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Führungskultur bei der ING-DiBa
Die Führungskräftekonferenz als Instrument der Unternehmenskulturentwicklung
Führungs- und Unternehmenskulturanalyse im Rahmen der Führungskräftekonferenz 2008
1. Grußwort 4
2. Einleitung 6
3. DiePositionierungdesThemas„Führung“
Dr.UlrichOtt 8
4. DieFührungskräftekonferenz2008derING-DiBa 11
4.1DieING-DiBa 11
4.2ZurGenesederKonferenz 11
4.3KonzeptundRealisation 12
5. UnternehmenskulturanalyseimHauseING-DiBa 18
5.1Ausgangssituation 18
5.2ErfassungvonUnternehmenskulturaufderBasisdes10-Dimensionen-Modells
derBertelsmannStiftung 19
5.3ÜbertragungdesModellsaufdiespezifischeUnternehmenskulturderING-DiBa 22
5.4VorgehenbeiderUnternehmenskulturanalyse 23
5.5Online-Befragung 24
5.6Tiefeninterviews 25
5.7Zusammenfassung 27
6. Führungskräfte-BriefingfürdieUnternehmensbesucheinHamburg 28
7. Lessonslearned–TransferpotenzialinandereUnternehmen 30
8. BlicküberdenTellerrand–Erfahrungsaustauschmit20Unternehmen 34
9. Ressourcen 40
Impressum 42
3
Inhalt
Inhalt
DieAnforderungendesglobalenWettbewerbs
unddieHerausforderungendurchdieVerände-
rungengeo-undwirtschaftspolitischerRahmen-
bedingungenbedürfeneinesFührungsverständ-
nisses,dasnichtmehraufautoritäre,starre
Entscheidungs-undOrganisationsstrukturen
setzt,sonderndieIdentifikationvonFührung
undMitarbeiternmitdemUnternehmenundsei-
nenZielenvoraussetzt.MotivationundKreativi-
tät,Leistungs-undVeränderungsbereitschaft
könnennurfreigesetztwerden,wennDelegation
vonVerantwortungindezentralenStrukturen,
dieMitspracheamArbeitsplatzunddieBeteili-
gungamErfolgsowiederpartnerschaftlicheDia-
logzwischenallenInteressenvertretungenverin-
nerlichtundgelebtwerden.
ImRahmendesProzesseswurdedabeidiewich-
tigeFunktionderFührungdeutlich,diesichwie
folgtversinnbildlichenlässt:Führungagiertin
komplexenZeitennichtnurals„Coach“,son-
dernwirdauchzum„Lotsen“.IndieserFunktion
brauchtsieeinenKompass–dieWerteeinesUn-
ternehmens.SiebrauchtaucheineKarte–die
LeitsätzefürdieFührung.Dabeiisteseineste-
tigeAnforderung,sowohldiesenüberlebenswich-
tigenKompassvonZeitzuZeitnachzujustieren
alsauchdieKartendenaktuellenStrömungen
undlokalenGegebenheitenanzupassen.
DieFragenachFührungskompetenzistunabhän-
gigdavonzustellen,obsicheineOrganisation
inschwierigenwirtschaftlichenZeiten,ineinem
turbulentenglobalenWettbewerboderineinem
Boomjahrbefindet.Geradewennderunterneh-
merischeErfolgdurchguteGewinnaussichten,
Umsatzsteigerungen,GewinnungvonMarktantei-
lenundeinerhervorragendenReputationbeiden
Stakeholderngeprägtist,bedarfesderAuseinan-
dersetzungmitdenWertenderUnternehmens-
kulturunddenGrundsätzenderFührung!
MitderFührungskräftekonferenz2008inHam-
burghatdieING-DiBaengagiert,mutig,neu-
gierigundoffeneinemoderneFührungin
ZeitenderGlobalisierung,derDemographie,
derTechnologisierung,aberauchdesWerte-
wandelsdiskutiert.Siewolltedabeidurcheine
aktiveVorbereitungderbeteiligtenFührungs-
kräfteneueMaßstäbesetzen.Hierzugehörten
eineintensiveAuseinandersetzungmitdenbe-
stehendenWerten,diekonstruktiveDiskus-
sionvonStärkenundSchwächenunddiemög-
licheFortschreibungdesLeitbildes.Getragen
wurdedasKonzeptdurchdieÜberzeugung,dass
einegelebte,erlebbareundlebbareFührungs-
kulturimmereineaktiveundintensiveAus-
einandersetzungmitdenWertensowietranspa-
rente,verständlicheKommunikationdurchdie
Führungvoraussetzt.
4
1. Grußwort
1. Grußwort
DieING-DiBahatimRahmenihresFührungs-
kräftekongresses2008neue,innovativeWege
hierzubeschritten.EswardabeiderFührungder
ING-DiBabesonderswichtig,nichtnurdenun-
ternehmensinternenDiskurszuforcieren,son-
dernvorallemauchFührungundMitarbeiter
zurAuseinandersetzungmitdeneigenenWer-
tendurchdieDiskussionvonLeitbildernande-
rerUnternehmenanzuregen.MithilfedieserEin-
blickeinandereUnternehmenunterschiedlicher
GrößenundBranchenkonnteeinBenchmarker-
reichtwerden,andemdieeigeneFührungskul-
turfürdieInnen-undAußenwahrnehmungge-
spiegeltwerdenkonnte.
Dieintensive,konstruktiveDiskussionaufder
Führungskräftekonferenz,dieRückmeldungder
TeamsausdenBesuchendereinzelnenOrga-
nisationen,dieVorbereitungdurcheineArt
„Führungskräftekompass“mitMaterialienzu
Führungs-undUnternehmenskulturfragensowie
dieNachhaltigkeitbeiderUmsetzungneuer
Ideen,getragendurchdieFührung,warennicht
nurErfolgsgarantenfürdenProzess–siewer-
denauchSchlüsselfaktorenfürdenkünftigen
unternehmerischenErfolgbilden.
EsistdieÜberzeugung,dassdieintensiveund
aktiveAuseinandersetzungderFührungskräfte
mitderUnternehmenskulturundFührungsphilo-
sophieeinewesentlicheVoraussetzungist,um
daseigeneFührungsverhaltenzureflektieren
undmiteinanderundvoneinanderzulernen.
HierzubedarfesdesMutesallerBeteiligtenim
Unternehmen,sichaufdiesenProzesseinzulas-
sen.Dabeizeigtsich,obeineFehlerkulturim
UnternehmentatsächlichalsPrämissefürInno-
vationundWachstumgelebtwird.Spätestens
dannwirddeutlich,obübergreifendzwischen
unterschiedlichenEbenenundTeamseinKom-
munikations-undDialogprozessbe-oderent-
steht.Undeszeigtsich,obdieIdentifikationmit
demUnternehmenundderArbeitgelebtwird.
DieING-DiBahatimRahmendes„Internationalen
NetzwerkesUnternehmenskultur“derBertels-
mannStiftungdurcheinenneuen,beispielhaften
UmgangmitdemInstrumentderFührungskräf-
tekonferenzeineninnovativenAnsatzfüreinen
Wertediskursangeschoben.DieMotivationund
Kreativität,diealleinderProzessbeiFührung
undMitarbeiternfreigesetzthat,istebensoüber-
zeugendwiedieWirkungenaufdieUnterneh-
menskulturinnerhalbderING-DiBa.Essteht
außerFrage,dassdieFührungnichtnurbeider
UmsetzungeinesderartigenLeitbildesundent-
sprechenderFührungsgrundsätzeeinewichtige
FunktionimKommunikationsprozessüberneh-
menmuss–sieistgleichzeitigauchverpflich-
tet,sichdereigenenVorbildfunktionbewusstzu
werden,mitNachdruckanVerhaltensänderun-
genmitzuwirken,notfallsKonsequenzenzuzie-
henunddamitdenMitarbeiternundihrenFami-
lien,denKundenundPartnernVertrauenund
Wertschätzungentgegenzubringen.
BenTellings
VorstandsvorsitzenderderING-DiBaAG,
FrankfurtamMain
5
1. Grußwort
LizMohn
StellvertretendeVorsitzende
desVorstandsderBertelsmannStiftung,
Gütersloh
deseigenenVerhaltensaufdiesegelebteKul-
turklarerherausgearbeitetwerdenundzusätz-
lichineinemdrittenSchritteinVergleichmit
anderenUnternehmenundihrergelebtenKul-
turmöglichist,dannerschließensichderFüh-
rungskraftneueZusammenhänge–undplötz-
lichist„dieArt,wiewirhierDingetun“greifbar
geworden.EngagementfüreineSachesetztvor-
aus,dassmansieversteht.Letztlichentstehtnur
aufdiesemWegdiesodringendbenötigteintrin-
sischeMotivation,diegleichzeitigIdentifikation
mitdemUnternehmenschafftundFührungs-
kräftezuÜberzeugungstäterninSachenUnter-
nehmenskulturwerdenlässt.
DievorliegendeStudiezurAusgestaltungder
FührungskräftekonferenzinVerbindungmitder
Führungskultur-undUnternehmenskulturana-
lysebeiderING-DiBagiltalsBestPracticeimBe-
reichUnternehmenskulturentwicklungundFüh-
rungskräftekommunikation.DasVorgehender
ING-DiBaisthochgradiginnovativundmutig,die
EinbindungderFührungskräftemaximalundder
LerneffektfürdiegesamteOrganisationenorm.
BeiderEntwicklungderCaseStudy„Führungskul-
turbeiderING-DiBa–DieFührungskräftekonfe-
renzalsInstrumentderUnternehmenskultur-
entwicklung“waresvorallemwichtig,den
inhaltlichenundorganisatorischenVerlaufvon
derPlanungüberdieDurchführungbishinzur
MessungderErgebnissedarzustellen.Besonderes
„Whyshouldanybodybeledbyyou?“–Bitte
nehmenSiezudieserFragekurzundprägnant
inschriftlicherFormStellungundsendenSie
IhreAntwortandiePersonalabteilungzurück.
DiesenAuftragbearbeitetendie300Führungs-
kräftederING-DiBaimJanuar2008.Fortan
erhieltensiemonatlicheArbeitsaufträgezum
ThemaFührungs-undUnternehmenskultur.
DieseAufgabenwarenabererstderAuftaktzu
deninhaltlichenVorbereitungenaufdieimSom-
mer2008stattfindendeFührungskräftekonferenz.
FührungskräftemüssenVorbildsein,wennes
umdieEntwicklungderFührungs-undUnter-
nehmenskulturgeht.Soeinfachesist,dieseFor-
derungaufzustellen,soherausforderndistes
gleichzeitig,ihrinderPraxisgerechtzuwerden.
WiemotiviertmandieFührungskräftedeseige-
nenUnternehmensdazu,sichalsBotschafterge-
lebterUnternehmenskulturzuverstehen?
Ganzeinfach,indemmansieKulturerlebenlässt!
ImZentrumeinerjedenUnternehmenskulturste-
hendiegemeinsamenWertesowiegeteilteDenk-
undVerhaltensmusterderMitarbeiterundFüh-
rungskräfte.Jegenauermandiezugrundeliegen-
denUrsachenundBeweggründefürdiese–meist
überJahreundGenerationenweitergegebenen–
Prämissenanalysiert,destoeherstößtmanaufdie
kulturelleDNAdesUnternehmens.Wenndann
ineinemzweitenSchrittdieWechselwirkungen
6
2. Einleitung
2. Einleitung
AugenmerkliegtaufderÜbertragbarkeitdesAn-
satzes.AndereUnternehmensolleninspiriertund
zumNachahmenmotiviertwerden.
NacheinerkurzenVorstellungdesUnterneh-
mensING-DiBaundseinerBeweggründezur
BeschäftigungmitdemThemaUnternehmens-
kulturgibtdieStudieeinenÜberblicküber
dieHistoriederFührungskräftekonferenzim
HauseING-DiBa.Schnellwirddabeiklar,dass
diesesstrategischeKommunikationsinstru-
mentinseinerAnwendungweitübereinen
reinenEventhinausgeht.Vielmehrwirdesziel-
gerichtetfürProzessederOrganisations-und
Unternehmenskulturentwicklungeingesetzt.
DabeistehtdieaktiveEinbindungderFührungs-
kräftestetsimVordergrund.
DemLesererschließensichweiterhindieMe-
thodikundErgebnissedervonderBertelsmann
StiftungdurchgeführtenFührungs-undUnter-
nehmenskulturanalyseimHauseING-DiBa.Au-
ßerdemwirderläutert,wieFührungskräftedazu
befähigtwerdenkönnen,eigenständigeinUnter-
nehmenskultur-AuditineinemanderenUnter-
nehmendurchzuführen.
DieErfahrungenhabengezeigt,dassderErfolg
diesesVorhabensentscheidendvoneinemgutor-
ganisierten„BlicküberdenTellerrand“abhängt.
DieChance,alsFührungskraftindieRolledes
BotschaftersdereigenenUnternehmenskulturzu
schlüpfenundindirektenAustauschmitande-
renUnternehmenundihrergelebtenKulturzu
treten,wurdevonallenFührungskräftenalssehr
bereicherndempfunden.
ErmöglichtwurdedieseDokumentationdurch
dieaktiveMitwirkungderING-DiBaimRahmen
desProjektes„InternationalesNetzwerkUnter-
nehmenskultur“derBertelsmannStiftung.Indie-
semVerbund,bestehendausengagiertenUnter-
nehmenimBereichUnternehmenskultur,bilden
FragenderFührungskulturundFührungskräfte-
kommunikationeinKernthema.Gemeinsamwer-
denErfahrungenausgetauschtundLösungskon-
zeptefüraktuelleHerausforderungenerarbeitet.
MitdemBest-Practice-BeispielderING-DiBaliegt
nebendenbishererschienenenCaseStudiesvon
UnternehmenwieE.ON,Hilti,Lufthansa,Novar-
tisundandereneinweitererBelegfürdieberei-
cherndeAuseinandersetzungundWeiterentwick-
lungderhauseigenenUnternehmenskulturvor.
