File•Ejecutivo · 2 3 file ejecutivo • 2010 Speakers 2010 4-9 10-15 16-21 22-27 28-33 34-39 40-45 46-51 Colin Powell Liderazgo Tom Peters Innovación Kenichi Ohmae Estrategia

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file ejecutivo • 2010

File•Ejecutivo

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Speakers 2010

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Colin PowellLiderazgo

Tom PetersInnovación

Kenichi OhmaeEstrategia Empresarial

Renée MauborgneBlue Ocean Strategy

Paul KrugmanEconomía y comercio internacional

Martin LindstromNeuromarketing

Nando ParradoToma de decisiones

Magnús SchevingConstruir una Marca Global

El encuentro de los negocios Inspirando grandes ideas

A lo largo de 9 años, a través de ExpoManagement, en HSM hemos procurado llevar hasta ustedes el mejor contenido de Management a nivel mundial.

Hemos tenido el honor de reunir a grandes personajes en un mismo escenario para compartir vivencias y dar las tendencias que han marcado el rumbo de los negocios y que han permitido que la cúpula empresarial se reinvente y desarrolle con éxito aún en tiempos difíciles, como la crisis del año pasado.

Este 2010, fue un año muy importante para ExpoManagement, ya que se consolidó como el evento líder de negocios en México capaz de convocar a más de 2,500 empresarios en un sólo lugar.

Esto sucedió, no sólo por la calidad de ponentes que logramos traer al país, sino porque cada vez nos encontramos con un mayor número de empresarios con vocación de liderazgo responsable, comprometidos y con miras al crecimiento.

Eso nos exige una mayor responsabilidad para garantizar mejores oportunidades de conocimiento evento tras evento, y es por ello que en esta ocasión, nos permitimos continuar el trabajo de capacitación con este File Ejecutivo cuyo fin es el de concentrar los pensamientos y las ideas generadas por los gurús para tenerlos presentes de forma permanente.

Agradecemos su respaldo, su esfuerzo y sus ganas de crecer juntos día a día. Es así como hoy podemos decir que con su apoyo, estamos forjando un nuevo camino en beneficio de la clase ejecutiva mexicana.

Muchas gracias,

Gustavo BarciaDirector GeneralHSM, inspiring ideas

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Colin PowellLiderazgo

¿Quién es?

Nació el 5 de abril de 1937Nueva York, Nueva YorkEstados Unidos

Educación• B.S. en Geología por el City College de Nueva York.• MBA por la Universidad George Washington• Enlistado en la Fuerza Armada en 1958 y logró en ese año ser Teniente Segundo.• En 1989 obtuvo el rango de General.

Carrera• Asesor de Seguridad Nacional de EU, administración de Ronald Reagan• Jefe de la Oficina de Staff Presidencial de EU, administración de Bill Clinton y George W. Bush.• Comandante en Jefe de las Fuerzas Armadas de EU, administración de George W. Bush.• Secretario de Estado No. 65 de EU, administración de George W. Bush.

Resumen Ejecutivo

Su educación militar lo marcó y definió el carácter y estilo para manejar su carrera. A pesar de estar en el centro del debate durante la Operación Tormenta del Desierto, los atentados a las Torres Gemelas en Nueva York, y las acciones militares en Iraq. Terminó su carrera política entre los líderes más reconocidos y apreciados por la población estadunidense.

El reconocimiento local e internacional que recibe no ha sido gratuito, ya que durante los diferentes cargos que mantuvo en la administración pública brilló por su estilo de liderazgo. Liderazgo que afirma, aprendió en sus primeros años en la academia militar.

“Cuando llegué a ser Secretario de Estado, mi esposa me lo advirtió: no debes tratarlos como militares, son ejecutivos. Lo entendí, pero llegué a la oficina y lo primero que se me ocurrió decir fue: ¡buenos días tropa!”

Según relató durante su participación en ExpoManagement 2010, no podía hacer las cosas diferentes, así lo aprendió desde

joven y, al final, le había resultado. “Así lo aprendí a hacer. A los 21 años, cuando fui a Escuela de Infantería, lo primero que vi fue el lema que dice: ‘SÍGUEME’. Eso es lo que nos inculcaron, el verbo más importante en mi vida es ‘sígueme’.”

Entonces, comprendió que si bien un líder no está en la línea de producción de la fábrica, y no está contestando los teléfonos, o atendiendo a un cliente en el mostrador, existe para dar a los seguidores todas las herramientas necesarias para que ejecuten su labor.

“Los seguidores no existen para trabajar para los líderes. El líder existe y debe trabajar para sus seguidores.”

Sin embargo, advierte, en el proceso de servir a los seguidores, el líder debe asegurarse de brindar una MISIÓN CLARA a su equipo, un objetivo que seguir, una razón de hacer su trabajo. Deben conocer bien a la organización, pero lo más importante es que deben comprender la importancia de su labor dentro de la organización.

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“Para que la empresa logre su misión, debe tener un líder apasionado con ese objetivo, pero además, que tenga la valentía moral para cumplir con las demandas de la organización, con integridad y con las más altas normas éticas.”

Y en este sentido, acotó, no es suficiente que una firma tenga una misión y una lista de valores que se muestra en una presentación de Power Point. Debe ser un objetivo que vaya más allá de la organización, que sea trascendente para el equipo y que contribuya a la sociedad.

Cuando existen estos factores, entonces es más sencillo tener a un equipo motivado y alineado con el objetivo de la empresa. Como ejemplo, relató que él se tomaba el tiempo de platicar con la persona que hacía la limpieza al final del día. “Yo le explicaba que sin su contribución, los que ahí laborábamos, no podíamos hacer

nuestro trabajo. Entonces, él entendía que era importante.”

Así, expresó la trascendencia de reconocer el esfuerzo de la gente. Y no se trata, precisó, de dar bonos económicos o ascensos. A veces la gente sólo requiere de un abrazo o de un reconocimiento público. La gente quiere escuchar que su labor es valorada, comentó.

“Yo solía ir de sorpresa a las oficinas de mi personal. Si no estaban, les dejaba una tarjeta con mi firma que decía que me sentía orgulloso de su trabajo. Esa tarjeta que me costó 10 centavos, al otro día estaba enmarcada y colgada en su pared.”

Así que los líderes que quieren ser eficaces, concluyó, deben comprender esa conexión humana para que puedan inspirar a la gente a lograr lo que quiere la organización.

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REPISA DE NEGOCIOS

• My american journey, Ballantine Books 2003• In his owns words: Colin Powell, Perigee Trade 1995

Las frases que NO debes olvidar

IDEAS CLAVE

1.2.

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7.

8.

9.

10.

3.

4.

5.

El verbo más importante es: ¡sígueme!

No importa en dónde comienzas en la vida, lo que importa es en dónde acabas y, en el camino, cómo te desempeñaste.

No extraño nada de lo que he hecho en la vida, no veo por los retrovisores, no veo hacia atrás. Yo no quiero ver el pasado, quiero ver el futuro.

Los seguidores no existen para trabajar para los líderes. El líder existe y debe trabajar para sus seguidores.

Todos quieren sentir que su trabajo es valorado, y que tiene un propósito. Sólo los líderes pueden transmitir este valor.

Cuando la gente está inspirada, está motivada, entonces hará lo que les pidas porque creen en las metas que les defines.

Los líderes que quieren ser eficaces deben comprender la conexión humana.

La confianza es la palabra más importante en el liderazgo.

Un líder debe ser apasionado por el objetivo de la empresa, y debe tener valentía moral para cumplir con las demandas de la organización.

Un líder debe fijarse metas altas y no pensar en sí mismo sino en la organización. Un líder no puede ser egoísta.

Colin Powell

LINKS WEBhttp://www.ontheissues.org/Colin_Powell.htm

(videos de la conferencia)http://www.hsmcoberturas.com/2010/11/11/collin-powell-que-extrana/http://www.hsmcoberturas.com/2010/11/11/collin-powell-buenos-y-malos-empleados/

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Tom PetersInnovación

¿Quién es?

Nació el 7 de Noviembre de 1942Baltimore, MarylandEstados Unidos

Educación• Ingeniero Civil por la Universidad de Cornell• MBA y Ph.D. Por la Universidad de Stanford

Carrera• US Navy, Ingeniero naval• White House, Asesor senior• McKinsey & Company, socio y líder de la práctica de Efectividad Organizacional• Consultor independiente y autor de Best-sellers

Resumen Ejecutivo

“Durante estos dos días, todos los que subiremos a este escenario les daremos información muy valiosa. Pero no es suficiente con escucharla. No bromeo cuando les digo que si llevan a cabo lo que decimos, si EJECUTAN las ideas, les pagará 10 veces el valor del seminario.”

