Fausto Salinas I Bimestre Presupuestos y Adm. Financiera 2da Mat

1

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

SISTEMA DE EDUCACIÓN PRESENCIAL

CARRERA ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS

HUMANOS

PRESUPUESTOS Y ADMINISTRACIÓN FINANCIERA I

DOCENTE:

ING. PAUL ARMANDO RODRIGUEZ MUÑOZ

ALUMNO:

FAUSTO SALINAS SAMANIEGO

Quito-Ecuador

2015

2

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No 1

Capítulo 1: El presupuesto empresarial en la gerencia estratégica

Actividad 1.1 Conteste 5 preguntas de la evaluación de lectura del capítulo.

Pregunta 1. ¿Qué significa la palabra presupuesto?

Planificación Organizacional

PresupuestoUna lista de

gastos

Planificar los recursos

financieros necesarios para el cumplimiento de

objetivos y actividades

Gasto Corriente

Gasto de inversión

Ingresos

Pregunta 2. ¿Qué diferencia existe entre los presupuestos de las entidades públicas

y los presupuestos de las empresas privadas?

Control

Exahustivo por otra institucionalidad externaEl control depende en un alto porcentaje de la alta y

media gerencia

Formalidades

Altas formalidades jurídicas y de aprobaciónLa formalidad se reduce en un alto porcentaje a la

decisión de la alta gerencia

RentablidadLos rendimientos financieros sirven para satisfacer

necesidades de los ciudadanosPropósito final los rendimientos financieros

Flexibilidad

Más rigido un cambio es complejoLa decisión la toma los propietarios o la alta dirección

sin mayores formalidades

3

Pregunta 4. ¿Por qué la planeación, la coordinación y el control pueden

incidir en las utilidades?

Pregunta 6. ¿Existe relación entre planeación y presupuesto? Explique su

respuesta

Planeación

Determina las tareas de los departamentos

Establece las actividades cotidianas

Establece las proyectos de desarrollo

Determina cuales son nuestras capacidades de produción y de venta

Establece el talento humano requerido

Genera acciones para la eficacia y eficiencia

Presupuesto

Cuanto costaran cumplir las tareas planteadas

Determina el gasto corriente

Determina el gasto de inversión

Establece el costo y proyecta los ingresos

Establece las proyecciones salariales

Proyecta los posibles costos de eficiencia o ineficiencia

4

Pregunta 7. ¿Qué función desempeña el presupuesto en la administración?

PRESUPUESTO EN

LA ADMINISTRACIÓN

PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

COORDINACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

Previsión

Proyección

Elaboración de

Proforma

Quien planifica

Quién autoriza

Quién ejecuta

Quién evalua

Número de unidades

financiera

Niveles de gestión

Las necesidades

Las comunicaciones

Coordinación interna

Coordinación externa

Orientar las

prioridades

Establecer

lineamientos de

gasto

Decidir temas

financieros

Supervisar ejecución

Verificar eficiencia

Asegurar la calidad

del gasto

Revisar indicadores

5

1.2 Elabore el diagnóstico estratégico para una empresa ABC: Misión; Visión;

Macro ambiente: (político, económico, social, tecnológico, ambiental);

Microambiente: competencia (Cuota de mercado y 4P´s: Producto, Precio,

Plaza, promoción): clientes, proveedores, sustitutos, nuevos ingresos.

Información General

La Familia Salinas Tamayo, posee un negocio familiar desde hace 20 años, se ubica

en el eje de la agricultura, específicamente el cultivo, producción y venta de fruta de

Palma Africana. Esta actividad se realiza con trabajadores propios y empresas de

servicios agrícolas, adicionalmente existen actividades generales y específicas a la

cosecha. La tierra es de propiedad de la familia, y está ubicada en el Cantón la

Concordia, parroquia la Villegas.

MISIÓN.- La finca la Villegas, es un negocio familiar dedicado a la siembra, cultivo,

y producción de fruta de palma africana, con el uso de técnicas agrícolas eficientes,

y con personal operativo comprometido y conocedor de su arduo trabajo,

satisfaciendo con eficacia los requerimientos de las extractoras de aceite de palma

del sector de la Villegas.

VISIÓN.- Ser al 2016, un empresa familiar consolidada en el manejo administrativo

y técnico requerido para la producción de fruta de palma, que incremente sus

rendimientos financieros, acogiendo los mejores estándares operativos,

ambientales y de gestión del talento humano.

MACROAMBIENTE1

Se analizan los factores macro ambientales político, económico, social, tecnológico

y ambiental:

Factor político. El 5 de Febrero del 2012, en el gobierno del Presidente Rafael

Correa, se realizó una consulta popular, en donde los habitantes decidieron a qué

provincia deseaban pertenecer, en donde Santo Domingo de las Tsáchilas presentó

una amplia mayoría del 65%, por lo que desde el 31 de mayo del 2013 la Asamblea

Nacional definió que el cantón de La Concordia pertenece a la provincia de Santo

1 Tesis. Análisis y propuesta de estrategias competitivas para el sector productor de palma aceitera para la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, cantón La Concordia.- Gabriela Trujillo Tamayo.- 2014

6

Domingo de los Tsáchilas, actualmente este cantón tiene una extensión de 325

kilómetros cuadrados y cuenta con 42.924 habitantes2

En cuanto al factor legal se reconocen las siguientes normativas:

Ley de Gestión Ambiental (Jul. 1999).- En la cual se apoya el Ministerio del

Ambiente y mediante la cual establece principios y directrices de política ambiental;

determina obligaciones y responsabilidades, niveles de participación de los sectores

público y privado, señala los límites permisibles, controles y sanciones en la materia,

implementa los mecanismos necesarios para asegurar un ambiente sano, dentro de

estos mecanismos se encuentran las diferentes áreas vinculadas con la gestión

ambiental como ecosistemas frágiles, calidad ambiental, contaminación, utilización

y conservación de recursos y áreas naturales del país3.

Licencias ambientales para el sector palmicultor.- La cual constituye un permiso

que otorga la autoridad competente para realizar un proyecto, o actividad que pueda

causar un impacto ambiental, para su aplicación se establecieron los siguientes

requerimientos de acuerdo al número de hectáreas que posea el palmicultor:

licencias ambientales (> 100 ha), declaratoria ambiental (de 50 a 100 ha) y fichas

ambientales (0 a 50 ha).

La Ley Forestal y de Conservación de Áreas Naturales y Vida Silvestre (Sept.

2004).- Constituye el alcance del patrimonio forestal del Estado; las limitaciones y

responsabilidades de la propiedad privada sobre bosques, tierras y plantaciones

forestales.

Ley de Prevención y Control de la Contaminación.- Esta Ley tiene como finalidad

fundamental velar la correcta utilización y conservación de los recursos naturales

de la contaminación.

Ley de Aguas (May. 2004).- Regula la utilización de aguas marítimas, superficiales,

subterráneas y atmosféricas bajo todos sus estados físicos y formas; sobre las

aguas destinadas al riego estás podrán ser extraídas del subsuelo, glaciares,

2 Historia, geografía de La Concordia, en http://www.laconcordia.gob.ec/, 2013. 3 Leyes ambientales, en http://www.tecnologiaslimpias.cl/ecuador/ecuador_leyesamb.html. 2014.

http://www.laconcordia.gob.ec/

http://www.tecnologiaslimpias.cl/ecuador/ecuador_leyesamb.html

7

manantiales, cauces naturales y artificiales, esto deberá ser evaluado y determinado

por el Consejo Nacional de Recursos Hídricos.

Código de Trabajo.- Mediante el cual se regulan las relaciones entre empleadores

y trabajadores y sus diversas formas y condiciones de trabajo.

Actualmente existen iniciativas de la Cámara de Agricultura del Ecuador,

como la presentación de una propuesta al Ministerio de Relaciones Laborales

(MRL), para que se legalice la contratación de trabajo a destajo o por tarea, de

acuerdo a como el trabajador avance con las labores encomendadas,

adicionalmente brindarles mayor flexibilidad en cuanto al horario diario establecido,

considerando que las labores de campo inician por lo general muy temprano en la

mañana y también plantea que se puedan trabajar cinco horas diarias y el resto se

acumulen para trabajar el día sábado o fines de semana. Todas estas propuestas

deberán ser analizadas antes de que el MRL emita un acuerdo que regirá para el

año 20144.

Reglamento de Plaguicidas y Productos Afines Agrícolas (Mar 2003).- En este

reglamento se establece que el empleador deberá velar por la salud de sus

empleados que manejen plaguicidas, para lo cual deberán proveerles de equipos

para el empleo de plaguicidas, establecer procesos que precautelen la seguridad

del trabajador en cuanto al tratamiento de remanentes y limpieza de equipos,

evitando contaminar fuentes o cursos de agua.

Decreto Ejecutivo 1303 (sep. 2012).- En el que el Presidente Rafael Correa, como

medida para apoyar al crecimiento del sector agrícola, declaró a la producción de

biodiesel de interés nacional, y en el que se destaca que el biodiesel tipo premium,

el mismo que es utilizado para el sector automotriz, ahora deberá contener una

mezcla de biodiesel del 10% en lugar del 5%.

4 Revista El Agro, Hay propuestas para contratos laborales agrícolas, en

http://www.revistaelagro.com, 2014.

8

Mandato Agrícola (Jul. 2008).-… “Este mandato plantea que a través del

excedente petrolero, puedan concretarse subsidios directos y también la

exoneración de impuestos”… reflejándose en:

La eliminación del 10% al FERUM, (Fondo de Electrificación, Rural y Urbano

Marginal).

La exoneración del IVA en insumos agropecuarios,

Eliminación del impuesto a la renta para el sector agrícola y ganadero,

La eliminación de impuesto a la sociedad agroquímica,

La exoneración del IVA a consumos intermedios y

Subsidios a químicos y agroquímicos.

