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FINANZAS DE CORTO PLAZO
SEMANA 3
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3 2
ÍNDICE APALANCAMIENTO OPERATIVO, FINANCIERO Y FLUJO DE CAJA .................................................. 3 APRENDIZAJES ESPERADOS ........................................................................................................... 3 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 3 1. COSTOS VARIABLES Y COSTOS FIJOS .................................................................................... 3
A) COSTOS VARIABLES: .......................................................................................................... 3 B) COSTOS FIJOS: ................................................................................................................... 4 C) COSTOS TOTALES: ............................................................................................................. 4 COSTO TOTAL VERSUS COSTO MARGINAL ................................................................................ 5
2. PUNTO DE EQUILIBRIO CONTABLE ....................................................................................... 6 3. PUNTO DE EQUILIBRIO EN EFECTIVO ................................................................................... 7
PUNTO DE EQUILIBRIO EN EFECTIVO O FINANCIERO ............................................................... 8 4. APALANCAMIENTO OPERATIVO ........................................................................................... 8
MEDICIÓN DEL APALANCAMIENTO OPERATIVO ....................................................................... 8 5. APALANCAMIENTO FINANCIERO......................................................................................... 10
RELACIÓN ENTRE APALANCAMIENTO FINANCIERO Y APALANCAMIENTO OPERATIVO ........ 13 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA FINANCIERA ................................................. 14
6. FLUJO DE CAJA ..................................................................................................................... 14 6.1. DEFINICIONES DE FLUJO DE CAJA: .............................................................................. 14 6.2. UTILIZACIÓN, RAZONES Y PROYECCIONES DE UN FLUJO DE CAJA .............................. 15
6.2.1. EVALUAR LIQUIDEZ DE UNA EMPRESA ............................................................... 15 6.2.2. VERIFICAR LIQUIDEZ ............................................................................................ 15 6.2.3. VIABILIDAD DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN .................................................... 15
6.3. CLASIFICACIÓN DE LOS FLUJOS DE CAJA ..................................................................... 16 6.3.1. SEGÚN LIQUIDEZ ................................................................................................. 16 6.3.2. FLUJOS DE CAJAS PROYECTADOS ........................................................................ 16 6.3.3. EL FLUJO DE CAJA OPERACIONAL DE UNA EMPRESA.......................................... 16 6.3.4. EL FLUJO DE CAJA PERSONAL .............................................................................. 17
6.4. RAZONES PARA DESARROLLAR UN FLUJO DE CAJA .................................................... 17 6.4.1. OBJETIVO DE UN FLUJO DE CAJA......................................................................... 17 6.4.2. MOTIVO POR EL CUAL SE REALIZA EL FLUJO DE CAJA ......................................... 18 6.4.3. CONSIDERACIONES GENERALES .......................................................................... 18
6.5. RECOLECCIÓN DE DATOS PARA LA CONFECCIÓN DE UN FLUJO DE CAJA ................... 18 6.5.1. ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN FLUJO DE CAJA ..................................... 19
COMENTARIO FINAL .................................................................................................................... 20 REFERENCIAS .............................................................................................................................. 21
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APALANCAMIENTO OPERATIVO, FINANCIERO Y FLUJO DE CAJA
APRENDIZAJES ESPERADOS Se espera que al finalizar las actividades de esta semana los alumnos definan costos fijos y costos variables y buscar el punto de equilibrio de una empresa. Del mismo modo se pretende que definan apalancamiento operativo y financiero y que adicionalmente elaboren un flujo de caja, según su objetivo.
INTRODUCCIÓN
Es fundamental para las empresas, sobre todo las productivas, poder analizar las relaciones
que existen entre costos variables y fijos, y poder sacar conclusiones útiles para su operación y
obtener resultados financieros a través del análisis de las relaciones que se producen entre su
volumen de ventas y su rentabilidad. También es muy útil poder analizar el efecto que tiene en
sus resultados y en su operación la forma cómo se han financiado y la proporción de
maquinarias y equipos que utilizan.
