FIX - Strategi Bersaing Di Pasar Internasional

8/18/2019 FIX - Strategi Bersaing Di Pasar Internasional

1/25

MANAJEMEN

STRATEGI

DAN

KEPEMIMPINAN

Strategi Bersaing di Pasar Internasional

KELOMPOK VI

BRIGITA PINKAN CECILIA

KADEK DWI PERMANALIA ITRIA


2/25

STRATEGI BERSAING DI PASAR INTERNASIONAL

I. ALASAN PERUSAHAAN MEMPERLUAS BISNIS KE PASAR ASING

Perusahaan-perusahaan mengekpansi bisnisnya ke luar negeri untuk 4 alasan umum:

1. Mendapatkan akses ke pelanggan bar

Ekspansi ke luar negeri memberikan potensi untuk meningkatkan keuntungan, laba, dan

pertumbuhan jangka panjang serta menjadi pilihan yang sangat menarik apabila pasar di

negara asal perusahaan telah matang.

2. Men!apa" b"a#a leb"$ renda$ dan %en"ngkatkan da#a sa"ng

Banyak perusahaan menjual produknya lebih dari satu Negara dikarenakan penjualan dalam

negeri tidak ukup untuk menutupi skala ekonomisnya !eonomies o" sale#. $emakin banyak

produksi maka biaya per unitnya akan semakin murah, seara substansial meningkaykan biaya-saing perusahaan.

&. Me%an'aatkan k(%pet"s" ta%an#a

$ebuah perusahaan dapat memperluas kompetensi dan kapabilitasnya untuk posisi

memperoleh keuntungan kompetiti" dalam pasar luar negeri seperti halnya pada pasar

domestik.

4. Menebar res"k( b"sn"sn#a d" bas"s pasar #ang leb"$ las

$ebuah perusahaan menebar resiko bisnis dengan mengoprasikan bisnisnya di beberapa

Negara yang berbeda dari pada tergantung sepenuhnya di pasar dalam negeri.

Perusahaan industri yang didasarkan pada sumber daya alam seperti migas, mineral, karet,

dan kayu sering beroperasi dalam area internasional karena beberapa perlengkapan bahan baku

terletak di mananegara.

Perbedaan Antara Persa"ngan Internas"(nal dengan Persa"ngan Gl(bal

Persa"ngan "nternas"(nal

$eara tipikal, satu perusahaan akan mulai bersaing seara internasional dengan ara

memasuki hanya satu atau mungkin memilih sedikit pasar asing.

Persa"ngan gl(bal

%eliputi persaingan terhadap banyak negara dibelahan dunia. &api hanya bisa dilakukan bagi

perusahaan-perusahaan yang a'alnya telah melakukan persaingan internasional dan

perusahaan mempunyai posisi pasar nasional yang sangat kuat dengan pasar internasional dan

memimpin para pesaing dalam berbagai negara.


3/25

II. )AKTOR*)AKTOR +ANG MEMBENTUK PLIHAN STRATEGI DI PASAR ASING

&erdapat empat "aktor yang membentuk pendekatan strategis perusahaan untuk bersaing di

pasar asing.

a. Perbedaan L"ntas Negara dala% Bda#a, De%(gra'" dan Keadaan Pasar

&erlepas dari moti(asi perusahaan untuk memperluas pasar ke luar negeri, strategi yang

digunakan untuk bersaing di pasar luar negeri harus didorong situasi. )ondisi budaya, demogra"is

!kependudukan#, dan pasar ber(ariasi seara signi"ikan antara negara-negara yang ada dunia. Budaya

dan gaya hidup adalah perbedaaan yang paling jelas antar Negara. $edangkan kondisi pasar dan

demogra"i menempel ketat dibelakangnya.

Pertumbuhan pasar ber(ariasi dari satu negara ke negara lain. Pada negara berkembang,

potensi pertumbuhan pasar jauh lebih tinggi daripada di negara-negara yang lebih matang.

)epentingan terbesar perusahaan bersaing di pasar luar negeri adalah untuk menyesuaikan

pena'aran mereka di masing-masing pasar negara yang berbeda. *pakah mereka akan menookkan

selera dan pre"erensi pembeli lokal atau apakah untuk mena'arkan produk yang terstandar di seluruh

dunia.

$elain perbedaan dasar budaya dan pasar antara negara-negara, perusahaan juga harus

memberikan perhatian khusus untuk keuntungan lokasi pada (ariasi manu"aktur antar negara dan

biaya distribusinya, risiko "luktuasi nilai tukar, keadaan ekonomi dan tuntutan politik pemerintah tuan

rumah.

b. Mendapatkan Kengglan K(%pet"t"' D"dasarkan Pada Te%pat Keg"atan Berada

Perbedaan tingkat upah, produkti(itas pekerja, tingkat in"lasi, biaya energi, tari" pajak,

peraturan pemerintah, dan sejenisnya membuat (ariasi yang ukup besar dalam biaya produksi antar

Negara.

%embangun bisnis di beberapa negara memiliki keunggulan biaya manu"aktur besar karena

biaya input yang lebih rendah !terutama tenaga kerja#, peraturan pemerintah yang longgar, kedekatan pemasok, atau sumber daya alam yang unik.

)ualitas lingkungan bisnis suatu negara juga mena'arkan keuntungan lokasi.

pemerintah dari beberapa negara yang ingin menarik in(estasi asing untuk meniptakan iklim bisnis,

sehingga in(estor asing akan melihatnya sebagai hal yang menguntungkan.

!. Res"k( dar" Pergeseran N"la" Tkar #ang Merg"kan

+olatilitas !arah "luktuasi# nilai tukar sangat mempersulit masalah keuntungan biaya seara

geogra"is. )urs mata uang sering ber"luktuasi sebanyak 2 sampai 4 persen per tahun. Besarnya


4/25

perubahan ini dapat benar-benar menghapus keunggulan lo'-ost suatu negara atau mengubah

bentuk lokasi high-ost ke lokasi ompetiti(e-ost.

$emakin kuatnya euro terhadap dolar *$ telah mendorong sejumlah

Produsen Eropa untuk mengalihkan produksi dari pabrik-pabrik Eropa untuk "asilitas baru di

*merika $erikat.

luktuasi nilai tukar menimbulkan risiko signi"ikan terhadap daya saing perusahaan di pasar

luar negeri. Eksportir akan untung di saat mata uang negara melemah di mana barang diproduksi dan

mereka rugi ketika mata uang menguat. $ebaliknya bagi importer akan untung apabila mata uang

negaranya menguat dan akan rugi apabila mata uangnya melemah.

d. Da%pak Keb"-akan Pe%er"nta$ Tan R%a$ d" Ikl"% B"sn"s L(kal

Pemerintah pusat memberlakukan segala maam tindakan yang mempengaruhi kondisi bisnis

dan operasi perusahaan asing di pasar mereka.

ontoh kebijakan pemerintah tuan rumah yang berpengaruh terhadap perusahaan asing

meliputi:

o Persyaratan konten lokal atas batasan-batasan barang yang dibuat oleh perusahaan

asing.

o )ebijakan yang melindungi perusahaan lokal dari persaingan asing.

o Pembatasan ekspor karena kekha'atiran keamanan nasional.

o /arga regulasi barang impor dan diproduksi seara lokal.

o Prosedur yang sengaja memberatkan persyaratan barang impor agar lulus

pemeriksaan.

o &ari" atau kuota atas impor barang tertentu.

o $ubsidi pinjaman berbunga rendah untuk perusahaan domesti yang bersaing dengan

perusahaan asing.

III. KONSEP PERSAINGAN MULTINEGARA DAN PERSAINGAN GLOBAL

Persaingan multi-negara di mana ada begitu banyak (ariasi lintas negara dalam kondisi pasar

dan perusahaan bersaing untuk kepemimpinan di antara saingan di satu negara terlokalisir dan tidak

berhubungan erat dengan persaingan pasar di negara-negara lain. )arakteristik atau gambaran dalam

persaingan multi-negara adalah sebagai berikut :

1. Pembeli di berbagai negara yang berbeda tertarik pada atribut-atribut produk yang berbeda.

2. Penjual ber(ariasi dari negara ke negara lain.

0. )ondisi industri dan kekuatan persaingan di tiap pasar nasional berbeda.


5/25

alam persaingan pasar global, harga-harga dan kondisi-kondisi persaingan pasar lintas

negara mempunyai hubungan yang sangat kuat sehingga membentuk pasar dunia dalam arti yang

sebenarnya. *dapun beberapa karakteristik atau gambaran dalam persaingan global adalah sebagai

berikut :

1. )ondisi persaingan dalam pasar lintas negara mempunyai hubungan yang kuat di dalam

beberapa pesaing dalam pasar yang sama.

2. Posisi persaingan suatu perusahaan dalam satu negara dipengaruhi oleh posisi negara lainnya.

0. )eunggulan bersaing didasarkan suatu perusahaan yang mempunyai operasi yang luas dan

berskala global.

I. PILIHAN STRATEGI UNTUK MEMASUKI DAN BERSAING DI PASAR ASING

*da beberapa pilihan strategis umum untuk perusahaan yang memutuskan memperluas

bisnisnya keluar dari pasar domestik serta bersaing seara internasional dan global:

• %enggunakan produksi dalam negeri !satu Negara# dan mengekspornya menggunakan

saluran distribusi milik perusahaan dalam negeri maupun yang dikuasai asing.

• isensi perusahaan asing untuk menggunakan teknologi perusahaan atau untuk memproduksi

dan mendistribusikan produk-produk perusahaan.