MoniqueLampe
Studienleiterin„Führungs-undUnternehmens-
kulturanalysebeiderING-DiBa“imAuftragder
BertelsmannStiftung
7
2. Einleitung
lageeinerjährlichenBefragungderMitarbeiter
undFührungskräfte(GreatPlacetoWork)wur-
denInstrumenteentwickelt,dieandenneural-
gischenPunktenderUnternehmenskulturinter-
venieren.DabeietabliertesichinderBankein
Schwerpunkt–nebendenklassischenFeldern
wiederMitarbeiterzeitschrift,derOnline-Infor-
mationoderderLive-Kommunikation–,derge-
wöhnlichnichteigenständigbetriebenwird:die
Führungskräftekommunikation.ZweiGründe
spieltendabeieineRolle:
1.DieING-DiBahatindenletztenJahreneine
außergewöhnlicheEntwicklungvollzogen.Aus
einemNischenanbieterfürSpareinlagenwurde
diegrößteDirektbankEuropas.Dasdurchdas
EngagementderniederländischenINGGrouper-
möglichteWachstum,dasMitarbeiterzahlund
Geschäftszahlensichvervielfachenließ,stellte
enormeAnforderungenanalleBeschäftigten:ein
neuerCEO,Merger,großeUmstrukturierungen,
umnureinigedergroßenVeränderungenzu
nennen.IndiesempermanentenChange-Prozess
fieldenFührungskräfteneineentscheidende
Rollezu:Siemusstennichtnurdasexplosions-
artigwachsendeGeschäftsvolumenbewältigen,
sondern„nebenbei“auchihrenMitarbeiterndie
immerwiederneuenRahmenbedingungenund
Strukturenverständlichmachen.Hinzukam,
dassdieCrewderFührungskräfteselbsteinem
starkenWachstumausgesetztwar,wasdazu
führte,dassdasThemaFührungselbst–Leitli-
DieUnternehmenskommunikationhatindenletz-
tenzehnJahrenverschiedeneSchwerpunktege-
setzt:DieAnteilseigner(ShareholderValue),die
Kunden(Kundenzufriedenheit)oderdieMitarbei-
ter(Mitarbeiterzufriedenheit)wurdeninihrem
BeitragzumUnternehmenserfolgherausgestellt.
InzwischensindweitereThemenhinzugekom-
men–etwaCorporateSocialResponsibilityund
CorporateGovernance–undHerausforderungen,
diesichaneineglobalisierteunddurchdasIn-
ternetgrundlegendveränderteSozial-undGe-
schäftsweltstellen.Interessanterweiseistaber
eineentscheidendeGruppeniethematisiertwor-
den:dieManager,dieFührungskräfte,obwohlsie
dochwieniemandandersdasUnternehmenpo-
sitivodernegativbeeinflussen.Argumentiert
manbetriebswirtschaftlich,somussmanzugeste-
hen,dassimSinneeineroptimalenRessourcen-
allokationdurchdieOptimierungderFührungs-
kräftekommunikationderOrganisationambesten
gedientist.WiesäheeineUnternehmenskom-
munikationaus,dienacheinerklassischenTop-
down-Strategiefunktionierteundzugleichpartizi-
pativagierenwürde?Wäreesanachronistisch,die
FührungskräftealsSchwer-undMittelpunktder
Kommunikationzubestimmen?
Basis Mitarbeiterbefragung
DieING-DiBahathierseitvielenJahreneinen
eigenenWegeingeschlagen.AufderGrund-
8
3. Die Positionierung des Themas „Führung“ Dr. Ulrich Ott
3. Die Positionierung des Themas „Führung“
nien,Prozesse,Philosophie,Struktur–immer
mehrindenVordergrundrückte.Diesedreifache
Aufgabe–Mitarbeiterführung,Change-Manage-
mentundSelbstverständnis–führtevieleFüh-
rungskräfteandieGrenzenihrerBelastbarkeit.
DeswegenentschiedsichdieBankdazu,mithilfe
vonausgewähltenInstrumentenderFührungs-
kräftekommunikationsukzessiveeinSystemzu
etablieren,mitdemaufalleThemenundHeraus-
forderungenreagiertwerdenkonnte.
2.DieING-DiBainterpretiertFührungalseinen
maßgeblichenErfolgsfaktorvonUnternehmens-
kultur.AuchwennvonvielenSeitengebetsmüh-
lenartigvonden„Mitarbeiternalswichtigstem
KapitaldesUnternehmens“geredetwird,muss
mandochnüchternfeststellen,dassdieFüh-
rungskräfte,undzumaldasTopmanagement,
diejenigenPersonenimUnternehmensind,die
dengrößtenEinflussaufdenUnternehmens-
erfolgbesitzen.SiekönnendengrößtenScha-
denanrichtenunddengrößtenNutzenstiften.
NichtumsonstsprichtmanindenletztenJah-
renhäufigvonCEO-Kommunikation,weilWohl
undWehevielerUnternehmenengmitden
LeistungenihreshöchstenEntscheidungsträgers
verknüpftsind.EsistalsounterdemAspektder
betriebswirtschaftlicheffizientenRessourcenal-
lokationsinnvoll,inFührungskräftezuinvestie-
ren.DadieAufgabenvonFührungskräftenwe-
sentlichmitderKommunikationverknüpftsind,
istesrichtig,indieFührungskräftekommunika-
tionzuinvestieren.DieserpragmatischeAnsatz
läuftaufdieFragehinaus,obesnichtsinnvoll
füreinUnternehmenunddieCorporateCommu-
nicationsist,dasThemaFührungsystematisch
unddifferenziertzudiskutieren.
DieAusgangsideewareinfach:Manversetzedie
FührungskräfteindieLage,ihremJobbestmög-
lichnachgehenzukönnen.Dafürevaluiertman,
welchesdiewichtigstenInstrumenteundPro-
zessesind,diesiefürihreAufgabebenötigen,
undstelltsieihnenzurVerfügung.Eswurdealso
inderinternenKommunikationeinBereichde-
finiert,dersichausschließlichandenBedürfnis-
senvonFührungskräftenorientierte.Beispiels-
weisewurdemitdenFormaten„CEOTalk“und
„Vorstandlive“dieMöglichkeitgeschaffen,dass
dasManagementregelmäßigindirektenKontakt
mitdenMitarbeiterntrat.Daswichtigsteund
wirksamsteInstrument,dasindenletztenJah-
renindiesemZusammenhanggenutztwurde,
wardieFührungskräftekonferenz.Siewarund
istnichtnurderzentraleMarktplatzfürstrate-
gischeAussagendesManagements,fürdasin-
tensiveNetworkingderFührungskräfteunddie
PositionierungrelevanterThemen,sieistauch
undvorallemderOrt,andemdasThemaFüh-
rungreflektiert,fürdasUnternehmenweiterent-
wickeltundinFormvonProjektenindiePraxis
umgesetztwird.MitanderenWorten:Sinnund
WirkungderKonferenzgehenweitüberihre
Dauerhinaus.
9
3. Die Positionierung des Themas „Führung“
„DieFührungskräftekonferenzistderOrt,
andemdasThemaFührungreflektiert,
fürdasUnternehmenweiterentwickeltundinForm
vonProjektenindiePraxisumgesetztwird.“
dazu,aufpragmatischeWeiseeineersteErfolgs-
kontrollederinitiiertenProjektevorzunehmen.
SoerhieltdieinterneKommunikationder
ING-DiBaeinenhöherenStellenwert,indemihre
klassischenMedien,dieMitarbeiterzeitschrift
unddasIntranet,einenenormenFundusan
ThemenundKontaktenhinzugewannen.
Kurz:DasThema„Führung“stelltfürdieinterne
Kommunikationeineaußerordentlichlohnende
Ressourcedar.Vielleichtmehrnochalsdiever-
schiedenenInstrumente,diehierbeizumEinsatz
kommenundmöglicherweisedieKommunikati-
onslandschaftbereichernkönnen(z.B.Blogs,
Podcasts,Roadshows,Ad-hoc-Informationen),
verhilftderregelmäßigeundsystematischeKon-
taktmitdemSeniormanagementdemBereich
„InterneKommunikation“zueinerhöherenQua-
litätundReputation.
Führungskräfte als Projektinitiatioren
MitderFührungskräftekonferenzentwickelte
sichinderUnternehmenskommunikationder
ING-DiBaeinePlattform–jamankönntesagen:
einInternalBranding–,diederUrsprungvon
Initiativenwar,welchedieKulturderBanknach-
haltiggeprägthaben.BeispielesinddasIdeen-
management„SimplifyING-DiBa“,dasnichtnur
half,KernbotschaftenderUnternehmensstrate-
giebeidenMitarbeiternundFührungskräften
zuverankern,sondernauchzurVerbesserung
zahlreicherGeschäftsprozessebeitrug.Oderdas
CSR-Programm„FAIRantwortung“,mitdemdie
BankihrsozialesEngagement–ebenfallsinVer-
bindungmiteinemzentralenUnternehmenswert
–bündelteundausbaute.
DieStärkedesInstruments„Führungskräftekon-
ferenz“erwächstzumeinenausderGruppeder
Teilnehmer,diezugleich„Umsetzer“sindund
dasvonihnenErlebte,DiskutierteundBeschlos-
senemitgroßerGlaubwürdigkeit,erheblichem
EngagementunddernötigenDurchsetzungs-
kraftindieBankweitertragen.Zumanderenver-
hilftdieAuswahlevaluierterIssuesdazu,dass
dieKonferenzkeinFrühstücksdirektorentref-
fenbleibt.OhnedieOrganisationzusehrzube-
lasten,werdennachjederKonferenzeinigewe-
nigeThemenintensiverbehandelt.Diejährlich
stattfindendeBefragungderBeschäftigtendient
10
3. Die Positionierung des Themas „Führung“
4.1 Die INGDiBa
DieING-DiBaAG,Tochterderniederländischen
INGGroup,istdiegrößteDirektbankEuropas
undaufgrundihresanhaltendenWachstumsin-
zwischendiedrittgrößtePrivatkundenbank
Deutschlands.DankihresinnovativenGeschäfts-
modellsprofitierenihreübersechsMillionen
KundensowohlvonderSoliditätundFinanzkraft
einerklassischenBankalsauchvonderKo-
steneffizienzeinesfiliallosenKreditinstituts.Fol-
gerichtigwurdedieING-DiBau.a.dreimalhin-
tereinandervonderFinanzzeitschriftEurozur
„BestenBank“gekürt.
DasGeschäftderING-DiBahatvierSäulen:
denSparbereichmitdemTagesgeldkonto„Ex-
tra-Konto“unddemFestgeldangebot,Baufinan-
zierung,KonsumentenkreditesowiedasWert-
papiergeschäft.Dasdauerhafthochverzinste
Extra-KontoistseitJahrendaspopulärstePro-
dukt.AberauchaufdemFeldderprivatenBau-
finanzierunghatdasInstitutinzwischendie
MarktführerschaftinDeutschlandübernommen.
DasWertpapiergeschäftweisteinenderstärk-
stenZuwächseallerPrivatkundenbankenauf.
DieBankmitSitzinFrankfurtamMainhatwei-
tereStandorteinHannoverundNürnbergsowie
inÖsterreich.DergeschäftlicheErfolggehtmit
einerstetigwachsendenMitarbeiterzahleinher,
dieinzwischenrund2.700erreichthat.Entspre-
chendgroßenWertlegtdieING-DiBaaufeine
differenziertePersonalpolitikundeineüberzeu-
gendeUnternehmenskultur.
4.2 Zur Genese der Konferenz
DieFührungskräftekonferenzenderING-DiBa
wurdenseit2004kontinuierlichweiterentwi-
ckelt.EinPrinzipdieserEntwicklungwar,dass
dieErkenntnisseausdervorhergehendenKon-
ferenzjeweilsGrundlagederIdeenfürdiefol-
gendeKonferenzwaren.Dadurchkonntedie
Konzeptionimmerweiteraufjeweilsaktuelle
HerausforderungenderBankzugeschnittenund
zugleichdenFührungskräftenglaubwürdigver-
mitteltwerden,dassdasKonferenzdesignmaß-
geblichvonihremVotumundvonihrenBedürf-
nissengetragenwurde.
DieKonferenzenwerdenentlangvonvierPara-
meterngeplant:
• Information
• Kommunikation
• Inszenierung
• Teambuilding.
11
4. Die Führungskräftekonferenz 2008
der ING-DiBa
4. Die Führungskräftekonferenz 2008 der ING-DiBa
300FührungskräfteunterwegsimAuftragderUnternehmenskultur
HauptteilderKonferenz.Siestellten–aufder
GrundlagederErgebnisseeinerGreat-Place-to-
Work-Befragung–inFormvonFernsehformaten
aufderBühnekritischeThemenderBankvor.
Die„Drehbücher“wurdenvonihnenzusammen
miteinerBusinesstheater-AgenturimVorfeld
erarbeitet.2007führtendann20„Scouts“ihre
TeamsdurchMünchen,wodiverseAufgaben
undPrüfungenimTeamzubewältigenwaren.
DiesesElementdesTeambuildings,derErfah-
runggemeinsamerAktivitätundProblembewäl-
tigung,warauchdieGrundlagederHamburger
Führungskräftekonferenz2008.
4.3 Konzept und Realisation
DieEntscheidungfürdasKonzeptfielbereits
imHerbst2007.DerlangeVorlaufderVorberei-
tungenwarvorallemderTatsachegeschuldet,
dassbesondersdasBenchmarkingnichtohne
Partnerfunktionierenkonnte.AndereUnterneh-
menmusstendahergefundenwerden,diesich
fürdiesenProzesszurVerfügungstellten.
DasKonzeptderKonferenzsahschließlichvor,
dassmansichinzweiSchrittenmitdemThema
Führungskulturbeschäftigtenwollte:
1.ErarbeitungeinesStatusquoderFührungs-
kulturderING-DiBadurchverschiedeneBefra-
gungenallerFührungskräfte.