Con esta frase Tom Peters abrió la novena edición de ExpoManagement 2010 y, con esta frase, dejó clara la importancia de aplicar de forma consistente y disciplinada, las mejores prácticas en los negocios que compartió con la audiencia.

El líder de negocios que afirma que muchas lecciones las aprendió durante el periodo que perteneció al ejército, recurrió a la estructura del grupo armado para establecer una de las ideas que reforzó con más insistencia durante su ponencia.

“Si perdemos al comandante en jefe, ¿realmente sería una catástrofe? ¿Les parece que el éxito de un negocio está en las manos de los dueños o vicepresidentes? ¡Me parece que no! Está comprobado que el grupo armado sólo perderá su equilibrio en el momento que pierdan a su sargento.”

Bajo esta lógica, explicó que el factor más asociado a la satisfacción de los empleados es la calidad del supervisor de primera línea, está investigado y comprobado. El rendimiento sobre inversión de capacitar a los supervisores de primera línea es de lo más alto. Además, detalló, porque al tener un buen supervisor, se tendrá un equipo de trabajo motivado, alineado a los objetivos y productivo.

Pero no sólo se trata de un gran liderazgo, sino de las relaciones humanas que incentive dentro de su equipo, de la capacidad de llevarlos hacia la excelencia y de incentivarlos a buscar nuevas alternativas de mercado.

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8H’s

Todo ello, Tom Peters lo resume en lo que él ha llamado las “8H’s” de la excelencia, y que no son otra cosa que las ocho premisas que cualquier individuo debe valorar para lograr el éxito de una empresa, de su carrera profesional o de su propia vida, y que debe ser transmitido al equipo de trabajo.

Un equipo motivado y con entusiasmo, logra los mejores resultados.

Estas “8H’s” están basadas en ocho líderes internacionales que lo inspiraron con sus actos y se simplifican en:

1. Actuar más que planear. La EJECUCIÓN es la estrategia.

2. Ser cercano a la gente. Entablar relaciones con individuos de TODOS los niveles.

3. ¡La gente es la clave!

4. Amabilidad. Simples CORTESÍAS pagan grandes bonos.

5. Arriesgar y fracasar. Experimentar SIN MIEDO.

6. Compromiso. Trabajar mucho, empezar temprano y terminar tarde.

7. Explorar nuevos mercados. Lo de hoy son las MUJERES.

8. WOOOWWW!! Sorprender con una nueva propuesta. Ser creativo.

Ocho ideas que no requieren de una gran preparación, no merecen años de estudio, simplemente, ejecutarlas con la visión de ser cada vez mejor. Y es que según relata, sus años de experiencia le han mostrado que un doctorado no es lo que hace la diferencia en un líder exitoso, sino la forma en que se relaciona con su equipo y lo lleva hacia el objetivo.

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REPISA DE NEGOCIOS

• Las pequeñas grandes cosas, Norma 2010• La Esencia: Diseño, Pearson 2005• La Esencia: Talento, Pearson 2005• La Esencia: Tendencias, Pearson 2005• Re-Imagina, Pearson 2004• Gestionar con imaginación, Deusto 2005• El círculo de la innovación, Deusto 2005• 50 claves para hacer de usted una marca, Deusto 2005• Nuevas organizaciones en tiempos de caos, Deusto 2005• Gestionar con imaginación, Planeta 2008• Innovar o desaparecer, Deusto 2008• En busca del boom, Deusto 2001

LINKS WEBhttp://www.tompeters.com/

(videos de la conferencia)http://www.hsmcoberturas.com/2010/11/10/tom-peters-1/http://www.hsmcoberturas.com/2010/11/10/tom-peters-2/http://www.hsmcoberturas.com/2010/11/10/tom-peters-3/http://www.hsmcoberturas.com/2010/11/10/tom-peters-4/

(presentación de ExpoManagement2010)http://www.tompeters.com/slides/content.php

(ManagemenTV)http://mx.hsmglobal.com/contenidos/videoteca_detalle.html?idAdjunto=45075http://mx.hsmglobal.com/contenidos/videoteca_detalle.html?idAdjunto=45083


IDEAS CLAVE

1.

2.

6.

7.8.

9.

10.

3.

4.

5.

El factor más asociado a la satisfacción de los empleados es la calidad del supervisor de primera línea.

Cuando no se interactúa de manera eficaz entre los integrantes del proyecto, es muy probable que se retrase y pierde relevancia.

La comunicación trans-funcional es vital, es el factor humano y no el técnico el que favorece la eficiencia laboral.

¿Cuántas veces agra-deciste hoy a tu equipo por su labor y apoyo?

No importa cuál es tu estrategia si NO HAY UNA BUENA EJECUCIÓN. Tener una buena ejecución es responsabilidad del líder.

La mayor fortaleza del jefe de una organización es escuchar.

Tienes que tratar a tus empleados como clientes.

Si quieres que tu personal ofrezca un fantástico servicio a tus clientes, entonces tienes que dar una fantástica atención a tu personal.

Las cuatro palabras más importantes en una organización: ¿y tú, qué opinas?

Pierdes 100% de las oportunidades que nunca aprovechaste.

Tom Peters

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Kenichi OhmaeEstrategia Empresarial

¿Quién es?

Nació el 21 de febrero de 1943Kitakyushu, Fukuoka Japón

Educación• B.S en Ingeniería mecánica por la Universidad de Waseda• M.S en Ingeniería por el Instituto Tecnológico de Tokio• Ph.D. en Ingeniería nuclear por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT)

Carrera• Ingeniero diseñador en Hitachi• Socio Director en McKinsey & Company • Fundador del movimiento socio-político japonés Reforma de Heisei • Fundador y Director de Ohmae & Associates• Fundador y Director de EveryD.com• Fundador de Business Breakthrough• Miembro del consejo del Centro de Estudios Avanzados de Management de la Universidad de Wharton• Autor de más de 170 libros

Resumen Ejecutivo

Es un mundo de cambios, los pesos del poder económico se están reacomodando, los espacios para lograr el éxito en los negocios se están redefiniendo, y ello está exigiendo un cambio de estrategia.

El mensaje fue directo a los empresarios: las reglas han cambiado, ustedes deben cambiar o van a desaparecer. “Ahora con los negocios digitales, las empresas pierden valor en cuestión de meses. ¿Quién es Sony ahora? ¿Sigue siendo tan relevante para el mercado como lo fue por años?”

Y con esta amenaza por delante, el empresario y estratega global expuso su visión de cómo enfrentar esta nueva era.

El presidente de Business Break Through expuso los factores más importantes que operan simultáneamente en la economía.

“Debemos de ver la economía global como un mundo sin fronteras en el cual la comunicación a través de internet ha tomado un papel fundamental. El ciberespacio es para aquellos que enfrentan al nuevo mundo sin miedo, sólo los más grandes y fuertes lograrán dominar esta herramienta vital para el sistema”, señaló.

La nueva riqueza es creada sobre plataformas tecnológicas, en donde algunos establecerán la plataforma y otros aportarán valor a la misma. La transmisión de información y servicios a cualquier parte del mundo es posible a un costo extremadamente bajo, detalló.

De esta forma, la comercialización de bienes y servicios no se dará únicamente de manera local. Esto implica que las empresas y los individuos están a un par de clicks de distancia para hacerlo global.

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En este contexto, manifestó, el papel del gobierno no se ve limitado únicamente a regular a la sociedad, sino que va más allá, tomando parte en el papel de mercadotecnia y estrategia soportado en estas plataformas tecnológicas, catalizadoras para el cambio. Su función debe ser la de atraer más inversión al país para que se pueda reactivar la economía local.

Bajo este contexto, el foco de los empresarios y los gobiernos debe estar en reducir la brecha digital (los que tienen acceso vs. los que no tienen acceso), de manera que exista el desarrollo regional y no se concentre en cierta zona. Y, por otro lado, habilitar el trabajo por conglomerados (grupos de empresas) de las mismas o diferentes industrias. Asimismo, detalló, establecer conexión con otras naciones (como el bloque del BRIC), para formar verdaderas cadenas productivas potencializadas por herramientas de comunicación, colaboración y productividad.

En términos geográficos, criticó la tendencia de los ejecutivos a voltear sólo hacia el norte, cuando en realidad deberían explorar el sur o Asia. Destacó en específico el caso de Taiwán. “Vayan, conozcan, hablen con sus empresarios y regresen a casa con una estrategia de expansión.”

Al final, concluyó, “los eruditos como Steve Jobs, CEO de Apple, lo que tienen es una gran capacidad para adaptarse a las nuevas condiciones del mercado, son muy flexibles y reaccionan a tiempo. ¿Ustedes pueden hacer eso?”.

“Estamos observando también la operación simultánea de empresas en fuerzas colectivas dando posibilidad a la producción de soluciones en masa. Esto nos hace preguntarnos: ¿quién realmente es nuestra competencia y quién es realmente un aliado potencial de negocios? El mercado es vasto.”