1. COSTOS VARIABLES Y COSTOS FIJOS
El punto de equilibrio es una herramienta que permite analizar la relación entre el volumen de
ventas y la rentabilidad. Permite determinar el nivel de ventas mínimo antes de comenzar a
perder dinero o tener pérdidas. Este análisis se basa en un conocimiento acabado de los costos
fijos y variables de la empresa.
A) COSTOS VARIABLES:
Son aquellos que cambian a medida que cambia la cantidad producida y son “cero” cuando la
cantidad producida es cero. Si el costo variable es una cantidad constante por cada unidad de
producción, tendríamos que: Costo variable total = Cantidad total de producción (Q) x Costo de
cada unidad de producción (v):
Ejemplo: Si v = $20 y Q = 1.000 esto implica que CV = $20.000
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3 4
B) COSTOS FIJOS:
Como su nombre lo indica, estos costos son fijos y no dependen del volumen de producción (al
menos por un tiempo).
Ejemplo: arriendos, salarios de ejecutivos que son fijos al menos por un cierto periodo y no
dependen de la producción. En el fondo y si se considera un periodo de tiempo suficiente,
todos los costos podrían ser variables, aunque no necesariamente en función de la producción.
C) COSTOS TOTALES:
Los costos totales (CT) para un nivel de producción determinado son la suma de los costos
variables (CV) y los costos fijos (CF).
Si v = $30 y CF = $80.000 CT = Q x 30 + 80.000
El costo adicional o marginal, es el costo de producir una unidad adicional.
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COSTO TOTAL VERSUS COSTO MARGINAL
Ejemplo: Si v = $55 por unidad, el arriendo de instalaciones = $500.000 por mes y la producción anual es
de 100.000 unidades, entonces:
Costo Total = Q x v + CF = 100.000 x 55 + 12 x 500.000 = 5.500.000 + 6.000.000 = $ 11.500.000 Costo promedio por unidad = 11.500.000 / 100.000 = $115 Si se recibe un pedido por única vez de 5.000 unidades y hay capacidad productiva y la oferta
es de $75 por unidad, ¿debe aceptarse? Fabricar otra unidad cuesta $55 y, por lo tanto, todo lo
que se reciba por sobre ese valor, contribuye a cubrir los costos fijos. En nuestro caso, el
ingreso marginal de $75 supera el costo marginal de $55. El costo fijo de $6.000.000 no es
relevante para esta decisión, es un costo hundido1, al menos, para este periodo. También el
costo promedio de $115 es irrelevante, pues incluye costo fijo. Por lo tanto, como este pedido
ocasiona solo costos variables, debe aceptarse.
1 Los costos hundidos son aquellos costos que son irrecuperables, en especial, en empresas o proyectos
que comienzan y se transforman en barreras de entrada al negocio
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2. PUNTO DE EQUILIBRIO CONTABLE
El punto de equilibrio contable es aquel nivel de ventas que genera una utilidad neta de cero
en un proyecto, es decir el punto en el cual la empresa no gana ni pierde dinero, también se le
denomina punto muerto.
Siguiendo con el ejemplo anterior, si se tiene un precio de venta, por ejemplo de $80 por
unidad lo siguiente:
Se tienen que cubrir $6.000.000 de gastos fijos, lo cual se hace con la diferencia entre el precio
de venta y el costo variable, o sea $80 - $55 = $25 por unidad, lo cual se denomina margen de
contribución por unidad. Por lo tanto, se necesita vender: 6.000.000 / 25 = 240.000 unidades
para cubrir los costos fijos.
De lo anterior se deduce que el punto de equilibrio sería:
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3 7
Donde:
= Cantidad de equilibrio = Costo fijo total, antes de depreciación D = Depreciación
p = Precio de venta unitario V = Costo variable unitario
Algunas limitaciones del cálculo del punto de equilibrio son que los costos variables no
necesariamente son constantes por unidad, ya que podrían no serlo a ciertos niveles de
producción. También se supone que el precio de venta es constante.
3. PUNTO DE EQUILIBRIO EN EFECTIVO Un proyecto en su punto de equilibrio contable tiene utilidad neta cero, pero aún tiene un
flujo de efectivo positivo. Lo que sucede es que a cierto nivel de ventas inferior al punto de
equilibrio contable, el FEO (Flujo de Efectivo Operacional) se vuelve negativo y habría que
suministrar efectivo adicional para mantener a flote un proyecto.
