Ferramentas de Ad i i t ã dAdministração do Tempo · provavelmente se aplica a você. yIsso significa que se você se contentar com apenas 80% do sucesso que você aspira a alcançar,

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Rogério Silveira Barros 1

Ferramentas de Ferramentas de Ad i i t ã dAd i i t ã dAdministração do Administração do

TempoTempoEduardo O. C. Eduardo O. C. ChavesChaves

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IntroduçãoIntroduçãoA maioria das pessoas conhece bem as suas dificuldades no tocante à administração do tempotocante à administração do tempo.Mais difícil é encontrar soluções para essas dificuldades.As soluções, em regra, não passam de bom senso.Mas o mais difícil de tudo é seguir o bom senso.

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“Tudo neste mundo tem o seu tempo; cada coisa tem a sua ocasião.” Eclesiastes 3:1

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FerramentasFerramentas

Excesso de TarefasExcesso de Tarefas

A i t f ã f ü t t d t• As coisas que temos a fazer são, freqüentemente, de natureza bastante diversa:

– Algumas delas são para ser feitas ao longo do tempo, e podem se desdobrar em várias tarefas, prolongando‐se por meses e anos.

– Outras podem ser episódicas e rápidas, envolvendo uma só tarefa.tarefa.

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“Existe um tempo certo e um modo certo de fazer cada coisa. Mas o nosso grande problema é que não sabemos o que vai acontecer amanhã, e não há ninguém que possa nos contar.” Eclesiastes 8:6‐7


A primeira coisa a fazer é separar, entre aquelas coisas que desejamos ou precisamos fazer:

Grupo I Grupo I ‐ Aquelas que se constituem verdadeiros projetos, envolvendo várias tarefas,

Grupo II Grupo II ‐ Aquelas coisas que, pela sua natureza, já são "agendáveis" enquanto tais.

As do primeiro grupo vão para uma Lista MestraLista Mestra; as do segundo grupo, para uma Lista de Lembretes.Lista de Lembretes.grupo, para uma Lista de Lembretes.Lista de Lembretes.

• Lista MestraGrupo I

• Lista de LembretesGrupo II

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FerramentasFerramentasGrupoGrupo II ‐‐ ListaLista MestraMestra

A Lista Mestra é aquela lista dos projetos que você quer ou precisad l édi ldesenvolver a curto, médio e longo prazo.

Depois de elaborada e revista a lista, ela dever ser priorizada.

A cada um dos projetos nela incluídos dever ser atribuída uma prioridade,que reflete o seu grau de importância em relação aos outros projetos.

A forma mais fácil de fazer isso é comparar, dois a dois, projeto por projeto,decidindo qual deles é mais importante, até que a lista esteja ordenadasegundo suas prioridadessegundo suas prioridades.

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• Lista MestraGrupo I • Projetos curto/médio/longo prazo


• Alguns desses projetos são relativamente simples no tocante aosmeios necessários para realizá‐los.

• Para que você realize esses projetos dentro do prazo previsto,possivelmente é preciso que comece já a fazer aquelas coisas quesão condições necessárias para o sucesso do projeto.

• Esclarecidas essas questões, você terá que quebrar seus projetosprioritários em tarefas, até que elas sejam suficientementepequenas para poder ser incluídas em sua ListaLista dede LembretesLembretes parap q p p pagendamento.

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• TarefasProjetos Prioritários • Lista de Lembretes

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FerramentasFerramentasGrupoGrupo IIII ‐‐ ListaLista dede LembretesLembretes

A Lista de Lembretes incluirá todas as coisas que você tem que fazer e que d i l íd d diá i ipodem ser incluídas em sua agenda diária como um item.

Nada nessa lista deve, portanto, em princípio, levar mais do que 4:00 4:00 hshs, ou, talvez, do que 2:00 2:00 hshs por dia.

Essa lista vai incluir coisas de todos os tipos, desde “Devocional diária" “Devocional diária" até “Aula de Seminário". “Aula de Seminário".

É com base nessa lista que você vai compor sua agenda diária, que vai incluir outras coisas como reuniões de discipulado Ginástica etcincluir outras coisas como reuniões de discipulado, Ginástica, etc.