DabeikannmaneineklareTendenzerkennen:
DerFaktorTeambuildinggewannimLaufder
JahreimmermehranBedeutung,wogegender
FaktorInformationinseinerBedeutungzurück-
trat.DieInszenierungderKonferenzwurdemit
denJahrenroutinierterundausgefeilter,dieKom-
munikationbehieltihrebesondereWichtigkeit
bei.DieseEntwicklungundGewichtungspie-
gelnwider,dassdasKonferenzformatmehrund
mehrandenkonkretenBedürfnissenderBank
ausgerichtetwurde.SowuchsdieBedeutung
desFaktorsTeambuilding,weildurchdieVer-
teilungderOrganisationaufmehrereStandorte,
durchdasanhaltendeWachstumderFührungs-
crewunddurchdiestarkeDynamikdesTages-
geschäftsKommunikationundNetworkingzwi-
schendenFührungskräfteneingeschränktwaren.
DieFührungskräftekonferenzkonntedazubeitra-
gen,diesesDefizitauszugleichen.Aufderande-
renSeitekonnteindenerstenKonferenzeneine
dezidierteFührungsphilosophievorgestelltund
diskutiertwerden(u.a.das„Fair-Deal-Konzept“
vonBenTellings),überdieaufdenfolgenden
Konferenzendannimmerwenigerinformiertwer-
denmusste,dasieEingangindieUnternehmens-
kulturgefundenhatte.DiesschufRaumfürEle-
mente,diedasTeambuildingunterstützten.
EinzweiterFaktorgewannindenJahreneinen
immergrößerenStellenwert:dieBeteiligungder
Führungskräfteselbst.Bereits2006bestritteine
GruppevonzehnjungenFührungskräftenden
12
4. Die Führungskräftekonferenz 2008 der ING-DiBa
„DieStärkedesInstruments,Führungskräftekonferenz‘
erwächstausderGruppederTeilnehmer,die
zugleich,Umsetzer‘sindunddasvonihnenErlebte,
mitgroßerGlaubwürdigkeit,unddernötigen
DurchsetzungskraftindieBankweitertragen.“
2.AnalysederFührungskulturvon20Hambur-
gerPartner-Unternehmendurch20Führungs-
kräfteteamsderBank,umderenKulturmitder
KulturderBankvergleichenzukönnen.
UmdasThemaUnternehmens-undspeziellFüh-
rungskultursubstanziellaufnehmenzukön-
nen,bildetemaneinberatendesProjektteam,ein
SoundingBoard,ausVertreterndesoberenMa-
nagements.DiesesSoundingBoardhattezwei
Aufgaben:dieOrganisatorenbeiderKommu-
nikationundUmsetzungderVorbereitungder
Konferenzzuunterstützenunddiegeeigneten
SchwerpunktefürdieBeschäftigungmitderei-
genenundfremdenKulturenherauszufiltern.
BesondersderletztePunktfälltauseinerAb-
teilungherausschwer:GroßeUnternehmenent-
wickelneinesolcheDynamikbeimAusformen
vonSubkulturen,dassesselbstübergeordneten
FunktionenwieKommunikations-oderPersonal-
abteilungschwerfällt,dieUnternehmenskultur
inihrergesamtenBreitewahrzunehmen.Hier
bietetdieFührungskräftekonferenzeineMög-
lichkeit,Hürdenzuüberwindenundfürmehr
Transparenzzusorgen.DasSoundingBoardder
ING-DiBabestanddeswegenausVertreternso-
wohlderoperativenalsauchderStabs-Abtei-
lungen.
Wertschätzung durch Benchmarking
Umdie20HamburgerUnternehmenzuge-
winnen,stelltemaneinenzweistündigenErfah-
rungsaustauschzwischenFührungskräftender
ING-DiBaunddenPartnerunternehmeninden
Mittelpunkt.AdressatenwarendieLeiterder
Unternehmenskommunikationbzw.derPersonal-
abteilung.DieserAnsatzhatteErfolg.20ganz
unterschiedlicheHamburgerUnternehmensag-
tendenErfahrungsaustauschzu.DieParameter
hierfürwaren:
• klardefinierterundangemessenerZeitauf-
wand
• klarbeschriebenesZiel
• klarkommunizierterAblaufderPartnerschaft
• BenefitsfürdasPartnerunternehmen.
DieGewinnungderPartnerunternehmenzählte
zudenaufwendigstenundsensibelstenAufga-
bendesProjekts.Vielfachhalfenbestehende
Kontakteweiter.Nichtüberraschendwar,dass
inallenUnternehmendasThemaFührungeine
wichtige,wennauchnichtimmerexpliziteRolle
spielte.AllerdingsverhindertenoftaktuelleKon-
stellationenwieFusionen,Managementwech-
seloderErtragseinbrüchedieBereitschaft,sich
zusammenmitBetriebsfremdenaufdasThema
einzulassen.Insgesamtdarfaberkonstatiertwer-
den,dassvorallemfürdieING-DiBa,aberauch
fürdiePartnerunternehmenderErfahrungsaus-
tauschlohnendwar(sieheAbschnitt7).
13
4. Die Führungskräftekonferenz 2008 der ING-DiBa
4. Die Führungskräftekonferenz 2008 der ING-DiBa
undDurchführungderKonferenzgemacht.Wel-
cheVorteileentstehendadurch?
• DieGlaubwürdigkeiteigenerFührungskräfte
beiderPräsentationvonThemenistweitaus
höher,besonderswennessichumkritische
Issueshandelt.
• DasEngagementderFührungskräfteist
groß,dasiesichvordeneigenenKollegen
präsentierenmüssen.
• DasGefühlfürunddieKenntnissederFüh-
rungskräfteüberihreigenesUnternehmen
sindeinwichtigerFaktor,wennesdarum
geht,authentischmitThemenumzugehen.
DerAuswahlprozesswarkomplex.Maximewar,
dassalleFührungskräfteindieVorbereitungder
Konferenzeingebundenwerdensollten.DieZu-
sammensetzungderrund15Personenumfassen-
denTeamswurdeunterdemGesichtspunktder
möglichstausgewogenenVerteilungvonHierar-
chiestufenundUnternehmensbereichenvorge-
nommen.EinesolcheZusammensetzunghatte
sichbereitsindenvorherigenKonferenzenbe-
währt.SomitstandendiedreiElementederVor-
bereitungzurVerfügung–die20Hamburger
Partnerunternehmen,dieBertelsmannStiftung
alsExpertefürSurveyszumThemaUnterneh-
menskulturunddie20TeamsausFührungskräf-
tenderING-DiBa.Jetztwaresmöglich,dasKon-
zeptderKonferenzzukommunizieren.
Professionelle Surveys
EineweitereHerausforderungbestandinderBe-
wältigungdermethodischenundempirischen
SeitedesProjekts.ImFalldesThemasUnterneh-
menskulturinklusiveprofessionellerSurveyszu
diesemThemagabeskeineandereOption,als
einenPartnerhinzuzuziehen.DerPartnersollte
nichtnurüberdiegeeigneteMethodenkompe-
tenzundRessourcenfürdieSurveysverfügen,
sondernauchalsBeraterbeiderinhaltlichenDis-
kussionmitwirken.MitderBertelsmannStiftung
konntenichtnureinPartnergefundenwerden,
sonderndarüberhinauseinKompetenzzentrum,
dasübereinenprofundenErfahrungsschatzbeim
ThemaUnternehmenskulturverfügte.DieimRah-
menderUnternehmenskulturanlysenfürden
CarlBertelsmann-PreisgewonnenenErfahrungen
undErkenntnissebildetendieidealeBasiseines
seriösenundadäquatenLösungsansatzesfürdie
Konferenz.Hinzukam,dassdieBankbereitsmit
derStiftungbekanntwar.
ZweiderdreientscheidendenKomponentendes
KonzeptswarenmitdenPartnerunternehmen
undderBertelsmannStiftunganBord.Dasdritte
ModulwarendieFührungskräftederING-DiBa
selbst,umdiesichschließlichallesdrehensollte.
BereitsindenvergangenenbeidenKonferenzen
hattemaninZusammenarbeitmitderPersonal-
abteilungsehrguteErfahrungenmitderEinbin-
dungvonFührungskräftenindieVorbereitung
14
4. Die Führungskräftekonferenz 2008 der ING-DiBa
dassderOrdnerperiodischmitInformationen
zumThemaFührungbeschicktwird,z.B.aus
Unternehmenskommunikation,Personalabtei-
lung,aberauchvondenVorständenderBank
oderderMuttergesellschaft.
UmdenStatusquoderFührungskulturderBank
aufzuzeigen,entschiedmansichfüreinenzwei-
stufigenSurvey-Prozess.MitderGoffee-Frage
warendieFührungskräftebereitsaufdiesesPro-
cedereeingestimmtundwussten,mitwelchem
ThemasiedieBefragungenkonfrontierenwür-
den.EineHerausforderungbestanddarin,die
BefragungsmethodikunddenBasis-Fragebogen
derBertelsmannStiftungaufdieBedürfnisse
desProjektszuadaptieren.DerzweistufigeBe-
fragungsprozesssaheineIntranet-Befragung
allerFührungskräftevor–mitdemgekürzten
Fragebogen–undeinebegrenzteAnzahlvon
ausführlichenOne-on-One-InterviewsmitFüh-
rungskräften,dienachHierarchieebene,Unter-
nehmensbereichbzw.-standort,Geschlechtund
Alterausgewähltwurden.Mithilfedergewonne-
nenDatenkonntedieFührungskulturderBank
beschriebenwerden,undmanbesaßzugleich
eineVergleichsbasisfürdasBenchmarking.
Abbildung1gibteinenÜberblicküberdenge-
samtenProjektverlauf.
15
BereitsAnfangJanuar2008–alsofasteinhalbes
Jahrvorher!–wurdenalleFührungskräfteüber
dieEckpunktedergeplantenKonferenzinformiert.
IneinempersönlichenSchreibendesVorstands-
vorsitzendenwurdedieFührungskräftekonferenz
2008für„eröffnet“erklärt.AlleFührungskräfte
erhieltendenFührungskräftekompass,einenper-
sonalisiertenA4-Ordner,indemalleInformati-
onen,AufgabenbeschreibungenundspäterErgeb-
nissederKonferenzgesammeltwurden.
InAnlehnunganeinenBuchtiteldesenglischen
UnternehmensberatersRobertGoffeewurdeder
Führungskräftekompassmit„Whyshouldany-
bodybeledby(NamederFührungskraft)“beti-
telt.GleichzeitigwardiesdieersteAufgabefür
alleFührungskräfte:BittebeantwortenSiekurz
undprägnantdieseeineFrage!DergenialeSatz
vonRobertGoffeefungiertezugleichalsEinstim-
mungfürdiekommendenAufgaben.Imgleich-
namigenArtikel,derdenFührungskräftenzuge-
mailtwurde,gabeseinenerstenHinweisaufdie
Themen,dieimLaufderVorbereitungangespro-
chenwerdensollten.
BesondererWertwurdedaraufgelegt,dassdie
FührungskräftedenKompassalskontinuierli-
chesInstrumentbegriffen,mitdemeinfach,
aberwirksamalleInformationenzumThema
gesammeltundabrufbargemachtwerdenkonn-
ten.DeswegenwurdeeinRedaktionsplaner-
stellt,derauchnachderKonferenzsicherstellt,
Quelle: ING-DiBa, 2008
Kickoff/AusgabeFührungskräfte-Kompass
SurveyOnline-BefragungTiefeninterviews
AufgabenRechercheFact Books
AbspracheProjekteim Plenum
Unternehmens-besuche
Unternehmens-analyse
Round Table im Unternehmen
Initialisierung Projekte
Feedback an Führungskräfte
StudieING-DiBa/Bertelsmann Stiftung
Vorbereitungsprozess Konferenz Feedbackprozess
01 / 08 03 / 08 06 / 08 25 /06 / 08 07/ 08 09 / 08 12 / 08 03 / 09
Abbildung 1: Projektverlauf Führungskräftekonferenz ING-DiBa 2008
DieFokussierungaufdreiSchwerpunktthemen
erlaubteeszumeinen,dengeplantenProzessso
zugestalten,dassdiebeteiligtenFührungskräfte
ineinemvertretbarenUmfanggefordertwur-
den,zumanderenwurdedieAussagekraftder
Befragungsergebnissenichtzustarkverwässert.
ZwarwurdedasgesamteSpektrumderUnter-
nehmenskulturnichtabgedeckt,aberdiewich-
tigstenIssuesdesThemasFührungkonntenbe-
handeltwerden:
• WiestehtesumdenFührungsstilinder
Bank?
• MitwelchenZielvorgabenundZielerrei-
chungs-Instrumentenwirdgeführt?
• WiegehenFührungskräftemitkurz-und
langfristigenVeränderungsprozessenum?
NachdemdieBefragungenstattgefundenhat-
tenunddieErarbeitungdesStatusquoderin-
ternenFührungskulturaufdenWeggebracht
wordenwar,wurdederzweiteTeildesKonzepts
inAngriffgenommen.DasBenchmarkingbe-
standauszweiKomponenten.JedesTeamrecher-
chierte„kalt“(ohnedirektenKontakt)dieUnter-
nehmens-undbesondersFührungskultureines
HamburgerUnternehmensundfasstedieEr-
gebnisseineinem„FactBook“,einereinheitlich
aufgebautenPräsentationzusammen.Fürdie
ErstellungdieserPräsentationstandenUnterneh-
menskommunikationundBertelsmannStiftung
denTeamsberatendzurSeite.AlleTeamserle-
digtenihreAufgabenfristgerechtundlieferten
Top Issues
NatürlichwurdenmitderFührungskräftekonfe-
renzauchinhaltlicheSchwerpunkteundZiele
verbunden,besondersdeswegen,weilesgalt,
denAnteilunddieBedeutungangeschäftsre-
levantenThemenundErgebnissenzuerhöhen.
