<»<íée†ÃÖ]<íéμ^Òù]

‚Ö]´Õ…^< <

^’jÎ÷]æ<ì…]ý]<íé×Ò< <

^é×ÃÖ]<l^‰]…‚Ö]< <

<ÐéfŞi<àÂ<íéÞ]‚éÚ<í‰]…_<l^‰…^Û¹]<Ø–ÊàÚ<<‚ãÃÚ<íérãßÚì…]c<<Äè…^¹]êÓè†Úù]<EPMI®<D<l^Âæ†Ú<»ééjÖ]‚<Ó×Û¹^eí<ée†ÃÖ]í<èçÊÖ]íJ

<Äè…^¹]<ì…]c<ÜŠÎ<»<jŠq^¹]<íq…<î×Â<Ùç’£]<gÖ^ŞÚ<Ù^ÛÓj‰÷<Ý‚ÏÚ<o

Õ…^´‚Ö^e<íée†ÃÖ]<íéμ^Òù]<»<^’jÎ÷]æ<ì…]ý]<íé×Óe< <

مقـــــــــــــــدمة من

VŒ‚ßã¹]<Üéâ]†ec<‚Û¦<‚Û¦<‚·_< <

٠١٠٠١٠١ :األكاديميالرقم

c{{{{{{{{{{{Í]†< <<JÝJ_</ _Üé×ÃÖ]<‚fÂ<‚Û¦<‚·< <

جامعة حلوان -كلیة الھندسة –أستاذ م. إدارة المشروعات

</ ̉çè<‚Û¦<†e^q< < األكاديمیة العربیة بالدنمارك –كلیة اإلدارة االقتصاد –إدارة المشروعات ب دكتور

٢٠١٦

 ب 

بسم هللا الرمحن الرحيم

" "

صدق هللا العظيم

)٣٢أية –(سورة البقرة

 ت 

شــهادة

كلية لدانمرك /أشهد أن إعداد هذه الرسالة قد تم تحت إشرافي في األكاديمية العربية المفتوحة في ا

رة في إدا الماجيستيرقسم إدارة المشاريع، وهي جزء من متطلبات درجة -اإلدارة واالقتصاد

.المشاريع

:التوقيع

االسم: أ. مشارك /

 ث 

توصية القسم

بناء على التوصيات أرشح هذه األطروحة للمناقشة

رئيس قسم إدارة المشاريع:

:االسم

التوقيع:

:التاريخ

 ج 

تـفويض

مد عبد أحمد محبإشراف الدكتور/ األطروحةالقائم بإعداد هذه حمد محمد محمد إبراهيم أنا / أ

لطباعة واإلهداء ااألكاديمية العربية بالدانمرك بالتصرف العلمي التام بالرسالة ومنها ، أفوضالعليم

لدى المكتبات واألفراد دون أي إلتزام أو حقوق قانونية تترتب على ذلك.

سم: اإل

التوقيع:

التاريخ:

 ح 

قرار لجنة المناقشة

إدارة يأفضل الممارسات فنشهد أننا أعضاء لجنة المناقشة قد اطلعنا على الرسالة الموسومة (

راء عينة ألدراسة تطبيقية السعودية (المشاريع في إدارة المشاريع اإلنشائية بالمملكة العربية

).المقاوالتمن المكاتب الهندسية وشركات

نعتقد بأنها في محتوياتها وفيما تضمنته الرسالة و احمد محمد محمد ابراهيموقد ناقشنا الطالب

في إدارة المشاريع. الماجيستيرجديرة بالقبول لنيل درجة

وأجيزت بتاريخ: ......................

التوقيع المناقشة: أعضاء لجنة

عصام محمد حسين/الدكتور األستاذ ......................................... رئيسا

......................................... عضوا جابر محمد يوسف /الدكتور

........عضوا ومشرفا .......................... احمد محمد عبد العليم/ رأ.م. الدكتو

 خ 

مصادقـة مجلـس الكليـة

صودق عليها من قبل مجلس " كليـة اإلدارة واالقتصاد"

عميـد كليـة اإلدارة واالقتصاد

االسـم:

التوقيع:

التاريـخ:

 د 

االهداء

اهام اىل ايب وايم حفظهام هللا ور

اىل زوجيت وابنايئ

ىل الرسا اىل مرشيف

اىل لك من سامه يف اجناح هذا العمل وخروجه هبذا املستوى.

اىل لك زماليئ وطاليب االعزاء يف جمال ادارة املشاریع.

بنامه يف هللا اىل لك من اح

العمل....اهدي هذا

 

 

 

 ذ 

وتقدير شكر

خلني (رب أوزعني أن أشكر نعمتك التي أنعمت علي وعلى والدي وأن أعمل صالحا ترضاه وأد برحمتك في عبادك الصالحين ...)

سورة النمل) ١٩(اآلية

يسعـني إال الحمد هلل الذي بنعمته تتم الصالحات فأعانني على إتمام هـذا الجهد المتواضع، وال

متميزة، لميةخدمة ع من تقدمه بالدانمرك لما المفتوحة العربية لألكاديمية أتقدم بالشكرالجزيلأن

.الحيالي وليد الدكتور األستاذ برئاسة مجلس إدارتها الواعد في ظل وذلك

ابر يوسفجلكل من سعادة الدكتور احمد عبد العليم وسعادة الدكتور والشكر والتقدير الخالصان

لعمل امن توجيهات وآراء قيمة ونصائح سديدة کان لها الفضل فـي تجويد هذا أسدوه لما وذلك

وظهوره بهذا الشکل.

اصم بن بمركز األستاذ الدكتور ع اإلحصاء أستاذ مبارك محمودوالشكر والتقدير إلى األستاذ

على دعمه ومساندته لي في عملية التحليل اإلحصائي الستبانة الدراسة، الرياض عرب

ورتها كما أقدم جزيل شكري وتقديري لكل من أسهم وعاون في إنجاز هذه الدراسة وإخراجها بص

ريع الذين النهائية ممن ال يتسع المجال لتسميتهم، وأخص منهم األساتذة المختصين ومدراء المشا

يع وجمععملوا على تحكيم وتقويم استمارة الدراسة شكال ومضمونا، وإلى كل من ساهموا في توز

االستبيانات.

ءة هذه وأخيرا أوجه شکري إلى السادة رئيس وأعضاء لجنة المناقشة لما بذلوه من جهد في قرا

را لها لتكون الرسالة مما سيکون آلرائهم ومالحظاتهم القيمة دور کبير في إثراء هذه الدراسة وجب

عونا في المستقبل للباحثين والسائرين في هذا المجال.

محمد السنوسياحمد الباحث /

 ر 

مختصرات إدارة المشاريع

List of Project Management Abbreviations

Symbol Explanation المعنى

AIPM Australian Institute of Project Management المعهد االسترالي إلدارة المشاريع

AC Actual Cost التكلفة الفعلية

APM Association for Project Management منظمة إدارة المشاريع

BS British Standards المواصفات البريطانية

BSI British Standards Institute المعهد البريطاني للمقاييس

CPI Cost Performance Index معامل أداء التكلفة

CPM Critical Path Method طريقة المسار الحرج

CCB Change Control Board الئحة (مجلس) أوامر التغيير

CM Construction Management إدارة التشييد

CMMI Capability Maturity Model Integration المتكاملنموذج النضج

CV Cost Variance فرق التكلفة

EVM Earned Value Model نموذج القيمة المستحقة

ENAA Engineering Advancement Association of Japan

نالمنظمة الهندسية المتقدمة باليابا

ISO International Organization for Standardization

)أيزوالمنظمة الدولية للمعايير (

ISPL Information Services Procurement Library االسم الجديد لمنهجية االتحاد األوربي

MPM Modern Project Management إدارة المشاريع الحديثة

OBS Organization Breakdown Structure هيكل تجزئة المنظمة

OC Organization Chart الهيكل التنظيمي

PERT Program Evaluation and Review Technique تقنية تقييم ومراجعة البرامج

 ز 

PMBOK Project Management Body of Knowledge الدليل المعرفي إلدارة المشاريع

PRINCE2 Projects in Controlled Environments المشاريع في بيئة محكمة

PM Project Manager مدير المشروع

PMIS Project Management Information System نظام معلومات إدارة المشاريع

PMM Project Management Methodology منهجية إدارة المشاريع

PMO Project Management Office مكتب إدارة المشاريع

PMP Project Management Professional إدارة المشاريع االحترافية

PMI Project Management Institute معهد إدارة المشاريع

TPM Traditional Project Management إدارة المشاريع التقليدية

QA Quality Assurance تأكيد الجودة

QC Quality Control التحكم بالجودة

RAM Responsibility Assignment Matrix مصفوفة المهام

RBS Resource Breakdown Structure هيكل تجزئة الموارد

S - Curve Cash flow منحنى التدفقات النقدية

SOW Statement of Work بيان نطاق المشروع

SPI Schedule Performance Index معدل أداء الجدول

SV Schedule Variance فرق الجدول

VT Virtual Team (االفتراضي) الفريق االعتباري

VE Value Engineering الهندسة القيمية

WBS Work Breakdown Structure هيكل تجزئة المشروع

 س 

المحتويات

ت .................................................................................................. شــهادة

ث ........................................................................................... توصية القسم

ج ................................................................................................. تـفويض

ح .................................................................................... قرار لجنة المناقشة

خ .............................................................................. مصادقـة مجلـس الكليـة

د ................................................................................................... اإلهداء

ذ ............................................................................................. وتقدير شكر

ر ........................................................................... مختصرات إدارة المشاريع

١ ............................................................. منهجيــــــــــة الدراســــــــــــــــة - ١

٢ ................................................................................................. تمهـــــيد

٣ ............................................................................................. مقدمة الدراسة ١-١

٥ .............................................................................................. دراسةأهمية ال ٢-١

٦ ............................................................................................. مشكلة الدراسة ٣-١

٦ .............................................................................................أهداف الدراسة ٤-١

٧ ........................................................................................ الدراسةفرضيات ٥-١

٨ .............................................................................................. حدود الدراسة ٦-١

٨ .......................................................................................... منهجية الدراسة ٧-١

٨ ............................................................................ التصور العام لهيكل الدراسة ٨-١

١٠ ....................................................... مقـــــدمة في إدارة المشـــــــروعات - ٢

١١ ........................................................................................................... مقدمة

١١ ..................................................................................... الدراسات السابقة. ١-٢

١٨ .......................................................................... مقدمة لعلم إدارة المشاريع ٢-٢

١٨ .................................................................................... تعريف المشروع ١-٢-٢

١٨ .......................................................................... تعريف إدارة المشاريع ٢-٢-٢

١٩ ......................................... العالقة بين نجاح المشروع ونجاح إدارة المشروع ٣-٢-٢

٢٠ ................................................................................دورة حياة المشروع ٤-٢-٢

٢١ .................................................................................... إدارة المشروع ٥-٢-٢

 ش 

٢٣ ................................................................... أوال: مرحلة بدء المشروع ١-٥-٢-٢

٢٤ ............................................................. ثانيا: مرحلة التخطيط للمشروع ٢-٥-٢-٢

٢٦ ...................................................................ثالثا: مرحلة تنفيذ المشروع ٣-٥-٢-٢

٢٧ ............................................................... : مرحلة تسليم المشروعرابعا ٤-٥-٢-٢

٢٧ ............................................................ فنيات إدارة المشاريع كمناطق معرفية ٣-٢

٢٧ ........................................................................... إدارة تكاليف المشروع ١-٣-٢

٣٠ .............................................................................. إدارة وقت المشروع ٢-٣-٢

٣٣ .................................................. إدارة اتصاالت المشروع وإشراك المعنيين ٣-٣-٢

٣٣ ........................................................................... إدارة مخاطر المشروع ٤-٣-٢

٣٤ ...................................................................................... تعريف المنهجية ٤-٢

٣٥ ...................................................... منهجية معهد إدارة المشاريع األمريكي ١-٤-٢

٣٦ .................................................. أهمية استخدام المنهجية في إدارة المشاريع ٢-٤-٢

٣٧ ................................................................. العالقة بين المنهجية والمعايير ٣-٤-٢

٣٧ ............................................................. أفضل الممارسات في إدارة المشاريع ٥-٢

٣٨ .................................................... مصادر الحصول على أفضل الممارسات ١-٥-٢

٣٩ ............................................................... نضج الممارسات في المنظمات ٢-٥-٢

٤٠ ...................................... نماذج نضج ممارسات إدارة المشروعات بالمؤسسات ٣-٥-٢

٤٣ ............................................... "المنهجية"و " أفضل الممارسات"الفارق بين ٦-٢

٤٤ .............................................. الموضوعات التي تغطيها منهجية إدارة المشاريع ٧-٢

٤٤ ................................................. المدخالت الرئيسية لمنهجية إدارة المشاريع ١-٧-٢

٤٤ .................................................................... شروط نجاح تطبيق المنهجية ٢-٧-٢

٤٥ ............................................ إختيار المنهجية وعالقته بحجم وزمن المشروع ٣-٧-٢

٤٦ ........................................................... أدوات نجاح منهجية إدارة المشاريع ٤-٧-٢

٤٦ ..................................................................................... دعم المنهجية ٥-٧-٢

٤٧ ............................................................................... تب إدارة المشاريعمك ٨-٢

٤٧ .................................................................................. الهيكل التنظيمي ١-٨-٢

٤٨ ................................................................................... مدير المشروع ٢-٨-٢

٤٩ ........................................................................... نظام إدارة المعلومات ٣-٨-٢

٤٩ ............................................................................... هيكل تجزئة العمل ٤-٨-٢

٥٠ ....................................................................... تحليل أصحاب المصلحة ٥-٨-٢

 ص 

٥١ ........................................... الخاص بالدراسة ستبيانالتحليل اإلحصائي لإل - ٣

٥٢ .................................................................................................... مقــــــــدمة

٥٢ ........................................................................................ مجتمع الدراسة ١-٣

٥٢ ................................................................................. اتب الهندسيةالمك ١-١-٣

٥٣ ............................................... شركات مقاوالت المشاريع اإلنشائية المصنفة ٢-١-٣

٥٣ ........................................................... تناسب حجم العينة مع مجتمع البحث ٣-١-٣

٥٤ ..................................................................................... ....أدوات الدراسة ٢-٣

٥٤ ..................................................................... ستبيانتحديد الغرض من اإل ١-٢-٣

٥٥ ............................................................ تحديد األبعاد التي يقيسها االستبيان ٢-٢-٣

٥٥ ................................................................................... ستبيانتحكيم اإل ٣-٢-٣

٥٥ ................................................................................... فقرات االستبيان ٤-٢-٣

٥٦ ............................................................................... إجراءات جمع البيانات ٣-٣

٥٦ ................................................................................... أداة المسح الميداني ٤-٣

٥٦ ...................................................................................... تساؤالت الدراسة ٥-٣

٥٧ ................................................................................ ب تحليل البياناتأسلو ٦-٣

٥٧ ............................................................................ صدق وثبات أداة الدراسة ٧-٣

٥٧ ......................................................................... صدق األداة الظاهري ١-٧-٣

٥٧ ........................................................................... صدق اإلتساق الداخلي ٢-٧-٣

٥٧ ........................................................................................ ثبات األداة ٣-٧-٣

٥٨ ................................................................................ نتائج التحليل الميداني ٨-٣

٥٨ ...................................................................................... مجال النشاط ١-٨-٣

٥٩ ................................................................................... سنوات الخبرة ٢-٨-٣

٦٠ ......................................................................... عمليات إدارة نطاق األعمال ٩-٣

٦٠.........................................................مدي تطبيق عمليات إدارة نطاق األعمال ١-٩-٣

٦٠ ............................................. مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة نطاق األعمال ٢-٩-٣

٦١ ..................................................................... عمليات إدارة وقت المشروع ١٠-٣

٦١ .................................................. مدي تطبيق عمليات إدارة وقت المشروع ١-١٠-٣

٦١ ......................................... مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة وقت المشروع ٣-١٠-٣

٦٣ .................................................................. عمليات إدارة التكلفة بالمشروع ١١-٣

٦٣ ............................................... مدي تطبيق عمليات إدارة التكلفة بالمشروع ١-١١-٣

 ض 

٦٤ ....................................... مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة التكلفة بالمشروع ٢-١١-٣

٦٥ ................................................................. عمليات إدارة الجودة بالمشروع ١٢-٣

٦٥ ........................................................... مدي تطبيق عمليات إدارة الجودة ١-١٢-٣

٦٥ .................................................... مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة الجودة ٢-١٢-٣

٦٦ ...................................................... عمليات إدارة الموارد البشرية بالمشروع ١٣-٣

٦٦ ................................... مدي تطبيق عمليات إدارة الموارد البشرية بالمشروع ١-١٣-٣

٦٧ ........................... مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة الموارد البشرية بالمشروع ٢-١٣-٣

٦٧ ................................................................ عمليات إدارة المخاطر بالمشروع ١٤-٣

٦٧ ............................................ مدي تطبيق عمليات إدارة المخاطر بالمشروع ١-١٤-٣

٦٨ .................................... لمشروعمدى أهمية تطبيق عمليات إدارة المخاطر با ٢-١٤-٣

٦٩ ............................................................. عمليات إدارة التوريدات والتعاقدات ١٥-٣

٦٩ ......................................... مدي تطبيق عمليات إدارة التوريدات والتعاقدات ١-١٥-٣

٦٩ .................................. مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة التوريدات والتعاقدات ٢-١٥-٣

٧٠ ............................................................. عمليات إدارة االتصاالت بالمشروع ١٦-٣

٧٠ ........................................ مدي تطبيق عمليات إدارة االتصاالت بالمشروع ١-١٦-٣

٧٠ ................................. مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة االتصاالت بالمشروع ٢-١٦-٣

٧١ ............................................................................. عمليات إدارة المعنيين ١٧-٣

٧١ .......................................................... مدي تطبيق عمليات إدارة المعنيين ١-١٧-٣

٧١ ................................................. مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة المعنيين ٢-١٧-٣

٧٢ ......................................................... عمليات إدارة الصحة والسالمة والبيئة ١٨-٣

٧٢ ...................................... مدي تطبيق عمليات إدارة الصحة والسالمة والبيئة ١-١٨-٣

٧٢ .............................. ة والسالمة والبيئةمدى أهمية تطبيق عمليات إدارة الصح ٢-١٨-٣

٧٣ .......................................................................... تحليل اختبارات الفروض ١٩-٣

٧٣ ................................................... األهمية النسبية لتطبيق العمليات اإلدارية ١-١٩-٣

٧٤ .................................................................................... تحليل التباين ٢-١٩-٣

٧٦ .................................................. قياس مدى العالقة بين متغيرات الدراسة ٣-١٩-٣

٧٧ .... وديةنموذج أفضل الممارسات كمقترح في قطاع التشييد بالمملكة العربية السع - ٤

٧٨ ............................................................................................................تمهيد

٧٨ ................................... )BPCPM(مراحل بناء نموذج مقترح أفضل الممارسات ١-٤

٧٨ ....................................... في بيئة قطاع التشييد BPCPM-KSAتطبيق نموذج ٢-٤

 ط 

-BPCPMمع ممارسات نموذج Benchmarkingقياس ممارسات المنظمة الحالية ١-٢-٤KSA......................................................................................................... ٧٩

٧٩ ................................................................................وضع خطة التطبيق ٢-٢-٤

٧٩ ...................................................................................... التطبيق الفعلي ٣-٢-٤

٧٩..................................................................................قياس نتائج التطبيق ٤-٢-٤

٨٠ ........................ االنتقال إلى مستويات نضج إداري أعلى في مجال إدارة المشاريع ٥-٢-٤

٨٠ ............................................................. BPCPMنموذج أفضل الممارسات ٣-٤

٨٢ ................................. خريطة العمليات اإلدارية الخاصة بنموذج أفضل الممارسات ٤-٤

٨٣ ...................................................................... اإلستنتاجات والتوصيات - ٥

٨٤ ................................................... النتائج المتعلقة بالفرضيات الرئيسية للدراسة ١-٥

٨٤ .............................................................................النتائج العامة بالدراسة ١-١-٥

٨٤ ................... أهمية تطبيق العمليات اإلدارية المقترحة بالمنهجية في إدارة المشاريع ٢-١-٥

٨٦.............................................المشروعأهم خمسة جوانب معرفية الزمة إلدارة ٣-١-٥

٨٧................................................................نتائج اإلضافات من السؤال األخير ٤-١-٥

٨٧ .............................................مناقشة نتائج الدراسة وعالقتها بالدراسات السابقة ٥-١-٥

٨٨ ................................................................التوصيات المتعلقة بنتائج الدراسة ٢-٥

٩٣..................................................................................... المراجع باللغة العربية

 ٩٥..................................................................................إلنجليزيةالمراجع باللغة ا

٩٩...............................................................................................المرفقات

١٠٠..............................................................................القوالب اإلدارية للعمليات-١

١٢٠.................................................................................................اإلستبيان-٢

١٢٩.............................................................................الملخص باللغة اإلنجليزية-٣

 ظ 

قائمة األشكال ٢٠ ................................ ): الفرق بين أهداف إدارة المشروع وأهداف المشروع١ -٢شكل (

٢١ ...................................................................... ع): دورة حياة المشرو٢ -٢شكل (

٢٢ ................................................... ): مراحل تقدم المشروع بالنسبة للزمن٣ -٢شكل (

٢٣ .............................................................. ): دروة حياة المشروع الممتدة٤ -٢شكل (

٢٨ ................................................................ ): مكونات موازنة المشروع٥ -٢شكل (

٢٩ ..................................................................... ): مفاهيم القيمة المكتسبة٦ -٢شكل (

٣٢ ........................................ ): طريقة المسار الحرج في بناء البرامج الزمنية٧ -٢شكل (

٣٢ ....................................................... ):يوضح البرنامج الزمني للمشروع٨ -٢شكل (

٣٥ ............................................. ): محتويات الدليل المعرفي إلدارة المشاريع٩ -٢شكل (

٣٩ ..................................................... ): دائرة القياس اإلداري مع األفضل١٠ -٢شكل (

٤٢ ..................................................................... “ ”OPM3): نموذج ١١ -٢شكل (

٤٣ ................... ): خطوات رفع النضج المؤسسي للتوافق مع أفضل الممارسات١٢ -٢شكل (

٤٥ ......................................................... ):مدخالت ومكونات المنهجية ١٣ -٢شكل (

٤٦ ............................................................... ): مصفوفة اختيار المنهجية١٤ -٢شكل (

٥٠ ................................................................. ):تأثير أصحاب المصلحة١٥ -٢شكل (

٥٨.....................):نسبة كل نوع من األنشطة بالنسبة لقطاع اإلستشارات الهندسية١ -٣شكل (

٥٩ ............................................................... ):شكل يوضح سنوات الخبرة٢ -٣شكل (

٧٤ ............................................... ):األهمية النسبية لتطبيق العمليات اإلدارية٣ -٣شكل (

٧٨ BPCPMاإلنسيابي للوصول لمقترح نموذج أفضل الممارسات):المخطط ١ -٤شكل(

٨٠ ....... كمقترح ألفضل الممارسات BPCPM):المخطط االنسيابي لتطبيق نموذج ٢ -٤شكل(

٨٢ ...................................................... BPCPM):خرائط العمليات لنموذج ٣ -٤شكل(

 ع 

قائمة الجداول ١٦ .... ممارسات إدارة المشاريع في المنظمات األعلى إبداعية وبين األقل إبداعية ):١ -٢جدول(

٤١ .................................. حسب طبيعة المنظمة“ ”OPM3): توظيف نموذج ٢ -٢جدول(

٥٢ ............................................... ):إحصائية بعدد المكاتب الهندسة المعتمدة١ -٣جدول(

٥٣ .............................................. ):إحصائية بعدد مقاولي المشاريع اإلنشائية٢ -٣جدول(

٥٤ ................................................. ):مجتمع البحث وكافة أنواع اإلستبيانات٣ -٣جدول(

٥٨ ....................................... ):أنواع األنشطة فى قطاع اإلستشارات الهندسية٤ -٣جدول(

٥٩ ......................................................... سنوات الخبرة فى عينة الدراسة):٥ -٣جدول(

٦٠ ......................................................... ):مدى تطبيق إدارة نطاق األعمال٦ -٣جدول(

٦١ .......................................):مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة نطاق األعمال٧ -٣جدول(

٦٢ .............................................. ):مدي تطبيق عمليات إدارة وقت المشروع٨ -٣جدول(

٦٣ ...................................... ع):مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة وقت المشرو٩ -٣جدول(

٦٤ ........................................ ):مدي تطبيق عمليات إدارة التكلفة بالمشروع١٠ -٣جدول(

٦٥ ................................. ):مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة التكلفة بالمشروع١١ -٣جدول(

٦٦ ..................................................... ):مدي تطبيق عمليات إدارة الجودة١٢ -٣جدول(

٦٦ .............................................. ):مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة الجودة١٣ -٣جدول(

٦٧ ............................. ):مدي تطبيق عمليات إدارة الموارد البشرية بالمشروع١٤ -٣جدول(

٦٧ ..................... ):مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة الموارد البشرية بالمشروع١٥ -٣جدول(

٦٨ ..................................... ):مدي تطبيق عمليات إدارة المخاطر بالمشروع١٦ -٣جدول(

٦٨ .............................. ):مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة المخاطر بالمشروع١٧ -٣جدول(

٦٩ .................................. ): مدي تطبيق عمليات إدارة التوريدات والتعاقدات١٨ -٣جدول(

٧٠ .......................... دارة التوريدات والتعاقدات): مدى أهمية تطبيق عمليات إ١٩ -٣جدول(

٧٠ .................................. ): مدي تطبيق عمليات إدارة االتصاالت بالمشروع٢٠ -٣جدول(

٧١ ......................... ):. مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة االتصاالت بالمشروع٢١ -٣جدول(

٧١ .................................. ):جدول يوضح مدي تطبيق عمليات إدارة المعنيين٢٢ -٣جدول(

٧١ ......................... عمليات إدارة المعنيين ):جدول يوضح. مدى أهمية تطبيق٢٣ -٣جدول(

٧٢ .............. ):جدول يوضح مدي تطبيق عمليات إدارة الصحة والسالمة والبيئة٢٤ -٣جدول(

٧٢ ...... ):جدول يوضح. مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة الصحة والسالمة والبيئة٢٥ -٣جدول(

 غ 

٧٣ ........................... ):جدول يوضح األهمية النسبية لتطبيق العمليات اإلدارية٢٦ -٣جدول(

٧٥ .............................. ):تحليل التباين لمتغيرات الدراسة وفقا لنشاط المنشآت٢٧ -٣جدول(

٧٦ ................................................ ):معامل االرتباط بين متغيرات الدراسة٢٨ -٣جدول(

٨١ ........................................ PBCPM-KSA):نموذج أفضل الممارسات ١ -٤جدول (

٨٥ ... التحليل اإلحصائي)):أهم العمليات اإلدارية من نتائج الدراسة (المصدر: نتائج ١ -٥جدول(

):معوقات أخري تؤثر في تطبيق ممارسات إدارة المشاريع (المصدر نتائج التحليل ٢ -٥جدول(

٨٧ .................................................................................................... )اإلحصائي

 ٩٠ .......................................... أهم العمليات اإلدارية المستنتجة من الدراسة):٣ -٥جدول(

 

 

1 

الفصـــــــــــل األول

منهجيــــــــــة الدراســــــــــــــــة - 1Study Methodology

 منهجية الدراسة الفصل األول

 

2 

تمهـــــيد

يعتبر قطاع اإلنشاءات عموما وبالمملكة العربية السعودية خصوصا من أهم القطاعات المحركة للسوق

التقرير بالكلية من مبيعات مواد البناء والدعاية واإلعالن والتوظيف والنقل والمعدات وخالفه وقد أشار

حة في المملكة، توضح المملكة أن ستثمارية المتااإل الفرص حول ٢٠١٥اإلقتصادي الصادر في نهاية

بليون لایر، ٣٤٥بليون لایر، ومشاريع توسعة قطاع المقاوالت بـ ٧٥٠مشاريع البنية التحتية تقدر بـ

بليون لایر، ومشاريع ٣٣٠بليون لایر، ومشاريع تحلية المياه بـ ٣٤٠ومشاريع الطاقة الكهربائية بـ

بليون لایر، ٢٠٠لایر، ومشاريع السياحة والترفيه بـبليون ٢٦٥االتصاالت وتقنية المعلومات بنحو

بليون لایر، ٤٠باليين لایر، ومشاريع التعليم والتدريب بـ ١٠٦ومشاريع للتوسع في القطاع الزراعي بقيمة

بليون لایر، ومشروع خط ٨٢٫٥بليون لایر، ومشروع مترو الرياض بقيمة ٥٥ومشاريع اإلسكان بقيمة

بليون لایر، ومشروع ٢٦بليون لایر، ومشروع الخط البري بنحو ٣٧٫٥جنوب بـال -سكة حديد الشمال

.١بليون لایر ٣٤٫٨بليون لایر، ومشروع مترو جدة بـ ٤٢قطار الحرمين السريع بقيمة

قطاع لما له ولوية قصوى لكل العاملين بهذا الأومن هذا المنطلق باتت إدارة مشروعات هذا القطاع بنجاح

.ذكرها مت كما من أهمية

في التطبيق األكثر إنتشاراإن منهجية إدارة المشروعات الخاصة بمعهد إدارة المشروعات تعتبر المنهجية

المنهجية وعليه باتت الحاجة لتحويل هذه .على مستوي العالم حسب موقع معهد إدارة المشاريع األمريكي

.ممارسات يسهل تطبيقها بشكل أشمل على مشاريع التشييد حاجة ماسة وهامة ىإل

راسة الميدانيةمن خالل هذه الد في المملكة العربية السعودية PMI للتطبيق األمثل لمنهجية تهدف الدراسة

مسار خطيطتأهم العمليات اإلدارية أو القوالب المساعدة أو وذلك بالوقوف علىأفضل الممارسات كمقترح

.في ضوء هذه المنهجية العالمية Processes Mapsالعمليات أو ما يسمي

                                                             صندوق النقد العربي -1٢٠١٥

 منهجية الدراسة الفصل األول

 

3 

(Study Introduction) مقدمة الدراسة ١-١

م، حيث لقد أصبحت المشاريع اإلنشائية تمثل إحدى المحطات االستثمارية الناجحة على خريطة العال

حيث الماضية خاصة في دول الخليج العربي،شهد قطاع اإلنشاءات نموا كبيرا خالل األعوام العشرة

ليار م١٩٥٫٧يعرض عن مشروعات ممنوحة لدول مجلس التعاون الخليجي من المتوقع أن تصل قيمتها إلى

٢٠١٣. مليار دوالر مقارنة بعام ٣٥أو ما يقارب %٢٢دوالر أمريكي، أي بزيادة بنسبة

. وتظهر هذه األرقام ٢٠١٤في منح العقود للمشاريع في منطقة دول مجلس التعاون الخليجي لعام

واإلحصائيات بروز سوق البناء من جديد في المنطقة. ويتوقع حدوث زيادة كبيرة في منح العقود هذا العام

٣١٫٧أي بمبلغ صل إلى ،%٧٦مع االستمرار في تنفيذ األنشطة، وذلك بزيادة محتملة لعقود البناء بنسبة

)، مما ساهم في جذب االستثمارات العقارية ٢٠١٤مليار دوالر في عام ١٨مليار دوالر مقارنة مع (

واإلنشائية فيها، وفي المشهد األخر مازالت العديد من الدول العربية تقف أمام تحديات جمة، فمشاريع التشييد

از التقليدية بل تعدت لي التركيز على الجودة وتحقيق الهندسية في العهد الحاضر تجاوزت مرحلة اإلنج

٢األرباح وتقليل التكاليف وتوفير الوقت والجهد.

ي مراحل فمشاريع التشييد الهندسية في البلدان العربية ما زالت تعاني من قصور في المخرجات وضعف ف

مات الجودة وخاصة يجة افتقارها لمقوالتنفيذ وغياب للتخطيط والتنسيق والتقويم والمتابعة والتقييم .وذلك نت

ع في ظل غياب الجودة اإلدارية وهذا أدى إلى غياب المعايير والمواصفات التي تضبط عمليات تنفيذ المشاري

لمواصفات الكفاءات والفنيين المهرة واالعتماد على مقاولي الباطن الغير مؤهلين .وكذلك عدم تطبيق ل

الالزمة العمل في قطاع التشييد وذلك بغض النظر عن توافر الشروطوالشروط ، وسهولة دخولهم إلى سوق

واإلمكانات الضرورية لتحقيق إدارة مشروعات بالمستوي المطلوب، ولقصر في كفاءة أطر العمل

لمواصفات وتدريبها، ومن ثم عدم أداء مهامها لتحقيق أهداف اإلدارة باإلضافة إلى نقص في األكواد وا

ودة أو صور تتبع خالل عملية التشييد. ونقص في التشريعات واألنظمة المتعلقة بالج العامة التي يجب أن

بتحقيق في تطبيقها وضعف بالقيم األخالقية لدى بعض المشاركين في صناعة التشييد .واهتمام غير كاف

ةة بالمنهجيعلقالجودة من قبل العاملين في مشاريع التشييد ،وعدم الوضوح الكافي في حدود المسؤوليات المت

بديد للوقت المطبقة بين أطراف عملية التشييد وهذا أفضى إلى حالة من العشوائية في تنفيذ المشاريع وت

ية خاصة وتوقف المشروع في المحاكم والنزاعات بين أطراف المشروع مما جعل العديد من البلدان العرب

والعمل أسس جديدة في تنفيذ المشاريعفي دول الخليج والمملكة العربية خصوصا تسعى لتطبيق مفاهيم و

ثر دقة.على إيجاد كود في إدارة المشاريع يحقق المواصفات والمعايير والشروط التي تضمن مخرجات أك

                                                              صندوق النقد العربي - 2٢٠١٥

 منهجية الدراسة الفصل األول

 

4 

فاهيم الجودة إن تبسيط إجراءات التنفيذ وتسهيل األعمال وتوفير عوامل السالمة واألمان والسعي لتطبيق م

ومات. وهذا يتحقق دون خطة استراتيجية تتبناها الجهات العليا والحكفي مراحل تنفيذ المشاريع وهذا لن

لتكامل ومواكبة ايتطلب العمل، البحث، التدريب، التجريب، التخطيط، الممارسة، التقييم، التقويم، التنظيم،

قرار. تطورات المعرفة. وكذلك فتح قنوات االتصال وتبادل الخبرات والبحث عن الموردين األكثر است

ى توزيع تخدام أفضل الوسائل والتقنيات الحديثة وترتيب مراحل التنفيذ ضمن برامج زمنية تقوم علواس

ح فوائد المهام ضمن الوقت المحدد. وذلك في سبيل تحقيق الجودة المطلوبة وإرضاء العميل ويمكن توضي

السعودية كة العربيةتطبيق منهجية معهد إدارة المشاريع األمريكي على تنفيذ مشاريع التشييد في الممل

والدول المجاورة بما يلي:

تخفيض األخطاء وزيادة فرص النجاح وتحسين جودة المخرجات. •

كنة وذلك لضمان تطبيق رقابة كافية من قبل الجهات المشرقة أثناء التنفيذ وإجراء جميع االختبارات المم •

مستوى جيد للتنفيذ.

صلة بالتخطيط والتنفيذ.التحسين المستمر لكل العمليات واألنشطة المت •

توفير الوقت وتقليل الجهد وزيادة األرباح. •

.شرف)م-منفذ -صمم م-التنسيق بشكل أفضل بين أطراف المشروع (مالك •

فز ليعمل الجميع إبعاد الخوف عن المهندسين والفنيين والعاملين، والعمل على إيجاد المناخ المالئم المح •

بفاعلية من أجل تنقيذ المشروع.

. بيئة تدعم وتحافظ على التطوير المستمر لجميع عمليات التنفيذ خلق •

التخطيط لتحسين المعايير ولزيادة التطابق معها. •

إرضاء أكبر لحاجات ورغبات العمالء المتزايدة باستمرار. •

صيب تقويم أي انحرافا زمني أو مالي عن المسارات المخطط لها. والوقوف على المشكالت التي ت •

ا واتخاذ كافة ليلها لألساليب والطرق العلمية، واقتراح الحلول المناسبة، ومتابعة تنفيذهالمشروع وتح

اإلجراءات الوقائية لتالقي األخطاء قبل وقوعها.

زيادة كفاءة المقاولين واالستشاريين في تنفيذ المشاريع. •

االلتزام بالشروط والمقاييس والمواصفات المطلوبة. •

عوامل السالمة.تحسين بيئة العمل وزيادة •

االستخدام األمثل للموارد وتقليل الفاقد. •

ة الالزمة.استخدام أساليب اإلدارة الهندسية العلمية في تنفيذ المشاريع مع تقليل المهام واألنشط •

 منهجية الدراسة الفصل األول

 

5 

®رة المشاريع وبالنظر لهذه الفوائد السابقة فان هذه الدراسة الهدف منها تقييم تطبيق منهجية معهد إدا

PMI لعربية مقترح بأفضل الممارسات المتماشية معها على تنفيذ مشاريع التشييد في المملكة ا. ووضع

السعودية وذلك من خالل نتائج فرضيات الدراسة والتحليل لنتائج الدراسة االستقصائية.

