie van de afgesproken prestaties en resultaten ?

6. Hoe worden de interne processen georganiseerd in functie van de afgesproken prestaties en resultaten ?

4. Verreist de interne functionering van de dienst een nieuwe aanpak ? 4. Verreist de interne functionering van de dienst een nieuwe aanpak ?

4

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 7

Stap 2. Welke informatie heb ik nodig ?

Welke HRM-info is er nodig ?

Welke HRM-info is er nodig ?

Beleidsinformatie

Beleidsinformatie

VerbintenissenVerbintenissenTot welke

resultaat kan de HRM-dienst zich

engageren ?

Tot welke resultaat kan de HRM-dienst zich

engageren ?

Welke HRM-informatie is er

nodig voor HRM-top, organisatie

CEO, voogdijminister ?

Welke HRM-informatie is er

nodig voor HRM-top, organisatie

CEO, voogdijminister ?

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 8

Stap 3. Tot wat kan een HRM-dienst zich maximaal engageren ?

Uitvoering van de HRM-opdrachten

Uitvoering van de HRM-opdrachten

Kwaliteit mgt HRM-dienst/budget

Kwaliteit mgt HRM-dienst/budget

Kwaliteit van de planning

Kwaliteit van de planning

Efficiëncie van de HRM-prestaties

Efficiëncie van de HRM-prestaties

Productiviteit van de HRM-opdrachtProductiviteit van de HRM-opdracht

Kwaliteit van de HRM-info

Kwaliteit van de HRM-info



HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 9

Stap 4. Welke type indicatoren/doelstelling kan ik gebruiken ?

Nauwkeurige beschrijving van een duidelijke omschreven toekomstige situatie tov van een huidige te verbeteren situatie

Nauwkeurige beschrijving van een duidelijke omschreven toekomstige situatie tov van een huidige te verbeteren situatie

ResultaatResultaat

Nauwkeurige beschrijving van een of meerdere acties/prestaties/producten dat de dienst zal moeten leveren.

Nauwkeurige beschrijving van een of meerdere acties/prestaties/producten dat de dienst zal moeten leveren.

PrestatiePrestatie

Nauwkeurige beschrijving van de middelen (personeel of budgetten) die worden ingezet bij een doelstelling

Nauwkeurige beschrijving van de middelen (personeel of budgetten) die worden ingezet bij een doelstelling

MiddelenMiddelen

Beschrijving, in algemene en niet gedetailleerde termen, van een te bereiken situatie, van te leveren prestaties of van in te zetten middelen

Beschrijving, in algemene en niet gedetailleerde termen, van een te bereiken situatie, van te leveren prestaties of van in te zetten middelen

TendensTendens

Beschrijving van de kwaliteitsprincipes dat de dienst zal moeten respecterenBeschrijving van de kwaliteitsprincipes dat de dienst zal moeten respecterenPrincipePrincipe

Nauwkeurige beschrijving van meerdere acties/prestaties/producten dat de dienst zal moeten leveren in een welbepaalde volgorde.

Nauwkeurige beschrijving van meerdere acties/prestaties/producten dat de dienst zal moeten leveren in een welbepaalde volgorde.

ProjectProject

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 10

Vragen bij het kiezen van een type doelstelling

Opportuniteit van de doelstelling

Opportuniteit van de doelstelling

Maakbaarheid van de doelstelling

Maakbaarheid van de doelstelling

1. Is een resultaatdoelstelling

mogelijk ?

1. Is een resultaatdoelstelling

mogelijk ?

2. Is een prestatiedoelstelling mogelijk (al dan niet

project) ?

2. Is een prestatiedoelstelling mogelijk (al dan niet

project) ?