Leyes y reglamentos en proceso de aprobación:

Ley de Tierras.- De acuerdo al art. 282 de la Constitución que entró en

vigencia en octubre del 2008, “El Estado normará el uso y acceso a la tierra”, la cual

se desarrolla bajo la filosofía de evitar el acaparamiento y la redistribución, los

cuales constan para su revisión y diálogo con los entes sociales involucrados y se

prevé su aprobación en la agenda legislativa en el año 2014.

Negociaciones con el bloque de la Unión Europea.- Se prevé que con la

visita al continente europeo, realizada por el Presidente Rafael Correa, para dar un

mayor impulso a un proceso de industrialización y desarrollo del país, se logre

consolidar a futuro accesos preferenciales a productos derivados de palma, como

jabones, dulces y otros productos alimenticios como margarina y aceite crudo, ya

que este continente constituye el mercado objetivo más interesante para lo cual es

necesario que se desarrollen acuerdos comerciales, que permitan incrementar las

exportaciones y crecimiento del sector.

Para acceder a este y otros mercados, es necesario implementar y dar cumplimiento

de estándares globales que garanticen que el producto se adapta plenamente a las

exigencias de este tipo de clientes.

Mesa redonda de la producción de aceite de palma sustentable / Roundtable

on Sustainable Palm Oil- RSPO.- Su principal objetivo es promover el crecimiento

sostenible y uso del aceite de palma, mediante la implementación y cumplimento de

9

estándares globales, para lo cual ANCUPA se encuentra trabajando en la

elaboración de normativa para alcanzar una certificación y convertir mediante el

apoyo gubernamental en un requerimiento normado para la aplicación general en el

sector.

A continuación se detallan algunas entidades directamente relacionadas con el

sector palmicultor:

La Asociación Nacional de Cultivadores de Palma Aceitera (ANCUPA), se

constituyó en 1970. Es una organización que agrupa a los cultivadores de esta

oleaginosa, así como a los extractores de aceite de palma y palmiste dentro del

Ecuador. Entre los logros más importantes que ha alcanzado la Asociación están:

El Centro de Investigación de Palma Aceitera (CIPAL); el Censo Palmicultor

actualizado en 2005; y el proyecto de transferencia. Son parte también del Fondo

Latinoamericano de Innovación en Palma (FLIPA), conjuntamente con Colombia y

Venezuela. A lo largo de su historia, Ancupa, ha sido uno de los gremios más

representativos del país, logrando agremiar a más de cuatro mil socios entre

pequeños, medianos y grandes palmicultores.

FEDAPAL, el Fondo de Promoción de Exportaciones de Aceite Crudo de Palma y

sus Derivados de Origen Nacional, se crea a finales de 1993, desde entonces el

Fondo promueve las exportaciones del aceite crudo de palma de Ecuador y así

garantiza al palmicultor la venta de toda su producción en los mejores términos y

condiciones que permitan las circunstancias imperantes del mercado5, información

confirmación con el Ing. Rommel Vargas, Director Técnico de FEDAPAL (Anexo No

7).

Factor económico.- La producción nacional de palma aceitera en el 2003 fue de

991.145 toneladas métricas, desde entonces la producción se ha incrementado en

un 122% llegando a ser en el 2012 de 2´697.490 toneladas métricas, el precio oficial

que se registró para ese año fue de USD 160 por tonelada, con lo cual el valor bruto

de producción de este sector equivale a USD 431´598.400, de acuerdo a

información de Fedapal. El sector dedicado al cultivo de palma aceitera en el

Ecuador contribuye con el 4,53% del PIB agropecuario y el 0,79% del PIB nacional,

5Revista El Huerto (Edición 16), http://agronegociosecuador.ning.com/page/palma-aceitera-una-muestra-del

http://agronegociosecuador.ning.com/page/palma-aceitera-una-muestra-del

10

adicionalmente presenta un gran crecimiento, con una tasa interanual de 7%. El

consumo nacional está alrededor de los 210.000 TM, dejando alrededor de 315.000

TM de excedentes que son exportados a otros países.,6

En el año 2012 generó divisas por sustitución de importaciones por USD

276´300.000, ya que si no existiría producción nacional sería necesario importar

este tipo de aceite7.

Fuente: FEDAPAL

Elaboración: Gabriela Trujillo Tamayo

Factor social.- El principal beneficio social de este tipo de cultivo es que genera

fuentes de empleo permanente, según Fedapal en Ecuador representa el 2,2% de

la población económicamente activa, lo que corresponde 77.143 puestos de trabajo

directos (3 a 5 empleos por hectárea) y permanentes y una cifra aproximada de

60.000 empleos indirectos (dentro del proceso de transporte ventas de insumos y

demás actividades asociadas), constituyendo un apoyo a la comunidad en la cual

se desarrolla, y combate la pobreza y migración rural a las ciudades principales,

6 FEDAPAL, ¿Qué significa el cultivo de palma para el país?, http://fedapal.com, 2012. 7 Revista Fedapal 07, El Sector Palmicultor Ecuatoriano y su desempeño en el 2013, Diciembre

2013

PAIS 2012

Colombia 27,5%

Europa 22,5%

Venezuela 15,1%

Brasil 9,9%

México 9,4%

Perú 6,1%

Chile 4,2%

Otros 5,1%

Total 100%

EXPORTACIONES ACEITE DE PALMA POR DESTINO

AÑO 2012

27,5%

22,5%15,1%

9,9%

9,4%

6,1%

4,2% 5,1%

2012 Colombia

Europa

Venezuela

Brasil

México

Perú

Chile

Otros

http://fedapal.com/web/images/pdf/estadisticas%20nacionales/significancia.pdf

11

tomando en cuenta que el 87,1% de las hectáreas sembradas corresponde a

pequeños productores que comprende los rangos de 0 a 50 hectáreas de

producción, cifra que coincide con el rango de los palmicultores encuestados de los

cuales el 88% poseen menos de 50 hectáreas.

Fuente: FEDAPAL


El número de empleos generados por esta actividad en el sector de La Concordia

es de 5.005, de los cuales el 60% se encuentra en el área de producción con un

ingreso promedio de USD 15,25 por persona por día, lo que correspondería a un

nivel de salario básico.

El Ecuador es el segundo productor de palma en Latinoamérica y exporta

aproximadamente el 50% de su producción, por lo que este excedente podría ser

utilizado para generar biocombustibles que permitan al país contar con una

alternativa diferente al petróleo.

Constituye el 57% de la oferta de aceites y grasas en el Ecuador y la opción más

económica de los aceites vegetales, lo que le hace más accesible para las familias.

RANGO (ha) Superficie (ha) % Palmicultores %

De 0 a 10 18.868 6,9% 2.927 41,8%

De 11 a 20 24.311 9,0% 1.476 21,1%

De 21 a 50 63.931 23,7% 1.696 24,2%

De 51 a 100 50.517 18,7% 589 8,4%

De 101 a 200 40.569 15,0% 222 3,2%

De 201 a 500 23.153 8,6% 66 0,9%

De 501 a 1000 14.695 5,4% 13 0,2%

Más de 1000 34.161 12,7% 11 0,2%

Total 270.205 100,0% 7.000 100,0%

ESTRATIFICACIÓN DE LAS PLANTACIONES DE PALMA ACEITERA

POR SUPERFICIE EN ECUADOR AÑO 2012

12

Factor tecnológico.- El sector agrícola en el país requiere que los proveedores de

maquinaria e insumos agrícolas, faciliten el acceso a la tecnificación y masificación

de la venta de maquinaria, mediante el mejoramiento de costos y condiciones de

crédito.

Dentro de la tecnología que se utiliza en el sector palmicultor se encuentra la

transformación genética de las semillas para que sean más resistentes a plagas y

enfermedades, así como innovaciones que se puedan dar en fertilizantes y

pesticidas, especialmente para conseguir que tengan menor impacto ambiental.

Los cambios climáticos, el calentamiento global y otras consecuencias del

incremento de concentración de gases de efecto invernadero, han incrementado el

interés a nivel mundial en los biocombustibles y sus beneficios, los que a futuro

desempeñaran un rol fundamental para la generación energética, disminución de

utilización de combustibles derivados del petróleo, generando valores agregados

para la protección del ambiente y calidad de vida, por lo que cada vez se están

realizando más investigaciones y esfuerzos tecnológicos que permitan ampliar el

campo de utilización de este tipo de combustibles.

Factor Ambiental8.- La “El cultivo de la palma de aceite está asociado a graves

problemas sociales y ambientales, que no son causados por el árbol en sí mismo,

sino por el modo en el que está siendo entronizado. A escala mundial tiene serias

repercusiones sobre los bosques tropicales, sus habitantes y su biodiversidad,

afectaciones manifestadas en la tala de bosques para tener suelos aptos para su

producción, envenenamiento de suelos, agua y aire por medio de venenos agrícolas

producidos por la gran cantidad de desperdicios sólidos y líquidos que se generan

durante el proceso productivo, así como conflictos de tierra y empobrecimiento de

las poblaciones afectadas”. Adicionalmente, las plantaciones de palma provocan

una sequía excesiva lo cual afecta a las tierras.

Por otra parte los productores, manifiestan que el cultivo se convierte en sostenible

ambientalmente pues son cultivos permanentes, con un ciclo productivo de hasta

8 Boletín mensual de análisis sectorial de MIPYMES.- “Elaboración de aceite de palma africana para exportación”.- FLACSO – MIPRO

2012.

13

20-25 años, y las técnicas modernas, contribuyen a la reposición de componentes

básicos al suelo.

Existen también programas pilotos en donde el uso de raquis y material orgánico

aporta y contribuye a mejorar los suelos de cultivos, con excelentes resultados

productivos.

MICROAMBIENTE9

Análisis de la Competencia. Para este análisis se utilizó la herramienta de las

cinco fuerzas competitivas de Porter, las cuales se describen a continuación:

Competencia de los productores de palma aceitera.- El sector donde más se

cultiva esta fruta es Esmeraldas en donde se concentra aproximadamente el

61,42% de la producción, seguido por Los Ríos 14,44%, Pichincha 10,35%,

Nororiente 7,34% y Santo Domingo de los Tsáchilas 3,60%.