• %enggunakan strategi 'aralaba.

• $etrategi aliansi atau joint (enture dengan perusahaan asing sebagai sarana utama untuk

memasuki pasar luar negeri dan mungkin juga menggunakan aliansi sebagai kerjasama

strategis berkelanjutan yang bertujuan untuk mempertahankan atau memperkuat daya saing.

• %embuka anak perusahaan yang 13 kepemilikannya dikuasai perusahaan tersebut dengan

ara mengakuisisi perusahaan lokal diluar negeri..

• %eniptakan anak perusahaan di luar negeri dengan menggandeng mitra lokal di ana !joint-

(enture# di industri yang masih bertumbuh dan berkembang.

A. Strateg" Eksp(r

%enggunakan sumber daya dalam negeri sebagai basis produksi untuk mengekspor barang ke

pasar luar negeri. $trategi ini merupakan a'al yang sempurna untuk mengejar penjualan

internasional.

engan strategi ekspor, produsen dapat membatasi keterlibatannya di pasar luar

menggunakan kontrak dengan grosir asing yang berpengalaman dalam mengimpor untuk menangani

seluruh distribusi dan "ungsi pemasaran di negara mereka atau 'ilayah di dunia.

$trategi ekspor mudah rentan jika :

1. biaya produksi di dalam negeri jauh lebih tinggi daripada di negara-negara asing di

mana saingan memiliki industry yang sama.


6/25

2. Biaya pengiriman produk ke pasar luar negeri jauh relati" tinggi.

0. luktuasi yang merugikan terjadi pada nilai tukar mata uang.

B. Strateg" L"sens"

$trategi ini dilakukan jika perusahaan mempunyai kemampuan seara teknis tetapi tidak

mempunyai kemampuan seara internasional untuk memasuki pasar luar negeri dan adanya keinginan

untuk menghindari risiko pada saat mengirimkan atau memasukkan sumberdaya ke pasar yang tidak

laim, kondisi politik yang mudah berubah dan ketidakstabilan ekonomi.

)erugian besar dari isensi adalah risiko menyediakan teknologi berharga sehingga

perusahaan asing tahu bagaimana teknologi tersebut dan dengan demikian kehilangan kontrol atas

penggunaannya.

/. Strateg" 0aralaba

$ementara lisensi bekerja dengan baik bagi produsen dan pemilik teknologi, 'aralaba

seringkali lebih ook untuk upaya ekspansi layanan global dan perusahaan ritel. 5aralaba memiliki

banyak keuntungan yang sama seperti lisensi. 5aralaba menanggung sebagian besar dari biaya dan

risiko dalam membangun bisnis di lokasi asing, "ranhisor hanya harus mengeluarkan sumber daya

untuk merekrut, melatih, mendukung, dan pemantau 'aralaba.

%asalah besar "ranhisor adalah menjaga kontrol kualitas, 'aralaba asing tidak selalu

menunjukkan komitmen yang kuat untuk konsistensi dan standardisasi. terutama ketika budaya lokal

tidak menekankan jenis yang sama dari masalah kualitas. %asalah lain yang dapat timbul adalah

mampukah "ranhise asing untuk membuat modi"ikasi dalam mena'arkan produk 'aralaba sehingga

lebih memenuhi selera dan harapan dari pembeli lokal.

D. Strateg"s Al"ans" dan 1("nt entres dengan M"tra Lar Neger"

*liansi, joint (enture dan bentuk kerjasama yang lain dengan perusahaan-perusahaan asing

banyak dilakukan oleh perusahaan domestik karena ada potensi untuk masuk ke pasar luar negeri atau

untuk memperkuat kekuatan persaingan di pasar global.

$eara historis, perusahaan ekspor di negara-negara industri berusaha menari aliansi dengan perusahaan-perusahaan di negara-negara kurang berkembang untuk mengimpor dan memasarkan

produk mereka. Persetujuan lokal seperti itu sering dilakukan untuk mendapatkan iin masuk dari

pemerintah negara tuan rumah.

aya tarik strategis perjanjian kerjasama antara perusahaan domestik dan asing:

a. %endapatkan akses yang lebih baik ke pasar perusahaan yang menarik.

b. 6ntuk mendapatkan skala ekonomi dalam produksi dan 7 atau pemasaran.

. 6ntuk mengisi kesenjangan dalam keahlian teknis dan 7 atau pengetahuan pasar lokal.

d. $emangat dalam bersaing dimasa depan untuk mengalahkan bersama para pesaing.


7/25

e. )etika perusahaan yang ingin memasuki pasar asing baru, ber aliansi dengan perusahaan

lokal merupakan ara yang e"ekti" untuk membangun hubungan kerja dengan pejabat-pejabat

penting dalam pemerintahan negara tuan rumah.

". *liansi dapat menjadi ara yang sangat berguna bagi perusahaan di seluruh dunia untuk

mendapatkan kesepakatan tentang standar teknis yang penting.

*liansi lintas-perbatasan memungkinkan perusahaan untuk memperluas akupan geogra"is

dan memperkuat daya saingnya di pasar luar negeri, sementara, pada saat yang sama, mena'arkan

"leksibilitas dan memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan beberapa tingkat otonomi dan

kontrol operasi.

R"s"k( dar" Strateg" Al"ans" dengan M"tra Lar Neger"

*liansi dan joint (enture dengan mitra asing memiliki resiko:

• $ekutu biasanya harus mengatasi hambatan bahasa dan budaya dan menari ara untuk

menangani praktik operasi yang beragam.

• &ujuan dan strategi yang saling bertentangan, perbedaan pendapat tentang bagaimana untuk

melanjutkan, atau perbedaan penting dalam nilai-nilai perusahaan dan standar etika.

• )etegangan dalam membangun, hubungan kerja dingin, dan man"aat yang diharapkan tidak

pernah ter'ujud.

• 8esep untuk aliansi bisnis yang sukses membutuhkan pertemuan banyak orang yang bekerja

dengan itikad baik selama periode 'aktu untuk mengatasi apa yang harus dibagi, apa tetap

eksklusi", dan bagaimana pengaturan oopertai(e akan bekerja.

Ket"ka Al"ans" L"ntas Perbatasan T"dak D"perlkan

• Perusahaan yang berpengalaman di multinational.

• %ampu mengembangkan manajer senior yang memahami bagaimana 9sistem9 bekerja di

berbagai negara, ditambah mereka dapat mengambil man"aat dari bakat manajerial lokal dan

tahu bagaimana dengan hanya mempekerjakan manajer lokal yang berpengalaman.

• %ampu mentrans"er teknologi, praktek bisnis, dan budaya perusahaan ke dalam operasi

perusahaan di pasar negara baru dan untuk melayani sebagai saluran untuk aliran in"ormasi

antara kantor perusahaan dan operasi lokal.

)arenanya, seseorang tidak bisa seara otomatis menganggap bah'a perusahaan perlu

kebijaksanaan dan sumber daya dari mitra lokal untuk memandu memasuki pasar negara-negara

asing. %emang, perusahaan multinasional yang berpengalaman sering menemukan bah'a mitra lokal

tidak selalu memiliki pengetahuan pasar lokal yang memadai banyak pengalaman disebut mitra lokal

dapat mendahului munulnya tren pasar saat ini dan kondisi, dan kadang-kadang pratiean operasi

mereka menjadi kuno.


8/25

E. T"ga Pendekatan Strag"k Uta%a

Pendekatan kompetiti" perusahaan akan ber(ariasi untuk menyesuaikan kondisi pasar yang

spesi"ik dan pre"erensi pembeli di masing-masing negara tuan rumah, atau menggunakan strategi

dasar yang sama di semua negara merupakan isu strategis yang terpenting bah'a perusahaan harus

mengatasinya ketika mereka beroperasi di dua atau lebih pasar luar negeri.

Strateg" Mlt"*D(%estt"k 2 Berp"k"r L(kal, Bert"ndak L(kal

Pendekatan ini sangat penting ketika ada perbedaan signi"ikan antara negara satu dengan

lainnya dalam pre"erensi pelanggan dan kebiasaan pembeli, ketika ada perbedaan yang signi"ikan

lintas negara dalam saluran distribusi dan metode pemasaran, ketika peraturan pemerintah tuan rumah

mensyaratkan bah'a produk yang dijual seara lokal memenuhi standar manu"aktur dan spesi"ikasi

yang ketat yang berpikir lokal, bertindak lokal dalam pendekatan membuat strategi.

)ekuatan menggunakan serangkaian strategi lokal suatu negara adalah bah'a pendekatan

bisnis yang sengaja dibuat untuk selera dan harapan dari pembeli di masing-masing negara dan untuk

mengintai posisi pasar yang paling menarik di persaingan lokal.

ua kelemahan strategi berpikir lokal, bertindak lokal adalah:

• %enghambat trans"er kompetensi perusahaan dan sumber daya melintasi batas-batas negara

karena strategi di negara tuan rumah yang berbeda dapat didasarkan pada kompetensi dankemampuan yang berbeda-beda.

• &idak mempromosikan untuk membangun kompetiti" tunggal yang terpadu terutama

keunggulan berdasarkan biaya rendah.

Strateg" Gl(bal 2 Berp"k"r Gl(bal, Bert"ndak Se!ara Gl(bal

$ebagian besar perusahaan yang beroperasi multinational berusaha untuk menggunakan

strategi global demi memenuhi kebutuhan pelanggan dan dalam kondisi pasar yang mengiinkan.