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IDEAS CLAVE

1.

2. 6.

7.

8.

9.10.

3.

4.

5.Los factores que impulsan al mercado han cambiado, hay que entenderlos y aprovecharlos.

No hay una fórmula dorada para desarrollar un negocio exitoso, es la persona la que determina el destino de la empresa. Son los Steve Jobs los que lo logran.

La riqueza ahora se define en una plataforma. Microsoft, Google, Alibaba la han puesto, ahora hay que sacar de ahí la riqueza.

Debemos olvidar lo aprendido en los negocios hasta ahora, porque ahora es un mundo digital y las reglas son diferentes.

Los estrategas deben conocer más de lo que aprenden en un MBA. Deben romper el “marco de referencia”.

¿Están viendo hacia la dirección correcta o hacia el mercado correcto?

Es el momento de tener múltiples destinos y fuentes de inversión.

Más de 90% de las acciones que hacen los arrojan hacia el “océano rojo” del que habla Renée Mauborgne.

Estás a un click de distancia para ser global.

Los eruditos tienen una gran capacidad para adaptarse a las nuevas condiciones del mercado. ¿Ustedes pueden hacer eso?

Kenichi Ohmae

REPISA DE NEGOCIOS

• El próximo escenario global, Norma 2008• El mundo sin fronteras, Reverte 2007• La mente del estratega, McGraw Hill 2004• Triad Power, Free Press 2002• The invisible continent, Harper Collins 1999• The end of the nation state, Free Press 1996• New corporate management, Kodansha 1988

LINKS WEBhttp://www.kohmae.com/profile/index_e.html

(video de la conferencia)http://www.hsmcoberturas.com/2010/11/19/kenichi/

(ManagemenTV)http://mx.hsmglobal.com/contenidos/videoteca_detalle.html?idAdjunto=46655

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Renée MauborgneBlue Ocean Strategy

¿Quién es?

Nació en 1962Francia

Carrera• Profesora distinguida del INSEAD• Codirectora del Instituto Estrategia del Océano Azul en el INSEAD• Asesora del Foro Económico Mundial

Distinciones• El rango más alto para una mujer entre los Thinkers 50• Ganadora del premio Nobels Colloquia por Liderazgo en Economía y Negocios• Ganadora del premio Asia Brand de Liderazgo • Ganadora del premio Eldridge Haynes por el más innovador estudio de negocios a escala global

Resumen Ejecutivo

¿Cuántos de ustedes o sus directores ejecutivos dedican más tiempo a impulsar la productividad de su negocio, y mucho menos tiempo a desarrollar estrategias creativas para expandir su firma? Si su foco de atención es la productividad, entonces están llevando su empresa hacia un océano rojo, en donde la competencia puede terminar con su futuro y su rentabilidad en poco tiempo.

Renée Mauborgne, autora de uno de los libros más reconocidos de negocios a escala global, La Estrategia del Océano Azul, ha dedicado años de estudio para encontrar cuál es el factor que permite a las empresas exitosas superar la dura competencia en un mercado cada vez más saturado. Y tras analizar más de 200 casos de multinacionales, desarrolló la estrategia para llegar a un mercado sin competencia.

El fundamento básico de su investigación, cuestiona las actividades que los gerentes realizan todos los días al frente de su empresa. “Supongamos que un CEO dedica 90% de su tiempo a mejorar la productividad y 10% a desarrollar estrategias creativas, merece ganar el sueldo que tiene asignado? La creatividad es la CLAVE para que los CEO edifiquen el futuro de sus negocios, más que en cualquier otra época del pasado”.

De acuerdo con la experiencia de la investigadora francesa, para lograr ser competitivos como empresas o como economías, no basta ser productivos y tener una estructura de costos bajos que le permita ser rentable. Muchas compañías en el mundo han logrado esta estructura, lo cual reduce las posibilidades de sobresalir.

Por ello, “hay que llevar la frontera de la creatividad más allá y llevar los factores desfavorables en favorables, esa es la esencia de la estrategia del Océano Azul”.

El objetivo de una estrategia de Océano Azul es volver irrelevante a la competencia. La estructura de un sector económico o una industria, explica, no está determinado por ley, así que una empresa puede crear y darle una nueva estructura a un mercado.

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Y para lograr implementar esta estrategia, profundiza Mauborgne, se requiere de un Cuadro de Estrategia, el cual nos permite determinar en qué mercado estamos compitiendo, en qué estamos invirtiendo, cuál es nuestra estrategia de costos, qué obtienen nuestros compradores, y cuál es el perfil de nuestros competidores. Teniendo esta información, se puede comenzar a tomar decisiones que logren diferenciar a su empresa del resto del mercado. La idea es crear un negocio o una oferta totalmente diferente a las existentes.

Para ejemplificar esta estrategia, utilizó el caso de una productora de vinos australiana que quería ganar consumidores en Estados Unidos. En un mercado de bajo consumo de vinos y que prefiere beber cerveza, lo que hizo esta compañía fue estudiar el consumo de cerveza y lo emuló.

“Entre más se ocupan de sus competidores más empiecen a converger y a parecerse por la forma en que impulsan su competencia y definen su estrategia. Si quieren entrar al Océano Azul, deben jugar de forma totalmente distinta. La empresa australiana pensó cómo se comporta el consumidor, y se dio cuenta que bebe más cerveza que vino.”

“La estrategia del Océano Azul alínea tres propuestas en una organización: la de valor, la de utilidad (como ganar dinero), y la de motivación (cómo lograr que la gente se sienta inspirada con nuestras ideas).”

Con esta visión, no sólo logró diferenciarse en el mercado y dejar atrás a su competencia (Océano Rojo), sino que también logró una estructura de bajo costo porque se dio cuenta que el consumidor no exigía tanto marketing alrededor. A esto se le llama innovación en el valor, explicó.

A veces, aunque quieran entrar al océano azul, encontrarán obstáculos, que particularmente son cuatro: obstáculo cognitivo, los recursos limitados, baja motivación y el político.

Para superar estos obstáculos hay una solución. Mostrarles la realidad y enseñarles los riesgos, así se supera el cognitivo. Sobre la falta de dinero, hay que buscar las áreas “frías” y pasar sus recursos hacia las áreas que realmente van a generar riqueza y diferenciación. Para motivar, primero motive a los líderes, ellos se encargarán del resto. Y sobre el tema político, acérquese al “mediador” de la empresa, siempre hay alguien que sabe todo lo que pasa, y sabrá cómo eliminar los obstáculos.

RED OCEAN STRATEGY

Compete in existing market space

Beat the competitions

Exploit existing demand

Make the value-cost trade-off

Align the whole system of a firm´s activities with its strategic choice of

differentation or low cost

BLUE OCEAN STRATEGY

Create uncontested market space

Make the competition irrelevent

Create and capture new demand

Break the value-cost trade-off

Align the whole system of a firm´s activities in persuit of differentation and low cost

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IDEAS CLAVE

1.

2.

6.

7.

8.

9.

10.

3.

4.

5.

Si bien la productividad es crucial en una empresa, desarrollar la creatividad es la manera distintiva en la que un gerente puede agregar valor a su corporación.

El pay se divide cada vez entre más personas. Sin embargo, esta realidad NO es una AMENAZA, es una OPORTUNIDAD para quien ayude a resolver el desafío.

Si no saben de dónde vendrán sus utilidades en un par de años, entonces están atrapados en el océano rojo de la competencia feroz.

En el océano rojo, las empresas dejan que la industria dicte la estructura de su firma.

En el océano azul, la estructura de la firma da forma a la industria.Los

estrategas deben conocer más de lo que aprenden en un MBA. Deben romper el “marco de referencia”.

Entre más te ocupas en qué hacen tus competidores, más te vas a parecer a ellos.

Hay empresas que están aprovechando su éxito pasado, y eso no garantizará su éxito futuro.

Una empresa puede crear un océano azul, y si no se sigue renovando, después se convertirá de nuevo en rojo.

Innovando podrán cam-biar en poco tiempo y con bajos recursos.

La estrategia azul no es un fin, es una forma de pensar, es un plan continuo. La meta es seguir mejorando la cartera y su negocio.