PRODUCCIÓN POR PROVINCIA

Fuente: ESPAC 2011


9 Tesis. Análisis y propuesta de estrategias competitivas para el sector productor de palma aceitera para la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, cantón La Concordia.- Gabriela Trujillo Tamayo.- 2014

BOLIVAR0,13%

COTOPAXI0,41%

PICHINCHA10,35%

SANTO DOMINGO DE

LOS TSÁCHILAS

3,60%

ESMERALDAS61,42%

GUAYAS1,27%

LOS RIOS14,44%

MANABI1,04%

NORORIENTE7,34%

Producción (TM)

14

Existen grandes productores en el país los cuales tienen amplias ventajas

competitivas tanto por su volúmen, asi como que poseen extractoras propias lo que

les permite exportar el aceite obtenido, entre los que es importante mencionar a

DANEC, La Fabril, ALES, EPACEM y CIECOPALMA.

A nivel de pequeños y medianos productores, el cultivo de palma aceitera en el

sector se desarrolla en un mercado oligopólico, ya que no existen gran cantidad de

proveedores de materia prima y con pocas extractoras (41 extractoras operativas

en el Ecuador, según ANCUPA) existiendo demanda suficiente para la producción.

De acuerdo a información obtenida en la encuesta aplicada, las habilidades

competitivas que permiten sobresalir a un productor de palma aceitera en orden de

importancia son: rendimiento, costos bajos, calidad de la fruta, buenas prácticas

agrícolas y prácticas administrativas.

Potenciales competidores del sector palmicultor.- Existen barreras de ingreso

para la competencia entre las cuales se destacan:

El manejo de este tipo de cultivos no requiere mayor supervisión, pero si requiere

el suficiente conocimiento técnico especializado para asegurar rendimientos

adecuados.

Se debe realizar una elevada inversión, considerando que la producción inicia a

partir del tercer año y la plantación se hace autosustentable a partir del quinto

año.

El ingreso de nuevos actores es limitado debido a que la mayor parte de

superficie ya ha sido ocupada por los cultivos existentes.

Productos que pueden sustituir al fruto de palma aceitera.- Los productos más

demandados a nivel mundial en el mercado de aceites vegetales son el aceite de

palma y los que pueden considerarse como productos sustitutos del mismo los

cuales son la soya y colza, estos tres tipos de aceites vegetales representan el 85%

del consumo.

Con un menor porcentaje debido a su mayor precio, se encuentran el aceite de

girasol.

15

Fuente: FEDAPAL


PRODUCCIÓN EN MILES DE TONELADAS MÉTRICAS

Fuente: FEDAPAL


El cultivo de palma aceitera tiene ventajas competitivas por ser el más eficiente para

la producción de aceite vegetal, ya que rinde hasta 10 veces más que otro tipo de

aceites como el de soya, como se puede observar en el Gráfico No 10.

Tipo de Aceite 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012e

Aceite de palma 36.171 37.791 42.593 45.294 46.429 48.755 52.088

Aceite de soya 34.370 36.895 37.796 35.880 39.119 42.122 41.662

Aceite de colza 18.070 19.025 19.801 21.177 23.616 24.050 23.696

Aceite de girasol 10.876 11.264 10.488 12.688 12.802 12.945 14.270

Aceite de Palmiste 4.195 4.529 4.667 5.240 5.146 5.261 5.699

Total 103.682 109.504 115.345 120.279 127.112 133.133 137.415

CONSUMO MUNDIAL DE LOS PRINCIPALES ACEITES VEGETALES

CONSUMO

-

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

Aceite de palma

Aceite de soya

Aceite de colza

Aceite de girasol

Aceite de Palmiste

16

PROMEDIO DE PRODUCCIÓN POR HECTÁREA POR AÑO

(Tn. Aceite)

Fuente: FEDAPAL


Adicionalmente el aceite de palma posee una mayor demanda, porque otorga

beneficios importantes debido su nivel bajo de ácidos grasos trans y que posee

diversidad de usos, especialmente debido al desarrollo de nuevas tecnologías como

biocombustibles a nivel mundial.

Poder de negociación de los consumidores. Las extractoras constituyen los

consumidores para el sector productor de palma aceitera, en el sector de La

Concordia existen seis extractoras principales, las cuales adquieren el fruto de

palma aceitera, siendo Teobroma la que adquiere la mayor cantidad de fruta a los

palmicultores.

3,68

0,59

0,42

0,36

Palma aceitera

Colza

Girasol

Soya

17

Fuente: Encuesta palmicultores sector La Concordia


Debido al número de extractoras existentes y la cantidad de fruto cultivado en la

zona el poder de negociación se encuentra en los palmicultores, es decir, este

sector se desarrolla en un mercado oligopólico en donde los productores tienen total

libertad de negociación con una determinada extractora de acuerdo a sus intereses

(cercanía, condiciones de pago, crédito para la adquisición de fertilizantes).

En el caso de la finca la Villegas, de acuerdo a información proporcionada por su

administrador, la producción se entrega a Teobroma y Novapalma, debido a la

cercanía que tienen estas extractoras a la plantación, ya que esto le permite

disminuir los tiempos de entrega del producto, evitando que el producto pierda su

peso y cantidad.

Clientes.-

Clientes internos.- Los clientes internos de la Finca La Villegas, comprenden todos

los departamentos cuyas funciones tienen que ver directa o indirectamente con el

giro del negocio.

0

5

10

15

20

25 30%

19%16%

12%

9%6%

3%1%

PARTICIPACION EXTRACTORASSECTOR LA CONCORDIA

FEBRERO 2014

18

Al tratarse de una empresa agrícola el cliente interno está compuesto por un

departamento administrativo, en el cual existe subprocesos de adquisiciones,

contabilidad y tributación, recursos humanos, que se dedican a dar la asistencia

para mantener operativa la empresa.

Adicionalmente se encuentra el proceso de producción el cual se divide en

subprocesos de labores agrícolas, fertilización y plaguicidas, comercialización y

bodega, que son la razón de ser de la actividad agrícola.

Clientes externos.- El cliente externo es aquel cliente que genera recursos al giro

del negocio, para lo cual se debe atender en calidad, cantidad y tiempo el

requerimiento de este.

CLIENTES EXTERNOS

Fuente: Finca La Villegas


El cliente externo del fruto de palma aceitera, tiende a ser limitado a un cliente

nacional en referencia a las extractoras y una de las razones por lo que esto ocurre,

es por aprovechar la cercanía de las extractoras y que los racimos de fruto lleguen

con el menor peso al no estar expuesto muchas horas al sol como producto del

traslado.

Otro cliente externo, no menos importante, constituyen los distribuidores de

agroquímicos, ya que la línea de crédito que concede ayuda a la liquidez del negocio

cuando este se encuentra en la etapa de formación del fruto.

EXTRACTORASDISTRIBUIDORES

DE AGROQUIMICOS

ENTIDADES DE CONTROL

CLIENTES EXTERNOS

19

Entre los clientes externos se encuentran los distintos organismos de control, como

son el Servicio de Rentas Internas (SRI), Ministerios de Agricultura, Ganadería,

Acuacultura y Pesca, Ministerio de Relaciones Labores, Ministerio del Ambiente,

Ministerio de Industrias y Productividad, Recursos Naturales no Renovables,

Fundación de Fomento de Exportaciones de Aceite de Palma y sus Derivados de

Origen Nacional (Fedapal), Asociación Nacional de Cultivadores de Palma Africana

(Ancupa).

Con estos considerandos, los principales clientes externos, es decir, las extractoras,

han procurado fidelizar a los productores a través de mecanismos como

asesoramiento técnico agrícola, diversificación y pagos oportunos, créditos acordes

a los períodos de cobro.

Se analizaron varios factores importantes de La Finca la Villegas, como son

producción, ventas, situación financiera y sus clientes dentro de la evaluación del

ambiente interno.

Proveedores.- Los distribuidores de agroquímicos constituyen los proveedores

principales del sector palmicultor, y los que tienen mayor poder ya que no existe una

amplia oferta de los mismos en el mercado, están en capacidad de fijar precios

elevados para fertilizantes, plaguicidas y demás insumos indispensables para el

desarrollo de las actividades del palmicultor, justificando estos incrementos en las

variaciones en el precio del petróleo, imposibilitando la fertilización adecuada que

tiene graves impactos en los niveles de productividad.

20

De la encuesta aplicada,

se determinó que los

productores de palma

aceitera no tienen un solo

proveedor sino 4

proveedores principales,

entre los que en orden de

preferencia se

encuentran:

Los palmicultores

prefieren estos

distribuidores debido a

condiciones de pago,

precio, variedad y calidad

de los insumos adquiridos.

Fuente: Encuesta palmicultores.- Elaboración: Gabriela Trujillo Tamayo

Nuevos Ingresos.- Los nuevos ingresos dependen únicamente de la capacidad

para incrementar la producción con las plantes actuales, o con el incremento de

nuevos territorios para la siembra, dicha producción de la fruta de palma aceitera en

la etapa inicial media y madura de la planta depende de algunos factores que

influyen directa o indirectamente en el volumen de producción y estos son semilla,

agroquímicos, manejo y control y factor climático. Para el año no existen planes de

incrementar, la tierra, ni generar ningún otro tipo de cultivo.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

PEXA

NOVAPALMA

AMIGO DEL CAMPO

BODEGA AGRICOLA

MONTERREY

TEOBROMA

CASA DEL PALMERO

DELCOR

ANDRADE

FERTISA

TERMIFERPAC

1%

1%

4%

4%

16%

24%

25%

43%

46%

46%

54%

DISTRIBUIDORES AGROQUIMICOSSECTOR LA CONCORDIA

FEBRERO 2014

21

Capítulo 2: Metodología para elaboración del presupuesto

1.3 Conteste 5 preguntas de la evaluación de lectura del capítulo. ¿Qué papel

desempeña la motivación al personal para que un presupuesto funcione?