( Study Significance) أهمية الدراسة ٢-١

يد، والذي قطاع مشاريع اإلنشاءات وقطاع التشيتأتي أهمية البحث في أنه يتناول موضوعا مهما أال وهو

االت لهام، وذلك في محاولة اإلجابة عن بعض اإلشكإيحظى باألهمية الكبرى؛ نظرا لدوره المحوري و

كاملة أو والتساؤالت التي طرحها الكثير من المهتمين والباحثين حول مواضيع ال تجد حتى األن إجابات

في منطقة الخليج العربي نهائية. ويتطلب قطاع مشاريع اإل خاصة ونشاءات والذي يشهد نموا ملحوظا

لمدى الطويل؛ وذلك المملكة العربية السعودية فهما أعمق لمنهجية إدارة المشاريع وللفوائد التي يقدمها على ا

ف رتباطا وثيقا بحياة الناس. وتكاد تكون جميع األعمال التجارية والصناعيةإرتباطها نظرا إل ي أطرافا

لمشاريع ابقطاع التشييد، والعكس بالعكس. إذ أن عدم إدارة مرتبطةالمعادلة؛ حيث إن جميع القطاعات

ت بشرية كان يمكن اإلنشائية بالطريقة المطلوبة يؤدي إلى تبديد في الوقت، وزيادة في اإلنفاق، وإهدار لطاقا

استغاللها في مشاريع أخرى.

ا العمالء، لمشاريع من وجهة النظر العملية طريقة أخرى لتحقيق رضوتعد الكفاءة في فهم منهجية إدارة ا

جود فريق وحيث يعد هذا األمر حاسما في التمييز بين الشركات العاملة في نفس المجال. وهذا ما يتطلب

هدف المنشود بالمبادئ واألسس العلمية المختلفة تؤدي به إلى السيطرة على مشروعه للوصول به إلى ال ملم

لى الجودة نهاء المشروع في الوقت المحدد، وبالميزانية المرصودة مسبقا أو المعدلة مع الحفاظ عوهو إ

المطلوبة.

ع على وقد جاءت هذه الدراسة؛ للوصول إلى مقترح بأفضل الممارسات في تطبيق منهجية إدارة المشاري

فيذ والرقابة وغيرها ا؛ كالتخطيط والتنالمشاريع اإلنشائية بالمملكة العربية السعودية، والعمليات التي تضمنته

ر هام ومطلوبا بشدة.وتقويم األداء اإلداري المرافق لها، مع إبراز أن تطبيق المنهجية بالمشاريع اإلنشائية أم

لمشاريع اويمكن أن تكون لنتائج هذه الدراسة انعكاسات مهمة قد تسهم في تطوير أساليب منهجية إدارة

هجية إدارة دارة المشاريع اإلنشائية والمجاالت األخرى، إضافة إلى جعل عمليات منوسهولة تطبيقها في إ

تقدمه من المشاريع جزءا من ثقافة العمل اليومية داخل المنظمات؛ كما تبرز أهميتها أيضا من خالل ما

ع العملي.اقاإلضافات المتوقعة، والتي يمكن أن تفيد الباحثين في الحقل األكاديمي، والممارسين في الو

 منهجية الدراسة الفصل األول

 

6 

(Problem Statement) مشكلة الدراسة ٣-١

نية، وبروز يكثر الحديث والجدل بالمملكة العربية السعودية خصوصا بعد كارثة سيول جدة األولى والثا

رة مشكلة تعثر وتأخر الشركات في تسليم المشاريع على مستوى المملكة في الوقت المحدد، عن ضرو

المتبعة في إدارة جميع مشاريع الدولة سواء بالقطاع العام أو الخاص.مراجعة المنهجيات

يع البنية ونظرا لوجود الباحث ألكثر من عشرة أعوام بالعمل متنقال بين القطاعات المختلفة سواء مشار

يد من مدراء تصال المباشر مع العدالتحتية أو مشاريع التشييد أو المشاريع العقارية أو الصناعية، واإل

من التعرف لمشاريع من خالل محاضرات ودورات تدريبية في مجال إدارة المشاريع االحترافية، فإنه تمكنا

ت العاملة في على الكثير من أسباب المشكلة، والتي تمثلت في أن هناك مؤشرات أولية تشير إلى أن المنظما

بالمشاريع )PMI(ية إدارة المشاريع مجال إدارة المشاريع تفتقر إلى توافر المتطلبات الالزمة لتطبيق منهج

لكفاءة اإلدارية، ااإلنشائية .والممثلة في كل من األبعاد مثال لكفاءة العلمية والمعرفية والتقنية، وأبعاد

ظر أفراد باإلضافة إلى غياب دور مكتب إدارة المشاريع وتطرح هذه اإلشكالية تساؤالت عدة (من وجهة ن

عينة البحث ) مثل:

التي يتمثل في أبعاد الكفاءة العلمية والمعرفية لألفراد لتطبيق منهجية إدارة المشاريع، و مدى توافر .1

لدراسة.المهارات المعرفية، والمهارات العلمية، المهارات التقنية وذلك من خالل إجابات عينة ا

بيق منهجية مدى توافر أبعاد الكفاءة اإلدارية للمنظمات العالمة بمجال المقاوالت واالستشارات لتط .2

يق للبيئة الداخلية إدارة المشاريع، والتي تتمثل في ؛ دعم اإلدارة العليا، وأصحاب المنظمات، والفهم الدق

للمنظمة، والرؤية الجيدة في التعامل مع أصحاب المصلحة واحتياجاتهم.

ل: مثمدي تطبيق العمليات اإلدارية وخاصة بما يخص (أهم خمسة جوانب معرفية إلدارة المشروع .3

التوريدات والتعاقدات). –ألمن والسالمة ا –لنطاق ا –لوقت ا –التكلفة

طبيق الجيد مدى وضوح أبعاد تطبيق منهجية إدارة المشاريع على المشاريع اإلنشائية والممثلة في الت .4

للمنهجية، وتطوير الخطط التنفيذية بشكل عام.

(Study Objectives) هداف الدراسةأ ٤-١

جية، وتطوير على مدى أهمية تطبيق منهجية إدارة المشاريع والمتمثل في (التطبيق الجيد للمنهالتعرف •

الخطط التنفيذية للمشاريع من وجهة نظر أفراد عينة البحث).

ع على التعرف على طبيعة المنافع التي تكتسبها المشاريع من وراء تطبيق منهجية إدارة المشاري •

د عينة نطاق، الوقت، التكلفة، الجودة والمخاطر من وجهة نظر أفرامحددات المشروع الرئيسية (ال

البحث).

 منهجية الدراسة الفصل األول

 

7 

ة بالسعودية الوصول إلى المرجح كأفضل العمليات اإلدارية تماشيا مع مجال إدارة المشروعات اإلنشائي •

قية ) مدعمة ببعض القوالب واألشكال التدفPMIطبقا لمنهجية معهد إدارة المشروعات األمريكي(

اإلدارية.للعمليات

أهم العقبات التي تتصدر طريق تطبيق هذه المنهجية العالمية ببيئة التشييد بالسعودية، •

ة منها إلنجاح إثراء المكتبة العربية بمزيد من األبحاث حول منهجية إدارة المشاريع، وكيفية االستفاد •

المشاريع.

فيذ القطاع، بطريقة تضمن تنالمساعدة بمجموعة من الحلول التي يمكن أن تساهم في تنظيم هذا •

ألساسية االمشاريع على أسس موحدة وإجراءات واضحة، وبذلك تتفرغ الجهات اإلدارية لمهام أعمالها

المنوطة بها.

ستفادة منها في إدارة المشاريع اإلنشائية.تقديم الدراسة إلى الجهات المعنية لإل •

(Study Assumptions) فرضيات الدراسة ٥-١

ضيات عتمادا على مشكلة الدراسة وعناصرها المختلفة، حيث إن فرإبناء فرضيات الدراسة لقد تم •

يتضح من الدراسة تعد إجابات بينة للظاهرة المدروسة، وحلوال متوقعة للمشكلة موضوع الدراسة، وس

خالل الجانب التطبيقي إمكانية رفضها أو قبولها.

ارة المشاريع توي التطبيق الحالي لمنهجية إدارة معهد إدتوجد عالقة تأثير ذات داللة إحصائية بين مس •

لبحث، من ااألمريكي وتأثير ذلك علي زيادة تطبيقها بالمشاريع اإلنشائية من وجهة نظر أفراد عينة

جموعة مدراء المشاريع في كل من المكاتب الهندسة وشركات المقاوالت، ويتفرع من هذه الفرضية م

من الفرضيات الفرعية.

الزمة لتطبيق عالقة تأثير ذات داللة إحصائية بين غياب الكفاءات العلمية والمهنية المحترفة ال هناك •

جهة نظر منهجية إدارة المشاريع في المشاريع اإلنشائية وبين عدم نجاح تطبيق هذه المنهجية من و

الت.لمقاوأفراد عينة البحث والممثلة في مدراء المشاريع في كل من المكاتب الهندسة وشركات ا

اصة بجانب هناك عالقة تأثير ذات داللة إحصائية بين مستوي التطبيق الحالي للعمليات اإلدارية الخ •

لموارد و/أو إدارة نطاق العمل و/أو البرنامج الزمني و/أو إدارة التكلفة و/أو إدارة الجودة و/أو إدارة ا

ارة األمن العقود والتوريدات و/أو إداالتصاالت وإشراك المعنيين و/أو إدارة المخاطر و/أو إدارة

د عينة والسالمة والصحة المهنية بالمشروع ومستوي أداء المشاريع اإلنشائية (من وجهة نظر أفرا

البحث الممثلة في مدراء المشاريع في كل من المكاتب الهندسة وشركات المقاوالت).

ترح أفضل دارية بالمشروع وبناء مقهناك عالقة ذات داللة إحصائية بين أهم الجوانب والعمليات اإل •

الممارسات في إدارة مشاريع التشييد بالمملكة العربية السعودية.

 منهجية الدراسة الفصل األول

 

8 

(Study Constrains) حدود الدراسة ٦-١

كانت حدود الدراسة ضمن التالي؛

الحدود المكانية: المكاتب الهندسية وشركات المقاوالت في المملكة العربية السعودية. •

م ٢٠١٦-٢٠١٥الفترة ما بين :الحدود الزمنية •

س من دليل ) اإلصدار الخامPMIالمنهجية: محددة بمنهجية إدارة المشاريع لمعهد اإلدارة األمريكي ( •

.(PMBOK V5, 2013)إدارة المشاريع،

(Study Methodology) منهجية الدراسة ٧-١

الميداني والذي يستخدم األسلوبعتماد المنهج التحليلي الوصفي لغرض الوصول إلى نتائج الدراسة، إتم

فة إلى ختبار صحة فرضيات الدراسة، إضافي جمع البيانات بواسطة االستبيانات، وتحليلها إحصائيا إل

لبناء اإلطار ستفادة من الكتب والدورات العلمية في مجال إدارة المشاريع، وذلكالمسح المكتبي، وذلك لإل

النظري للدراسة مجتمع وعينة البحث.

التي تمارس ثل مجتمع البحث من المكاتب الهندسية وشركات المقاوالت في المملكة العربية السعودية ويتم

حاصلين على أعماال إنشائية في مجاالت مختلفة من مجاالت التشييد وسيتم إجراء المسح على المهندسين ال

ق) عن طريPMIجية () أو الذين قد حصلوا على تدريب على منهPMPشهادة محترف إدارة المشروعات (

ختيار عينة البحث كما يلي ؛إستبيانات اإللكترونية. وسيتم اإل

مدراء المشاريع في المكاتب االستشارية الهندسية. •

مدراء المشاريع بشركات المقاوالت. •

أصحاب المصلحة والجهات المالكة. •

(Study Structure) التصور العام لهيكل الدراسة ٨-١

سبعة فصول رئيسية كما يلي: هيكل البحث مكون من

ا توضيح ويتناول اإلطار العام للدراسة ومقدمة توضح مشكله الدراسة، أهميتها وأهدافه الفصل األول:

فرضيات وحدود الدراسة، منهجية الدراسة.

إدارة : مقدمة في علم إدارة المشاريع كمدخل للمنهجية المقترحة كأفضل الممارسات فيالفصل الثاني

رسالة.لتشييد. واالطالع على الدراسات والبحوث السابقة التي تم البناء عليها في هذه المشاريع ا

من راسةختبار فرضيات الدويتناول هذا الفصل دراسة تطبيقيه ألراء مجتمع الدراسة إل الفصل الثالث:

لدراسة، لاإلحصائية خالل توضيح مالمح التصميم، األدوات، اإلجراءات المحددات، البيانات، والمعالجة

باإلضافة إلى توضيح نتائج الدراسة.

 منهجية الدراسة الفصل األول

 

9 

لمملكة العربية ويتناول المنهجية المقترحة كأفضل الممارسات في إدارة مشاريع التشييد في ا الفصل الرابع:

راحل ويبين هذا الفصل الم.PMIالسعودية، وستكون منبثقة من نموذج معهد إدارة المشاريع األمريكي

الل دورة لمشروعات التشييد ويتم توضيح مجموعة العمليات الخاصة بإدارة مشروعات التشييد خالمختلفة

.حياة المشروع في مرحلة التنفيذ

ح مدى ويتناول مناقشة النتائج والتوصيات التي سوف تتوصل إليها الدراسة، مع توضي الفصل الخامس:

.والعملية عالقتها بالدراسات والبحوث السابقة حتى يمكن تحديد حزمة من التوصيات والمقترحات العلمية

 

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

10  

الفصـــــــــــل الثانى

روعاتـــــــدمة في إدارة المشـــــمق - 2Introduction to Project Management

 

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

11  

مقدمة

د مسارة بداية نعرج على بعض الدراسات السابقة التي تم االستعانة بها في تحديد خطة البحث وتحدي

قد تم و. مكمال لها وليضيف إلى مجال إدارة مشروعات التشييد بما لم تضيفه الدراسات السابقةليكون

كة الدراسات واألبحاث التي تم الحصول عليها من خالل التتبع والبحث في الكتب، شب إلىالوصول

تسلسلها سباإلنترنت، مكتبات بعض الجامعات قبل وأثناء كتابة خطة الدراسة. حيث تم ترتيب الدراسات ح

التاريخي.

الدراسات السابقة. ١-٢

2000(دراسةRonald J. Recardo, (بعنوان

Best Practices in Organizations Experiencing Extensive and Rapid Change.

لقيادية اوقد أجريت الدراسة بالواليات المتحدة األمريكية وهي دراسة حديثة لتحديد أفضل الممارسات

.التنفيذيين في الصناعات والشركات التي تواجه تغييرا كبيرا للمديرين

فية من المديرين التنفيذيين ونائب رئيس الموظفين في الصناعات المصر ٢٠٠وإشتملت الدراسة على

هو التعرف واأللعاب عالية التقنية، والمرافق، والرعاية الصحية. وكان الهدف الرئيسي من هذه الدراسة

ة والتي تسير القيادة التي هي األكثر أهمية للمديرين التنفيذيين الذين يعملون في بيئة مضطربعلى سمات

بخطى سريعة ومتغيرة بشدة.

وخلصت الدراسة إلى أن أفضل الممارسات في المنظمات المتغيرة بشدة تتكون مما يلي:

تحديد اإلتجاه االستراتيجي بدقة. •

اإللتزام بأخالقيات العمل. •

تهير أو المسئول أن يكون على قدر كاف من العلم فيما يخص نوع العمل الخاص بمنظمعلى المد •

التأكد بشكل مستمر من تماشي أداء المنظمة مع اإلتجاه اإلستراتيجي. •

اإلبتعاد عن اإلهتمام البيروقراطي والنظر في الواقع والنتائج. •

اإلبقاء دوما على العناية بالعمالء. •

هات بشكل منفتح.إتصاالت في كافة اإلجا •

القدرة الجيدة على التحليل وإتخاذ القرار. •

التعلم المستمر. •

دراية العليا إال أن هذه الدراسة قد إهتمت ليس فقط بالمنظمات سريعة التغيير ولكن إهتمت بالمستويات اإل

ولم تتطرق إلى إدارة المشاريع.

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

12  

) 2000دراسةRobert Loo, بعنوان (

Working Towards Best Practice in Project Management.

حترفة مشركة كندية لديها كوادر ٣٤إختبرت الدراسة أفضل الممارسات من خالل عينة غير متجانسة من

العوائق في إدارة المشاريع، هدفت الدراسة إلى تحديد أفضل الممارسات في مجال إدارة المشاريع وأهم

منظمة ، وثقافة الLeadership Stylesة مدراء المشاريع التي تؤثر على تطبيقها من خالل أنماط قياد

Organization Culturesفضل . وتوصلت الدراسة إلى أن المنظمات الكندية تقوم بشكل جيد بتطبيق أ

الممارسات في مجال إدارة المشاريع: ولكن هناك تحسينات مطلوبة يمكن تلخيصها فيما يلي:

يين بالمشروع).نإشراك المع –قدرات األفراد (التواصل •

الجودة). –لتكلفة ا –قدرات فنيات إدارة المشاريع (مثل إدارة البرنامج الزمني •

التشييد ورغم أن الدراسة تطرقت لموضوع شديد القرب من رسالة الباحث إال أنها لم تركز على قطاع •

على وجه التحديد عوضا عن عدم تقديما لقائمة ممارسات على أنها األفضل.

) 2000دراسة,iana & FortuneDبعنوان (

Current Practice in Project Management

وقد أجريت الدراسة في بريطانيا على ٩٩٥ من مدراء المشاريع، لمعرفة العوامل المؤثرة على مخرجات

المشروع، وعوامل نجاح تطبيق إدارة المشاريع مع معرفة األدوات والمنهجيات المستخدمة التي كانت من

معايير النجاح، وتوصلت الدراسة إلى أن ٤١% من المشاريع التي تم بحثها نجحت بفضل تطبيق معايير

راسة كما يلي:منهجية إدارة المشاريع، وكانت أهم معايير النجاح التي توصلت إليها من وجهة نظر عينة الد

تطابقها مع متطلبات العميل. •

إنتهاؤها حسب الجدول الزمني والوقت المحدد. •

إنتهاؤها حسب الميزانية المحددة. •

تماشيها مع أهداف المنظمة. •

ج التكنولوجيا بنشر الوعي بأهمية إدارة المشاريع، وإختيار المنهجية المناسبة مع إدرا وأوصت الدراسة •

والمفاهيم العلمية الحديثة التي تندرج تحت الكفاءة العلمية والمعرفية.

) 2000دراسة ،Fraserبعنوان (

The Influence of Characteristics Effectiveness of Construction Site Managers

مديرا من مدراء المشاريع السكنية، وهدفت إلى بيان أثر ٦١وقد أجريت في أستراليا وشملت عينة البحث

الصفات المطلوبة لدى شخصية مدراء المشاريع من حيث المهارة اإلدارية والقيادية وأثر ذلك في نجاح

خصية مدراء المشاريع، من الصفات التي يجب أن تتوافر لدى ش ٢٦المشاريع. وذكرت الدراسة أكثر من

من حيث المهارة اإلدارية والقيادية وأثرها في نجاح المشاريع. ومن أهم هذه الصفات:

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

13  

عدد سنوات الخبرة. •

المستوي التعليمي. •

العضوية باللجان والمنظمات، المتخصصة. •

الرضا الوظيفي. •

أسلوب القيادة. •

التحفيز. •

دة نشر الوعي مدراء المشاريع وفريق العمل، مع ضرورة زياوأوصت الدراسة باإلهتمام بالبرامج التدريبية ل

بأهمية إدارة المشاريع داخل المنظمات.

) 2002دراسةRobert Loo, بعنوان (

A Multi-Level Causal Model for Best Practices in Project Management

رة المشاريع الوصول إليها في إداوقد أجريت الدراسة بكندا وتتلخص الدراسة في أن أفضل الممارسات يمكن

ة من الكفاءات من خالل النموذج السببي متعدد المستويات. بناء على الدراسات السابقة والدراسات التجريبي

دارات العليا. في إدارة المشاريع. عظم النموذج من فنيات إدارة المشاريع ومهارات األفراد والدعم من اإل

تطبيقه ق نموذج أفضل الممارسات السببي متعدد المستويات بحيث يمكنوقد توصلت الدراسة إلى أن تطبي

تطرق الدراسة تفي أي نوع من أنواع المنظمات. وقد أعطى النموذج إطار عام للمدراء والتنفيذيين. هذا ولم

إلى قطاع التشييد خصيصا ولم توضح بشئ من التفصيل ماهي فنيات إدارة المشاريع.

) دراسة& Poll 2000,dSukhoo, Barnarبعنوان (

Project Management Tools, Techniques and Methodology in Mauritius

لى وقد أجريت الدراسة في جنوب أفريقيا وتوصلت الدراسة إلى أن الشركات التي طبقت المنهجية ع

رت الدراسة وقد ذكالمشاريع أدت إلى حدوث رضا من قبل العمالء والتقليل من تعثر المشاريع بنسبة كبيرة

راسة بتوفير أن تطبيق المنهجيات دون أحذ العوامل المحلية والمحطة يمكن أن يؤدي إلى فشلها. وأوصت الد

منهجية معهد الكوادر المهنية المحلية التي تساعد على تطبيق واستخدام المنهجيات العالمية المعروفة، ك

رامج ) إضافة إلى التوصية بزيادة البPRINCE٢) أو المنهجية البريطانية (PMIاإلدارة األمريكي (

ع تكنولوجيا التدريبية واألكاديمية لمجال إدارة المشاريع. وقد اقتصرت الدراسة في معالجتها على مشاري

المعلومات فقط.

) 2005دراسة ،Cheema & Shahidبعنوان (

Customizing Project Management Methodology

وقد أجريت الدراسة في باكستان وقد ذكرت الدراسة أن استخدام الطرق والمنهجيات الصحيحة هي المفتاح

الرئيسي لنجاح أي مشروع، كما أفادت أيضا أن مقياس نجاح المنهجية هو بما تحققه للمنظمة من فوائد وأن

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

14  

ف المشاريع، وتنوعها. وأوصت المنهجية الواحدة ال تصلح إلدارة كل المشاريع داخل المنظمة، بسبب اختال

الدراسة باختيار المنهجية المناسبة، واألدوات الالزمة لها بما يتناسب ونوعية المشروع، مع األخذ في

االعتبار أن تطبيق المنهجية هو في األساس لتبسيط وتسهيل عملية إدارة المشروع، كما أوصت باختيار

تزيد من أعباء المشروع. المنهجية األقل تكلفة على المنظمة، بحيث ال

بعنوان 2005دراسة كل من (جوسلر وبيرجر (

Human Resource Management Project Management Methodology

ارة المشاريع إد وقد أجريت هذه الدراسة في بريطانيا، وذكرت الدراسة مدى الحاجة إلى التكامل بين منهجية

دراسة أنه يتأكد نجاح وانتهاء المشروع حسب الخطة. وذكرت ال مع إدارة الموارد البشرية بالمنظمة حتى

عاون وتضمن ال يمكن ضمان النجاح المطلق للمشروع، إال أن منهجية إدارة المشروع أداة ثمينة تسهل الت

نتائج ممتازة بالتعاون بين جميع أطراف المشروع. وأوصت الدراسة بضرورة وجود اتصال مستمر

دية النجاح المنشود للمشروع، وضرورة توافر المهارات القيا لضمان تحقيق وواضح بين كل األطراف

واضحا للمنظمة إلنهاء أعما لها بنجاح. المتميزة لفريق المشروع، إضافة إلى أن المنهجية تعتبر طريقا

مل واقتصرت هذه الدراسة على أهمية تحديد المهام والمسؤوليات ألعضاء فريق المشروع، مع التكا

ال الجيد بين أفراده.واالتص

دراسة)Robert Benjamin بعنوان (

Project Success as A Function of Project Management Methodology

أبرزت و) PMIوقد أجريت هذه الدراسة في بريطانيا بدعم من قبل المعهد األمريكي إلدارة المشاريع (

طة خالربط بين المستخدمة، كما ذكرت ضرورة الدراسة أهمية العالقة بين نجاح المشروع والمنهجية

يركز على المشروع والخطة االستراتيجية الرئيسية للمنظمة. وذكرت الدراسة أن مدير المشروع أحيانا ال

لى فشل ربط المشروع بالخطة االستراتيجية للمنظمة مما يؤدي إلى حدوث فجوة إدارية يمكن أن تؤدي إ

جاح انتهاء ام منهجيات إدارة المشاريع وخاصة المعتمدة دوليا لزيادة نالمشروع. وأوصت الدراسة باستخد

تمام بالهيكل المشاريع حسب الخطة الموضوعة مسبقا وحسب الوقت والتكلفة المحددة سابقا، إضافة إلى االه

مريكي علىالتنظيمي إلدارة المشروع. واقتصرت هذه الدراسة على دراسة تطبيق منهجية معهد اإلدارة األ

مشاريع تكنولوجيا المعلومات فقط.

) 2007دراسة،khouri-Alبعنوان (

A Methodology for Managing Large – Scale IT Projects

وقد أجريت الدراسة باإلمارات العربية المتحدة وتم دعمها من اللجنة الفنية لدول الخليج العربي، وذكرت

الدراسة أنه نتيجة للتطورات التي تواجه الحكومات والمنظمات في مجال األعمال والمجاالت التقنية

متابعة ونجاح توريد مخرجات والتكنولوجية، فإن استخدام المنهجيات يودي إلى نجاح عمليات التخطيط وال

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

15  

المشروع بالوقت المحدد وبالتكلفة المرصودة. ولقد كشفت الدراسة عن أهم المساهمات الناتجة عن تطبيق

المنهجية على المشاريع كما يلي؛

اإلتفاق الواضح بين جميع األطراف، على أهداف المشروع. •

المشروع.وضوح دور اإلدارة والسهولة في تناول وتوزيع تقارير •

تنظيم تدخالت أصحاب المصلحة في المراحل المختلفة للمشروع. •

سهولة قياس نسب اإلنجاز، وتحسين السيطرة والتحكم بالمشروع. •

الشفافية في المراجعات المنتظمة للتقدم ضد الخطة. •

النجاح في إدارة المخاطر والسيطرة عليها. •

سرعة معالجة مشاكل تعقيدات المشروع. •

لمختلفة، اسة باستخدام وتطبيق عمليات منهجية إدارة المشاريع على مراحل وأنشطه المشروع وأوصت الدرا

ل، إضافة والتي تبين تأثيرها اإليجابي على تحسين خطة مجابهة مخاطر المشروع، وتحسين االتصال الفعا

لمعلومات اوجيا إلى جودة المخرجات. واقتصرت هذه الدراسة على مشاريع المجاالت التقنية ومشاريع تكنول

.فقط

) دراسةClaude Besner, 2008:بعنوان (

Discriminating Contexts and Project Management Best Practices on

Innovative and No innovative Projects.

مدراء من ٧٣٤ممارسة من ممارسات إدارة المشاريع من عينة قدرها ٩١إستعرضت هذه الدراسة إستخدام

لمنظمات االمشاريع والبرامج ذوي الخبرة والكفاءة. وقارنت الدراسة بين ممارسات إدارة المشاريع في

الممارسات على أنها تلكاألعلى إبداعية وبين األقل إبداعية وتم بناء على ذلك تحديد أفضل الممارسات

راسة في الواليات التي يتم تطبيقها في المنظمات األعلى إبداعا وال يتم تطبيقها في األقل إبداعا وجرت الد

ولم تتطرق . )٢-١(المتحدة األمريكية وكندا. وكانت النتائج الخاصة بالدراسة كما بالجدول التالي رقم

ن وعات التشييد بل إقتصرت على تحديد الفوارق فقط بيالدراسة تحديدا ألفضل الممارسات في مشر

المنظمات األعلى أبداعا واألقل إبداعا .

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

16  

اعيةممارسات إدارة المشاريع في المنظمات األعلى إبداعية وبين األقل إبد ):١ -٢جدول(

) 2008دراسة، Mary Karlssonبعنوان (

Best Practices for Integrating the Concurrent Engineering Environment

into Multi-partner Project Management

وتتلخص في أن إستخدامات تكنولوجيا اإلتصاالت الحديثة كاإلنترنت وغيرها سهل دمجها مع عمليات

المشروع اإلدارية الخاصة بإدارة المشروع.

اريع بشكل متزامن، مما يعود بالنفع على المنظمات. وتوصلت الدراسة إلى عمل وبالتالي سهل إدارة المش

نموذج كأفضل الممارسات لسهولة إدارة المنافع الناتجة عن اإلدارة المتزامنة لمشاريع التشييد

تمت هذه الدراسة في الدول التالية مجتمعة Project Concurrent Engineering (PCE)أسماه

السويد). –بريطانيا -(الواليات المتحدة األمريكية

) 2010دراسة،Atif Aliبعنوان (

Investigating Project Management Practices in Public Sector Organizations

of a Less Developed Country.

من نقص في تطبيق أدوات وتقنيات إدارة المشاريع الحديثة والذي أثرة وتتلخص في أن الدول النامية تعاني

كبيرا في األداء الحالي خاصة بمشاريع القطاع العام وقد أوصت بما يلي:

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

17  

تقدير التكلفة بشكل دقيق لبنود المشروع. •

تقدير المدد الزمنية لألنشطة بشكل صحيح •

تحديد معنيي المشروع مبكرا •

المشروعات تطبق على كافة المشاريع.منهجية واضحة بإدارة •

هجية نتائج الدراسة مع معظم مخرجات الدراسة الخاصة بالباحث وخاصة في جوانب المن إتفقتوقد •

بباكستان. هتمت فقط بمشروعات القطاع العامإنها أوإدارة الوقت والكلفة والمعنيين بالمشروع. إال

بعنوان:2012(جابر محمد يوسف، دراسة (

تطبيق منهجية إدارة المشاريع في المشاريع اإلنشائيةأثر

ة في المملكة ستخدام منهجية إدارة المشاريع وعالقته بالمشاريع اإلنشائيإهدفت الدراسة إلى توضيح واقع

العربية السعودية، خلصت الدراسة إلى ما يلي:

عات.العاملة بالمشرو فتقار واضح للكفاءات العلمية والمهنية المحترفة داخل المنظماتإهناك •

هناك أثر واضح للكفاءات والكوادر اإلدارية المحترفة في تطبيق منهجية إدارة المشاريع. •

هناك أثر واضح ألهمية الوعي بإدارة المشاريع. •

جال ستخدام منهجيات عالمية معتمدة ومعترف بها في مإعتماد وإأظهرت دراسته مدى الحاجة إلى •

مية تطبيق . وقد اتفقت الدراسة مع الدارسة الخاصة بالباحث في أهPMIية إدارة المشروعات مثل منهج

يع.منهجية معهد إدارة المشاريع بما تشمله من عمليات وأدوات وتقنيات حديثة إلنجاح المشار

) دراسةRobert Joslin, Ralf Müller, 2015بعنوان (

Relationships Between a Project Management Methodology and Project

Success in Different Project Governance Contexts.

وجود ونجاح المشاريع وتأثير PMMوقد بحثت الدراسة العالقة بين إستخدام منهجية إدارة المشاريع

المشاريع من العاملين في إدارة ٢٥٤حوكمه على هذه العالقة. وكانت الدراسة مقطعية إستهدفت عينة من

حوكمة ب. وأظهرت الدراسة إلى أن وجود منهجيات إلدارة المشاريع جاهزة ومكتملة ومدعمة حول العالم

فتقد إلى الحوكمة لتطبيقها تقود نجاح المشاريع إلى مستويات أعلى من تلك المنهجيات غير المكتملة أو التي ت

دراسة الخاصة ها نتائج اللتطبيقها. وقد تناولت الدراسة بشكل مباشر منهجيات إدارة المشاريع ودعمت نتائج

بالباحث، ولكنها إقتصرت على توضيح تأثير الحوكمة ولم تتطرق إلى أفضل ممارسات.

دراسة)Heligi thor ingason, 2015بعنوان (

Best Project Management Practices in The Implementation of ISO 9001

Simiمنظمة عن طريق شبه مقابالت خاصة ٢١في ISO 9001وقد بحثت الدراسة تطبيق أنظمة الجودة

Interviews مع مدراء الجودة بها، وأظهرت الدراسة أن اإللتزام والمشاركة المباشرة لإلدارة كان العامل

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

18  

الرئيسي في نجاح التطبيق كما أيضا مشاركة الموظفين والتحفيز الجيد لتطبيقها. إال أن الدراسة لم تتطرق

PMIة المشاريع األمريكي لمنهجية معهد إدار

السابقة:ما يميز هذه الدراسة عن الدراسات

ريع األمريكي من خالل مراجعة المتاح من الدراسات التي تناولت منهجية إدارة المشاريع معهد إدارة المشا

دارة ، وخصوصا في مجال إوأفضل الممارسات أو التي تطرقت إلى منهجيات إدارة المشاريع بشكل عام

ي الطليعة نجاح أي مشروع وفالمشاريع اإلنشائية، يظهر أن تلك الدراسات التي تناولت عوامل رئيسية إل

. PMIريكي منها منهجية حديثة مثبته وقد ذكر منهم على وجه التحديد منهجية معهد إدارة المشاريع األم

المشاريع رسات المقترحة فيأما الهدف الرئيسي من هده الدراسة فهو تقديم منهجية تعبر عن أفضل المما

مدى أهمية لاإلنشائية بالسعودية وهي نقطة لم يتم بحثها أو دراستها من قبل؛ مما يعطي مؤشرا للباحث

الدراسة.

إدارة المشاريعمقدمة لعلم ٢-٢

للتطورات ونظرا التطبيق، مجاالت من العديد في بذاته قائم كتخصص المشروعات إدارة تبلورت

الضرورة بالعمالقة، فكان المشاريع وتنوع وزيادة بمختلف أنواعها المشروعات إدارة في مجال ةالمتالحق

ألحدث طبقا المشاريع إدارة علم وتقنيات منهجيات باستخدام العمل، آلليات مستمر وتحسين تطوير يتم أن

المشروعات. إلدارة الحديثة المدعمة والتقنيات الدولية النظم

ألفضل المشروعات في مجال التشييد بوضع مقترح إلدارة إرشادي دليل إيجاد إلى الدراسةهذه وتهدف

أداء نم المشاريع مديري تمكين اإلدارة، وباألخص عملية في المشاركة األطراف كل الممارسات ، لمساعدة

علمية بأساليب أعمالهم وضعف ائيةوالعش االجتهادات والقرارات عن البعد كل بعيدة ممنهجه ومثبتة عالميا

فأطرا مع التواصل وقته في أكثر يقضى المشروع مدير حيث أن المشاركة، األطراف مع التنسيق مستوى

األعمال. أداء كيفية عن البحث في ليس المشروع

) Project Definition(تعريف المشروع ١-٢-٢

شاء منتج، البدء فيه إلن) بأنه عبارة عن نشاط مؤقت يتم PMIيعرفه معهد إدارة المشاريع األمريكي (

ة محددة، ويتم أو خدمة أو نتيجة فريدة من نوعها. وتشير الطبيعة المؤقتة للمشاريع إلى وجود بداية ونهاي

.(PMBOKV5, 2013) بلوغ النهاية عند تحقيق أهداف المشروع

)Project Management Definition( تعريف إدارة المشاريع ٢-٢-٢

تهتم إدارة المشاريع بعملية التخطيط والتنظيم والتحكم بالموارد وخطة العمل والبروتوكوالت المختلفة

من أجل ضمان نجاح المشروع بالمواصفات المطلوبة والوقت المحدد وبأقل تكلفة مع ضمان الجودة العالية

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

19  

أو الدولة، وتختلف المشاريع للمشروع التي تمكنه من المنافسة مع مشاريع أخرى وتحقيق أهداف المنظمة

عن الشركات أو األعمال المختلفة إذ إن المشاريع تعد عملية محددة بزمن بداية وزمن نهاية، فيتم القيام بهذه

العملية من أجل تقديم خدمة معينة أو الحصول على منتج معين لمرة واحدة فقط، أما بعد االنتهاء من

ة أيضا ولكنها تكون من نوع آخر فال تتسم بنفس الصفات التي يطلبها المشروع فيتطلب االستمرار به إدار

.إدارة المشروع (إدارة العمليات)

ؤية إلى حقيقة رودني ترنر فقد ذكر بأنه يمكن وصف إدارة المشاريع بالفن والعلم الذي يقوم بتحويل الر •

).urner, 1996Tواقعية (

تحقيق لتوجيه والتحكم بمصادر الشركة أو المنظمة وعرفها كريزنار بأنها التخطيط والتنظيم وال •

(Krzner, 2014)األهداف المرصودة مسبقا

تكلفة ونطاق بأنها عملية التنفيذ المنضبطة التي تقوم بتسليم المشروع في الوقت وبال وعرفها موريس •

). Mors, 2003األعمال المحدد مسبقا (

ة ستعمال المعرفإ) بأنها عبارة عن PMBOKV5, 2013وأخيرا عرفها معهد اإلدارة األمريكي ( •

واألدوات واألساليب حتى تفي أنشطة المشروع بمتطلباته.

وتنظيم ويعرفها الباحث بأنها المنظومة المكونة لمجموعة العمليات التي تطبقها المنظمة لتخطيط •

لنهائي المنتج ا المشروع، وتوجيه عملياته من مرحلة البدء إلى مرحلة اإلنهاء، وذلك للحصول على

طبقا ألهداف المشروع المحددة مسبقا وتحديثاتها.

العالقة بين نجاح المشروع ونجاح إدارة المشروع ٣-٢-٢

Relation between Project Success and Project Management Success

رة المشروع، نجاح إداوتهدف إلى تنوير العاملين في مجال إدارة المشاريع بعدم الخلط بين نجاح المشروع و

جاح وأنه ليس بالضرورة أن نجاح إدارة المشاريع يؤدي إلى نجاح المشروع أو العكس، ألن مفهوم ن

المشروع ومفهوم نجاح إدارة المشاريع مختلفان، كما بالنقاط التالية:

نطاق نجاح المشروع يمتد حتى تشغيله وتحقيق أهدافه المرجوة منه. •

كز حتى عملية تسليم المنتج أو الخدمة.نطاق إدارة المشاريع ير •

فريق إدارة المشروع يركز على مهمته حتى (نهاية نطاق إدارة المشاريع). •

لى والشكل التا العميل يواصل اهتمامه بمراحل نطاق نجاح المشروع حتى تحقيق أهداف المشروع. •

) يوضح الفرق بين اهداف إدارة المشروع وأهداف المشروع .١-٢(

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

20  

الفرق بين أهداف إدارة المشروع وأهداف المشروع ):١ -٢شكل (

(Project Life Cycle)دورة حياة المشروع ٤-٢-٢

لحين إنجازه. وتتكون من عدة مراحل، بدايتهوهي مصطلح يعبر عن الزمن الذي يستغرقه المشروع منذ

وهذه الدورات ذات طبيعة عامة بغض النظر عن نشاط المشروع ومدته وحجمه. وهذه المراحل، هي:

وهي عبارة عن ابتكار فكرة للمشروع، :)(Project Feasibility Studyدراسة جدوى المشروع •

وتبحث خاللها عن أهمية هذه الفكرة وجدواها.