FEO = Utilidad Antes de Intereses e Impuestos (UAII) + Depreciación (D) – Impuestos Si no se consideran los impuestos: FEO = UAII + D
La ecuación anterior indica la cantidad de ventas necesaria para lograr un determinado FEO. El
punto de equilibrio en efectivo es aquel volumen de ventas en que el FEO es cero.
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PUNTO DE EQUILIBRIO EN EFECTIVO O FINANCIERO
4. APALANCAMIENTO OPERATIVO
El apalancamiento operativo es el grado en que una empresa o un proyecto está
comprometido con los costos fijos de producción. Aquellas empresas que hacen un uso
intensivo del capital o que tienen fuertes inversiones en planta y equipos, muestran un grado
relativamente alto de apalancamiento operativo. Los costos fijos actúan como una palanca en
el sentido de que un pequeño cambio porcentual en los ingresos operativos puede
amplificarse y convertirse en un gran cambio porcentual en el FEO (Flujo de Efectivo
Operacional) y en el VPN (Valor Presente Neto). Por eso se llama apalancamiento operativo.
Mientras más alto sea el grado de apalancamiento operativo, mayor será el riesgo derivado de
pronósticos errados, ya que errores pequeños en el pronóstico del volumen de ventas pueden
amplificarse demasiado y ocasionar grandes errores en la proyección del flujo de efectivo. Una
forma de hacer frente a proyectos altamente inciertos es tener un grado de apalancamiento
operativo relativamente bajo.
MEDICIÓN DEL APALANCAMIENTO OPERATIVO
El Grado de Apalancamiento Operativo (GAO) representa el cambio porcentual en el Flujo de
Efectivo Operacional (FEO) asociado a un determinado cambio porcentual en las ventas.
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Si Q aumenta en una unidad:
• El FEO aumenta en (p – v).
• El cambio porcentual en Q es 1Q.
• El cambio porcentual en el FEO es pv FEO.
Entonces de la definición del GAO
Ahora si FEO = (p – v) x Q – CF (o UAII + D) FEO + CF = (p – v) x Q Resulta que:
La razón CF
FEO mide los costos fijos como un porcentaje del flujo total de operación.
Ahora si CF = 0, esto implica que el GAO = 1 y esto implicaría que los cambios porcentuales en la
cantidad vendida provocarían un cambio uno a uno con el FEO. En otras palabras, no se
produciría ningún efecto de ampliación, es decir, de apalancamiento.
Ejemplo: (en miles de $)
Gastos fijos = $ 500
(p – v) = 20
Por lo tanto:
FEO = 20 x Q – 500
Si Q = 50 esto implica que:
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3 10
FEO = 20 x 50 – 500 = 500
Si Q aumenta en una unidad, el cambio porcentual en Q es de:
51 500,02 2%
50
El FEO aumenta a 20 x 51 – 500 = 520
Y (p – v) cambia en $20 (una unidad)
El cambio porcentual en el 520 500
0,04 4%500
FEO
Por lo anterior, un incremento de 2% en la cantidad vendida Q, genera un incremento de 4% en
el FEO, lo que implica que el GAO debe ser 2 dado que:
5. APALANCAMIENTO FINANCIERO
El apalancamiento financiero se refiere al grado en que una empresa depende de sus deudas y
se mide por el factor de apalancamiento que corresponde a:
DEUDA TOTALFACTOR DE APALANCAMIENTO
ACTIVOS TOTALES
El apalancamiento financiero tiene un impacto importante sobre la utilidad por acción (UPA) y el
Retorno Sobre el Capital (RSC).
La mejor manera de entender el impacto del apalancamiento financiero es ver su impacto en la
rentabilidad bajo varias condiciones:
Supóngase tres empresas idénticas (A, B y C) y que solo difieren en su política financiera:
• A no tiene deuda y, por lo tanto, su factor de apalancamiento es cero.