Peendekatan ini bekerja lebih baik di pasar global yang kompetiti" atau mulai mengglobal,

strategi global yang melibatkan penggunaan pendekatan kompetiti" dasar yang sama !biaya rendah,

di"erensiasi, best-biaya, ter"okus# di semua pasar negara dan memasarkan produk yang sama dengan

merek yang sama di semua negara di mana perusahaan beroperasi.

Strateg" Transnas"(nal 2 Berp"k"r Gl(bal, Bert"ndak Se!ara L(kal

$eringkali, perusahaan dapat mengakomodasi (ariasi lintas negara dalam selera pembeli, adat

istiadat setempat, dan kondisi pasar dengan berpikir global, bertindak pendekatan lokal untuk


9/25

Strategi sikap pilihanCara untuk menangani variasi lintas negara dalam preferensi pembel

Berpkir Lokal, Bertindak Lokal

Menggunakan strategi lokal ( satu untuk masing-masing pasar negara)Pende!atan !o"#etiti$ #er%sa&aan dan #rod%! 'ang "ena(ar!an %nt%! "en'es%ai!aStrategi "endelegasi!an !e#%t%san %nt%! "ana*er lo!al dengan #engeta&%an langs%

mengembangkan strategi. Pendekatan jalan tengah memerlukan meman"aatkan tema kompetiti" dasar

yang sama di setiap negara, tetapi memungkinkan manajer lokal lintang untuk:

• %emasukkan (ariasi tertentu negara mana pun dalam atribut produk yang dibutuhkan untuk

kepuasan terbaik pembeli lokal.

• %embuat penyesuaian apapun dalam produksi, distribusi, dan pemasaran yang diperlukan

untuk merespon kondisi pasar lokal dan bersaing dengan sukses mela'an ri(al lokal.


10/25

Berpikir Global, Bertindak Global

tegi yang sama di seluruh duniaegi dasar 'ang sa"a !o"#etiti$ +,ia'a renda&- di$erensiasi- ,ia'a ter,ai!- ata% $o!%s. di se"%a

'ang sa"a di #asar glo,al- &an'a terda#at sedi!it #en'i"#angan dari sat% negara !e negara ln distri,%si 'ang sa"a dan #ende!atan #e"asaran di sel%r%& d%niang!a& strategis dari "ar!as #%sat

Berpikir Global, Bertindak Lokal, lokal global

ng sa"a !o"#etiti$ +,ia'a renda&- di$erensiasi- ,ia'a ter,ai!- ata% $o!%s. di se"%a #asar negaren'es%ai!an #ena(aran #rod%! dan "en*%al 0ersi #rod%! 'ang ,er,eda di negara 'ang ,er,ed%! ada#tasi ter&ada# #ende!atan glo,al 'ang ,ert%*%an %nt%! "enga!o"odasi #re$erensi #e",


11/25

. UPA+A UNTUK MENDAPATKAN KEUNGGULAN KOMPETITI) DI PASAR

INTERNATIONAL

Menggnakan l(kas" ntk %en!"ptakan kengglan k(%pet"t"'

alam menggunakan lokasi untuk membangun keunggulan kompetiti", perusahaan harus

mempertimbangkan dua hal:

1. *pakah perusahaan enderung menkonsentrasikan akti(itasnya dalam sejumlah lokasi yang

terbatas

2. Perusahaan memilih melakukan penyebaran akti(itas ke berbagai lokasi

Menggnakan k(%petens" n"la" trans'er dan ke%a%pan ntk %e%bangn kengglan

k(%pet"t"'

$alah satu ara terbaik untuk perusahaan yang memiliki kompetensi nilai dan kekuatan

sumberdaya yang baik untuk menjaga keuntungan kompetiti" adalah dengan menggunakan

pertimbangan kekuatan sumberdaya perusahaan tersebut untuk memasuki pasar tambahan pada suatu

negara.

Perusahaan yang memiliki kekuatan sumberdaya tertentu merupakan bukti kuat bah'a

perusahaan tersebut sukses berkompetisi dalam memasuki pasar negara baru. &rans"er kompetensi

!kapabilitas seara spesi"ik#, kapabilitas !kemampuan seara umum#, dan kekuatan sumberdaya dari

satu negara ke negara lain berkontribusi untuk pembangunan dengan kompetensi dan kapabilitas yang

lebih luas. &rans"er kemampuan kompetiti" membantu perusahaan menapai pendominasian seara

mendalam pada nilai area kompetiti".

Pendominasian pada nilai kapabilitas kompetiti", sumberdaya, atau akti(itas rantai nilai

adalah dasar kuat untuk keuntungan kompetiti" yang berkelanjutan lebih dari pasar multinasional atau

kompetitor global, dan terutama kompetitor pasar domestik

Menggnakan n"la" l"ntas k((rd"nas" ntk %e%bangn kengglan k(%pet"t"'

)ompetisi internasional dan global dapat mengkoordinasikan kegiatan di berbagai negara

untuk membangun keunggulan kompetiti". ;ika suatu perusahaan belajar bagaimana untuk merakit

produknya lebih e"isien, katakanlah, tanaman Brasil, akumulasi keahlian dapat dengan epat

dikomunikasikan melalui internet ke pabrik perakitan di lain lokasi Pengetahuan dunia dengan

personil perusahaan di $elandia Baru atau *ustralia. $ebuah produsen global atau internasional dapat

mengalihkan produksi dari pabrik di satu negara ke pabrik di lain untuk mengambil keuntungan dari

"luktuasi nilai tukar, untuk meningkatkan le(erage dengan host-pemerintah negara, dan untuk

merespon perubahan tingkat upah, kekurangan komponen, biaya energi , atau perubahan tari" dan


12/25

kuota. ;ad'al produksi dapat dikoordinasikan di seluruh dunia, pengiriman dapat dialihkan dari satu

pusat distribusi lain jika penjualan naik tak terduga pada satu tempat dan jatuh di lain.

%enyatukan akti(itas-akti(itas untuk mendapatkan keunggulan bersaing tersebut dapat dilakukan

dengan beberapa ara, antara lain :

• Pesaing global dan multinasional dapat memilih dimana dan bagaimana menantang pesaing

mereka.

• Perubahan produksi dari satu lokasi ke lokasi lainnya untuk mendapatkan biaya yang

menguntungkan atau kondisi perdagangan atau tingkat pertukaran.

• %enggunakan teknologi internet untuk mengumpulkan beberapa ide untuk produk baru atau

pengembangan produk dan menentukan yang mana produk yang dapat distandarisasi.

Persa$aan !enderng %engk(nsentras"kan akt"3"tas %ereka dala% se-%la$ l(kas" #angterbatas d"sebabkan alasan sebaga" ber"kt2

< )etika biaya manu"aktur atau pabrikasi dan biaya akti(itas lainnya seara signi"ikan lebih

rendah dibeberapa lokasi geogra"i dibanding yang lainnya.

< )etiika terdapat skala ekonomi seara signi"ikan.

< )etika terdapat suatu tempat pembelajaran yang berman"aat untuk meningkatkan tampilan

suatu akti(itasnya dalam suatu lokasi.

< )etika lokasi tertentu mempunyai sumberdaya yang berlebihan

Persa$aan %e%"l"$ ntk %en#ebar akt"3"tas ke berbaga" l(kas".

< Beberapa instansi ketika melakukan penyebaran akti(itas perusahaan mereka merasa kurang

menguntungkan dibanding mengonsentrasikan akti(itas mereka. /al ini berarti seara "isik

pemilihan lokasi merupakan ara perusahaan untuk menunjukkan kemampuan akti(itas

perusahaan pada pasar di tiap negara dimana perusahaan seara global mempunyai pelanggan

dengan kapasitas besar.

I. KANTUNG*KANTUNG SUMBER KEUNTUNGAN DAN TINDAKAN*TINDAKAN

STRATE1IK LINTAS NEGARA

)antung-kantung sumber keuntungan atau Profit Sanctuary merupakan pasar dari sebuah negara atau

lebih di mana peerusahaan dapat mengamankan suatu nilai keuntungan tertentu karena si"at pasar

yang protekti" tau keunggulan kompetiti" yang tak dapat di saingi oleh kompetitor lain. $alah satu


13/25

negara yang bisa disebut sebaga Profit sanctuary adalah ;epang dengan tingkat proteksi pemerintah

bagi industri lokalnya tergolong sangat tinggi.

Met(de ata Pendekatan s(al baga"%ana Profit Sanctuary dapat d"terapkan 2

1. engan menggunakan subsidi lintas pasar untuk menjalankan serangan strategik. &ujuannya

adalah mendorong serangan kompetiti" di satu pasar dengan sumber daya dan pro"it yang

dialihkan dari pasar yang lain.

2. engan menggunakan taktik lintas negara untuk mempertahankan diri dari pesaing-pesaing

internasonal yang memiliki lebih dari satu Profit Sanctuary di negara lain yang membuat pasa

pesaing tersebut juga memiliki keunggulan kompetiti".

II. STRATEGI BERSAING DI PASAR NEGARA BERKEMBANG

Perusahaan berlomba untuk menjadi pemimpinan global harus mempertimbangkan untuk

bersaing di pasar negara berkembang. i Negara berkembang, risiko usaha ukup besar tetapi juga

menjadi peluang untuk pertumbuhan yang besar, terutama karena ekonomi mereka mulai berkembang

dan standar hidup meningkat menuju tingkat dunia industri.