DieGenerierungdieserSchwerpunkteundZiele
wurdeaufdreiverschiedenenWegenvorgenom-
menunddieErgebnisseanschließend(unterder
MaßgabedespraktischRealisierbaren)kompiliert:
• eineUmfrageunterallenFührungskräften
nachdemwichtigstenChange-Thema
• dieEssenzderErfahrungenderBertelsmann
StiftungausvergleichbarenProjekteninan-
derenUnternehmen
• dieEssenzderErgebnissederMitarbeiterbe-
fragung„GreatPlacetoWork“,dieeinmalim
JahrinderING-DiBadurchgeführtwird.
AusdiesenQuellenspeistesichdieEingrenzung
derwesentlichenThemen.DadieAnzahldermög-
lichenThemenimmerdenRahmendesorgani-
satorischMachbarenübersteigt,einigtemansich
aufdreiSchwerpunktthemen,diedieaktuellenIn-
teressenderBankambestenaufdenPunktbrach-
tenundmitdenKategorienderBertelsmann-Me-
thodikinEinklangzubringenwaren:
• PartizipativeFührung
• Zielorientierung
• Adaptions-undIntegrationsfähigkeit.
16
4. Die Führungskräftekonferenz 2008 der ING-DiBa
zumTeilbeeindruckendeFactBooksab.EineBe-
fragungnachderKonferenzfördertezutage,dass
dasInteresseunddieFreudederFührungskräfte
anderRollederLaien-Auditorenund-Unterneh-
mensberaterstetigzugenommenhatundderin-
tensiveEinblickindieStruktureinesanderen
UnternehmensundderVergleichmitdereige-
nenOrganisationsichfürdiemeistenalsgroßer
Gewinnerwies.DasFactBookwurdeschließlich
als„Einstiegsgeschenk“denKollegenausdem
Kooperationsunternehmenüberreicht.
DiezweiteKomponentewarderzweistündige
ErfahrungsaustauschmitdenKooperationsunter-
nehmen.IhreErfahrungenausdemGespräch
brachtendieTeamsdanachbegrifflichaufden
Punktundbestimmten,welcheKategorie(Parti-
zipativeFührungetc.)siebeidembetreffenden
Unternehmenammeistenüberzeugthatte.Der
letzteSchrittbestanddannineinerkurzenPrä-
sentationderErfahrungenvordemPlenum,
wobeiindreiGruppendiedreiKategorienbehan-
deltwurden.JeweilseinTeammitgliedbewer-
tetedasKooperationsunternehmen,undeinVor-
standsmitgliedderBankgabanschließend„live“
einenKommentarzudenvorgestelltenIdeen,
StärkenundSchwächenderBenchmarkab.
DamitkonntenbereitswährendderKonferenz
dieErfahrungenderTeamsandiekonkreteSitu-
ationimUnternehmenverlinktwerden.
Erfahrungsaustausch als Motivations
schub
IneinerBefragungderFührungskräfteder
ING-DiBanachderKonferenzstelltesichheraus,
dasssiedenErfahrungsaustauschalsdasbeson-
dereundnachhaltigeErlebnisbewerteten:ein
Beweis,dassderAustauschzwischenUnterneh-
men,respektivederpersönlicheAustauschzwi-
schenFührungskräftenverschiedenerUnterneh-
menalsfruchtbarundkonstruktiverlebtwird.
DieserhärtetesichimÜbrigenauchbeieinem
RoundTablemitallenKooperationsunterneh-
men,dieausihrerSichtbestätigten,wiewertvoll
derdirekteKontaktundintensiveAustauschfür
siegewesensei.DieING-DiBajedenfallsfilterte
ausdenErfahrungendesProjektsmehrereThe-
menheraus,diesukzessiveinderBankindie
Tatumgesetztwerdensollen.Nichtzuletztdieser
konkreteNutzensprichtfüreinKonferenzfor-
mat,dasversucht,eineBalancezwischenderIn-
itiierungintensivenTeambuildingsundderVer-
mittlungfürdieOrganisationwichtigerInhalte
zuerreichen.DieFührungskräftekonferenzbie-
tethierzueineidealePlattform.
17
4. Die Führungskräftekonferenz 2008 der ING-DiBa
„DieGewinnungderPartnerunternehmenzählte
zudenaufwendigstenundsensibelsten
AufgabendesProjekts.“
NachdemsowohldiehauseigeneKulturalsauch
daspersönlicheFührungsverhaltenintensivre-
flektiertwordenwaren,sprachdieING-DiBain
ZusammenarbeitmitderBertelsmannStiftung
20HamburgerUnternehmenan,mitderBitteum
einenpersönlichenAustauschinFormeinerGe-
sprächsrundemitdendortigenFührungskräften
zumThemaUnternehmenskultur.MitdiesemEx-
perimenterhieltendieFührungskräfteder
ING-DiBadenFreiraum,überdenTellerrand
ihreseigenenUnternehmenshorizonteszu
schauen.ImVorfeldzuihremUnternehmensbe-
suchwurdendieFührungskräftebeauftragt,sich
imRahmeneinerDesktopResearchintensivmit
demzubesuchendenUnternehmenauseinander-
zusetzenundanhandeinesGesprächsleitfadens
gezielteFragenzurgelebtenUnternehmenskul-
turzustellen.DieBertelsmannStiftungerarbei-
tetefürdieseDesktopResearcheinAuswertungs-
rasterundgabdenFührungskräftenkonkrete
HinweisezurAnwendungdiesesInstrumentes.
ImfolgendenAbschnittwerdensowohldasme-
thodischeVorgehenunddieErgebnissederUn-
ternehmenskulturanalysebeschriebenalsauch
dieInhaltedesFührungskräfte-Briefingsfürdie
UnternehmensbesucheinHamburg.
5.1 Ausgangssituation
UmdasThemaFührungnachhaltigundinder
notwendigenTiefeweiterzuentwickeln,wurden
imVorfeldderFührungskräftekonferenz2008
verschiedeneInstrumenteeingesetzt.Indrei
SchrittenerfolgtedieSensibilisierungder
ING-DiBa-FührungskräftefürdasThemaUnter-
nehmens-undFührungskultur.
MitdemZiel,denStatusquoderUnternehmens-
kulturzuerhebenundspätermitBest-Practice-
Unternehmenzuvergleichen,führtedieBertels-
mannStiftungeineUnternehmenskulturanalyse
anallenStandortenderING-DiBadurch.DieEr-
gebnissewurdenimRahmenderFührungskräf-
tekonferenzimJuni2008inHamburgvorgestellt.
BereitsimJanuar2008wurdendieFührungs-
kräftesystematischdazuangeleitet,sichmitdem
ThemaUnternehmenskulturundFührungsethik
zubefassen(sieheAbschnitt4.3).DieKommu-
nikationsabteilungerarbeitetediesbezüglichmo-
natlicheAufgabenstellungen,dievondenFüh-
rungskräftenbearbeitetwurden.AufdieseWeise
wurdendieFührungskräftedazuaufgefordert,
sichaktivmitihrereigenenFührungsrolleund
ihremVerhaltenauseinanderzusetzen.
18
5. Unternehmenskulturanalyse
im Hause ING-DiBa
5. Unternehmenskulturanalyse im Hause ING-DiBa
Adaptions- und Integrations-fähigkeit
Haltungen, Überzeugungen und Werte
Unabhängigkeit und Transparenz der Unternehmensaufsicht
1
2
3
5
6
7
8
9
10 Gemeinsame Zielorientierung
Verantwortung gegenüber derGesellschaft
4Partizipatives Führungsverhalten
Shareholder-Orientierung
Unternehmer im Unternehmen
Führungskontinuität
KundenorientierungUnternehmenskultur
und Führungsverhaltenals Erfolgsfaktoren
Abbildung 2: 10-Dimensionen-Modell zur Unternehmenskulturanalyse
Quelle: Carl Bertelsmann-Preis, 2003
5.2 Erfassung von Unternehmenskultur auf der Basis des 10DimensionenModells der Bertelsmann Stiftung
Seitmehrals30JahrenbefasstsichdieBertels-
mannStiftungintensivmitderFragestellung,
wieundinwelcherFormsichInvestitionenin
dieUnternehmenskulturbetriebswirtschaftlich
rechnenundabbildenlassen.AlsimJahr2003
derCarlBertelsmann-Preis„Unternehmens-
kulturundFührungsverhaltenalsErfolgsfak-
toren“verliehenwurde,entstanderstmalsein
KriterienrasterfürdieAnalysedesStatusquo
vonUnternehmenskultur.DiesesRasterumfasst
zehnKultur-Dimensionen(sieheAbbildung2):
1. GemeinsameZielorientierung
2. VerantwortunggegenüberderGesellschaft
3. Haltungen,ÜberzeugungenundWerte
4. UnabhängigkeitundTransparenzder
Unternehmensaufsicht
5. PartizipativesFührungsverhalten
6. UnternehmerimUnternehmen
7. Führungskontinuität
8. Adaptions-undIntegrationsfähigkeit
9. Kundenorientierung
10.Shareholder-Orientierung
AusgehendvondiesenzehnErfolgsdimensionen
wurdezurtransparentenBeurteilungderUn-
ternehmeneineScoreCardgenutzt.JedesFeld
dieserScoreCardwurdemitrelevantenBeur-
teilungskriterienimSinnedes„idealtypischen
Zustands“hinterlegtundmessbargemacht,
indemdiekonkreteAusprägungeinesUnterneh-
mensdagegenbeurteiltwurde.Daraufbasierend
erfolgteeineBewertungundPunktevergabe,die
zumGesamtergebniszusammengefasstwurde.
InderFolgewerdendieeinzelnenErfolgsdimen-
sionenanhandbeispielhaftausgewählterBewer-
tungskriterienerläutert.
1. Gemeinsame Zielorientierung
BeidiesemBeurteilungskriteriumwirdüber-
prüft,inwieweiteingemeinsamesZielverständ-
nisgewährleistetist,d.h.inwieweitdieUnter-
nehmensleitungklareZieleundStrategien
formuliertunddieseandieMitarbeiterkommu-
niziert,begründetunddamiteingemeinsames
Zielverständniserreicht.
Kriterien-Beispielesind:
• MaßnahmenzurVermittlungvonZielenund
Strategien
• IdentifikationvonMitarbeiternmitden
Unternehmenszielen
• KlarheitüberdenindividuellenBeitragzur
Zielerreichung
19
5. Unternehmenskulturanalyse im Hause ING-DiBa
5. Unternehmenskulturanalyse im Hause ING-DiBa
4. Unabhängigkeit und Transparenz der
Unternehmensaufsicht
Hierwirdhinterfragt,inwieweitdieUnterneh-
mensaufsichtdurchunabhängige,fachlichund
sozialkompetenteMitgliedererfolgtundinwie-
weiteineklareAufgaben-undKompetenzvertei-
lungzwischenexekutiverFührungunddenAuf-
sichtsorganenbesteht.
Kriterien-Beispielesind:
• TransparenzvonZusammensetzung,Aufga-
benundArbeitsweisenderAufsichtsgremien
• EvaluationderGremien-undAufsichtsarbeit
• GanzheitlichesInformations-undBerichts-
wesen
• EinbindungvonEigentümer-undArbeit-
nehmervertretern
5. Partizipatives Führungs verhalten
IndieserBeurteilungsdimensionwirdzunächst
dasVerhältniszwischenFührungskräftenund
Mitarbeiternbeleuchtet.ImHinblickaufdieMit-
arbeiterwirddarüberhinausnachkonkreten
MöglichkeitenzurberuflichenWeiterentwick-
lungundMitspracheimUnternehmengefragt.
Kriterien-Beispielesind:
• Existenzvonfestgeschriebenenundoffen
kommuniziertenFührungsleitsätzen
• KonformitätvonFührungsgrundsätzenund
Führungsverhalten
• DialogorientierteZusammenarbeitaufder
Basisvongemeinschaftlichfestgelegten
Zielvereinbarungen
• LeistungsbeurteilungvonFührungskräften
aufBasisdesFührungsverhaltens
• DurchführungvonMitarbeiterbefragungen
und-gesprächen
• Maßnahmen,Prozessezurumfassenden
InformationundKommunikation
• FörderungderZusammenarbeitüberHierar-
chie-undBereichsebenenhinweg
• Schulungs-undAusbildungsmaßnahmenim
RahmeneinersystematischenMitarbeiter-
förderung
2. Verantwortung gegenüber der
Gesellschaft
IndieserBeurteilungsdimensionwirdvorallem
dergesellschaftlicheBeitragvonUnternehmen
durcheinelangfristigebeschäftigungsorientierte
Personalpolitikbewertet.Darüberhinauswer-
densozialgesellschaftlicheAktivitätensowieder
nachhaltigeUmgangmitRessourcenuntersucht.
Kriterien-Beispielesind:
• LeistungsbeitragfürdieGesellschaftdurch
dieSchaffungundSicherungvonArbeits-
plätzen
• Ausgestaltungmenschengerechter
Arbeitsplätze
• Sozial-undSonderleistungen
• BeitragzurgesteigertenLebensqualitätder
MitarbeiterundihrerFamilien(z.B.Work-
Life-Balanceu.Ä.)
• Unterstützungsozialgesellschaftlicher
ProjekteundAktivitätensowieBeiträgezur
Willensbildung
• MaßnahmenzumUmweltschutz
3. Haltungen, Überzeugungen und
Werte
IndieserDimensionwirddieExistenzeines
sichtbargelebtenWertesystemsaufderBasis
einesLeitbildesüberprüft.DabeiistdieKonfor-
mitätvonpostuliertenundgelebtenWertenvon
besondererBedeutung.
Kriterien-Beispielesind:
• ExistenzundKommunikationeinesethischen
LeitbildesimHinblickaufzentraleWerte(Ver-
antwortungsbewusstseinundVorbildfunk-
tion,SelbstdisziplinundBescheidenheit,
RespektvorMenschenundKulturen,Kor-
rektheitundZuverlässigkeitetc.)