• B financiada 50% con deuda y 50% con capital, tiene un factor de apalancamiento de
50%.
• C tiene un factor de apalancamiento de 75%.
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ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3 12
Las conclusiones que se pueden sacar son:
a) La empresa A no aprovecha el factor de apalancamiento.
b) El incremento en la utilidad para los accionistas es mayor mientras mayor es el
apalancamiento financiero (caso de mejora económica).
c) La baja en la utilidad para los accionistas es mayor (cuando empeoran las condiciones
económicas), mientras mayor el apalancamiento financiero o el factor de apalancamiento
financiero.
Lo anterior puede ser visualizado como un análisis de punto de equilibrio:
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3 13
La decisión de cuánto apalancamiento financiero ocupar dependerá principalmente de dos
factores:
1. La apreciación personal sobre lo que sucederá con la situación económica en el futuro.
2. De la actitud frente al riesgo. Los pesimistas y los adversos al riesgo preferirán utilizar
capital, y los optimistas y los menos sensibles al riesgo favorecerán la deuda.
Los pesimistas y los adversos al riesgo preferirán utilizar capital, y los optimistas y los menos
sensibles al riesgo favorecerán la deuda.
RELACIÓN ENTRE APALANCAMIENTO FINANCIERO Y APALANCAMIENTO OPERATIVO
Se vio que si una firma tiene una gran proporción de maquinarias y planta, o sea tiene un alto
grado de apalancamiento operativo, su punto de equilibrio estará en niveles de producción
más alto que el de aquella firma con menor GAO. En el primer caso (alto GAO), un cambio en
las ventas tiene un efecto magnificado o apalancado sobre la utilidad.
El apalancamiento financiero tiene el mismo efecto en resultados. Mientras mayor sea el
factor de apalancamiento (Deuda total / Activos totales), mayor será el nivel de ventas de
equilibrio y mayor el impacto sobre la utilidad de un cambio en el volumen de ventas.
El grado de apalancamiento financiero mide el cambio porcentual en las utilidades disponibles
para los accionistas ante un cambio porcentual en la Utilidad antes de Intereses e Impuestos
(UAII).
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%
%
GRADO DE DE CAMBIO EN UPAC
APALANCAMIENTO FINANCIERO DE CAMBIO EN UAII
El GAO afecta las UAII.
El GAF afecta las UDII, o sea las utilidades disponibles para los accionistas, después de
intereses e impuestos.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA FINANCIERA
• Características de la economía y su mercado de capitales.
• Tipos de impuestos: dado que los intereses son deducibles de impuestos, a mayor tasa de
impuestos aumenta la conveniencia de la deuda.
• Estacionalidad de las ventas: más estacionalidad, más necesidad de crédito flexible.
• Características propias de la empresa y sus accionistas y administradores y, en especial, la
actitud de estos frente al riesgo.
• Actitud de los que prestan frente a la empresa: hay sectores económicos que tienen mayores
dificultades para conseguir préstamos.
6. FLUJO DE CAJA
6.1. DEFINICIONES DE FLUJO DE CAJA:
Héctor Ortiz y Diego A. Ortiz (2009) definen el flujo de caja, como un documento también
denominado informe financiero, que muestra los flujos de ingresos y egresos de valores que
ha tenido una empresa o persona durante un periodo determinado. Este periodo puede ser:
una semana, un mes un bimestre, un trimestre, un semestre o un año. Habitualmente un flujo
de caja se realiza para dos años como, por ejemplo para evaluación de un proyecto o para la
solicitud de un crédito bancario.
Un flujo de caja es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado y, por lo
tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.
La diferencia de un flujo de caja con los de un estado de resultados, es que muestra lo que
realmente ingresa o sale de caja, por ejemplo puede mostrar una compra, pero no la
depreciación de un activo, o sea lo que implica un gasto, pero no la salida de efectivo. El flujo
de caja fuera indicar los ingresos y los egresos de efectivo (muestra liquidez), indica el déficit o
excedente de efectivo. El flujo de caja es un informe financiero, que entrega los flujos de
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3 15
ingreso y egreso de efectivo que se ha logrado en una empresa, como por ejemplo; la cobranza
de facturas, cobranza de préstamos, intereses, cobro de arriendos, etc. En los ejemplos de
egresos están: pago de facturas, impuestos, sueldos, préstamos, servicios tales como agua
potable, electricidad, telefonía, transporte, contabilidad, seguridad, mantención, etc.