Renée Mauborgne

LINKS WEBhttp://www.blueoceanstrategy.com/http://www.insead.edu/facultyresearch/faculty/profiles/rmauborgne/

(videos de la conferencia)http://www.hsmcoberturas.com/2010/11/11/renee-mauborgne-1/http://www.hsmcoberturas.com/2010/11/11/renee-mauborgne-2/

REPISA DE NEGOCIOS

• La Estrategia del Oceano Azul, Norma 2005

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Paul KrugmanEconomía y

Comercio Internacional

¿Quién es? Nació el 28 de febrero de 1953Albany, Nueva YorkEstados Unidos

Educación• B.S en Economía por la Universidad de Yale• Ph.D. en Economía por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT)

Carrera• Catedrático en la Escuela de Negocios de Yale• Catedrático en la Escuela de Negocios del MIT• Catedrático en la London School of Economics • Catedrático en la Escuela de Negocios del Stanford• Miembro del Consejo de Asesores Económicos, administración de Ronald Reagan• Columnista de The New York Times

Distinciones• Premio Nobel de Economía, 2008• Premio Príncipe de Asturias de Ciencias Sociales, 2004• Medalla John Bates Clark por la Asociación Americana de Economía, 1991

Resumen Ejecutivo

Se caracteriza por su realismo extremo y su firmeza para anticipar escenarios económicos poco alentadores. Lo hizo antes que estallara la crisis económica de 2008, y lo hace ahora. Llegó a México para hablar con franqueza y no duda en advertir que el camino a la recuperación de la economía local y global será lento. A pesar de ello, dijo a los empresarios, hay oportunidades de negocio.

El premio Nobel de Economía 2008, Paul Krugman, comenzó su exposición con una clara descripción de cómo se gestó la crisis financiera y económica desatada en 2008, y que desde su perspectiva, no tiene comparación histórica.

“¿Qué sucede cuando atraviesas un periodo de bonanza económica? La sociedad tiende a pensar que siempre será así, se relaja, adquiere deudas, y los gobiernos actúan de la misma forma. La crisis se gesta por un sobreendeudamiento de las familias estadunidenses, pero también en otros países. Utilizaban sus casas prácticamente como cajeros automáticos, las cambiaban por efectivo para hacer nuevos consumos.”

Y este comportamiento aunado a una desregulación del sector financiero, detalló, fue el caldo de cultivo de una crisis sin comparación. Y es que en otras épocas, un

país tenía una crisis pero existían recursos financieros en economías cercanas para ayudarle a salir del trance. Ahora, la crisis es mundial, entonces, ¿de dónde saldrán los recursos para reactivar las economías?, cuestionó.

“El problema es que la gente está endeudada, y no puede consumir. Si mucha gente está gastando menos, mas vale que alguien llegue para llenar ese vacío de consumo, de lo contrario, lo que tendrás es un colapso global. Y eso es lo que está pasando. Nadie ha compensado esa demanda que se perdió en todo el mundo.”

Los gobiernos han respondido de forma muy lenta al problema, explicó. Desde su perspectiva, la herramienta de bajar las tasas de interés para que la gente pague menos intereses y pueda gastar más, no funcionó pues están muy endeudados. Entonces, tuvieron que recurrir a los incentivos fiscales, pero esta acción también tuvo su límite, pues el Estado requiere ingresos mínimos para operar y reactivar la economía.

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“Entonces, las herramientas para incentivar el consumo se están acabando.”

“La peor parte del escenario es que no hay falta de productividad, sino falta de demanda. Las empresas están operando con eficiencia, están generando riqueza, pero no hay quien les compre sus productos. Ahora, para acabar con esta crisis, sólo nos queda encontrar otro planeta a quien venderle”, bromea.

Sin embargo, advierte que sí existe ese otro planeta: los países emergentes. “En ellos está la esperanza de la recuperación.” Y es que si bien todas las naciones sufrieron los efectos de la crisis global, los países del sur del continente americano ya se han recuperado, al igual que el sur de Asia, como China, India, y Vietnam.

Estas economías, precisó, han tomado acciones claras como la intervención de su moneda y el subsidio de sus exportaciones, para mantener su ritmo de expansión. Sin embargo, advierte este es el reflejo de una falta de acuerdo político mundial. “Si me preguntan, yo creo que la lenta recuperación que estamos observando, y que llevará más de cinco años, no es un problema económico sino un problema político. Si los gobiernos llegaran a un acuerdo de cómo reactivar la demanda internacional, no estaríamos viviendo esto.”

Pero mientras no se logren acuerdos, y las economías desarrolladas como Estados Unidos, Europa y Japón sigan deprimidas, tendrán que pensar en enfrentarse de forma fuerte con los países asiáticos, y pensar en el proteccionismo. “Si llegamos a ese punto, no sé lo que pueda pasar, es algo que nunca hemos visto.”

A pesar de este contexto, el reconocido economista advierte que hay oportunidades. “No es un mundo en depresión, es un mundo deprimido, pero sin duda, abierto y con muchas oportunidades de negocio para las ideas creativas. Estoy convencido que lo que nos puede salvar son las grandes innovaciones tecnológicas que conduzcan a nuevas inversiones”, concluyó.

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IDEAS CLAVE

1.

2.

6.

7.

8.

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10.

3.

4.

5.

Parece que ya superamos la fase en la que todo se colapsaba, pero el futuro aún es sumamente incierto y la recuperación será lenta.

No es un mundo en el que nadie puede tener éxito, sólo que tener éxito es cada vez más complejo.

Cada vez nos parecemos más a Japón y a su “década perdida” que ha representado 18 años de estancamiento.

Cuando tienes un periodo económico muy bueno, en un país o una empresa, entonces la gente se relaja y piensa que siempre será así.

Si queremos acabar con la crisis, necesitamos venderle a otro planeta. Ese planeta existe: se llama países emergentes.

Los países del sur van a liderar la recuperación global.

Esta crisis ya no es económica, cada vez más se ha vuelto política. Sin voluntad política no se va a resolver.

Es un mundo deprimido, pero con muchas oportunidades para los negocios creativos.

El desarrollo interno no es una estrategia infalible. La expansión hacia afuera te da más oportunidades de éxito.

Lo que nos puede salvar son las grandes inno-vaciones tecnológicas que conduzcan a nuevas inversiones.

Paul Krugman

LINKS WEB• http://wws.princeton.edu/people/display_person.xml?netid=pkrugman&all=yes•http://topics.nytimes.com/top/opinion/editorialsandoped/oped/colum-nists/paulkrugman/index.html• http://www.pkarchive.org/

(ManagemenTV)• http://mx.hsmglobal.com/contenidos/videoteca_detalle.html?idAdjunto=46416• http://mx.hsmglobal.com/contenidos/videoteca_detalle.html?idAdjunto=46783

REPISA DE NEGOCIOS

• Las pequeñas grandes cosas, Norma 2009• Fundamento de Economía, Reverte 2008• Introducción a la Economía: Macroeconomía, Reverte 2007• Introducción a la Economía: Microeconomía, Reverte 2007• El Internacionalismo moderno, Editorial Crítica 2004• Economía internacional, Pearson 2001• The conscience of a liberal, W.W. Norton 2009• The accidental theorist, W.W. Norton 1999• POP Internationalism, MIT Press 1997• Peddling prosperity, W.W. Norton 1995

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MartinLindstrom

NeuroMarketing

¿Quién es?

Nació en 1970Dinamarca

Educación• Academy of Advertisement en Dinamarca

Carrera• Global COO for British Telecom/LookSmart• Brand executive at BBDO Interactive Asia• Co-founder of BBDC Interactive Europe• Fundador de la agencia Brand Sense - Oxford, Londres• Fundador de la agencia Buyology, Inc. – Nueva York, EU

Resumen Ejecutivo

Su talento reside en lograr que una marca no sea olvidada por el consumidor, objetivo que no sólo logra con los firmas que asesora… seguramente usted no olvidará su espectacular presentación en ExpoManagement 2010, su tarjeta de presentación doblada por una esquina, y el dramático color amarillo que siempre vendrá a su mente al hablar de Buyology.

Martin Lindstrom es una marca para recordar, y llegó a México para mostrarles cómo hacerlo, cómo lograr que su marca y su producto sean “estrellables”.

¿Recuerda la historia de la “piedra de la fortuna”? En tan sólo cuatro minutos, el mercadólogo danés logró que la audiencia convirtiera una piedra cualquiera, de un producto con ningún valor económico hasta una piedra por la cual estarían dispuestos a pagar hasta ¡un millón de dólares¡

Este cambio de opinión entre los asistentes surgió de una historia. Primero, Lindstrom dijo que la piedra había sido regalada por un familiar, diciendo que era una “piedra de la fortuna”. Sin embargo, después comentó que en realidad se la había regalado Neil Armstrong, y que era una piedra lunar. Y entonces, las condiciones cambiaron, todo mundo quería esa piedra.

“En realidad no hay diferencia, es la misma piedra. ¡Pero empezamos con cero de valor y terminamos con invaluable! Esto que acabamos de hacer es contar cuentos, y eso es creación de marca. Las historias son atractivas sólo para la parte no consciente del cerebro. Para quien escucha la historia no sabe lo que está pasando en su mente, pero en realidad, de forma irracional, está comprando un valor.”

