GestiGestióón de Proyectosn de Proyectos

Elaboración de Proyectos PetrolerosElaboración de Proyectos Petroleros

Ing. Nelson Cabrera Maráz, Mscroneven@cotas.com.bo

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GestiGestióón de n de Proyectos Proyectos

las siete Mejores las siete Mejores PrPráácticascticas

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GestiGestióón de Proyectosn de Proyectos

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GestiGestióón de Proyectosn de Proyectos1

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Alcance y ObjetivosAlcance y Objetivos

TareasTareas

PlanificarPlanificar

ComunicaciónComunicación

Seguimiento y reportes de avanceSeguimiento y reportes de avance

Gestión del CambioGestión del Cambio

Gestión del RiesgoGestión del Riesgo

Mejores Mejores PrPráácticascticas

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Introducción

Gestionar un proyectoGestionar un proyecto puede ser una tarea puede ser una tarea desalentadora. Ya se trate de planificar su desalentadora. Ya se trate de planificar su boda, desarrollar un nuevo boda, desarrollar un nuevo websitewebsite para su para su empresa o construir su casa soempresa o construir su casa soññada a orillas ada a orillas del mar, usted necesita emplear tdel mar, usted necesita emplear téécnicas cnicas de gestide gestióón de proyectos (n de proyectos (projectprojectmanagementmanagement en la bibliografen la bibliografíía en ingla en ingléés) s) que le ayuden a tener que le ayuden a tener ééxito.xito.Las Las sietesiete mejores prmejores práácticascticas (best (best practicespractices) ) constituyen la clave de toda buena gesticonstituyen la clave de toda buena gestióón n de proyectos y que colaborarde proyectos y que colaboraráán a su n a su ééxito.xito.

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Practica No.

Definir el Alcance y los Objetivos del Definir el Alcance y los Objetivos del ProyectoProyecto

Primero entienda los objetivos del Primero entienda los objetivos del proyecto. Suponga que se organice una proyecto. Suponga que se organice una campacampañña de donantes de sangre, a de donantes de sangre, ¿¿CuCuáál l es el objetivo: obtener la mayor cantidad es el objetivo: obtener la mayor cantidad de sangre posible? O es de sangre posible? O es ¿¿levantar el levantar el perfil local de la empresa? Decidir cuperfil local de la empresa? Decidir cuááles les son los objetivos reales le ayudarson los objetivos reales le ayudaráá a a planificar el proyecto. planificar el proyecto.

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Practica No.

El alcance o El alcance o áárea de competencia define rea de competencia define los llos líímites del proyectomites del proyecto. Decidir que es lo . Decidir que es lo que estque estáá dentro o fuera de los ldentro o fuera de los líímites del mites del proyecto determinarproyecto determinaráá la cantidad de la cantidad de trabajo que se necesitartrabajo que se necesitaráá realizar. realizar. Entienda quiEntienda quiéénes son los interesados, qunes son los interesados, quééproducto esperan que se les entregue y producto esperan que se les entregue y consiga su respaldo. Una vez que tenga el consiga su respaldo. Una vez que tenga el alcance y los objetivos definidos del alcance y los objetivos definidos del proyecto, deje que los ellos mismos los proyecto, deje que los ellos mismos los revisen y manifiesten su acuerdo.revisen y manifiesten su acuerdo.

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Practica No. Definir las TareasDefinir las Tareas

Definir que tareas se esperan del proyecto. Si por Definir que tareas se esperan del proyecto. Si por ejemplo su proyecto es una campaejemplo su proyecto es una campañña a publicitaria para una nueva barra de chocolate, publicitaria para una nueva barra de chocolate, entonces una tarea serentonces una tarea seríía producir el trabajo de a producir el trabajo de arte para la publicidad. Por eso defina que arte para la publicidad. Por eso defina que cosas tangibles deben ser producidas y cosas tangibles deben ser producidas y documdocumééntelas con suficiente detalle para que ntelas con suficiente detalle para que cualquiera de los involucrados pueda llevarla a cualquiera de los involucrados pueda llevarla a cabo correcta y eficientemente. cabo correcta y eficientemente. Los accionistas claves deben revisar la definiciLos accionistas claves deben revisar la definicióón n de las tareas y estar de acuerdo que las mismas de las tareas y estar de acuerdo que las mismas reflejan adecuadamente lo que se espera.reflejan adecuadamente lo que se espera. . .

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Practica No.

Planificar el ProyectoPlanificar el Proyecto

Planificar requierePlanificar requiere que el gerente de proyecto que el gerente de proyecto decida qudecida quéé gente, recursos y presupuestos se gente, recursos y presupuestos se requieren para completar el mismo. requieren para completar el mismo. Usted debe definir que actividades se Usted debe definir que actividades se requieren para producir los productos, requieren para producir los productos, utilizando tutilizando téécnicas tales como cnicas tales como Estructura Estructura AnalAnalíítica de Proyectostica de Proyectos ((WorkWork BreakdownBreakdownStructuresStructures ––WBSWBS; en el ; en el gerenciamientogerenciamiento de de proyectos el WBS es una tproyectos el WBS es una téécnica que consiste cnica que consiste en la descomposicien la descomposicióón del proyecto en partes n del proyecto en partes manejables).manejables).