Strateg" P"l"$an ntk Pasar Negara Berke%bang

Berikut ini adalah pilihan untuk menyesuaikan strategi perusahaan agar sesuai dengan

keadaan yang kadang-kadang tidak biasa atau menantang dalam pasar negara berkembang:

1. %empersiapkan persaingan atas dasar harga rendah.

)onsumen di pasar negara berkembang seringkali sangat ter"okus pada harga, yang dapat

memberikan keunggulan biaya rendah pesaing lokal keuali perusahaan dapat menemukan

ara untuk menarik pembeli dengan harga murah serta produk yang lebih baik.

2. Bersiap untuk memodi"ikasi model bisnis perusahaan atau strategi untuk mengakomodasikondisi lokal !tapi tidak begitu banyak yang menyebabkan perusahaan kehilangan keuntungan

dari skala global dan merek global#.

0. %enoba untuk mengubah pasar lokal untuk lebih ook dengan ara perusahaan melakukan

bisnis di tempat lain.

4. %enjauhi pasar negara berkembang di mana itu tidak praktis atau tidak ekonomis untuk

memodi"ikasi model bisnis perusahaa mengakomodasi kondisi lokal.

II. Berta$an %ela4an Raksasa Gl(bal2 Strateg" ntk Persa$aan L(kal d" E%erg"ng

Markets


14/25

1. %engembangkan model bisnis yang mengeksploitasi kekurangan di jaringan distribusi lokal

atau in"rastruktur.

)arena kurangnya media dan iklan, sangat sulit bagi perusahaan multinasional untuk

memindahkan model bisnis yang telah terbukti di pasar negara maju ke negara berkembang.

/al ini tidak memungkinkan kemampuan perusahaan baru yang masuk ke suatu negara untuk

memperluas bisnisnya. %edia adalah kuni untuk sukses di tempat di mana ada sesuatu yang

baru, dan jika kita tidak dapat menggunakan media, sulit untuk mendapatkan kata keluar.

=leh karena itu, perusahaan lokal harus memiliki manajer yang akrab dengan bahasa dan

budaya setempat, mereka terampil dalam memilih sejumlah besar karya'an yang baik untuk

melaksanakan tugas-tugasnya.

2. %eman"aatkan pemahaman yang kuat tentang kebutuhan pelanggan lokal dan pre"erensi

mereka untuk meniptakan produk atau jasa yang sesuai.

i pasar negara berkembang, banyak perusahaan multinasional merasa sulit untuk menarik

pelanggan yang tidak mampu membayar dengan harga global. )etika pasar negara

berkembang sebagian besar terdiri dari pelanggan yang puas dengan standar -standar produk

lokal atau mendekati global, pilihan strategi yang baik adalah untuk berkonsentrasi pada

pelanggan yang lebih memilih sentuhan lokal dan menerima untuk kehilangan pelanggan

yang tertarik pada merek global. alam banyak kasus, sebuah perusahaan lokal menikmati

keuntungan biaya yang signi"ikan atas pesaing global !mungkin karena desain produk

sederhana atau operasi dan biaya o(erhead yang lebih rendah#, yang memungkinkan untuk

bersaing atas dasar harga. $ebuah perusahaan lokal mungkin dapat meman"aatkan orientasi

lokalnya, keakraban dengan pre"erensi lokal, keahlian dalam produk-produk tradisional,

lamanya hubungan pelanggan.

0. %engambil keuntungan dari rendahnya biaya tenaga kerja dan tenaga kerja penting lokal

yang kompetiti".

Perusahaan lokal yang tidak memiliki kemampuan teknologi yang dimiliki oleh pendatang

multinasional untuk pasar negara berkembang mungkin dapat mengandalkan tenaga kerja

murah dan pengetahuan tentang kemampuan tenaga kerja lokal untuk mengimbangi kerugian biaya.

4. >unakan akuisisi dan strategi pertumbuhan epat untuk pertahanan yang baik mela'an

pikiran ekspansi perusahaan multinasional.

?. &rans"er keahlian perusahaan ke pasar lintas batas dan memulai tindakan untuk bersaing di

pasar global.

)etika sebuah perusahaan memiliki kekuatan sumber daya dan kemampuan yang ook untuk

bersaing di pasar negara lain, memunulkan inisiati" untuk mentrans"er keahlian menuju pasar

lintas-perbatasan menjadi plihan strategi yang layak.


15/25

KASUS /ORONA BEER

&@N;*6*N B@$N@$

>rupo %odelo adalah produsen bir nomor satu di %eksiko dan produsen dari orona, salah

satu merek bir impor terkemuka yang dijual di *merika $erikat.$ejak pembentukannya pada

tahun 1A22, perusahaan telah dioperasikan keluarga dan ber"okus menjadi pemimpin dalam

produksi bir %eksiko dan pasar distribusi. Baru-baru ini, mereka telah bere(olusi strategi

untuk menakup pasar ekspor seperti *merika $erikat dan )anada.

Produk: >rupo %odelo memiliki garis luas produk termasuk orona ight Etra, orona,

%odelo Espeial, Pai"io lara, dan Negra %odelo bir. Pada tahun 2?, tiga merek >rupo

%odelo berada di da"tar delapan merek top di *merika $erikat.Perusahaan juga memiliki tim

olahraga, yang merupakan bisnis non-inti.

$truktur: >rupo %odelo terstruktur seperti sebuah perusahaan induk terutama terdiri dari

CC3 saham mayoritas di sebuah perusahaan sub-holding yang disebut iblo, $* de + iblo

memiliki saham mayoritas di beberapa perusahaan yang sebagian besar berkonsentrasi pada

produksi, penjualan, ekspor, dan impor bir. %odelo juga merupakan salah satu produsen bir

dalam kelompok ini !>rupo %odelo 2C#.

)epemimpinan: >rupo %odelo telah dioperasikan keluarga sejak pembentukannya pada

tahun 1A22. *da presiden dan E=, arlos ernande saat ini, subordinasi oleh 'akil

presiden keuangan dan masalah perpajakan, sumber daya manusia, operasi, perenanaan

perusahaan, masalah hukum, urusan internasional, persediaan, hubungan perusahaan dan

komunikasi, dan administrasi dan keuangan. *da juga seorang direktur umum penjualan

domestik dan seorang direktur pemasaran !>rupo %odelo 2C#. @ni da"tar pejabat

perusahaan menunjukkan bah'a >rupo %odelo ditetapkan sebagai struktur "ungsional.

$trategi bersejarah: >rupo %odelo dibentuk pada tanggal D %aret 1A22 dan resmi dibuka

pembuatan bir pertama tiga tahun kemudian. Pada tahun 1A0, keluarga ernande menjadi

pemilik tunggal dan telah mempertahankan kepemilikan >rupo %odelo sejak itu. >rupo%odelo pertama kali memperkenalkan orona di tahun 1ACA dan tahun 1ADD ia telah menjadi

bir impor kedua yang paling populer di *merika $erikat. *ntonino ernande, mantan E=

>rupo %odelo, orona terda"tar pada Bursa E"ek %eksiko pada tahun 1AA4. $etelah masuk

ke pasar, *nheuser-Bush membeli ?,2 persen saham di >rupo %odelo. %eskipun telah

lebih dari setengah dari saham yang beredar. Pada tahun 1AAC, orona menapai tujuan dan

melampaui sebagai bir /eineken *merika atas impor. Pada tahun yang sama, arlos

ernande diangkat sebagai E= >rupo %odelo. $ejak tahun 1AAC, orona telah menjadi

yang terbaik-menjual bir impor di *merika $erikat dan pada tahun 24.

@su strategis: $epanjang sisa analisis kasus ini, kita akan menganalisis strategi saat >rupo

%odelo dan posisinya dalam industri bir kompetiti". Pertanyaan kuni ini tujuan analisiskasus adalah apakah >rupo %odelo akan mampu mempertahankan statusnya sebagai salah


16/25

satu pemimpin pasar dalam produksi bir dan distribusi bahkan sebagai persaingan di industri

meningkat. %eskipun kasus sebagian besar berkonsentrasi pada strategi ekspor ke *$, kami

juga memasukkan in"ormasi yang berkaitan dengan pasar domestik %eksiko dalam rangka

untuk memahami peluang khusus dan anaman yang berasal dari pasar rumah. )ami akan

menyimpulkan dengan mena'arkan rekomendasi untuk sukses berlanjut di pasar bir global.

*N*@$@$ PE$&E

alam rangka untuk menentukan strategi masa depan kita dianjurkan untuk >rupo %odelo,

pertama kita harus melihat dengan ermat (ariabel indi(idu yang dapat mempengaruhi

perusahaan. )ategori politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan, dan hukum semua

me'akili (ariabel eksternal yang dapat mempengaruhi operasi >rupo %odelo itu. aktor-

"aktor ini bisa memiliki positi", e"ek negati", atau netral pada pro"itabilitas dan keberhasilan

Perusahaan >rupo %odelo.

Politik: >rupo %odelo berkantor pusat di %eksiko dan melakukan semua kegiatan produksi

di beberapa pabrik di seluruh negeri. $ejak %eksiko memiliki lingkungan politik yang tidak

stabil ini dapat memberikan tantangan bagi perusahaan. *da korupsi di Pemerintah %eksiko,yang dapat menyebabkan kerusuhan sipil di negara itu. %asalah ini juga mempengaruhi

hubungan %eksiko dengan negara lain, dan karena itu dapat mempengaruhi kebijakan impor.