6.2. UTILIZACIÓN, RAZONES Y PROYECCIONES DE UN FLUJO DE CAJA
6.2.1. EVALUAR LIQUIDEZ DE UNA EMPRESA
A través del flujo de caja se puede evaluar la liquidez de una empresa. Estos flujos pueden ser:
Flujos de caja operacionales.
Flujos de caja de inversión.
Flujos de caja de financiamiento de empresas en operación o de proyectos.
Flujos de caja personales.
6.2.2. VERIFICAR LIQUIDEZ
Permite verificar la liquidez de una empresa o de una persona, lo que permite definir:
Cuándo se puede adquirir: materias primas, accesorios, mercaderías, bienes o
gastos extras.
Si es posible efectuar la adquisición, al contado o a crédito.
Con anticipación, si es posible pagar las deudas en su fecha de vencimiento,
refinanciar o solicitar un crédito, para su cancelación
Si existe dinero suficiente, para invertir, por ejemplo, en la nueva adquisición de
nuevas maquinarias y equipos, en lo personal; bienes muebles o inmuebles, por
ejemplo un automóvil.
Si es necesario aumentar el disponible para una eventual oportunidad de
inversión.
Si es necesario aumentar la liquidez en un periodo determinado, por encontrarse
en un punto crítico, por intermedio de un crédito bancario de corto plazo o
efectuar un incremento en las ventas por intermedio de una liquidación.
6.2.3. VIABILIDAD DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN
El flujo de caja analizar la viabilidad de un proyecto de inversión.
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6.3. CLASIFICACIÓN DE LOS FLUJOS DE CAJA
6.3.1. SEGÚN LIQUIDEZ El flujo de caja se puede clasificar según su liquidez en:
Flujos de caja operacionales: efectivo recibido o pagado, como resultado de las
actividades económicas de de la empresa.
Flujo de caja de inversión: recibido o pagado, considerando los gastos en inversión de
capital que benefician el negocio a futuro como, por ejemplo, la compra de maquinaria
y equipos.
Flujo de caja de financiamiento: efectivo recibido o pagado como resultado de
actividades financieras tales como; ingreso de dinero por concepto de préstamos o
pago de estos, emisión o compra de acciones, pago de dividendos.
6.3.2. FLUJOS DE CAJAS PROYECTADOS
También conocidos como presupuesto de efectivo, liquidez a futuro, para lo cual se necesita
las proyecciones de futuros ingresos y egresos de efectivo de la compañía, en un periodo de
tiempo determinado, también es posible realizar un flujo de caja proyectado personal, para lo
cual se requiere la misma información que para una compañía, es decir todos los ingresos y
egresos personales para un periodo determinado y así visualizar la liquidez personal.
El flujo de caja proyectado o presupuesto de efectivo, nos permite:
Prever un futuro déficit (o falta) de efectivo y así, por ejemplo, decidir la búsqueda de
financiamiento oportuno.
Anticiparse a un excedente de efectivo y así, por ejemplo, decidir la inversión de la
compra de equipos nuevos.
Cimentar una base de requerimientos sólidos para la solicitud créditos, con los
respaldos de efectivo (liquidez), presentar el flujo de caja proyectado, a una entidad
bancaria, para la solicitud de un crédito.
6.3.3. EL FLUJO DE CAJA OPERACIONAL DE UNA EMPRESA
El flujo de caja operacional de una empresa permite verificar el estado de funcionamiento de
la empresa, en cuanto a su liquidez y se puede utilizar para determinar:
Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer liquidez. Una
empresa puede tener dificultades de efectivo, a pesar de que es rentable. Por lo tanto,
se puede prever los saldos de efectivo y qué determinaciones tomar.
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3 17
Para analizar la viabilidad de un proyecto o negocio de inversión, los flujos de dinero
son la base del cálculo del Valor Actual Neto (VAN) y de la Tasa Interna de Retorno
(TIR).