¿Considera que esta motivación debe hacerse antes o después de comenzar

a operar el sistema?

Compromiso

Participación

Trabajo en equipo

Ideas e iniciativas

Eficiencia del gasto

Información oportuna y objetiva

Poco compromiso

Falta de aportes

individualismo

Pocas iniciativas

Recursos excesivos

Información parcial y de mala calidad

Mo

tiva

ció

nD

esmo

tivación

Motivación Operación del SistemaResultados oportunos

y eficientes

Operación del Sistema Motivación

Resultados oportunos, poco eficientes y con necesidad de

correcciones tardías

22

¿Cómo el entorno puede afectar el presupuesto de su empresa?

Proveedores Tendencias

Precios nacionales e internacionales

Apreciaciones o depreciaciones

Competidores Conflictos, Políticos, Económicos, Sociales

Mercado Global Tecnología

Cuando el entorno es favorable favorece al

presupuesto

Cuando el entorno es desfavorable afecta y reduce el presupuesto

23

¿Cómo las decisiones gubernamentales podrían afectar sus cálculos

presupuestarios?

Más Impuestos

Nuevas Leyes Carga salarial

Restricciones e inseguridad

En estas condiciones el presupuesto se puede reducir

24

Explique esta afirmación: la investigación exhaustiva de los mercados

constituye la plataforma para garantizar la confiabilidad de los presupuestos.

1.4 Resuelva los ejercicios 1,2 y 3.

Ejercicio 1: Programa de producción. La empresa de licores Danubio, S.A.,

vino: seco, semiseco y tinto. El éxito mercantil alcanzado en los últimos años

permite augurar un crecimiento sostenido de 15%, 18% y 22%,

respectivamente. Mantenerse existencias de seguridad iguales a 30% de las

ventas pronosticadas.

% incremento inventario final esperado

30%

Productos Ventas del

año anterior

Porcentaje de

crecimiento

Ventas pronosticadas

Inventario final

esperado

Unidades requeridas

Inventarios iniciales

Total

Vino seco 3000 15% 3450 1.035 4.485 400 4.085

Vino semiseco

2800 18% 3304 991 4.295 600 3.695

Vino tinto 3000 22% 3660 1.098 4.758 500 4.258

Tendencias del mercado

Participación en el

mercado

Conocer ayuda a una

mejor gestión del

presupuesto

Precios del mercado

Tamaño del mercado

25

Ejercicio 2: Presupuesto de compras. Productos Alfa, Beta, Gamma y Épsilon, pueden crecer 5%, 8%, 9% y 12%,

respectivamente. Además la dirección de la empresa considera razonable sostener la política de rotación de inventarios, como

marco de referencia. Para determinar los niveles finales. Con base en los datos siguientes, establezca el presupuesto de

compras en cantidades y precios.

Productos

Ventas en el último

año (unidades)

Crecimiento en ventas

Ventas esperadas (unidades)

Inventarios iniciales

(unidades)

Rotación de

inventario (días)

Precios previstos de adquisición

Costo de Ventas (USD)

Inventarios finales (USD)

Inventarios finales

(Unidades)

Compras (Unidades)

Compras (USD)

Alfa

12000 6% 2.720,00 1400 40 1,70 21624 2.359,51 1.387,95 2.707,95 21.603,51

Beta

16000 9% 17.440,00 1500 30 2,10 36624 2.870,38 1.366,85

17.306,85

36.344,38

Gamma

8000 10% 8.800,00 1600 15 5,00 44000 - 4.383,56 (876,71)

6.323,29 31.616,44

Épsilon

20000 15% 3.000,00 1800 22 6,00 138000 5.835,62 972,60 22.172,60 133.035,62

26

Ejercicio 3: Presupuesto de compras, consumos e inventarios.- La compañía jabonera Sueños de Juventud, S.A.,

localizada en Santiago de Chile, produce y distribuye tres marcas de jabón de tocador: Ensueño, Reflejo y Paraíso.

La gerencia de compras tiene el compromiso de informar a la gerencia financiera sobre los presupuestos de compras

(cantidades y precios) y de consumos de materias primas para el año venidero, para los cual dispone la siguiente

información

Ventas previstas en unidades por bimestres unidades

Bimestres Ensueño Reflejo Paraíso

1 18.000 9000 16000

2 10.000 5000 8000

3 11.000 7000 7000

4 6.000 3000 5000

5 7.000 5000 7000

6 22.000 11000 19000

Anual 74.000 40000 62000

27

Niveles de inventarios previstos al iniciar el año

Productos

Niveles inventario

inicial (unidades)

Venta de Unidades

Ensueño 34.700 90000

Reflejo 14.600 60000

Paraíso 17.000 70000

Política aplicable a los niveles finales de inventarios de productos terminados: de conformidad con tendencias históricas, la empresa debe mantener existencias de seguridad, así:

Productos Política de existencias de seguridad

permanentes Cantidad de

Calculo

Inventario final producto

terminado

Ensueño 1 mes de las ventas anuales

pronosticadas

6.166,67

6.166,67

Reflejo 1,5 de ventas anuales

pronosticadas

40.000,00

5.000,00

Paraíso 25% de las ventas anuales

pronosticadas

62.000,00

15.500,00

28

PRODUCCION DE PRODUCTOS TERMINADOS

Productos Inventario

Inicial (Unidades)

Ventas (Unidades)

Inventario Final

(Unidades)

Producción anual

requerida

ENSUEÑO 34.700 90.000 6.166,67 61.466,67

REFLEJO 14.600 60.000 5.000,00 50.400,00

PARAISO 17.000 70.000 15.500,00 68.500,00

CONSUMOS POR PRODUCTO Y PRECIOS DE MATERIAS PRIMAS POR ADQUIRIR

MATERIAS PRIMAS

UNIDADES PRECIO

UNITARIO

CONSUMO POR PRODUCTO (USD)

ENSUEÑO REFLEJO PARAISO

A LIBRAS 200

0,25

0,15

0,10

B LITROS 140

0,13

0,10

0,05

C LIBRAS 280

0,20

0,15

0,10

INVENTARIOS INICIALES DE MATERIA PRIMA Y PRECIOS

MATERIAS PRIMAS

UNIDADES INVENTARIO

INICIAL (UNIDADES)

COSTO VIGENTE A ENERO 1

TIPO UNIDAD INVENTARIO INICIAL (USD)

A LIBRAS 4.800 150 $/LIBRA 720.000

B LITROS 4.000 240 $/LITRO 960.000

C LIBRAS 3.900 220 $/LIBRA 858.000

29

CONSUMOS POR PRODUCTO Y PRECIOS DE MATERIAS PRIMAS POR ADQUIRIR

MATERIAS PRIMAS

UNIDADES PRECIO

UNITARIO

CONSUMO POR PRODUCTO


A LIBRAS 200

0,25

0,15

0,10

B LITROS 140

0,13

0,10

0,05

C LIBRAS 280

0,20

0,15

0,10

PRODUCCIÓN FINAL PRODUCTO (UNIDADES)


61.466,67 50.400,00 68.500,00

MATERIAS PRIMAS

UNIDADES PRECIO

UNITARIO

CONSUMO DE M.P. TOTAL POR PRODUCTO (UNIDADES)

CONSUMO DE M.P. TOTAL POR PRODUCTO (USD)

CONSUMO TOTAL DE

M.P. (USD)

CONSUMO TOTAL DE

M.P. (UNIDADES)

ENSUEÑO REFLEJO PARAISO ENSUEÑO REFLEJO PARAISO

A LIBRAS 200 15.367 7.560 6.850 3.073.333 1.512.000 1.370.000 5.955.333 29.777

B LITROS 140 7.683 5.040 3.425 1.075.667 705.600 479.500 2.260.767 16.148

C LIBRAS 280 12.293 7.560 6.850 3.442.133 2.116.800 1.918.000 7.476.933 26.703

30

POLITICA APLICABLE A INVENTARIOS FINALES DE MATERIAS PRIMAS:

MATERIAS PRIMAS

UNIDADES PRECIO

UNITARIO

CONSUMO POR PRODUCTO


A LIBRAS 200 0,25 0,15 0,10

B LITROS 140 0,13 0,10 0,05

C LIBRAS 280 0,20 0,15 0,10

Disponibilidad para producir

PRODUCCION DE P.T. (Unidades)


15.000,00 10.000,00 9.000,00

MATERIAS PRIMAS

UNIDADES PRECIO

UNITARIO

INVENTARIO FINAL DE M.P. POR PRODUCTO (UNIDADES)

INVENTARIO DE M.P. POR PRODUCTO (USD)

INVENTARIO TOTAL DE

M.P. (USD)

INVENTARIO TOTAL DE

M.P. (UNIDADES)

ENSUEÑO REFLEJO PARAISO ENSUEÑO REFLEJO PARAISO

A LIBRAS 200 3.750 1.500 900 750.000 300.000 180.000 1.230.000 6.150

B LITROS 140 1.875 1.000 450 262.500 140.000 63.000 465.500 3.325

C LIBRAS 280 3.000 1.500 900 840.000 420.000 252.000 1.512.000 5.400

COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS (USD)

MATERIA PRIMA

INV. INICIAL

CONSUMOS INV. FINAL COMPRAS

A 720.000 5.955.333 1.230.000 6.465.333

B 960.000 2.260.767 465.500 1.766.267

C 58.000 7.476.933 1.512.000 8.130.933

31

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No 2

Capítulo 3: Planeación de marketing y presupuestos comerciales (estrategias

corporativas, pronósticos de ventas y fijación de precios)

2.1 Conteste 5 preguntas de evaluación de lectura del capítulo.

¿Qué factores justifican la segmentación del mercado?

Necesides de los compradores

Percepción de valor de un producto

Capacidad de compra

Localización

Variables demográficas

Estilo de vida

Riesgos que ocasiona el bien adquirido

32

Si usted pretendiera incursionar como inversionista en sectores como

hotelería, construcción de vivienda, educación universitaria, y

comercialización de vehículos, ¿en qué variables basaría la segmentación del

mercado?