%eksiko juga menghadapi tantangan dari kartel obat. =bat kartel di %eksiko merupakan

anaman bagi keamanan dan stabilitas negara. $ebagai anggota kartel mela'an polisi dan

menganam 'arga negara, negara tersebut telah menjadi sangat berbahaya di beberapa

daerah. >rupo %odelo memiliki pabrik produksi tujuh di seluruh %eksiko. $alah satu

tanaman mereka terletak di $inaloa, sebuah negara yang dikenal untuk kehadiran berat

kekerasan narkoba kartel. *da kemungkinan untuk gangguan operasi terjadi, serta masalah

keamanan bagi karya'an, dan gangguan distribusi.

>rupo %odelo juga dapat sangat dipengaruhi oleh tari" pajak baru dan ditempatkan pada

produk. ;ika negara-negara meningkatkan tari" impor mereka, itu bisa merusak pro"itabilitas

perusahaan. i masa lalu, >rupo %odelo telah memutuskan untuk menyerap kenaikan pajak

daripada menaikkan harga bagi konsumen. ;ika perusahaan terpaksa menaikkan harga untuk

menutupi pajak meningkat atau tari", itu bisa menyakiti pangsa pasar mereka dan mengurangi

daya tarik merek Fkepada konsumen. )arena bir impor sudah lebih tinggi dari harga bir

domestik, perubahan harga potensial dapat menjadi anaman bagi perusahaan.

Ekonomi: kondisi ekonomi dapat memiliki e"ek yang menarik pada industri bir.alam siklus

ekonomi yang positi", perusahaan bir mampu melakukan dengan sangat baik. alam masaresesi, bagaimanapun, perusahaan bir juga dapat melakukan dengan baik. $alah satu

tantangan bagi >rupo %odelo adalah (olatilitas ekonomi %eksiko dan pengaruhnya terhadap

nilai tukar mata uang. Nilai tukar seara dramatis dapat mempengaruhi keberhasilan kegiatan

ekspor mereka.$ebagai nilai Peso jatuh, menjadi semakin lebih mahal untuk ekspor ke negara

lain.

$osial: Perubahan %asyarakat dapat mempengaruhi akti(itas konsumen, dan harus

dipertimbangkan ketika membuat keputusan operasional. $ebagai ontoh, perempuan

membuat basis konsumen yang lebih keil seara signi"ikan untuk perusahaan bir. Perusahaan

telah menemukan jenis baru dari minuman seperti bir ringan, dan minuman beralkohol rasa

untuk menarik lebih banyak perempuan untuk produk mereka. *da juga keenderunganmenuju gaya hidup sehat, dan konsumen lebih ingin ringan, bir rendah kalori. @ni berarti


17/25

bah'a untuk >rupo %odelo, adalah penting untuk penelitian baru dan pengembangan yang

akan terjadi dalam rangka untuk mempertahankan lini produk yang konsumen inginkan.

ain perubahan sosial yang terjadi meningkat imigrasi %eksiko ke *merika $erikat. @ni

berarti bah'a >rupo %odelo memiliki basis pelanggan yang berpotensi meningkat di

*merika $erikat untuk yang mereka dapat naik banding.

&eknologi: Perubahan dalam teknologi memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan

proses pembuatan bir yang lebih baik, saluran distribusi yang lebih e"isien, dan upgrade

"asilitas yang meningkatkan produksi, konsistensi meningkat, dan mengurangi biaya. >rupo

%odelo akan perlu untuk tinggal saat ini pada teknologi pembuatan bir untuk bersaing di

pasar ini.

&eknologi juga telah meniptakan media iklan baru. alam rangka bagi perusahaan untuk

tetap kompetiti", mereka harus bersaing dengan ino(asi teknologi. ;ika pesaing

meman"aatkan teknologi dan mampu merampingkan rantai nilai mereka, >rupo %odelo bisa

menguntungkan.

ingkungan: engan masyarakat menjadi lebih sadar lingkungan, pendekatan perusahaan

untuk tanggung ja'ab sosial dapat menyakiti atau membantu itra merek mereka. ;ika sebuah

perusahaan bertindak tidak bertanggung ja'ab, penjualan dapat menderita. >rupo %odelo

telah dimulai beberapa inisiati" $8 termasuk pelaporan sukarela dari emisi karbon, dan ini

dapat memiliki e"ek masa depan yang positi" bagi perusahaan dan itra mereknya.

/ukum: )arena media yang tersedia meningkat, perusahaan bir perlu berhati-hati tentang di

mana dan bagaimana mereka beriklan. *da hukum yang mengatur iklan konten dan lokasi

bah'a perusahaan harus menyadari. $elain hukum di %eksiko, >rupo %odelo harus

mengikuti hukum negara-negara yang ekspor.

*N*@$@$ @N6$&8@

>rupo %odelo adalah merek teratas di industri bir global. Perusahaan ini saat ini produsen

terbesar kelima dari bir dengan (olume. alam rangka untuk menentukan strategi masa

depan bagi perusahaan, pertama kita harus mempertimbangkan daya tarik dari industri

bir. )emampuan >rupo %odelo untuk bersaing dengan sukses ditentukan oleh kekuatan

lingkungan eksternal terhadap mereka.

*naman Pengganti: 6ntuk >rupo %odelo dan industri bir, anaman pengganti tinggi karena

konsumen memiliki banyak pilihan minuman pengganti. Pengganti bir termasuk minumankeras, minuman beralkohol rasa, non-alkohol bir, dan minuman seara umum. i %eksiko,

ada juga yang minum teGuila besar penduduk yang mungkin diduga mengurangi pasar untuk

bir, tetapi hal ini tidak munul untuk mengurangi konsumsi bir.

*naman Baru Peserta: 6ntuk perusahaan bir besar, anaman pendatang baru adalah

rendah. %eskipun ada ratusan mirobre'eries keil di seluruh *merika $erikat, sulit bagi

mirobre'eries untuk bersaing dengan perusahaan bir besar.Perusahaan bir besar memiliki

keuntungan dari skala ekonomi. @ntegrasi ke depan dalam rantai nilai memungkinkan

perusahaan besar memiliki keunggulan biaya lebih dari perusahaan yang lebih keil. @ndustri

bir juga memerlukan modal a'al yang berat. /al ini membuat industri tidak menarik bagi

pendatang baru.


18/25

)ekuatan ta'ar-mena'ar Pembeli: aya ta'ar dari pembeli adalah anaman moderat untuk

industri bir. Perusahaan harus menyadari pre"erensi rasa dan apa yang orang inginkan atau

mereka akan memiliki beberapa pelanggan. *da juga harga sensiti(itas di pasar

bir. Perusahaan tunduk pada harga permintaan pasar, dan karena itu lebih dibatasi untuk apa

yang mereka dapat mengisi. Pembeli juga memiliki beberapa kekuasaan karena "akta bah'a

ada biaya s'ithing rendah untuk mereka. Perusahaan harus menjaga pelanggan mereka puasdengan produk yang mereka terima, jika tidak mereka akan membeli merek lain.

)ekuatan ta'ar-mena'ar Pemasok: 6ntuk >rupo %odelo, kekuatan pemasok rendah. >rupo

%odelo adalah perusahaan besar dan memiliki setengah dari pangsa pasar %eksiko dari

industri bir. >rupo %odelo menggunakan produk komoditas seperti barley, hop, ragi, dan

tambahan berarti. Produk komoditas yang mudah diganti, dan itu berarti bah'a pemasok

memiliki sedikit kekuasaan. )arena ukuran >rupo %odelo, pemasok pasti tidak ingin

kehilangan bisnis dengan mereka.$elain itu, >rupo %odelo memiliki rantai pasokan yang

terintegrasi seara (ertikal dan karena itu memiliki kontrol atas banyak masukan produknya.

@ntra-@ndustri )ompetisi: *da kekuatan-kekuatan kompetiti" yang intens dalam industri bir. @ni persaingan sengit merupakan anaman terbesar bagi >rupo %odelo.*da di"erensiasi

yang tinggi dalam produk dan iklan. alam industri bir ada persaingan dari kedua produk

domestik dan produk impor, sehingga perusahaan memiliki banyak jenis pesaing yang harus

diperhatikan. *da juga anaman besar datang dari kemungkinan merger dan akuisisi di

industri. $ebagai perusahaan besar memperoleh orang lain, mereka bisa menjadi pemain

dominan industri karena mereka memperoleh keuntungan biaya dan merek dari skala

ekonomi dan pangsa pasar.

$eara keseluruhan, industri bir sangat menarik untuk >rupo %odelo untuk bersaing masuk

%ereka menghadapi tekanan rendah dari pemasok, anaman pendatang baru yang rendah dan

tekanan pembeli moderat. @ndustri ini sangat kompetiti" dengan pengganti yang tersedia,

sehingga sangat penting bah'a >rupo %odelo mengembangkan strategi yang akan

membantu mereka melakukannya dengan baik terhadap kedua tekanan.

*N*@$@$ PE$*@N>

E%$*: E%$* adalah pesaing utama untuk >rupo %odelo di %eksiko. )edua perusahaan

mendominasi pasar %eksiko. E%$* telah mampu untuk menjadi sukses dalam beberapa

tahun terakhir karena strategi-strategi baru. E%$* telah berin(estasi dalam kualitas

produksi bir, dan diakui karena memiliki 9atas bir tujuh terbaik yang diiipi di %eksiko9

!$om, -2?4#. E%$* juga memutuskan untuk mengambil kepemilikan di =HH=

distributornya. @ni adalah rantai yang sangat besar toko-toko di *merika &engah dan *merika6tara. $trategi lain dari E%$* adalah untuk bermitra dengan oa-ola ompany. E%$*

sekarang distributor tunggal produk oa-ola di %eksiko dan *merika &engah.E%$*

sekarang memiliki keunggulan kompetiti" yang berkelanjutan terhadap >rupo %odelo karena

merek oa-ola begitu kuat. E%$* telah mengikuti memimpin >rupo %odelo ke pasar

*merika $erikat dan sekarang memiliki kemitraan pemasaran dengan /eineken untuk

meningkatkan pangsa pasar mereka di *merika $erikat.