وهي المرحلة التي ينتقل إليها المشروع من مجرد فكرة : (Project Planning)التخطيط للمشروع •

إلى خطة توضح أهدافه، ونشاطاته، والفئات التي ستستفيد منه.

وهي مرحلة دراسة الموارد البشرية وغير البشرية : (Resource Allocation)تخصيص الموارد •

المشروع، وتعيين األفراد وفرق العمل وتوزيع األدوار والمسئوليات والمالية التي يحتاج إليها تنفيذ

بينهم.

وهي المرحل التي يتم فيها البدء بتنفيذ المشروع والعمل (Project Executing) : تنفيذ المشروع •

على إدارة أدائه.

و : وهي التأكد من أن المشروع يجرى وفق ما ه(Project Mentoring and Control) المراقبة •

مخطط له وفى االتجاه الصحيح.

: عملية قياس مدى منهجية وموضوعية مالءمة المشاريع (Project Evaluation)تقويم المشروع •

القرارات صانعىالجارية والمنجزة وأدائها ومدى نجاحها، حيث يعد التقويم إدارة إدارية إلرشاد

ستناد إلى ومديري المشاريع عما إذا كان تخطيط المشروع وتنفيذه قد سارا وفق ما هو مخطط لها باإل

المداخل التالية:

.تقويم األهداف

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

21  

.تقويم اإلجراءات

.تقويم النتائج

الدورةضح هذه ) يو٢-٢. والشكل رقم (ةمن نتائج التقويم مستقبال في تنفيذ مشاريع جديد اإلستفادةويمكن

)Jica ,2004(.

ا بالتوازي : هي عبارة عن مجموعة من المراحل المنطقية والمتسلسلة والتي تتم أحياندورة حياة المشروع

ي الالزم اس ير إلى توفير إطار العمل األس دارة إلفي وقت واحد أو بالتتابع في أوقات متداخلة، وتش

د واسم هذه المراحل بناء على ما يلي:المشروع بغض النظر عن العمل الذي يتضمنه. ويحدد عد

طبيعة البناء التنظيمي للمنظمة. •

طبيعة المشروع ومجال تطبيقاته. •

التقنية والتكنولوجيا المستخدمة. •

بيئة المشروع. •

ستخدام.الموارد المتاحة لإل •

عشرة أنه بعمل مسح للشركات التي تتعامل مع المشاريع يمكن أن تجد أكثر من )٢٠٠٣ويرى كريزنار (

.(Krezner, 2003)تعاريف مختلفة لمراحل دورة حياة المشروع

)Jica ,2004( ): دورة حياة المشروع٢ -٢شكل (

)Project Management(إدارة المشروع ٥-٢-٢

نه من الالزم على القائمين إدارة المشاريع الحكومية، فإنظرا لوجود الصعوبات والمشاكل في عملية

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

22  

عليها إعادة النظر في هذه العملية، والتعرف على كل ما هو جديد في هذا العلم واالستفادة من تجارب

ها للنهوض بمشاريع القطاع هم التقنيات التي يمكن تطبيقأخرين في حل المشاكل والعقبات. والتعرف على اآل

هم المراحل التي يمر بها المشروع وهي خطوات ومراحل متوافقة مع المنهج العام. وفيما يلي عرض أل

هم وأول المراجع في علم إدارة أوتعتبر من PMIالعالمي إلدارة المشاريع الذي تشرف عليه منظمة ال

أوسع من نطاق المشروع ذاته، ويتعين على المشاريع. تدور المشروعات وإدارة المشروعات في نطاق

أعضاء فريق إدارة المشروع استيعاب هذا النطاق األوسع حتى يتمكنوا من تحديد مراحل دورة الحياة

والعمليات واألدوات واألساليب التقنية التي تالئم المشروع. وللتمكن من الحصول على نظره شاملة بهذا

ى النقاط األساسية التالية:الصدد، فانه من الالزم التركيز عل

دورة حياة المشروع. •

أصحاب المصلحة بالمشروع. •

التأثيرات التنظيمية. •

مدير وتعرف دورة حياة المشروع على إنها " المراحل التي تربط بداية المشروع وتعمل على مساعدة

ع أو كمشروالمشروع في توضيح الحاجة للتعامل مع دراسة الجدوى باعتبارها أول مراحل المشروع

ة تتناسب مع منفصل وقائم بذاته". ومما يجب ذكره هو أن هناك الكثير من المنظمات التي تعتمد دورة حيا

تها. ويمكن مشاريعها كافة وتقوم بتطبيقها بشكل مستمر بما يتوافق مع قدرات فريقها اإلداري وإمكانيا

.Woolf, 2007)( )٣ –٢كل رقم (تقسيم مراحل المشروع بشكل عام إلى ثالث مراحل عامة كما بالش

المرحلة المبدئية. •

المرحلة النهائية المتوسطة. •

المرحلة النهائية. •

Woolf, 2007)): مراحل تقدم المشروع بالنسبة للزمن (٣ -٢شكل (

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

23  

ة ن هناك أربعة مراحل في دورة حياأولتحديد مراحل المشروع بأكثر تفصيل، يتفق المختصون على

) هذه المراحل على أنها:(Merrie Barron-Andrew R. Baronالمشروع. ويبين كل من

،Project Initiation Phaseمرحلة بدء المشروع •

، Project Planning Phaseمرحلة التخطيط للمشروع •

،Project Execution Phaseمرحلة تنفيذ المشروع •

. Project Closure Phaseالمشروعمرحلة إغالق •

ى تسليمه. ويتفق كل منهم على أن هذه المراحل هي التي تربط جميع األعمال في المشروع منذ بدايته وحت

)3VOrganization, Project Based( كتابه وقد ذكر ترنر في وفيما يلي توضيح لكل من هذه المراحل.

قى تحقيقها بعد بعد مرحلة إغالقه إذ أن أهدافه طويلة األمد يتب بأن مراحل المشروع متتابعة وتمتد إلى ما

) يوضح ذلك.٢-٤(التشغيل ومن الممكن إعادة التعديل عليه بناء على النتائج شكل رقم

)(Turner, 2003 دروة حياة المشروع الممتدة ):٤ -٢شكل (

Project Initiation Phaseأوال: مرحلة بدء المشروع ١-٥-٢-٢

ستعراض األفكار إتعتبر هذه المرحلة األولى التي يبدأ من خاللها المشروع. ويتم في هذه المرحلة

والفرص المتاحة. وترى الدكتورة (نبيهة جابر) أنه في هذه المرحلة يجب تحديد ما إذا كانت فكرة المشروع

) أن أهداف المشروع يجب أن تحدد (Merrie, Andrew, 2010تمثل فرصه حقيقيه أو ال. ويرى كل من

بصوره واضحة في هذه المرحلة، وتتنوع أهداف المشروع من جهة إلى أخرى ومن مشروع ألخر. وبالتالي

فان كل جهة مسئوله البد من تعرف ما هي األمور التي تهدف إلى تحقيقها من خالل المشروع وما هي

ا بال شك يوضح األمور التي يجب التركيز عليها في مراحل المشروع األولويات من بين هذه األهداف. وهذ

نه بعد تحديد أهداف المشروع والحصول على نتائج دراسة أ) (Merrie, Andrew, 2010التالية. ويرى

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

24  

والموافقة من قبل أصحاب القرار يتم تعيين مدير المشروع والفريق اإلداري والذي سوف يقوم الجدوى

ويوافق مدير المشروع بعد ذلك على البدء بخطوات المشروع ةمشروع ومراحله التاليبتنفيذ خطوات ال

التفصيلية.

Project Planning Phaseثانيا: مرحلة التخطيط للمشروع ٢-٥-٢-٢

هدافه تبدأ عملية تخطيط المشروع. ويرى أنتهاء من مرحلة البدء بالمشروع وتحديد بعد اإل

Duncan,Haughey, 2013) ( أن مرحلة تخطيط المشروع هي من أهم الخطوات التي يجب البدء فيها

م فريق قبل كل شيء. وفى هذه المرحلة يتم تطوير وتوضيح أهداف المشروع بطريقة تفصيلية أكثر. ويقو

طوة على إدارة المشروع في هذه الخطوة بتحديد جميع األعمال الالزم تنفيذها للمشروع وتعرف هذه الخ

حتاجه هذه أو إدارة المحتوى المراد تنفيذه. ويتم كذلك تحديد الوقت الذي ت (Scope Management)أنها

تم كتابة خطة يوبعد ذلك المهام والموارد الالزمة لتنفيذها ويكون ذلك بالتوافق مع االستراتيجية العامة.

ي لمهمات التري أنها من ضروريات المشروع أن يتم عمل الخطة التي توضح بالتفصيل اأالمشروع. و

ا تخص كل مرحله من مراحل المشروع والموارد المستخدمة في كل مهمه والشخص المسئول عن إدارته

ي بداية التخطيط فوتنفيذها والوقت المحدد لها. ويجب التنبه إلى أن هناك بعض المهام التي قد ال يتم ذكرها

يقوم مدير وخطة جانبيه إلضافتها الحقا. لكونها ثانويه على الرغم من أنها مهمه ولكن يجب كتابتها في

لموارد االمشروع في هذه الخطوة بتنسيق وتحديد ميزانية المشروع، وذلك عن طريق تقييم التكلفة لكل

التحكم في والبشرية وغير البشرية واألدوات والتقنيات المستخدمة. وتستخدم ميزانية المشروع للمراقبة

لعمل على انهاية هذه المرحلة البد أن يكون مدير المشروع قد أكمل النفقات خالل تنفيذ المشروع. وفى

العناصر الثالثة الرئيسة وهي:

تحديد المهام واألعمال التي تتضمنها مراحل المشروع، •

تقدير تكلفة المشروع، •

تحديد ميزانية المشروع. •

المخاطر التي قد ) أن هذه المرحلة تكون األنسب لتحديد (Merrie, Andrew, 2010ويؤيد كل من

تواجه المشروع خالل تنفيذه المختلفة. وان توقعها وتحديدها في هذه المرحلة يسهل التعامل معها عند

ظهورها. والمقصود بهذه المخاطر هو إمكانية حدوث شيء خطير نتيجة عدم توقع مخرجات العملية التي

نفيذ. أو حدوث تغير عما هو مخطط له بالمشروع. نقوم بتنفيذها بسبب عدم التأكيدية المحيطة بالعملية قيد الت

وتتدرج هذه الخطوات أو اإلجراءات التي يتم فيها تحديد المخاطر تحت ما يسمي إدارة مخاطر المشروع.

) أن عملية تحديد المخاطر في كثير من المشاريع تتم بصورة عشوائية، (CJ,Williams, 2016ويرى

مشروع. حيث أن هناك العديد من المخاطر التي تظهر أثناء المشروع وهذا بطبيعة الحال يؤدى إلى فشل ال

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

25  

يتم تخطيطها وال تقييمها. وبالتالي فان الواجب على مدير المشروع أن يحدد المخاطر المحتملة للمشروع وال

في بدايته وان يحدد الحلول المناسبة لكل خطر متوقع.

حديد ي مجموعة العمليات التي يتم من خاللها ت) أن إدارة المخاطر ه(Merrie, Andrew, 2010ويرى

ارة المخاطر اهم المشاكل المحتملة والمخاطر التي قد تعيق عمل المشروع أو تؤدى إلى إيقافه. وتتمثل إد

على سير في إيجاد إجراءات تساعد على تقليل احتمال حدوث المخاطر أو حلول تقلل من أثر هذه المشاكل

المشروع.

دة ن خطة إلدارة المخاطر يقوم فريق عمل المشروع بعمل خطة تتعلق بإدارة جووبعد االنتهاء م

جودة نالمشروع. هناك اختالف بين المختصين في تحديد معنى محدد لما يقصد بجودة المشروع، وذلك أل

ل عام المشروع يمكن تحقيقها من خالل عوامل متنوعة وقد تختلف من مشروع ألخر. ولكنهم اتفقوا بشك

قت والميزانية هم المعايير التي يمكن من خاللها تحقيق أهداف ونتائج المشروع بطريقه تتناسب مع الوعلى أ

المتاحة.

ل هي:ولقد قام بتحديد ستة أهداف عوامل يرى بأنها أساسيه للحكم على جودة المشروع، وهذه العوام

جيدة. ةوجود خط .1

المشروع. إلدارة المشروع تعتبر مؤشرا جيدا وعامال رئيسا في تحديد جودة ةجيد ةال شك بان وجود خط

ل توضح كيفية قيام مدير المشروع وفريق العم ةويجب أن تتضمن الخطة العامة للمشروع خطط جزئي

بالمحافظة على معايير الجودة خالل دورة حياة المشروع.

التواصل الفعال. .2

والتنبه هم األمور التي يجب التركيز عليهاأمرحلة المشروع من تصال والتواصل في تعتبر عملية اإل

ذا لم تتوفر لها. حيث أن خطط المشروع الفعالة وخطط المهام والميزانيات والوقت ال يمكن لها أن تنجح إ

ن منه. خطة محكمه للتواصل بين مدير المشروع وأعضاء فريقه وبينهم وبين أصحاب المشروع والمستفيدي

طريقة مناسبة مدير المشروع البد أن تتوفر لديه مهارات االتصال، ليكون قادرا على التواصل ب وال شك بأن

تحقق النجاح لخطوات المشروع المختلفة.

إدارة أصحاب المصلحة والمنتفعين من المشروع. .3

ة ير نتيجيتضمن تحت مجموعة المنتفعين من المشروع كل من له عالقة أو تأثير أو من يقع عليه التأث

اتهم المتعلقة لتطبيق المشروع أو نتيجة لمخرجاته. وإلشراكهم في المشروع البد من تحديد هوياتهم واهتمام

بالمشروع وما هي األمور التي يلزمهم معرفتها.

تراتيجية الهدف منها تحديد المعلومات التي يمكن تو اس هذه المعلومات يتم تحديد اس فيرها لهم وعلى أس

ستغاللها إلشراكهم بشكل إيجابي في عمليات المشروع.والفرص التي يمكن ا

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

26  

وجود آلية قياس جيدة. .4

ى معرفة تعتبر عملية قياس مخرجات المشروع من اهم األمور التي يجب التركيز عليها. فهي تساعد عل

اءات التي ما إذا تم تحقيق نتائج المشروع في الوقت المناسب أو ال. وتتضمن هذه العملية تطبيق اإلجر

فرد تساعد على قياس التقدم بنوعيه الكمي والنوعي خالل مراحل المشروع المختلفة وعلى مستوى ال

والفريق والمشروع ككل. وهذه اآلليات تساعد على تحديد المشاكل بوقت مناسب ليسهل حلها.

المراجعة والمتابعة المستمرة .5

ور التي ات القياس هي من اهم األميرى المهتمون والمختصون أن آلية المراجعة المستمرة بجانب أدو

تم تحقيقه يجب أن يركز عليها مدير المشروع الناجح. حيث يجب عليه أن يقوم بعملية مراجعة مستمرة لما

لمراجعة ومقارنته بالجدول الزمنى والميزانية وغيرها من عناصر الجودة. وال شك بأن هذا النوع من ا

جعة تساعد لتالي إيجاد الحلول التي تتناسب معها. وهذه المرايساعد على تحديد المشاكل بشكل مبكر وبا

بطريقة ما على تطوير مهارات أعضاء الفريق من خالل تعاملهم مع الحاالت المختلفة.

القدرة على التصرف في وقت مبكر .6

ات اذ القرارتخإستخدام آليات القياس والمتابعة تعتبر فعالة في حال قام مدير المشروع بإكما سبق فان

ث كوارث.حتمالية حدوإالمناسبة في الوقت المناسب. أما ترك المشاكل وإهمالها لحين وقوعها يشير إلى

Project Execution Phase ثالثا: مرحلة تنفيذ المشروع ٣-٥-٢-٢

وع. ويتم في هذه يعتبر البدء بتنفيذ مهام المشروع وعملياته المرحلة الثالثة من مراحل دورة حياة المشر

ه المرحلة هو المرحلة العمل على إنجاز ما تم التخطيط له في المراحل السابقة. ومن األمور الهامة في هذ

التركيز على تنفيذ عمليات المتابعة والمراقبة والتواصل.

ستخدام اهذه المرحلة من وجهة نظر المختصين بأنها أطول مرحلة من مراحل المشروع وفيها يتم وتعتبر

شمل أجزاء تالجزء األكبر من المصادر وبذل الحصة األكبر من الجهد في تنفيذ العديد من النشاطات التي

المشروع المختلفة.

ل من ا (في ) (Merrie, Andrew, 2011ويعرف ك ابهم Project Management forكت

Scientists and Engineers, 2011 ( نفيذها تهذه المرحلة على أنها " مجموعة العمليات التي يتم بدء

تفادة منها من قبل ا روع لالس روع إلى الوقت الذي تكون فيه مخرجات المش لمنتفعين " بعد توقيع عقد المش

وع ليتم تركيز على توجيه مصادر المشرويركز كل منهما على أن دور المشروع في هذه المرحلة يكون بال

روع ونتائجه. ويتم في هذه المرحلة توحيد اعد على تحقيق أهداف المش كل الفعال الذي يس لجهود بين ابالش

روع المنتجات من مخرجات المش روع. وتتض روع وفريقه للعمل على إنجاز مخرجات المش مدير المش

يل.والخدمات التي يتم إنجازها ليستفيد منها العم

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

27  

ب طبيعته، حيث نالحظ روع ألخر حس ن أوتختلف العمليات التي يتم تنفيذها في هذه المرحلة من مش

ن مشاريع المشاريع الهندسية ومشاريع االتصاالت تركز على المعدات واألدوات والمصادر بينما نالحظ أ

األنظمة والحاسبات تركز على عمليات التطوير والتحسين المستمرة.

روع كإدارة الوقت وإدارة الجودة واوفى هذه ية في المش اس لمخاطر المرحلة يتم التركيز على أمور أس

االت والتكاليف على واإل ابقة. وهي األمأتص ور التي رض الواقع وتنفيذ ما تم تخطيطه في المراحل الس

ا بب كل تيجب أن يعاد فيها النظر في اغلب القطاعات العامة. حيث أننا نالحظ أن الكثير من المش حدد بس

اطات التي يجب التركيز عليها في دارة إوجود خلل في احدى هذه المناطق. وفيما يلي عرض ألهم النش

هذه األجزاء في المشروع.

Project Closing Phase : مرحلة تسليم المشروعرابعا ٤-٥-٢-٢

نجاز أهداف تي يتم فيها إتعتبر هذه المرحلة هي المرحلة األخيرة من المشروع في دورة حياته. وهي ال

ذه المرحلة هالمشروع المخطط لها وتسليمها في الوقت المحدد ووفق الميزانية المقترحة. وغالبا ما تكون

مهملة في اغلب المشاريع.

فنيات إدارة المشاريع كمناطق معرفية ٣-٢

Project Management Technical as Knowledge Areas

(Project Cost Management)إدارة تكاليف المشروع ١-٣-٢

ات ومراقبة تتضمن إدارة تكاليف المشروع مجموعة العمليات المتعلقة بالتخطيط والتقدير ووضع الموازن

اع العام من التكاليف حتى يتم استكمال المشروع ضمن الموازنة المعتمدة. وتعاني الكثير من مشاريع القط

في سوق الشركات العمالقة عدم وجود وضوح في عملية تقدير وإدارة تكلفة المشروع. ويشير بعض قيادات

واصفات المقاوالت، أن هناك هدرا في تكلفة مشاريع القطاع العام إذ يبالغ االستشاريون في وضع الم

األساسية مما يزيد من التكلفة الحقيقية للمشروع.

يجب مع ذلك بتكلفة الموارد الالزمة إلنهاء أنشطة جدول المشروع. و أساساتكاليف المشروع إدارةوتعنى

انة ودعم تكاليف المشروع أثر قرارات المشروع على تكلفة واستخدام وصي إدارةاالعتبار ضمن في األخذ

خفض إلى مةالقينتائجه. فمثال قد يؤدى تقنين عدد مراجعات التصميم ودراسات أوخدمته أومنتج المشروع

وال إلدارة شم األكثرى هذه الرؤية تكاليف تشغيل العميل. ويطلق عل فيتكلفة المشروع على حساب الزيادة

:كالتالي هيعمليات رئيسة أربعتكلفة المشروع إدارةتكاليف دورة حياة المشروع. وتتضمن

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

28  

وضع خطة إدارة التكاليف بالمشروع .1

تخطيط في المستخدمة والوثائق واإلجراءات السياسات تحدد التي العملية التكاليف إدارة خطة وضع يعتبر

توفر نهاأ في العملية لهذه األساسية الميزة وضبطها. وتكمن وكيفية إنفاقها المشروع وإدارتها تكاليف

.المشروع مراحل جميع المشروع في تكاليف إدارة كيفية بشأن والتوجيه اإلرشاد

تقدير التكلفة .2

عملية يه التكاليف المشروع. تقدير أنشطةتكلفة والموارد المطلوبة الستكمال لل ىتقريب إعدادوتتضمن

هي أنها لعمليةا لهذه األساسية الميزة .المشروع أنشطة إلكمال الالزمة المالية للموارد تقريبي تقدير وضع

يفالتكال تقديرات .(PMBOKV5, 2013) المشروع في العمل الستكمال الالزمة التكاليف مقدار تحدد

ومراعاة فتعري التكاليف تقديرات وتشمل .معينة زمنية فترة في المعروفة المعلومات على يعتمد توقع هي

مقابل نيعالتص مثل ومخاطرها التكلفة مقايضات مراعاة ويتعين .المشروع واستكمال لبدء بدائل التكاليف

.للمشروع المثالية التكاليف لتحقيق الموارد اإليجار، ومشاركة مقابل والشراء الشراء،

تحديد موازنة المشروع .3

مرجع نشاءإل العمل حزم أو الفردية لألنشطة التقديرية التكاليف إجمالي حساب عملية هي الموازنة تحديد

خالله من مكني الذي للتكلفة المرجعي الخط تحدد أنها هي العملية لهذه الميزة األساسية .للتكاليف معتمد

ويعد .لمشروعا لتنفيذ المعتمدة التمويالت جميع المشروع موازنة تشمل .فيه والتحكم المشروع أداء متابعة

يشمل ال لكنه زمنية مراحل إلى المقسمة لموازنة المشروع المعتمدة النسخة هو للتكلفة المرجعي الخط

) ٢-٥( تاليال)، الشكل ةللمشروع (كتكلف المحتملةاإلدارية بل يشمل فقط احتياطيات المخاطر االحتياطات

يوضح مكونات موازنة المشروع.

)(PMBOKV5, 2013): مكونات موازنة المشروع ٥ -٢شكل (

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

29  

:ضبط التكلفة .4

بط روع حالة مراقبة عملية هي التكاليف ض روع تكاليف تحديث أجل من المش لتيا التغييرات وإدارة المش

االنحراف ىعل للتعرف وسيلة توفر أنها هي العملية لهذه األساسية الميزة .المرجعي للتكلفة الخط على تطرأ

ل عن حيحية والوقائية اإلجراءات اتخاذ أجل من الخطة الحاص تحديث يتطلب .المخاطر وتقليل التص

أن معلومات توفير الموازنة أية على الموافقة يمكن وال .لحظة التحديث حتى المنفقة الفعلية التكاليف بش

امل المشروع)،التغيير (إدارة تك في المتكامل التحكم إجراء عملية خالل من إال الموازنة المعتمدة في زيادة

روع إنفاق متابعة عملية تحظى النفقات هذهل الالزمة التنفيذ قيد قيمة األعمال إلى النظر دون األموال بالمش

ئيلة بقيمة بة ض روع بالنس ماح من بدال للمش روع لفريق الس .ل المعتمدالتموي يتجاوز بما اإلنفاق بعدم المش

األعمالو المشروع تمويالت استهالك بين العالقة تحليل على التكاليف بضبط المعني الجهد غالبية وينطوي

بيل ويتمثل .النفقات لهذه التنفيذ الالزمة قيد المادية بط لتحقيق الس ورة التكاليف ض الخط إدارة يف فعالة بص

تخدم في هم األدوات التي تسأالمرجعي و الخط ذلك على التي تطرأ والتغييرات المعتمد للتكلفة المرجعي

حيث: )٦ -٢كما بالشكل رقم ( هابمفاهيم Earned Valueالمكتسبة القيمةضبط التكاليف بالمشروع هي

): مفاهيم القيمة المكتسبة٦ -٢شكل (

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

30  

Planned Value(PV) :روع وتراكميا قيمته هي ا القيم المخطط إنجازها طوال فترة تنفيذ المش

اوي لية بدون احتياطيات Budget at Completion (BAC)تس روع األص وهي موازنة المش

.Management Reserveالطوارئ اإلدارية

Actual cost (AC):انية التي يتم قياس األداء عندههي التكاليف الفعلية حتى النقطة الزم .

Earned Value (EV) :لتي وهي تعبر عن قيمة األعمال التي تم إنجازها حتى النقطة الزمنية ا

يتم قياس األداء عندها.

اوت الثالثة قيم وعة وإذا ك PV ،AC ،EVوكلما تس ي مع الخطة الموض انت كلما كان األداء متماش

بة روع متقدم على البرنام EVالقيمة المكتس ج الزمني هي القيمة األعلى من بينهم دل ذلك على أن المش

ل ذلك على دوهناك وفرة مالية حتى هذه اللحظة الزمنية في عمر المشروع. وإذا كانت هي األقل من بينهم

ل طرح ما تم Schedule Variance SVعكس ذلك تماما. ويعبر عن إنحراف البرنامج الزمني بحاص

بة إن ي القيم مطروحا منها ما كان مخططا من أعمال إلنجازها وه EVجازه من أعمال وهي القيمة المكتس

. PVالمخططة

SV= EV - PV …………… Equation (1)

مطروحا EV فهو حاصل طرح ما تم إنجازه من أعمال Cost Variance (CV)أما إنحراف التكاليف

،ACذه األعمال المنجزة منها ما تم إنفاقه من تكاليف على نفس ه

Equation (2) CV= EV-AC……………….

(Project Time Management) المشروعوقت إدارة ٢-٣-٢

روع على أنها من أهم العوامل إدارة إلىينظر ل لها تأثير كبير على نجاح أ التيوقت المش و فش

روع. ويعرفها تخ التيوالتقنيات واألدواتعلى أنها مجموعة المهارات (Warner, 2010)المش دم تس

روع. ويرى كذلك انه إلدارة وقت فييتم تنفيذها التيوقت المهام والعمليات إدارةعند روع المش المش

روع وما تتطلب طبيعتها من روع يكون على علم بمهام المش وقت بطريقة فعالة البد من وجود مدير مش

تخدام اعده على متابعته التيوالتقنيات األدواتلتنفيذها. وان تكون لديه القدرة على اس حالة الجدول تس

وقت المشروع تشتمل على ما يلي: إدارةأن عمليات (Warner, 2010)الزمنى للمشروع. ويوضح

وضع خطة إدارة البرنامج الزمني •

تخطيط ي فخطة إدارة الجدول الزمني هي العملية التي تحدد السياسات واإلجراءات والوثائق المستخدمة

هي أنها توفر الجدول الزمني للمشروع وتطويره وإدارته وتنفيذه ومراقبته. الميزة األساسية لهذه العملية

,PMBOKV5) اإلرشاد والتوجيه بشأن كيفية إدارة الجدول الزمني للمشروع في جميع مراحل المشروع

2013).

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

31  

لزمني اوقد تكون خطة إدارة الجدول خطة إدارة الجدول الزمني هي إحدى مكونات خطة إدارة المشروع.

وتشمل رسمية أو غير رسمية، أو مفصلة أو تتضمن الخطوط العريضة، استنادا إلى احتياجات المشروع،

ارئة في وتحدد خطة إدارة الجدول الزمني كيف سيتم اإلبالغ عن الحاالت الط المالئمة،عتبات التحكم

إدارة الجدول طة إدارة الجدول الزمني لتعكس تغييرا في طريقةالجدول الزمني وتقييمها. وقد يتم تحديث خ

الزمني.

تحديد نشاط المشروع •

من هذه الخطوة تحديد اطات األعمالوتتض روع إلتمامه. مع التيوالنش االعتبار بعين األخذيتطلبها المش

طة روع (مثل الحفر المكونةالمهام أو األنش ب -لردم ا -لنطاق العمل النهائي للمش قفص ...الخ) األس

وغيرها). الفنيةعتمادات اإل-التراخيصستخراج إإلدارة المشروع ( المكونةوأيضا

تحديد تتابع النشاطات •

روع يتم في هذه ة بالمش اطات الخاص عها وفق ترتيب معين ومتس الخطوةبعد عملية تحديد النش ل وض لس

ل . وبعد الحصوNetwork Diagramيتم استخدام طريقة المخطط الشبكي األغلبه منطقيه وفي وبطريق

ك التيعلى المهام مرتبة يتم تحديد المهام الفرعية اعد بش ل كبير على تعتمد عليها كل مهمة. وهو ما يس

للمشروع. الفعليتحديد الوقت

تقدير موارد النشاط •

المصادر المختلفة تنفيذها يتم تقدير الموارد و فيتعتمد على غيرها التيبعد تحديد تتابع النشاط والنشاطات

دير المشروع متواجه التييحتاجها كل من هذه النشاطات لتنفيذها. وتعتبر هذه الخطوة أكثر التحديات التي

اط لها. وبا بة حاجة النش بة حيث انه يجب ان يطلع على كمية العرض والطلب على هذه الموارد ونس لنس

رية فانه يتم تحديد خاصللموارد البش اطات المرتبطة األش اط والنش ئولين عن تنفيذ كل نش كل المس بش

متناسب سواء بشكل مباشر او غير مباشر.

تقدير مدد تنفيذ أنشطة المشروع •

الموارد دامباستخ الفردية األنشطة إلكمال الالزمة العمل فترات عدد تقدير عملية هي األنشطة مدد تقدير

ية الميزة .المقدرة اس وف التي الزمنية الفترة تحدد أنها هي العملية لهذه األس تغرقها س اط لك يس لكي نش

لزمني.ا الجدول تطوير عملية إلى رئيسيا مدخال يعد ما وهو يكتمل (ساعات، أيام، أسابيع...الخ)،

الجدول الزمنى لنشاطات المشروع: وبناءتطوير •

اءهذه الخطوة فييتم اط إنش الت النش لس روع. وذلك عن طريق تحليل تس اطات المش الخط الزمنى لنش

روع بطريقة فعالة. والمدد الزمنية ومتطلبات الموارد وقيود الجدول الزمنى لتكوين الجدول الزمنى للمش

خص إنجازهذه الخطوة ان يكون ملما بالدور الذي عليه القيام به والوقت الذي يتم فيه فيوعلى كل ش

والتي يتم تقدير مدة CPMومن أشهر طرق بناء البرامج الزمنية طريقة المسار الحرج م هذا العمل. وتسلي

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

32  

). ٢-٧المشروع اإلجمالية على أطول مسار من مسارات تسلسل أنشطة المشروع كما هو مبين في شكل (

كل ( ح في ش ح البرنامج الزمني الذي يتكون غالبا من تواريخ البد٢-٨وكما هو واض ء والنهو ) يوض

تخدمة هي منحنى جانت كال المس هر األش طة وأش طة مع مدد األنش والذي Gantt Chartالمخططة لألنش

م ١٩١٣اخترعه العالم األمريكي هنري جانت

)(PMBOKV5, 2013طريقة المسار الحرج في بناء البرامج الزمنية ):٧ -٢شكل (

PMBOKV5, 2013)البرنامج الزمني للمشروع (يوضح ):٨ -٢شكل (

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

33  

ضبط البرنامج الزمني بالمشروع: •

بط طة حالة مراقبة عملية هي الزمني البرنامج ض روع أنش روع تقدم لتحديث المش راتالتغيي وإدارة المش

هي لعمليةا لهذه األساسية الميزة .خطه معتمده أخرلتحقيق الزمني للبرنامج المرجعي الخط على تطرأ التي

يلة توفر أنها حيحية اإلجراءات واتخاذ الخطة عن االنحراف على للتعرف وس تقليل ليوبالتا والوقائية التص

المخاطر.

إدارة اتصاالت المشروع وإشراك المعنيين ٣-٣-٢

Project Communication Management and Stakeholder Register

لالزمة لضمان تصاالت المشروع وإشراك المعنيين المجالين المعرفيين الذين يوظفا العمليات اإدارة إتمثل

روع وجمعها وتوزيعها وتخزينها و ترجاعها إتوليد معلومات المش رف فيها علىإس نحو نتهاء إلى التص

مساندة سب لضمان أكبر قدر من المنضبط التوقيت ومناسب. مع ضمان إشراك المعنيين بشكل إيجابي ومنا

والدعم اإليجابي ووقاية المشروع من أية تأثيرات سلبيه محتمله من أيا من المعنيين.

راك المعنيين هي العمليات التي تعمل على توفير همزات روع وإش االت المش ل اوعمليات إدارة اتص لوص

شروع بذل عمليا بأنه من شأن مديري المالحيوية بين األشخاص والمعلومات الضرورية للتواصل الناجح،

لحة، وبالتالي يتعين على كل من له دور حاب المص روع وأص ل مع فريق المش ي فأوقات مطوله للتواص

روع ككل. ويرى االت على المش روع فهم كيفية تأثير االتص ) ان على مديرBuehring, 2014(المش

تمر حول ما يقوم به روع ان يكون على اطالع مس روع وحول ما يتطلع اليهالمش اء فريق المش أعض

لحة، و حاب المص روع أن أأص ل المش بب فش روع قد يس ل بين أطراف المش ير في عملية التواص ي تقص

ألطراف اتصال فعالة بين جميع إوتوقفه. ويرى أنه يجب على مدير المشروع أن يحافظ على إنشاء قنوات

لمعنيين ل توزيع سجل التغييرات وتفاصيله على كافة اتضمن تحقيق األهداف الخاصة بالمشروع. كما تشم

روع واخذ آرائهم في التغييرات الجاري اعتمادها. اح في هذه ن النجإ إلعالمهم بما تم من تغييرات بالمش

كل عام حيث أالعملية يمثل روع بش ر لنجاح إدارة المش االت وإدارة المعنيين ن اإلأهم مؤش مثل تتص

هم المعنيين بالمشروع.أرتباطها بصانعي القرار وبالمشروع إل الجوانب الحيوية والهامة

(Project Risk Management)دارة مخاطر المشروع إ ٤-٣-٢

روع هي مجموعة المخاطر التي قد يتعرض لها خالل م راحل من أهم األمور التي يجب إدارتها في المش

تخدامه) أن هناك العديد من (Haughey, 2010التنفيذ المختلفة. ويرى ا في هذا التقنيات التي يمكن اس

لمخاطر اإدارة المشروع لتعريف وتحديد المخاطر التي قد تعطل عمل المشروع. ويرى كذلك بأن أهم هذه

ن المسببات مقد تكون نتيجة مشاكل متعلقة بالموارد الخاصة بالمشروع أو المهارات أو التخطيط أو غيرها

المحتملة.

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

34  

تمل إدارة مخاطر الم قة بإجراء التخطيط إلدارة المخاطر وتحديوتش يات المتعل روع على العمل دها ش

روع ما. ويتم عمل تحديث لمعظم هذه ال تجابة لها ومتابعتها ومراقبتها في مش عمليات طوال وتحليلها واالس

فترة المشروع. وتتضمن عمليات إدارة مخاطر المشروع ما يلي:

تخطيط إدارة المخاطر •

إدارة المخاطر وتنفيذها في مشروع ما. ويشمل تقرير منهجية

تحديد المخاطر •

ويشمل تحديد المخاطر التي تؤثر على المشروع مع تسجيل خصائصها.

التحليل النوعي للمخاطر •

أنها وذلك من خالل تقييم وم ع أولويات المخاطر إلجراء تحليل لها واتخاذ إجراءات بش زج وهو وض

احتماالت حدوثها وتأثيرها.

لكمي للمخاطرلتحليل اا •

وهو التحليل الرقمي ألثر المخاطر المعروفة على أهداف المشروع اإلجمالية.

مراقبة وضبط المخاطر •

طط االستجابة وتشمل تتبع المخاطر المعروفة ومتابعة المخاطر المتوقعة وتحديد المخاطر الجديدة وتنفيذ خ

للمخاطر وتقييم فعاليتها طوال فترة حياة المشروع.

واحد المشروع هي ظرف غير مؤكد يكون له في حال حدوثه أثر إيجابي أو سلبي على هدف إن مخاطر

. وقد يكون لكل على األقل من أهداف المشروع، مثل الوقت أو التكلفة أو نطاق المشروع أو أعمال الجودة

خطوات ال وتتفاعل هذه الخطوات مع بعضها البعض ومع خطر سبب واحد أو أكثر أو أثر واحد أو أكثر.

و أكثر او افي مجاالت المشروع األخرى. ويمكن ان تحتوي كل عملية على جهد فرد او أكثر او مجموعة

مجموعة او أكثر وذلك استنادا إلى حاجات المشروع.