Eje/Factor Hotelería Construcción de

Vivienda

Educación

universitaria

Comercialización de

vehículos

Necesidades de los

compradores

Tipo de

habitaciones,

Servicios

requeridos

Tamaño, áreas

internas y externas

Cuarto Nivel,

Tercer Nivel

Capacidad de

pasajeros, urbano

rural

Percepción de Valor de un producto

El descanso

El uso

Calidad de

acabado o calidad

de obra gris

El Título o el

aprendizaje

Presentación,

accesorios, capacidad

del motor

Capacidad de Compra

Número de

estrellas

Casa,

departamento

Educación pública

o privada y de que

estándar de precio

Costo del vehículo y

tipo de financiamiento

Localización Central,

afueras

Ubicación de la

vivienda

Nacional,

internacional,

regional, ciudad

Servicio técnico oficina

de ventas

Variables demográficas

No turistas Tipo de familias

Cantidad de

aspirantes

secundarios

Vehículo en las

ciudades

Estilo de Vida

Deportivo,

empresario,

turista

Tranquilo, social

Académico,

deportivo,

investigador

Viajes largos, cortos,

trabajo o familia

Riesgo que ocasiona

adquirir un producto

Seguridad

Seguridad,

instalaciones, otros

vecinos

Nivel de exigencia Seguros, delincuencia,

accidentes

33

¿Cuáles son las principales variables demográficas estudiadas para precisar

la naturaleza del mercado meta el marketing?

¿En qué circunstancias convendría implantar las estrategias de penetración y la

diversificación de mercados?

Evolución de la población económicamene activa

• Tasas de empleo

• PIB

• Sistema salarial

Tasas de natalidad

• Cuantos nuevos usuarios

• Proyección de edades

Crecimiento social

• Familias

• Migración o inmigración

• Tamaño de las ciudades

Pen

etac

ión •Poco volumen de consumo por

ocasión

•Poca frecuencia de consumo de nuestros clientes

•Nuevos usos del producto

•Defensa de la posición en el mercado

•Ampliación de la posición en el mercado

•Incremento en la demanda primaria

•Mercados desatendidos Div

ersi

fica

ció

n •Hay una posición dominante de la competencia.

•El mercado está en declive.

•Se busca dispersar o disminuir el riesgo de la empresa

34

¿Qué costos se deben estimar para elaborar los presupuestos correspondientes a

la distribución de productos?

•Mantenimiento

•Combustible

•Asistencia mecánica

•Fletes

•Tecnología

•Seguridad

•Seguros

•Pérdidas asociadas a delincuencia menor

•Comisiones

•Bonificaciones

•Estímulos

•Salarios

•Gastos de desplazamiento

•Víáticos y subsistencias

Costos de fuerza de ventas

Costos de reconocimiento

del trabajo

Costos de Transporte

Otros costos

35

2.2 Realice el análisis interno de la empresa ABC

ANÁLISIS DE FINANZAS

Situación financiera, finca La Villegas, muestra el balance general y estado de

pérdidas y ganancias al 31 de Diciembre del 2013, esta hacienda tiene 22 años de

funcionamiento, razón por la cual inició actividades de renovación para la

adquisición de nuevas plantas teniendo el 25% del total de la plantación que inician

su producción, 14% que demandan fertilización y 61% que se encuentran en los

últimos años de producción debido al tamaño que alcanzan, lo que dificulta las

labores de cosecha.

BALANCE GENERAL Finca La Villegas 31/12/2013

Fuente: Hacienda La Villegas Elaboración: Departamento financiero/Fausto Salinas

El balance general de la hacienda La Villegas, al 31 de Diciembre del 2013, muestra

un total del activo de USD 204.590, teniendo su composición en concordancia con

las necesidades de la actividad que desarrolla la empresa, observándose que el

83% corresponde al activo fijo, en sus subcuentas todos son activos productivos

relacionados con el giro del negocio; el 16% se encuentra en activos corrientes,

siendo la cuenta más representativa inventarios que permite optimizar los niveles

ACTIVO PASIVO 3.425$

ACTIVO CORRIENTE 32.340$ CORTO PLAZO

CAJA/ BANCOS 6.000$ CUENTAS POR PAGAR 3.425$

INVENTARIOS 22.755$ LARGO PLAZO

CUENTAS POR COBRAR 3.585$ PRESTAMO COOPERATIVA

ACTIVO FIJO 170.750$ PATRIMONIO 201.165$

TERRENOS 135.000$ CAPITAL SOCIAL 201.165$

EDIFICIOS 5.000$ UTILIDADES RETENIDAS 33.803$

MAQUINARIA Y EQUIPOS 20.000$ APORTES FUTURA CAPITALIZACION 2.000$

VEHICULO 15.000$

DEPRECIACION DE EDIFICIOS Y CONST. (250)$

DEPRECIACION DE MAQUINARIA (2.000)$

DEPRECIACION DE VEHICULO (3.000)$

MUEBLES Y ENSERES 1.000$

OTROS ACTIVOS 1.500$

GASTOS DE CONSTITUCION 1.500$

TOTAL ACTIVO 204.590$ TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 204.590

36

de productividad; del total del pasivo y patrimonio, el 98% corresponde al patrimonio,

con lo cual genera una empresa solvente sin problemas de liquidez, para mantener

la operatividad del negocio, posee un 2% de pasivos a corto plazo los que le

permiten mantener la operatividad del negocio.

PÉRDIDAS Y GANANCIAS Finca La Villegas 31/12/2013

Fuente: Hacienda La Villegas Elaboración: Departamento financiero/Fausto Salinas El estado de pérdidas y ganancias indica que existió un nivel de ventas de USD

136.928 en el año 2013, la utilidad neta es de USD 33.803, equivalente al 25%,

porcentaje inferior al que el resto del sector mantiene entre el 35% y 40%, según

expertos del sector. El costo de ventas se encuentra optimizado y la causa de un

rendimiento inferior al promedio del sector se debe puntualmente a la baja

producción, que da por falta de una oportuna y total fertilización de las plantas.

VENTAS 136.928

COSTO DE PRODUCCION 54.729$

MANO DE OBRA DIRECTA 27.980$

OPERADOR DE MAQUINARIA AGRICOLA 5.596$

SEMBRADOR 5.596$

FUMIGADOR 5.596$

RECOLECTOR 5.596$

ADMINISTRADOR - EVENTUAL 5.596$

SERVICIOS BASICOS 1.122$

ENERGIA ELECTRICA 720$

AGUA POTABLE 60$

TELEFONO 342$

SUMINISTROS AGRICOLAS 18.734$

COMBUSTIBLE Y LUBRICANTES 720$

DEPRECIACION DE EDIFICIOS Y CONSTRUCCIONES 250$

DEPRECIACION DE MAQUINARIA 2.000$

DEPRECIACION DE VEHICULO 3.000$

PROVISION PARA IMPREVISTO 1.493$

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 82.199$

COSTO ADMINISTRATIVO 29.275$

SUELDOS PERSONAL ADMINISTRATIVO 26.990,00$

SECRETARIA 5.596$

GERENTE GENERAL 15.798$

CHOFER 5.596$

FLETE Y TRANSPORTE DE FRUTA 1.450$

DEPRECIACION DE MUEBLES Y ENSERES 100$

AMORTIZACION DE GASTOS DE CONSTITUCION 150$

PROVISION PARA IMPREVISTO 585$

UTILIDAD EN OPERACIÓN 53.024,00$

UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION LABORAL 53.024$

PARTICIPACION LABORAL 7.954$

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA 45.070$

IMPUESTO A LA RENTA 11.268$

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 33.803$

37

ANÁLISIS DE MARKETING

EL Mercado.- Existe una mercado cautivo, que recibe toda la producción de fruta

de Palma Africana, las extractoras no tienen dificultad en recibir la fruta, sea o no

sea cliente habitual, por otra parte, la falta de producción y el precio bajo, ocasiona

que las fabricas extractoras de aceite estén subutilizadas.

El Producto.- El producto como fruta no necesita esfuerzos publicitarios, estos

últimos esfuerzos los realizan ya las fábricas donde ingresan productos en un

tercer eslabón, siendo el primero la producción de fruta, el segundo la extracción

de aceite y el tercero los productos terminados como aceites, jabones, etc.

La afectación es grande y se siente en dos aspectos, el primero cuando existe

sobreproducción o excesos en la los principales productores del mundo como son

Malasia e Indonesia. El segundo caso es cuando existe sobreproducción de

productos sustitutivos.

Publicidad. La publicidad es nula, ya que existe siempre demanda insatisfecha y

creciente, en la región y el país, sin embargo se hace esfuerzos para promover

productos terminados y cambiar el criterio de daño ambiental.

Penetración en el Mercado. El crecimiento de la producción no necesita de

ninguna estrategia, para venta de fruta, debido a que si se produce más, todo la

producción tiene espacio en el mercado.

Sustitución. Es necesaria y urgente, en razón de que el precio de la fruta tiene alta

relación con el precio internacional en el que el país no tiene influencia.

38

ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN

La producción de la fruta de palma aceitera en la etapa inicial media y madura de la

planta depende de algunos factores que influyen directa o indirectamente en el

volumen de producción y estos son semilla, agroquímicos, manejo y control y factor

climático, los cuales inciden de la siguiente manera:

Semilla, dependiendo de la variedad esta puede ser más vulnerable a las plagas

y enfermedades.

Agroquímicos, la aplicación de éstos se observa en un período de dos años

posterior a la aplicación.

Manejo y control, para tomar decisiones correctivas a tiempo y que no se afecte

la cantidad y calidad del racimo de fruta de palma aceitera.

Factor climático, influye en la cantidad de producto que el fruto acumula en su

etapa de crecimiento.