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• Lista de LembretesGrupo II • Agenda Diária

FerramentasFerramentasPriorizaçãoPriorização

Estudos de administração são unânimes em apontar o que é freqüentemente chamado de Princípio de Pareto Princípio de Pareto .

Não importa a área ou a atividade, 80% 80% dos retornos que você obtém provêm de 20% 20% de seus investimentos.

Esse princípio, também chamado de princípio dos 80/2080/20, provavelmente se aplica a você.

Isso significa que se você se contentar com apenas 80% do sucesso que você aspira a alcançar, você poderá eliminar 80% das coisas que hoje faz!

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80% do sucesso que você obtém, ou virá a obter, depende, ou dependerá, de 20% de suas atividades.

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FerramentasFerramentasO problema, porém, é saber identificar quais são os 2020%% que respondempor 8080%% de seu sucesso.

Só b d f id ifi ã é ê á d d i id dSó sabendo fazer essa identificação é que você será capaz de dar prioridadeàquilo que realmente merece prioridade.

A primeira coisa a manter constantemente em mente é a distinção entre oimportanteimportante e o urgenteurgente.

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Para você poder identificar o que realmente é importante para você épreciso responder com clareza à seguinte pergunta:p p g p g

ImportantesImportantes serão aquelas coisas que contribuem para que você atinja seusobjetivos maiores de vida.

UrgentesUrgentes serão aquelas coisas que precisam ser feitas, mesmo que você não

O que você realmente quer na vida ou da vida?

gg q q p , qveja como elas possam se encaixar em seus objetivos mais abrangentes.

“Queridos amigos, lembrem que vocês são estrangeiros de passagem por este mundo.” I Pedro 2:11a

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GRUPO IIGRUPO I

Menos UrgenteUrgente

GRUPO IV

Manter-se ativo para parecer que trabalha d

GRUPO III

Interromper seu trabalho com freqüência t d t

Prevenção de problemas, pro atividadePlanejamentoProspecção de oportunidadesFortalecimento de relacionamentos e amizadesBusca de novas formas de atuaçãoReflexão e avaliação de sua forma de proceder

CrisesProjetos com prazos determinadosAtividades sob pressão externaConflito com clientes significativosSituações de conflito ou atrito com familiares ou amigosCobrança de resultados decisivos

Importante

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duroReuniões e discussões infindáveis e sem motivoHiperatividade social no trabalhoArquivo mortoFofocas com vizinhosVisitas sociais por obrigação

para atender os outrosAtividades de efeito a curto prazoTrabalho levado para casa que poderia ser feito no dia seguinteResposta imediata a todas as solicitações vindas de terceiros

Menos Importante

FerramentasFerramentasComeçando com os extremos, se a tarefa que você contempla fazer éimportante e urgente (grupo(grupo I)I), dê‐lhe prioridade e agende‐aimediatamente; se não é nem importante nem urgente (grupo(grupo IV)IV), esqueça‐a e passe para a seguinte.

A dificuldade maior está em lidar com coisas importantes mas não urgentes(grupo(grupo II)II) e urgentes mas não importantes (grupo(grupo III)III).

A sugestão é que você dedique tanto tempo quanto possível às tarefasimportantes, para as quais você se sentirá naturalmente motivado (adespeito de sua não‐urgência).

à fQuanto às tarefas urgentes, mas que não são importantes em termos deseus objetivos maiores de vida, contemple as seguintes possibilidades:DelegarDelegar // TransferirTransferir // EliminarEliminar // SubstituirSubstituir

Caso não haja como, concentre‐as todas em um só bloco de tempo e tentese livrar delas de uma vez.

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Agenda (Semanal e Diária)Agenda (Semanal e Diária)

Ao planejar sua agenda, procure pensar nela em termos de pelo menos umasemana, composta de blocos de horários diários.

Procure descobrir seu "horário nobre": aquele em que você funciona melhor,está mais bem disposto, mais alerta, aquele, enfim, em que você é maisprodutivo.

Tente bloquear esse tempo em sua Agenda Semanal para trabalhar seminterrupções nas atividades mais importantes para você (nos 20% que lhet ã 80% d t )trarão 80% dos retornos).

Bloqueie em sua Agenda Semanal os horários de reuniões e compromissosrotineiros, procurando transferir para outro horário aqueles que regularmentevêm acontecendo dentro de seu horário nobre.