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Practica No.

Se debe estimar los tiempos y los esfuerzos Se debe estimar los tiempos y los esfuerzos requeridos para cada actividad, las requeridos para cada actividad, las dependencias entre actividades y luego dependencias entre actividades y luego decidir un programa realista para decidir un programa realista para completarlas. Involucrar al equipo de completarlas. Involucrar al equipo de proyecto en la estimaciproyecto en la estimacióón de la duracin de la duracióón de n de las actividades. Establecer hitos que indiquen las actividades. Establecer hitos que indiquen fechas crfechas crííticas durante el desarrollo del ticas durante el desarrollo del proyecto. Escrproyecto. Escrííbalas en su planificacibalas en su planificacióón. Pedir n. Pedir a los accionistas principales que la revisen y a los accionistas principales que la revisen y presten su consentimiento al plan.presten su consentimiento al plan.

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Practica No.

ComunicaciComunicacióónn

La planificaciLa planificacióón del proyecto resulta inn del proyecto resulta inúútil si no es til si no es comunicada efectivamente al equipo de comunicada efectivamente al equipo de proyecto. Cada miembro del equipo necesita proyecto. Cada miembro del equipo necesita conocer sus responsabilidades. Una vez trabajconocer sus responsabilidades. Una vez trabajéé en en un proyecto en donde el un proyecto en donde el projectproject manager se manager se quedquedóó sentado en su escritorio rodeado de un sentado en su escritorio rodeado de un enorme cronograma. El problema fue que nadie enorme cronograma. El problema fue que nadie en ese equipo saben ese equipo sabíía cuales eran las tareas y las a cuales eran las tareas y las fechas tope, pues nadie habfechas tope, pues nadie habíía compartido la a compartido la planificaciplanificacióón. El proyecto sufrin. El proyecto sufrióó todo tipo de todo tipo de problemas porque la gente hacproblemas porque la gente hacíía actividades que a actividades que pensaban que eran importantes en vez de hacer pensaban que eran importantes en vez de hacer las que el director de proyecto les hablas que el director de proyecto les habíía asignado.a asignado.

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Practica No.

Seguimiento y Reporte de Avance del ProyectoSeguimiento y Reporte de Avance del Proyecto

Una vez que el proyecto estUna vez que el proyecto estéé en ejecucien ejecucióón usted n usted debe monitorearlo y comparar el progreso debe monitorearlo y comparar el progreso actual con el proyectado. Necesitaractual con el proyectado. Necesitaráá reportes reportes de avance de proyecto que deberde avance de proyecto que deberáán producir n producir los miembros del equipo. Usted deberlos miembros del equipo. Usted deberáá registrar registrar las variaciones entre lo real y lo proyectado, las variaciones entre lo real y lo proyectado, tanto en lo referente a costos, como a tanto en lo referente a costos, como a cronograma y al alcance. Debercronograma y al alcance. Deberáá reportar las reportar las variaciones a su superior y a los accionistas variaciones a su superior y a los accionistas claves para poder tomar acciones correctivas claves para poder tomar acciones correctivas antes de que esos desfases sean demasiado antes de que esos desfases sean demasiado grandes.grandes.

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Practica No.

Puede ajustar el plan de muchas maneras para Puede ajustar el plan de muchas maneras para volver a poner la planificacivolver a poner la planificacióón en el camino n en el camino trazado pero siempre terminartrazado pero siempre terminaráá equilibrando equilibrando costos, cronograma de tareas y alcances. Si el costos, cronograma de tareas y alcances. Si el director de proyecto cambia una de estas, director de proyecto cambia una de estas, entonces uno o los dos elementos restantes entonces uno o los dos elementos restantes deberdeberáán inevitablemente ajustarse de forma n inevitablemente ajustarse de forma acorde. Es justamente el balance estos tres acorde. Es justamente el balance estos tres elementos elementos ––conocidosconocidos como el tricomo el triáángulo del ngulo del proyectoproyecto-- lo que tlo que tíípicamente causa los picamente causa los mayores dolores de cabeza al manager de mayores dolores de cabeza al manager de proyecto.proyecto.

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Practica No. GestiGestióón del Cambion del Cambio

Los accionistas a menudo cambian de parecer Los accionistas a menudo cambian de parecer en lo que respecta a las en lo que respecta a las ááreas de cada reas de cada proyecto. A veces cambia el entorno de proyecto. A veces cambia el entorno de negocios en medio del desarrollo, y los negocios en medio del desarrollo, y los supuestos que se hicieron al comenzar no supuestos que se hicieron al comenzar no siempre siguen siendo vsiempre siguen siendo váálidos. Esto a veces lidos. Esto a veces implica que el cronograma o las tareas deban implica que el cronograma o las tareas deban ser cambiados. Si el manager del proyecto ser cambiados. Si el manager del proyecto acepta todos los cambios, muy acepta todos los cambios, muy probablemente el proyecto se saldrprobablemente el proyecto se saldráá de de presupuesto, se atrasarpresupuesto, se atrasaráá y hasta podry hasta podríía no a no terminarse.terminarse.