Ingeschakelde middelenIngeschakelde middelen

Te respecteren tendensen

Te respecteren tendensen

Te respecteren principes

Te respecteren principes

3. Welke terugvalpositie is het meest opportuun ?

3. Welke terugvalpositie is het meest opportuun ?

NeeNee

NeeNee

1. Bestaat er een te grote risico bij het plannen en het verwezenlijken van de doelstelling ?

2. Neemt de doelstelling goed mee aan de realisatie van de algemen strategie ?

1. Kunnen de toekomstige resultaten worden gemeten ?

2. Beschikt men over metingen/resultaten van de vorige jaren ?

3. Zijn de toekomstige resultaten homogeen qua aard ? Kan men een gegroepeerde meting voeren ?

4. Zijn de toekosmtige resultaten controleerbaar ? Heeft men een grote invloed op hun realisatie ?

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 11

Stap 5. Toepassing van de SMART-principes

• Alle type doelstellingen moeten dit respecteren

De doelstelling laat een onbetwistbare interpretatie toe van de te bereiken doelstelling en/of van de gebruikte indicatoren

De doelstelling laat een onbetwistbare interpretatie toe van de te bereiken doelstelling en/of van de gebruikte indicatoren

SpecificSpecificSSMogelijkheid om de uitvoering van de doelstelling te evalueren en te metenMogelijkheid om de uitvoering van de doelstelling te evalueren en te metenMeasurableMeasurableMMDe doelstelling is realiseerbaar en voldoend ambitieus, rekening houdend met de omgevingsfactoren en de beschikbare middelen

De doelstelling is realiseerbaar en voldoend ambitieus, rekening houdend met de omgevingsfactoren en de beschikbare middelen

AchievableAchievableAADe doelstelling beantwoord aan een reële behoefte en neemt relevant deel aan de realisatie van een of meerdere strategische doelstellingen

De doelstelling beantwoord aan een reële behoefte en neemt relevant deel aan de realisatie van een of meerdere strategische doelstellingen

RelevantRelevantRRAanwezige van een duidelijke omschreven datum of periode waarvoor de doelstelling dient bereikt te worden

Aanwezige van een duidelijke omschreven datum of periode waarvoor de doelstelling dient bereikt te worden

Time basedTime basedTT

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 12

HRM bij de bestuursovereenkomste

n van de openbare instellingen van sociale

zekerheid

Dir

ecti

e-g

en

era

al

Bele

idson

ders

teu

nin

g 2

Fonds voor BeroepsziektenHulpkas voor WerkloosheidsuitkeringenRijksinstituut voor de Sociale Verzekering der Zelfstandigen

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 13

Inleiding

• Op de 29 geanalyseerde bestuursovereenkomsten werden er maar vier gevonden die bepalingen en output bevatten over de HRM-beleid van de instelling. Het ging om de…

– Bestuursovereenkomst 2003-2005 van de HVW– Bestuursovereenkomst 2006-2008 van de HVW– Bestuursovereenkomst 2006-2008 van het FBZ– Bestuursovereenkomst 2006-2008 van de RSVZ

• De belangrijkste ondervonden onderwerpen waren : – De gevolgen van de Copernicus-hervorming, zoals de invoering van ontwikkelcirkels,

functieprofielen, functioneringsgesprekken en van de nieuwe loopbanen;– De invoering van interne tevredenheidenquêtes;– Het produceren en het afleveren van informatie over de HRM-toestand;– De aanpak van deeltijdse arbeid en van de nood aan vorming;– Het produceren van belangrijke HRM-documenten zoals het arbeidsreglement en het

personeelsplan;– Het beheer en de informatisering van de klassieke HRM-functies, zoals de rekrutering en de

betaling;– De relaties met Selor ivm de rekrutering.

• De meeste doelstellingen worden uitgedrukt in termen van af te leveren prestaties in een bepaalde termijn.