• EtablierungeinesMesssystemszurtatsäch-
lichenImplementierung
• ÜberprüfungundFortschreibungderUnter-
nehmenskultur
• MaßnahmenundInstrumentezurFörderung
vonLeistungsbereitschaft
20
„DerFokusaufdreiThemenerlaubtees,
diebeteiligtenFührungskräfteineinemvertretbaren
Umfangzufordern,gleichzeitigwurdedieAussagekraft
derBefragungsergebnissegewährleistet.“
5. Unternehmenskulturanalyse im Hause ING-DiBa
• Mitsprachemöglichkeitenimpersönlichen
Aufgaben-undVerantwortungsbereich
• EinbindungderMitarbeitervertretungauf
Unternehmensebene
6. Unternehmer im Unternehmen
IndieserDimensionwirduntersucht,inwieweit
unternehmerischesDenkenundHandelngefor-
dert,gefördertundsystematischausgestaltet
wirdundinwieweitMitarbeiteramunternehme-
rischenErfolgbeteiligtwerden.
Kriterien-Beispielesind:
• DelegationvonVerantwortungunddezent-
raleStrukturen(„ProfitCenter“)
• FührungaufBasisvonZielvereinbarungen
• InstrumentederPartizipationamunter-
nehmerischenErfolg(z.B.Kapitalbeteiligung
u.Ä.)
7. Führungskontinuität
AndieserStellewirdhinterfragt,inwieweitdie
NachfolgeregelunganderUnternehmensspitze
alslangfristigeAufgabebegriffenundausgestal-
tetwird.BetrachtetwirddarüberhinausdieAus-
wahl,GewinnungundEntwicklungvonunter-
nehmerischenNachwuchsführungskräften.
Kriterien-Beispielesind:
• StabilitätindenFührungszyklen
• ExistenzeinesklarumschriebenenAnforde-
rungsprofilsfürFührungskräfte
• ProgrammeundMaßnahmenzurEntwick-
lungvonFührungskräften
• FrühzeitigeÜbertragungunternehmerischer
Verantwortung
8. Adaptions und Integrations fähigkeit
IndieserBeurteilungsdimensionwirddieZu-
kunftsorientierungimSinneeinerAnpassungs-
fähigkeitangeänderteRahmenbedingungen
hinterfragt.Diesumfasstu.a.dieAspekte„In-
novation“,„LernendeKultur“und„Handelnin
Netzwerken“.
Kriterien-Beispielesind:
• InnovationskraftbeiderLeistungserbringung
• Schaffung,BereitstellungundVerteilungvon
WissensowielernorientierterUmgangmit
Fehlern
• ReaktionsfähigkeitbeimUmgangmitUnvor-
hergesehenembzw.Krisen
• IntegrationvonNeuem(z.B.Umgangmitan-
derenUnternehmenskulturenbeiM&A-Akti-
vitäten)
• Fähigkeit,inNetzwerkenzuagieren
(z.B.standardisiertePartnermodelle,
strategischeAllianzen)
21
5. Unternehmenskulturanalyse im Hause ING-DiBa
• DurchführungvonsystematischenProgram-
menzurEffizienzsteigerung
• InformationsbereitstellungfürShare-undan-
dereStakeholder
5.3 Übertragung des Modells auf die spezifische Unternehmenskultur der INGDiBa
DieMessungvonUnternehmenskulturbedarf
stetsderBerücksichtigungderspezifischenBe-
dürfnissedesUnternehmens.ImVordergrund
stehthierbeiimmerderZweckderMessung,
nachihmrichtetsichdieWahlderMethodik
bzw.derBlickaufdieBeurteilungsdimensionen.
ZweckderUnternehmenskulturanalysebeider
ING-DiBawardieErhebungdesStatusquoder
gelebtenUnternehmens-undFührungskultur.In
AbstimmungmitdemUnternehmenwurdenaus
dem10-Dimensionen-RasterinsgesamtfünfDi-
mensionenausgewählt,dieimZugederAnalyse
imFokusstanden.DieDimensionenwurdenteil-
weisemitanderenBegrifflichkeitenbelegt,um
dieVerständlichkeitsowiedieAnknüpfungan
bereitsvertrauteBegriffeausderinternenUnter-
nehmenskommunikationzugewährleisten.
9. Kundenorientierung
HierbeiwerdenvorallemAnstrengungenzum
VerständnisvonKundenundanderenGeschäfts-
partnernsowieeinefaireGestaltungderGe-
schäftsbeziehungenüberprüft.
Kriterien-Beispielesind:
• RegelmäßigeKundenbefragungen,umSicht-
weisen,WünscheundProblemezuverstehen
• EinbeziehungderKundeninEntwicklungs-
prozesse
• TransparenteLeistungserbringung
• FairnessimUmgangmitdemKunden
10. ShareholderOrientierung
IndieserBeurteilungsdimensionwirdbetrach-
tet,inwieweitdasUnternehmeneinegleichge-
wichtigeundausgewogene,andenBedürfnissen
derShareholder,jedochnichtzulastenderInter-
essenandererStakeholderorientierteGeschäfts-
politikbetreibt.
Kriterien-Beispielesind:
• BalancezwischenderOrientierunganBe-
dürfnissenvonShareholdernundanderen
Stakeholdern
• SteuerungundMessunganhandkonkreter
wirtschaftlicherZielgrößen
22
Abbildung 3: Verdichtung der Bewertungskriterien
7
8
105
4
3
2
9
1 6
10-Dimensionen zur Unternehmenskulturanalyse der Bertelsmann Stiftung
Strategie
Mitarbeiter-entwicklung
Führungs-verhalten
WerteAdaptions-fähigkeit
Ableitung von 5 ING-DiBa-spezifischenUnternehmenskultur-Dimensionen
Quelle: Bertelsmann Stiftung, 2008
Adaptions- und Integrations-fähigkeit
Haltungen, Überzeugungen und Werte
Unabhängigkeit und Transparenz der Unternehmensaufsicht
Gemeinsame Zielorientierung
Verantwortung gegenüber derGesellschaft
Partizipatives Führungsverhalten Shareholder-Orientierung
Unternehmer im Unternehmen
Führungskontinuität
Kundenorientierung
5. Unternehmenskulturanalyse im Hause ING-DiBa
nenzweibisfünfanallendreiUnternehmens-
standortendurchgeführt.DieFührungsebenen
zweibisfünfwerdenimUnternehmendurch
folgendeFunktionenrepräsentiert:Bereichsleiter,
Abteilungsleiter,RessortleiterundTeamleiter.
WährendderOnline-Fragebogenausschließlich
geschlosseneFragenenthält,derenBeantwor-
tungTendenzenfürkulturelleStärkenbzw.kul-
turellesPotenzialerkennenlässt,bestehtderLeit-
fadenfürdieTiefeninterviewshauptsächlichaus
offenenFragen,diedaraufabzielen,verborgene
BeweggründeundMotivationenfürAntwortten-
denzenimOnline-Fragebogenzuidentifizieren.
UmdieWahrnehmungdesgesellschaftlichen
EngagementsihresUnternehmenszuerfragen,
wurdenindenTiefeninterviewszusätzlichFra-
genzurDimension2,GesellschaftlicheVerant-
wortung,andieFührungskräftegerichtet.
Abbildung4undAbbildung5veranschaulichen
diewichtigstenUntersuchungsparameterzur
CharakterisierungderOnline-Befragungundder
Tiefeninterviews.
23
ZudenausgewähltenundmodifiziertenDimen-
sionengehören:
1.Strategie
(abgeleitetaus„GemeinsameZielorientierung“)
2.Werte
(abgeleitetaus„Haltungen,Überzeugungenund
Werte“)
3.Führungsverhalten
(äquivalentzu„PartizipativesFührungsverhalten“)
4.Mitarbeiterentwicklung
(abgeleitetaus„UnternehmerimUnternehmen“
plusunternehmensspezifischezusätzlicheFrage-
stellungen)
5.Adaptionsfähigkeit
(äquivalentzu„Adaptions-undIntegrations-
fähigkeit“)
Abbildung3zeigtdenProzessderFokussierung
auffünfDimensionenvonUnternehmenskultur
fürdieDatengewinnung.
5.4 Vorgehen bei der Unternehmenskulturanalyse
DieErhebungderUnternehmens-undFührungs-
kulturimHauseING-DiBaerfolgtemittelseiner
Online-BefragungallerinDeutschlandtätigen
Führungskräfte.ErgänzendwurdenTiefeninter-
viewsmit29FührungskräftenderFührungsebe-
Erhebungszeitraum: März/April2008
Zielgruppe: FührungskräftederEbenenzweibisfünf(deutschlandweit)
Response-Quote: 80Prozent(n=240Teilnehmer)
ArtundAnzahlderFragen: 49geschlosseneFragen(jevierAntwortoptioneninfünfThemen-
gebieten)
TechnischeUmsetzung: NutzunginternerIT-Befragungstools
Anonymität: DieDatenwurdenineinemGesamt-Datensatzverschlüsseltundkom-
plettanonymisiertdirektandieBertelsmannStiftunggeleitet.Eine
UnterscheidungnachStandortoderFührungslevelistnichtmöglich.
Abbildung 4: Online-Befragung
Quelle: Bertelsmann Stiftung, 2008
24
5. Unternehmenskulturanalyse im Hause ING-DiBa
5.5 Online Befragung
TrotzderbreitenStreuungimAntwortverhal-
tensinddieBefragungsergebnisseinsgesamt
sehrpositivausgefallen.Abbildung6verdeut-
lichtdies.DerinderLegendeaufgeführteBegriff
„tendenziellpositiv“stehtalsÄquivalentzuden
SummenausdenAntwortkategorien„triffteher
zu“und„trifftzu“.DerBegriff„absolutpositiv“
repräsentiertausschließlichdieAntworteninder
Kategorie„trifftzu“imFragebogen.ProDimen-
sionsindjeweilsdieDurchschnittswertealler
enthaltenenFragenabgebildet.
WasgenauwurdevondenBefragtenpositivbe-
wertet?HierwerdenproDimensiondieErgeb-
nissevorgestellt,dieamstärkstenpositiveMei-
nungenaufsichvereinen.
a. Strategie
Mehrals98ProzentderFührungskräftegeben
an,dieUnternehmenszielesowiedasAlleinstel-
lungsmerkmalderING-DiBaimVergleichzum
Wettbewerbzukennen.
Mehrals90ProzentderFührungskräftewis-
sen,welchenkonkretenBeitragsiepersönlich
mitihrerArbeitzumErreichenderübergeordne-
ten,strategischenZieledesUnternehmensleisten
können.SiekommunizierendieUnternehmens-
zieleanihreMitarbeiterundgebenan,dassdiese
ebenfallsKlarheitüberihrenindividuellenBeitrag
zurZielsetzunginihrenTeamshaben.
b. Werte
Mehrals98ProzentderFührungskräftegeben
anzuwissen,fürwelcheGrundwertedie
ING-DiBasteht,undmitdenBegriffen„ING-DiBa
Rad“und„10Commitments“vertrautzusein.
c. Führungsverhalten
Mehrals95ProzentderbefragtenFührungs-
kräftekennendieFührungsgrundsätze(„10Com-
mitments“)derING-DiBaundfühlensichüber
InhaltundBedeutungausreichendinformiert.
Besonderheit:48,4ProzentderFührungskräfte
gebenan,nichtdieMöglichkeitzubesitzen,das
FührungsverhaltenihresVorgesetztenzubeur-
teilen.Vondiesen48,4Prozentwünschensich
86,2ProzentdieMöglichkeit,Bottom-up-Feed-
backgebenzukönnen.
Erhebungszeitraum: April/Mai2008
Zielgruppe: FührungskräftederEbenenzweibisfünf(deutschlandweit)
Response-Quote: 100Prozent(n=29Teilnehmer)
ArtundAnzahlderFragen: 51Fragen,davon39offeneund12geschlosseneFragenin
sechsThemengebieten
Umsetzung: persönlichesGesprächmitzweiInterviewern
(Gesprächsdauerca.90bis120min)
Anonymität: keineTonbandaufzeichnungdesGespräches,ausschließlich
handschriftlicheNotizen,keinenamentlicheVerknüpfung
Quelle: Bertelsmann Stiftung, 2008
Abbildung 5: Tiefeninterviews
d. Mitarbeiterentwicklung
94,2ProzentderFührungskräftegebenan,re-
gelmäßiganWeiterbildungsmaßnahmenteilneh-
menzukönnen.
e. Adaptionsfähigkeit
90,3ProzentderFührungskräftegebenan,dass
innovativesVerhaltenimSinnevon„Simplify
ING-DiBa“inihremTeamgelebtwird.
f. Abschlussfrage
Mehrals98ProzentderFührungskräftesind
stolz,MitarbeiterderING-DiBazusein.
5.6 Tiefeninterviews
DieleitfadengestütztenInterviewssindderKern
derUnternehmenskulturanalyse.In90-minütigen
Tiefeninterviews(dieaufgrunddeslebhaftenGe-
sprächsflussesoftauchlängerdauerten)berich-
tendieFührungskräfteüberihrepersönlichen
ErfahrungenundWahrnehmungenzurgelebten
UnternehmenskultursowiezumFührungsver-
haltenimHauseING-DiBa.DieInterviewsdie-
nendabeisowohlzurEinschätzungderKultur
desHausesimAllgemeinenalsauchzurRefle-
xiondespersönlichenFührungsverhaltens.Diese
Informationenlassensicherfahrungsgemäßnur
impersönlichenGesprächerfassen.Hierbeiwird
speziellWertdaraufgelegt,dassdieFührungs-
kräftesicheingeladenfühlen,offenundehrlich
sowohlüberStärkenalsauchüberSchwierig-
keitenimING-DiBa-Alltagzuberichten.Eswer-
denStrukturenundProzesseimHauseebenso
thematisiertwiebeobachtbareVerhaltenswei-
senvonKollegenundFührungskräftenimUm-
gangmiteinander.DieFührungskraftwirddazu
eingeladen,übermöglicheBeweggründeund
MotivehinterdenVerhaltensweisennachzu-
denken.GenauandieserStellenähertmansich
demKernderUnternehmenskulturundlegtein
wenigvondemfrei,wasoftmalsunbewusster-
scheint:ungeschriebeneGesetze,Routinenim
Umgangmiteinander–wertvolleundinteres-
santeGrundbestandteilederING-DiBa-Kultur.