En el cuadro que está a continuación, se detallan los niveles de producción

alcanzados en la Finca La Villegas, en donde se analiza un período de 5 años de

producción y se observa que el 61% de esta plantación se encuentra en una etapa

de volumen de producción estable y constante porque ha llegado a la maduración,

el 14% del total de la producción de la finca se encuentra en una edad media donde

el volumen de producción empieza a crecer sostenidamente y el 25% de la

producción que inicia y que vendrá a ser el reemplazo de las plantas que por su

altura deben eliminarse.

Producción Finca La Villegas. Período 2009 – 2014

Fuente: Finca La Villegas Elaboración: Gabriela Trujillo Tamayo

Producción

TN/HA

Producción

Total en TN

Producción

TN/HA

Producción

Total en TN

Producción

TN/HA

Producción

Total en TN

Producción

TN/HA

Producción

Total en TN

Producción

TN/HA

Producción

Total en TN

Producción Proyectada

TN/HA

Producción Total

Proyectada en TN

25% 20 Hasta 6 años 7,46 149 8,24 165 9,05 181 12,62 252 10,28 206 11,05 221

14% 11 Hasta 15 años 9,16 103 9,68 108 10,20 114 13,49 151 11,47 128 12,39 139

61% 49 Mayor a 15 años 10,47 511 10,89 531 11,13 543 11,98 585 11,52 562 11,78 575

AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012AÑO 2014

PROYECTADO ESCENARIO PESIMISTADISTRIBUCION No Ha. EDAD

AÑO 2013

39

Cabe indicar que el comportamiento de la producción no ha presentado mayores

fluctuaciones en las tres etapas, con un pico de producción en el año 2012, que se

debe exclusivamente al resultado de la aplicación de fertilizantes, y un promedio de

producción en estos 5 años de 10.90 toneladas por hectárea. Para la proyección

estimada, se establece un escenario pesimista, asumiendo que la producción se

mantendrá en volúmenes de crecimiento de condiciones rutinarias para este año.

En cuanto a las ventas, el valor que las empresas perciben por la comercialización

del fruto de palma aceitera en el Ecuador está orientado a satisfacer la demanda

interna, la misma que para crear fidelización al cliente, paga unos centavos

adicionales al precio oficial que lo establece el mercado internacional, uno de los

atractivos que tiene el mercado local es la recepción de la fruta en un tiempo mínimo

después de su cosecha y por cercanía no disminuye la cantidad del producto lo cual

beneficia al productor y al comprador.

Ventas Finca La Villegas

Período 2009 – 2014


P ro duc c ió n

T N / H A

P re c io

o f ic ia l

P re c io

po r

E xt ra c t o ra

P re c io T o t a l

P ro duc c ió n

T N / H A

P re c io

o f ic ia l

P re c io

po r

E xt ra c t o ra

P re c io T o t a l

P ro duc c ió n

T N / H A

P re c io

o f ic ia l

P re c io

po r

E xt ra c t o ra

P re c io T o t a l

25% 20 Hasta 6 años 7,46 119,51 119,88 17.886$ 8,24 155,04 155,96 25.702$ 9,05 201,79 202,03 36.567$

14% 11 Hasta 15 años 9,16 119,51 119,88 12.299$ 9,68 155,04 155,96 16.909$ 10,20 201,79 202,03 23.080$

61% 49 Mayor a 15 años 10,47 119,51 119,88 61.251$ 10,89 155,04 155,96 82.882$ 11,13 201,79 202,03 109.731$

TOTAL 91.436$ 125.493$ 169.379$

P ro duc c ió n

T N / H A

P re c io

o f ic ia l

P re c io

po r

E xt ra c t o ra

P re c io T o t a l

P ro duc c ió n

T N / H A

P re c io

o f ic ia l

P re c io

po r

E xt ra c t o ra

P re c io T o t a l

P ro duc c ió n

P ro ye c t a da

T N / H A

P re c io

o f ic ia l

P re c io po r

E xt ra c t o ra

P re c io T o t a l

P ro ye c t a do

e n T N

25% 20 Hasta 6 años 12,62 181,05 181,36 45.775$ 10,28 152,32 152,78 31.412$ 11,05 150,62 150,62 33.287$

14% 11 Hasta 15 años 13,49 181,05 181,36 27.401$ 11,47 152,32 152,78 19.627$ 12,39 150,62 150,62 33.287$

61% 49 Mayor a 15 años 11,98 181,05 181,36 106.027$ 11,52 152,32 152,78 85.889$ 11,78 150,62 150,62 33.287$

TOTAL 179.204$ 136.928$ 99.861$

AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014

PROYECTADO ESCENARIO PESIMISTA

TOTAL

DISTRIBUCION No Ha. EDAD

DISTRIBUCION No Ha. EDAD

AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011

40

ANÁLISIS DE TALENTO HUMANO

Fuente: Finca La Villegas Elaboración: Gabriela Trujillo Tamayo El recurso humano de la finca La Villegas se encuentra conformado por el

siguiente personal:

En la parte directiva se encuentran los propietarios, quienes desempeñan las

labores de Gerencia General.

En al área administrativa – financiera, un asistente administrativo quien

realiza las labores de adquisiciones, contabilidad, tributario y adquisiciones.

El área de producción se maneja mediante la contratación eventual de un

técnico especializado en el manejo de palma aceitera, un administrador y

adicionalmente se cuenta con 4 empleados permanentes.

ORGANIGRAMA


•Asesoría especializada

•Labores agrícolas

•Fertilización y agroquimicos

•Comercializacion

•Transporte

•Contabilidad y Tributario

•Recursos Humanos

•Adquisiciones

•Bodega

ADMINISTRACION Y FINANZAS

PRODUCCION Y COMERCIALIZACION

PROPIETARIOSINVESTIGACION Y

DESARROLLO

GERENCIA GENERAL

Administrativo -Financiero

AdquisicionesContabilidad y

TributarioRR.HH

Productivo

Labores agrícolasFertilizacion y

plaguicidasComercialización Bodegas

41

2.3 Resuelva los ejercicios 4, 5, y 12. Pg. 123-126.

Ejercicio 4: Formulación de estrategias

EMPRESA: PASTAS ALIMENTICIAS LUX. LTDA.

ESTRATEGIAS DECRECIMIENTO Y CONSOLIDACION

DATOS:

CAPACIDAD INSTALADA: %

FIRMAS COMPETIDORAS:

13.000.000 LIBRAS 87%

PASTAS ALIMENTICIAS: 2.000.000 LIBRAS 13%

15.000.000 100%

CAPACIDAD UTILIZADA Y VENDIDA , ULTIMO AÑO (DEMANDA)

CAP.UTILIZADA DEMANDA CUOTA (%)

FIRMAS COMPETIDORAS: 80% 10.400.000 88,1%

PASTAS ALIMENTICIAS: 70% 1.400.000 11,9%

11.800.000

CAPACIDAD ADICIONAL A INSTALAR:

EMPRESA NUEVA: CAPACIDAD A EMPLEAR:

2.000.000 LIBRAS

70%

CRECIMIENTO PREVISTO DE LA DEMANDA: 7%

SUPUESTO: LA GERENCIA DE VENTAS CONSIDERA QUE SE DEBE MANTENER LOS INDICES DE UTILIZACION Y COMERCIALIZACION DE LA CAPACIDAD INSTALADA

ANTERIOR CREC.% PREVISTA

DEMANDA: 11.800.000 7%

12.626.000

CAP.UTILIZADA DEMANDA

CUOTA (%)(1)



EMPRESA NUEVA 70% 1.400.000 11,1%

12.626.000 104,5%

42

ESCENARIO 1.


DEMANDA: 11.800.000 7% 12.626.000

CAP.UTILIZADA DEMANDA CUOTA (%)(1)


PASTAS ALIMENTICIAS: 41% 826.000 6,5%

EMPRESA NUEVA 70% 1.400.000 11,1%

12.626.000 100,0%

12.626.000

COMENTARIO:

SI LA EMPRESA NUEVA INGRESA CON TODO SU CAPACIDAD AL MERCADO, VA A DESPLAZAR LAS VENTAS DE LAS DEMAS EMPRESAS. LAS VENTAS DE PASTAS ALIMENTICIAS PODRIAN DISMINUIR HASTA UNA CUOTA DEL 6,5% Y UNA CAPACIDAD UTILIZADA DE 41% SI NO ADOPTA UNA ESTRATEGIA DE CONSOLIDACION.

ESCENARIO 2.


DEMANDA: 11.800.000

7% 12.626.000

CAP.UTILIZADA DEMANDA CUOTA (%)(1)



EMPRESA NUEVA 41% 826.000 6,5%

12.626.000 100,0%

12.626.000 100,0%

COMENTARIO

PARA MANTENER SUS CAPACIDADES UTILIZADAS Y EVITAR LA ABSORCION DE UNA IMPORTANTE CUOTA DE MERCADO POR LA NUEVA EMPRESA, PASTAS ALIMENTICIAS DEBE DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE CONSOLIDACION ADECUADA, EN BASE POR EJ, DE UN ESFUERZO PUBLICITARIO IMPORTANTE.

43

Ejercicio 5: Presupuesto de distribución

EMPRESA: PLASTICOS RECICLABLES HORIZONTE S.A.