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 14

Fonds voor Beroepsziekten : BO 2006-2008

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 15


HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 16


HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 17

Hulpkas voor werkloosheidsuitkeringen : BO 2006-2008

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 18


HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 19


HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 20


HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 21

Rijksinstituut voor de Sociale Verzekeringen der Zelfstandigen : BO 2006-2008

Personeel (PER)

OpdrachtenDe opdrachten van de Personeelsdienst :

1. Een kwaliteitsvol administratief en geldelijk beheer waarborgen om de dagelijkse werking van het instituut te ondersteunen;

2. Een human resources management voeren toegespitst op de selectie, de ontwikkeling en de valorisering van de competenties zodat het instituut beschikt over de human resources om zijn strategische en operationele doelstellingen te bereiken en zodat de medewerkers zich professioneel kunnen ontplooien.

A. Administratief en geldelijk beheer

De basisopdrachten zijn :1. De loopbanen van de statutaire personeelsleden beheren;2. De regels voor het contractueel personeel correct toepassen;3. De leden van de Personeelsdienst regelmatig inlichten;4. De wedden, bezoldigingen en andere voordelen (kinderbijslag) correct berekenen en tijdig

betalen;5. De tijdsregistratie, verloven en afwezigheden beheren.

B. Human resourcesmanagement

De basisopdrachten zijn :1. De behoeften van de diensten zowel kwalitatief (functionele benadering) als kwantitatief

(meting in voltijdse eenheden) in kaart brengen om een personeelsplan op te stellen dat een dynamisch planningsinstrument is, gebaseerd op een strategische visie van de diensten;

2. De begroting opvolgen en de uitgaven ramen ten opzichte van de beschikbare kredieten;3. De competenties van de personeelsleden opsporen, waarderen en ontwikkelen door een

kwaliteitsvol beleid op het vlak van selectie, opleiding en optimalisering van de competenties uit te werken en te realiseren;

4. Kwantitatieve gegevens (personeelsstroom, gemiddelde leeftijd, absenteïsme, deeltijdse arbeid, enz.) en kwalitatieve gegevens (tevredenheidsenquêtes) verzamelen om te beschikken over beleids- en sturingsmiddelen inzake personeel.

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 22


Project

TitelBeschrijving

PER-001

Personeelsgids

Realisatie van een digitale versie van de personeelsgids met integratie van nieuwe functionaliteiten (zoals vb. zoekfunctie) om het gebruik ervan te vergemakkelijken. Deze beoogt een overzicht te geven op een moderne, bondige, leesbare, overzichtelijke wijze van de reglementering inzake personeelsaangelegenheden. Weergave van informatie die bestendig ter beschikking dient te zijn van het personeel. Continue bijwerking.

PER-002

Jaarlijks Opleidingsplan

Een opleidingsplan opstellen en dan concretiseren onder de vorm van individuele en collectieve opleidingsacties met als doel de doelstellingen van de bestuursovereenkomst te ondersteunen en de competenties van het personeel te vervolmaken.

PER-003

PersoneelsplanHet personeelsplan is een nieuw dynamisch instrument van

personeelsplanning waarin een lange termijn dimensie vervat zit, gebaseerd op de strategische visie van de dienst.

PER-004

LoonberekeningModernisering van de bestaande payroll.

PER-005

Enquête over de tevredenheid en motivering van het personeel

1. Dankzij deze enquête beschikken over indicatoren over de tevredenheid en de motivering van het personeel t.o.v. : het globaal imago van het RSVZ; de mate van betrokkenheid bij de organisatie en de opdrachten; het beheer en de beheersystemen; de werkomstandigheden; de loopbaan en ontwikkeling van de competenties.

2. Op grond van de resultaten het beleid bepalen om de tevredenheid en de motivering van het personeel te behouden of te verbeteren;

3. De nodige acties ondernemen; 4. 4. De relevantie van die acties evalueren.

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 23


Project

TitelBeschrijving

PER-006

Implementatie van de ontwikkelcirkels

De ontwikkelcirkels hebben tot doel de werking van de organisatie te verbeteren door de competenties van alle medewerkers –zowel statutairen als contractuelen – te ontwikkelen en hun motivering te vergroten.De implementatie van de ontwikkelcirkels omvat : een functiegesprek en een planningsgesprek; een functioneringsgesprek (opvolgingsfase); een evaluatiegesprek.