*nheuser-Bush: *nheuser-Bush adalah pemimpin pasar yang dominan di *merika

$erikat. %ereka memiliki 4? persen pangsa pasar *merika $erikat, dan C? persen dari

keuntungan industri bir. *nheuser-Bush telah mampu mengambil keuntungan dari skala

ekonomi dan mengontrol biaya mereka. *nheuser-Bush juga membeli lebih dari ? persendari saham yang beredar di >rupo %odelo, tetapi memegang hak minoritas suara. *nheuser-


19/25

Bush menghasilkan bir di pasar luar negeri, karena biaya yang e"ekti" bagi mereka untuk

melakukannya. %ereka juga pemimpin industri dalam jumlah yang dibelanjakan untuk

kampanye pemasaran. *nheuser-Bush telah bermitra dengan >rupo %odelo untuk

mendistribusikan produknya di %eksiko.

/eineken: /eineken adalah pesaing impor utama terhadap >rupo %odelo. %erekamenghasilkan semua produk di dalam negeri di Belanda. /eineken pasar bir sebagai impor

premium dengan rasa unggul. &he 9premium9 gambar untuk merek telah meningkat

keberhasilan mereka di *merika $erikat. %eskipun mereka berada di urutan kedua dalam

pangsa pasar impor >rupo %odelo, strategi /eineken adalah menjadi nomor satu lagi melalui

kampanye pemasaran yang agresi" baru. *nggaran iklan mereka adalah tiga kali lebih besar

dari >rupo yang %odelo di *merika $erikat. /eineken juga memiliki dan mengoperasikan

perusahaan distribusi.

Pesaing lainnya: $*B %iller dan @nBe( adalah pemain besar lainnya di pasar bir global. $*B

%iller saat ini memiliki 203 dari pasar *$ dan @nBe( adalah pembuatan bir terbesar di dunia

perusahaan dalam hal (olume. *da potensi untuk merger antara @nBe( dan *nheuser-Bushyang akan meniptakan sebuah perusahaan super dengan 1 7 ? dari total dunia pangsa pasar

yang mungkin menimbulkan anaman bagi perusahaan bir keil termasuk >rupo

%odelo. $elain itu, ada mirobre'ers yang lebih keil dalam industri bir yang memproduksi

bir dibedakan dan regional.

)egiatan 6tama: i antara kegiatan utama dari rantai nilai, kegiatan >rupo %odelo yang

paling penting adalah operasi yang masuk ke memproduksi bir, logistik keluar distribusi

melalui distributor bir dikontrak di *$, dan penjualan dan pemasaran bir.Bagian berikut akan

membahas setiap kegiatan utama dalam lebih terini.

ogistik inbound: 6ntuk menghasilkan bir, >rupo %odelo harus terlebih dahulu

mengumpulkan bahan-bahan mentah. Bahan baku yang dibutuhkan untuk membuat bir

termasuk malt dari barley, air minum dengan mineral tertentu membuat-up, hop, ragi dan

tambahan berarti jagung, tepung, atau beras untuk melengkapi malt.Bahan-bahan ini

komoditas-seperti di alam dan harga mereka dapat ber"luktuasi seara drastis. >rupo %odelo

dibangun sebuah pabrik gandum di @daho alls, @daho, bah'a kapal-kapal malt dengan kereta

api ke "asilitas produksi %eksiko !>rupo %odelo 2C#.

%eskipun gabungan berbeda, semua input yang digunakan untuk masing-masing merek bir

yang diproduksi oleh >rupo %odelo. 6ntuk alasan ini, ada ook strategis antara masing-

masing merek dalam sumber dan memba'a bahan baku dan barang-barang untuk kemasan.

=perasi: =perasi utama yang >rupo %odelo berpartisipasi dalam adalah produksi bir. Barley

dikumpulkan dan dimasukkan melalui proses malting di mana jelai mele'ati penggilingan

yang meliputi tumbuh, perkeambahan, dan pengeringan tahap. /asil akhir dari proses ini

adalah malt, yang selanjutnya dapat panggang untuk menentukan 'arna dan rasa bir. ;agung,

tepung, atau nasi juga dapat ditambahkan untuk 9melengkapi keerahan dan stabilitas koloid9

dari bir !>rupo %odelo 2A#. *khirnya, ekstrak dari bunga hop perempuan berkontribusi

terhadap rasa dan aroma bir. $elama proses "ermentasi, ragi yang digunakan untuk mengubah

gula menjadi alkohol, karbon dioksida, dan produk-produk sekunder lain yang membuat

setiap bir yang unik.

>rupo %odelo memiliki tujuh pabrik bir di seluruh %eksiko di $onora, ahuila, $inaloa,


20/25

Iaateas, >uadalajara, el istrito ederal, dan =aaa di mana proses ini dilakukan. Banyak

pesaingnya minuman bir mereka di pasar regional daripada sentralisasi produksi di pasar

dalam negeri.

*'al tahun 2C, >rupo %odelo mengembangkan aliansi strategis dengan NestlJ 5aters

untuk memproduksi dan mendistribusikan $anta %arKa, NestlJ Purea +ital, dan lainnyamerek NestlJ air di %eksiko !>rupo %odelo 2C#.

=utbound logistik: i %eksiko, >rupo %odelo mengontrol distribusi bir dengan jaringan

distribusi yang kuat. Perusahaan memiliki pusat-pusat distribusi di seluruh %eksiko. Bir yang

didistribusikan ke semua negara di %eksiko melalui jaringan agen dan sub-agen di dalam

anak perusahaan >rupo %odelo. Pada akhir 2, jaringan distribusi terdiri dari hampir

A.? kendaraan armada !>rupo %odelo 2C#.

>rupo %odelo juga memiliki hak eksklusi" di %eksiko untuk mengimpor dan

mendistribusikan *nheuser-Bush merek bir. @ni juga impor merek &singtao dan arlsberg bir

dan memproduksi dan mendistribusikan merek NestlJ !>rupo %odelo 2C#.

istribusi semua merek >rupo %odelo dan merek dari *nheuser-Bush didistribusikan oleh

>rupo %odelo dapat dilakukan melalui penggunaan pusat distribusi, kendaraan armada, dan

lembaga. @ni adalah ook strategis yang ada dalam rantai nilai >rupo %odelo itu.

i *merika $erikat dan di negara-negara ekspor lainnya, distributor dikontrak bertanggung

ja'ab atas semua kegiatan yang mendukung penjualan bir termasuk transportasi, asuransi,

dan kebiasaan-learane. i *merika $erikat para distributor termasuk Barton Beers td dan

>ambrinus @n yang masing-masing bertanggung ja'ab untuk semua kegiatan distribusi di

2? negara mereka sendiri.

Penjualan dan Pemasaran: i %eksiko, >rupo %odelo mulai mengembangkan titik-lokasi

toko penjualan pada tahun 1AAC di ba'ah nama %odelorama, Ekstra, dan Epress Ekstra

mirip dengan E%$* itu kenyamanan toko =HH= !>rupo %odelo 2C#. okasi tersebut

ber"ungsi sebagai titik kontak utama antara >rupo %odelo dan pelanggan di %eksiko. >rupo

%odelo juga baru-baru meningkatkan upaya riset pasar dan segmentasi pasar di

%eksiko. $elain itu, >rupo %odelo merek yang didukung oleh dan dijual dengan peristi'a

olahraga tim olahraga yang memiliki >rupo %odelo !>rupo %odelo 2A#. &im-tim olahraga

memberikan ook strategis dalam bah'a mereka ber"ungsi sebagai outlet dan aara promosi

untuk >rupo %odelo itu bir.

i *$ Barton Beers dan >ambrinus, distributor disebutkan di atas, bertanggung ja'ab untuk

mengembangkan strategi harga dan mengembangkan kampanye pemasaran untuk >rupo

%odelo itu bir di daerah mereka berikutnya. Para distributor ini dibebankan dengan para ahli

berada di pasar mereka.

>rupo %odelo juga telah mendirikan anak perusahaan di *$ disebut Proerme @n yang

bertanggung ja'ab untuk mengkoordinasikan, mendukung dan menga'asi Barton Beers dan

>ambrinus Fkegiatan. %eskipun distributor memiliki tingkat otonomi besar, >rupo %odelo

selalu mempertahankan kontrol melalui anak perusahaan dari keputusan akhir mengenai

merek bir yang Fdan gambar.


21/25

%enurut data pada studi kasus orona, /eineken dan *nheuser-Bush menghabiskan uang

seara signi"ikan lebih dari >rupo %odelo iklan produk mereka.

$etelah-$ales $er(ie: i pasar bir, tidak ada tingkat yang sangat tinggi layanan purna jual

yang diperlukan. $etelah minuman dipilih dan dikonsumsi, umumnya tidak ada perlumenghubungi perusahaan. &idak seperti item teknis dan biaya tinggi, ada kebutuhan sangat

sedikit untuk dukungan teknis atau pera'atan lanjutan untuk produk.