De acuerdo con los resultados que arrojó la investigación global que condujo entre 2004 y 2008, Lindstrom observó que una persona promedio observa más de dos millones de comerciales de televisión durante su vida, lo que representa ocho horas de comerciales a la semana por siete años. Sin embargo, toda vez que concluyó que la mente en realidad NO es multifuncional, ya que existe una sobreexposición a mensajes, la realidad es que las personas son capaces de recordar menos de 0.1% de los comerciales que ven.

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¿Cómo lograr que recuerden su marca en este mar de mensajes? La forma más simple de explicarlo, detalló, es través de la botella de Coca-Cola o con los productos de Apple. A estos productos los llama “estrellables”.

“Si estrellaran un botella de Coca-Cola y se destruyera en mil pequeños pedazos, aún así, ustedes sabrían que es una botella de esta bebida. Es un producto con identidad, su diseño, su color, su forma, todo tiene una relación directa con el producto… lo mismo sucede con los productos de Apple. El color blanco de los audífonos, de sus propios productos, le dan una identidad que es estrellable.”

Ello significa, agregó, que cuando desarrollen la imagen de su producto y su

marca, deben ser dueños de, al menos, tres componentes que apelen a los sentidos de su consumidor. “Entre más sentidos apelamos, más vamos a recordar una marca.”A eso le llama una “marca somática”, lo que quiere decir que una marca despierta no sólo el sentido de la vista, sino del oído, del gusto, del tacto, o el olfato. Actualmente, 85% de las marcas del mundo apelan sólo a UN sentido, en tanto, 17% apela sólo a DOS sentidos.

“El mensaje que les quiero transmitir es que cada centímetro cuadrado, cada color es un mensaje, todo lo que está en el anuncio es algo que contribuirá a posicionar tu marca. Y eso te hará propietario de cada señal que mandas”, concluyó.

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IDEAS CLAVE

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Recuerde que 86% de las decisiones que una persona toma durante el día son IRRACIONALES.

Cuente una historia y líguela a su marca, eso crea valor.

Logre que su marca y su producto sean “estrellables”.

Cada centímetro cuadrado de su marca, color, diseño, formas, palabras, envían un mensaje y deben apelar a despertar un sentido.

Debe desarrollar una comunicación tan inte-ligente, que su marca sea reconocida aún cuando elimine el logo.

Si quita el logo, y nadie reconoce su marca, entonces está haciendo un PÉSIMO marketing.

Debe ser dueño de, al menos, tres componentes “estrellables”

Regrese a sus archivos y aprenda de su propia historia. Apele al pasado no al futuro. Vea como era su marca cuando empezó.

Cree una marca somática, que apele a tantos sentidos y tenga un efecto tan drámatico en la mente del consumidor, que sea difícil olvidar.

Dime y lo olvidaré, muéstrame y a lo mejor me acuerdo, pero, recompénsame y lo voy a entender.

Martin Lindstrom

REPISA DE NEGOCIOS

• Compradicción, Norma 2010• Brand Sense, Grupo Patria 2007• Brand Child: marketing para niños, CECSA 2005• Clicks, Bricks & Brands, Kogan Page 2002• Brand building on the internet, Kogan Page 2000

LINKS WEBhttp://www.martinlindstrom.comhttp://www.buyologyinc.com/http://www.brandsenseagency.com/

(videos de la conferencia)http://www.hsmcoberturas.com/2010/11/11/martin-lindstrom-1/http://www.hsmcoberturas.com/2010/11/11/martin-lindstrom-2/http://www.hsmcoberturas.com/2010/11/11/martin-lindstrom-3/

(presentación de ExpoManagement2010)http://www.martinlindstrom.comsección: DOWNLOADSpassword: incredible

(ManagemenTV)http://mx.hsmglobal.com/contenidos/videoteca_detalle.html?idAdjunto=43758

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Nando ParradoToma de decisiones

¿Quién es? Nació el 9 de diciembre de 1949MontevideoUruguay

Carrera• Ex corredor de lanchas, autos Fórmula 1 y motocicletas• Presidente del corporativo Seler Parrado• Presidente de La Casa del Tornillo• Fundador y Presidente de MRC Parrado Multimedia• Productor de programas deportivos, automovilísticos y culturales para cadenas de televisión abierta y por cable en Uruguay. Así como productor para National Geographic.

Resumen Ejecutivo

“Les contaré mi historia, y después de escucharla, ustedes decidirán si fue suerte o destino… ¿qué hubieran hecho ustedes en mi lugar? ¿Cuántos de ustedes hubieran evitado una muerte terrible? Probablemente, más de 80% de los que se encuentran en esta sala, no hubieran sobrevivido para contarla…”

Nando Parrado tomó el escenario para cerrar dos días de intensas lecciones de vida. Sin embargo, la lección más estremecedora, aún faltaba por ser escuchada. No hay un tono de dramatismo en la voz de Fernando Parrado. A sus 60 años, es un exitoso ejecutivo en Uruguay, y aquel llamado Milagro de los Andes, ya parece en su historia como una mera anécdota.

No hay dolor, no hay resentimiento, no hay remordimientos, no hay reproches. Para Nando, aquellos 72 días ahora se han limitado a ser la fuente de inspiración de una vida de éxito.

“Muchos me llaman héroe por esta historia, pero yo no me creo un héroe. Yo no pedí vivir la peor experiencia de mi vida. Yo no pedí experimentar la muerte de cerca, y yo no pedí perder a mi familia…”

Había lugares libres en el vuelo 571 de la Fuerza Aérea Uruguaya, así que invitó a su madre y a su hermana al viaje hasta Chile, tras el cual jugarían un partido de rugby contra el equipo Old Boys.

El vuelo que perdió su dirección el 13 de octubre de 1972, conducía a 45 pasajeros, en su mayoría jóvenes entre 18 y 25 años, además de cinco tripulantes y familiares.

La aeronave golpeó con la cola un farallón de los Andes, después un ala se estrelló con un risco y cortó el avión en dos, saliendo disparados los pasajeros de dos filas enteras. El resto de la aeronave deslizó por un banco de nieve permitiendo que 27 pasajeros sobrevivieran.

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Nando Parrado despertó tres días después, lo habían dado por muerto. Lo primero que preguntó fue por su madre y su hermana. Su mamá murió al momento del impacto, y su hermana falleció al décimo día por la gravedad de sus heridas.

El décimo día, relata, fue el más trágico. No sólo por la muerte de su hermana, sino porque escucharon por la radio que se había suspendido la búsqueda: los habían dado por muertos.

“¿Qué hubieran hecho ustedes? ¿Cómo hubieran reaccionado al saber que los habían abandonado? Muchos nos derrumbamos, nos quebramos, lloramos… yo vi el guión de lo que iba a pasar: nos íbamos a ver morir uno a uno.”

Entonces, afirma, llegó el momento de tomar decisiones, de establecer acuerdos de vida, de poner sus vidas en perspectiva. “Ustedes tienen planes para la próxima semana, el próximo mes, nosotros nos dimos cuenta que el futuro no existía. Ahí la vida era de minuto a minuto.”

El 29 de octubre, 15 días después, una avalancha. “Sostengan la respiración por un minuto. ¡Sientan lo que es no poder respirar! Estábamos dormidos y cayó sobre nosotros… murieron ocho, entre ellos, Marcelo.”

“¿Por qué escogieron el lugar en el que están sentados? Yo no supe por qué elegí el asiento en el que iba, pero sobreviví al accidente. A los 10 minutos del impacto, surgió el primero líder: Marcelo, y a sus 21 años, tomó una de las grandes decisiones. Él sabía que nos iban a buscar, así que nos pidió que ayudáramos a construir techo y cobertores para sobrevivir mientras iban por nosotros. Y mientras todos estábamos devastados, él nos abrazaba y nos daba ánimo. Algunos deshidratados y desangrados, y él les decía que todo iba a estar bien.”

A partir de ese momento, el liderazgo se rotó, cada uno da lo mejor de sí. El que sabe coser confeccionó cobertores y guantes. Fito inventó una máquina para convertir el hielo en agua. Diseñan lentes para el sol con las micas de los vidrios y con los elásticos de los asientos.

“Pero la montaña no perdona, siguen muriendo… el miedo era absoluto, sabíamos que íbamos a morir. Yo decidí que tenía que irme de ahí.” Acompañado de Roberto Canessa emprenden una expedición, y al momento de decidir la dirección, Nando escoge al azar.

“Desde ese día, todas mis decisiones las tomo en 30 segundos. Me equivoco, pero las decisiones más difíciles ya las tomé. Y cómo no hacerlo así, si la decisión más equivocada que he tomado, me salvó la vida.”

Destrozados al darse cuenta que seguían escalando cimas sin destino, sentados sin saber qué hacer, visualizan a lo lejos a un campesino, quien ayudó al rescate de los 16 pasajeros que aún sobrevivían.