PER-007

Geïnformatiseerd HRM-beheer

Over geïnformatiseerde gegevens beschikken wat betreft: : 1. aanwervingen/selectie;2. opleiding;3. competentiemetingen;4. functiefamilies;5. evaluatie (ontwikkelcirkels)....Op basis van deze gegevens rapporten, querries en lijsten opstellen.

PER-008

Implementatie van de nieuwe loopbaan op niveau A

1. Opstellen van een inventaris van alle bestaande en te voorziene functies, zodat P&O de typefuncties kan beschrijven en de vakklassen kan definiëren;

2. Informatie aan P&O verschaffen om de andere functies te definiëren;3. P&O bijstaan om de functies te wegen en de personeelsleden van

niveau A in de nieuwe functies te integreren;4. Opvolgen van de inschrijvingen van de personeelsleden op de

gecertificeerde opleidingen.

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 24

Hulpkas voor Werklossheidsuitkeringen : BO 2003-2005

Hoofdstuk III Intern beheer / Afdeling 1 HRMArtikel 18 De Copernicus-hervorming - Huidige toestand

De hervorming van de loopbanen, gekend onder de naam Copernicus, zal van kracht zijn voor de graden van degewezen niveaus 4, 3, 2 en 2+ vanaf het einde van 2002. In 2003 wordt deze hervorming voortgezet voor het niveau1 dat overgaat in het niveau A. Deze omschakeling zal slechts kunnen doorgevoerd worden nadat de instelling haarorganigram heeft aangepast en voor iedere ambtenaar van niveau A een duidelijke taakomschrijving heeft opgesteld.Hiertoe wordt in 2003 een verbeteringsproject Organogram Copernicus opgestart.(PROJECT 9)

Artikel 19 Verbeteringsproject 9 : Organogram / Copernicus (2003)

§ 1. Doelstelling van het projectDe vervanging van de huidige graden van niveau 1 door graden van het nieuwe niveau A in het kader van de Copernicushervorming, vergt een aantal voorafgaande stappen zoals :— de aanduiding van een systeembeheerder en de oprichting van een comité dat instaat voor de weging van de diverse functies van niveau A,— het opstellen van een business process reengeneering (BPR), het opstellen van de functiebeschrijvingen van alle kader- en staffuncties, evenals de aanduiding van de agenten die gehouden zijn deze functies uit te oefenen.§ 2. Te verwachten eindresultaat

De HVW verbindt er zicht toe om alle onderdelen van het proces tijdig uit te voeren zodat de graden van niveau A vanaf 1 januari 2004 in voege kunnen treden.

Artikel 20 Arbeidstijdregeling en goede dienstverlening - Huidige toestandIngevolge de daling van de werkloosheid en de productiviteitsverhoging dankzij een doorgedreven informatisering en een actief opleidingsbeleid, daalde de personeelsbezetting van de HVW van 663 Budgettair eenheden (equivalent voltijdse) in 1990 naar 495 in 2001.Deze vermindering is het gevolg van een vrij grote natuurlijke afvloeiing, maar ook van de toenemende vraag van het personeel naar diverse vormen van deeltijds werken. Vooral vrouwelijke personeelsleden, die bij de HVW zeer ver in de meerderheid zijn, maken veelvuldig gebruik van deze wettelijke mogelijkheden van verminderde arbeidsduur. Er wordt in 2004 een verbeteringsproject ontwikkeld om de voornoemde situatie te verbeteren. (PROJECT 10)

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 25

Hulpkas voor Werklossheidsuitkeringen : BO 2003-2005

Artikel 21 Verbeteringsproject 10 : Arbeidstijdregeling en goede dienstverlening (2004).§ 1. Doelstelling van het projectDe afdeling HRM zal, in overleg met de andere afdelingen van het hoofdbestuur, nagaan hoe de toenemende deeltijdsarbeid en de toenemende onvoorziene afwezigheden van personeelsleden in overeenstemming te brengen zijn met devereisten van een goede dienstverlening. Ook de vakbonden zullen nauw bij dit overleg betrokken worden.§ 2. Te verwachten eindresultaatDe HVW verbindt er zich toe om dit overleg op te starten en voor het einde van 2004 de nodige maatregelen in tevoeren teneinde deeltijds werken maximaal in overeenstemming te brengen met de vereisten van een goededienstverlening.

