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2019年5月
オムロン株式会社
オムロンの概要
会社データ
創業 1933年（昭和8年）5月10日
本社 京都市下京区塩小路通堀川東入
発行済株式総数 213,958千株＊
上場市場 東証１部（証券コード 6645）
連結従業員数 連結35,090人＊
連結売上高 8,595億円（2018年度；うち、海外売上高構成比60％）
資本金 641億円
＊ 2019年3月末時点
●1
2018年度 地域別売上比率
米州 欧州
日本
●2
直接輸出
中華圏
東南アジア
売上高 8,595億円
(2018年度)
39%
13% 14%
20%
13%
1%
2018年度 地域別従業員比率
米州 欧州
日本
●3
中華圏
東南アジア
従業員数 35,090人
(2019年3月末現在)
32%
12%
7%
30%
19%
●4
製造業の生産性向上を目指して
市民生活の便利・快適を目指して
人と機械の新しい関係を目指して
現在 1933年 1950年 1970年 1960年
創業
工場自動化機器の開発 （スイッチ・リレー）
自動改札機・ 現金自動支払機の開発
電子血圧計の開発
レントゲンタイマーの開発
世界最速・高性能の コントローラ開発
マイクロスイッチ リレー センサ コントローラ
展開分野の拡大
技術の開発・進化
オムロンの歴史
企業理念（2015年改定）
●5
コア・コンピタンス
Sensing ＆ Controlは、情報を価値に変換するオムロンのコア技術。
これにThink（人の知見）をプラスし、新たな価値を創造する。
●6
太陽光発電用パワーコンディショナ、
液晶用バックライトなど
事業内容と売上構成
制御機器事業
工場自動化により、世界の
モノづくり革新をリードする
オムロンの主力事業
（センサ、コントロール機器など）
電子部品事業
家電、通信機器などの
高性能化に貢献
（リレー、スイッチなど） 安全で、人と環境にやさしい
クルマを目指し、カーエレクトロ
ニクスの新たな領域にチャレンジ（電動パ
ワーステアリングコントローラなど）
社会システム事業
ヘルスケア事業
本社直轄（その他）事業
社会インフラのための多彩な
システムで、快適で安全な
社会生活に貢献
（自動改札機・券売機など）
世界中の人々の健康をサポート
（電子血圧計、体温計など）
本社他（消去調整含む）
車載事業
1％
●7
事業部門別
構成比
（2018年度）
46%
12%
15%
9%
13%
4%
制御機器事業
工場自動化用、産業機器用の制御システム・機器の製造および販売
Input Logic Output
Safety セーフティ コントローラ
画像センサ
コントローラ
インバータ
サーボモータ・ サーボドライバ
非常停止スイッチ
ファイバーセンサ
セーフティ ライトカーテン
Robot
モーション コントローラ
ロボット
売上構成比
46% * 2018年度
制御機器 国内市場シェア*
40%
*出所：NECA (日本電気制御機器工業会)統計 ●8
家電、車載向け電子部品の製造および販売
電子部品事業
リレー スイッチ コネクタ
家電・車載・アミューズメント製品向け
パチンコ玉
検知センサ
売上構成比
12% * 2018年度
リレー 世界市場シェア*
20%
*出所：当社調べ ●9
MEMS*
（最終製品の例）
*2018年度より、本社直轄事業から移管
自動車搭載用電子部品の製造および販売
車載事業
EPS （電動パワーステアリングシステム）
キーレスエントリーシステム パワーウィンドウスイッチ
エンジン始動システム
売上構成比
15% * 2018年度
軽自動車向け ボディ制御ユニット 国内市場シェア*
35%
*出所：当社調べ ●10
自動運転用センサ
（３D-LIDAR*1)
*1 2020年量産開始予定
ドライバー状態監視
社会システム事業
安心・安全で快適な社会の実現に向けたソリューション＆サービスの提供
売上構成比
9% * 2018年度
駅務機器 国内市場シェア*
50%
*出所：当社調べ
太陽光発電の
施工、メンテナンスなど
道路交通管制システム
自動改札機 自動券売機
各種エンジニアリング 鉄道ソリューション
道路ソリューション
●11
家庭および医療機関向け健康医療機器・サービスの提供
ヘルスケア事業
体重体組成計 体温計
ネブライザ 自動血圧計
活動量計
売上構成比
13% * 2018年度
家庭用電子血圧計
世界市場シェア*
50%
*出所：当社調べ ●12
低周波治療器
●13
本社直轄（その他）事業
環境事業 バックライト事業
ソーラーパワーコンディショナ スマートフォン用液晶バックライト
売上構成比
4% * 2018年度
*出所：当社調べ
*2018年度の売上構成比には、EDMS事業の売上を含んでいます。
主にインキュベーションを目的とした、複数の事業を運営
住宅向け パワコン
国内市場シェア*
35%
（億円）
業績推移
●14
7,942 8,473
7,730 8,336 8,600
866 (10.2%)
39.3%
681 (8.8%)
38.5%
2013 2014
ROIC
ROE
13.4% 11.3%
13.5% 11.6%
EPS (円) 283.9 209.8
623 (7.5%)
38.5%
2015
9.7%
10.1%
219.0
676 (8.5%)
39.3%
2016
10.3%
10.1%
215.1
859 (10.0%)
41.6%
2017
12.7%
296.9
13.0%
8,595
766 (8.9%)
41.2%
2018
10.6%
260.8
10.8%