(Methodology Definition) تعريف المنهجية ٤-٢

لة من (James, 1996)المنهجية هي مجموعة مترابطة من العمليات والطرق واألدوات لس . أوهي س

روع بنجاح ا بمجموعة العمليات )(Jason, 2003الخطوات واإلجراءات إلكمال المش ، وتعرف أيض

.قائمة التسليمات الرئيسية والطرق واألدوات إلنجاز األهداف المرصودة مسبقا والحصول على

تراتيجي إلدارة تويات التخطيط االس توى من مس ا بأنها مس روعوتعرف أيض طة ومتابعة المش بواس

مجموعة من العمليات المترابطة التي تخبرنا "ما الذي يجب فعله؟ وليس كيفية فعله؟

(Rahman & Hussain, 2007) ة ب التقني الي ات واألس ارس ة من المم ا منظوم أنه ، وتعرف ب

. (PMBOKV5, 2013) معينواإلجراءات والقواعد تستخدمها مجموعة العاملين ضمن مجال مهني

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

35  

ات المثبتة ل الممارس كيلها والمجربة ويعرفها الباحث بأنها مجموعة متكاملة من أفض نموذج في يتم تش

معين ليتم تطبيقها إلنجاز المشروع وتحقيق أهدافه.

PMIمنهجية معهد إدارة المشاريع األمريكي ١-٤-٢

، هي مؤسسة غير "PMI" اهختصارإ، وProject Management Institute المشاريع،معهد إدارة

مجموعة من ربحية تعنى بإدارة المشاريع، وتطوير مهارة إدارة المشاريع عالميا، وذلك عن طريق تقديم

ات والحلقات الخدمات إلدارة المشاريع، مثل وضع المعايير واألبحاث والتعليم والنشر، واستضافة المؤتمر

صدر العديد من يالية بنسلفانيا األمريكية. والمعهد م في و١٩٦٩. تأسس معهد إدارة المشاريع عام التدريبية

مز ختصارا بالرإإدارة المشاريع االحترافية، ويرمز لها حترافية ومن أهمها شهادة الشهادات اإل

PMP.)عرفى إلدارة المشاريع (يوضح محتويات الدليل الم) ٢-٩والشكل التالىGaber Yussef,2012.(

)(Gaber Yussef, 2012محتويات الدليل المعرفي إلدارة المشاريع ):٩ -٢شكل (

ويطور وينشر معهد إدارة المشاريع على ثالثة أنواع:

،معايير تأسيسية •

،معايير وأطر الممارسة •

.معايير امتدادية للمعايير األساسية •

:وهنا الئحة من المعايير التي تنتمي إلى كل فئة

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

36  

معايير تأسيسية

). معترف بها من 2013الطبعة الخامسة ( - PMBOK الدليل المعرفي الخامس إلدارة المشاريع •

BSR ، والمنظمة األمريكية الوطنية للمقاييس(ANSI) قبل المعهد الوطني األمريكي للمعايير

.PMI 99-001-2013

/ BSR و ANSI بها من قبل). معترف 2013المعيار الخاص بإدارة البرامج الطبعة الثالثة ( •

.PMI 08-002-2013.

/ BSR و ANSI ). معترف بها من قبل2013المعيار الخاص بإدارة المحافظ الطبعة الثالثة ( •

.PMI 08-003-2013.

من ). معترف بها2008، الطبعة الثانية ( (OPM3) نموذج قياس نضج إدارة المشاريع بالمنظمة •

ANSI / PMI 08-004-2008 .كما ANSI قبل

معايير وأطر الممارسة

.(2009) معيار إدارة المخاطر بالمشروع •

.(2011) معيار إدارة القيمة المكتسبة، الطبعة الثانية •

.(2007) إدارة تكوين المشروع •

(2006) .الطبعة الثانية-WBSمعيار إدارة الهيكل التنظيمي لألعمال •

.(2011) معيار إدارة الجدولة الثانية •

(2010) .التقدير الزمني والسعري للمشروع معيار •

. (2007) مدير مشروع الكفاءة تطوير اإلطار، الطبعة الثانية •

متدادية للمعايير األساسيةإمعايير

. (2007) الطبعة الثالثة PMBOK تمديد لمعيار •

أهمية استخدام المنهجية في إدارة المشاريع ٢-٤-٢

ما يلي: (Attarzadeh, 2008)الهدف من وراء استخدام المنهجية كما ذكر

التحكم الجيد في أوامر التغيير بالمشروع. •

وضوح دور اإلدارة وسيطرتها على المشروع. •

سهولة قياس نسب اإلنجاز، وتحسين السيطرة والتحكم بالمشروع. •

للمشروع.تنظيم تدخالت أصحاب المصلحة في المراحل المختلفة •

معالجة المشاكل التي تنشأ بالمشروع. •

النجاح في إدارة مخاطر المشروع. •

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

37  

سهولة مراجعة المشروع تبعا ألهدافه. •

المراجعات المنتظمة للتقدم ضد الخطة. •

السهولة في تناول وتوزيع تقارير المشروع. •

تحديد الموارد المطلوبة بدقة وجدولتها على النشاطات. •

المنهجية والمعايير العالقة بين ٣-٤-٢

لمعايير تهدف المنهجية إلى قيادة العمل الذي يقوم به فريق عمل المشروع خالل دورة حياته، أما ا

)Standards ،لكنها ال تلغي و) فتعتبر قواعد إرشادية يرجع إليها المهنيون لدعم اجتهادهم واستلهام حكمتهم

المتوافق عليها، والمستوى للممارسات المهنية المقبولة عورف الحكمة أو االجتهاد أبدا، كما أنها وصف مهني،

وتهدف المعايير إلى:

تقليل درجة االختالف عند الممارسة في الظروف المتشابهة. •

تعتمد كإطار عام لتقييم نوعية وكفاءة العمل الفني. •

تحديد طبيعة وعمق المسؤولية المهنية. •

خلق لغة مشتركة للتفاهم بين األفراد. •

المشاكل وإزالة سوء الفهم حول النشاطات المشتركة.حل •

ف به، وهي ) بأنها وثيقة معدة بناء على إجماع ومعتمدة من قبل كيان معترStandardsوتعرف المعايير (

من سياق توافر قواعد أو توجيهات مميزة لألنشطة أو نتائجها بهدف تحقيق الدرجة المثلى من النظام ض

.(PMBOKV5, 2013)معين

أفضل الممارسات في إدارة المشاريع ٥-٢

) يرىMcgaughy, 2011 أن أفضل الممارسات في مجال إدارة المشاريع هي عمليات مجربة (

ومختبرة وجمعت عن طريق الخبرة والدروس المستفادة.

):Mcgaughy, 2011ومن مميزات أفضل الممارسات كما ذكرها (

تخدامها في والتقنيات والقياسات والنماذج التي يمكن اسأنها تجعل مدراء المشاريع لديهم األدوات •

مشروعاتهم في أي وقت.

في األنشطة واالتصاالت الخاصة Consistencyأفضل الممارسات تعطي توقعات أكثر اتساقيه •

بفريق العمل.

Customerوتزيد من ثقة العميل Valuesأفضل الممارسات تضيف قيم •

لسالمة والجودة مع معايير ا اتتوافق أكثرأفضل الممارسات هاالتحتية تجعل يةفي مشاريع التشييد والبن •

والصحة المهنية.

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

38  

) يعرفهاKrezner, 2011ي من ) على أنها حزمة من التقنيات والعمليات والطرق أو األنشطة والت

أن يرىالممكن أن تكون أكثر فعالية في الحصول على الهدف بالمقارنة بأي نهج أو طريقة أخري. و

الهدف منها يمكن اختصاره فيما يلي:

لفاقد التحسين المستمر للمنظمة للوصول إلى مستويات أفضل من الكفاءة في التقديرات وتقليل ا •

وغيره.

تحسين السمعة •

الحصول مشروعات جديدة أو البدء في منتجات جديدة. •

البقاء داخل التنافسية. •

أما معهد إدارة المشاريع األمريكيPMI تم استخدامها يرفها على أنها أي أداة أو نموذج أو نشاط فقد ع

بواسطة مدير المشروع ولها تأثير إيجابي أعلى من غيرها على نتائج المشروع.

ها تؤدي إلى ويعرفها الباحث على أنها العمليات اإلدارية، اإلجراءات والمهام الموثقة والتي ثبت أن

ى اإلطالق ولكن هي تعتبر األفضل من غيرها.نتائج تفوق غيرها وهي ليست أفضل طريقة عل

Benchmarkingويتم الوصول إلى أفضل الممارسات في معظم الشركات من خالل القياس اإلداري

ن خالل مكطريقة منهجية للوصول إلى أفضل الطرق إلنجاز المهام واألهداف وهي كطريقة تعتبر مثبتة

تطبيقها في المنظمات الشبيهة.

) ويرىGarrett, 2008( :ان هناك عدة أسباب لصعوبة إيجاد أفضل الممارسات منها

فهم وتوثيق النظام اإلداري الخاص بمنظمتك ليكون قابل للمقارنة مع األخرين. •

ناك وجود فهم مشترك بين كافة أصحاب المصلحة مقابل وجهة نظر أحادية وهنا غالبا ما تكون ه •

مشكلة.

الممارسات.إيجاد مصدر متاح ألفضل •

، أشخاص هل الممارسات التطبيقية (أفضل الممارسات) في الكيان المنقول عنه متماثل مع نفس بيئة •

، المنظمة الناقلة وهنا أيضا مشكلة.

مصادر الحصول على أفضل الممارسات ١-٥-٢

يمكن االعتماد على عدة مصادر للحصول على أفضل الممارسات منها:

. PMIنشرات معهد إدارة المشاريع األمريكي •

نفيذ والتي من الممكن ان تؤثر في ت Checklistsالقوالب، اإلرشادات، النماذج وقوائم العمل •

المشروع ونجاحه.

النقل المعرفي عن طريق الجمعيات والمعاهد اإلحترافية والمنظمات الشبيهة. •

الرسائل البحثية االكاديمية. •

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

39  

رسات في المنظماتنضج المما ٢-٥-٢

مع القيام نه إدراك الفعل المناسب في الوقت والمكانين المناسبينإيمكن تعريف النضج بشكل عام على

ن يجب ليه المؤسسة نفسها من خبرات، ولكإن يتوقف هذا اإلدراك عند ما وصلت أبه فعال، وال ينبغي

ضل ليه وهو ما يعرف "أفإنجح ما وصلوا أستخالص أفضل وإليه األخرين وإستثمار فيما قد وصل اإل

رى األفضل ليها بقياس األداء اإلداري مع األداء اإلداري للمنظمات األخإالممارسات" وقد يتم الوصول

ل ) يوضح مراح٢-١٠.والشكل (”Benchmarking“ وتسمي هذه العملية "القياس اإلداري مع األفضل"

القياس اإلدارى مع األفضل.

)(Littlefield, 2012دائرة القياس اإلداري مع األفضل ):١٠ -٢شكل (

ل :بخمسة مراح Benchmarkingتنتقل دائرة القياس اإلداري مع األفضل وكما نري في الشكل السابق

تحديد األهداف االستراتيجية. •

كيفية قياس األداء لتحقيق األهداف االستراتيجية. •

الفجوات ووضع أفضل الحلول قياسا مع أفضل الممارسين إداريا داخليا او خارجيا.تحليل •

البدء في تطبيق نتائج أفضل الممارسات. •

قياس األداء ومدي تحقيق األهداف االستراتيجية. •

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

40  

نماذج نضج ممارسات إدارة المشروعات بالمؤسسات ٣-٥-٢

حقيق نجاح تهو أحد العوامل البيئية المؤثرة في ن نضج ممارسات إدارة المشاريع أتفقنا على إإذا ما

قه عليها إذا المشروع، مستوي النضج قد يختلف من منظمه إلي أخري وهنا تأتي أهمية المقارنة بمعايير متف

ما أردنا أن نقيس مدي نضج ممارسات إدارة المشاريع، ومن هذه النماذج:

والذي قام بتطويره Capability Maturity Model Integration (CMMI)نموذج قدرات التكامل •

.Software Engineering Institute (SEI)معهد هندسة البرمجيات

Organizational Project Management Maturityنموذج نضج اإلدارة المؤسسية للمشاريع •

(OPM3) والذي قام بتطويره معهد إدارة المشاريع األمريكي ،Project Management Institute.

Portfolio, Program & Projectنموذج نضج إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ •

Management Maturity Model – P3M3 الذي قام بتطويره مكتب التجارة الحكومية بالحكومة و

.Office of government Commerce (OGC)البريطانية

والذي قام Project Management Maturity Model (PMMM)نموذج نضج إدارة المشاريع •

بتطويره خبير إدارة المشاريع العالمي "هارولد كريزينر"

من معهد إدارة المشاريع ”OPM3“نموذج ١-٣-٥-٢

ات كأحد األمثلة من النماذج المختلفة المتبعة لقياس نضج الممارس ”OPM3“نتناول هنا نموذج

٢٠٠٣وصدر اإلصدار األول منه في عام ”OPM3“المؤسسية في إدارة المشاريع حيث صدر نموذج

م.٢٠١٣وحاليا اإلصدار الثالث منه والذي صدر مع بداية عام

ج في قياس وتقييم وتطوير مستوي نضج ممارسات إدارة المشاريع والبرام ”OPM3“يستخدم نموذج

فضل يم بأومحافظ المشاريع، حيث يتم مقارنة الممارسات الحالية المتوفرة لدي المؤسسة محل التقي

ريع وتشمل الممارسات وذلك من خالل مجموعه متكاملة من المعايير األخرى الصادرة من معهد إدارة المشا

ما يلي:

.PMBOK V5 الدليل المعرفي إلدارة المشاريع (اإلصدار الخامس) •

.معيار إدارة البرامج (اإلصدار الثالث) •

معيار إدارة المحافظ (اإلصدار الثالث). •

ت إدارة المشاريع.معجم مصطلحا •

اإلصدار الثاني).(إطار عمل تطوير كفاءات مدير المشاريع •

لطبيعة المؤسسة ومشروعاتها تشييد كانت أو تقنية إبتعدد ”OPM3“يتميز ستخداماته وتوظيفه وفقا

معلومات وغيرها من المجاالت المختلفة للمشاريع، وكذلك حتى موقعها في رحلتها نحو اإلدارة المؤسسية

).٢-٢رقم ( التالى للمشاريع، كما هو موضح بالجدول

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

41  

حسب طبيعة المنظمة“ ”OPM3توظيف نموذج ):٢ -٢جدول(

”OPM3“التوظيف األمثل لنموذج الوضع الحالي للمنظمة م

المنظمة تمارس ولو بشكل جزئي اإلدارة ١ المؤسسية للمشاريع.

ي المنظمة من معرفة أداءها الحال: لتمكين ةنموذج مقارن بالمقارنة بما ينبغي أن تكون عليه.

المنظمة بدأت للتو أو على وشك أن تبدأ في ٢ ممارسة اإلدارة المؤسسية للمشاريع.

: التعرف على أفضل الممارسات في نموذج تصميمي البداية وحسب أولويات المنظمة.

ستراتيجيتها.المنظمة تفتقد إطار تنفيذي إل ٣: التعرف على ما ينبغي ان يتواجد من نموذج تطويري

أفضل الممارسات في هذه المنظمة لتحقيق االستراتيجية.

”OPM3“ مكونات نموذج ٢-٣-٥-٢

)، ٢-١١وفقا لمجموعه من الخطوات المتصلة كما يوضحها الشكل التالي ( ”OPM3“يتم عمل نموذج

جرد تحقيق مستوي أفضل من النضج المؤسسي في إدارة المشاريع، وبمتستهدف مراحل وخطوات النموذج

بات أفضل أن يصل التحسن للمستوي المطلوب ويستقر نوعا ما يمكن عمل تقييم أخر أو جديد لمعرفة مدي ث

الممارسات التي تم الحصول عليها، وهكذا. ويمكن إختصار هذه الخطوات فيما يلي:

لمنظمة وعات: هي منهجيه العمل المتفق عليها في إدارة مشروعات اأفضل الممارسات في إدارة المشر •

رة المؤسسية وباقي العمليات التشغيلية المتصلة بها. ونحصل عليها ما اتسقنا إداريا مع عمليات اإلدا

.”OPM3“لنموذج

ليه ن هيكالبنية األساسية المؤسسية: هي مجموعة العوامل والممارسات التي تتم بشكل مؤسسي وقد تكو •

أو تنظيميه أو ثقافيه أو تقنيه بشريه.

س والتحكم مستويات تحسن العمليات: هناك أربعة مستويات لنضج العملية هي العملية المعيارية والقيا •

والتطوير المستمر. وهي بالطبع مستويات متتالية.

ظمة، قد ة للمنالدالئل والمخرجات: هي نتيجة ملموسة أو غير ملموسة إلستعمال أحد القدرات المتوفر •

يكون لقدره واحدة مخرج أو عدة مخرجات.

ها المعرفية المجاالت المعرفية: هي مساحة عمل جزئيه في إدارة المشاريع تم تحديدها من خالل متطلبات •

ها.ومكوناتها من عمليات إدارية وممارسات عمليه ومدخالت ومخرجات وأدوات وتقنيات ذات صله ب

شمل منطقي لعدة مدخالت وأدوات وتقنيات وأدوات وتقنيات ومخرجات. وتمجموعة العمليات: تجميع •

مجموعات عمليات البدء، التخطيط، التنفيذ، الرقابة والتحكم واإلغالق.

إلنتاج العملية: هو منظومه متسلسلة من األنشطة الموجهة التي تتم على عدة مدخالت أو مدخل واحد •

مخرج أو عدة مخرجات.

في إطار إدارة البرامج، تعمل العمليات الداعمة على مؤازرة وتمكين تحقيق منافع العمليات الداعمة: •

البرامج وتشمل في العادة عمليات إدارة االتصاالت والمالية والتكامل والتوريد والجودة والموارد

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

42  

والمخاطر والجدول الزمني ونطاق العمل.

“ ”OPM3): نموذج ١١ -٢شكل (

”OPM3“آلية عمل نموذج ٣-٣-٥-٢

). تستهدف هذه المراحل ٢-١١وفقا لمراحل متصلة كما يوضحها الشكل رقم ( ”OPM3“يقوم نموذج

إدارة المشاريع. وبعد ان يستقر ويثبت التحسين الجديد ووفقا تحقيق مستوي أفضل من النضج المؤسسي في

لظروف المنظمة فيمكن البدء من جديد في تقييم أخر هدفه تحديد مستويات جديده او معرفة مدي الحفاظ

على المستويات الموصول إليها سابقا لضمان الحفاظ على مستوي نضج أفضل الممارسات المعمول به.

خطوات فيما يلي:ويمكن اختصار تلك ال

إكتساب المعرفه والتحضير للتقييم. •

إجراء التقييم. •

التخطيط للتطوير. •

تنفيذ التطوير. •

تكرار التقييم. •

مخرج

وعملياتها المشاريع

اإلدارية ومجاالتها

المعرفية

المحافظ وعملياتها

اإلدارية ومجاالتها

 المعرفية

البرامج وعملياتها

اإلدارية ومجاالتها

 المعرفية

أفضل الممارسات

البنية التحتية للمؤسسة

مستوي تطور  العمليات

ةو امكانيأقدره

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

43  

OPM3 لنموذج تبعا الممارسات أفضل مع للتوافق المؤسسي النضج رفع ) خطوات٢-١٢شكل رقم(

)2015، Alsadiq(

)Alsadiq ،2015( خطوات رفع النضج المؤسسي للتوافق مع أفضل الممارسات :)١٢ -٢شكل (

الفارق بين "أفضل الممارسات" و "المنهجية" ٦-٢

أفضل الممارسات يمكن أن تكون مجموعة عمليات أو إجراءات التي تم تعريفها رسميا أو غير رسميا،

تعزز الميزة التنافسية، وتحسن (العمل، خدمة وتتميز بالصفات التالية: كفاءة وفعالية من حيث التكلفة،

العمالء، الخ). أفضل الممارسات المحددة بشكل غير رسمي هي تلك التي تطورت وتطبق، ولكن قد ال تكون

.في السياسات ووثائق اإلجراءات ةموثقة أو مجسد

مع . ITIL ،PRINCE2 المثال،أما المنهجية فتحتوي على عمليات موثقه، إطار أو نهج. على سبيل

وهي عملية قد تطورت -المنهجيات ليس من الضروري أن تكون موثقة في الحياة الحقيقية مالحظة أن

.بطريقة غير رسمية أو غير موثقة القياسية للقيام بهذه األمور

منهجية ختيار إالمنهجية ممكن أن أو ال تكون أفضل الممارسات الفعلية. فمثال إذا تم نأالفرق الرئيسي هو

أو نفذت ألسباب خاطئة، فبالتالي الفوائد المرجوة من قد ال تتحقق. وأفضل الممارسات، من ناحية أخرى،

هو ممارسة ثبت أنها كمنهجية في حد ذاتها ناجحة، ولكنها منهجية مصغره يطلق عليها نموذج أو نهج.

لمنهجيات ال تضمن بالضرورة وبعبارة أخرى، أفضل الممارسات تؤكد على أفضل النتائج، في حين أن ا

أفضل النتائج.

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

44  

الموضوعات التي تغطيها منهجية إدارة المشاريع ٧-٢

تم تطوير الخطط يال بد أن يتوافر إلدارة المشاريع منهجية علمية مقبولة إلدارة المشروع التي من خاللها

ء المشروع ية عن وضع وأداالرئيسية والخطط الفرعية لتنفيذ المشروع، إضافة إلى توفير التقارير الدور

تها وتنفيذها في مراحله المختلفة. وعلى الرغم من أهمية فهم وتقدير الموضوعات األساسية التي يجب مراعا

تنفيذ يشكل متكامل لضمان نجاح منهجية إدارة المشاريع، المتمثلة في تعريف المشروع والتخطيط وال

.والمتابعة وتسلم المشروع

سية لمنهجية إدارة المشاريعالمدخالت الرئي ١-٧-٢

تهدف إلى إتباع مجموعة من المبادئ التوجيهية المخصصة لمتطلبات محددة في أنحاء مختلفة من دورة

حياة المشروع والمنبثقة من أفضل الممارسات، ويمكن أن تكون هذه المبادئ التوجيهية في شكل خطوات

ا في كل خطوة من خطوات المشروع. وينبغي مهوقوائم للمراجعة، أو حتى القوالب التي سيتم استخدا

لمنهجية إدارة المشاريع أن تحتوي على دليل كامل لجميع أعضاء الفريق في جميع مراحل المشروع.

الهامة للمنهجية ما يلي:) يوضح مكونات المنهجية ومن المدخالت ٢-١٣والشكل التالي رقم (

األدوات والتقنيات المستخدمة. •

مدير المشروع وفريق العمل. •

طبيعة المنظمة. •

نطاق العمل المطلوب (المهمة). •

شروط نجاح تطبيق المنهجية ٢-٧-٢

الدعم المباشر من اإلدارة العليا لتطبيق منهجية إدارة المشاريع داخل المنظمة. •

المشاريع مع باقي العمليات اإلدارية والتنظيمية للمنظمة.تكامل وتداخل منهجية إدارة •

تطابق وتحالف المنهجية لتحقيق أهداف المنظمة ورضاء العميل. •

قدرة المنهجية على مساعدة المنظمة في سرعة صنع القرار. •

توافق منهجية إدارة المشاريع مع النوعيات المختلفة للمشاريع. •

لتتماشى وطبيعة ونوعية المشروع.مرونة المنهجية للتعديل والتحديث •

.وجود جهة داخل المنظمة تتابع وتهتم بتطبيق منهجية إدارة المشاريع •

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

45  

)(Ghosh, Forrest, 2015):مدخالت ومكونات المنهجية ١٣ -٢شكل (

ختيار المنهجية وعالقته بحجم وزمن المشروعإ ٣-٧-٢

يعتبر حجم المشروع وزمن تنفيذه عاملين مؤثرين بشكل كبير في إختيار نوعية المنهجية إلدارة المشروع،

إختيار المشاريع التي تعمل كدليل ) يوضح مصفوفة ٢-١٤إضافة إلى درجة تعقيد المشروع، والشكل رقم (

مفيد إلختيار نوع المنهجية المناسبة للمشروع.

٦): وهي تصلح للمشاريع ذات الفترة الزمنية التي تقل عن Light Methodologyالمنهجية الخفيفة ( •

أشهر ودرجة تعقيد من منخفضة إلى متوسطة.

المشاريع ذات الفترة الزمنية التي تزيد ): وهي تصلح لكافةHeavy Methodologyالمنهجية الثقيلة ( •

أشهر ودرجة تعقيد عالية. ٦عن

وإختيار المنهجية التي ال تتماشى مع المشروع يمكن أن يؤثر على درجة نجاح المشروع، وفي كل األحوال

تحتاج المنظمة إلى إجراء تعديالت سواء باإلضافة أو بالحذف لبعض مراحل المنهجية لتتماشى مع المشروع

) ..(Charvat,2003ألن إختيار المنهجية الخطأ يمكن أن يسبب كارثة على المشروع

ويري الباحث أن نوعية المنهجية المستخدمة يتوقف على نوعية المشروع وحجمه والبيئة التي يعمل فيها

المنظمات المشروع، إضافة إلى سهولة التطبيق والممارسة وقدرة المنهجية على المناقشة واإلنتشار واقتناع

.بتطبيقها

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

46  

)Charvat, 2003مصفوفة اختيار المنهجية ( ):١٤ -٢شكل (

أدوات نجاح منهجية إدارة المشاريع ٤-٧-٢

اريع داخل يس منظومة لمنهجية إدارة المش المنظمة وهي تلك األدوات والتقنيات التي تهدف إلى تأس

والتي تقوم عليها الممارسات الفعلية.

دعم المنهجية ٥-٧-٢

ويهدف إلى إدراك المنظمة أن تطبيق المنهجية ليس باألمر السهل، والبد من توافر عناصر الدعم حتى

تحقق المنهجية أهدافها داخل المنظمة وهي نجاح المشروع، وتتضمن عناصر الدعم والتطبيق ما يلي:

الالزمة للمشروع سواء المائية أو البشرية. توفير الموارد •

على مكتب إدارة المشاريع تحديد أولويات توزيع وتحديد الموارد. •

يجب دعم المشاريع وإعطاؤها األولوية وقبول المنظمة لها. •

التزام اإلدارة العليا بالدعم المستمر. •

قبول المنظمة للمنهجية وتوفير جميع المدخالت الالزمة •

المشاريع وفريق عمل المشروع على عمليات وأدوات المنهجية. تدريب مدراء •

إن منهجيات إدارة المشاريع عندما يتم ربطها استراتيجيا مع رؤية المنظمة فإنها تقوم بمعالجة وإدارة

). وتساعد هذه الرؤية فيما يلي:Winters, 2005مجموعات المشاريع داخل المنظمة كوحدة متجانسة (

الصحيحة طبقا لالستراتيجية الشركة. ختيار المشاريعإ •

ستخدام األمثل للموارد داخل مشاريع الشركة.ضمان اإل •

ضمان تحقيق أعلى عائد وربحية للمنظمة. •

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

47  

تعريف وتحديد وإدارة المخاطر التي تواجه مشاريع المنظمة. •

تحديد المنافع المالية من وراء المشاريع. •

)PMOمكتب إدارة المشاريع ( ٨-٢

لمنظمة اأو كيان تنظيمي إداري يقوم بتحديد المسئوليات المتعلقة بإدارة المشاريع داخل هو هيكل

مشروع حتى والتنسيق فيما. وتتفاوت مسئوليات مكتب إدارة المشروع بدءا من توفير وظائف دعم إدارة ال

ب مهام مكتومن )(PMBOKV5, 2013‘تحمل المسئولية الفعلية إلدارة أحد المشروعات إدارة مباشرة

إدارة المشاريع ما يلي:

تشغيل نظام إدارة المشاريع وتوفير التقارير. •

تطوير وتحديث المنهجية دوريا. •

تطوير قدرات أفراد المنظمة وفريق المشروع. •

اإلسهام في دعم الثقافات اإليجابية عن إدارة المشاريع. •

". Installation &onfigurationCتنصيب وتهيئة نظام إدارة المشاريع " •

التدريب على رأس العمل. •

رفع الكفاءة ومعرفة االحتياجات التدريبية لفريق المشروع. •

توفير مصادر معرفية متجددة خاصة بإدارة المشاريع. •

تطوير مسار وظيفي متكامل لوظائف إدارة المشاريع. •

". PM Methodologyتطوير وتفعيل منهجية إدارة المشاريع " •

ل بالمنهجية ومتابعة االلتزام بتطبيقها.دعم العم •

).EPMإعداد وتشغيل برمجيات إدارة المشاريع المؤسسية ( •

در المهنية ختيار الكواإومن المهم أن مكتب إدارة المشاريع يحدد نطاق عمله بكل وضوح داخل المنظمة مع

ثقيال على المنظمة، و لتنازع ايحدث كثيرا من المحترفة في مجال إدارة المشاريع فسوف يكون عبئا

.ةوالخالفات، عوضا عن التكاليف الغير مجدي

الهيكل التنظيمي ١-٨-٢

أن التنظيم ) أن للتشكيل اإلداري والتنظيمي التأثير المهم لنجاح المشاريع، وJacopedes, 2007ذكر (

عوقات العوامل والمفي إدارة المشاريع يتطلب مرونة ترتبط بخصائص المشروع تكون صالحة للتعامل مع

المؤثرة عليه. ومن األهداف األساسية للهيكل التنظيمي:

ستفادة القصوى من اإلمكانيات المتاحة.اإل •

يحقق سالمة العالقات التنظيمية. •

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

48  

تحقيق التنسيق بين جهود األفراد. •

تحديد الصالحيات المخولة لإلدارة واألقسام تحديدا واضحا. •

آلخرين.يضمن سالمة عالقات الفرد با •

يحدد المسؤوليات الوظيفية. •

مدير المشروع ٢-٨-٢

ام عستخدم مصطلح مدير المشروع ألول مرة في صناعة اإلنشاءات من خالل شركة بكتل األمريكية إ

مسئول األول ، وذلك أثناء إنشاء خط أنابيب للبترول بالجبال األمريكية، وأصبح مدير المشروع هو ال١٩٥٠

لمشروع تلك مدير اعن إدارة المشروع بدءا من مرحلة التصميم وحتى انتهاء مرحلة التنفيذ ويجب أن يم

ن يكون على معرفة مهارات متعددة منها (اإلدارية، والفنية، والمعرفية، والقيادية، والتفاوضية) إضافة إلى أ

لذي يواجه ا)، أن القرار األكثر صعوبة Kerzner, 2003(ذكر ودراية قوية بممارسة إدارة المشاريع. وقد

ختيار مدير المشروع "إاإلدارة العليا هو

): ,1984Waltonأهم المهارات التي يجب أن يمتلكها مدير المشروع ( ومن

القدرة على فهم التكنولوجيا يعد مطلبا أساسيا لفهم النواحي التكنولوجية للمشروع. •

إدارة األفراد ويتضمن تنظيم الفرق، واالتصاالت، وروح الفريق. •

مرادفة.ستخدام التحليل الشبكي والتقنيات الإالتخطيط والسيطرة ب •

إدارة التدفقات النقدية واتخاذ القرارات المبنية على التكلفة. •

إضافة إلى المهارات السابقة لمدير المشروع، فإنه يتولى المسؤوليات التالية:

تأمين االحتياجات المطلوبة وحل المشكالت وتقديم تقارير عن سير العمل. •

بالمشروع.تصال مع مختلف الجهات ذات العالقة إعداد آليات اإل •

اإلشراف على مراحل عمل المشروع من لحظة المباشرة حتى إنهاء المشروع. •

ختيار فريق المشروع.إالمساعدة في •

التأكد من إمكانية توفير الموارد الالزمة للمشروع في المواعيد المطلوبة. •

وضع خطة إدارة المشروع وجميع الخطط الثانوية المتعلقة. •

احتياجاته. التعرف على العميل ومعرفة •

مراجعة الخطط والموازنات والجداول إلقرارها ومباشرة العمل بها. •

التعرف على المخاطر ومراقبتها والتعامل معها. •

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

49  

)MISنظام إدارة المعلومات ( ٣-٨-٢

اسوبية) حهو نظام يتألف عادة من األشخاص واإلجراءات والعمليات وقاعدة بيانات (كثيرا ما تكون

قدم النظام يجمع بشكل روتيني معلومات كمية ونوعية عن مؤشرات محددة مسبقا لقياس تقدم المشروع. "وي

.فعاال ا أيضا ما يلزم لعملية صنع القرارات من معلومات تكفل تنفيذ البرنامج تنفيذ

)UNDP , Glossary 2004 :ويهدف إلى .(

مسايرة التطور التكنولوجي في األداء واإلنتاجية واألساليب ووسائل االتصال. •

زيادة المنافسة السديدة بين المنظمات، •

السرعة في دعم وترشيد عملية صناعة القرار، •

ت الحاجة،حتفاظ الدائم بسجل تاريخي للمشاريع المنفذة للرجوع إليه وقاإل •

تسهيل التعقيدات في مهام إدارة المنظمات بسبب التقدم التقني والمعرفي، •

توفير العناصر المالئمة من المعلومات ألغراض المتابعة والرقابة وقياس األداء، •

ربط النظم الفرعية المتعددة في كيان متكامل يعمل على تنسيق تدفق المعلومات، •

موارد المنظمات، التنظيم األمثل لعمليات استخدام •

السرعة في جمع وتحليل ومعالجة وتخزين وإخراج ونشر البيانات. •

هيكل تجزئة العمل ٤-٨-٢

نشطة ويهدف إلى المساعدة في تكوين لمحة عامة عن المشروع، حيث يلخص ويوضح كافة األعمال واأل

ر التالية:وفقا للمعايي التي يتعين القيام بها إلتمام المشروع. ويمكن أن يتحدد هيكل تجزئة المشروع

مراحل المشروع. •

مهام المشروع. •

مكونات المشروع. •

ويهدف من ذلك إلى ما يلي:

وصف مهام وأنشطة المشروع. •

سهولة السيطرة على المشروع. •

. تخطيط الوقت والتكلفة الالزمة لتنفيذ المشروع •

الدقة في اإللمام بكل نطاق األعمال وتعريفه تعريفا جيدا. •

األدوار والمسئوليات داخل المشروع.تحديد •

يعتبر األساس لتنظيم وتنسيق المشروع. •

حسم القضايا الخالفية حول نطاق األعمال. •

مقدمة في إدارة المشروعات الثاني الفصل

50  

تصاالت داخل وخارج المشروع.تحيد خطة اإل •

تحليل أصحاب المصلحة ٥-٨-٢

) إلى: ٢-١٥ويهدف تحليل أصحاب المصلحة شكل رقم (

المعنيين بالمشروع.تحديد ووضع قائمة بكل أصحاب المصلحة •

تطوير التعاون بين أصحاب المصلحة وفريق المشروع. •

معرفة النظرة المستقبلية لمدى سير المشروع نحو تحقيق أهدافه. •

تحديد مدى تأثيرهم وعالقتهم بالمشروع. •

بحث وتحليل الطبائع والمميزات الخاصة ألصحاب المصلحة. •

بحث وتحليل العالقات بينهم. •

ع، حيث حتياجات أصحاب المصلحة في المراحل المبكرة للمشروإهتمام بتحليل ويرى الباحث بضرورة اإل

ستوياتها مأن قدرتهم على التأثير في خصائص المنتج النهائي للمشروع وإجمالي التكاليف تكون في أعلى

عند البداية ثم تأخذ في االنخفاض الجذري أثناء تقدم تنفيذ المشروع.

):تأثير أصحاب المصلحة١٥ -٢ل (شك PMIإعداد الباحث مترجما نقال عن الدليل المعرفي الخامس لمعهد

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

51  

الفصــــــل الثـــالـــث

الخاص بالدراسة التحليل اإلحصائي لالستبيان - 3

Statistical Analysis of the Study Questionnaire

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

52  

 دمةــــــــمق

ة كلة الدراس ة المكتبية، وهو يهدف إلى الوقوف على مش ح الميداني مكمال للدراس من وجهة يعتبر المس

في التحليلي في إعداد هذه الدرا تخدام المنهج الوص ح الميداني. تم اس رائح مجتمع المس ة وتم نظر ش س

جيل البيانات في كراس تبانة في جمع وتس تخدام أداة االس ول على البيانات باس ة لتالحص ص دوين ات مخص

ت والنسب المئوية البيانات التي يقيد بها المستطلع رأيه. استخدم عدد من األساليب اإلحصائية مثل التكرارا

في تحليل البيانات. (SPSS)والمتوسط المرجح، وتمت االستعانة ببرنامج التحليل اإلحصائي

مجتمع الدراسة ١-٣

ركات مقاوالت ة من ش ائية (الدرجة األولى والثانية)، يتكون مجتمع الدراس اريع اإلنش المكاتب والمش

ؤون البلدية والقروية في ارية العاملة في نفس المجال والمعتمدين من قبل وزارة الش تش ل من كاالس

رقية) وهي التي تتواج ية الثالثة (منطقة جدة، ومنطقة الرياض، والمنطقة الش د بها معظم المناطق الرئيس

اريع ركات والمش ناعات النفط والغاز الش احبة لص اندة والمص ائية المس اريع اإلنش ة المش المنطقة (، بخاص

الشرقية).