Afdeling 2 Opleiding

Artikel 22 Opleiding en arbeidstijdregeling - Huidige toestandDe in artikel 20 beschreven problematiek van de veelvuldige gewettigde afwezigheden brengt ook de goede organisatievan de opleidingsinitiatieven in het gedrang. Het aantal personeelsleden dat de opleidingsinitiatieven onvolledig volgtneemt toe, waardoor bijkomende opleidingsdagen moeten georganiseerd worden.Opleidingen die eventueel op die dagen georganiseerd worden dat er minder afwezigen zijn ingevolge deeltijdswerken, verstoren dan nog erger de goede dienstverlening aan het publiek.Deze bijzonder moeilijke situatie zal worden geanalyseerd in een project voor 2005. (PROJECT 11)Artikel 23 Verbeteringsproject 11 : Opleiding en deeltijds werken (2005)§ 1. Doelstellingen van het projectDe opleiding afstemmen op de realiteit van een groot deel deeltijds werkenden binnen de HVW.§ 2. Te verwachten eindresultaatVoor deze categorie personeelsleden zullen gerichte cursussen geconcipieerd worden waardoor zij zich binnen hunwerktijd kunnen ontplooien en voor de organisatie optimaal kunnen renderen.Daarenboven zullen nieuwe werkmethoden uitgewerkt worden om de beschikbare opleiders en medewerkers andersin te zetten. Zij zullen hierbij maximaal gebruik moeten maken van nieuwe pedagogische werkwijzen (ondersteundezelfstudie) en technische hulpmiddelen (intranet, digitale cursussen enz.)De voorstudie voor dit project zal uiterlijk tegen het einde van 2004 voltooid zijn.Concrete doelstellingen zullen in het bestuursplan van 2005 worden opgenomen.

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 26

Generieke voorbeelden van resultaatindicatoren

Dir

ecti

e-g

en

era

al

Bele

idson

ders

teu

nin

g 3

Belangrijke vragen bij het kiezen van een type doelstellingType doelstellingenSMART-principes

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 27

Inleiding

• Naast de prestatie-indicatoren kunnen resultaat-indicatoren/doelstellingen worden ontwikkeld.

• Deze indicatoren houden absoluut niet in rekening de mogelijke projecten die in de beheersovereenkomst kunnen worden voorgesteld, zoals de invoering van een E-HR, de opmaak van een HR-planning of de invoering van een prestatiegerichte beloning.

• De beleidsindicatoren hebben niet enkel een zuiver informationele waarde maar kunnen ook van belang zijn voor de contractuele situatie tussen de HRM-dienst en de top of tussen de top en de voogdijoverheid.

– Zo bijvoorbeeld kan het % vrouwen in de organisatie als informatie worden gegeven maar kan ook een belangrijke outcome-indicator worden als het gelijke kansbeleid een van de prioriteit wordt van de organisatie

– Zo bijvoorbeeld is het aantal personeel/het budget meestal indicatief maar kan ook als een verbintenis van de Staat worden gepercipieerd. Als de organisatie de beloofde personeelsmiddelen niet krijgt van de Staat dan kan die niet verantwoordelijk worden gesteld voor het niet bereiken van zijn doelstellingen-verbintenissen.