>rupo %odelo telah memulai kebijakan pengembalian dana untuk bir-nya yang

memungkinkan pelanggan untuk kembali produk untuk pengembalian dana jika mereka tidak

puas.

)egiatan $ekunder: kegiatan sekunder dan dukungan termasuk pengadaan, teknologi dan

pengembangan, manajemen sumber daya manusia, dan in"rastruktur perusahaan. ari atatan

dalam struktur >rupo %odelo adalah pentingnya pengadaan dan kemajuan teknologi dan

pembangunan.

Pengadaan: >rupo %odelo telah mengembangkan anak perusahaan dan kemitraan untuk

banyak input yang dibutuhkan untuk menghasilkan bir termasuk perusahaan malt, produsen

topi sekrup, bisa produsen, perusahaan angkutan, pembotolan kaa, produsen karton, dan

produsen mesin. @ntegrasi (ertikal ini merupakan elemen penting dari rantai nilai >rupo

%odelo karena memungkinkan perusahaan untuk mengontrol kualitas bahan baku dan mesin

!>rupo %odelo 2C#. $elain itu, di a'al 2-an perusahaan itu bekerja untuk

mengembangkan e-prourement teknologi yang akan membuat proses pengadaan lebih

e"isien dengan mengakui dan mengisi permintaan untuk bahan baku yang diperlukan !>rupo

%odelo 2C#.

Bahan-bahan dan bahan dapat digunakan untuk semua merek bir >rupo %odelo./al ini

meniptakan sistem pengadaan ook rantai nilai strategis di semua merek.

8iset dan &eknologi: &eknologi yang paling penting dan "undamental dalam bisnis >rupo

%odelo adalah modernisasi dan memperbarui dari mesin yang terlibat dalam produksi bir-

nya. %enurut laporan tahunan terakhir, perusahaan seara teratur pembaruan peralatan

ini. $elain itu, perusahaan mulai mengembangkan e-prourement dan permintaan dan sistem

manajemen produksi pada a'al 2-an.

%anajemen $umber aya %anusia: $alah satu apsets terantum dalam inisiati" strategis>rupo %odelo adalah penggunaan program pelatihan untuk lebih mengembangkan karya'an

perusahaan. >rupo %odelo mempekerjakan hampir 0C. karya'an pada akhir tahun 2,

dimana ?2,03 adalah non-serikat pekerja !>rupo %odelo 2C#. )asus ini tidak

menyinggung taktik manajemen $% atau peran masyarakat dalam strategi >rupo %odelo.

@n"rastruktur Perusahaan: &idak ada menyebutkan signi"ikan dalam hal management

keuangan, penasihat hukum, praktik akuntansi, atau elemen in"rastruktur lain yang penting

bagi strategi dan manajemen >rupo %odelo. $ebagaimana diuraikan sebelumnya dalam

analisis ini, ada 'akil presiden keuangan dan masalah pajak, perenanaan perusahaan,

masalah hukum, hubungan internasional, hubungan perusahaan dan komunikasi, dan

administrasi dan keuangan. /al ini menunjukkan bah'a ini adalah elemen penting dariin"rastruktur perusahaan.


22/25

$6%BE8 *L* BE8B*$@$ +@E5

*set ber'ujud >rupo %odelo dan kompetensi termasuk "asilitas pembuatan bir modern di

%eksiko, resep bir, dan jaringan distribusi %eksiko tersebut. )arena masing-masing adalah

pusat produksi bir dan penjualan bir yang, kami peraya bah'a ini adalah kompetensi

inti. Namun, ini bukan keunggulan kompetiti". asilitas menyeduh dari pesaing juga moderndan terus ditingkatkan. Pesaing utama di %eksiko, E%$*, juga memiliki jaringan yang kuat

dari distributor dan toko sendiri kenyamanan.

%eskipun >rupo %odeloFa resep bir mungkin memiliki selera yang berbeda, kualitas rasa

tergantung pada pendapat subjekti" konsumen. orona memiliki keunggulan kompetiti"

melalui "akta bah'a itu dipuji karena rasanya tidak mengganggu dan hambar yang menarik

penduduk non-bir-minum. Namun, ini bukan merupakan keunggulan kompetiti" yang

berkelanjutan karena bir lainnya berpotensi mengembangkan bir yang sama yang menarik

kepada orang banyak yang sama.8asa orona imitable. $elain itu, keberadaan

9malternati(es9 dan minuman beralkohol beraroma menyediakan pengganti, yang

membuatnya sulit bagi produk apapun untuk memiliki keunggulan jarang di rasa.

*kti(a tidak ber'ujud >rupo %odelo termasuk kemitraan dengan distributor ekspor dan hak

untuk mendistribusikan merek lain di %eksiko, itra merek bir nya, neraa yang kuat dan

laporan laba rugi, dan pangsa pasar yang besar di %eksiko dan *$ - dua dari bir

terbesar pasar di dunia. ari jumlah tersebut, kami peraya bah'a pangsa pasar yang besar,

itra merek dari orona di *$ dan hubungan distributor dari mana merek ini berasal

kompetensi inti.

$eperti disebutkan sebelumnya, produksi bir dan man"aat distribusi pasar dari skala ekonomi,

sehingga lebih besar pangsa pasar dan produksi menguntungkan perusahaan. @ni pangsa pasar

yang tinggi juga meningkatkan (isibilitas merek.%eskipun nilai yang diiptakan oleh pangsa

pasar yang besar, ada banyak bir besar lainnya, yang membuktikan bah'a ini bukan

kompetensi langka atau non-imitable. $elain itu, karena tingkat persaingan yang kompetiti" di

pasar bir sangat tinggi, tidak mungkin bah'a ini adalah kompetensi berkelanjutan karena

>rupo %odelo tidak terorganisir sangat berbeda dari model organisasi pesaingnya.

%engenai kompetensi inti merek >rupo %odelo dan hubungan distributor, terutama berkaitan

dengan orona di pasar *$, tidak ada keuntungan kompetiti" karena aset tersebut tidak jarang

dan imitable. *da banyak merek di pasar bir, dan meskipun orona menonjol sebagai

9menyenangkan di ba'ah sinar matahari9, santai bir, gambar ini tidak akan sulit untuk

meniru. /ubungan yang >rupo %odelo telah dikembangkan dengan dua distributor di *$ juga diabaikan sebagai keunggulan kompetiti" karena imitable dan tidak langka. *da

hubungan seperti banyak yang telah dikembangkan dalam industri, dan sementara yang lain

mungkin belum sekuat, adalah mungkin untuk membangun hubungan tersebut.

*N*@$@$ )E6*N>*N

$ituasi keuangan >rupo %odelo adalah sangat berbeda dibandingkan pesaingnya.>rupo

%odelo dan pesaingnya yang ukup berbeda dari industri minuman dan rata-rata sektor

pembuatan bir diberikan oleh LahooM )euangan !2A#. $eara umum, >rupo %odelo

memiliki neraa dan laporan laba rugi kuat dibandingkan pesaingnya, industri, dan

sektor. ihat ampiran 1 untuk neraa kuni >rupo %odelo dan in"ormasi laporan laba

rugi. ihat Bukti 2 untuk rasio keuangan >rupo %odelo selama tiga tahun terakhir.


23/25

8asio pro"itabilitas menunjukkan bagaimana pengeluaran bisnis dan biaya lain dibandingkan

dengan pendapatannya. Perlu diatat bah'a tiga ukuran margin keuntungan telah bertahan

stabil dari 'aktu ke 'aktu. >rupo %odelo telah mampu meningkatkan pendapatan 2C,D3

dengan selama periode tiga tahun dari 2 sampai 2D dan tetap mempertahankan biaya

dan tingkat biaya. $elama tiga tahun terakhir, >rupo %odelo hanya melihat pertumbuhan

yang signi"ikan dalam kembali pada ekuitas pemegang saham tumbuh dari 14,D3 pada 2menjadi 1D,43 pada tahun 2D. /al ini menunjukkan bah'a >rupo %odelo telah mampu

memberikan pengembalian yang lebih baik untuk pemegang sahamnya bahkan dalam ahaya

dari penurunan baru-baru ini di pasar. ibandingkan dengan pesaingnya, rasio pro"itabilitas

>rupo %odelo yang menunjukkan pro"itabilitas yang sama atau lebih baik. &erutama penting

adalah laba operasi >rupo %odelo %arjin, yang 43 lebih tinggi dari rata-rata pesaing

margin laba operasi dan ?3 lebih tinggi dari rata-rata industri marjin laba

operasi. Perbedaan ini mungkin ada karena biaya rendah operasi perusahaan dan biaya bunga

yang rendah.

>rupo %odelo juga kuat diposisikan dibandingkan pesaing mereka dalam hal

likuiditas. $elama tiga tahun terakhir, bagaimanapun, likuiditas >rupo %odelo telah menurunseperti yang ditunjukkan oleh penurunan rasio lanar dan epat. Bahkan dengan ini tren

menurun, >rupo %odelo tetap jauh lebih likuid daripada pesaing utama dan dibandingkan

dengan industri dan sektor seara keseluruhan. &ak satu pun dari pesaing >rupo %odelo

adalah mampu menutupi ke'ajiban lanar mereka sedangkan >rupo %odelo dapat

melakukannya hampir tiga kali lipat.