“Pero OLVÍDENSE de TODO lo que les he contado hasta ahora. Este relato no tiene

importancia. Mi tragedia empezó cuando llegué a casa. Mis verdaderos Andes estaban ahí.”

Llegó a Uruguay para darse cuenta que había perdido a su mamá y hermana menor, que su hermana mayor y su padre los daban por muertos, y ella se había mudado a su casa, mientras su padre ya vivía con otra mujer. “Entonces fue cuando sentí que me quería morir. A nadie le importas, te das más valor del que tienes. Tu propia familia sigue con su vida cuando tú has muerto.”

Quien lideró el rescate de la famosa tragedia, decidió dejarse morir en casa, dejó los estudios y se dedicó a beber. Fue hasta que su padre y un amigo le hicieron ver que su lucha no tenía valor, si no entendía que tenía que seguir a pesar de todos los obstáculos que la vida pone.

“Entonces fue cuando realmente decidí vivir. Desde entonces he luchado por tener una vida, y tengo una gran vida. Conocí a mi esposa y me casé con ella cuatro días después, y tengo dos hermosas hijas. Tengo mis negocios y me siento feliz…”

“Cualquiera puede perder todo, pero ¿cuántos de ustedes seguirían luchando?”

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IDEAS CLAVE

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6.Ante una crisis, es importante definir tus prioridades.

La confianza es muy importante para alejar los miedos, así la crisis puede durar menos.

En las situaciones extremas, los liderazgos surgen, y cada quien da su 120 por ciento.

Nos damos cuenta que el futuro no existe, ahí la vida se vive minuto a minuto.

Nuestra vida está llena de pequeñas cimas. A veces llegamos a falsas cimas, y lo único que resta es seguir.

Desde ese día, en mi vida y en los negocios, tomo mis decisiones en 30 segundos, no importa si me equivoco. La decisión más errada me salvó la vida.

Lo más simple del mundo lo aprendí en las montañas: aprendí a vivir.

La familia y los sueños son lo más importante, ellos son tu vida.

Si fui capaz de conquistar ese horror, soy capaz de conquistar cada día las cosas más sencillas de la vida. Ahora los problemas cotidianos se limitan a nada…

Cualquiera puede perder todo, pero ¿cuántos de ustedes seguirían luchando?

Nando Parrado

REPISA DE NEGOCIOS

• El Milagro de los Andes, Planeta 2006

LINKS WEBhttp://www.parrado.com/http://www.viven.com.uy/571/sobrevivientes.asphttp://www.lacasadeltornillo.com.uy

(video cobertura)http://mx.hsmglobal.com/contenidos/videoteca_detalle.html?idAdjunto=46797http://mx.hsmglobal.com/contenidos/videoteca_detalle.html?idAdjunto=46798http://mx.hsmglobal.com/contenidos/videoteca_detalle.html?idAdjunto=46792http://mx.hsmglobal.com/contenidos/videoteca_detalle.html?idAdjunto=46793

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MagnúsScheving

Construir una marca global

¿Quién es? Nació el 10 de Noviembre de 1964BorgarnesIslandia

Carrera• CEO y fundador de LazyTown Entertainment• Creador del show de televisión LazyTown

Distinciones• Campeón nacional varonil de gimnasia en Islandia, 1992• Campeón de Escandinavia varonil de gimnasia, 1993• Campeón europeo varonil de gimnasia, 1994 y 1995• Atleta del año en Islandia, 1994• Premio Una Vida de Logros, entregado por el Presidente de Islandia, 2006

Resumen Ejecutivo

Todos generamos ideas nuevas cada día. Algunas son buenas y se ejecutan, y otras son malas. Algunas quedan en el olvido y otras fueron destinadas a realizarse “después”. Pero una buena idea, una “idea fantástica”, dice Magnús Scheving, es aquella que al llevarse a cabo demuestra que cualquier cosa es posible…

Toda su vida ha demostrado que quiere hacer las cosas diferentes, y al llegar a México, no fue la excepción. Entró al escenario parado de manos, recorriendo el estrado de una esquina a otra sin perder el “equilibrio”. Y fue precisamente sobre la importancia del “equilibrio” y de la práctica que se requiere para alcanzarlo, de lo que habló durante su exposición.

“Yo siempre creí que la salud era un factor fundamental para los niños. Siempre consideré que los niños deberían estar en movimiento y no frente a los juegos de video, pero hace 20 años nadie entendía por qué. Ahora que hay problemas de obesidad, entonces es que mi idea encontró un espacio para tener éxito.”Al comenzar su presentación, el ejecutivo que también interpreta el papel de Sportacus en el programa de LazyTown, relató que no fue sencillo incorporar su idea y convertirla en una de las franquicias de entretenimiento más rentables en el mundo.

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Pero, como toda su vida había aprendido sobre la disciplina, la práctica y la persecución de objetivos para convertirse en un reconocido gimnasta en Europa, entonces sabía que no podía rendirse con su idea de hacer LazyTown.

“Para hacer algo bien, cuando quieres ser bueno en alguna disciplina, tienes que practicarlo una y otra vez. Y aunque falles, y aunque la gente te diga que no puedes hacerlo, NO debes RENUNCIAR. Yo escuché a mucha gente en el camino que me dijo que renunciara, pero no lo hice.”

Muchas empresas piensan y se dejan convencer que hay proyectos que no se pueden lograr. Pero la realidad, explicó, es que si una empresa no toma el liderazgo y lo intenta, alguna más en el mundo lo hará. “Si no lo hacen ustedes, alguien más lo hará. Y si no tienen las herramientas y la preparación para conseguir su objetivo, contraten a alguien con la capacitación para llevar a cabo su idea.”

Teniendo el equipo necesario, entonces sólo basta alinearlos a todos para que quieran llegar a la misma meta. ¿Cómo lograr la motivación? Para ello, recordó una de las acciones que definió su carrera. “Por ejemplo, cuando quise ser campeón mundial, sabía que tenía que definirme objetivos. Me fijé la meta y pensaba que si en algún momento dudaba, sólo bastaba ver mi mano para recordarlo. Lo traía tatuado en mi mano, así, si quería descansar de más, entonces veía mi objetivo en mi mano.”

Cuando creó su empresa, sabía que debía encontrar una palabra clave, y la palabra clave que todos debían fijarse era: “equilibrio”. “Cuando pensé en educar a los niños sobre la salud, pensé en hacerlo divertido, pero, el de finanzas debía entender por qué trabajaba, el que escribe los libretos, el que graba los programas, todos deben estar pensando que su objetivo es el ‘equilibrio’ y que su vida también debe guiarse bajo este concepto.”

Además, agregó, “el EQUILIBRIO es lo que debes buscar en todo sentido en la vida. Cuando creas una empresa no sólo debes buscar que sea rentable, tener una empresa es una REPONSABILIDAD, ya que hay gente que la guiarás en la búsqueda del mismo objetivo. También creas una responsabilidad con los clientes y con el entorno. “En todo eso yo pensé cuando fundé LazyTown Entertainment”.

“La rentabilidad es importante, pero en un negocio TODOS deben GANAR. Cuando yo fomento que los niños coman más frutas y verduras, entonces se vende más este producto y los agricultores y comerciantes son felices. Los niños son más activos y más sanos y, entonces los papás están felices y les gusta que sus hijos vean LazyTown, así TODOS GANAMOS. Hay EQUILIBRIO.”

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IDEAS CLAVE

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6.Una idea es fantástica cuando demuestra que TODO es POSIBLE.

La rentabilidad también es responsabilidad. ¿Qué haces por tus clientes, por tus colaboradores y por tu comunidad?

La clave es practicar y practicar hasta que te salga bien. NUNCA debes REUNCIAR.

Si tú no lo haces, habrá alguien que lo hará y mejor que tú.

Imagínense que todos los miembros de su equipo tienen tatuado la meta de la empresa en su mano. Cuando duden, solo bastará ver su mano.

Deben tener gente que siempre esté presionando los límites. Alguien que cuestiona las reglas es alguien que lidera el cambio.

Cada vez que tomen una decisión en su empresa debe existir EQUILIBRIO.

Es importante que las empresas regresen algo a su comunidad.

Su dinero no vale nada si no tienen salud. Todos los ricos enfermos que he conocido, dicen que lo único que quieren es sanarse. Y una economía sana, es una economía rica.

Disfruta todo momento, no te preocupes y sigue tus sueños.