• Sommige indicatoren kunnen als beleidsinformatie of als verbintenis worden beschouwd naargelang de graad van controle van de HRM-dienst op de metingen

– Zo bijvoorbeeld kan de lengte van de aanwervingprocedure een doelstelling worden van de HRM-dienst als de inmenging van Selor niet in rekening wordt genomen (interne doorlooptijd) of als Selor niet meer wordt betrokken bij de aanwervingen.

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 28

HRM resultaatindicatoren

Beleidsinformatie Beleidsinformatie of verbintenis

Verbintenis

Algemene HRM-situatie

Aantal FTE (per categorie, per leeftijd, per geslacht)

Aantal gepresteerde uren / aantal te presteren uren

Effectieve aanwezigheid bij gebouwen : gemiddelde % aanwezige personen per dag

Absenteïsme : % FTE; % uren; kosten

Vakantie : locatie tijdens het jaar, % genomen vakantiedagen tov toegelaten vakantiedagen

Uitvoeringsgraad HR-plan Respect eigen budget Kost HRM-functie (in FTE of

in €) E-HR : % fouten, % uren niet

beschikbaar Klachten en

tevredenheidenquête over HRM-dienst

% volledige dossiers, % fouten

Aanwerving Lengte aanwerving (per type agent) : gemiddelde lengte, % procedures in normale lengte

(afhankelijk inmenging Selor)

Kost aanwerving (per type agent) : gemiddelde kost, % procedures boven de normale kosten

Algemene kost van de aanwervingopdracht tov budget HRM/budget organisatie

Vorming % slaagresultaten indien test

Aanbod : % gespendeerde uren tov afgesproken uren

Betrokken personen : aantal, %, , % uitgevoerde vormingsplan

(afhankelijk inmenging lijnmanagers)

Gespendeerde budget : globaal, per FTE

Aanbod : aantal uren (al dan niet per type vorming), % vormingsuren tov werkuren

Kost vormingfunctie tov HRM budget/globale budget organisatie

Tevredenheidenquête

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 29

HRM resultaatindicatoren (2)


Verbintenis

Competentie-beleid

% persoonlijke negatieve evaluatie % geslaagde competentiemetingen bij top- en lijnmanagers

Correcte organisatie van ontwikkelingscirkels en functioneringsgesprekken : % gebeurd, % correct gebeurd Competentiemeting bij lijnmanagers en topmanagers : % gebeurd, % correct gebeurd(afhankelijk inmenging lijnmanagers)

Welzijn op het werk

Overuren : aantal, per FTE, tov te presteren uren Deeltijds werk : % Algemene tevredenheid : enquête, % respons aantal klachten, aantal (%) gegronde klachten,Gelijkheid : aantal klachten voor discriminatie, % minderheid in personeel, in aanwerving, in top/middel management, % minderheid die terug naar hun werk gaan na hun bevalling

Teleworking : % nieuwe personeel die teleworking krijgen, % teleworkers tov globaal personeel, gepresteerde uren/dagen bij teleworking(afhankelijk bevoegdheden HRM-dienst)

HR

M-in

dica

tore

n bi

j be

heer

sove

reen

kom

sten

Pagina 30

HRM resultaatindicatoren (3)


Verbintenis

Loon (soms bij boekhouding)

Omvang : tov globale budget, evolutie

Klachten : aantal/% klachten ivm beloning(afhankelijk aard van de klacht)

Snelheid betaling eerste loon : % betalingen op tijd% fouten bij betaling, % rechtszettingen Kost betalingfunctie tov budget organisatie

Retentie Aantal / % medewerkers die werk verlatenAantal / % medewerkers die op eigen initiatief ontslag nemenAantal gerealiseerde promotie

Snelheid aangevraagde promotie (afhankelijk van inmenging minister/FOD P&O)

Kwaliteit / uitvoering van promotieprocedure

Documents

FOD Sociale Zekerheid DG Beleidsondersteuning Doelstellingen opmaken voor een beheersovereenkomst Toepassing op de HRM-dienst Oktober 2007