>rupo %odelo memiliki le(erage keuangan sangat sedikit dibandingkan dengan industri dan

pesaing. Perbedaan antara rasio utang terhadap ekuitas dan utang jangka panjang terhadap

ekuitas rasio menunjukkan bah'a banyak dari ke'ajiban >rupo %odelo adalah jangka

pendek di alam. *dalah baik bah'a perusahaan tidak memiliki jumlah besar yang beredar

hutang jangka panjang yang mereka harus membayar bunga ke masa depan, tetapi juga dapat

berbahaya untuk memiliki begitu banyak ke'ajiban jangka pendek bah'a mereka tidak

mampu membayar dan harus mengambil utang jangka panjang untuk melakukannya. $elain

itu, mengingat "akta bah'a perusahaan telah sangat sedikit utang jangka panjang, mereka

mungkin tidak menerima keuntungan pajak yang terkait dengan pemotongan pajak dari biaya

bunga. Perusahaan meningkatkan utang jangka panjang pada tahun 2C, namun tidak

meningkatkan utang jangka panjang setelah 2C.

)ami agak prihatin dengan rasio akti(itas >rupo %odelo itu. %ereka tampak memiliki

perputaran persediaan rendah dan banyak persediaan di gudang. @ni mungkin sinyal bah'a

mereka perlu untuk lebih baik mengelola sistem produksi distribusi dan dapat mengambilman"aat dari sistem just-in-time-suka. angkah-langkah kegiatan, termasuk hari persediaan,

perputaran persediaan, dan periode penagihan rata-rata telah memburuk dari 'aktu ke

'aktu. 5aktu yang diperlukan >rupo %odelo untuk mengumpulkan piutang yang tampaknya

ukup standar untuk kompetitornya.

*N*@$@$ $5=&

)ekuatan: >rupo %odelo mempertahankan hubungan yang luar biasa dengan distributor di

*merika $erikat. /al ini memungkinkan mereka untuk memberikan tanggung ja'ab lebih

distributor mereka dalam branding dan pemasaran produk.$elain itu, >rupo %odelo sangat

kuat seara "inansial, yang merupakan keuntungan besar untuk pendanaan proyek-proyek masa depan dan operasi yang dilanjutkan.%ereka juga telah mengembangkan sebuah itra


24/25

merek yang populer dan kampanye pemasaran untuk produk mereka. >rupo %odelo

memiliki porto"olio kuat dari bir melakukan atas, serta selera populer dalam produk orona

nya. %elalui integrasi (ertikal dari rantai pasokan, >rupo %odelo telah mampu

mengendalikan biaya dan lebih baik mengelola kontrol kualitas. Perusahaan juga telah

membentuk kemitraan operasi dengan *nheuser-Bush di %eksiko yang telah sukses sejauh

ini dalam memberikan eksklusi" *nheuser-Bush hak distribusi.

)elemahan: >rupo %odelo saat ini tidak memiliki keunggulan kompetiti" yang

berkelanjutan. /al ini dapat menjadi masalah bagi perusahaan karena tingginya tingkat

persaingan dalam industri. Perusahaan juga memiliki manajemen persediaan yang buruk

sebagaimana dibuktikan oleh hari tinggi dari rasio persediaan dan rendah rasio perputaran

persediaan. >rupo %odelo juga tidak memiliki merek bir mitra mendukung mereka di

*merika $erikat. Perusahaan bersaing telah bekerja untuk membangun kemitraan di *merika

$erikat operasi mereka, jadi ini merupakan kelemahan yang berpotensi berbahaya bagi >rupo

%odelo.

Peluang: >rupo %odelo memiliki kesempatan untuk menggunakan akar %eksiko untuk menangkap minum bir-pasar besar di %eksiko dan dalam populasi imigran %eksiko ke

*merika $erikat *da peningkatan popularitas minuman ringan dan minuman beralkohol rasa,

sehingga mungkin berman"aat untuk berin(estasi dalam pengembangan produk-produk

alternati". ;uga, >rupo %odelo berpotensi dapat mengambil man"aat dari kemitraan dengan

*nheuser-Bush karena menyatu dengan @nBe(. /al ini dapat memungkinkan mereka untuk

terus memperluas ke pasar internasional lainnya, keuntungan dari skala ekonomi dan jaringan

distribusi, dan man"aat dari pengakuan merek yang kuat.

*naman: pro"itabilitas >rupo %odelo memiliki beberapa ketergantungan pada ekonomi

%eksiko dan peso tidak stabil. /al ini seara dramatis dapat merusak pro"itabilitas

perusahaan jika peso penurunan nilai. *da juga kemungkinan peningkatan di masa depan

pajak dan tari", yang juga dapat merusak kinerja keuangan mereka. %eskipun ada peluang

potensial yang timbul dari penggabungan potensi masa depan *nheuser-Bush @nBe( dan,

seperti pesaing besar juga dapat menimbulkan anaman bagi >rupo %odelo. @ni akan

meniptakan pesaing dengan lebih baik ekonomi-o"-skala keuntungan, dan bisa melemahkan

posisi >rupo %odelo di pasar. ;uga, ada potensi untuk kehilangan kemitraan antara >rupo

%odelo dan *nheuser-Bush.

8E)=%EN*$@

)ami akan merekomendasikan bah'a >rupo %odelo mengembangkan hubungan timbal

balik dengan *nheuser-Bush untuk membantu mendistribusikan dan mempromosikan >rupo%odelo bir di *merika $erikat. %etode ini memiliki man"aat baik *nheuser-Bush dan

>rupo %odelo di %eksiko dan akan memberikan dukungan lebih kepada merek >rupo

%odelo dan jaringan distribusi di *merika $erikat. &ergantung pada apakah ada

penggabungan antara @nBe( dan *nheuser-Bush, dan tergantung pada hasil dari merger itu,

>rupo %odelo mungkin man"aat dari kemitraan yang lebih o-tergantung dengan perusahaan

ini berpotensi tumbuh.

engan memperluas internasional ke *merika $erikat dan )anada, >rupo %odelo telah

menanggapi potensi anaman yang diiptakan oleh lingkungan stabil ekonomi dan politik

%eksiko. )ami akan merekomendasikan bah'a mereka lebih memperluas internasional

untuk lebih di(ersi"ikasi risiko ini. 6ntuk lebih memperluas internasional, kami mendorong>rupo %odelo untuk melanjutkan model tertular dengan distributor di 'ilayah


25/25

sasaran. $trategi ini telah menguntungkan perusahaan karena distributor lokal mampu merek

bir dengan kebutuhan pasar lokal mereka. )ami peraya bah'a hina dan *ustralia adalah

dua pasar yang memiliki potensi besar untuk permintaan >rupo %odelo itu bir. ina baru-

baru melampaui *merika $erikat dalam konsumsi bir total. *da populasi besar yang potensi

permintaan. *ustralia sudah memiliki tinggi per-kapita konsumsi bir, jadi mungkin menjadi

pasar yang mudah untuk masuk terutama mengingat pertandingan itra merek dari orona kegambar khas pantai *ustralia.

i *merika $erikat, >rupo %odelo telah disajikan dengan kesempatan untuk naik banding ke

populasi besar imigran %eksiko pertama dan generasi kedua ke *merika $erikat. >rupo

%odelo dapat menargetkan pasar ini dengan mereknya Espeial %odelo, yang sangat populer

di %eksiko. 6ntuk melakukannya, perusahaan harus bekerja dengan distributor *$ untuk

membangun kekuatan distribusi dan pemasaran di *merika $erikat. &im >rupo %odelo

pemasaran dapat berkontribusi pengetahuan budaya %eksiko untuk lebih membangun pasar

yang berkembang.

)ami juga menyarankan >rupo %odelo memperluas porto"olio 9malternati(es9 dalam terang perubahan sosial yang mengarah ke meningkatnya popularitas minuman rendah kalori dan

minuman beralkohol rasa. Perusahaan ini sudah memiliki sejumlah (ersi ahaya bir, tetapi

akan mendapat man"aat dari meningkatkan promosi keuntungan dan rasa minuman ini. $elain

itu, >rupo %odelo harus mempertimbangkan termasuk minuman beralkohol rasa dalam

porto"olio sudah kuat dalam rangka untuk mendapatkan keuntungan kompetiti" atas pesaing

yang tidak mena'arkan minuman tersebut. @ni selain porto"olio akan membutuhkan >rupo

%odelo untuk memperluas pengadaan bahan dan membuat pengeluaran modal untuk ruang

produksi dan peralatan. Namun, >rupo %odelo sudah memiliki pengadaan botol dan tutup

botol, pembuatan mesin, dan saluran distribusi untuk mem"asilitasi semaam tambahan untuk

porto"olio.

%eskipun untuk sebagian besar >rupo %odelo seara "inansial stabil, kami berkomentar

sebelumnya bah'a manajemen persediaan mereka tampaknya perlu perbaikan. %anajemen

persediaan yang e"ekti" dapat menghemat biaya dengan mengurangi kebutuhan ruang

penyimpanan dan dengan memastikan bah'a hanya sebanyak masukan sebagai dibutuhkan

dibeli. &ampaknya >rupo %odelo adalah di jalur yang benar dengan perkembangan baru-

baru ini e-prourement, permintaan, dan sistem produksi. $angat mungkin bah'a dibutuhkan

'aktu bagi perusahaan untuk memahami sistem ini ukup baik untuk menerapkan seara

e"ekti" penggunaan mereka. Namun, adalah mungkin bah'a kita tidak melihat peningkatan

karena karya'an belum mendukung dalam mengadopsi sistem baru ini karena budaya

perusahaan atau karena tantangan yang melekat dalam adoptin sistem baru.

Documents

FIX - Strategi Bersaing Di Pasar Internasional