المكاتب الهندسية ١-١-٣

مل ؤون البلدية والقروية، وتش ارية المؤهلة من قبل وزارة الش تش مل مجموعة المكاتب االس ذه هوتش

ين مكتبا موزعة على مناطق المملكة ة وخمس ية (الرياض، والمنط المجموعة مائتان وخمس قة الرئيس

عية في أكثر الشرقية، وجدة)، وقد وجد الباحث أن كثيرا من هذه المكاتب تتواجد بشكل مكاتب رئيسية وفر

) ٣-١الجدول رقم (من مدينة، وتم توزيع سبعين استبيانا عليها، عاد منها واحد وخمسه وثالثون استبيانا. و

تب.يوضح توزيع هذه المكا

):إحصائية بعدد المكاتب الهندسة المعتمدة١ -٣جدول( ٣ (المصدر:موقع وزارة الشئون البلدية والقروية السعودية)

المكاتب الهندسية منطقة جدة

منطقة الرياض

المنطقة الشرقية

اإلجمالي

٢٥٥ ٤٧ ١٥٤ ٥٤ تصميم وإشراف وإدارة مشاريع

 

                                                            3http://www.momra.gov.sa/BusinessServ/QualifiedConsultiveOffices.aspx 

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

53  

شركات مقاوالت المشاريع اإلنشائية المصنفة ٢-١-٣

ئون البلدية والقروية، والتي تعمل في مج نفة من قبل وزارة الش ركات المقاوالت المص مل ش ال وتش

ائية والمحددة بالدرجة (األولى والثانية) وعددها اريع اإلنش بعون ش ثالثمائةالمش ركة موزعة وواحد وس

تبيانا بعين اس ة وس ية (الرياض، والدمام، وجدة)، وتم توزيع خمس ليها، عاد عبين مناطق المملكة الرئيس

ستبيانا ( ) يوضح ٣-٢. والجدول رقم (١٠/٣/٢٠١٦) تم الدخول إلى الموقع يوم٥٥منها خمسة وخمسين ا

.توزيع هذه الشركات

):إحصائية بعدد مقاولي المشاريع اإلنشائية٢ -٣جدول(

الدرجة نشاط الشركة منطقة جدة

منطقة الرياض

المنطقة الشرقية

عدد الشركات/ كل درجة

مباني ٩٢ ١٦ ٥٩ ١٧ أولى ٦٩ ١١ ٣٩ ١٩ ثانية

مياه وصرف ٤٣ ٥ ٢٤ ١٤ أولى ٣٥ ١٢ ١٤ ٩ ثانية

طرق ٣٢ ١١ ١٣ ٨ أولى ٣١ 8 ١٤ ٩ ثانية

سدود ١١ ٢ ٨ ١ أولى ١١ ٠ ٩ ٢ ثانية

إنشاءات كهربائية ٢٣ ٧ ٩ ٧ أولى ٢٤ ٨ ١٠ ٦ ثانية

دد الكلي لكل منطقةـــــــالع ٣٧١ ٨٠ ١٩٩ ٩٢

تناسب حجم العينة مع مجتمع البحث ٣-١-٣

اوي ر المعاينة، وهو يس ول على كس بة بين حجم العينة وحجم المجتمع ك23.2تم الحص ر % وهو النس س

ائيين كا.%23.2= 625/145المعاينة = حجم العينة / حجم المجتمع = بة في تقدير اإلحص فية وهي نس

تهدف بدرجة عالية. والجدول أدناه رقم ( تبيانات ) يمثل مجتمع البحث واال٣-٣لتمثيل المجتمع المس س

يل.والمستردة الموزعة والخاضعة للتحل

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

54  

):مجتمع البحث وكافة أنواع اإلستبيانات٣ -٣جدول(

مجتمع البحثشركات المقاوالت

المكاتب الهندسية

اإلجمالي

مجتمع البحث ٦٢٥ ٢٥٥ ٣٧١ عدد

% ٥٩ % ٤١ % ١٠٠ %

حجم عينة البحث ١٤٥ ٧٠ ٧٥ عدد

% ٥٢ % ٤٨ % ١٠٠ %

االستمارات الموزعة ١٤٥ ٧٠ ٧٥ عدد

% ٤٨ % ٥٢ % ١٠٠ %

االستمارات المستردة ٩٠ ٣٥ ٥٥ عدد

% ٦١% ٣٩% ١٠٠ %

االستمارات غير المستردة ٦٥ ٤٥ ٢٠ عدد

% ١٤% ٣١% ١٠٠ %

االستمارات المستبعدة ٠ ٠ ٠ عدد

% ٠% ٠ % ٠%

االستمارات الخاضعة للتحليل ٩٠ ٣٥ ٥٥ عدد

% ٦١% ٣٩% ١٠٠%

.أدوات الدراسة ٢-٣

تحديد الغرض من االستبيان ١-٢-٣

ة بحيث تتوافر فيها دالالت كاف تبيان لجمع بيانات متعلقة بمتغيرات الدراس دق تم تطوير االس ية للص

تبيانات تخدمة في بناء مثل هذه االس تبيان الطرق العلمية المس ، والتي يمكن والثبات، واتبع في بناء االس

ها في تحديد الغرض ياغة الف تلخيص ة والفرعية والتعريفات اإلجرائية لها وص قرات واألبعاد الرئيس

واستخراج دالالت الصدق والثبات.

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

55  

تحديد األبعاد التي يقيسها االستبيان ٢-٢-٣

ابق لإل تبيان فقد تم تطوير اإلتحقيقا للغرض الس ول إلي س تبيان للوص ارية المطبقة هم العمليات اإلدأس

يا مع منهجي اريع، كذلك حاليا تماش يا مع هم العمليات اإلدارية المرجح تطبيقهأة معهد إدارة المش ا تماش

اإلدارية فقد منهجية معهد إدارة المشاريع ، وبعيدا عن رأي الباحث في اختيار المحاور الخاصة بالعمليات

لالستبيان يعتم طرح كافة المحاور اإلحدى عشر والخاصة بالمناطق المعرفية لمنهجية معهد إدارة المشار

اري ين ومهتمين بمجال إدارة المش افة إلى مجموعة من المقابالت مع مختص ع، وقد في مجتمع العينة، إض

ين عبارة تم من خاللها تقييم هذه المحاور من خالل وجهات نظر األطراف الم منت مائه وخمس تعددة تض

ة في منهج ائية والخبراء خاص اريع اإلنش اريع التي تتعامل مع إدارة المش المملكة بية معهد إدارة المش

العربية السعودية.

تحكيم االستبيان ٣-٢-٣

ها على عت من أجله فقد تم عرض محكما من ذوي الخبرة ١٥للتأكد من أن الفقرات تقيس ما وض

اص (ملحق ة و٢واالختص ا كبيرا؛ نظرا ألهمي ام واهتم ا ابي اعال إيج دت منهم تف ث وج ة )، حي حيوي

وع من دار أحكامهم على األداة من حيث مدالموض ى وجهة نظرهم، حيث طلب منهم إبداء آرائهم وإص

اتساق الفقرات مع فروض البحث.

تبيان فقرة ١١يل فقرة، وبناء على مالحظات لجنة التحكيم، تم تعد ١١٠وكان عدد الفقرات األولية لالس

لفقرات ) فقرة حيث خصصت ا١٥٠مون (. وكان عدد الفقرات النهائية التي أجمع عليها المحك٤٠وإضافة

ها، أما أبعاد تقييم لتمثل البيانات التعريفية ألفراد عينة الدراسة والمنظمات التي يعملون ب )٧) إلى (١( من

تخدام منهجية إ اريع معهد س ائية فقد احتوت PMIإدارة المش اريع اإلنش ) ١٤٣لى (عوأهمية تطبيقها بالمش

تبيان لتجميع أ فقرة بمتغيراتها المختلفة، ؤال مفتوح بنهاية االس ع س افة إلى اقتراح بوض كبر قدر من إض

اإلضافات والنقاط التي ربما تكون غفلت عنها أسئلة االستبيان.

فقرات االستبيان ٤-٢-٣

لوب لمجتمع بعد عرض االستبيان على لجنة التحكيم تم تصميم االستبيان بشكله النهائي ليفي بالغرض المط

لبحث المختارة، لعينة المختارة، وتم اعتمادها من األستاذة المشرفة ومن ثم توزيعها على عينة االدراسة وا

وروعي في اختيار المحاور والعبارات الخاصة بها وصياغتها ما يلي:

حذف الفقرات التي اقترح المحكمون حذفها. )أ

الوضوح من حيث الصياغة، وتجنب الحشو اللغوي. )ب

وضعت لقياسه.المالئمة للبعد الذي )ت

الشمولية للبعد أو المجال الذي تنتمي إليه. )ث

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

56  

وضع سؤال مفتوح بنهاية االستبيان كما اقترح المحكمون. )ج

ة كله النهائي ليفي بالغرض المطلوب لمجتمع الدراس تبيان بش ميم االس بق تم تص والعينة وبناء على ما س

على عينة البحث المختارة. المختارة، وتم اعتماده من األستاذة المشرفة، ومن ثم توزيعه

إجراءات جمع البيانات ٣-٣

لقد عمد الباحث إلى توزيع االستبيانات وجمعها بعدة وسائل، من أهمها:

مقابلة األفراد وأخذ إجاباتهم على االستبيان مباشرة. .1

إرساله بالبريد مناولة باليد لبعض الشركات والمكاتب الهندسية. .2

أو الفاكس. إرساله عبر البريد اإللكتروني .3

.عهـا تعـاون عدد من الزمـالء المهندسين في مدن المملكة الثـالث بتوزيع االستبيـانات وجم .4

مة، ولن تستخدم وقد حرص الباحث على التأكيد التام ألفراد وحدة المعاينة بأن إجاباتهم ستحظى بالسريةالتا

جة ضعف تجاوب ثالثة أشهر؛ نتي زاد علىإال ألغراض الدراسة فقط، وقد استغرقت هذه العملية وقتا طويال

افة إلى أن مدراء المشاريع (أفراد العينة)، بسبب كثرة انشغالهم؛ مما احتاج لتذكيرهم مرات عديده، إض

طررت في مجموعة من مدراء المشاريع اعتبروا مثل هذه االستبيان هو من االستبيانات الطويلة جدا واض

تبيان.ناعهم بأن ذلك الغرض منه الوصول إلى أفضل نتائج من االسكثير من األحيان للسفر إليهم إلق

لمشاريع خلصت الدراسة إلى أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين غياب توافر الوعي بأهمية إدارة ا

تطبيق وبين مستوى تطبيق هذه المنهجية على المشاريع اإلنشائية، وبالرغم من ارتفاع الوعي بأهمية

وجد فروق اسة انه ال يالعمليات اإلدارية إال أن مستوى التطبيق ليس في مستوى الطموح، كما أكدت الدر

نشطة المنشآت أذات داللة إحصائية بين آراء أفراد عينة الدراسة حول تطبيق العمليات اإلدارية وفقا لنوع

(شركات المقاوالت، المكاتب الهندسية،)

أداة المسح الميداني ٤-٣

اة إضافة إلى أو المنشتم تصميم استبيان للمسح الميداني وتناولت االستبانة البيانات الشخصية للمبحوث

ة وهي: تطبيق عمليات إدارة نطاق األعم ة والتي تعكس أهداف الدراس ية للدراس اس ال، المحاور األس

رو روع، عمليات إدارة الجودة بالمش روع، عمليات إدارة التكلفة بالمش عمليات ع،عمليات إدارة وقت المش

روع، عمليات إدارة التوريدات والتعا المة والبإدارة المخاطر بالمش حة والس يئة، عمليات قدات، إدارة الص

ين.إدارة االتصاالت بالمشروع، عمليات إدارة الموارد البشرية بالمشروع وعمليات إدارة المعني

تساؤالت الدراسة ٥-٣

؟ما هي أفضل العمليات اإلدارية لتطبيق منهجية إدارة المشاريع •

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

57  

إلدارية اأفراد عينة الدراسة حول تطبيق العمليات ما مدى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين آراء •

؟وفقا للمتغيرات الخاصة

توى تطبيق هل هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين غياب توافر الوعي بأهمية إدارة المشاريع وبين مس •

؟هذه المنهجية على المشاريع اإلنشائية

أسلوب تحليل البيانات ٦-٣

ليل البيانات تفريغ محتوياتها في الحاسب اآللي، كما تم معالجة وتحبعد جمع االستبيانات تم ترميزها و

) Statistical Package for the Social Sciences 19المدخلة باستخدام برنامج الحزم اإلحصائية (

لحسابية، وبعد ذلك تم استخراج النتائج في شكل مجاميع ومعدالت ونسب مئوية وتكرارات والمتوسطات ا ،

داول حيث تم وضعها في شكل جداول إحصائية ورسومات بيانية، يصاحبها شرح مبسط، وتعليقات على الج

واالنحدار. واالرتباط اإلحصائية والرسومات البيانية توضح أهم المؤشرات، إضافة استخدام تحليل التباين

صدق وثبات أداة الدراسة ٧-٣ صدق األداة الظاهري ١-٧-٣

تبانات على عدد من المحكمين من اري إلى عرض االس تش دق األداة الظاهري، عمد االس اب ص لحس

ال اريع لالطالع عليها وإبداء مرئياتهم حول مدى ص ين والباحثين في مجال إدارة المش ص حيتها المتخص

تبانة لقياس ما ص ياغة بنود االس فق وممت من أجله. وبعد جمع هذه الرؤى والمالحظات تمت إعادة ص

المقترحات الواردة من المحكمين. تساق الداخليصدق اإل ٢-٧-٣

تخدام معامل اال تبانة باس اق الداخلي لكل محور من محاور االس دق االتس ا قياس ص رتباط كما تم أيض

رجة دلحساب قيم معامالت االرتباط (قوة العالقة) بين Pearson Correlation Coefficient بيرسون

عن صدق كل بند والدرجة الكلية لكل محور من المحاور. وتم الحصول على معامالت االرتباط التي تعبر

د مستوى عناالتساق الداخلي لمحاور االستبانة، حيث أعطت جميعها درجات عالية وموجبة دالة إحصائيا

) مما يعزز الثقة بأن االستبانة مناسبة لما وضعت لقياسه.٠٫٠٥الداللة (

ثبات األداة ٣-٧-٣اب معامل الثبات تخدام معادلة ألفا Reliability Analysis كما تم حس تبانات باس لجميع محاور االس

اق Cronbach Alphaكرو نباخ تخدمة لقياس ثبات االتس الداخلي لجميع بنود ، وهي إحدى الطرق المس

حية، وتتراوح قيم معامل الثبات بين ( بة في البحوث المس تبانة وأكثرها مناس ) وهي ٠٫٩٠الى ٠٫٧٠االس

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

58  

المقبول لمعامالت الثبات، مما يدل على إنها درجات ثبات عالية تعزز الثقة باالعتماد على النتائج المدي

التي تم التوصل إليها.

ينتائج التحليل الميدان ٨-٣

مجال النشاط ١-٨-٣

ي قطاع من العينة ف %٥٩فيما يتعلق بنوع نشاط الشركات المشاركة في المسح الميداني، يعمل حوالي

).٣-١قم (ر) والشكل ٣-٤تعمل في قطاع االستشارات الهندسية، كما بالجدول رقم ( %٤١المقاوالت، و

قطاع اإلستشارات الهندسية):أنواع األنشطة فى ٤ -٣جدول(

نسبة % تكرار نوع النشاط

٦١ ٥٥ مقاوالت

٣٩ ٣٥ إستشارات

% ١٠٠ ٩٠ إجمالى

نسبة كل نوع من األنشطة بالنسبة لقطاع اإلستشارات الهندسية.):١ -٣(شكل

٦١%

٣٩%

نوع النشاط

مقاوالت استشارات هندسيه

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

59  

11.5

26.4

36.8

16.1

9.2

سنوات ٥اقل من سنوات ١٠إلى اقل ٥من سنة ١٥الى اقل ١٠من سنة ٢٠الى اقل ١٥من سنة فأكثر ٢٠

سنوات الخبرة

سنوات الخبرة ٢-٨-٣

لي عأوزعت عينة الدراسة على مكاتب المقاوالت والمكاتب الهندسية حسب سنوات الخبرة، حيث جاءت

نسبة بسنوات) ١٠إلى اقل ٥سنة) ثم جاءت الفئة (من ١٥إلى اقل ١٠للفئة (من %٣٦٫٨نسبة تمثيل

، %١١٫٥ة سنوات) بنسب ٥، والفئة (اقل من %١٦٫١سنة) بنسبة ٢٠إلى اقل ١٥، والفئة (من %٢٦٫٤

.)٣-٢() والشكل رقم ٣-٥بالجدول رقم ( . كما%٩٫٢سنة فأكثر) بنسبة ٢٠وأخيرا جاءت الفئة (

سنوات الخبرة فى عينة الدراسة):٥ -٣جدول(

):شكل يوضح سنوات الخبرة٢ -٣(شكل

راراتــــالتك سنوات الخبرة النسبة المئوية

%١١٫٥ ١٠ سنوات ٥قل من أ

%٢٦٫٤ ٢٣ سنوات ١٠إلى اقل ٥من

%٣٦٫٨ ٣٢ سنة ١٥إلى اقل ١٠من

%١٦٫١ ١٤ سنة ٢٠إلى اقل ١٥من

%٩٫٢ ٨ سنة فأكثر ٢٠

%١٠٠ ٨٧ المجموع

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

60  

عمليات إدارة نطاق األعمال ٩-٣

مدي تطبيق عمليات إدارة نطاق األعمال ١-٩-٣

مل ع لمعرفة مدي تطبيق عمليات إدارة نطاق األعمال، تم تقسيمها إلى خمس عبارات، حيث نجد أن

رتبة ) احتل المرتبة األولي، وجاء وضع خطه إلدارة نطاق العمل في المWBSهيكل تجزيئي لألعمال (

تحديد نطاق ين، وتجميع متطلبات المعني ،الثانية، ويليهما بالترتيب: إدارة وضبط نطاق العمل وتغييراته

والت العمل على أساس التحليل الوظيفي. تلك المؤشرات تؤكد تطبيق المكاتب الهندسة وشركات المقا

ق عمليات أجابوا بأنهم يقومون بتطبي %٧٣٫١لعمليات إدارة نطاق األعمال حيث يوضح المتوسط العام أن

ق عمليات إدارة ) يبين مدى تطبيق نطا٣-٦جدول رقم ( .ال يطبقونها %٢٦٫٩إدارة نطاق األعمال، مقابل

األعمال.

األعمال نطاق إدارة عمليات تطبيق أهمية مدى ٢-٩-٣

نطاق ارةإد عمليات تطبيق أهمية على بشدة موافقون الميداني المسح في المشاركون أن النتائج أوضحت

عملال نطاق إلدارة خطه وضع ويأتي ،)%٩٠٫٤( نحو للمحور العام المرجح المتوسط بلغ حيث األعمال

هيكل عمل ه،وتغييرات العمل نطاق وضبط إدارة: من كل بالترتيب يليه األهمية، حيث من األولي المرتبة في

الوظيفي التحليل أساس على العمل نطاق تحديد يأتي وأخيرا المعنيين، متطلبات تجميع لألعمال، تجزيئي

.األعمال نطاق إدارة تطبيق أهمية مدى يوضح) ٣-٧( جدول للقيمة،

تطبيق إدارة نطاق األعمال ):مدى٦ -٣جدول(

ال نعم البيــــــــــــــــان

١٣٫٨ ٨٦٫٢ )WBSعمل هيكل تجزيئي لألعمال ( ١٨٫٤ ٨١٫٦ وضع خطه إلدارة نطاق العمل

٢٥٫٣ ٧٤٫٧ إدارة وضبط نطاق العمل وتغييراته ٢٨٫٧ ٧١٫٣ تجميع متطلبات المعنيين

٤٨٫٣ ٥١٫٧ تحديد نطاق العمل على أساس التحليل الوظيفي

٢٦٫٩ ٧٣٫١ المتوسط العام لتطبيق عمليات إدارة نطاق األعمال

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

61  

):مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة نطاق األعمال٧ -٣جدول(

الجوانبموافق

بشدة محايدموافق

غير

موافق

غير

موافق

إطالقا

المتوسط

المرجح

٩٤٫٣ ٢٫٣ ٢٤٫١ ٧٣٫٦ إلدارة نطاق العمل ةوضع خط

٩٣٫٧ ٢٨٫٧ ٧٠٫١ إدارة وضبط نطاق العمل وتغييراته؟

٩٢٫٨ ٣٫٤ ٢٨٫٧ ٦٧٫٨ عمل هيكل تجزيئي لألعمال

٩٢٫٠ ٤٫٦ ٣١٫٠ ٦٤٫٤ تجميع متطلبات المعنيين

تحديد نطاق العمل على أساس التحليل للقيمةالوظيفي

٨٣٫٣ ١٫١ ١٫١ ١٤٫٩ ٤٤٫٨ ٣٧٫٩

المتوسط العام ألهمية تطبيق عمليات إدارة نطاق األعمال

٩٠٫٤ ١٫١ ١٫١ ٤٫٦ ٣١٫١ ٦٢٫١

عمليات إدارة وقت المشروع ١٠-٣

مدي تطبيق عمليات إدارة وقت المشروع ١-١٠-٣

ي ففيما يتعلق بتطبيق جوانب إدارة وقت المشروع، نجد أن وضع خطة إلدارة وقت المشروع يأتي

للبرنامج المقدمة من حيث درجة التطبيق، يليه بالترتيب: بناء برنامج زمني تفصيلي للمشروع، عمل ضبط

ات وغيرها ة والمعدالزمني ورصد االنحرافات ومعالجتها، تحميل موارد األنشطة كالمواد والموارد البشري

عدالت األداء ، األخذ باالعتبار مCPMعلى البرنامج الزمني، بناء البرنامج الزمني بطريقة المسار الحرج

لمشروع، االقياسية ومعدالت االستهالك من سجالت أداء المؤسسة في المشاريع السابقة عند حساب موارد

سسة المخاطر المحتملة، استخدام سجالت المؤوضع احتياطي طوارئ على مدد األنشطة ناتج عن تحليل

ام تكويد بما يخص معدالت اإلنتاج القياسية لموارد المؤسسة في قياس مدد تنفيذ األنشطة، استخدام نظ

با مصاح Narrative Descriptionعمل األنشطة القياسي باستخدام النظام القياسي المتبع، وأخيرا

قت المشروع ت تقوم بتطبيق عمليات إدارة وآات توضح أن هناك المنشللبرنامج الزمني. إجماال هذه البيان

).٨-٣في المتوسط كما هو موضح بالجدول التالي ( %٨٦٫٦حيث نجد أن نسبة التطبيق تبلغ نحو

مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة وقت المشروع ٣-١٠-٣

قت المشروع تطبيق عمليات إدارة وأظهرت نتائج المسح الميداني أن أفراد عينة الدراسة يؤكدون أهمية

ة لقائموجاء وضع خطة إلدارة وقت المشروع في مقدمة ا%) ٨٧٫٣حيث نجد أن المتوسط العام يبلغ نحو (

ما )، بين% ٩٢٫٣)، يليه بناء برنامج زمني تفصيلي لمشروعك (% ٩٥من حيث األهمية بمتوسط مرجح (

).٣-٨( القائمة كما بالجدول رقم الزمني في أخر مصاحبا للبرنامج Narrative Descriptionجاء عمل

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

62  

):مدي تطبيق عمليات إدارة وقت المشروع٨ -٣جدول(

ال نعم البيــــــــــــــــان

٦٫٩ ٩٣٫١ هل يتم وضع خطة إلدارة وقت المشروع

١٤٫٩ ٨٥٫١ هل تقوم ببناء برنامج زمني تفصيلي لمشروعك

١٩٫٥ ٨٠٫٥ ضبط للبرنامج الزمني ورصد االنحرافات ومعالجتها؟ هل يتم عمل

لى عهل تقوم بتحميل موارد األنشطة كالمواد والموارد البشرية والمعدات وغيرها البرنامج الزمني

٢٤٫١ ٧٥٫٩

٢٤٫١ ٧٥٫٩ ؟CPMهل تقوم ببناء البرنامج الزمني بطريقة المسار الحرج

اء القياسية ومعدالت االستهالك من سجالت أد هل تأخذ باالعتبار معدالت األداء المؤسسة في المشاريع السابقة عند حساب موارد المشروع؟

٢٥٫٣ ٧٤٫٧

٣٥٫٦ ٦٤٫٤ ةهل يتم وضع احتياطي طوارئ على مدد األنشطة ناتج عن تحليل المخاطر المحتمل

لموارد هل تقوم باستخدام سجالت المؤسسة بما يخص معدالت اإلنتاج القياسية المؤسسة في قياس مدد تنفيذ األنشطة

٤٧٫١ ٥٢٫٩

٥٢٫٩ ٤٧٫١ بع هل يتم استخدام نظام تكويد األنشطة القياسي باستخدام النظام القياسي المت

٦٣٫٢ ٣٦٫٨ مصاحبا للبرنامج الزمني؟ Narrative Descriptionهل يتم عمل

٣١٫٤ ٦٨٫٦ اإلجمـــالي

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

63  

):مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة وقت المشروع٩ -٣جدول(

وانبـــالجموافق

بشدة محايدموافق

غير

موافق

غير

موافق

إطالقا

المتوسط

المرجح

٩٥٫٠ ٣٫٤ ١٨٫٤ ٧٨٫٢ وضع خطة إلدارة وقت المشروع

٩٢٫٣ ٣٫٤ ٣١ ٦٥٫٥ بناء برنامج زمني تفصيلي لمشروعك

ورصد االنحرافات عمل ضبط للبرنامج الزمني ومعالجتها؟

٩١٫٥ ١٫١ ٥٫٧ ٢٦٫٤ ٦٦٫٧

بناء البرنامج الزمني بطريقة المسار CPMالحرج

٩٠٫١ ٢٫٣ ٩٫٢ ٢٤٫١ ٦٤٫٤

وضع احتياطي طوارئ على مدد األنشطة ناتج عن تحليل المخاطر المحتملة

٨٩٫٩ ٢٫٣ ٣٫٤ ٣٦٫٨ ٥٧٫٥

البشرية تحميل موارد األنشطة كالمواد والموارد والمعدات وغيرها على البرنامج الزمني

٨٩٫١ ٢٫٣ ٥٫٧ ٣٥٫٦ ٥٦٫٣

ت األخذ باالعتبار معدالت األداء القياسية ومعدالاالستهالك من سجالت أداء المؤسسة في

المشاريع السابقة عند حساب موارد المشروع

٨٧٫٤ ٦٫٩ ٤٦ ٤٦

استخدام سجالت المؤسسة بما يخص معدالت القياسية لموارد المؤسسة في قياس مدد اإلنتاج

تنفيذ األنشطة

٨١٫٠ ٢٫٣ ٣٫٤ ١٨٫٣ ٣٧٫٩ ٣٧٫٩

استخدام نظام تكويد األنشطة القياسي باستخدام النظام القياسي المتبع

٧٩٫٣ ١٫١ ٣٫٤ ٢٧٫٦ ٣٣٫٣ ٣٤٫٥

Narrative Descriptionعمل مصاحبا ٧٧٫٣ ١٫١ ٢٫٣ ٢٨٫٧ ٤٣٫٦ ٢٤٫١ للبرنامج الزمني

أهمية تطبيق عمليات إدارة وقت المشروع (المتوسط العام)

٨٧٫٣

عمليات إدارة التكلفة بالمشروع ١١-٣

بالمشروع التكلفةإدارة عمليات مدي تطبيق ١-١١-٣

، )٣-١٠كما هو موضح بالجدول التالى ( بالمشروع التكلفةإدارة جوانب عمليات فيما يخص مدي تطبيق

لمنشاة قيد االمشروع قبل طرحة للتعاقد في المرتبة األولي من حيث درجة تطبيقها في يأتي تقدير تكاليف

التغييرات عمل ضبط للتكاليف وتأثير )،إلدارة التكاليف بالمشروع ةالدراسة، يليه تطبيق جانب (وضع خط

مويالت لتعمل تحليل األنشطة،لتغطية المخاطر عند تقدير كلفة وضع تكاليف احتياطيات طوارئ عليها،

وقيتات عمل خط أساس قياس أداء المشروع والمحمل عليه موارد المشروع وتكاليف المشروع وت المشروع،

غالبية المنشاة نستنتج من ذلك أن وأخيرا يأتي استخدام القيمة المكتسبة في ضبط التكاليف. األنشطة،تنفيذ

.يقومون بتطبيق عمليات إدارة التكلفة

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

64  

):مدي تطبيق عمليات إدارة التكلفة بالمشروع١٠ -٣جدول(

ال نعم البيـــــــــــان

٤٫٦ ٩٥٫٤ هل يتم تقدير تكاليف المشروع قبل طرحة للتعاقد؟

١٣٫٨ ٨٦٫٢ هل يتم وضع خطه إلدارة التكاليف بالمشروع

١٨٫٤ ٨١٫٦ هل يتم عمل ضبط للتكاليف وتأثير التغييرات عليها

هل يتم وضع تكاليف احتياطيات طوارئ لتغطية المخاطر عند تقدير كلفة األنشطة؟

٢٧٫٦ ٧٢٫٤

٢٩٫٩ ٧٠٫١ هل يتم عمل تحليل لتمويالت المشروع؟

هل يتم عمل خط أساس قياس أداء المشروع والمحمل عليه موارد المشروع وتكاليف المشروع وتوقيتات تنفيذ األنشطة

٣٤٫٥ ٦٥٫٥

٣٤٫٥ ٦٥٫٥ في ضبط التكاليفهل يتم استخدام القيمة المكتسبة

٢٣٫٣ ٧٦٫٧ (المتوسط العام) بالمشروع التكلفةإدارة عمليات مدي تطبيق

بالمشروع التكلفةإدارة عمليات مدى أهمية تطبيق ٢-١١-٣

قا ألهميتها على العمليات وفيري أفراد العينة أن عمليات إدارة التكلفة مهمة جدا بالنسبة لهم وتم ترتيب

ع، عمل ضبط النحو التالي: تقدير تكاليف المشروع قبل طرحة للتعاقد، وضع خطه إلدارة التكاليف بالمشرو

كلفة للتكاليف وتأثير التغييرات عليها، وضع تكاليف احتياطيات طوارئ لتغطية المخاطر عند تقدير

وقيتات مل عليه موارد المشروع وتكاليف المشروع وتاألنشطة، عمل خط أساس قياس أداء المشروع والمح

تنفيذ األنشطة، عمل تحليل لتمويالت المشروع، استخدام القيمة المكتسبة في ضبط التكاليف.

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

65  

):مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة التكلفة بالمشروع١١ -٣جدول(

الجــــــــــوانبموافق

بشدةمحايد موافق

غير

موافق

غير

موافق

إطالقا

المتوسط

المرجح

٩٥٫٢ ٢٫٣ ١٩٫٥ ٧٨٫٢ تقدير تكاليف المشروع قبل طرحة للتعاقد

٩٤٫٧ ٣٫٥ ١٩٫٥ ٧٧ وضع خطه إلدارة التكاليف بالمشروع

٩١٫٣ ١٫١ ٦٫٩ ٢٥٫٣ ٦٦٫٧ عمل ضبط للتكاليف وتأثير التغييرات عليها

طوارئ لتغطية المخاطر وضع تكاليف احتياطيات عند تقدير كلفة األنشطة

٩٠٫٤ ٨٫٠ ٣٢٫٢ ٥٩٫٨

عمل خط أساس قياس أداء المشروع والمحمل عليه موارد المشروع وتكاليف المشروع وتوقيتات تنفيذ

األنشطة ٨٩٫٢ ١١٫٥ ٣١٫٠ ٥٧٫٥

٨٨٫٩ ١٫١ ٦٫٩ ٣٧٫٩ ٥٤٫٠ عمل تحليل لتمويالت المشروع

٨٨٫٧ ١٫١ ١٫١ ٦٫٩ ٣٤٫٥ ٥٦٫٣ في ضبط التكاليفاستخدام القيمة المكتسبة

٩١٫٢ بالمشروع التكلفةإدارة عمليات مدى أهمية تطبيق

عمليات إدارة الجودة بالمشروع ١٢-٣

مدي تطبيق عمليات إدارة الجودة ١-١٢-٣

ه يتم نأ) أشاروا إلى ٦٦%) أن غالبية أفراد العينة (٣-١٢أظهرت النتائج كما هو موضح بالجدول (

الترتيب: بتطبيق عمليات إدارة الجودة، حيث جاء البند (عمل ضبط للجودة بالمشروع) في المقدمة ويليه

ة وضع سياسة خاصة بالجودة في المؤسسة، عمل توكيد للجودة على مستوي المشروع، عمل خطه إلدار

لجودة التحسين األداء اإلداري بالمشروع، حيث تم ترتيب عمليات إدارة الجودة بالمشروع، ووضع خطه

وفقا لدرجة تطبيقها في المنشآت قيد الدراسة.

الجودة إدارة عمليات تطبيق أهمية مدى ٢-١٢-٣

إدارة تعمليا بتطبيق المتعلقة الجوانب جميع على بشدة موافقون المنشآت مسئولي أن النتائج أظهرت

رقم الجدول في وذلك العينة أفراد لدى ألهميتها وفقا الجوانب هذه ترتيب تم وقد) ٩٠٫٧%( وبنسبة الجودة

)١٣-٣.(

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

66  

الجودة إدارة عمليات تطبيق مدي):١٢ -٣(جدول

ال نعم لبيــــــــــــــــانا

٢١٫٨ ٧٨٫٢ هل يتم عمل ضبط للجودة بالمشروع

٣٣٫٣ ٦٦٫٧ بالجودة في المؤسسةهل هناك سياسة خاصه

٣٥٫٦ ٦٤٫٤ هل يتم عمل توكيد للجودة على مستوي المشروع

٣٦٫٨ ٦٣٫٢ هل يتم عمل خطه إلدارة الجودة بالمشروع

٤٢٫٥ ٥٧٫٥ هل يتم وضع خطه لتحسين األداء اإلداري بالمشروع

٣٤٫٠ ٦٦٫٠ مدي تطبيق عمليات إدارة الجودة

الجودة إدارة عمليات تطبيق أهمية مدى):١٣ -٣(جدول

الجوانبموافق

بشدة محايد موافق

غير

موافق

غير

موافق

إطالقا

المتوسط

المرجح

٩١٫٣ ١٫١ ٤٫٦ ٢٩٫٩ ٦٤٫٤ عمل ضبط للجودة بالمشروعوضع خطه لتحسين األداء اإلداري

٩١٫٠ ١٫١ ٣٫٤ ٣٣٫٣ ٦٢٫١ بالمشروع

٩٠٫٨ ٢٫٣ ٢٫٣ ٣٤٫٥ ٦٠٫٩ بالجودة في المؤسسةوضع سياسة خاصة ٩٠٫٤ ١٫١ ٢٫٣ ٣٩٫١ ٥٧٫٥ عمل خطه إلدارة الجودة بالمشروع

٩٠٫٠ ١٠٫٣ ٢٨٫٧ ٦٠٫٩ عمل توكيد للجودة على مستوي المشروع

مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة

الجودة ٩٠٫٧

 

عمليات إدارة الموارد البشرية بالمشروع ١٣-٣

مدي تطبيق عمليات إدارة الموارد البشرية بالمشروع ١-١٣-٣

رية بطرح سؤال على الجهات المشاركة في الدراسة بخصوص مدى تطبيق عمليات إدارة الموارد البش

% للعبارة ٥١٫٧للعبارة (هل يتم عمل خطة إلدارة الموارد البشرية؟) و %٦٧٫٨بلغت نسبة المجيبين بنعم

%٥٩٫٨عم نحو وتطوير الموارد البشرية؟)، وبلغ المتوسط العام للمجيبين بناألخرى (هل يتم تقييم وتدريب

)٣-١٤إلجمالي المحور كما هو موضح بالجدول (

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

67  

بالمشروع البشرية الموارد إدارة عمليات تطبيق مدي):١٤ -٣(جدول

ال نعم البيـــان

٣٢٫٢ ٦٧٫٨ هل يتم عمل خطة إلدارة الموارد البشرية؟

٤٨٫٣ ٥١٫٧ هل يتم تقييم وتدريب وتطوير الموارد البشرية؟

٤٠٫٣ ٥٩٫٨ مدي تطبيق عمليات إدارة الموارد البشرية بالمشروع

مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة الموارد البشرية بالمشروع ٢-١٣-٣

كات المقاوالت والشرأكدت النتائج على أهمية تطبيق عمليات إدارة الموارد البشرية في شركات

موافقون بشدة على ) أن أفراد العينة٣-١٥الهندسية، حيث أظهرت نتائج الدراسة كما هو موضح بالجدول (

أهمية تقييم وتدريب وتطوير الموارد البشرية ووضع خطة إلدارة الموارد البشرية.