Al medir la rentabilidad o el crecimiento de un negocio cuando se entiende que las
normas contables representan adecuadamente la realidad económica.
6.3.4. EL FLUJO DE CAJA PERSONAL
Calcular el flujo de caja de una persona es relativamente sencillo, para esto se debe de
disponer de las cifras exactas de ingresos y egreso (gastos).
En la práctica el proceso puede resultar complejo, pero no hay más cifras que gastos e
ingresos. Por lo tanto, llevar en forma actualizada, la cifra del movimiento mensual llevará a las
cifras que se buscan. Calcular el flujo de caja personal y obtener el gráfico del movimiento
durante periodos largos dará una visión global de dónde se genera el dinero y a qué se destina
a largo plazo, cuándo son las épocas que se generan más gastos y cuándo más beneficios, y lo
más importante: saber el estado final de la cuenta corriente.
En general, se puede decir que un flujo de caja personal, funciona exactamente igual que el del
flujo de caja de una empresa.
Las mejoras del flujo de caja personal, son las mismas que el flujo de caja de una empresa:
Verificar las bajas (saldo) en el resultado final del mes, razón de la baja.
Refinanciar los intereses de los créditos (bancos), en especial los créditos hipotecarios.
Reducir los créditos (uso) de tarjetas de crédito, sus interese son demasiado altos.
Bajar gastos en exceso (energía eléctrica, agua, teléfono).
Bajar la cantidad de transferencias bancarias (costo).
Verificar gastos innecesarios.
6.4. RAZONES PARA DESARROLLAR UN FLUJO DE CAJA
El flujo de caja es un instrumento simple e intuitivo que se utiliza en la vida diaria, tanto en lo
personal como en lo profesional, es una buena forma de no tener sorpresas desagradables y
de prevenir situaciones no deseadas en la administración. Es por intermedio de este elemento
es posible informarse de las limitaciones, tanto en los gastos como en lo que se puede invertir
y planificar a futuro.
6.4.1. OBJETIVO DE UN FLUJO DE CAJA
El objetivo es elaborar la demostración de flujos de los recursos financieros de un determinado
periodo, separando los ingresos de los egresos, clasificando según el tipo y la naturaleza del
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3 18
movimiento. En resumen, el objetivo del flujo de caja es lograr tener una visión clara de los
recursos disponibles y requeridos para el próximo periodo: semana, mes o año.
6.4.2. MOTIVO POR EL CUAL SE REALIZA EL FLUJO DE CAJA
Al observar el flujo de caja de un periodo determinado y proyectándolo para un nuevo
periodo, es posible sorprenderse con la visión que esta demostración proporciona. Al leer las
cifras servirá para tomar determinaciones importantes para el negocio de la empresa o para la
vida personal.
6.4.3. CONSIDERACIONES GENERALES
En las principales fases operativas de una empresa, tales como: producir, vender, administrar,
el administrar o gestionar es de importancia vital, esto porque una mala dirección o gestión
puede llevar a que el negocio o la empresa sea inviable, esto significa que, la vida y la
sustentabilidad del negocio, dependerá del desarrollo de un buen flujo de caja, en el cual se
podrán ver los recursos financieros en un periodo determinado, separando los ingresos de los
egresos para verificar el resultado entre ambos y evaluar el origen de ambos valores, es decir,
quién los genera, dónde se producen, por qué se producen.
Obviamente que los ingresos deberán ser superiores a los egresos, esta regla de oro se debe
cumplir rigurosamente, en caso de no cumplirse, se deben tomar las decisiones que
correspondan para revertir la situación, ya sea en la búsqueda de recursos del tipo: internos,
reducción de costos o incremento de ventas; o externos como financiamiento bancario o de
terceros, para la búsqueda de nuevos recursos, pero previamente se deben agotar las
posibilidades internas.
Se debe considerar que el análisis de un flujo de caja no es considerado un análisis de
rentabilidad del negocio, aunque a largo plazo, uno o dos años si se puede considerar.