Magnús Scheving

LINKS WEBhttp://www.lazytown.comhttp://www.lazytown.com/partners/

(videos de la conferencia)http://www.hsmcoberturas.com/2010/11/10/magnus-scheving-practica/http://www.hsmcoberturas.com/2010/11/10/magnus-scheving-la-genera-cion-del-cambio/http://www.hsmcoberturas.com/2010/11/10/magnus-scheving-gran-idea/http://www.hsmcoberturas.com/2010/11/10/magnus-scheving-balance/http://www.hsmcoberturas.com/2010/11/10/magnus-scheving-mover-al-mundo/

(video cobertura)http://mx.hsmglobal.com/contenidos/videoteca_detalle.html?idAdjunto=46789

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Workshops 2010Marketing

John Farrell

EconomíaEduardo Sojo

EstrategiaJuan Alberto González

InnovaciónGuillermo Surraco

LiderazgoOscar Kaufmann

ExpoManagement diseñó este año, 5 workshops temáticos impartidos por especialistas nacionales. Se desarrollaron temas de vital importancia como Estrategia, Marketing, Innovación, Liderazgo y Economía en auditorios ubicados en el área de exposición del evento. ExpoManagement se renovó y buscó aterrizar los temas dictados en las conferencias magistrales, dando así un grado de especialización. Una capacitación más a fondo que permitiera adquirir herramientas puntuales para poner en práctica al día siguiente en las compañías. ¡Aquí, un extracto sobre lo más relevante de los Workshops 2010!

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NUEVA E-SEDUCCIÓN

Impartido por: John FarrellDirector General de Google México

Presentado por: EGADE, BUSINESS SCHOOL ITESM

“Estamos viendo un cambio radical en la forma en que los

individuos están consumiendo medios, y se debe aprovechar”

10mo. lugar en el mundo tiene México por número de

internautas

Las reglas para ejecutar un marketing eficiente han cambiado, y quién más para explicar cómo enfrentar esta revolución, que el director de la empresa que ha liderado esta transformación: John Farrell, director de Marketing de Google México.

Durante las dos sesiones del workshop de Marketing, el ejecutivo buscó mostrar y ofrecer las mejores herramientas con las que cuenta Google, y puso el ejemplo abriendo e invitando a la participación de los asistentes mediante un repositorio de preguntas en línea basado en el sistema Moderator que puede ser utilizado por cualquiera que tenga una cuenta de Google (http://www.google.com/moderator/).

Sin tecnicismos y con una gran elocuencia, Farrell comenzó el workshop diciendo que el diseño de una estrategia de marketing online debe hacerse en función de los objetivos y recursos con los que cuenta la empresa, ya que el plan de marketing del vecino, por muy atractivo que parezca, no es necesariamente bueno para nosotros, pues no está pensado para cumplir con los objetivos y necesidades específicos de nuestra organización.

Para lanzar una campaña de marketing en internet, el director de Google mostró el proceso que sugiere esta empresa en una estrategia de Search, el cual busca facilitar al equipo de marketing en la identificación

de actividades y pasos a seguir en el diseño del plan. Todo el proceso se compone de 6 etapas:

1. Identificar al ConsumidorEs la etapa en la que conocemos a quién vamos a dirigir el mensaje, a qué segmento queremos llegar para destinar la comunicación. Este punto es muy importante, ya que si tenemos claro hacía quién nos enfocamos, será más fácil identificar los mensajes clave que puedan impactar a ese segmento.

2. Lluvia de ideasSe analiza el entorno de la marca, productos y análisis del contenido. En esta etapa debemos considerar los contenidos que vamos a lanzar al usuario, teniendo en cuenta qué es lo que queremos que vean de nosotros y cómo esperamos que nos recuerden. El contenido debe siempre diseñarse pensando en el consumidor, ya que es él quién lo va a recibir.

3. Search Estrategia PullIdentificar el tipo de contenido que vamos a ofrecer para que los usuarios se interesen, y para ello debemos preguntarnos ¿qué puede hacer mejor a mi contenido?, y ¿tiene oportunidad de ganar la atención del consumidor?Los consumidores o usuarios tienen el poder de decidir si ven nuestro contenido o no, por eso debemos hacerlo atractivo e interesante, pensando en el target al que pertenecen.

4. Sitio - Estrategia de contenidoEn este punto debemos preguntarnos lo siguiente ¿En qué contenido se debe enfocar mi sitio? Pensando en generar el interés de los usuarios y, por ende, potencializar los resultados de búsqueda. Es en esta etapa es cuando generamos los contenidos que planeamos en la fase anterior.

5. Distribución Estrategia PushEsta es la etapa en donde lanzamos el contenido, pensando llegar a la mayor cantidad de medios posibles, para que el consumidor se interese y lo vea.

6. Marco de referencia de medición y KPIEste es el último paso de la estrategia y tiene que ver con analizar los resultados para determinar si se cumplieron los objetivos, así como generar los KPI (Key Performance Indicators) que son los parámetros a utilizar para determinar el éxito de nuestra campaña.¿Por qué es importante ser parte de esta revolución? Farrell lo ilustró con cifras. “En México, las empresas cuentan con un presupuesto de 5.5 mil millones de dólares para publicidad, sin embargo, sólo se dedican 2.0 o 4.0% para la publicidad en línea. Nosotros creemos que este gasto puede ascender hasta 20%, como sucede en otros países”, explicó.Por ello, llamó a modificar la visión de cómo acercarse a la audiencia y adecuar la estrategia de comunicación de la empresa a los cambios de comportamiento del consumidor.

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IDENTIFICANDO AL TARGET

Impartido por: Eduardo SojoPresidente del INEGI

Presentado por: HSBC

“Quien entienda las tendencias demográficas, sin duda tendrá

una ventaja competitiva frente a los demás.”

53% de las pymes tienen

menos de cinco años

La información en los negocios lo es casi todo. Contar con datos oportunos sobre el comportamiento de los consumidores o clientes, resulta más que una ventaja competitiva a la hora de trazar rutas, de crear valor. Existen cinco “mega tendencias” que incidirán en el comportamiento de los indicadores demográficos en México y que influyen de forma determinante en el comportamiento de las estrategias

de negocio que se deben tomar en este entorno.Eduardo Sojo, presidente del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), comenta que las industrias, sin importar el tamaño, que sepan utilizar la información disponible sobre dichas tendencias “sin duda tendrá una ventaja competitiva frente a los demás”.

Asegura que, a pesar de que no se ha detenido el crecimiento de la población,

la forma en la que se incorporan nuevos ciudadanos es diferente, ya que desde ahora y para las siguientes décadas, los adultos mayores conformarán el grueso del país, que necesitará tanto productos especiales como servicios, esa conforma la primera mega tendencia.

La segunda, en palabras del que ha sido titular de la Secretaría de Economía (SE), es que con los últimos datos disponibles de 2009, se sabe que coinciden en el país una pulverización de las actividades económicas con una concentración de las actividades económicas, es decir, que mientras existen más formas de generar dinero, son pocos los sectores que lo hacen a gran escala.

“Somos una economía caracterizada por negocios muy pequeños que son muy vulnerables, sólo 47% de ellos tienen más de cinco años, contra 87% de las grandes empresas que tienen más de cinco años, son extremadamente vulnerables”, dice el funcionario durante un taller organizado en el marco de ExpoManagement.

La otra mega tendencia es la de los negocios informales, de donde obtienen ingresos 29 millones de personas en el país, que además de que no separan la contabilidad de sus empresas y la de sus hogares, no están

dentro de una nómina con prestaciones, como por ejemplo trabajadores domésticos en diferentes actividades.

Le sigue la multiregionalidad, que se refiere a la evolución de las entidades con base en el impacto que tienen las políticas públicas, como que en el Distrito Federal el nivel de electrificación es de 99% mientras que en Oaxaca es de 92%, pese a que es la misma empresa, la Comisión Federal de Electricidad (CFE), es el mismo en ambos estados.

La quinta y última es la recesión económica, que a diferencia de otras crisis por las que ha atravesado el mundo en diferentes regiones, no ha podido ser revertida con base en exportaciones.

Sojo hizo una demostración en vivo del directorio estadístico nacional de unidades económicas (DENUE), un sistema, que contiene los datos del último censo económico de 2009. Una herramienta que permite, sobre todo a empresas de menor tamaño, acceder a información precisa sobre la ubicación de su competencia, mercado potencial en regiones determinadas, que a su vez le permiten trazar rutas logísticas o realizar reportes sectoriales que le permitan crecer y aprovechar oportunidades.

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¡ADIÓS AL CORTOPLACISMO!

Impartido por: Juan Alberto GonzálezDirector General Microsoft México

Presentado por: PwC

“Hay muchas teorías sobre planeación y diseño de

estrategias, pero pocos hablan de cómo ejecutarlas.”