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DelegaçãoDelegação dede TarefasTarefas

Delegar a tarefas é algo que toda pessoa em posição de direção chefiaDelegar a tarefas é algo que toda pessoa em posição de direção, chefia,supervisão ou coordenação precisa aprender a fazer.

Algumas pessoas têm grandes dificuldades em delegar tarefas, tentandoconcentrar em si mesmas todas elas.

Além disso, delegar exige um investimento inicial de tempo para explicar aosubordinado as tarefas que ele deve realizar, para deixar claras as expectativasem relação ao trabalho, para treiná‐lo e dar‐lhe suporte, se for o caso.

Muitas vezes uma tarefa delegada não é executada a contento não por falhado subordinado, mas sim da pessoa que delegou, que não explicouexatamente o que deveria ser feito, de que maneira, em que prazos, etc.

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ReuniõesReuniões

• No caso de reuniões convocadas por você só convoque aquelas que forem• No caso de reuniões convocadas por você, só convoque aquelas que forem estritamente necessárias.

• Examine a possibilidade de substituir a reunião por consultas telefônicas, teleconferência ou correio eletrônico.

Telefone

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Teleconferência

email


Tendência à ProcrastinaçãoTendência à Procrastinação

• Para combater a tendência à procrastinação ou protelação, é necessárioPara combater a tendência à procrastinação ou protelação, é necessário entender suas causas. Elas são todas de natureza psicológica.

• A principal causa da procrastinação é a falta de vontade falta de vontade de fazer determinada coisa. Isto se dá quando e porque a tarefa a ser realizada é muito difícil, complexa, longa, ou desagradável.

• Assim sendo, quando confrontados com uma tarefa desagradável ou difícil, mas necessária, devemos procurar realizá‐la imediatamente e, se possível, de uma só vez.

• As pessoas de maior sucesso são as que tratam o mais rápido possível das tarefas desagradáveis ou particularmente difíceis. Fazer o resto, depois, torna‐se um prazer.

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• Outra causa da procrastinação é o perfeccionismoperfeccionismo.

• Devemos reconhecer que, a maior parte das vezes, o que fazemos poderiaDevemos reconhecer que, a maior parte das vezes, o que fazemos poderiaser feito melhor, mas apenas com um maior investimento de tempo, que,talvez, não compense.

• Perfeccionistas precisam aprender a conviver com o fato de quefreqüentemente é preciso fazer o que tem de ser feito, mesmo que em nívelde qualidade aquém do desejado, porque a alternativa realista o mais dasvezes não é um produto de melhor qualidade, mas, sim, nenhum produto.

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• Uma terceiraterceira causa da procrastinação é a ilusão de que não fazemos a tarefaque estamos procrastinando por falta de tempo.

• Para manter a ilusão, procuramos nos manter ocupados ‐ mas geralmentecom trivialidades (coisas sem importância) ou com coisas que não têm muitaurgência.

• A eliminação dessa causa envolve reconhecer que, por mais hábeis quesejamos em enganar‐nos a nós mesmos, no fundo sabemos que o problemareal não é falta de temporeal não é falta de tempo.

• Essa tática, na verdade, nos causa stress, porque sabemos que estamosengajados em um teatro do qual somos atores e audiência, e do qual sópoderemos sair perdendo.

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• Há, por fim, uma série de táticas que podem nos ajudar a derrotar a procrastinação.

• A primeiraprimeira delas é dividir um problema complexo e difícil em vários problemaspp p p pmenores, ou estágios, e atacar imediatamente os mais simples e fáceis.

• Mesmo a jornada mais longa começa sempre com o primeiro passo. A lembrançadisso nos dará um certo sentido de realização, à medida que progredimos, que podernos ajudar a enfrentar o restante do problema.

• A segundasegunda é nos dar um prêmio ou uma recompensa pela conclusão de cada parcelaou estágio da tarefa. Mas devemos manter a honestidade: a recompensa deve virdepois da conclusão, não antes ou em vez dela.

• Na verdade, a honestidade com nós mesmos é o fator chave na luta contra aprocrastinação. Não devemos tentar mascarar a realidade: isso sai freqüentementecaro, em termos objetivos ou psicológicos.

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