ACTIVOS: 20 CAMIONES

PRESUPUESTO DE GASTOS DE DISTRIBUCION

DATOS:

PARQUE AUTOMOTOR: 20 CAMIONES

DISTANCIA MENSUAL ESTIMADA RECORRIDA POR VEHICULO:

1.500 KM

N° DE CONDUCTORES DE LA PLANTA DE PERSONAL:

18 CONDUCTORES

AUXILIARES DE CARGA Y DESCARGA DE PRODUCTOS:

15 AUXILIARES

REMUNERACION MENSUAL DE PERSONAL ADM.GERENCIA:

4.000

REMUNERACION PROMEDIO DE CONDUCTORES Y AUXILIARES:

5.000

APORTE EMPRESARIAL PARA PENSIONES Y MEDICINA:

6,0% DE REMUNERACION

N° DE SUELDOS AL AÑO (INCLUYE PRIMAS ESPECIALES):

13,5

CONSUMO PROMEDIO DE COMBUSTIBLES: 1 GALON POR

CADA 40 KM

CONSUMO PROMEDIO DE LUBRICANTES POR VEHICULO: CAMBIO CADA

600 KM

VALOR ANUAL ESTIMADO DE MANTENIMIENTO POR VEHICULO:

4.000 $

COSTO ANUAL DE REPUESTOS POR VEHICULO: 2.500 $

NUMERO DE LLANTAS Y NEUMATICOS A REEMPLAZAR POR VEHICULO AL AÑO:

6 LLANTAS

PRECIO ESTIMADO DEL GALON DE COMBUSTIBLE:

2 $

PRECIO ESTIMADO DEL CAMBIO DE LUBRICANTES:

50 $

COSTO DEL JUEGO DE LLANTAS Y NEUMATICOS:

2.000 $

PRESUPUESTO: CLASIFICACION

a) REMUNERACION

b) MANTENIMIENTO

c) OPERACIÓN

d) COMBUSTIBLE, GRASAS Y LUBRICANTES.

44

PRESUPUESTO DE GASTOS DE DISTRIBUCION MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL

a) REMUNERACIONES

PERSONAL ADMINISTRATIVO 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 48.000

CONDUCTORES Y AUXILIARES 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 60.000

APORTE EMPRESA: PENSIONES Y MEDICINA 6% 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 6.480

PRIMAS ESPECIALES (1 SUELDO ADICIONAL) 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 1.125 13.500

b) MANTENIMIENTO

VALOR ANUAL ESTIMADO DE MANTENIMIENTO POR VEHICULO:

$ 4.000 por vehículo

6.667 6.667 6.667 6.667 6.667 6.667 6.667 6.667 6.667 6.667 6.667 6.667 80.000

N° DE VEHICULOS 20

c) OPERACIÓN

COSTO ANUAL DE REPUESTOS: $ 2.500 por

vehículo 4.167 4.167 4.167 4.167 4.167 4.167 4.167 4.167 4.167 4.167 4.167 4.167 50.000

N° LLANTAS Y NEUMATICOS AL AÑO: 6

COSTO DEL JUEGO DE LLANTAS Y NEUMATICOS: $ $ 2.000 3.333 3.333 3.333 3.333 3.333 3.333 3.333 3.333 3.333 3.333 3.333 3.333 40.000

N° DE VEHICULOS 20

d) COMBUSTIBLE, GRASAS Y LUBRICANTES.

CONSUMO PROMEDIO DE COMBUSTIBLES: $ 1 GL X 40 KM 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 18.000

DISTANCIA MENSUAL ESTIMADA RECORRIDA POR VEHICULO:

1.500 KM

GALONES CONSUMIDOS: 38 GL/Vehículo

N° DE VEHICULOS 20

CONSUMO PROMEDIO DE LUBRICANTES POR VEHICULO: CAMBIO CADA

600 KM

PRECIO ESTIMADO DEL GALON DE COMBUSTIBLE: $ 2

PRECIO ESTIMADO DEL CAMBIO DE LUBRICANTES: $ 50

CONSUMO PROMEDIO DE LUBRICANTES POR VEHICULO: CAMBIO CADA:

0,4 MESES 50 50 50 150

316.130

45

Ejercicio 12: Presupuesto de promoción

EMPRESA: COMPAÑÍA EL TRIGAL. PRESUPUESTO DE PROMOCIÓN

DATOS: CANTIDAD UNIDAD

Cartón 15 Paquetes

Costo por Paquete $ 325,00 USD

Población consumidora (encuestas) 480.000 familias

Cantidad consumo familia mes 2 paquetes

Porcentaje de paquetes con premio 2,50%

Número de cajas enviadas a distribución 768.000 caja

Parámetro establecido para cajas gratuitas

Mayoristas que adquieran 75% caja

Entrega 1 caja por cada 50 caja

Minoristas que adquieran 25% caja


Público que acude a los mercados de comercio 19600 personas

Porcentaje de público que acepta degustaciones 25%

a. Muestras por degustación PORCENTAJE CANTIDAD UNIDAD

Público que acude a degustación 100% 19600 personas

Porcentaje de Público que acepta degustaciones 25% 4900 personas

Numero de Paquetes entregados en degustaciones 1 paquete por persona

4900 paquetes

Costo por paquetes de degustación $ 1.592.500,00 USD

b. Exención del pago al consumidor

Número de Familias consumidoras 480.000 familias

Consumo de paquetes mes por familia 2 paquetes

Consumo total de paquetes 100% 960.000 paquetes

Porcentaje de paquetes con premio 2,50% 24.000 paquetes

Costo de paquetes por exención del pago al consumidor

$ 7.800.000,00 USD

c. Suministro gratuito del producto a intermediarios

Número de cajas enviadas a distribución sin premio 100% 754.791 caja

Mayoristas que adquieran 75% 566.093 caja


Total cajas extras mayoristas 11.322 caja

Costo de paquetes cajas gratis para mayoristas $ 3.679.606,88 USD

Minoristas que adquieran 25% 188.698 caja

Entrega 1 de cada 100 caja

Total cajas extras minoristas 1.887 caja

Costo de paquetes cajas gratis para minoristas $ 613.267,81 USD

Numero de cajas con premio 13.209 caja

Total Cajas enviadas a distribución 768.000 caja

Total Promoción $ 13.685.375 USD

46

Capítulo 4: Planeación y presupuestos de producción (política de inventarios,

mezcla óptima de productos, planeación de ventas y producción)

2.4 Conteste 5 preguntas de evaluación de lectura del capítulo.

Destaque los principales beneficios de los planes que se basan en la

estabilidad de la producción.

Menor incertidumbre

Estabilidad en la proyección financiera

Organización logística

Optimización de Talento Humano

Proyección asertiva de ventas

Manejo adecuado de inventarios

Rendimientos financieros

47

¿De qué manera los planes de producción reciben la influencia de factores

como la disponibilidad de materias primas y mano de obra calificada?

48

¿Qué efectos financieros suscita el subempleo de la capacidad instalada?

¿Qué beneficios proporcionan una adecuada planificación de inventarios?

¿A qué indicadores acudiría para medir la efectividad de un sistema productivo? 10

10 Consulta realizada noviembre 2014. https://espanol.answers.yahoo.com/question/index?qid=20091021093629AAAL21d

Recursos

Pagos laborales ineficientes

Se incrementan las ineficiencias

Costos Fijos

Se mantienen

Gasto no recibe la suficiente retribución

Utilidades

Disminuyen por que los costos

serán más altos

La empresa pierde valor, por menores ventas

Producción

Menor producción que

la máxima posible y el costo será

mayor que el minimo posible

Disponibilidad de materiales

Menor mercadería dañada

Optimización de espacios

Mejor manejo de liquidez

Control y seguimiento

Definición asertiva de máximos y mínimos

Valoración de existencias

Descuentos por compras mayoristas

Planear flujo de dinero en compras

Disminir costos por mantenimiento de

inventario

Grado de utilización de los recursos

productivos

Producción total, por máquina y por

operario (o equipo) y por hora.

Nivel de calidad (nº de rechazos, etc.)

Grado de cumplimiento de los

plazos de entrega planificados.

Costes totales, medios y marginales.

49

2.5 Resuelva los ejercicios 2,3 y 5. Pg. 165-168

Ejercicio 2: Mezcla óptima de producción

EMPRESA: CONFECCIONES TRITONE S.A. CAMISAS Y PANTALONES PRODUCTOS:

DATOS:

ESTACIONES DE TRABAJO HORAS-HOMBRE POR UNIDAD

HORAS DIARIAS

DISPONIBLES CAMISAS (X) PANTALONES (Y)

H 16 18 70

J 12 14 46

K 8 8 30

L 6 9 20

MARGENES DE CONRTRIBUCION UNITARIOS (MgCu):

CAMISAS $ 1.400

PANTALONES $ 3.200

F.O.: Max MgCT = MgCu * X + MgCu * Y

Restricciones:

H : 16 X + 18 Y = 70

J: 12 X + 14 Y = 46

K: 8 X + 8 Y = 30

L: 6 X + 9 Y = 20

50

H : 16 X + 18 Y = 70

En cada restricción, Para obtener 2 puntos de una recta y poder

graficarla:

Calculamos el valor de Y, cuando

X =0 Calculamos el valor de X,

cuando Y = 0

X = 0 X = 4,38

Y= 3,89 Y= 0

J: 12 X + 14 Y = 46

X = 0 X = 3,83

Y= 3,29 Y= 0

K: 8 X + 8 Y = 30

X = 0 X = 3,75

Y= 3,75 Y= 0

L: 6 X + 9 Y = 20

X = 0 X = 3,33

Y= 2,22 Y= 0

En el polígono de solución (en este caso el triángulo o polígono de 3 lados) evaluamos la función

objetivo en los vértices A,B y C:

La capacidad max está limitada por la menor capacidad del proceso.

F.O.: Max MgCT = MgCuX * X + MgCu Y * Y

PUNTO A: =

1.400 0 3.200 0

= -

PUNTO B: =

1.400 0 3.200 2

= 6.400 MAX

PUNTO C: =

1.400 3,2 3.200 0

= 4.480

51

Ejercicio 3: Combinación de productos (método gráfico y sistema de

transposición de ecuaciones)

EJERCICIO 2:

EMPRESA: COMPAÑÍA MADERERA EL EMPORIO

PRODUCTOS: ESCRITORIOS Y BIBLIOTECAS

DATOS:

ESTACIONES DE TRABAJO HORAS-HOMBRE POR UNIDAD HORAS

DIARIAS

DISPONIBLES ESCRITORIOS(X) BIBLIOTECAS(Y)

A 4 4 44

B 3 3 42

C 3 5 50

MARGENES DE CONTRIBUCION UNITARIOS (MgCu): ESCRITORIOS: $ 1.400

52

BIBLIOTECAS: $ 3.500

F.O.: Max MgCT = MgCu * X + MgCu * Y

Restricciones:

A: 4 X + 4 Y = 44

B: 3 X + 3 Y = 42

C: 3 X + 5 Y = 50

53

54

55

Ejercicio 5: Elección de planes

PLANEAMIENTO DE LAS VENTAS Y LA PRODUCCION

EMPRESA: REXIL LTDA.