売上
売上 総利益率
営業利益 (ROS)
利益配分
(1)企業価値の持続的な向上を目指し、将来の成長に必要な研究開発、設備投資、M&Aなどの投資を優先。
(2)配当金については、連結業績ならびに配当性向、DOEを基準とし、 安定的かつ継続的に還元。 VG2.0期間（2017～2020年度）は、配当性向30%程度および DOE 3%程度を目安として決定。
(3)長期にわたり留保された余剰資金は、自社株買い等により機動的 に還元。
【利益配分に関する基本方針】
●15
配当とEPS
配当(¥) EPS (¥)
●16
28
37
53
71
68 68
76
84
74.5
137.2
209.8
283.9
219.0 215.1
296.9
260.8
0.0
50.0
100.0
150.0
200.0
250.0
300.0
350.0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Dividends
EPS
配当
2014年度の経営指標・施策目標
企業理念
長期ビジョンと 中期経営目標 ①
② 経営指標
ガバナンスの機関設計 ③
報酬・ ｲﾝｾﾝﾃｨﾌﾞ 体系
④
持続的な企業価値向上を支える要素
企業価値向上について
●17
VG2.0 目指す姿・全社方針
VG2.0で目指す姿 質量兼備の地球価値創造企業
売上高 １兆円 営業利益 1,000億円
技術の進化を起点に、イノベーションを創造し、
自走的成長を実現
全社方針
●18
VG2.0 基本戦略
●19
1. 注力ドメインを再設定し事業を最強化
2. ビジネスモデルの進化
3. コア技術の強化
パートナーとの協創
VG2.0基本戦略
×
20
1. 注力ドメインを再設定し事業を最強化
2. ビジネスモデルの進化
3. コア技術の強化
パートナーとの協創
VG2.0
人財マネジメント・ものづくり・
リスクマネジメント…
FA
ヘルスケア
モビリティ
エネルギー
マネジメント
パートナーとの協創
人財
マネジメント
リスク
マネジメント
ものづくり
サステナビリティの注力課題領域
企業理念
経営のスタンス・サステナビリティ方針
事業戦略
運営機能戦略
事業を通じて解決する社会課題 ～ソーシャルニーズへの対応～
ステークホルダーの期待に応える課題
× ×
VG2.0 目指す姿・全社方針
サステナビリティの取り組みを中計VG2.0に盛り込む
2014年度の経営指標・施策目標
中長期の経営判断基準としてROIC経営を設定
ROIC経営
ROIC逆ツリー展開 ポートフォリオ マネジメント
各事業の構造・課題に応じた、ROIC改善の強化項目（ドライバー）とそれらを強化・改善するためのアクションとKPIを設定。
各BCのポジションに応じた投資強化や事業撤退の戦略を立案。
経営資源の配分を決定。
中長期目標達成に向けて
●21
ROIC逆ツリー展開
逆ツリー展開を通じ、現場まで繋がったKPI/PDCAを実行
ROIC
運転資金回転率
固定資産回転率
販管費率
注力業界/ｴﾘｱ 売上 新商品/注力商品 売上 売価ｺﾝﾄﾛｰﾙ 変動費CD額・率 失敗ｺｽﾄ率
改善ドライバー KPI
在庫月数 不動在庫月数 債権/債務月数
現 場
設備回転率 （1/N自動化率）
R&D率
付加価値率
製造固定費率
売上高人件費率
一人当り生産台数 自動化率（省人数）
売上総利益率
投下 資本 回転率
実行計画
ROS
●22
ポートフォリオマネジメント
経済価値評価および市場価値評価を行い、最適な資源配分を実行
●23
S 投資領域
C 収益構造改革領域
ROIC(%)
売上高成長率(
％)
Ａ 再成長検討領域
B 成長期待領域
■経済価値評価
S
C
市場シェア(%)
市場成長率(
％) Ａ
B
■市場価値評価
ROIC経営の進化（ROIC経営2.0）
ROICのより深い理解により、各人が自分ごととして捉え、
自律的に活動が展開できるように進化させていく。
①成長戦略に基づき、成長に必要な経営資源への投資 (N)を増やす
②それ以上に、お客様への価値 (V)を上げる
③滞留している経営資源 (L)を減らして(N)にシフト/投入する
＜ROIC翻訳式＞
お客様（ステークホルダー）への価値（V） 必要な経営資源（N） ＋ 滞留している経営資源（L）
「モノ、カネ、時間」 「ムリ、ムダ、ムラ」
ROIC ≒
●24
持続的な価値向上を担保するため、透明性・実効性の高い機関設計
監督と執行の分離 取締役会議長とCEOの分離
2015年6月23日定時株主総会より
全取締役8名中、3名が社外独立取締役、
非業務執行取締役がマジョリティ
カンパニー社長への大幅権限移譲により、 意思決定を迅速化
人事諮問・社長指名諮問・報酬諮問委員会、コーポレート・ガバナンス委員会の設置 監査役会設置会社として監査機能をもつと同時に、
3つの諮問委員会と1つの委員会を設置
いずれの委員会も、委員長は社外独立取締役
社長はいずれの委員会にも属さない
コーポレートガバナンス体制
●25
ガバナンス（社長選任）
社長指名諮問委員会
社長の選定に特化して、次期社長人事や、緊急事態が生じた場合の継承候補者を審議
委員長は社外取締役、他委員(4名)のうち2名は社外取締役、全メンバーが非業務執行取締役
※統合レポート2011、P.49～53
●26
ガバナンス（報酬体系）
役員報酬における中長期業績連動の構成比率を拡大。
●27
オムロン株式会社
グローバルインベスター&ブランドコミュニケーション本部
IR部
E-mail ： [email protected]
HPアドレス ： https://www.omron.co.jp/ir/
＜ＩＲに関するお問い合わせ＞
●28