DieMitschriftenzuallen29Interviewswurden
eingehendanalysiertundthematischzusammen-
gefasst.GemeinsameAuffassungenundStim-
mungstendenzenwurdenverdichtetundErgeb-
nissedarausabgeleitet.
25
5. Unternehmenskulturanalyse im Hause ING-DiBa
Quelle: Bertelsmann Stiftung, 2008
Adaptionsfähigkeit
Mitarbeiterentwicklung Führungsverhalten
Werte
Strategie
100%
80%
60%
40%
20%
0%
82,3%
35,9%
41,2%36,4%
78,1% 80,3%
32,1%84,5%
55,8%
92,2%
tendenziell positiv
absolut positiv
Abbildung 6: Anteile der positiven Meinungen in der Online-Umfrage im Rahmen der Führungskräftekonferenz 2008
5. Unternehmenskulturanalyse im Hause ING-DiBa
c. Führungsverhalten
Hierwirdhinterfragt,nachwelchenGrundsätzen
undHandlungsleitliniendieFührungskräfteim
Unternehmenagieren.Eswirdergründet,obund
inwelcherFormeineMissachtungderGrund-
sätzezuKonsequenzenführt.Darüberhinaus
wirdbeleuchtet,wiedieFührungskräftebeurtei-
lungerfolgt,welcheFeedback-Möglichkeitenden
FührungskräftenselbstzurVerfügungstehen
undwiedieDialog-undGesprächskulturimUn-
ternehmenwahrgenommenwird.Ebenfallser-
fasstwirdderHandlungsspielraum,dendieFüh-
rungskräfteinihrerArbeitzurVerfügunghaben
undwievielHandlungsspielraumsieihrenMit-
arbeiterneinräumen(können).Zusätzlichwird
nachvorhandenenStrukturenzurWork-Life-Ba-
lancegefragt.
d. Mitarbeiterentwicklung
DieserThemenblockenthältFragenzurBeförde-
rungspraxisundzurMitarbeiterqualifizierung
imUnternehmen.AuchumEinschätzungenzu
denThemenTalentförderungundAnreizstruktu-
renwerdendieFührungskräftegebeten.
DiefolgendeÜbersichtzeigtdieZielsetzungin-
nerhalbdereinzelnenKultur-Dimensionen.
a. Strategie
IndiesemThemenblockgehtesumdieErkennt-
nis,inwieweitdieFührungskräftemitderUn-
ternehmensstrategievertrautsind,inwelcher
Formdiesekommuniziertwirdundwietranspa-
rentderZielvereinbarungsprozessindenStruk-
turenverankertist.Darüberhinauswirderfragt,
wiedieZielefürFührungskräfteundMitarbei-
terfestgelegtwerdenundwiedasMonitoringder
Zielerreichungerfolgt.
b. Werte
DieserThemenschwerpunktwidmetsichder
WahrnehmungderproklamiertenimVerhält-
niszudengelebtenWertenimHauseING-DiBa.
DieFührungskräftewerdengebeten,einzuschät-
zen,fürwelcheWerteihrUnternehmensteht.
DesWeiterenwerdensiegebeten,überBege-
benheitenausdemArbeitsalltagzuberichten,
andenensichwertekonformesbzw.nichtkon-
formesVerhaltenerläuternlässt.Darüberhinaus
wirdhinterfragt,inwieweitVerstößegegendie
WerteKonsequenzennachsichziehenundobes
Anreizedafürgibt,dieproklamiertenWerteim
Arbeitsalltagumzusetzen.
26
Quelle: Bertelsmann Stiftung, 2008
Srategie
Hohe Identifikation mit sozialem Engage-ment des Unternehmens
Mitarbeiter-entwicklung
Mitarbeiter-entwicklung Weiterbildung
Individuelle Mitgestaltung
Arbeitgeberattraktivität
Ausgeprägte (emotionale) Bindung an das Unternehmen
Kooperation ist gewollt und wird gefördert
FAIRantwortung
Stolz auf Marktposition
Transparenz (einfache Produkte) und Fairness gegenüber Kunden
Gesellschaft-liche Verant-wortung
Adaptions-fähigkeit
Standortübergreifende Kommunikation
Abbildung 7: Stärken der ING-DiBa
Werte Wertekonformes Verhalten
Hohes WertebewusstseinAber: Forderung nach Konsequenzen
Adaptions-fähigkeit Überbürokratisierung
Kurze Wege gehen verloren
Adaptions-fähigkeit Interne Kooperation
Abteilungen teilen ihr Wissen nicht uneingeschränkt
Mitarbeiter-entwicklung Beförderungspolitik
Empfundene Intransparenz
Führungs-verhalten Feedback
Mangelnde Konfliktfähigkeit
Abbildung 8: Potenziale der ING-DiBa
Quelle: Bertelsmann Stiftung, 2008
5. Unternehmenskulturanalyse im Hause ING-DiBa
5.7 Zusammenfassung
InsgesamtistdiehoheResponse-Quotevon
80ProzentinderOnline-BefragungalsIndikator
füreingroßesInteresseanderThematikUnter-
nehmenskulturundeinenausgeprägtenWillen
zuihreraktivenMitgestaltungzubewerten.
AuchdieGesprächsbereitschaftundAuskunfts-
freudewährendderTiefeninterviewsunterstrei-
chendieOffenheit,mitderüberdasThema
UnternehmenskulturimHauseING-DiBanach-
gedachtwird.
AbgeleitetausdenErgebnissenderOnline-Be-
fragungsowiederTiefeninterviews,lassensich
StärkenundPotenzialeinderKulturdesHauses
feststellen.DieStärkenwerdeninAbbildung7
unddiePotenzialeinAbbildung8dargestellt.
AusdiesenErkenntnissenwurdenkonkrete
HandlungsempfehlungenzurWeiterentwicklung
derUnternehmenskulturimHauseING-DiBa
abgeleitet.
27
e. Gesellschaftliche Verantwortung
DieRolledesUnternehmensinderGesellschaft
stehthierimMittelpunktdesInteresses.Wie
bringtsichdasUnternehmenalsCorporateCit-
izeningesellschaftspolitischeStrukturenein?
WiewirddiesesEngagementandieMitarbeiter
weitergegeben,undinwieweitidentifizierensich
dieMitarbeitermitdiesenAktivitäten?
f. Adaptionsfähigkeit
IndieserDimensionvonUnternehmenskultur
wirddieLernfähigkeitderOrganisationhinter-
fragt.WiegutistdasUnternehmeninternund
externvernetzt?GibteseineFehlerkultur?Wel-
cheImpulsewerdenwievonaußeneingeholt?
WieschafftesdasUnternehmen,innovativzu
sein?WelcheinternenStrukturensicherndas
effektiveVoneinander-Lernen?
DasFactBookbestehtimWesentlichenauszwei
Teilen.DerersteTeilisteineArtPorträtdesUn-
ternehmens,ergibtallewissenswertenBasis-
datensowiediewirtschaftlichenKennzahlen
desUnternehmenswieder.ImzweitenTeilwer-
denalleverfügbarenInformationenzumThema
UnternehmenskulturunterZuhilfenahmedesin
Abbildung9gezeigtenRastersanhandderzehn
Dimensionenstrukturiert.Konkretwurdenimers-
tenTeil(KerndatenundWirtschaftskennzahlen)
folgendeInformationenzusammengetragen:
• Basisdaten(Stammsitz,Rechtsform)
• Kennzahlen(Umsatz,Gewinn,Bilanzsumme,
Mitarbeiterzahl,Marktanteil)
• Geschäftsfelder
• Geschichte
• Organisationsstruktur(Marken,Divisionen,
Standorte)
• UmsatzundWachstumnachDivisionen,Re-
gionenbzw.Märkten
• EntwicklungvonUmsatz,Mitarbeiterzahl
undRentabilitätübereinenZeitraumvon
zehnJahren
• EntwicklungdesBörsenkursesübereinen
ZeitraumvonfünfJahren
ZusätzlichsollteeinersterÜberblicküberAus-
richtung,ZieleundHerausforderungendesUn-
ternehmenssowieüberdieZusammensetzung
desManagementsgegebenwerden.
NachdemsichdieFührungskräfteintensivmit
ihremeigenenFührungsverhaltenauseinander-
gesetztundsichimRahmenderzuvorbeschrie-
benenUnternehmenskulturanalysedurchihre
TeilnahmeanBefragungenaktiveingebracht
hatten,wurdePhasezweideraktivenAuseinan-
dersetzungmitdemThemaUnternehmens-und
FührungskulturinAngriffgenommen–derBe-
sucheinesanderenUnternehmensmitdemZiel,
sichmitdendortigenFührungskräftenzuThe-
menderUnternehmenskulturauszutauschen.
UmdieBesucheunddieGesprächemöglichstef-
fizientzugestalten,erhieltendieFührungskräfte
denAuftrag,sichimVorfeldeingehendmitden
vonihnenzubesuchendenUnternehmenzube-
schäftigen.AnhandeinesvorgegebenenUntersu-
chungsrastersführtensieeineDesktop-Research
mitdemZieleinerAnalysedurch,wiesich„ihr“
UnternehmenmitdemThemaUnternehmens-
kulturinderÖffentlichkeitpräsentiert.Umdiese
Aufgabenstellungzuerfüllen,wurdendieLotsen
derjeweiligenFührungskräftegruppenzunächst
mitdem10-Dimensionen-ModellzumVerständ-
nisvonUnternehmenskulturvertrautgemacht.
IneinemnächstenSchrittbestanddieAufgabe
darin,zujederderzehnDimensionenInforma-
tionenüberdasUnternehmenzusammeln.Ziel
wares,einFactBook,d.h.einUnternehmen-
sprofilmitSchwerpunktUnternehmens-und
Führungskultur,zuerstellen.
28
6. Führungskräfte-Briefing für die
Unternehmensbesuche in Hamburg
6. Führungskräfte-Briefing für die Unternehmensbesuche in Hamburg
ImErgebnislageinFactBookvor,mitdemsich
dieFührungskräftederING-DiBagutvorbereitet
indasGesprächmitdenFührungskräftendeszu
besuchendenUnternehmensbegebenkonnten.
ZusätzlichzudenVorbereitungenlageinwich-
tigerFokusaufdenBeobachtungenvorOrt.Die
Führungskräftewurdendazuaufgefordert,bei
ihremUnternehmensbesuchnebendenInforma-
tionen,diesieausdenGesprächenmitdendor-
tigenFührungskräftenerhielten,ganzgenau
aufdiegelebteUnternehmenskulturzuachten.
DiesegelebteUnternehmenskulturdrücktsich
inallemaus,wasmansehen,spürenundbeob-
achtenkann,Dinge,dieinkeinerHochglanzbro-
schürePlatzfinden,weilessichumzwischen-
menschlichesMiteinanderhandelt,umden
„Geist“,dereinemUnternehmeninnewohnt.
FolgendeAspektesolltenhelfen,dieserAnfor-
derunggerechtzuwerden.DieFührungskräfte
wurdengebeten,beifolgendenAspektenganz
genauhinzuschauenbzw.nachzufragen:
• SymbolederUnternehmenskultur,
z.B.Architektur,Kleidung,Sprache
• PersönlicheGeschichten/Erlebnisse,
z.B.„WasistIhnendamalsalsneuer
Mitarbeiteraufgefallen?“
• Motivationzuunternehmenskulturellem
Engagement,
z.B.„WaswarderAuslöserzurBeschäfti-
gungmitderThematik?“
• ProzesseundInstrumente,
z.B.„WelcheProgramme/Strukturenunter-
stützendieThematik?“
• NachhaltigkeitundEvaluation,
z.B.„SeitwanngibtesStrukturen?Wiemes-
senSieIhreErfolge?“
NebeneinerbesonderenpersönlichenErfahrung,
dieesdenFührungskräftenermöglichte,alsBot-
schafterihresUnternehmensundderdamitver-
bundenenKulturaufzutreten,galtesvorallem,
wechselseitigesLernpotenzialzuidentifizieren.
WelcheHerangehensweisenkönnenwirunsvon
dembesuchtenUnternehmenabschauen?Wel-
cheInstrumentekönntenauchbeiunssinnvoll
undwirksamsein?
DieFührungskräftekamenmiteinembunten
StraußanWissen,neuenEindrückenundpersön-
lichenErfahrungenausdenUnternehmensbe-
suchenzurückindieFührungskräftekonferenz,
umihreErfahrungenmitdenanderenKollegen
zuteilenundumdirektesFeedbackvondenVor-
standsmitgliedernzuerhalten.WenigeMonate
nachderFührungskräftekonferenztrafensich
alleinvolviertenUnternehmenzueinemRound
Table,umihreErfahrungenauszutauschen.
29
6. Führungskräfte-Briefing für die Unternehmensbesuche in Hamburg
Quelle: Bertelsmann Stiftung, 2008
Abbildung 9: Orientierungshilfen für die Recherche
Ratings
Arbeitgeberstudien
Literatur, Medien
Experten
Verbände
Unternehmensinformation
Was gilt es zu recherchieren? Quellenbeispiel Kriterienbeispiel
Dow JonesSustainability Index
Great Places to Work
Tagespresse
Wissenschaftler
Deutsches Netzwerk fürWirtschaftsethik
Unternehmenswebsite
Stakeholder-Management
Mitarbeiterzufriedenheit etc.