10 años es el horizonte de tiempo para definir la estrategia

Con una propuesta fresca y franca, desde una perspectiva personal, Juan Alberto González, director de Microsoft, nos compartió su visión y sus motivaciones personales con respecto al concepto de estrategia. Como líder de la firma tecnológica, tiene la experiencia y el know-how sobre lo que representa ser estratega y ejecutante en estos tiempos de coyuntura.Juan Alberto se incorporó al frente del gigante del software en México en julio de 2007, luego de encargarse durante ocho años de las operaciones de la empresa en varios países del cono sur. Con una agenda de impulso a la inclusión digital como a la responsabilidad social, Juan

Alberto regresa a la subsidiaria nacional para reforzar las iniciativas estratégicas y llevar a más mexicanos las tecnologías del extenso portafolio de marcas y productos; principalmente en cómputo de nube, tecnología de consumo y entretenimiento.Nos cuesta mucho trabajo cambiar. Con el paso de los años y las esferas de comodidad que vamos creando, el cambio parece menos necesario, hasta que algo fortuito se presenta en nuestras vidas y nos obliga a transformarnos –al menos, la forma de ver las cosas, a cambiar la mirada. Esto fue lo que le ocurrió a Juan Alberto luego de un atentado terrorista en Bogotá en 2003, del que sobrevivió. Este suceso le recordó que a

pesar de los planes y proyectos de vida que tenemos, la incertidumbre siempre está ahí también, y debemos ser consientes de ello. No para vivir en el temor permanente, sino para estar seguros de lo que queremos hacer de nuestra vida y con nuestras obras, nuestras empresas, nuestras motivaciones más profundas. Para crear una estrategia para nuestras organizaciones debemos empezar por crear una estrategia de vida, fundamentada en nuestros valores y deseos de realización o cambio.

La estrategia nace de las personas y es llevada a cabo por las personas. Bajo esta premisa, podemos establecer nuestra misión tanto personal como para nuestro entorno, y la mejor forma de hacerlo es reflexionando sobre los principios que guían nuestras acciones y conducta. Muchos de éstos bien aplican tanto a la vida personal como a la vida corporativa:

• Afirmación: conectar con los valores más profundos y sensibles, como la familia, hijos, y problemática social. Qué queremos cambiar. Reconocer lo que se ha perdido y lo que no se ha perdido, y también aceptar un sano egoísmo. Nuestro interés propio, nuestro progreso, dedicarnos tiempo. Lee tu misión de vida todas las mañanas y conecta con las cosas que haces día a día.

• Expectativa: no esperar la vida justa, pero buscar un optimismo aplicable, no intentar buscar el por qué de todas las cosas. Crear nuestras expectativas.

• Comunicación: de manera honesta y desde el corazón, basada en compartir e invitar a participar.

• Locomoción: la vida es movimiento, sé viajero más que colonizador, persiste en tus acciones. • Colaboración: crear círculos de colaboración, conecta de forma empática más que por simpatía y refuérzate en tus círculos para crear balance entre vida y trabajo.

• Celebración: sé agradecido, privilegia la consecuencia positiva de eventos negativos y fortalece el espíritu mediante el humor y la risa. Celebra tus logros, compártelos con el equipo.

Con estas herramientas es posible diseñar una estrategia, tanto corporativa como personal. Y hoy, más que nunca, en el entorno que vivimos, y especialmente en el caso de México, la alineación de objetivos y una visión estratégica dentro de una organización es fundamental.“La alineación de objetivos es mucho más estratégica que nunca. Y ello implica no identificar de dónde venimos, sino hacia dónde vamos.”

Otro componente fundamental, explicó, es la ejecución. “El lograr que todas las diferentes piezas y áreas de una organización tengan claridad de los recursos de cómo se van a invertir y dónde están las prioridades en el mediano y largo plazo, no es una tarea sencilla.”Y es que, precisó, actualmente los empresarios pasan mucho tiempo ideando qué harán en el mediano y largo plazo, pero pocos son los que tienen la disciplina de definir su objetivo y encaminar a toda la organización para lograrlo en un plazo de cinco o diez años. ¿Usted ya lo logró?

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ADN CREATIVO PARA SOBREVIVIR

Impartido por: Guillermo SurracoDirector General de 3M México

Presentado por: 3M México

“Deben entender al cliente, satisfacer con creatividad sus futuras

necesidades, e implementar la idea con velocidad, porque mañana existirá una

nueva urgencia.”

60% de las ideas creadas en 3M no se materializan

“Innovación” y “creatividad” son términos elementales para poder llevar a cualquier empresa hacia el éxito. Dos definiciones que no se deben de olvidar para obtener la permanencia en este mundo de cambios rápidos, “creatividad es generar nuevas ideas y la innovación se entiende como el proceso para llevar a cabo esa idea”, dijo Guillermo Surraco, CEO de 3M.Durante su workshop detalló que la innovación tiene muchas ventajas dentro de una empresa, pues no sólo les permitirá mantenerse en el mercado sino que será

la mejor manera de entender y cubrir las necesidades de los clientes.“Para entender mejor esto es necesario estar en contacto con el cliente, sólo así podremos ganarle a la competencia y diferenciarnos de ésta”, agregó.El ejecutivo recalcó que las nuevas ideas y el lado creativo están más allá de los departamentos de marketing y de los laboratorios, deben de estar presentes en todas las áreas de la empresa y estar vinculadas unas con otras para encontrar una meta en común.

Sin embargo, advirtió que ser innovador puede ser riesgoso y difícil, pues muchas de las ideas no llegan a ser logradas. Por ejemplo, en 3M 60% de las ideas innovadoras no se llevan a cabo.

“Dentro de la empresa debe de haber un concepto de innovación para convertirlo en una filosofía de trabajo. Esto se debe de implementar desde la visión de la empresa y debe de ser anticipada para poder entender el futuro del negocio y las futuras necesidades de los clientes. Debes de identificarlas e implementarlas en el hoy, porque mañana existirá otra necesidad.”, comentó.

Recordó que 3M es una compañía que desde sus inicios ha buscado la innovación, sus

productos más famosos han sido creados a partir de los errores, por lo que a veces las grandes ideas surgen por accidente.

“3M es un ejemplo de permanencia en el tiempo debido a que ha entendido y se ha adaptado a las necesidades de sus clientes a nivel mundial y ha logrado adaptarse a la cultura local en donde sus fábricas están establecidas”, aseguró.

Concluyó explicando que las tres claves de innovación para 3M son: su personal, la investigación y desarrollo, y la cultura de innovación. Está última se va convirtiendo, mejor dicho, adoptando, como una tradición dentro de la empresa.

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ATRACCIÓN PELIGROSA

Impartido por: Oscar KaufmannCatedrático UP

Presentado por: SHORE

“El liderazgo no está relacionado con un cargo... se obtiene con acciones

reconocidas por los seguidores”

3 factoresdeterminan el potencial de

liderazgo: visión, focalización y autocrítica

Andrés Manuel López Obrador, Joaquín López-Dóriga, Carlos Slim y Jorge Vergara, son un reflejo de la cultura de liderazgo que reina en México. Ello significa que no son los mensajes positivos o negativos los que determinan el poder de influencia de un individuo, sino su habilidad para atraer a seguidores y hacerse escuchar, aseguró Oscar Kaufmann, catedrático de la Universidad Panamericana.

“En realidad, no existe una fórmula perfecta para el liderazgo. Muchas veces buscamos

el desarrollo personal pero descuidamos las habilidades de liderazgo. Sin embargo, toda vez que las adquieres con el tiempo, es posible fortalecerlas y perfeccionarlas”, advierte.

Explicó que al analizar a un líder “tenemos que reconocer esas habilidades que lo destacan de los demás, esa competencia cognoscitiva que ha desarrollado. Aunque la mayoría de los lideres se hacen, existen aptitudes innatas en el ser, que potencializan el liderazgo”.

Hablando de la destreza o aptitudes lógico matemáticas de un líder, el experto en liderazgo habló sobre Carlos Slim, quien tiene una gran retención de cifras y números. Esta habilidad, explicó, es lo que le permite estar un pie delante de todos. Lo mismo pasa con su capacidad de relacionarse con la gente y sobre todo, su habilidad persuasiva.

El éxito no necesariamente esta vinculado con ser líder. “Mucha gente consigue el éxito sin liderazgo y viceversa, esta distinción es importante para que podamos alcanzar estas dos partes de una manera más eficaz”, dijo.

Entre las habilidades que Kaufmann citó que deben tener los líderes, destacan el confinamiento para determinar el nivel de eficacia y de organización, así como el establecimiento de metas a mediano

plazo. “Alcanzar el liderazgo es cuestión de visión, focalización y autocrítica”, aseguró el académico.

“Debemos de tomar en cuenta que un liderazgo no está relacionado con un cargo organizacional, es aquel que se obtiene con acciones concretas y reconocidas por los seguidores. El emprendedor no es siempre un líder, un líder no es el que sabe mucho. Un peón no es líder por marcar moda, ni un tipo de jerarquizaron define un líder. Todos estos mitos poco a poco son revelados”, concluyó.

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