PRODUCTOS: ZAPATOS Y CHAQUETAS

ALTERNATIVA A: PRODUCCION ESTABLE; INVENTARIOS FLUCTUANTES

ALTERNATIVA B: PRODUCCION FLUCTUANTE; INVENTARIOS ESTABLES

DEMANDA ESTIMADA:

BIMESTRES PRODUCTOS (%)

TELEVISORES EQUIPOS

1 10% 15%

2 10% 8%

3 25% 28%

4 15% 9%

5 5% 10%

6 35% 30%

TOTAL 100% 100%

DEMANDA AÑO ANTERIOR: 12.250 8.575

DEMANDA ESTIMADA CRECIMIENTO 5% 12.863 9.004

BIMESTRES CANTIDAD

TELEVISORES EQUIPOS

1 1.286 1.351

2 1.286 720

3 3.216 2.521

4 1.929 810

5 643 900

6 4.502 2.701

TOTAL 12.863 9.004

INVENTARIOS INICIALES Y FINALES PRONOSTICADOS:

INVENTARIOS CANTIDAD

TELEVISORES EQUIPOS

INICIALES 1.530 1.072

FINALES 1.680 1.180

INFORMACION CANTIDAD

TELEVISORES EQUIPOS

VENTAS ESTIMADAS 12.863 9.004

(+) INVENTARIO FINAL 1.530 1.072

(=) EXIGENCIAS DE PRODUCTO 14.393 10.076

(-) INVENTARIO INICIAL 1.530 1.072

(=) PRODUCCION ANUAL REQUERIDA (6 BIMESTRES) 12.863 9.004

PRODUCCION BIMESTRAL 2.144 1.501

56

ALTERNATIVAS E INFORMACION RESUMEN AÑO TELEVISORES

BIMESTRES

1 2 3 4 5 6

ALTERNATIVA A: PRODUCCION ESTABLE

VENTAS ESTIMADAS 12.863

1.286

1.286

3.216

1.929

643

4.502

(+) INVENTARIO FINAL

1.530

2.388

3.245

2.173

2.388

3.888

1.530

(=) EXIGENCIAS DE PRODUCTO 14.393

3.674

4.531

5.389

4.317

4.531

6.032

(-) INVENTARIO INICIAL

1.530

1.530

2.388

3.245

2.173

2.388

3.888

(=) PRODUCCION PLANIFICADA 12.863

2.144

2.144

2.144

2.144

2.144

2.144

ALTERNATIVA B: INVENTARIO ESTABLE


1.286

1.286

3.216

1.929

643

4.502

(+) INVENTARIO FINAL

1.530

1.530

1.530

1.530

1.530

1.530

1.530


2.816

2.816

4.746

3.459

2.173

6.032

(-) INVENTARIO INICIAL

1.530

1.530

1.530

1.530

1.530

1.530

1.530


1.286

1.286

3.216

1.929

643

4.502

57

ALTERNATIVAS E INFORMACION RESUMEN AÑO

EQUIPOS

BIMESTRES

1 2 3 4 5 6

ALTERNATIVA A: PRODUCCIÓN ESTABLE


1.351

720

2.521

810

900

2.701

(+) INVENTARIO FINAL 1.072

1.222

2.002

982

1.672

2.273

1.072


2.573

2.723

3.503

2.483

3.173

3.773

(-) INVENTARIO INICIAL 1.072

1.072

1.222

2.002

982

1.672

2.273


1.501

1.501

1.501

1.501

1.501

1.501

ALTERNATIVA B: INVENTARIO ESTABLE


1.351

720

2.521

810

900

2.701

(+) INVENTARIO FINAL 1.072

1.072

1.072

1.072

1.072

1.072

1.072


2.423

1.792

3.593

1.882

1.972

3.773

(-) INVENTARIO INICIAL 1.072

1.072

1.072

1.072

1.072

1.072

1.072


1.351

720

2.521

810

900

2.701

58

TELEVISORES: INFORMACION CODIGOS BIMESTRES

1 2 3 4 5 6

INVENTARIOS FINALES IF

ALTERNATIVA A 2.388 3.245 2.173 2.388 3.888 1.530

ALTERNATIVA B 1.530 1.530 1.530 1.530 1.530 1.530

PRODUCCION BIMESTRAL PR

ALTERNATIVA A 2.144 2.144 2.144 2.144 2.144 2.144

ALTERNATIVA B 1.286 1.286 3.216 1.929 643 4.502

PRODUCCION ACUMULADA PA

ALTERNATIVA A 2.144 4.288 6.431 8.575 10.719 12.863

ALTERNATIVA B 1.286 2.573 5.788 7.718 8.361 12.863

DIAS LABORABLES DL 41 40 42 42 40 42

DIAS CALENDARIO DC 59 61 61 62 61 61

HORAS LABORALES POR OPERARIO

EN EL BIMESTRE (DL*8) HL 328 320 336 336 320 336

59

2.6 Ensayo de fuentes científicas de investigación

LAS ORGANIZACIONES Y SU EVOLUCIÓN GRUPOS DE INTERÉS INTERNOS

Y EXTERNOS11

Introducción. El documento hace una referencia a unas definiciones conceptuales

estructurales de las organizaciones y el Estado, luego se centra en la evolución de

las organizaciones donde se destaca la referencia a los grupos de interés, la

competencia global, el mercado y la tecnología.

Los argumentos del texto se precisan, al hablar de las definiciones conceptuales

encontramos un proceso de organización que busca asignar derechos y

obligaciones, una estructura y la definición de los objetivos e interacciones, además

tienen un propósito, que se articula con las relaciones organización – autoridad, y

varios procesos. En este contexto una organización claramente definida es el

Estado, el mismo que presenta un ordenamiento jurídico que regula la convivencia

social y los factores concernientes a él. Surge la clasificación de la administración

en pública, privada y mixta, cada una de ellas con sus propios alcances y modelos

de gestión.

La evolución de las organizaciones se ha convertido en un proceso permanente

especialmente desde el surgimiento de los hitos históricos, siendo uno de ellos la

Segunda Guerra Mundial, esta evolución provoca cambios permanentes

Donde los campos políticos, económicos, sociales y organizacionales, enfrentan

retos trascendentales, con nuevos modelos de conducción mundial, que desbordan

fronteras y que ingresan en una espiral evolutiva que acrecienta las diferencias,

siendo indispensable nuevas teorías que atenúen la dinámica de cambio

descontrolado, como son la estrategia, las decisiones asertivas, la racionalidad, la

prospección y el control. Los enfoques se orientan a los grupos de interés que

marcan nuevos enlaces que afianzan alianzas en razón de intereses.

En este contexto de incremento de más actores, se generan cambios en las

relaciones, puesto que la velocidad del desarrollo empieza a marcar, liderazgos y

retrasos, que originan retos, los mismos que trascienden fronteras, culturas y

11 Recuperado octubre de 2014. http://site.ebrary.com/lib/utesp/docDetail.action?docID=10316758&p00=administra

cion

http://site.ebrary.com/lib/utesp/docDetail.action?docID=10316758&p00=administracion

http://site.ebrary.com/lib/utesp/docDetail.action?docID=10316758&p00=administracion

60

recursos. Es aquí cuando se ponen de manifiesto las competencias, que nos son

otra cosa que la necesidad de contar con los conocimientos, habilidades, aptitudes,

actitudes y atribuciones para ejercer roles y cumplir actividades, mientras más

competencias asertivas se posea, más ventajas competitivas podrá tener una

organización, para alcanzar el liderazgo.

Uno de los aspectos más importantes en esta lucha de espacios de poder y

afianzamiento geopolítico, es la participación en el mercado, cuanto del mercado

global nos corresponde en cada eje, el posicionamiento y porción dominada de esta

gran estructura comercial, repercute en poder económico y de ahí afianza el peso e

influencia en el comercio y la política internacional, por ello actualmente se busca

acrecentar los mercados, con acuerdos bilaterales que permitan incrementar las

capacidades de incrementar la participación en la provisión de bienes o servicios,

aquí es importante analizar la competitividad interna y con ello proyectar los

convenios, para nuestro país sería conveniente incrementar los niveles de

competitividad para luego enfrentar esta amplitud de mercados.

Finalmente el peso de la tecnología, se vuelve trascendentes, que poseo, que

brecha tengo en comparación con los entornos regionales y cómo puedo integrarme

a los estándares de TICs, no es suficiente contar con la tecnología, hay que

operativizarla y además contar con las competencias necesarias para usarla y si es

posible desarrollarla.

Conclusiones.- Toda esta concepción de las organizaciones y su entorno,

repercute en las proyecciones administrativas y especialmente financieras por lo

tanto en este competencia permanente, donde el poder financiero es básico, hay

que considerar el posicionamiento en los mercados, aspectos fundamentales en

términos de eficiencia, que puede marcar las posibilidades para el desarrollo o el

estancamiento.

Recomendación.- Se debe mantener equilibrio entre el presupuesto, los niveles de

competitividad y la articulación de las nuevas tendencias, respetando los flujos

financieros, haciéndolos eficientes en relación al escenario y sus interacciones.

BIBLIOGRAFÍA Y NETGRAFÍA

Robbin & Couters, (2010). Administración X edición. México.

Recuperado octubre 2014, http://www.psicoactiva.com/bio/bio_15.htm.

http://www.psicoactiva.com/bio/bio_15.htm

Documents

Fausto Salinas I Bimestre Presupuestos y Adm. Financiera 2da Mat