Krisenmanagement
Reputation
Gesellschaftliches Engagement
Art und Umfang der Öffentlichkeits-kommunikation (Selbstbild des Unternehmens)
7. Lessons learned – Transferpotenzial in andere Unternehmen
Jahrenerfolgreicheingesetztundweiterent-
wickeltworden.ImWesentlichenlassensich
dreiVorteilenennen:
1.DieInhaltederKonferenzlassensichdurch
dieZusammenarbeitmitdemManagementauf
höchstemNiveauundpunktgenaujustieren.
2.AlleeinflussreichenPersonendesUnterneh-
mensnehmenanderKonferenzteilundarbei-
tengemeinsamandenvorgegebenenAufgaben.
3.DieChance,dassErgebnissederKonferenzEin-
gangindenUnternehmensalltagfinden,ist
hoch,daderBeschlussfürProjekteaufeinem
gemeinsamenErlebnisundEngagementbasiert.
3. Aktivierung und Einbindung
der Führungskräfte
Eshatsichzweifelsfreierwiesen,dassdieKonfe-
renzsubstanzieller,nachhaltigerundbeeindruck-
enderwurde,jestärkersievondenFührungskräf-
tenselbstmitgestaltetwurde.Besondersfürdie
GlaubwürdigkeitderBotschaftenundErgebnisse
istdieVermittlungdurchKollegenvonunschätzba-
remWert.AllerdingsmussdieAktivierungderFüh-
rungskräftesorgfältigundsensibelerfolgen:Füh-
rungskräftemüssenerfahren,was,wofürundin
welchemUmfangsieetwasbeitragensollen.Sie
müssenausreichendZeitzurVerfügunggestelltbe-
kommen,umihrerPrimäraufgabenachkommenzu
können.UndsiemüssenalsErgebniserfahren,dass
ihrEngagementimUnternehmenFrüchteträgt.
AusdemgemeinsamenProjektvonING-DiBa
undBertelsmannStiftungzurFührungskultur
lassensichAnregungenfiltern,dieüberdiespe-
zifischeProjektsituationhinausallgemeineRele-
vanzerwartenlassen.DieseAnregungenwurden
zufünfTransferpotenzialenkondensiert.
1. Commitment
EinesoumfangreicheundfundamentaleBe-
schäftigungmitderFührungskulturmussvom
Managementbefürwortetundmitgetragenwer-
den.InderING-DiBalagseitmehrerenJahren
dasexpliziteCommitmentdesCEO,BenTellings,
fürdieintensiveBeschäftigungmitderUnter-
nehmenskulturvor.Darüberhinauswurdender
gesamteVorstandunddiewichtigstenFührungs-
kräftederBankzujederZeitdetailliertinsBild
gesetztundzumTeilalsMultiplikatoreneinge-
setzt.SokonntendieVorständedieVorbereitung
alsProjektpatenunterstützenundschließlich
glaubwürdigundkompetentdieErgebnisseder
Unternehmensbesuchekommentieren.
2. Strukturelle Voraussetzungen
DasFormatderFührungskräftekonferenzbietet
eineidealeGrundlagefürdieBeschäftigungmit
derFührungs-bzw.Unternehmenskultur.Inder
ING-DiBawardiesesInstrumentseitmehreren
3030
7. Lessons learned – Transferpotenzial
in andere Unternehmen
Checkliste:
• InformationallerrelevantenStellen
• CommitmentManagementabholen/
verbindlicheinfordern
• EinbindungBetriebsrat
• Fahrplan/Dramaturgie
• Synchronisationinterne/externeBeteiligte
(Projektplan)
• RedundanteKommunikationderZieleund
AufgabenanalleBeteiligten
• ZeitplanmitoriginärenAufgabender
Führungskräfteabstimmen
• MedialeUnterstützung
• TechnischeRealisierbarkeitprüfen
(z.B.BefragungstoolsviaIntranet)
• StrategiefürGewinnungexternerPartner
(Unternehmen)festlegen
4. Organisation
Eshatsichgezeigt,dassdieOrganisationder
FührungskräftekonferenzinVerbindungmit
einersubstanziellenVorbereitungdurcheigene
FührungskräfteanderenGesetzmäßigkeitenfolgt
alsdieOrganisationeinessingulärenEvents.
DurchdielangeVorbereitungszeit,inderwe-
sentlicheInhalteundModulederKonferenzbe-
reitserarbeitetwerden,stehenbesondersdrei
ErfordernisseimVordergrund:
• VorbereitungundKonferenzmüssenver-
zahntsein.DaserforderteinestringenteDra-
maturgie.DieBeteiligtenmüssenimmer
wieder„abgeholt“,inihremEngagementun-
terstütztundinhaltlichinstruiertwerden.Die
ING-DiBaerreichtediesbeispielsweisedurch
eineKettevonAufgaben,diedieTeamssuk-
zessivebiszurKonferenzerfüllenmussten.
• DadasProjekteinelangeZeitimUnterneh-
menpräsentist,müssendierelevantenInfor-
mations-undEntscheidungsträgerregelmä-
ßiginformiertund„insBootgeholt“werden.
FührungskulturisteinsensiblesGut,daseine
„politische“Dimensionbesitzt,mitderdieOr-
ganisatorensorgfältigumgehenmüssen.
• DieVerknüpfunginternerundexterner
RessourcenundeinKnow-how-Transfer–
wonötig–schafftfürdieOrganisatorenein
höheresMaßanGlaubwürdigkeit,bietetein
PlusanProfessionalitätundmachtdiePro-
jektarbeitflexibler.DieZusammenarbeitmit
spezialisiertenPartnernkannalseinErfolgs-
faktordesProjektsbezeichnetwerden.
5. Plausibilität
DieInhaltedesProjektsunddiemitihnenver-
bundenenZielesollteneinemöglichstlücken-
losePlausibilitätbesitzen.Damitistnichtnurdie
PlausibilitätdesKonzeptsgemeint,dasbeson-
dersdemManagementeinleuchtenmuss,son-
dernauchdieKonvergenzmitdemStatusquo
derUnternehmenskultur.Beispielsweisewares
vonentscheidenderBedeutung,dieVereinbarkeit
derbereitsseitJahreneingesetztenGreat-Place-
to-Work-BefragungmitdenSurveysimRahmen
derVorbereitungderFührungskräftekonferenz
klarunddeutlichzukommunizieren.Fürdie
Führungskräftemussteersichtlichwerden,dass
dieneuenSurveysnichtinKonkurrenzzuden
altenBefragungenstanden,sondernzueinemEr-
kenntnisgewinnführten.Kurz:DiePlausibilität
innerhalbdesProjektsunddiePlausibilitätdes
ProjektsinnerhalbderexistierendenUnterneh-
menswirklichkeitmüssenkonsistentsein.
31
7. Lessons learned – Transferpotenzial in andere Unternehmen
34
8. Blick über den Tellerrand – Erfahrungs-
austausch mit 20 Unternehmen
8. Blick über den Tellerrand – Erfahrungsaustausch mit 20 Unternehmen
1. Aon Jauch & Hübener Gruppe
AonJauch&HübeneristalsTochterderamerikanischenAon-CorporationinDeutschlandMarktführeralstechnischerVersicherungs-
undRückversicherungsmaklerundsetzteineüber100-jährigeTraditionetablierterMaklerundBeraterfort.Mitrund1.700Mitarbei-
ternhatsichAonzudemdasGeschäftsfeldderbetrieblichenAltersversorgungerschlossen.VorKurzemwurdederGrundsteinfürdie
neueFirmenzentraleamHamburgerGänsemarktgelegt.
2. Arbeiter-Samariter-Bund Deutschland e.V.
Der1888gegründeteArbeiter-Samariter-BundistalsHilfs-undWohlfahrtsorganisationmit16Landesverbänden,224Regional-,
Kreis-undOrtsverbändensowie111GmbHsinganzDeutschlandtätig.Eristpolitischundkonfessionellunabhängig.Mehrals
1,1Mio.MenschenunterstützendengemeinnützigenVereindurchihreMitgliedschaft.
3. AstraZeneca International
DerPharma-KonzernAstraZenecamitHauptsitzinLondonist1999ausderFusionderschwedischenAstraABundderbritischenZe-
necaGroupPLChervorgegangen.Mehrals66.000MitarbeiterweltweitunterstützenAstraZenecadarin,innovativeundeffektiveMe-
dikamentefüreinegroßeZahlschwerwiegenderErkrankungenverfügbarzumachen.
4. avodaq AG
avodaqistein1997gegründetererfolgreicherDienstleisterfürKommunikationstechnik.Mitseinen90Mitarbeiternbieteteralsex-
klusiverPartnerdesamerikanischenSoftware-KonzernsCiscoLösungen,umKommunikationsprozessezuoptimieren.DerBegriff
„UnifiedCommunications“stehtdabeifürdieeffizienteKombinationvonSprache,Video,Dokumenten,KonferenzenundMessaging.
5. Axel Springer AG
DasUnternehmenAxelSpringermitSitzinBerlinwurde1946vomgleichnamigenVerlegergegründetundistheutemitüber10.000
MitarbeiternDeutschlandsgrößterZeitungsverlagunddrittgrößterZeitschriftenverlag.DasbreiteMedienportfolioumfassterfolgreich
etabliertemultimedialeMarkenfamilienwiediederBILD-undderWELT-Gruppe.InsgesamtistAxelSpringermitüber170Zeitungen
undZeitschriftenpräsentundgestaltetsowesentlichdendeutschenMeinungsmarktmit.
35
8. Blick über den Tellerrand – Erfahrungsaustausch mit 20 Unternehmen
ArbeiterSamariterBund Deutschland e. V.
„Wirhabendortgefragt:WiemotivierensieihrehauptamtlichenMitarbeiter?Daraufgab
manunsdieAntwort,dassTransparenzeinegroßeRollespielt.DasMonatsergebniswird
analleMitarbeiterkommuniziertmitderBotschaft:Wennihrgutseidundgutwirtschaf-
tet,bekommtihrdavonetwaszurückundkönntdasGelderneutinvestieren.“
avodaq AG
„Wasverbindetunsmitderavodaq?GeführtwirddurchWertschätzung,Anerkennung,
Respekt.DaswirdauchvondenMitarbeiternverlangt.WenneinMitarbeiterdasnicht
lebt,dannistmanauchkonsequent.AndieserStellekönnenwirauchlernenunduns
etwasvonderavodaqabgucken.“
AstraZeneca International
„Wirhabenunsentschieden,denTalent-Poolvorzustellen.DerMitarbeiterkannsichfürdie-
senTalent-Poolbewerben,dannerfolgteinAssessment.DieListeallerMitarbeiterimTalent-
Poolwirdveröffentlicht.EsisteintollesInstrument,umMitarbeiterandasUnternehmenzu
bindenundsiezumotivieren,aufdiesemWegFührungskraftimUnternehmenzuwerden.“
Axel Springer AG
„UnterdemPunkt,waskanndieAxelSpringerAGvonunslernen,habenwirihnenüber
unsereFeedback-Rundenberichtetunderklärt,wiewirinunseremHauseRückmeldung
anunsereVorgesetztengeben.DieseAnregungwurdemitInteresseaufgenommen.“
36
8. Blick über den Tellerrand – Erfahrungsaustausch mit 20 Unternehmen
comdirekt bank AG
„InFormeinesFerrari-LEGO-Technik-Autos,dasinderEmpfangshallesteht,wirdderaktu-
elleZielerreichungsgradvisualisiert.MitarbeitergruppenarbeitenimLaufedesJahresan
diesemAuto.Jeder,dermorgensdasHausbetritt,kannsichsoüberdieZielerreichungauf
demLaufendenhalten.“
ECE Projektmanagement GmbH & Co. KG
„InBezugaufPartizipationvonMitarbeiternistmanbeiECEstolzaufdenMontag,denn
MontagistderTagderEntscheidungen.MontagssitztdiegesamteGeschäftsführungzusam-
men,undeswerdenAnliegenvorgetragen,überdiesofortentschiedenwird.DerVorteil
fürdieMitarbeiterist,dasssiedirektandieserSitzungteilnehmen.SietragenihrAnliegen
selbstvor,hörendieEntscheidungsfindungundnichtnurdieEntscheidungansich.“
Deutscher Ring
„UnserTeamhatinteressiert,wieähnlichsichderDeutscheRingunddieING-DiBainih-
renjeweiligenLeitbildernsind.Interessantwarfüruns,dassmansichnichtalleinmitder
DarstellungderWerteimLeitbildzufriedengab,sonderndieFührungskräfteaktivauffor-
derte,regelmäßiginihrenAbteilungenüberdasLeitbildzusprechen.“
Gruner + Jahr AG & Co. KG
„MitgroßerBegeisterunghabenwirdasinformelleNetzwerkaufgenommen,welchesin
derFirmagelebtwird.InnerhalbundzwischendeneinzelnenAbteilungenverabreden
sichdieMitarbeiterundFührungskräftezumgemeinsamenMittagessen.Diesgeschieht
auchzwischenverschiedenenRedaktionen.AufdieseWeisekommensiezuihrenInfor-
mationenundpflegenihrNetzwerk.“
37
8. Blick über den Tellerrand – Erfahrungsaustausch mit 20 Unternehmen
6. comdirekt bank AG
Gegründet1994alscomdirectbankGmbH,istdiecomdirectbankAGheuteMarktführerunterdenOnline-BrokernDeutschlandsund
einederführendenDirektbankenfürmoderneAnleger.AlsehemalsreintransaktionsorientierterOnline-Brokerhatdiecomdirectihr
Geschäftsmodellausgeweitetundagiertheutemit886MitarbeiternindreiKompetenzfeldern:Brokerage,BankingundBeratung.