بالمشروع البشرية الموارد إدارة عمليات تطبيق أهمية مدى):١٥ -٣(جدول

الجوانبموافق

بشدة محايدموافق

غير

موافق

غير

موافق

إطالقا

المتوسط

المرجح

تقييم وتدريب وتطوير الموارد البشرية

٩١٫٥ ١٫١ ٢٩٫٩٤٫٦ ٦٤٫٤

٩٠٫٨ ١٫١ ٥٫٧ ٦٢٫١٣١ عمل خطة إلدارة الموارد البشرية

مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة البشرية بالمشروعالموارد

٩١٫٢

عمليات إدارة المخاطر بالمشروع ١٤-٣

تطبيق عمليات إدارة المخاطر بالمشروع مدي ١-١٤-٣

الشركات وأظهرت نتائج المسح الميداني أن مستوى تطبيق عمليات إدارة المخاطر في شركات المقاوالت

ى تطبيق فقط، وبالتالي فان مستو %٤١٫٤نحو الهندسية ليس في مستوى الطموح، حيث بلغت نسبة التطبيق

).٣-١٦إدارة المخاطر بجميع أبعادها ضعيف كما بالجدول رقم (

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

68  

بالمشروع المخاطر إدارة عمليات تطبيق مدي):١٦ -٣(جدول

ال نعم البيـــان

٥٠٫٦ ٤٩٫٤ هل يتم عمل خطه إلدارة المخاطر بالمشروع؟

٥٢٫٩ ٤٧٫١ سجل للمخاطر بالمشروع؟عمل هل يتم

٥٧٫٥ ٤٢٫٥ هل يتم عمل تحليالت نوعية للمخاطر؟

٥٧٫٥ ٤٢٫٥ هل يتم وضع خطط استجابة للمخاطر؟

٥٩٫٨ ٤٠٫٢ هل يتم عمل تحليالت كمية للمخاطر؟

٦٥٫٥ ٣٤٫٥ ؟هل يتم استخدام أية برامج حاسوبيه في عمل التحليالت الكمية للمخاطر

٦٦٫٧ ٣٣٫٣ ومراجعة فاعلية خطط االستجابة؟تقييم هل يتم

٥٨٫٦ ٤١٫٤ مدي تطبيق عمليات إدارة المخاطر بالمشروع

مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة المخاطر بالمشروع ٢-١٤-٣

اطر فيما يتعلق بأهمية تطبيق عمليات إدارة المخاطر، أظهرت النتائج أن عمل خطه إلدارة المخ

ن: عمل ، يليه بالترتيب كل م%٩٠٫٨ولي من حيث األهمية بمتوسط مرجح المرتبة األبالمشروع يأتي في

سجل للمخاطر بالمشروع، وضع خطط استجابة للمخاطر، عمل تحليالت كمية للمخاطر، عمل تحليالت

جعة فاعلية نوعية للمخاطر، استخدام أية برامج حاسوبي في عمل التحليالت الكمية للمخاطر، وتقييم ومرا

.)٣-١٧كما بالجدول رقم ( االستجابةط خط

بالمشروع المخاطر إدارة عمليات تطبيق أهمية مدى):١٧ -٣(جدول

الجوانبموافق

بشدة محايدموافق

غير

موافق

غير

موافق

إطالقا

المتوسط

المرجح

عمل خطه إلدارة المخاطر بالمشروع

٩٠٫٨ ١٫١ ٢٦٫٤٨٫٠ ٦٤٫٤

٨٨٫٩ ٢٫٣ ١٫١ ٣١٫٠٥٫٧ ٥٩٫٨ سجل للمخاطر بالمشروععمل

٨٧٫٩ ١٫١ ١٫١ ٣٥٫٦٨٫٠ ٥٤ وضع خطط استجابة للمخاطر

٨٦٫٩ ١٫١ ٣٥٫٦١٢٫٦ ٥٠٫٦ عمل تحليالت كمية للمخاطر

٨٦٫٢ ١٫١ ٤٫٦ ٣٤٫٥٨٫٠ ٥١٫٧ عمل تحليالت نوعية للمخاطر

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

69  

استخدام أية برامج حاسوبيه في عمل

للمخاطرالتحليالت الكمية ٨٥٫٨ ١٫١ ٢٫٣ ٣٢٫٢١٣٫٨ ٥٠٫٦

ومراجعة فاعلية خطط تقييم االستجابة

٨٥٫٠ ١٫١ ١٫١ ٤١٫٤١٢٫٦ ٤٣٫٧

مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة المخاطر بالمشروع

٨٧٫٤

عمليات إدارة التوريدات والتعاقدات ١٥-٣

مدي تطبيق عمليات إدارة التوريدات والتعاقدات ١-١٥-٣

للتوريدات يتعلق بترتيب جوانب إدارة التوريدات والتعاقدات حسب مستوى التطبيق، يأتي عمل خطهفيما

اعات المرتبطة والتعاقدات المحتملة بالمشروع في المرتبة األولي، يليه كل من: إدارة التعاقدات وحل النز

والمقاولين، وأخيرا تقييم الموردينبها، تقييم العملية التوريدية وتجميع الدروس المستفادة، عمل نظام تأهيل و

لتالى كما بالجدول ا يأتي بمستوى ضعيف (الربط بين سجل المخاطر ونوع العقود المستخدمة للمشروع)

.%٦٧٫٦يث بلغت نحو . بشكل عام فان مستوى تطبيق عمليات إدارة التوريدات والتعاقدات جيد ح)١٨-٣(

مدي تطبيق عمليات إدارة التوريدات والتعاقدات): ١٨ -٣جدول(

ال نعم البيـــان

١٣٫٨ ٨٦٫٢ هل يتم عمل خطه للتوريدات والتعاقدات المحتملة بالمشروع؟

١٤٫٩ ٨٥٫١ هل يتم إدارة التعاقدات وحل النزاعات المرتبطة بها؟

٣٦٫٨ ٦٣٫٢ الدروس المستفادة؟تجميع هل يتم تقييم العملية التوريدية و

٤١٫٤ ٥٨٫٦ الموردين والمقاولينتأهيل وتقييم هل يتم عمل نظام

٥٥٫٢ ٤٤٫٨ المخاطر ونوع العقود المستخدمة للمشروع؟ سجلهل يتم الربط بين

٣٢٫٤ ٦٧٫٦ مدي تطبيق عمليات إدارة التوريدات والتعاقدات

مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة التوريدات والتعاقدات ٢-١٥-٣

، ) ٣-١٩كما يوضح الجدول التالى ( %٩٠٫٦المحور من خمس عبارات حققت متوسط عام بلغيتكون هذا

الترتيب: ، يليه ب%٩٣٫٣سط مرجح ويأتي إدارة التعاقدات وحل النزاعات المرتبطة بها في المقدمة بمتو

لين، تقييم اوعمل خطه للتوريدات والتعاقدات المحتملة بالمشروع، عمل نظام تأهيل وتقييم الموردين والمق

مة للمشروع.العملية التوريدية وتجميع الدروس المستفادة، الربط بين سجل المخاطر ونوع العقود المستخد

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

70  

): مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة التوريدات والتعاقدات١٩ -٣جدول(

الجوانبموافق بشدة

محايدموافقغير موافق

غير موافق إطالقا

المتوسط المرجح

٩٣٫٣ ٧٠٫١٢٦٫٤٣٫٤ إدارة التعاقدات وحل النزاعات المرتبطة بها

عمل خطه للتوريدات والتعاقدات المحتملة بالمشروع

٩٢٫٧ ١٫١ ٢٧٫٦٢٫٣ ٦٩

٤٫٦ ٦٦٫٧٢٥٫٣٣٫٤ الموردين والمقاولينتأهيل وتقييم عمل نظام

الدروس تجميع تقييم العملية التوريدية و المستفادة

٨٨٫٩ ١٫١ ٥٦٫٣٣٤٫٥٨٫٠

المخاطر ونوع العقود سجلالربط بين المستخدمة للمشروع

٨٧٫٣ ١٫١ ١٫١ ٥٠٫٦٣٩٫١٨٫٠

مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة التوريدات والتعاقدات

٩٠٫٦

عمليات إدارة االتصاالت بالمشروع ١٦-٣

االتصاالت بالمشروع مدي تطبيق عمليات إدارة ١-١٦-٣

حو من المنشآت بأنهم يقومون بعمل خطة لتنظيم وإدارة االتصاالت، كما أشار ن %٦٠٫٩أكد نحو

ت إدارة استخدام نظام إلدارة المعلومات، لذلك فقد بلغت نسبة تطبيق عمليابإلى انهم يقومون %٦٤٫٤

جيدة نوعا ما وتعتبر نسبة )،٣-٢٠كما بالجدول التالى ( %٦٢٫٧االتصاالت بالمشروع نحو

): مدي تطبيق عمليات إدارة االتصاالت بالمشروع٢٠ -٣جدول(

ال نعم البيـــان

٣٩٫١ ٦٠٫٩ هل يتم عمل خطة لتنظيم وإدارة االتصاالت؟

٣٥٫٦ ٦٤٫٤ يتم استخدام نظام إلدارة المعلومات؟هل

٣٧٫٤ ٦٢٫٧ االتصاالت بالمشروعمدي تطبيق عمليات إدارة

مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة االتصاالت بالمشروع ٢-١٦-٣

بالمشروع أظهرت النتائج أن أفراد العينة موافقون بشدة على أهمية تطبيق عمليات إدارة االتصاالت

وضح ذلك ي والمتمثلة في عمل خطة لتنظيم وإدارة االتصاالت واستخدام نظام إلدارة المعلومات، كما

.)٣-٢١الجدول رقم (

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

71  

):. مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة االتصاالت بالمشروع٢١ -٣جدول(

الجوانبموافق

بشدة محايدموافق

غير

موافق

غير

موافق

إطالقا

المتوسط

المرجح

٩٠٫٥ ٣٫٤ ٢٩٫٩٣٫٤ ٦٣٫٢ تصاالتعمل خطة لتنظيم وإدارة اإل

٨٩٫٢ ٢٫٣ ٣٣٫٣٦٫٩ ٥٧٫٥ استخدام نظام إلدارة المعلومات

مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة االتصاالت بالمشروع

٨٩٫٩

عمليات إدارة المعنيين ١٧-٣

مدي تطبيق عمليات إدارة المعنيين ١-١٧-٣

طة يتم عمل خبتوجيه سؤال لمدراء المشاريع في كل من المكاتب الهندسة وشركات المقاوالت (هل

كما هو أجابوا بال %٤٢٫٥أجابوا بنعم، و %٥٧٫٥؟) أفادت النتائج أن للتعامل مع المعنيين بالمشروع

ؤكد على أن غالبية المنشآت تقوم بتطبيق عمليات إدارة المعنيين.يمما ) ٣-٢٢موضح بالجدول التالى (

عمليات إدارة المعنيين):جدول يوضح مدي تطبيق ٢٢ -٣جدول(

ال نعم البيـــان

٤٢٫٥ ٥٧٫٥ هل يتم عمل خطة للتعامل مع المعنيين بالمشروع؟

مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة المعنيين ٢-١٧-٣

المتمثل في النتائج أن أفراد العينة موافقون بشدة على أهمية تطبيق عمليات إدارة المعنيين و أوضحت

قم ر، كما بالجدول %٩٠٫٩وع، حيث بلغ المتوسط المرجح نحو عمل خطة للتعامل مع المعنيين بالمشر

)٢٣-٣.(

إدارة المعنيين ):جدول يوضح. مدى أهمية تطبيق عمليات٢٣ -٣جدول(

موافق الجوانب بشدة

محايدموافقغير موافق

غير موافق إطالقا

المتوسط المرجح

٩٠٫٩ ١٫١ ٦٥٫٥٢٧٫٨٤٫٦ عمل خطة للتعامل مع المعنيين بالمشروع

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

72  

عمليات إدارة الصحة والسالمة والبيئة ١٨-٣

مدي تطبيق عمليات إدارة الصحة والسالمة والبيئة ١-١٨-٣

الهندسية المشاريع في كل من المكاتب الهندسة وشركات المقاوالت أن حوالي ثلثي المنشآت يري مدراء

ما، كما ) تقوم بتطبيق عمليات إدارة الصحة والسالمة والبيئة، وتعتبر هذه النسبة جيدة نوعا%٦٦٫٧(

).٣-٢٤موضح ذلك في الجدول رقم (

مدي تطبيق عمليات إدارة الصحة والسالمة والبيئة ):جدول يوضح٢٤ -٣جدول(

ال نعم البيـــان

٣٣٫٣ ٦٦٫٧ وع؟الخاصة بالمشروالبيئة هل يتم وضع خطه إلدارة األمن والسالمة والصحة المهنية

٣٣٫٣ ٦٦٫٧ ؟هل يتم تفعيل خطط األمن والسالمة والصحة المهنية والبيئة الخاصة بالمشروع

٣٣٫٣ ٦٦٫٧ إدارة الصحة والسالمة والبيئةمدي تطبيق عمليات

مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة الصحة والسالمة والبيئة ٢-١٨-٣

لصحة ) أن أفراد العينة موافقون بشدة على أهمية تطبيق عمليات إدارة ا٣-٢٥يوضح الجدول رقم (

رتفاع الوعي )، مما يؤكد ا% ٩٠٫٦يث بلغت النسبة العامة نحو (والسالمة والبيئة في المنشآت الهندسية ح

بأهمية تطبيق هذا الجانب المهم من جوانب إدارة المشاريع.

):جدول يوضح. مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة الصحة والسالمة والبيئة٢٥ -٣جدول(

الجوانبموافق بشدة

محايد موافقغير موافق

غير موافق إطالقا

المتوسط المرجح

وضع خطه إلدارة األمن والسالمة والصحة ٩١٫٣ ٢٫٣ ٤٫٦ ٦٧٫٨٢٥٫٣ الخاصة بالمشروع؟والبيئة المهنية

تفعيل خطط األمن والسالمة والصحة المهنية ٨٩٫٩ ٢٫٣ ٣٫٤ ٥٩٫٨٣٤٫٥ والبيئة الخاصة بالمشروع

مدى أهمية تطبيق عمليات إدارة الصحة ٩٠٫٦ والسالمة والبيئة

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

73  

تحليل اختبارات الفروض ١٩-٣

األهمية النسبية لتطبيق العمليات اإلدارية ١-١٩-٣

فقا للمتوسط لمعرفة العمليات اإلدارية األكثر أهمية من وجهه نظر عينة الدراسة تم ترتيب العمليات و

المحور ن هو العام لكل محور من محاور الدراسة، أي العملية أو المحور الذي يأخذ أعلى متوسط الرتب يكو

ي في مقدمة القائمة ) نجد أن إدارة التكلفة تأت٦٢-٣األكثر أهمية. وإذا نظرنا للعمود األخير في الجدول رقم (

عنيين، عمليات من حيث األهمية، يليها بالترتيب كل من: عمليات إدارة الموارد البشرية، عمليات إدارة الم

ت إدارة نطاق إدارة الصحة والسالمة والبيئة، عمليا إدارة الجودة، عمليات إدارة التوريدات والتعاقدات،

رة وقت األعمال، عمليات إدارة االتصاالت بالمشروع، عمليات إدارة المخاطر بالمشروع، وعمليات إدا

المشروع.

ولي بمتوسط عام في المرتبة األعمليات إدارة التكلفة أما بالنسبة لمدى تطبيق العمليات اإلدارية، يأتي

لمشروع )، عمليات إدارة وقت ا% ٧٣٫١ليه بالترتيب كل من: عمليات إدارة نطاق األعمال ()، ي%٧٦٫٧(

%)، ٦٦٫٧إدارة الصحة والسالمة والبيئة (، %٦٧٫٦يات إدارة التوريدات والتعاقدات )، عمل%٦٨٫٦(

إدارة عمليات()، %٦٢٫٧مليات إدارة االتصاالت بالمشروع ع()، % ٦٦مليات إدارة الجودة بالمشروع (ع

ر عمليات إدارة المخاط()، %٥٧٫٧عمليات إدارة المعنيين ()، %٥٩٫٨الموارد البشرية بالمشروع

). لذلك نجد أن العمليات الخمس التي حققت اعلى مستوى تطبيق هي بالترتيب:%٤١٫٤٠بالمشروع

مليات إدارة عقت المشروع، عمليات إدارة التكلفة بالمشروع، عمليات إدارة نطاق األعمال، عمليات إدارة و

التوريدات والتعاقدات، وإدارة الصحة والسالمة والبيئة.

ال أن مستوى إنستنتج من هذه البيانات انه بالرغم من ارتفاع الوعي بأهمية تطبيق العمليات اإلدارية

ية داريالحظ أيضا ارتباط معنوي بين مستوى تطبيق العمليات اإل التطبيق ليس في مستوى الطموح.

ي بأهمية ومستوي الوعي بأهمية التطبيق للعمليات اإلدارية، حيث نجد أن أي ارتفاع في مستوى الوع

تطبيق العملية اإلدارية يقابله ارتفاع في مستوى تطبيق العملية نفسها.

):جدول يوضح األهمية النسبية لتطبيق العمليات اإلدارية٢٦ -٣جدول(

العمليات اإلدارية المتوسط العام

مدى تطبيق العمليات اإلداريةمدى األهمية بتطبيق العمليات

اإلدارية ٩١٫٢ ٧٦٫٧ عمليات إدارة التكلفة بالمشروع

٩٠٫٤ ٧٣٫١ عمليات إدارة نطاق األعمال

٨٧٫٣ ٦٨٫٦ عمليات إدارة وقت المشروع

٩٠٫٦ ٦٧٫٦ عمليات إدارة التوريدات والتعاقدات

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

74  

٩٠٫٦ ٦٦٫٧ إدارة الصحة والسالمة والبيئة

٩٠٫٧ ٦٦٫٠ عمليات إدارة الجودة بالمشروع

٨٩٫٩ ٦٢٫٧ عمليات إدارة االتصاالت بالمشروع

٩١٫٢ ٥٩٫٨ عمليات إدارة الموارد البشرية بالمشروع

٩٠٫٩ ٥٧٫٧ عمليات إدارة المعنيين

٨٧٫٤ ٤١٫٤ عمليات إدارة المخاطر بالمشروع

):األهمية النسبية لتطبيق العمليات اإلدارية٣ -٣(شكل

)Analysis of Variance(تحليل التباين ٢-١٩-٣

) تحليل التباين لمتغيرات الدراسة وفقا لنوع نشاط المنشآت، ويتضح من ٧٢-٣يوضح الجدول رقم (

) لكل متغير من متغيرات الدراسة، مما ٠٫٠٥) أكبر من (P valueخالل البيانات أن القيمة المعنوية (

يعني انه ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية بين أراء أفراد عينة الدراسة حول تطبيق العمليات اإلدارية

وفقا لنوع أنشطة المنشآت.

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

75  

المنشآت):تحليل التباين لمتغيرات الدراسة وفقا لنشاط ٢٧ -٣جدول(

الداللة اإلحصائية المتوسط نوع النشاط المتغيرات

عمليات إدارة التكلفة بالمشروع

٠٫٥٣ ١٫٧٢ مقاوالت

٠٫٢٣ ١٫٧٨ ستشارات هندسيةإ

٠٫١٥ ١٫٧٧ أخرى

عمليات إدارة نطاق األعمال

٠٫٢٥ ١٫٧٤ مقاوالت

٠٫٨٥ ١٫٧٥ ستشارات هندسيةإ

٠٫٢١ ١٫٧٦ أخرى

المشروع عمليات إدارة وقت

٠٫٦٢ ١٫٧٢ مقاوالت

٠٫٣٢ ١٫٤٣ ستشارات هندسيةإ

٠٫٤٥ ١٫٧٢ أخرى

◌عمليات إدارة التوريدات والتعاقدات

٠٫٦٦ ١٫٦٨ مقاوالت

٠٫٨٢ ١٫٦٨ ستشارات هندسيةإ

٠٫٥٥ ١٫٧٢ أخرى

إدارة الصحة والسالمة والبيئة

٠٫٠٩ ١٫٧١ مقاوالت

٠٫١٥ ١٫٧١ ستشارات هندسيةإ

٠٫٢٢ ١٫٧٣ أخرى

عمليات إدارة الجودة بالمشروع

٠٫٤١ ١٫٦٢ مقاوالت

٠٫٢٤ ١٫٦٥ ستشارات هندسيةإ

٠٫٣٣ ١٫٦٨ أخرى

عمليات إدارة االتصاالت بالمشروع

٠٫٩١ ١٫٥٢ مقاوالت

٠٫٠٦ ١٫٥٩ ستشارات هندسيةإ

٠٫١٣ ١٫٥٥ أخرى

عمليات إدارة الموارد البشرية بالمشروع

٠٫٤٢ ١٫٢٢ مقاوالت

٠٫٦٣ ١٫٣٥ ستشارات هندسيةإ

٠٫٢٥ ١٫٣٩ أخرى

عمليات إدارة المعنيين

٠٫٢٢ ١٫٠١ مقاوالت

٠٫٤١ ١٫٠٤ ستشارات هندسيةإ

٠٫٢٨ ١٫٠٥ أخرى

عمليات إدارة المخاطر بالمشروع

٠٫٣٩ ٠٫٩٥ مقاوالت

٠٫١١ ٠٫٩٥ ستشارات هندسيةإ

٠٫٢٢ ٠٫٩٤ أخرى

التحليل اإلحصائى لإلستبيان ثالث ال الفصل

76  

متغيرات الدراسةقياس مدى العالقة بين ٣-١٩-٣

د ارتباط )، نالحظ وجو٨٢-٣من مصفوفة معامالت االرتباط للمتغيرات الخمسة األولي في الجدول رقم (

هجية موجب وقوى بين المتغيرات وهذا يعني وجود تأثير لهذه المتغيرات مجتمعه على نجاح تطبيق من

العمليات اإلدارية على المشاريع اإلنشائية.

):معامل االرتباط بين متغيرات الدراسة٢٨ -٣جدول(

٥م ٤م ٣م ٢م ١م العمليات اإلدارية

٠٫٦٩٤ ٠٫٧١٣ ٠٫٧٢٢ ٠٫٧٢٤ ١٫٠٠ )١عمليات إدارة التكلفة بالمشروع (م

٠٫٧٠١ ٠٫٧١١ ٠٫٧٠٨ ١٫٠٠ ٠٫٧٢٤ )٢عمليات إدارة نطاق األعمال (م

٠٫٦٨٩ ٠٫٦٨٩ ١٫٠٠ ٠٫٧٠٨ ٠٫٧٢٢ )٣عمليات إدارة وقت المشروع (م

٠٫٦٨٨ ١٫٠٠ ٠٫٦٨٩ ٠٫٧١١ ٠٫٧١٣ )٤عمليات إدارة التوريدات والتعاقدات (م

١٫٠٠ ٠٫٦٨٨ ٠٫٦٨٩ ٠٫٧٠١ ٠٫٦٩٤ )٥إدارة الصحة والسالمة والبيئة (م

السابقة تقتضي ما يلي: النتائج

ئية بين قبول فرضية البحث الرئيسية وقبول الفرضيات الفرعية األخرى، إذ يوجد أثر ذو داللة إحصا

متغيرات مستوى تطبيق منهجية إدارة المشاريع بالمشاريع اإلنشائية (من خالل الموافقة أو الرفض على

دارة نطاق إالتكلفة، رة تطبيق المناطق المعرفية) من جهة، والعوامل المستقلة اآلتية من جهة أخرى: إدا

ة إدارة الجود رة وقت المشروع، إدارة التوريدات والتعاقدات، إدارة الصحة والسالمة والبيئة،األعمال، إد

بالمشروع، إدارة االتصاالت، إدارة الموارد البشرية، إدارة المعنيين، إدارة المخاطر.

77  

الفصـــــل الــــرابع

نموذج أفضل الممارسات كمقترح في قطاع التشييد - 4 بالمملكة العربية السعودية

Best Practice for Construction Projects Management in KSA

أفضل الممارسات لرابع ا الفصل

78  

تمهيد

ث والتي أظهرت صياغتها بناء على نتائج االستبيان في الفصل الثالأفضل ممارسات إدارة مشاريع التشييد تم

م أو أفضل أهم العمليات واإلجراءات والنماذج اإلدارية التي يرى مجتمع عينة االستبيان أنها تمثل أه

الممارسات في قطاع التشييد.

(BPCPM)مراحل بناء نموذج مقترح أفضل الممارسات ١-٤

)، وقد ٤-١الممارسات بعد المرور بعدة خطوات كما هو موضح في الشكل رقم (تم بناء مقترح أفضل

لمشاريع في ابدأت بتحديد مشكلة الدراسة والتي تمثلت في أن مستوى التطبيق الحالي لمنهجية معهد إدارة

فات تب ومؤلكمشاريع التشييد ليست على المستوى المطلوب، ثم اإللمام بإصدارات معهد إدارة المشاريع من

ظم الخاصة وتقارير مع االطالع على الدراسات السابقة التي تناولت أفضل الممارسات أو المنهجيات والن

لخبراء في مجال بإدارة المشاريع. ثم مرحلة بناء االستبيان بعد مناقشته وتحكيمه من قبل مشرفي الرسالة وا

لتي أظهرت أهم ستبيان وابتحليل نتائج اإل نتهاءإإدارة مشاريع التشييد ليكون معبرا عن تساؤالت الدراسة و

ستبيان. الممارسات في مجال مشاريع التشييد حسب مجتمع عينة اإل

BPCPM):المخطط اإلنسيابي للوصول لمقترح نموذج أفضل الممارسات١ -٤شكل(

في بيئة قطاع التشييد BPCPM-KSAنموذج تطبيق2-4

بالشكل رقم تطبيق نموذج أفضل الممارسات يحتاج عدة خطوات للمنظمة الراغبة في تطبيقه كماإن

) ونسرد تلك الخطوات كمايلي:٢-٤(

أفضل الممارسات لرابع ا الفصل

79  

BPCPM-KSAمع ممارسات نموذج Benchmarkingقياس ممارسات المنظمة الحالية •

وضع خطة التطبيق •

التطبيق الفعلي •

.قياس نتائج التطبيق •

.مستويات أفضل من النضج اإلداري في إدارة المشاريعاالنتقال إلى •

BPCPM-KSAمع ممارسات نموذج Benchmarkingقياس ممارسات المنظمة الحالية ١-٢-٤

مثل تمتلك المنظمات حسب هيكلياتها المختلفة ممارسات في إدارة المشاريع وخاصة قطاع التشييد

افق هذه ستشارات وغيرها. وقد تتوالمقاوالت، مكاتب اإلستثمار العقاري، شركات الحكومات، شركات اإل

دراكه سينعكس الممارسات مع النموذج الخاص بالدراسة وقد يكون هناك فارق فهذا الفارق من المؤكد إن تم إ

داء المنظمة في صورة تقليل الوقت وتوفير التكاليف ورفع مستوى الجودة ورضاء العميل.أعلى

وضع خطة التطبيق ٢-٢-٤

عد النضج ب للبدء في تطبيق الممارسات الجديدة وإحاللها مكان الممارسات القديمة يحتاج لخطة تراعي

ناعهم بأهمية اإلداري في مجال إدارة المشاريع، تحمل المنظمة لحجم التغيير المرتقب، تأهيل الكوادر وإق

دارة التغيير.التطبيق ال سيما إ التطبيق والتعاون إلنجاحه. لذا يتوجب أخذ ذلك في الحسبان في بناء خطة

التطبيق الفعلي ٣-٢-٤

وجزء التطبيق الفعلي هو إسقاط الممارسات من داخل خطة التطبيق لتكون واقعا بممارسات المنظمة

ن التطبيق من نظام إدارة المشاريع بها. يكون التطبيق على مراحل وليس دفعة واحدة حيث أنه قد ينتج ع

يدة قد يفشل عتبار تدريب وإقناع مجموعات العمل داخل المنظمة للممارسات الجداإلالمفاجئ دون األخذ في

خصصين في التطبيق الفعلي مع إعطاء الوقت الكافي للتمرس عليها. أغلب الشركات تستعين باستشاريين مت

النظم اإلدارية ليكون التطبيق بالمشاركة معهم للتأكد من التطبيق الناجح لها.

ائج التطبيققياس نت ٤-٢-٤

انة بها كأرقام سجالت المنظمة تحتفظ بكافة المعلومات الخاصة بالمشاريع السابقة وعليه يمكن االستع

ارسات الجديدة يمكن المقارنة معها لقياس الفوارق في النتائج والوقوف على مدى الجدوى من تطبيق المم

ت اعلى من بيق أو لالنتقال لمستوياوتحليل أوجه القصور إلعادة العجلة مرة أخرى إما إلعادة التط

الممارسات.

على سبيل المثال: يمكن االستعانة بعدة قياسات منها

.Schedule Performance Indexمؤشر إنحراف البرنامج الزمني •

Cost Performance Index .مؤشر إنحراف التكلفة •

أفضل الممارسات لرابع ا الفصل

80  

. Quality errors over tasksنسبة األخطاء لعدد األنشطة المنفذة ما يعرف ب •

.Safety issues over tasksنسبة مخالفات األمن والسالمة مع عدد األنشطة المنفذة ما يعرف ب •

ي ف Earned Value حجم اإلنجاز األسبوعي والشهري األقصى ويتم قياسه عن طريق قياس قيمة •

أسبوع أو شهر ولكن أعلى أسبوع وأعلي شهر بمشروع بعينه.

عني يكون مقياس من واحد إلى عشرة حيث واحد مستاء تماما وعشرة ترضاء العميل ويمكن أن •

راضي تماما.

. No of Claims عدد المطالبات بالمشروع •

االنتقال إلى مستويات نضج إداري أعلى في مجال إدارة المشاريع ٥-٢-٤

لى مستويات إاالنتقال نتيجة الفوائد الناتجة عن تطبيق أفضل الممارسات ال يجب أن تتوقف المنظمات عن

رة أخرى منتقال إلى مستويات أعلى بإعادة نفس الخطوات السابقة نضج إداري أعلى من خالل التخطيط لإل

ا تم ذكره ولكن هذه المرة وفي كل مرة قادة تكون المقارنة مع أفضل الممارسات حينها من عدة مصادر كم

دها أفضل الممارسات تحتاج لعدة خطوات نسر في الفصل الثاني من مصادر أفضل الممارسات.إن تطبيق

)،٢-٤سريعا في الخطوات التالية كما بالشكل رقم (

كمقترح ألفضل الممارسات BPCPM):المخطط االنسيابي لتطبيق نموذج ٢ -٤شكل(

BPCPMنموذج أفضل الممارسات ٣-٤

إلى الفصل الثالث والخاص بتحليل نتائج االستبيان يتبين لنا أن النموذج العام لمقترح أفضل بالعودة

-Best Practices for Construction Projects Management in KSA (BPCPMالممارسات

KSA) ) ٤-٣يكون كما هو موضح بالجدول رقم(

أفضل الممارسات لرابع ا الفصل

81  

PBCPM-KSA):نموذج أفضل الممارسات ١ -٤جدول (

المنطقة المعرفية

العمليات اإلدارية التابعة للمنطقة

المعرفية األدوات والتقنيات النماذج المستخدمة

مجموعات العمليات

تنفيذ تخطيط بدءالرقابة والضبط

إغالق

إدارة التكامل

× االجتماع بمعنيي المشروع وثيقة بدء المشروع . وضع ميثاق المشروع١

× التحليل بالخبرة خطة إدارة المشروع . وضع خطة المشروع٢

أداء وتغييرات .ضبط٣ المشروع

نموذج إجراء تغيير بالمشروع

× تحليل التباين

× التحليل الفني تقارير اإلداء .توجية وإدارة العمل٤

.إغالق المرحلة أو ٥المشروع واستالم

األعمال

نموذج إغالق المشروع أو المرحلة

× الفحص والتدقيق

إدارة النطاق

. وضع خطة إلدارة ١ النطاق

× االجتماعات خطة إدارة النطاق

تجزئة. عمل هيكل ٢ األعمال

نموذج هيكل تجزئة العمل WBS

والتبسيط ةالتجزئDecomposition ×

إدارة الوقت

ناء برنامج زمني ب .١ تفصيلي لمشروعك

× CPMطريقة المسار الحرج نموذج برنامج زمني

.عمل ضبط للبرنامج ٢الزمني ورصد

االنحرافات ومعالجتها × EVMمفاهيم القيمة المكتسبة نموذج القيمة المكتسبة

إدارة التكلفة

تقدير تكاليف .١المشروع قبل طرحة

للتعاقد

نموذج تقدير التكاليف والتدفقات النقدية

× Parametricالتقدير بالمعدالت

وضع خطه إلدارة .٢ بالمشروعالتكاليف

خطة إدارة تكاليف المشروع

× التحليل الفني

عمل ضبط للتكاليف .٣ وتأثير التغييرات عليها

× EVMمفاهيم القيمة المكتسبة نموذج القيمة المكتسبة

إدارة الجودة

عمل خطة إدارة .١ الجودة بالمشروع

خطة إدارة الجودة بالمشروع

× × مراجعة المعايير الفنية

ضمان وضبط الجودة .٢ بالمشروع

سحب العينات وفحصها نموذج الفحص واالستالم

إدارة الموارد

تقييم وتدريب .١ وتطوير الموارد البشرية

نموذج التقييم الدوري للموظف

× لتقييم الموظف ٣٦٠طريقة

عمل خطة إلدارة .٢الموارد البشرية والغير

بشرية

الموارد خطة إدارة البشرية بالمشروع

توزيع األدوار مصفوفات × والمسئوليات

إدارة المخاطر

عمل خطه إلدارة .١ المخاطر بالمشروع

خطة إدارة المخاطر بالمشروع

× التحليل الفني

عمل سجل للمخاطر .٢ بالمشروع

سجل مخاطر المشروع Checkتحليل قوائم المخاطر

list analysis ×

إدارة التوريدات والتعاقدات

إدارة التعاقدات وحل .١ النزاعات المرتبطة بها

× تقييم المطالبة نموذج المطالبة

عمل خطة للتوريدات .٢والتعاقدات المحتملة

بالمشروع × أنواع العقود اختيار خطة إدارة التوريدات

إدارة االتصاالت

مل خطة لتنظيم ع .١ االتصاالتوإدارة

تاتصاالخطة إدارة المشروع

× االتصاالت احتياجاتتحليل

إدارة المعنيين

تحديد المعنيين وخطة .١ التعامل إلشراكهم

× تحليل تأثير ونفوذ المعنيين سجل المعنيين بالمشروع

إدارة األمن

والسالمة

خطة إدارة األمن .١ والسالمة والصحة المهنية

× تحليل تهديدات السالمة والسالمةخطة األمن

أفضل الممارسات لرابع ا الفصل

82  

BPCPMخريطة العمليات اإلدارية الخاصة بنموذج أفضل الممارسات ٤-٤

حدة كالتخطيط أو لتوضيح العالقة بين كافة مناطق العمليات اإلدارية وأيضا العمليات داخل المنطقة الوا

لتطبيق نموذج Processes Map) خرائط العمليات كاملة ٤-٣التنفيذ أو الضبط ففي الشكل رقم (

.BPCPM-KSA

BPCPM):خرائط العمليات لنموذج ٣ -٤شكل(

 

83  

الفصــــــل الخامس

اإلستنتاجات والتوصيات- 5Conclusions and Recommendations

اإلستنتاجات والتوصيات لخامس ا الفصل

84  

للدراسةالنتائج المتعلقة بالفرضيات الرئيسية ١-٥

لمملكة العربية تقديم نموذج كمقترح ألفضل الممارسات في إدارة المشاريع اإلنشائية باهدفت الدراسة إلى

الل من خ)، وذلك المكاتب الهندسية وشركات المقاوالت(ب وجهة نظر عينة من العاملين منالسعودية

نة يعه على عين الذي تم إعداده وتوزالشخصية والمواد المنشورة سابقا باإلضافة إلى االستبيا المقابالت

لنتائج التي اويمكن تحديد أهم (الرياض والدمام وجدة)، الثالثوالموزعة على المناطق الرئيسية الدراسة

:توصلت إليها الدراسة على النحو اآلتي

النتائج العامة بالدراسة ١-١-٥

اختلف جوانبهموالبحث في العربية السعوديةالمملكة في اإلنشائية المشاريعمن خالل دراسة واقع إدارة

بتطبيق ة قدية المتعلقاعتوكذلك باألنظمة واإلجراءات الالمستخدمة، والمنهجياتوالتدقيق في الوسائل

اإلنشائيةشاريع مبال المشاريعإدارة تطبيق ممارسات فقد تبين أن، بمشاريع التشييد المشاريعإدارة ممارسات

ال عجديدة تضمن تحقيق مستوى وإجراءات نقص ومن ثم فهي تحتاج إلى صياغة تعاني من بعض أوجه ال

الواقع الراهن خالل مقارنة ومن الدراسة هلكي تواكب مثيالتها في الدول المتقدمة، ونتيجة لهذ من التطبيق

المشاريع رةإداتطبيق ممارسات مع واقع بالمملكة العربية السعوديةفي صناعة التشييد تطبيق الممارسات ل

ه الخلل يتضح أن أوج منهجية معهد إدارة المشاريع األمريكيلصناعة التشييد في الدول المتقدمة ومع

:والقصور فيها تتمثل في الجوانب اآلتية

المشاريع.هذه أسلوب احترافي منظم في إدارة وعدم تبني منهجيات إدارية فاعلة •

.المالي في العديد من المشاريعنقص في دراسة الجدوى االقتصادية وفي التخطيط •

.الوظيفي به وبأدائهالمشروع وتحديد المتطلبات المتعلقة أهداف نقص في توصيف •

.المصلحة أصحابواحتياجات واالهتمام بآراءفي االعتبار عدم األخذ •

أثناء مراحل التنفيذ. واإلضافةكثرة التعديالت وتعدد أوامر التغيير بالحذف •

معلوماتية متخصصة في إدارة المشاريع.عدم استخدام أنظمة •

عدم االهتمام بالهياكل اإلدارية والتنظيمية إلدارة المشاريع. •

عدم االستخدام األمثل للموارد •

.قييم الفنياعتمادا على التقييم المالي أكثر من التمدير المشروع جود خلل في أسلوب اختيار و •

.هةسابقة في أعمال مشابوعد وجود خبرة لا نقصسبب التنفيذ ب وجود نقص في كفاءة مقاولي •

المشاريع إدارة في بالمنهجية المقترحة اإلدارية العمليات تطبيق أهمية ٢-١-٥

ملخصا لنتائج الدراسة. محاورلالبحث نة من خالل تحليل آراء أفراد عي )٥-١رقم ( الجدوليوضح

الدراسة

اإلستنتاجات والتوصيات لخامس ا الفصل

85  

طبيقها من حيث لتطبيق المناطق المعرفية وكذلك أهمية تحيث يبين المتوسط العام مبينا في النسبة المئوية

المستهدف والمأمول من عينة الدراسة.