6.5. RECOLECCIÓN DE DATOS PARA LA CONFECCIÓN DE UN FLUJO DE CAJA
Se puede iniciar la recolección de datos, del pasado de una empresa, para evaluar una
empresa existente, en la forma de un flujo de caja. El nivel de acuciosidad va a depender de la
calidad de la información que se tenga, en cuanto a datos históricos disponibles y del grado de
interés de la administración de la empresa o negocio, así como la clasificación que se tenga de
los gastos, el cual dependerá del interés de cada empresa o negocio, como visualiza su
operación.
El flujo de caja esta dividido en tres partes:
1. Ingresos: aquí se pueden ingresar las ventas proyectadas, para lo cual es bueno,
previamente realizar un plan de ventas mensual, por artículo y total, mes a mes, para así
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3 19
vaciarlo en el ítem de ventas mensual proyectado. Los préstamos como capital de trabajo
o por utilidad.
2. Egresos: se deben detallar todas las salidas de dinero (tanto los costos fijos como los
costos variables), en general “todas” las salidas o gastos de dinero.
3. Resultados: se podrá ver la utilidad por el ejercicio mensual y también el acumulado, en un
periodo definido.
6.5.1. ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN FLUJO DE CAJA
Etapa 1. Descripción de las entradas de caja o ingresos. Enumerar todas las entradas o
ingresos, diariamente, por origen de recibo y agrupándolas por centro de costo (familias de
ingreso), para así poder resumirlas.
Etapa 2. Descripción e identificación de las salidas de caja o egresos. Se debe efectuar una
relación de todos los pagos, salidas o débitos corrientes realizados, esto se podrá ver con
claridad en el ejemplo, en la planilla Excel, al final de la última página, agrupándolos por
centros de costos (familias de gastos).
Idealmente se debe utilizar una planilla Excel con funciones simples de suma y resta.
Etapa 3. Elaboración de demostración resumida. Así como se va avanzando en el desarrollo de
la planilla, se puede ir conformando un resumen, tanto de entradas como de salidas (ingresos
y egresos), acumulados, mostrando el saldo inicial que puede ser positivo o negativo y el
proveniente del mes anterior.
Etapa 4. Proyección del flujo de caja. Por intermedio de los números recolectados o
capturados del pasado, se podrán efectuar proyecciones y elaborar hipótesis de lo que puede
pasar en el futuro, con mucha exactitud, tanto de ingresos como de egresos y, por ende, de
resultados.
Etapa 5. Elaboración de la proyección de un flujo de caja resumido. En referencia a la historia
y al conocimiento de la empresa, se podrán efectuar proyecciones y elaborar algunas
hipótesis, tomando en algunas oportunidades, medidas preventivas para el caso que se tengan
momentos críticos (meses negativos o con muy poco saldo positivo), en los cuales será
necesario tomar medidas con la suficiente anticipación en el negocio, ya sean liquidaciones,
ofertas especiales para mejorar la liquidez o un préstamo bancario a corto o mediano plazo,
según sean los requerimientos.
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3 20
COMENTARIO FINAL Durante esta semana se aprendió que el punto de equilibrio es aquel punto en que la empresa
tiene utilidad cero en el caso del enfoque contable u operativo y cómo es aquel punto en que
comienza a tener dificultades financieras si lo mira desde el punto de vista monetario.
También se analizó la relación entre estos conceptos y se observó gráficamente.
En la última parte, se vio cómo afecta a la empresa la decisión de tener más o menos
endeudamiento en relación con el capital y de qué depende esto, además del efecto de los
costos fijos de producción en el Flujo de Efectivo Operacional (FEO). En este caso, se pudo
concluir que el apalancamiento operativo es un determinante clave de los niveles del punto de
equilibrio, ya que refleja en qué grado una empresa o un proyecto se encuentra
comprometido con sus costos fijos.
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3 21
REFERENCIAS Ortiz, H. y Ortiz, D. (2003). Flujo de caja y proyecciones financieras con análisis de riesgo.
Colombia, Bogotá: editorial Universidad Externado.
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE: IACC (2012). Apalancamiento operativo, financiero y flujo de caja. Semana 3.