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Practica No.

Administrando los cambios, el lAdministrando los cambios, el lííder de proyecto der de proyecto puede tomar decisiones sobre si incorporar o puede tomar decisiones sobre si incorporar o no los cambios inmediatamente o en el futuro, no los cambios inmediatamente o en el futuro, o directamente rechazarlos. Esto aumenta las o directamente rechazarlos. Esto aumenta las posibilidades de que el proyecto sea exitoso posibilidades de que el proyecto sea exitoso porque el porque el projectproject manager controla la forma manager controla la forma en que esos cambios son incorporados, puede en que esos cambios son incorporados, puede disponer nuevos recursos acordes al cambio y disponer nuevos recursos acordes al cambio y puede planificar cuando y como se harpuede planificar cuando y como se haráán los n los mismos. Una de las razones por lo que a veces mismos. Una de las razones por lo que a veces fracasan los proyectos es por la imposibilidad fracasan los proyectos es por la imposibilidad de gestionar los cambios eficientemente.de gestionar los cambios eficientemente.

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Practica No. GestiGestióón del Riesgon del RiesgoLos riesgos son eventos que pueden afectar Los riesgos son eventos que pueden afectar negativamente su proyecto. He trabajado en proyectos negativamente su proyecto. He trabajado en proyectos en lo que los riegos incluyeron: un plantel laboral que no en lo que los riegos incluyeron: un plantel laboral que no tenteníía las habilidades ta las habilidades téécnicas requeridas para realizar el cnicas requeridas para realizar el trabajo, la falta de entrega a tiempo de hardware u trabajo, la falta de entrega a tiempo de hardware u otros equipos, una sala de control con riesgo de otros equipos, una sala de control con riesgo de inundaciinundacióón y muchos otros. Los riesgos varn y muchos otros. Los riesgos varíían con cada an con cada proyecto pero se debe identificar lo antes posible los proyecto pero se debe identificar lo antes posible los riesgos del proyecto en particular. Se debe planificar riesgos del proyecto en particular. Se debe planificar para evitar los riesgos o, si los riesgos no pueden ser para evitar los riesgos o, si los riesgos no pueden ser evitados, para mitigar su impacto en el proyecto en evitados, para mitigar su impacto en el proyecto en caso de que efectivamente ocurra. Esto se conoce caso de que efectivamente ocurra. Esto se conoce como gesticomo gestióón del riego (n del riego (riskrisk managementmanagement). ). Usted no controla todos los riesgos porque estos pueden Usted no controla todos los riesgos porque estos pueden ser muchos y no todos tienen el mismo impacto.ser muchos y no todos tienen el mismo impacto.

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Practica No.

Entonces, identifique todos los riesgos, estime las probabilidadEntonces, identifique todos los riesgos, estime las probabilidades es de que ocurran cada uno:de que ocurran cada uno:1= no probable; 1= no probable; 2= posible; 2= posible; 3= muy probable. 3= muy probable. Luego estime su impacto en el proyectoLuego estime su impacto en el proyecto1= bajo; 1= bajo; 2= medio; 2= medio; 3= alto. 3= alto. Luego multiplique ambos nLuego multiplique ambos núúmeros para tener un factor de meros para tener un factor de riesgo. Los factores de riego alto indican los riesgos mriesgo. Los factores de riego alto indican los riesgos máás severos s severos y, por lo tanto, las situaciones my, por lo tanto, las situaciones máás problems problemááticas. Gestiones los ticas. Gestiones los 10 con los mayores factores de riesgo. Revise constantemente 10 con los mayores factores de riesgo. Revise constantemente los riesgos y estlos riesgos y estéé alerta por nuevos que pudieran surgir pues alerta por nuevos que pudieran surgir pues tienen la mantienen la maníía de aparecer cuando menos los esperamos. a de aparecer cuando menos los esperamos. No gestionar los riesgos eficientemente es otra de las causas No gestionar los riesgos eficientemente es otra de las causas frecuentes de fracaso de los proyectosfrecuentes de fracaso de los proyectos..

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Mejores Practicas

En conclusiEn conclusióónn

El seguimiento de estas mejores El seguimiento de estas mejores prpráácticas no puede garantizarle el cticas no puede garantizarle el ééxito de su proyecto pero le darxito de su proyecto pero le daráá una una mejor mejor chancechance de de ééxito. En cambio, el xito. En cambio, el descuido de estas prdescuido de estas práácticas muy cticas muy probablemente llevarprobablemente llevaráá su proyecto al su proyecto al fracaso.fracaso.

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