):أهم العمليات اإلدارية من نتائج الدراسة (المصدر: نتائج التحليل اإلحصائي)١ -٥جدول(

المنطقة المعرفية

التابعة للمنطقة مليات اإلداريةالع المعرفية

المتوسط المرجح

العمليات مجموعات

تنفيذ تخطيط بدء الرقاية و التحكم

إغالق

إدارة النطاق

× 94.3 وضع خطة إلدارة النطاق

× 93.7 إدارة وضبط نطاق العمل وتغييراته

× 92.8 األعمال تجزيئيةعمل هيكل

إدارة الوقت

× 95.0 وضع خطة إلدارة وقت المشروع

بناء برنامج زمني تفصيلي لمشروعك

92.3 ×

عمل ضبط للبرنامج الزمني ورصد االنحرافات ومعالجتها

91.5 ×

إدارة التكلفة

تقدير تكاليف المشروع قبل طرحة للتعاقد

95.2 ×

وضع خطه إلدارة التكاليف بالمشروع

94.7 ×

عمل ضبط للتكاليف وتأثير عليهاالتغييرات

91.3 ×

إدارة الجودة

× 91.3 عمل ضبط للجودة بالمشروع

وضع خطه لتحسين األداء اإلداري بالمشروع

91.0 ×

وضع سياسة خاصة بالجودة في المؤسسة

90.8 ×

المواردإدارة البشرية

تقييم وتدريب وتطوير الموارد البشرية

91.5 ×

× 90.8 الموارد البشريةعمل خطة إلدارة

إدارة المخاطر

عمل خطه إلدارة المخاطر بالمشروع

90.8 ×

× 88.9 سجل للمخاطر بالمشروع عمل

× 87.9 وضع خطط استجابة للمخاطر

إدارة التوريدات والتعاقدات

إدارة التعاقدات وحل النزاعات المرتبطة بها

93.3 ×

للتوريدات والتعاقدات ةعمل خط المحتملة بالمشروع

92.7 ×

الموردين تأهيل وتقييم عمل نظام والمقاولين

90.8 ×

االتصاالتإدارة × 90.5 عمل خطة لتنظيم وإدارة االتصاالت

× 89.2 نظام إلدارة المعلومات استخدام

إدارة المعنيينعمل خطة للتعامل مع المعنيين فى

المشروع90.8 ×

اإلستنتاجات والتوصيات لخامس ا الفصل

86  

هم خمسة جوانب معرفية الزمة إلدارة المشروع أ ٣-١-٥

مجموعة عمليات إدارة التكلفة بالمشروع. •

مجموعة عمليات إدارة نطاق العمل بالمشروع. •

مجموعة عمليات إدارة البرنامج الزمني بالمشروع. •

مجموعة عمليات إدارة التوريدات والتعاقدات. •

إدارة الجودة بالمشروع.مجموعة عمليات •

وعليه فإن أهم خمسة عمليات إدارية منبثقة من أهم المناطق المعرفية كالتالي:

ز المشروع تقدير تكاليف المشروع، وهي بالطبع تعكس حرص عينة االستبيان على تأكيد أهمية إنجا •

في كلفته المقدرة قدر اإلمكان.

المشروع ال البرنامج الزمني هو بالفعل أحد أهم أهدافوضع البرنامج الزمني للمشروع، ومؤكد أن •

سيما أن الوقت يمثل أهمية كبيرة للمالك وللمنفذ على حد سواء.

من خالل ، وبالفعل لن يتم توزيع األعمال وال حصر األعمال إالWBSعمل هيكل تجزيئي لألعمال •

لعمل.ااألعمال على فريق بناء هيكل تجزيئي يوضح أعمال المشروع أو المرحلة وكذلك لتوزيع

تمثل مركز إدارة التوريدات وحل النزاعات، ال شك ان التوريدات والتعاقدات في مشاريع التشييد •

التكلفة الرئيسي وإذا تم إنجاحها سيؤثر بشكل رئيسي على نجاح المشروع.

األعمال عملية ضبط الجودة بالمشروع، مؤكد لن يحقق المشروع القيمة المتوقعة بدون ضبط جودة •

وبشكل دوري.

أدوات وتقنيات إدارية منبثقة عن أهم خمسة عمليات إدارية خمسةأهم و

في تقدير المدد الزمنية أو القيم المالية ألنشطة المشروع. PERTستخدام أداة إ •

لبناء البرنامج الزمني للمشروع أو ما يعرف بطريقة المسار الحرج. CPMتقنية •

تقدير وهي للمساعدة في الوصول الى حجم األنشطة المناسبة ل Decompositionتقنية التفكيك •

المختلفة. المدد الزمنية أو التكاليف الخاصة بها وكذلك لعمل العالقات المنطقية بين األنشطة

اولين ، وهي ضرورية للترجيع بين المقWeighting systemأداة األوزان النسبية والتي تعرف •

لترجيح ملفاتهم الفنية.والموردين ومقدمي الخدمات

وهي الزمة لفحص األعمال واختبارها بشتى الطرق لمعرفة مدي ،Inspection أداة الفحص •

مطابقتها للمواصفات والقياسات الفنية.

اإلستنتاجات والتوصيات لخامس ا الفصل

87  

نتائج اإلضافات من السؤال األخير ٤-١-٥

ستبيان اإل ربما غفلمن خالل السؤال الذي تم وضعه بنهاية االستبيان تم الحصول على بعض النقاط التي

رتيبها حسب بالمشاريع اإلنشائية، وقد تم ت ممارسات معهد إدارة المشاريععنها والتي تعوق نجاح تطبيق

.)٥-٢(هو مبين فى الجدول التالى رقم أهميتها من وجه نظر أفراد عينة الدراسة كما

)المصدر نتائج التحليل اإلحصائي():معوقات أخري تؤثر في تطبيق ممارسات إدارة المشاريع ٢ -٥جدول(

النسبة العبارة م

%٢٦ الحرص على الربح في المقام األول على حساب الجانب اإلداري ١

%١٩ ريعتدخالت صاحب المنظمة لها دور كبير في فشل تطبيق نظم إدارة المشا ٢

%١٦ ةعلى كوادرها الفنية على رأس العمل لفترات طويلعدم حفاظ الشركات ٣

%١٣ االعتماد على مهندسين ذوي خبرات صغيرة نظرا لتدني رواتبهم ٤

%١١ تضارب اختصاصات مكتب إدارة المشاريع مع األقسام األخرى ٥

% ٩ الفشل في إدارة التنوع الثقافي للجنسيات المختلفة داخل الشركات ٦

% ٦ وعدم الشفافية في نظام الحوافز والترقياتالمحاباة  ٧

١٠٠%

يق المنهجية ويرى الباحث أنها نقاط جديرة باألهمية ويجب أخذها في الحسبان لتأثيرها على نجاح تطب

مملكة العربية داخل الشركات والمنظمات إضافة إلى ارتباطها إلى حد كبير بطبيعة ببيئة العمل داخل ال

السعودية.

مناقشة نتائج الدراسة وعالقتها بالدراسات السابقة ٥-١-٥

. ويأتي أظهرت نتائج الدراسة أن هناك حاجة ماسة لتطبيق منهجية معهد إدارة المشاريع األمريكي •

حمد (جابر م كل منالسابقة التى تم ذكرها فى الفصل الثانى حيث أن دراسات الذلك متفقا مع

& Robert Benjamin،( )0120 ,Atif Ali(،) 5200،cheemA،6020( )،0012،يوسف

shahiD والتي أوصت بضرورة تطبيق منهجية معهد إدارة المشاريع األمريكي في قطاع ،(

.مشروعات التشييد

ي مجال أظهرت نتائج الدراسة أن هناك ارتباط وثيق بين نجاح المشاريع وتطبيق ممارسات معتمدة ف •

Al-Khouri) ،(2006 ،Robert،2007ويأتي ذلك متفقا مع دراسات كل من ( .إدارة المشاريع

Benjamin،() 2005،CheemA &Shahid(.

اإلستنتاجات والتوصيات لخامس ا الفصل

88  

ية وأن غياب أظهرت نتائج الدراسة أن هناك أثرا واضحا ألهمية الوعي بإدارة المشاريع كميزة تنافس •

ة هذا الجانب يفقد المنظمات جزءا كبيرا من المنافسة والحصة السوقية، ويتفق ذلك مع دراس

)Diana & Fortune, 2000تيار) والتي أوصت الدراسة بنشر الوعي بأهمية إدارة المشاريع واخ

لكفاءة العلمية المنهجية المناسبة مع إدراج التكنولوجيا والمفاهيم العلمية الحديثة والتي تندرج تحت ا

والمعرفية.

ها مع أظهرت نتائج الدراسة مدى الحاجة إلى اعتماد واستخدام منهجيات عالمية معتمدة ومعترف ب •

&Sukhoo Barnard( ع دراسةضرورة تدريب مدراء المشاريع وفرق العمل عليها، ويتفق ذلك م

Poll, 2004 (،خدام والتي أوصت بتوفير الكوادر المهنية المحلية التي تساعد علي تطبيق و است

ريطانية ) أو المنهجية البPMBOKالمنهجيات العالمية المعروفة كمنهجية معهد اإلدارة األمريكي (

)PRINCE2 اريع.واألكاديمية لمجال إدارة المش) إضافة إلي التوصية بزيادة البرامج التدريبية

ما لأظهرت نتائج الدراسة مدى الحاجة إلى مدراء مشاريع معتمدين من جهات دولية معترف بها، •

راسة وأوصت الد )5200جوسلر وبيرجر يتمتعون به من احترافية في األداء، ويتفق ذلك مع دراسة (

النجاح المنشود للمشروع، تحقيق بضرورة وجود اتصال مستمر وواضح بين كل األطراف لضمان

ر طريقا وضرورة توافر المهارات القيادية المتميزة لفريق المشروع، إضافة إلى أن المنهجية تعتب

واضحا للمنظمة إلنهاء أعمالها بنجاح.

التوصيات المتعلقة بنتائج الدراسة ٢-٥

ل عليه بناء على ما تم عرضه وتحليله في الجزء النظري لهذه الدراسة، وكذلك في ضوء ما تم الحصو

الهامة من نتائج التحليل اإلحصائي للجانب التطبيقي، فان الدراسة خلصت إلى مجموعة من التوصيات

اآلتية:

جيات يع في مجال منهوضع خطط شاملة ومتوازنة لتأهيل وتدريب جميع الكوادر وخاصة مدراء المشار •

إدارة المشاريع من جميع النواحي الفنية واإلدارية والمالية.

لهندسية ايجب أال يكون األجر المادي المدفوع لمدراء المشاريع من قبل شركات المقاوالت والمكاتب •

.عائقا أمام اختيار العناصر ذات الكفاءة القيادية واإلدارية والعلمية والمعرفية

جال إدارة منظمات االهتمام بتمكين إدارة المشاريع تبعا للمنهجيات المثبتة عالميا في ميجب على ال •

المشاريع مثل التي قدم الباحث مقترح لها بهذه الدراسة.

لألفضل ضرورة التقييم المستمر لمستوى النضج اإلداري في مجال إدارة المشاريع ومحاولة االنتقال •

. Benchmarkingفضل الممارسات دائما عبر المقارنة الدائمة مع أ

اإلستنتاجات والتوصيات لخامس ا الفصل

89  

زيادة الحوار والنقاش المفتوح بخصوص منهجية إدارة المشاريع بين جميع األطراف من خالل •

الجمعيات والنقابات المهنية للوصول إلى حلول واقعية.

نظمات.والمالعمل على زيادة الوعي بأهمية إدارة المشاريع كميزة تنافسية وكقيمة مضافة للشركات •

جراءات وضع أسس وضوابط وإعلى الجهات المعنية بالتأهيل (كوزارة الشئون القروية والبلدية) يجب •

والت إجراءات التأهيل للمكاتب الهندسية وشركات المقا هاالمشاريع تكون من شروط صارمة إلدارة

وكذلك إلزام أصحاب المشروعات الخاصة بتعيين استشاري متخصص في إدارة المجالفي هذا

لة بقطاعيها المشاريع إن لم يكن لديهم من يصلح بمؤهالته لقيادة المشروع وذلك حفاظا على موارد الدو

العام والخاص.

على حل والعمل المشاريع،تكوين فرق العمل المنسجمة وتحقيق انسيابية االتصال فيما بينها إلدارة •

المناسب.مشاكلها بالوقت

وقت (التحقيق التوازن بين المخرجات الثالثة للمشروع فيةكيتدريب مديري المشاريع على ضرورة •

.المشروع، وأهداف أصحاب المصلحةبما يحقق أهداف ) التكلفة والجودةو

كلها ضرورة أن تقوم المنظمات بتطوير أدائها المؤسسي من خالل التطوير والتحديث المستمر لهيا •

المختلفة. قات بين األقسامالتنظيمية والتوصيف الوظيفي وتوضيح المسئوليات والعال

مة ضرورة توفير المعلومات والبيانات الواضحة والصحيحة لفريق المشروع عن المنهجية المستخد •

وتدريبهم عليها التدريب الكافي لسرعة انسجامهم مع التطبيق الصحيح.

الستخدام مجموعة من الشركاتويمكن اللجوء تجنب توظيف أكثر من شركة استشارية للمشروع، •

.وتوجيها إلدارة المشروعالمالك قيادتها أطراف تحت مظلة واحدة يتولى

ريق ضرورة قيام إدارة المنظمات والشركات بتحديد المهام والمسؤوليات والصالحيات المنوطة بف •

لسرعة اتخاذ القرارات وحل المشاكل صالحياتال بكافة إدارة المشروعتزويد المشروع، مع

والخالفات.

خلق مع نعاد عن األمور المسببة للخالف واالحتكاك لتنمية روح الفريق الواحد والتعاواالبتضرورة •

.نظمةوالم األفرادورفع مستوى روح الفريق، وبناء الثقة بين

ية إدارة تشجيع الباحثين والدارسين على دراسة العوامل الخارجية المؤثرة في عدم نجاح تطبيق منهج •

بلية عن استكماال لهذا البحث من أجل تكوين تصور شامل ورؤيا مستق المشاريع بالمشاريع اإلنشائية

لسعودية.طبيعة العوامل الداخلية والخارجية المؤثرة في بيئة إدارة المشاريع بالمملكة العربية ا

إلدارة وديينلجمعية المهندسين السعهذا وقد اتفقت الدراسة في بعض توصياتها مع توصيات المؤتمر الثالث

كما يلي: )٢٠١١(الرياض، المشاريع

اإلستنتاجات والتوصيات لخامس ا الفصل

90  

.إنشاء جهاز أعلى إلدارة المشاريع على مستوى الدولة •

.علمية وعملية إلدارة المشاريع اتتطوير منهجي •

.استخدام أفضل الممارسات العالمية في مجال إدارة المشاريعالعمل على •

.تبني أسلوب احترافي منظم إلدارة المشاريع •

ستخدام مؤشرات دقيقة (فنية ومالية) لقياس مستوى جودة المشاريع. إ •

التوسع في ممارسة إدارة المشاريع والوعي بها وتبني المنظمات لها. •

التوسع في البرامج العلمية والتدريب المتخصص في مجال إدارة المشاريع. •

ات التالية لعملينقترح أن يتم إستخدام اوبناء على ما سبق فإنه لتطبيق أفضل الممارسات فى قطاع التشييد

) طبقا لما توصلت إليه الدراسة.٥-٣(كما هو موضح بالجدول

أهم العمليات اإلدارية المستنتجة من الدراسة):٣ -٥جدول(

المنطقة المعرفيةالتابعة للمنطقة مليات اإلداريةالع

المعرفيةالمتوسط المرجح

العمليات مجموعات

تنفيذ تخطيط بدء الرقاية و التحكم

إغالق

إدارة التكلفةتقدير تكاليف المشروع قبل

طرحة للتعاقد95.2 ×

× 95.0 وضع خطة إلدارة وقت المشروع إدارة الوقت

وضع خطه إلدارة التكاليف إدارة التكلفة بالمشروع

94.7 ×

× 94.3 النطاقوضع خطة إلدارة إدارة النطاق

إدارة وضبط نطاق العمل إدارة النطاق وتغييراته

93.7 ×

إدارة التعاقدات والتوريدات

إدارة التعاقدات وحل النزاعات المرتبطة بها

93.3 × 

× 92.8 عمل هيكل تجزيئة األعمال إدارة النطاق

إدارة التعاقدات والتوريدات

والتعاقدات عمل خطة للتوريدات المحتملة بالمشروع

92.7 ×

بناء برنامج زمني تفصيلي إدارة الوقت لمشروعك

92.3 ×

إدارة الوقتعمل ضبط للبرنامج الزمني

ورصد االنحرافات ومعالجتها91.5 ×

إدارة الموارد البشرية

تقييم وتدريب وتطوير الموارد البشرية

91.5 ×

إدارة التكلفةعمل ضبط للتكاليف وتأثير

التغييرات عليها91.3 ×

× 91.3 عمل ضبط للجودة بالمشروع إدارة الجودة

إدارة الجودةوضع خطه لتحسين األداء

اإلداري بالمشروع91.0 ×

إدارة المعنيينعمل خطة للتعامل مع المعنيين

فى المشروع90.9 ×

إدارة الجودةخاصة بالجودة في وضع سياسة

المؤسسة90.8 ×

إدارة الموارد البشرية

عمل خطة إلدارة الموارد البشرية

90.8 ×

اإلستنتاجات والتوصيات لخامس ا الفصل

91  

إدارة المخاطرعمل خطه إلدارة المخاطر

بالمشروع90.8 ×

إدارة التعاقدات والتوريدات

عمل نظام تأهيل وتقييم الموردين والمقاولين

90.8 ×

عمل خطة لتنظيم وإدارة إدارة اإلتصاالت االتصاالت

90.5 ×

× 89.2 إستخدام نظام إلدارة المعلومات إدارة اإلتصاالت

× 88.9 عمل سجل للمخاطر بالمشروع إدارة المخاطر

× 87.9 وضع خطط استجابة للمخاطر إدارة المخاطر

المزيد من البحوث بإجراء مستقبال باحثون آخرونقيام نتهاء الباحث من هذه الدراسة فإنه يوصي إبعد

تأثير تطبيق منهجية إدارة المشاريع على جودة مخرجات المشاريع اإلنشائية، مدىدراسة وخاصة

رتباطها بمدى رضا العمالء عن هذه المخرجات مع مقارنتها بأنواع المشاريع األخرى والبيئات المختلفة إو

للتطبيق.

 

92  

المراجــــــــــعREFERENCES

عـــالمراج

93  

المراجع باللغة العربية وال: الرسائل العلميةأ

عمر سراج. "تطبيق أسس إدارة المشاريع العامة على مشاريع ،أبو ركبة، حسن عبد هللا/أبو رزيزة .1

.(2013) ".إمدادات المياه والصرف الصحي بجدة بالمملكة العربية السعودية: دراسة حالة

األحمد،هويدا/نايفة، محمد/عامودي، عمر. "تأثير إدارة الموارد البشرية في أداء مشاريع التشييد في .2

.(2013) ".سورية

كمال يوسف، "أهمية التخطيط والمتابعة والتقييم في األداء في المشروعات الهندسية"، ةهال شايقى، .3

.)٢٠١٣جـــامعة الســــودان للعلوم والتـــكنلوجــيا، (

صالح العطوي. " العوامل المؤثرة على إدارة مشاريع التشييد الحكومية في المملكة العربية السعودية .4

) .“٢٠١٤( .

حمد، " دراسة إدارة المخاطر والتشييد المتبعة في مجموعة من الشركات بوالية سناء يوسف م صديق، .5

.)٢٠١٢الخرطوم" جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا، (

خريطة -طارق توفيق، "صياغة مقترحة لكود إدارة المشروعات المصري بنمط مخططات تدفقيه .6

. )٢٠١٦مصفوفه المهام" جامعة حلوان، مصر، ( -عمليات

.(2009) ".محمد وهبه. "تفعيل مفهوم التنمية المستدامة من خالل الرقى بالبيئة العمرانية للمدينة القائمة .7

"جـامعة السـودان للعـلوم والتكنولوجيـا، " السالمة والصحة المهنية في مشاريع التشييد .نجالء ابراهيم .8

)٢٠٠٨(.

والمتابعة في المشاريع الهندسية وأثرها على هشام كمال جعفر، " مشاكل التخطيط هالة محمد الطاهر، .9

.)٢٠٠٦زيادة التكلفة" جامعة الزعيم األزهري، (

المختلفة" جامعة حلوان، مصر المشروع مراحل في المشروعات إدارة محمد، "مهام قرني عويس ياسر .10

)2015(.

إعادة األعمار خالد جدعان البرغوث، "إمكانية تطبيق الشراكة بين القطاعين الخاص والعام في .11

. )٢٠١٥المستقبلية في سورية"، جامعة حلوان، مصر، (

عـــالمراج

94  

 ثانيا : الكتب والمجالت العلمية

الرياض: الناشر – االدارة الناجحة للمشاريع )،٢٠٠٥محمد سعد. ( والعربي،محمد سعيد دباس، .12

هـ. ١٤٢٦بدون

.، دار المستقبل العربياإلنشائيةالمسار الحرج في إدارة المشاريع طريقة)، ١٩٨٥الدجاني، عمر. ( .13

. ٢٠١١ ،للجامعاتالنشر دار .:القاهرةإدارة العقود الهندسية وعقود التشييد ـ فريج.سامي محمد .14

.القاهرة

.٢٠١١، النشر للجامعات دار .:القاهرةـ للمشروعوالمالي الزمني البرنامج فريج.سامي محمد .15

للنشر،. دار الحامد راسة الجدوى وتقييم المشروعاتد )،٢٠٠٤عبد العزيز مصطفى. ( الكريم،عبد .16

، عمان، األردن.١ط

مركز دراسات الوحدة ،صناعة اإلنشاءات العربية )،١٩٨٥عبد الوهاب، عطا؛ زحالن، أنطوان. ( .17

لبنان. بيروت، العربية،

هضة . دار النالخطية وبيرت االتجاهات الحديثة في اإلدارة، البرمجة )،١٩٨٢علي، حمدي فؤاد. ( .18

.العربية للطباعة والنشر، بيروت

للتخطيط،، المعهد العربي برنامج تدريبي "أسلوب متابعة تنفيذ المشروعات" )،١٩٩٨الكواز، أحمد. ( .19

الكويت.

، عمان، دار الفكر للنشر والتوزيع.أساسيات في اإلدارة )،١٩٩٥المغربي، كامل وآخرون. ( .20

، القاهرة،٢ط للجامعات،. دار النشر مشروعات التشييد إدارة )،٢٠٠٦( إبراهيم عبد الرشيد. نصير، .21

مصر.

عـــالمراج

95  

: المراجع باللغة اإلنجليزيةثالثا

23. APM, (2000). Project management body of knowledge, in Association for

Project Management, M. Dixon, Editor.

24. BURKE Rory (1993). Project Management Planning and Control. John

Weley & Sons New York, Second edition.

25. CETRO S. & Peter. J. (1995). The Strategic Management Process, USA:

South Western.

26. CHARVAT, Jason. (2003). Project Management Methodologies: Selecting,

Implementing and Supporting Methodologies and Processes for projects.

John Wiley & Sons.

27. Clarkson H. Oglesby, " Productivity Improvement in Construction ",

McGraw Hill 1989.

28. CLELAND, David I & William R KING. (1968). "Systems Analysis and

Project Management". New York, McGraw-Hill.

29. Feigenbaum,L., Construction Scheduling with Primavera Project Planner

Prentice Hall Inc., 2002.

30. Halpin, D.W., " Financial and cost concepts for construction Management ",

John Wiley and Sons, New York, 1985.

31. Hutchins. G., " ISO 9000 ", Viva Books, NewDelhi, 1993.

32. IRELAND, Lewis R. (1991). Quality Management for Projects and

Programs. Upper Darby, PA; Project Management Institute.

33. Ja Ghosh mes Duncan, J.O Brian, " Construction Inspection Handbook -

Quality Assurance

34. Jimmie Hinze, " Construction Contracts ", 2nd Edition, McGraw Hill, 2001.

35. John L.Ashford, " The Management of Quality in Construction ", E & F.N

Spon, New York, 1989.

36. Joseph T. Bockrath, " Contracts and the Legal Environment for Engineers

and Architects ", 6th Edition, McGraw Hill, 2000.

عـــالمراج

96  

37. Juran Frank, J.M. and Gryna, F.M. " Quality planning and Analysis ", Tata

McGraw Hill, 1982.

38. KERZNER, Harold. (1989). Project Management, Third Edition, New York:

Van Nostrand Reinhold.

39. KERZNER, Harold. (2015). "Project Management: A Systems Approach to

Planning, Scheduling and Controlling". New York, Van Nostrand Reinhold.

40. Kwaku A., Tenah and Jose M. Guevera, " Fundamental of Construction

Management and Organization ", Prentice Hall of India, 1995.

41. Kwaku A., Tenah and Jose M.Guevera, " Fundamental of Construction

Management

42. Madura J. and Veit, E.T., " Introduction to Financial Management ", West

Publishing Co., St.Paul, 1988.

43. MORRIS, Peter. (1994). The Management of Projects. London, Thomas

Telford.

44. Paulson, B.R., Computer Applications in Construction, Mc Graw Hill, 1995

45. PMBOK (2011). A guide to the Project Management Body of Knowledge

5th edition. Project Management Institute.

46. Prasanna Chandra, " Projects - Planning Analysis Selection Implementation

& Review ", Fourth Edition, Tata McGraw Hill Publishing Co., Ltd, New

Delhi, 1995.

47. Prentice Hall of India, and Organization 1995.

48. PRINCE2 (2005). Managing successful projects with PRINCE2. Fourth ed.

Office of Government Commerce, London: TSO.

49. RICHARD, Daft. (2000). Management, New York, 5th Edition, The Dryden

Press, A Division of Harcourt Collage Publishers.

50. Steven McCabe, " Quality Improvement Techniques in Construction ",

Addisson Wesley Longman Ltd., England, 1998.

عـــالمراج

97  

51. TURNER, J.R. (1993). The handbook of project-based management:

Improving the processes of achieving strategic objectives. London:

McGraw-Hill.

52. UNFPD (2007). Project Manager's Planning Monitoring & Evaluation

toolkit. Van Nostrand, New York, and Quality Control 1989.

53. A.J.J. Johnson, “Managing Construction Business Performance – Effective

and critical success factors” (2002).

54. Brian Wolfe & Danielle C. Lambert & By Sam Ghosh, Danny Forrest,

Thomas DiNetta,” Enhance PMBOK® by Comparing it with P2M, ICB,

PRINCE2, APM and Scrum Project Management Standards” (2015)

55. C. William Ibbs, “ASSESSING PROJECT MANAGEMENT

MATURITY”, Dept. of Civil & Environmental Engineering, University of

California, Berkeley, CA, (2016).

56. Christiane Gresse von Wangenheim, Djoni Antonio da Silva b, Luigi

Buglione c,d,” Best practice fusion of CMMI-DEV v1.2 (PP, PMC, SAM)

and PMBOK” (2008) .

57. Dr Dilanthi Amaratunga, “Structured Process Improvement for Construction

Enterprises (SPICE) Level 3”, (2003)

58. E. Westerveld “The Project Excellence Model1: linking success

criteria”,(2002).

59. Jason Charvat, “Project Management Methodologies” published by Wiley,

NJ, (2003).

60. Rafael Scheidt a, Rafael Prikladnicki e “Best practice fusion of CMMI-DEV

v1.2 (PP, PMC, SAM) and PMBOK” , (2008)

61. Sabin Srivannaboon, “Linking Project Management with Business

Strategy”, (2015).

62. A.J.J. Johnson, “Managing Construction Business Performance Effective

Use of a Balanced Scorecard Approach”, (2003).

عـــالمراج

98  

English Websites:

63. http://managementhelp.org/projectmanagement/index.htm

64. http://michaelgreer.biz/

65. http://pmbook.ce.cmu.edu/

66. http://pmforthemasses.com/

67. http://projectnewstoday.com/project-management-blog/

68. http://www.allthingsproject.com/ (http://www.pmforum.org/library/second-

edition/2007/PDFs/Stretton-10-07.pdf ،٢٠١٦ )

69. http://www.bpubs.com/Management_Science/Project_Management/

70. http://www.epmbook.com/

71. http://www.epmbook.com/

72. http://www.gantthead.com/default.cfm

73. http://www.iil.com/

74. http://www.projectmanager.com/project-management-resources

75. http://www.projecttimes.com/about-project-times.html

76. http://www.theicpm.com/

77. http://www.theprojectmanager.co.za/

78. http://www.wellingtone.co.uk/

79. https://iccpm.com/

80. https://www.praxisframework.org/

81. https://www.researchoptimus.com/

82. www.pmi.org

 

99  

المرفقـــــــــــات

Appendix

 

100  

القوالب اإلداريةأوال :

لكل نظام إداري أدوات إلدخال وإخراج المعلومات داخل هذه النظام، حتى تتم حركة المعلومات بداخلة

بكل سالسة ويسر، ومن هذه األدوات القوالب والنماذج اإلدارية والتي تعتبر من األصول اإلدارية التي يمكن

البناء عليها وتحديثها أول بأول.

المقترحة تستلزم من الشركات والجهات أن تقوم بعمل التخصيص الالزم حسب إن منهجية إدارة المشاريع

حجم مشاريعها وهيكلها اإلداري ومستوي نضج إدارة المشاريع بها. لذا سنقوم هنا بعرض عينة من القوالب

والنماذج التي يمكن البناء عليها للشركة او المنظمة التي تنوي تطبيقها لديها.

لقوالب حسب مناطق العمليات الخمسة (البدء، التخطيط، التنفيذ، الرقابة والضبط قام الباحث بتقسيم ا

وسيتم ترتيبها حسب تتالي المناطق الخاصة بالعمليات الخمسة. .واإلغالق)

اسم النموذج باإلنجليزية

اسم النموذج بالعربية م

PROJECT CHARTER

1 نموذج ميثاق المشروع

STAKEHOLDERS REGISTER

نموذج سجل المعنيين بالمشروع2

Project initiation Templates.

المشروع. بدءنماذج

101

Project Title:

Project Sponsor: Date Prepared:

Project Manager: Project Customer:

PROJECT CHARTER

High-Level Risks:

High-Level Requirements:

Project Description:

Project Purpose or Justification:

102

PROJECT CHARTER

Due Date

Person Approving

Scope:Scope:

Time:

Cost:

Other:

Summary Milestones

Project Objectives

Success Criteria

103

PROJECT CHARTER

Role

Estimated Budget:

Stakeholder(s)

Budget Management and Variance:

Project Manager Authority Level

Staffing Decisions:

104

PROJECT CHARTER

Project Manager Signature Sponsor or Originator Signature

Project Manager Name Sponsor or Originator Name

Date Date

Approvals:

Conflict Resolution:

Technical Decisions:

105

STAKEHOLDER REGISTER Project

Title: Date Prepared:

Name Position Role Contact

Information Requirements Expectations Influence Classification

106

م اسم النموذج بالعربية اسم النموذج باإلنجليزية

PROJECT PLAN TEMPLATE مشروعال نمورج خطة إدارة 1

Change Management Plan بالمشروع تخطة إدارة التغييرا 2

Scope Management Plan نطاق العملخطة إدارة 3

Work Breakdown Structure 4 نمورج هيكل تجزئة العمل

Quality Management Plan 5 خطة إدارة الجودة

Risk Management Plan 6 خطة إدارة المخاطر

Risk Register 7 سجل المخاطر

Resource Plan 8 خطة الموارد

Cost Estimating Sheet 9 األنشطةنمورج تقذير تكاليف

Communication Management Plan 11 خطة إدارة االتصاالت

Procurement Plan 11 خطة التوريذات

Project Planning Templates.

المشروع. تخطيطنماذج

107

PROJECT PLAN

The attached Project Plan has been reviewed and is approved for execution by the undersigned.

Project Title:

Project Working Title:

Signature Date Signature Date

Program Manager Project Sponsor

Signature Date Signature Date

Agency Head Cabinet Secretary

Signature Date

Secretary of Technology

Project Plan

A. General Information Provide basic information about the project including: Project Title – The proper name used to identify this

project; Project Working Title – The working name or acronym that will be used for the project; Proponent

Secretary – The Secretary to whom the proponent agency is assigned or the Secretary that is sponsoring an

enterprise project; Proponent Agency – The agency that will be responsible for the management of the

project; Prepared by – The person(s) preparing this document; Date/Control Number – The date the plan is

finalized and the change or configuration item control number assigned.

Project Title: Project Working

Title:

Proponent

Secretary: Proponent Agency:

Prepared by: Date / Control

Number:

108

B. Points of Contact

List the principal individuals who may be contacted for information regarding the project.

C. Contractor Information Identify each company contracted to work on this project and list the names, telephone numbers, and email

addresses for the representatives of each company.

Company Name:

Position Name Phone E-mail

Senior Manager

Account Manager

Project Manager

Technical Lead

Other

Position Title/Name/Organizatio

n

Phone E-mail

Project Sponsor

Program

Manager

Project

Manager

Procurement

Contact

Project Team

Member

Project Team

Member

Stakeholder

Stakeholder

Other (DTP,

Secretariat)

109

Company Name:

Position Name Phone E-mail

Senior Manager

Account Manager

Project Manager

Technical Lead

Other

Company Name:

Position Name Phone E-mail

Senior Manager

Account Manager

Project Manager

Technical Lead

Other

Company Name:

Position Name Phone E-mail

Senior Manager

Account Manager

Project Manager

Technical Lead

Other

Company Name:

Position Name Phone E-mail

Senior Manager

Account Manager

Project Manager

Technical Lead

Other

110

D. Project Plan Summary 1. Business Problem

Insert the Business Problem as stated in the Project Charter (Section C).

2. Assumptions List the Assumptions made about the project in the Project Charter (Section D). List and identify any changes

to the original assumptions or additional assumptions made during project planning.

111

3. Project Description Provide the Project Description stated in the Project Charter (Section E). If there are changes to the

Description because of Project Planning, clearly identify the changes or additions made to the Project

Description.

4. Project Scope Provide the Project Scope found in the Project Charter (Section E) and identify any additions or changes

resulting from detailed Project Planning.

112

5. Performance Plan Summary Provide a summary of the Measures of Success from the Performance Plan at Appendix A. In the table

below,

list the Project Objectives, Performance Goal for each objective, and briefly describe the Methodology for

how the Performance Goal is measured.

6. Critical Milestone Summary Summarize the Project Schedule by listing the Milestones or Events on the critical path of the Project

Schedule

(Appendix D). The critical path is: a series of activities, which determine the earliest completion time of the

project. For each event, provide the Projected Date of completion and a brief description of the Significance

of the Milestone or Event listed.

Milestone or Event Projected Date of

Completion

Significance

Project Objective Performance Goal Methodology

113

7. Budget Planning Summary

Provide a summary in table form of the expenditures and source of funding for the project during the life of the

project. Identify and explain deviations from the approved funding outlined in the Project Charter. This budget

does not include expenditures and funding for the life of the asset produced. Lifecycle costs for the asset are

addressed in project initiation. The complete Budget Plan is attached at Appendix E.

Planned Expenditure ($000)

FY

200_

FY

200_

FY

200_

FY

200_ Total Comments

Internal Staff

Labor

Services

Software Tools

Hardware

Materials and

Supplies

Facilities

Telecommunicati

ons

Training

Contingency

(Risk)

Total

Explanation:

Funding Source ($000)

FY

200_

FY

200_

FY

200_

FY

200_ Total Comments

General Fund

Non-General

Fund

Federal

Other

Total

Explanation:

114

8. Procurement Plan Summary Summarize the Procurement Plan for the project found in Appendix F. Include information about major

procurements, procurement strategies, and projected dates for critical procurement activities.

9. Risk Planning Summary Summarize the Risk Management Strategy for the project.

115

10. Top Ten Risk(s) Provide a list of the ten (10) highest risks to the project’s success, including the probability of their

occurrence,

level of impact anticipated, and a brief description of the Mitigation Strategy for each.

# Description Probability %

Impact

1= low

5 = high

Mitigation Strategy

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

116

PROJECT PLAN APPENDICES

The attached appendices are the detailed plans and tables. These appendices are summarized in the

executive summary paragraphs listed above. Templates and worksheets supporting development of the

plans attached are available in Section 3 and Appendix B of the Guideline as well as in the template

section of the Commonwealth Project Management Web Page.

Appendix A. Change Management Plan

Appendix B. Scope Management Plan

Appendix C. Work Breakdown Structure

Appendix D. Quality Management Plan

Appendix E. Risk Management Plan

Appendix F. Risk Register

Appendix G. Resource Plan

Appendix H. Cost Estimating Sheet

Appendix I. Communication Management Plan

Appendix J. Procurement Plan

117

CHANGE MANAGEMENT PLAN

Project Title: Date Prepared:

Change Management Approach:

Definitions of Change:

Schedule change:

Budget change:

Scope change:

Project document changes:

Change Control Board:

Name Role Responsibility Authority

Change Control Process:

Change request submittal

Change request tracking

Change request review

Change request disposition

Attach relevant forms used in the change control process.

Page Date Version

118

PROJECT SCOPE MANAGEMENT PLAN

The project scope management plan is a component of the project management plan that describes how the

scope will be defined, developed, monitored, controlled, and verified.

Revisions and Distribution

Revision Release date

Distributed to*

Cli

ent

Consu

ltan

t

JV M

ain o

ffic

e(s)

All

pro

ject

m

gm

t.

dep

t.

Sub

-contr

acto

rs

Suppli

ers

Rev. 0 (draft) 29/10/2013

*) Detailed distribution lists shall be prepared for each distribution event. Further details as per the project

communication plan

Amendments

The from time to time may require updates. Any amendment to this plan shall be informed to the change

control board by use of the change request form and approved by the project change control board prior to

distribution. Only revised parts of the plan will be distributed along with the approval and shall be

accompanied by instructions how to implement the changes.

The initial page numbering system (to be added upon initial approval) will be a normal continuous numbering

displayed in the lower right corner of each page. In the event that pages have to be added, characters shall be

added to the number. In case entire pages are deleted, the corresponding page shall be replaced by a blank

page stating “page removed”.

Each added/changed page shall have the revision number and date of approval displayed on the bottom of the

page.

Project Sponsor Approval

Prepared by: Reviewed by: Approved by Proj. Sponsor:

Place, dd/mm/yyy Place, dd/mm/yyy Place, dd/mm/yyy

MSandridge

Designation

Name

Designation

Name

Designation

119

Introduction Give a brief explanation how the scope will be defined, developed, monitored, controlled, and verified.

Other Project Plans This plan forms part of the overall project management plan. Further project plans to be read in

conjunction to this project quality management plan are:

a) Project Management Plan,

b) (this Project Scope Management Plan),

c) Project Requirements Management Plan,

d) Project Schedule Management Plan,

e) Project Cost Management Plan,

f) Project Quality Management Plan,

g) Process Improvement Plan,

h) Project Human Resource Management Plan,

i) Project Communication Management Plan,

j) Project Risk Management Plan,

k) Project Procurement Management Plan,

l) Project Stakeholder Management Plan,

m) Project Financial Management Plan,

n) Project Health and Safety Management Plan,

o) Project Environmental Management Plan,

p) Project Claim Management Plan.