7. Deutscher Ring
DerDeutscheRingisteinetraditionsreicheUnternehmensgruppe,derenWurzelnindasJahr1913zurückreichen.Seit1985sinddie
DeutscherRingLebens-undSachversicherungs-AGindieBaslerVersicherungsgruppeeingebunden.Ausdemursprünglichklas-
sischenVersicherer,derinallenKundengruppenagierte,entwickeltesicheinFinanzdienstleister,dermitfast1.800Mitarbeiternbe-
darfsgerechte,anLebensphasenausgerichteteVorsorge-LösungenfürPrivatkundenbietet.
8. Die Zeit
DieZeitisteineüberregionaledeutscheWochenzeitung,dieerstmalsam21.Februar1946erschien.Seit1996gehörtsiezurVerlags-
gruppeHoltzbrinckundbeschäftigt115Mitarbeiter.SieerscheintjedenDonnerstag.ZielgruppesindtraditionellvorallemBildungs-
bürger.IhrepolitischeHaltunggiltalsliberal.BeikontroversenThemenwerdenzurunabhängigenMeinungsbildungdesLesersun-
terschiedlichePositionengegenübergestellt.
9. ECE Projektmanagement GmbH & Co. KG
DieECEwurde1965vonVersandhauspionierProfessorWernerOttogegründetundbefindetsichnochheuteimBesitzderFamilie
Otto.ECEhatsichmit3.000MitarbeiternimIn-undAuslandzumeuropäischenMarktführeraufdemGebietinnerstädtischerShop-
ping-Centerentwickelt.DasUnternehmenentwickeltundrealisierteuropaweitVerkehrsimmobilien,Logistikzentren,Firmenzentra-
lenundShoppingcenter–beispielsweisediePotsdamerPlatzArkadeninBerlinoderdasHessen-CenterinFrankfurtamMain.
10. Gruner + Jahr AG & Co. KG
Mitüber300ZeitschriftenundZeitungenin24Ländern,über14.500MitarbeiternistdieGruner+JahrAG&Co.KGEuropasgröß-
terZeitschriftenverlag.Gruner+Jahrgehörtzu74,9ProzentderBertelsmannAGundzu25,1ProzentderHamburgerVerlegerfami-
lieJahr.Sitzdes1965gegründetenUnternehmensistHamburg.DiebedeutendsteAuslandsbeteiligungistPrismaPresseinParis,der
zweitgrößteundprofitabelsteZeitschriftenverlaginFrankreich.
36
8. Blick über den Tellerrand – Erfahrungsaustausch mit 20 Unternehmen
11. HanseNet Telekommunikation GmbH
Die1995gegründeteHanseNetTelekommunikationGmbHbietetalsTochterunternehmenvonTelecomItaliaLeistungenundPro-
dukteimPrivatkunden-undimGeschäftskundenbereichanundbeschäftigt2.300Mitarbeiterweltweit.ImPrivatkundenbereichzählt
HanseNetmitderMarkeAlicezudenführendenTelekommunikationsanbieterninDeutschland.AlicestehtfürbedarfsgerechteLö-
sungenundTechnik,dieeinfachundfairzunutzensind.
12. Hamburger Hafen und Logistik AG
DieHamburgerHafenundLogistikAGistmitca.4.500MitarbeiterneinerderführendenHafenlogistik-KonzerneinNordeuropa.Seit
mehrals120JahrenbegleitetdasUnternehmendenAufstiegHamburgszueinemderwichtigstenDrehkreuzederWeltwirtschaft.Die
HHLAhateinkomplettesNetzwerkzwischenÜberseehafenundeuropäischemHinterlandgeschaffen,dasdasWachstumimIn-und
Auslandbefördert.ZudemistsieeinVorreiterfürökologischsinnvolleVerkehrsträgerundTransportwege.
13. KKH Die Kaufmännische
DieKKHmitHauptsitzinHannoveristdiegesetzlicheKrankenversicherungmitdemindividuellenBetreuungskonzept.DieBetreu-
ungderrundzweiMillionenVersichertenwirdflächendeckendinallen16Bundesländerndurch113KKH-Servicezentrenmitrund
4.500MitarbeiterinnenundMitarbeiternsichergestellt.EinenbesonderenStellenwertbeiderKKHhabenPräventionundFrüherken-
nung.
14. Lloyd Fonds AG
DieHamburgerLloydFondsAG,imPrimeStandardderFrankfurterWertpapierbörsenotiert,isteinesderführendenEmissionshäuser
geschlossenerFondsinDeutschlandundÖsterreichundbeschäftigt150Mitarbeiter.Seit1995hatLloydFonds89FondszumBeispiel
indenAnlageklassenSchifffahrt,Immobilien,FlugzeugeundRegenerativeEnergieninitiiert.Mehrals44.500Anlegerhabenbisher
über1,6MilliardenEuroinLloydFondsinvestiert.
15. Lufthansa Technik AG
LufthansaTechnikistWeltmarktführerbeiderWartung,ÜberholungundReparaturvonVerkehrsflugzeugenundbeschäftigtfast
19.000Mitarbeiter.MitmaßgeschneidertenInstandhaltungsprogrammenundmodernstenReparaturverfahrenstelltLufthansaTech-
nikkontinuierlichdieZuverlässigkeitundVerfügbarkeitderLuftflottenihrerKundensicher.WichtigsterStandortfürdieFlugzeug-
überholungistHamburg.DiegrößtenWartungsstationensindFrankfurtamMain,MünchenundBerlin,weitereStationenwerdenan
mehrals50StandorteninallerWeltunterhalten.
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8. Blick über den Tellerrand – Erfahrungsaustausch mit 20 Unternehmen
Hamburger Hafen und Logistik AG
„AufunsereFrage:WastunSieinIhremUnternehmen,umeinegemeinsameZielorientie-
rungherzustellen,gabunsderPersonalchefdieAntwort:Dasisteigentlichrelativeinfach:
WirfahrenmitdenLeutenrausinsContainer-Terminal,wennsoein300-Meter-Container-
schiffent-undbeladenwird.DanachbrauchenwirniewiedereinMotivationstrainingmit
denLeutenzumachen.“
Lufthansa Technik AG
„EsgibteinensehrdetailliertenZielvereinbarungsprozess,derbisaufdieletzteHierarchie-
ebeneheruntergebrochenwird.Wirglauben,dassdieMitarbeiterdortganzgenauwissen,
wasihrBeitragzumUnternehmenserfolgist,wiewichtigsiesindundwassiedafürtun
müssen.UnddaskönnenwirvondenTechnikernlernen,denndaswarbeeindruckend.“
KKH Die Kaufmännische
„Wasunsbeeindruckthat,ist,dassdieKKHalsKörperschaftdesöffentlichenRechts,als
empfundeneBehörde,sichaussichselbstherauszueinemDienstleisterveränderthat.
DabeihatunsdieinterneBeweglichkeitammeistenbeeindrucktundauchunglaublich
überzeugt,denndieMitarbeitersindnichtjungwiebeiderING-DiBa,sondernzumTeil
seit25JahrenimBetrieb.“
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8. Blick über den Tellerrand – Erfahrungsaustausch mit 20 Unternehmen
Verbraucherzentrale Hamburg
„WirhabeneinThemaidentifiziert,vondemwirglauben,sehrviellernenzukönnen,und
zwarflexibelaufVeränderungsprozessezureagieren,ohnedabeiaufbestimmteGrund-
werteundGrundhaltungenzuverzichten.WirerwartenvonunserenMitarbeitern,dass
sieinVeränderungsprozessenaktivmitarbeiten,müssenihnenabergleichzeitigOrientie-
runggebeninBezugaufunsereGrundwerte.“
Vattenfall
„DasUnternehmendurchlittimJahr2007eineschwereKrise,undwirkönneneines
darausmitnehmen:MithilfeunsererPrinzipien–wieTransparenz,eineMeinungvon
außenholen,sichabgleichen–könnenwirbereitsimVorfeldvorsorgenundeinermög-
lichenKrisepräventiventgegenwirken.WirmüssendaserhaltenunddiesePunkteweiter
ausbauen,dasistganzwichtig.“
Techniker Krankenkasse
„Wasunsammeistenbeeindruckthat,wardasProgrammCross-mentoring.EinPro-
gramm,dasdieTKfürjungeFührungskräfteaufsetzt.MithilfeeinesexternenPartners
bringensiediejungenFührungskräftemiterfahrenenFührungskräftenausanderen,
branchenfremdenUnternehmenzusammen.ZielistderKulturaustausch,denBlicküber
denTellerrandzuermöglichen.“
Zum goldenen Hirschen
„SiehabenetwasVergleichbareszuGreatPlacetoWork,betreibenesabernichtim
großenStil.Sienennenes:Hirschen-Outing.DastelltsichdieFührungscrewhin,unddie
Mitarbeiterdürfenwirklichallessagen,wasihnennichtpasst.Daswirdeinmallautin
dieMannschafthineingerufen.“
8. Blick über den Tellerrand – Erfahrungsaustausch mit 20 Unternehmen
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16. Techniker Krankenkasse
DieTechnikerKrankenkasse,1884inLeipziggegründet,isteinebundesweitaktiveKassemitmehralsvierMillionenMitgliedern.
AlsgesetzlicheKrankenversicherungistdieTechnikerKrankenkasseeineKörperschaftdesöffentlichenRechtsmitSelbstverwaltung.
Mitüber10.000MitarbeiternorientiertsichdasUnternehmentraditionellangutausgebildetenVersicherten.
17. Vattenfall Europe AG
VattenfallEuropezähltzudenführendenEnergieunternehmeninDeutschlandundvereintuntereinemDachdieFörderungundVer-
stromungkostengünstigerheimischerBraunkohle,dieStromerzeugungausWasserkraftundKernkraftsowiedenTransportundHan-
delvonEnergie.DasUnternehmenVattenfallbestehtseit1909.VattenfallEuropeversorgtdieMetropolenBerlinundHamburgmit
StromundWärmeundbeschäftigtaktuell21.000Mitarbeiter.
18. Verbraucherzentrale Hamburg e.V.
DiegemeinnützigeVerbraucherzentraleHamburg,1957alsersteVerbraucherzentraleinDeutschlandgegründet,istderkompetente
GesprächspartnerfürdenVerbraucherinderRegionbeiallenFragenvonRecht,Technik,GesundheitbishinzuUmwelt.DurchAkti-
oneninderÖffentlichkeitinitiierendie100MitarbeiterDialogundDruckgegenüberderanbietendenWirtschaft,BehördenundPoli-
tik.
19. Warner Music Group Germany Holding GmbH
DieWarnerMusicGroup(WMG)isteinederviergrößtenPlattenfirmenweltweit.Siewurde2004vonTimeWarneraneine
Investorengruppeverkauft.ZurWMGgehörtauchdieWarner-ChappellMusic,derenGeschichtebisinsJahr1929zurückreicht.Die
deutscheWarnerGroupmit200MitarbeiternistdieAdressefürzahllosejungeMenschen,diehierihreDemosinderHoffnungauf
Erfolghinschicken.
20. Werbeagentur „Zum goldenen Hirschen“
DieWerbeagentur„ZumgoldenenHirschen“wurde1995vondenpreisgekröntenKreativenMarcelLokoundBerndHeusingerals
HirschenGroupGmbHgegründet.SeitherstehtderName„ZumgoldenenHirschen“mit150MitarbeiternfürWirbel–undWirkung.
SomachtendieHirschenunteranderemdenkleinenBüdelsdorferTelekommunikationsanbieterMobilCombekannt–miteinemVier-
zigstelderWerbegelderdesMarktführersDeutscheTelekom.
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9. Ressourcen
9. Ressourcen
Denison,DanielundRolfSchlue(2007):ManagingCorporateCultureatHenkel.Applyingthe
DenisionOrganizationalCultureSurvey.BertelsmannStiftung,Gütersloh
Kinter,Achim,UlrichOttundElizaManolagas(2009):Führungskräftekommunikation.Grundlagen,
Instrumente,Erfolgsfaktoren.DasUmsetzungsbuch.FrankfurterAllgemeineBuch,FrankfurtamMain
Konradt,UdoundPetraKöppel(2008):ErfolgsfaktorenvirtuellerKooperationen.BestPracticesvon
MicrosoftDeutschlandGmbHundTelefónicaO2GermanyGmbH&Co.OHG.BertelsmannStiftung,
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Köppel,PetraundDominikSandner(2008):SynergiedurchVielfalt.PraxisbeispielezuCulturalDiver-
sityinUnternehmen.BertelsmannStiftung,Gütersloh
Sackmann,SonjaA.(2004):ErfolgsfaktorUnternehmenskultur.MitbewusstemManagementUnter-
nehmenszieleerreichenundIdentifikationschaffen–6BestPractice-Beispiele.BertelsmannStiftung,
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Sackmann,SonjaA.(2005):ToyotaMotorCorporation.EineFallstudieausunternehmenskultureller
Perspektive.BertelsmannStiftung,Gütersloh
Sackmann,SonjaA.(2006):Assessment,Evaluation,Improvement:SuccessthroughCorporateCulture.
BertelsmannStiftung,Gütersloh
Sackmann,SonjaA.(2006):Messen–Werten-Optimieren.ErfolgdurchUnternehmenskultur.
BertelsmannStiftung,Gütersloh
Sackmann,SonjaA.(2006):SuccessFactor:CorporateCulture.DevelopingaCorporateCulturefor
HighPerformanceandLong-termCompetitiveness.BertelsmannStiftung,Gütersloh
Schmid,StefanundPhilippGrosche(2008):ManagementinternationalerWertschöpfunginderAuto-
industrie.Strategie,StrukturundKultur.BertelsmannStiftung,Gütersloh
Sohm,Stefanie(2007):LivingCorporateCulture.ACaseStudyonNovoFacilitationsandtheirAppli-
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Weiand,Achim(2007):BPübernimmtVebaOelundAral.Post-MergerIntegrationundUnternehmens-
kultur.BertelsmannStiftung,Gütersloh
Weiand,Achim(2008):OneE.ON.DieGestaltungeinergemeinsamenUnternehmenskulturim
E.ON-Konzern.BertelsmannStiftung,Gütersloh
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