Scope Management Approach

Scope Statement Development

Explain how the project scope statement will be developed

WBS Structure Development Explain how you will develop the WBS structure and the WBS dictionary.

Scope Control How are you planning to maintain the scope baseline and how will you manage scope changes?

120

Acceptance of Deliverables Explain how each deliverable will be validated for client acceptance and sign-off.

Project Scope Statement

Product Scope Description

xxx

Deliverables

Deliverables are any unique and verifiable products, results, or capabilities to perform a service that is

required to be produced to complete a process, phase, or project.

Scope Acceptance Criteria

A set of conditions that is required to be met before deliverables are accepted.

Scope Exclusions

xxx

Constraints

Constraints are limiting factors (with regards to the product scope).

Assumptions

Assumptions are factors (with regards to scope) that are considered to be true, real, or certain, without

proof or demonstration.

Work Breakdown Structure (WBS) and Dictionary

The WBS is a hierarchical decomposition of the total scope of work to be carried out by the project team

to accomplish the project objectives and create the required deliverables.

Taking into consideration the importance and the possible size of the WBS, it may be better attached to

this scope management plan as a separate document.

The WBS can be prepared in different ways including commonly used project management software

such as MS Project, Primavera or others.

Attachments:

Attachment 1

Attachment 2

121

WORK BREAKDOWN STRUCTURE TABLE

Provide basic information about the project including: Project Title – The proper name used to identify this

project; Project Working Title - The working name

or acronym that will be used for the project; Proponent Secretary - The Secretary to whom the proponent

agency is assigned or the Secretary that is sponsoring

an enterprise project; Proponent Agency – The agency that will be responsible for the management of the

project; Prepared by – The person(s) preparing this

document; Date/Control Number – The date the plan is finalized and the change or configuration item control

number assigned

Project Title:

Project Working

Title:

Proponent

Secretary:

Proponent Agency:

Prepared by:

Date / Control

Number:

Element

Number

WBS Elements

Activity, Task, or

Sub-Task

Definition of Activity,

Task, or Sub-Task

(Description)

Responsible

Person or

Group

Estimated (E)

or Actual (A)

Cost

(Cross

reference to

budget)

Project

Phase

(Cross

reference to

schedule)

122

QUALITY MANAGEMENT AND IV&V PLAN

A. General Information Provide basic information about the project including: Project Title – The proper name used to identify this

project; Project Working Title – The working name or acronym that will be used for the project; Proponent

Secretary – The Secretary to whom the proponent agency is assigned or the Secretary that is sponsoring an

enterprise project; Proponent Agency – The agency that will be responsible for the management of the project;

Prepared by – The person(s) preparing this document; Date/Control Number – The date the plan is finalized and

the change or configuration item control number assigned.

Project Title: Project Working

Title:

Proponent

Secretary:

Proponent

Agency:

Prepared by:

Date / Control

Number:

B. Product Testing

Describe the Product Testing activities for the project including Testing Overview, Testing Schedule, Team

Responsibilities, and Resource Requirements.

1. Product Testing Overview Provide a general description of the plans for testing the product(s) developed by the project.

123

2. Product Testing Schedule Define the specific schedule for testing activities and identify the person responsible for the activity. Integrate

the Product Test Schedule with the Project Schedule.

Activity Scheduled Date Responsible Person(s)

3. Project Team Responsibilities Describe the Product Testing Responsibilities of the Project Team in general and the specific team member

assignments. Cross-reference this information with the organizational breakdown structure, resource plan, and

schedule.

General Responsibilities:

Team Member Specific Task

4. Testing Resource Requirements Describe the Resources needed to execute the scheduled testing activities. Cross-reference this information

with project resource plan and schedule.

Activity Scheduled

Date

Resources Required

124

C. Project Audit

Describe the Project Audit activities for the project including Audit Overview, Audit Schedule, Team

Responsibilities, and Resource Requirements.

1. Project Audit Overview

Provide a general description of the plans for auditing the project. Identify what is audited, who conducts the

audit and when the audit is conducted.

125

2. Project Audit Schedule

Define the specific schedule for Project Audit and identify the person responsible for the activity. Integrate the

Project Audit Schedule with the Project Schedule.

Activity Scheduled Date or Phase Responsible Persons

3. Project Team Responsibilities

Describe the Project Audit responsibilities of the Project Team in general and the specific team member

assignments for project audit. Cross-reference this information with the organizational breakdown structure,

resource plan, and schedule.

General Responsibilities:

4. Project Audit Resource Requirements

Describe the resources needed to execute the scheduled audit activities. Cross-reference this information with

project resource plan and schedule.

Team Member Specific Task

Activity Scheduled Date

or Phase

Resources Required

126

D. Independent Verification and Validation

Describe the Independent Verification and Validation activities for the project including Independent

Verification and Validation Overview, Schedule, Team Responsibilities and Resource Requirements.

1. Independent Verification and Validation Overview Provide a description of the plans for Independent Verification and Validation of the project.

127

2. Independent Verification and Validation Schedule

Define the specific schedule for Independent Verification and Validation of the project and identify the person

responsible for the activity. Integrate the Independent Verification and Validation Schedule with the Project

Schedule.

Activity Scheduled Date or Phase Responsible Persons

3. Project Team Responsibilities

Describe the Independent Verification and Validation Responsibilities of the Project Team in general and the

specific team member assignments such as acceptance test and audit. Cross-reference this information with the

organizational breakdown structure, resource plan, and schedule.

General Responsibilities:

Team Member Specific Task

4. Independent Verification and Validation Resource Requirements

Describe the resources needed to execute the scheduled for Independent Verification and Validation activities

of the project. Cross-reference this information with project resource plan and schedule.

Activity Scheduled Date

or Phase

Resources Required

128

RISK MANAGEMENT PLAN

A. General Information

Provide basic information about the project including: Project Title – The proper name used to identify this

project; Project Working Title – The working name or acronym that will be used for the project; Proponent

Secretary – The Secretary to whom the proponent agency is assigned or the Secretary that is sponsoring an

enterprise project; Proponent Agency – The agency that will be responsible for the management of the project;

Prepared by – The person(s) preparing this document; Date/Control Number – The date the plan is finalized and

the change or configuration item control number assigned.

Project

Title:

Project Working

Title:

Proponent

Secretary:

Proponent Agency:

Prepared

by:

Date / Control

Number:

B. Risk Management Strategy

1. Risk Identification Process

Describe the process for risk identification.

129

2. Risk Evaluation and Prioritization

Describe how risks are evaluated and prioritized.

3. Risk Mitigation Options

Describe, in general terms, the risk mitigation options.

130

4. Risk Plan Maintenance Describe the methods for maintaining or updating the risk plan.

5. Risk Management Responsibilities Identify individuals with specified risk management responsibilities.

Individual Responsibility

131

C. Risk Analysis Summary

Using the table provided, list each risk identified, the probability of occurrence, the expected impact level, a description of the impact, and

when the risk event is likely to occur.

Note: 1. Probability of Occurrence is the percentage of likelihood that the risk will occur.

2. Impact Level is a score of one to five. One is the least impact and five is the highest impact.

3. Provide time frames in fiscal years and quarters, if known.

Risk

Number Risk Name

Probability of

Occurrence

(Note 1)

Impact

Level

(Note 2) Impact Description

Time Frame

(Note 3)

132

D. Risk Response Summary

Prioritize and describe the plans for responding to each risk identified and evaluated in Section C.

Risk

Priority

Risk

Number Risk Name Responsible Person Mitigation Action(s)

Response

Trigger

133

E. Risk Mitigation Cost

Detail the estimated cost for responding to each identified risk. Based on the Risk Response Summary in Section D, identify the cost of

responding to a particular risk using the most likely mitigation strategy. The total costs are used to derive the fiscal year contingency budget.

Risk

Number Risk Name

Internal

Staff Labor Services

Develop-

ment

Tools

Software Hardware

Materials

and

Supplies

Facilities

Tele-

commun-

ications

Training Total Cost

134

F. Contingency (Risk) Budget

Calculate the Contingency Budget for each fiscal year based on the Probability of Occurrence (from Section C) and the Total Cost for

mitigation (from Section E) for each risk. Use one table for each fiscal year and list all risks anticipated for that fiscal year (see Section C).

Calculate the Planned Contingency Cost for each risk in the last column, by multiplying the Probability of Occurrence by the Mitigation Cost.

Sum the Planned Contingency Cost for all risks anticipated in the fiscal year at the bottom of each table.

Contingency Budget for FY ______

Risk

Number Risk Name

Probability of

Occurrence Mitigation Cost

Planned

Contingency Cost

Total

135

F. Contingency (Risk) Budget – continued

Contingency Budget for FY ______

Risk

Number Risk Name

Probability of

Occurrence Mitigation Cost

Planned

Contingency Cost

Total

136

F. Contingency (Risk) Budget – continued

Contingency Budget for FY ______

Risk

Number Risk Name

Probability of

Occurrence Mitigation Cost

Planned

Contingency Cost

Total

137

F. Contingency (Risk) Budget – continued

Contingency Budget for FY ______

Risk

Number Risk Name

Probability of

Occurrence Mitigation Cost

Planned

Contingency Cost

Total

138

RISK REGISTER TEMPLATE

Risk Register for Project:

Risk IDRisk

CategoryRisk Title Risk Description

Date

Identified

Assessment of Risk Impact

DescriptionMitigation

Mitigatio

n Owner

Date:

Mitigation

Target Date

Risk Date

ClosedComment

Mitigatio

n Status

Mitigation

Actual

Completion

Date

Risk

StatusLikelihoo

d

1 to 5

Impact

1 to 5

Risk

Rating

Workstream

139

PROBABILITY AND IMPACT MATRIX

Project Title: Date Prepared:

Ve

ry H

igh

Hig

h

Me

diu

m

Lo

w

Ve

ry L

ow

Very Low Low Medium High Very High

140

RESOURCE MANAGEMENT PLAN TEMPLATE

Project

NameProject Manager

Project

CodeProject Start Date

Project

DurationProject End Date

Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week Week

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

Project Resource Management

Month 10 Month 11 Month 12Month 8 Month 9

#

Month 4 Month 5 Month 6 Month 7Month 3Month 1 Month 2

Resource Name Internal/ External

141

COST ESTIMATING WORKSHEET

Project Title: Date Prepared:

Parametric Estimates

WBS ID Cost Variable Cost per Unit Number of Units Cost Estimate

Analogous Estimates

WBS ID Previous Activity Previous Cost Current Activity Multiplier Cost Estimate

142

Three Point Estimates

WBS ID Optimistic Cost Most Likely Cost Pessimistic Cost Weighting Equation Expected Cost

Estimate

143

COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN

Project Title: Date Prepared:

Stakeholder Information Method Timing or Frequency Sender

Assumptions Constraints

Glossary of Terms or Acronyms

144

Attach relevant communication diagrams or flowcharts.

PROCUREMENT PLAN

A. General Information

Provide basic information about the project, including: Project Title – The proper name used to identify this project;

Project Working Title – The working name or acronym that will be used for the project; Proponent Secretary – The

Secretary to whom the proponent agency is assigned or the Secretary that is sponsoring an enterprise project; Proponent

Agency – The agency that will be responsible for the management of the project; Prepared by – The person(s) preparing

this document; Date/Control Number – The date the plan is finalized and the change or configuration item control

number assigned.

Project Title:

Project Working Title:

Proponent

Secretary:

Proponent Agency:

Prepared by:

Date / Control Number:

B. Procurement Summary

Document all products, goods, or services that must be procured during the course of the project. Identify the

Responsible Person for the procurement and indicate the Procurement Method Selected for each item. The procurement

methods are: Emergency Procedures, Sole Source, Small Purchase, Competitive Negotiation, and Competitive Sealed

Bid Procedures. (See DGS, Vendors Manual December 1998 Edition for detailed descriptions.) Using the WBS and

Project Schedule, identify Quantity or Man-hours Required, Required Delivery Date, and Delivery Location.

145

Product, Good, or

Service

Responsible

Person

Procurement

Method Selected

Quantity/Man-

hours Required

Required

Delivery

Date

Delivery

Location

C. Procurement Schedule

For every Procurement Method listed in the previous table, a separate Procurement Schedule Table will be created.

Insert the Procurement Method documented in the previous table in the first row. Modify the column headings to record

each step required to complete a procurement using the method identified. These procurement steps should include

agency and Commonwealth required actions. List each product, good, or service in the first column and insert a date in

the action column when that action will be completed. When the tables are complete, add the procurement actions as

tasks in the project schedule.

146

Product, Good, or Service

Procurement Method:

(Insert

required

procureme

nt action

this

method)

(Insert

required

procureme

nt action

this

method)

(Insert

required

procureme

nt action

this

method)

(Insert

required

procureme

nt action

this

method)

(Insert

required

procureme

nt action

this

method)

(Insert

required

procureme

nt action

this

method)

(Insert

required

procureme

nt action

this

method)

(Insert

required

procureme

nt action

this

method)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

(Action

Date)

147

و اسم النموذج بالعربية اسم النموذج باإلنجليزية

DAILY WORK LOG 1 سجم األعال انيويي

INSPECTION AND TESTING

REGISTER

2 سجم انفحص واالختبار

PROJECT DOCUMENTATION

TRACKER

3 نوذج تتبع وثائق انشروع

TEAM MEMBER PERFORMANCE

ASSESSMENT

4 بانشروعنوذج تقييى يوظف

Issue Management Log 5 نوذج سجم إدارة انشكالت

Meeting Minutes, Decisions and

Actions Template

نوذج يهخص اجتاع، وانقرارات

واإلجراءات

6

Project Execution Templates.

المشروع. تنفيذنماذج

148

DATE TIME

DAY

HOURS

EQUIPMENT FORCE

SATISFACTORY

UNSATISFACTORY

DELIVERY OF MATERIALS

REMARKS

DATE SIGNATURE

Name of Contractor:

Contact:

Cell Phone:

Contract No:

Project No:

GLASS/STOREFRONT

CEILINGS/ACOUSTICAL

FIRE PROTECTION

PAINTING

DAILY WORK LOG

Project:WEATHER TEMPERATURE

LOCATION AND

DESCRIPTION OF WORK

BRANCH

OF WORK

SKILLED

WORKERS

MECHANICAL

ELECTRICAL

CONCRETE

PLUMBING

DRYWALL

TOTAL

149

Inspection register Log Template

Ma

teri

al

Me

tho

d

Ma

ch

ine

Ma

n

En

vir

on

m.

R S T U V

X

X

X

X

X

Result

N

Rejected

Appr. w/c

Rejected

Approved

Approved

Approved

Approved

Approved

Approved

Approved

Appr. w/c

Appr. w/c

Rejected

Rejected

Rejected

Approved

Approved

Approved

Approved

Approved

Approved

Approved

Remarks

W

Rejection Reason

Final

Follow-up

Initial

Final

Follow-up

Initial

Final

Follow-up

Initial

Final

Follow-up

WBS ID ITR No.

E

Ref. Document(Drawing, MS, Spec. etc.)

Project:

Sub-Project or Phase:

Client: Project Mngr.: Printed on 11/5/2016Client's Representative: QA/QC Mngr.:

Contractor:

Ref.-No.:

[Project Name][Sub-Project or Phase][Client][Client's Representative][Contractor]

Inspection & Testing Register

[Proj. Mngr.][QA/QC Mngr.]

[ref.number]

C

Type of Inspection

Material

Craftsmanship

Craftsmanship

Craftsmanship

Craftsmanship

Craftsmanship

Craftsmanship

Craftsmanship

Craftsmanship

Craftsmanship

Craftsmanship

Material

9/6/2014 0

9/8/2014 0Executor A

9/8/2014 7:30 Site Warehouse 9/8/2014 00012 9/6/2014 Non-shrink Grout Executor A

9/9/2014 8:30 Location 3Craftsmanship

Craftsmanship

Craftsmanship

Craftsmanship

Material

Craftsmanship

Craftsmanship

Craftsmanship

Craftsmanship

Craftsmanship

Follow-up

Initial

Date Executor

8/8/2014

Location 2

I

ID

A

0001

8/19/2014

0006

0005

0004

0003

0002

Site Warehouse

DB

9/6/2014 8:30 Off-site0010 9/5/2014 B1-BM-GB-A1:A10 Executor A

9/8/2014 8:30 Location 10011 9/6/2014 B1-BM-GB-A1:A20

0009 9/4/2014

0008

0007

9/3/2014

9/2/2014

Plaster Sand

9/1/2014

B6-BM-GB-A1:A10

8/7/2014

G

Executor A

B5-BM-GB-A1:A10

Executor A

Desired Insp.

Date

8/19/2014 Executor A

9/2/2014

9/1/2014 Executor A

Insp. Phase

K

9/5/2014 8:30 Location 9 9/5/2014 0

8/22/2014 10:00 Location 3

0

8/20/2014 14:30

B9-BM-GB-A1:A10 Executor A

B3-BM-GB-A1:A10

B2-BM-GB-A1:A10

9/2/2014 8:30 9/2/2014 0

B8-BM-GB-A1:A10

B7-BM-GB-A1:A10

Executor A

Executor A

Executor A

F

28

0

H

Follow-up

Initial

Final

Follow-up

Initial

Final

Follow-up

Initial

Final

Insp. On

L

8/8/2014

9/17/2014

M

9/9/2014 00013 9/8/2014 B1-BM-GB-A1:A22 Executor A

9/9/2014 8:30 Location 4 9/9/2014 00014 9/8/2014 B1-BM-GB-A1:A23 Executor A

9/9/2014 8:30 Location 5 9/9/2014 00015 9/8/2014 B1-BM-GB-A1:A24 Executor A

Days

9/4/2014 8:30 9/4/2014 0

9/3/2014 0

Location 6

Location 7

Location 8

9/2/2014 0

9/3/2014 8:30

9/2/2014 10:00

9/2/2014 8:30 9/2/2014Location 4

Time

J

8:30

B4-BM-GB-A1:A10

Executor A

Location 5

Location

9/9/2014 8:30 Location 6 9/9/2014 00016 9/8/2014 B1-BM-GB-B1:B10 Executor A

9/9/2014 9:00 Site Warehouse 9/9/2014 00017 9/8/2014 Cement Executor A

9/10/2014 8:30 Location 8 9/10/2014 00018 9/9/2014 B2-BM-GB-B1:B10 Executor A

9/10/2014 8:30 Location 9 9/10/2014 00019 9/9/2014 B3-BM-GB-B1:B10 Executor A

9/10/2014 8:30 Off-site 9/10/2014 00020 9/9/2014 B1-BM-GB-C1:C10 Executor A

9/11/2014 8:30 Location 1 9/11/2014 00021 9/10/2014 B2-BM-GB-C1:C10 Executor A

9/11/2014 8:30 Location 2 9/11/2014 00022 9/10/2014 B3-BM-GB-C1:C10 Executor A

150

Inspection register Log Template

[ref.number]

Initial 7

Follow-up 26

Final 7

Total ITR 40

Approved

0

0

2

0

0

0

50

0

4

4

4

0 0

0

Location 7

Location 8

Site Warehouse

Off-Site

3

4

4

4

Rejected 7

Pending 5

Craftsmanship 36

Location 1 4

4

Location 6 4

Location 7 3

3

Location 3 3

1Material

1Environment

24

Appr. w/c 4

50

Location 5

3Man

1Method

1Machine

Material 4

Location 2

Location 1 4

4 1 25

0

67

Location 6

Location 4 4

Location 5

Location 8

Site Warehouse

Off-Site

4 0

Location 2 3 0

Location 3 3 2

Location 4 4 2

4

3 3

4 4 4

3

4 4 4

Location 1 Location 2 Location 3 Location 4 Location 5 Location 6 Location 7 Location 8 Site Warehouse Off-Site

Chart 5: Inspections by Location

7

26

7

Initial Follow-up Final

Chart 4: Inspection Phase

1 1 1

3

1

Material Method Machine Man Environment

Chart 2: Rejection Root Causes

4

36

0 0 0

Material Craftsmanship

Chart 3: Inspection Types

40

24

47 5

Total ITR Approved Appr. w/c Rejected Pending

Chart 1: Total Inspection Requests (ITR)

0.0% 0.0%

66.7%

50.0%

25.0%0.0% 0.0% 0.0%

50.0%

0.0%

Location 1 Location 2 Location 3 Location 4 Location 5 Location 6 Location 7 Location 8 Site Warehouse Off-Site

Chart 6: Percentage of Rejected ITR by Location

151

Documentation tracker template

PROJECT DOCUMENTATION TRACKERProject Project No.

Prime Contractor Contract No.

Architect

Project Manager

Required Documentaiton Spec. Reference Requested By Quantity Needed Date Requested Date Needed Assigned To Received Date Received Location

Prior to Pre-Construction Meeting:

Drawings

Specifications

Contract Documentation

Overall Project Schedule

Prior to Beginning Work:

Submittals

Requests to Sublet

Building Permits

Requests for Approval of Materials

Equipment lists

Weekly basis:

Weekly Porject Schedule

Daily/Weekly Inspection Reports

Weekly Payroll Reports

Weekly Status Meeting Minutes

Monthly basis:

Progress Payment Documentation

Monthly Project Schedule

Prior to Project Completion:

Punch lists

Prior to Final Acceptance:

Final Inspection Reports

As-builts

Progress photos

Ongoning:

Purchasing documents

Accident reports

Requests for Information

Change order paperwork

Communication records – phone, e-mail, memos, letters

Transmittals

152

TEAM MEMBER PERFORMANCE ASSESSMENT

Project Title: Date Prepared:

Technical Performance

Scope Exceeds Expectations Meets Expectations Needs Improvement

Comments:

Quality Exceeds Expectations Meets Expectations Needs Improvement

Comments:

Schedule Exceeds Expectations Meets Expectations Needs Improvement

Comments:

Cost Exceeds Expectations Meets Expectations Needs Improvement

Comments:

153

TEAM MEMBER PERFORMANCE ASSESSMENT

Interpersonal Competency

Communication Exceeds Expectations Meets Expectations Needs Improvement

Comments:

Collaboration Exceeds Expectations Meets Expectations Needs Improvement

Comments:

Conflict Management Exceeds Expectations Meets Expectations Needs Improvement

Comments:

Decision Making Exceeds Expectations Meets Expectations Needs Improvement

Comments:

Leadership Exceeds Expectations Meets Expectations Needs Improvement

Comments:

154

TEAM MEMBER PERFORMANCE ASSESSMENT

Strengths

Weaknesses

Areas for Development

Area Approach Actions

Additional Comments

155

Issue Management Log

Provide basic information about the project including: Project Title – The proper name used to identify this project; Project Working Title – The

working name or acronym that will be used for the project; Proponent Secretary – The Secretary to whom the proponent agency is assigned or the

Secretary that is sponsoring an enterprise project; Proponent Agency – The agency that will be responsible for the management of the project;

Prepared by – The person(s) preparing this document.

The Issue Management Log is used to record and track issues that are identified during Project Execution. The Issue Log and Issue Management documents do

not replace Change Control Request. Complete the information requested in the columns below for each Issue Management Document submitted. Use one row

for each issue. When an issue is resolved, document how and when in the last two columns.

Issue Number Issue Description Date Identified Assigned To Date Resolution

Required Resolution Date Resolved

Project Title:

Project Working Title:

Proponent Secretary:

Proponent Agency:

Prepared by:

156

Meeting Minutes, Decisions and Actions Template

Project Management Handbook

Template Title: PM Handbook –PM- S&P – Meeting Minutes, Decisions and Actions Template (MoM)

(Project Title)

157

Meeting Minutes, Decisions and Actions

(Project Title)

Meeting Details

Subject:

Venue:

Meeting Date:

Attendees

I

n

s

Institute/Company

158

No Discussion Points

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Decisions

1.

2.

No Action Items Action Owner Action Date

1.

2.

159

و اسم النموذج بالعربية اسم النموذج باإلنجليزية

EARNED VALUE STATUS

REPORT

1 تقرير حانة انقيمة انمكتسبة

CONTRACTOR STATUS

REPORT

2 تقرير حانة انمقاول

VARIANCE ANALYSIS 3 نموذج تحهيم االنحرافات

PROJECT PERFORMANCE

REPORT

4 نموذج تقرير األداء نهمشروع

CHANGE ORDER LOG 5 نموذج سجم انتغييرات

Project Control Templates.

نماذج ضبط المشروع.

160

EARNED VALUE STATUS REPORT

Project Title: Date Prepared:

Budget at Completion (BAC): Overall Status:

Current Reporting

Period

Current

Period Cumulative Past Period Cumulative

Planned value (PV)

Earned value (EV)

Actual cost (AC)

Schedule variance (SV)

Cost variance (CV)

Schedule performance index (SPI)

Cost performance index (CPI)

Root Cause of Schedule Variance:

Schedule Impact:

Root Cause of Cost Variance:

Budget Impact:

Percent planned

Percent earned

Percent spent

Estimates at Completion (EAC):

EAC w/CPI [BAC/CPI]

EAC w/ CPI*SPI [AC+((BAC-EV)/

(CPI*SPI))]

Selected EAC, Justification, and Explanation

To complete performance index (TCPI)

CONTRACTOR STATUS REPORT

Project Title:

Date Prepared:

Vendor:

Contract #:

161

Scope Performance This Reporting Period

Quality Performance This Reporting Period

Schedule Performance This Reporting Period

162

CONTRACTOR STATUS REPORT

Cost Performance This Reporting Period

Forecast Performance for Future Reporting Periods

Claims or Disputes

Risks

163

CONTRACTOR STATUS REPORT

Planned Corrective or Preventive Action

Issues

Comments

164

VARIANCE ANALYSIS

Project Title: Date Prepared:

Schedule Variance

Planned Result Actual Result Variance

Root Cause

Planned Response

Cost Variance

Planned Result Actual Result Variance

165

VARIANCE ANALYSIS

Root Cause

Planned Response

Quality Variance

Planned Result Actual Result Variance

Root Cause

Planned Response

166

PROJECT PERFORMANCE REPORT

Project Title: Date Prepared:

Project Manager:

Sponsor:

Accomplishments for This Reporting Period

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Accomplishments Planned but Not Completed This Reporting Period

1.

2.

3.

4.

Root Cause of Variances

167

PROJECT PERFORMANCE REPORT

Impact to Upcoming Milestones or Project Due Date

Planned Corrective or Preventive Action

Funds Spent This Reporting Period

Root Cause of Variances

168

PROJECT PERFORMANCE REPORT

Impact to Overall Budget or Contingency Funds

Planned Corrective or Preventive Action

Accomplishments Planned for Next Reporting Period

1.

2.

3.

4.

Costs Planned for Next Reporting Period

169

PROJECT PERFORMANCE REPORT

New Risks Identified

Risk

Issues

Issue

Comments

170

Change order log

Project : Contractor :

Project Contractor

C.O. No. Description Initiated Negotiated Finalized Cost/(Credit) Cumulative Amount to Date Extension Adjusted Total

Dates Time(Calendar Days)

171

اسم النموذج باإلنجليزية

اسم النموذج بالعربية م

PROJECT CLOSE TEMPLATE

نموذج إغالق المشروع1

Project Closing Templates.

المشروع. إغالقنماذج

172

Name Role Organization

ID

RefrenceDate CommentsDeliverablesCategoryID

DeliverablesAcceptance Detail

RevisionDescription Aproval Date

Recived by Vendor

Date RecipientCategory

Contract

ID

No.of

pages

CostDescription

Contract (Description)

Prepared

Project Location Name of The Location of project Reference Number:

Project Description

CompletedPlanned ActualPlanned

Schedule

Close Project Date Prepared: Template ID:

Project Name of The ProjectRevision: Pages:

Project Package Name of ThePackage /The Phase of project

Close Project Template

173

120  

ثانيا اإلستبيان

البيانات الشخصية

.................................................................................... سم:اإل

.................................................................................يميل : اإل

...................................................................................الجوال:

حدد مجال نشاط العمل

مقاوالت استشارات هندسية ممثل مالك غير ذلك

تصنيف الشركة او المؤسسة التي تعمل بها (إن كانت مصنفه)

١ ٢ ٣ ٤ ٥

ختياري)إ( السابقةعمال السنوي خالل السنوات الخمس حجم األ

...................................................................... خبرتك:سنوات

..................................................................... الحالي:منصبك

:.......................................السعوديه فقط ) العربية المملكة(المدينه

ستبيان:عن اإل

من منهجية معهد إدارة المشاريع المنبثقة اإلداريةإن هذا االستبيان تم تصميمه للوقوف علي اهم العمليات

الممارسات لتطبيق هذه أفضل إليالوصول وبعد ذلك المنهجيةمدي تطبيق على للوقوف PMIاألمريكي

من متطلبات اعداد رسالة ماجيستير في السعوديه. كجزء العربية بالمملكةفي بيئة قطاع التشييد المنهجية

المشروعات.تخصص إدارة المدنية الهندسة

حقيقيه الي واقع إدارة المشاريع واهم العمليات رؤيةسيشكل لي األسئلةإن تجاوبكم الفعال مع جميع

.ةالمطبق

ة.وهي أوافق بشد ٥ وحتىوهي ال أوافق بشده ١تم وضع تقدير ألهمية كل عمليه وصفيا ورقميا من

121  

Scope Management Processesعمال: نطاق األعمليات إدارة .1

م ستبياناإل

االجابة ال نعم

؟(Scope Management Plan) العملنطاق وضع خطه إلدارةهل يتم 1.1

ال أوافق ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

بشدة

؟(stakeholders’ Requirements) المعنيينهل يتم تجميع متطلبات 1.2

ال أوافق ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

بشدة

(Value analysis للقيمة؟أساس التحليل الوظيفي علىتحديد نطاق العمل هل يتم 1.3

ال أوافق ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

بشدة

؟)WBS( اللألعمهل يتم عمل هيكل تجزيئي 1.4

ال أوافق ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

بشدة

Validate and Control Scope وتغييراته؟العمل وضبط نطاقهل يتم إدارة 1.5

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

122  

Management Processes Time: المشروع وقتعمليات إدارة .2

ستبياناإل م االجابة

ال نعم

Schedule Managementال مشروعوقت إلدارةهل يتم وضع خطة 2.1

Plan؟

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

نظام تكويد األنشطة القياسي باستخدام النظام القياسي المتبع استخدامهل يتم 2.2(master format CSI)؟

ال أوافق ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة : التكويدة أي مدي تعتقد بأهمي إلى

بشدة

من سجالت االستهالكمعدالت األداء القياسية ومعدالت باالعتبارأخذ هل ت 2.3 عند حساب موارد المشروع؟أداء المؤسسة في المشاريع السابقة

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

والمعدات وغيرها البشريةكالمواد والموارد األنشطةهل تقوم بتحميل موارد 2.4 ؟Resource Loadingعلى البرنامج الزمني

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

؟CPMهل تقوم ببناء البرنامج الزمني بطريقة المسار الحرج 2.5

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

؟الزمنيمصاحبا للبرنامج narrative descriptionعمل هل يتم 2.6

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

سجالت المؤسسة بما يخص معدالت اإلنتاج القياسية لموارد استخدامبهل تقوم 2.7 ؟Productivity- based durationsالمؤسسة في قياس مدد تنفيذ األنشطة

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

طوارئ على مدد األنشطة ناتج عن تحليل المخاطر احتياطيهل يتم وضع 2.8 ؟( time contingency)المحتملة

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

Develop Detailedهل تقوم ببناء برنامج زمني تفصيلي لمشروعك 2.9Time Schedule؟

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

هل يتم عمل ضبط للبرنامج الزمني ورصد االنحرافات 2.10Deviationومعالجتها؟

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

123  

Cost Management Processes: المشروع تكلفةعمليات إدارة .3

Quality Management Processes: المشروع الجودةعمليات إدارة .4

ستبياناإل م االجابة

ال نعم

؟Cost Management Planالتكاليف بالمشروع إلدارةهل يتم وضع خطه 3.1

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

والغير المباشرةمشموال بذلك التكاليف األنشطةهل يتم تقدير تكاليف 3.2 ؟Direct Cost and Indirect Costمباشرة

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

لتغطية المخاطر Cost contingency طوارئ هل يتم وضع تكاليف احتياطيات 3.3 عند تقدير كلفة األنشطة؟

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

؟Cash Flowهل يتم عمل تدفقات نقديه متوقعه للمشروع 3.4

أوافق بشدةال ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

3.5 هل يتم عمل خط أساس قياس أداء المشروع والمحمل عليه موارد المشروع وتكاليف

Performance Measurementالمشروع وتوقيتات تنفيذ األنشطة (Baseline(PMB)(؟

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

Fundingالتمويل الخاصة بالمشروع ومتطلباتهل يتم عمل تحليل للتدفقات النقدية 3.6Requirements vs Cash Flow؟

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

؟Earned Value في ضبط التكاليفهل يتم استخدام القيمة المكتسبة 3.7

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

؟Cost Controlهل يتم عمل ضبط للتكاليف وتأثير التغييرات عليها 3.8

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

124  

Human Resources Management Processes: الموارد البشريةعمليات إدارة .5

ستبياناإل م االجابة

ال نعم

Quality Policyفي المؤسسه بالجودةخاصه سياسةهل هناك 4.1

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

؟; Quality Management Planبالمشروع الجودة إلدارةهل يتم عمل خطه 4.2

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

Processes Improvementهل يتم وضع خطه لتحسين األداء اإلداري بالمشروع 4.3Plan؟

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

علي مستوي المشروع؟Quality Assurance للجودةهل يتم عمل توكيد 4.4

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

بالمشروع؟ Quality Controlللجودةهل يتم عمل ضبط 4.5

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

ستبياناإل م االجابة

ال نعم

؟البشريةالموارد إلدارةهل يتم عمل خطة 5.1

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

؟البشريةهل يتم تقييم وتدريب وتطوير الموارد 5.2

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

125  

Risk Management Processes: بالمشروعالمخاطر عمليات إدارة .6

ستبياناإل م االجابة

ال نعم

؟المشروعالمخاطر إلدارةهل يتم عمل خطه 6.1

ال ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى أوافق بشدة

؟Risk Registerسجل للمخاطر بالمشروع عملهل يتم 6.2

ال ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى أوافق بشدة

؟للمخاطر Qualitativeهل يتم عمل تحليالت نوعية 6.3

ال ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى أوافق بشدة

للمخاطر الكميةهل يتم استخدام اية برامج حاسوبيه في عمل التحليالت 6.4

ال ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى أوافق بشدة

للمخاطر؟Quantitativeكمية هل يتم عمل تحليالت 6.5

ال ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى أوافق بشدة

؟للمخاطر ’Risk Response Strategiesاستجابة هل يتم وضع خطط 6.6

ال ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى أوافق بشدة

؟The effectiveness of RRSاالستجابةومراجعة فاعلية خطط تقييم هل يتم 6.7

ال ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى أوافق بشدة

126  

Procurement and Contracting: والتعاقدات بالمشروعالتوريدات عمليات إدارة .7Processes

Communication Management Processes: اإلتصاالت بالمشروععمليات إدارة .8

ستبياناإل م االجابة

ال نعم

بالمشروع؟ المحتملةهل يتم عمل خطه للتوريدات والتعاقدات 7.1

بشدةال أوافق ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

؟Evaluation systemالموردين والمقاولين تأهيل وتقييمهل يتم عمل نظام 7.2

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

بها؟ المرتبطةهل يتم إدارة التعاقدات وحل النزاعات 7.3

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

؟المستفادةالدروس تجميعو التوريدية العمليةهل يتم تقييم 7.4

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

للمشروع؟ المستخدمةالمخاطر ونوع العقود سجلهل يتم الربط بين 7.5

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

ستبياناإل م االجابة

ال نعم

االتصاالتهل يتم عمل خطة لتنظيم وإدارة 8.1

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

Project Management Informationالمعلومات إلدارةيتم استخدام نظام هل 8.2

system ;PMIS

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

127  

Stakeholder Management Processes: المعنيين بالمشروععمليات إدارة .9

ستبياناإل م االجابة

ال نعم

يتم عمل خطة للتعامل مع المعنيين بالمشروع؟ هل 9.1

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة بأهميتها: أي مدي تعتقد إلى

Safety, Health and Environment: الصحة والسالمة والبيئةعمليات إدارة .10Management Processes

هل تود ان تبدي رأيك في إضافة عمليه اداريه لم يتم ذكرها في أسئلة االستبيان؟

ستبياناإل م االجابة

ال نعم

الخاصة والبيئة هل يتم وضع خطه إلدارة األمن والسالمة والصحة المهنية 10.1 بالمشروع؟

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة إلى أي مدي تعتقد بأهميتها:

؟والصحة المهنية والبيئة الخاصة بالمشروعهل يتم تفعيل خطط األمن والسالمة 10.2

ال أوافق بشدة ال أوافق محايد أوافق أوافق بشدة إلى أي مدي تعتقد بأهميتها:

128  

االستبيان؟ على أخري أراء أوهل تود ان تضيف اية مالحظات

129  

ثالثا :الملخص باللغة اإلنجليزية

The Study Summary

The PMI’ methodology has become the world widely spread method in

practicing construction projects. But nevertheless, it various according to the

mechanism of applying, the surrounding conditions and type of projects. On the

other hand, studying the construction environment at KSA has resulted in an

insisting demand for implementing a general and practical methodology

compromises of construction environment and focuses on the essential areas of

project management and their effect on the success of construction projects. The

current research aims at handling the most affecting processes and their

applicability through introducing process maps, flow charts, and relative

templates. In addition to this, a statistical questionnaire will be carried out to

measure all the parameters mentioned above.

Therefore, the compromising of best practices in parallel with the construction

environment in KSA will have a visible impact on the construction market and

sequentially will add significantly to the success of this sector in KSA and

neighbor contraries.