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Rev. Científica Eletrônica Estácio, Ribeirão Preto, v.8, n.8, p.1-19, jul/dez. 2016.
Fatores que influenciam a rotatividade no ambiente de trabalho: sua principal
causa e desafios para líderes e gestores organizacionais
Ederson da Silva Santos Paixão – acadêmico do curso de Administração do Centro Universitário
Estácio de Ribeirão Preto – email: [email protected]
Antonio Nardi – Docente do Centro Universitário Estácio de Ribeirão Preto – email:
Resumo
A era moderna e a globalização agregaram novas concepções sociais, políticas e econômicas
ao perfil institucional financeiro, refletindo nitidamente as necessidades de se estabelecer novos
conceitos ao ambiente corporativo e gestão de recursos humanos. É neste contexto que se evidencia
um dos maiores desafios da atualidade, encontrar e reter talentos profissionais aptos a atuar diante
de situações inusitadas, assim como, protagonizar mudanças de paradigmas, engajando e
aproximando gestores e colaboradores nas tomadas de decisões assertivas à cultura organizacional.
Em meio a imensa gama de conjunturas, que acarretam transtornos as instituições, insere-se a
questão da rotatividade. Esta pesquisa tem como propósito demonstrar as variadas circunstâncias
em que ela ocorre e explicitar seu maior índice. A Captação de dados deu-se por meio de
publicações de artigos científicos em periódicos nas diversas áreas do conhecimento. De posse dos
resultados obtidos, constatou-se que, o fator remuneração é o principal índice de turnover nas
instituições brasileiras.
Palavras-chaves: Rotatividade; Turnover; Produtividade; Eficácia; Eficiência; Absenteísmo;
Pesquisa bibliográfica, Liderança, Ambiente Corporativo.
Abstract
The modern era and globalization have added new social, political and economic
conceptions to the financial institutional profile, clearly reflecting the need to establish new
concepts for the corporate environment and human resources management. It is in this context that
one of the greatest challenges of the present day is to find and retain professional talents capable of
acting in unusual situations, as well as carrying out paradigm shifts, engaging and bringing
managers and collaborators closer together in assertive decision making to organizational culture.
In the midst of the immense range of conjunctures, which cause disorders to institutions, the
question of turnover is inserted. This research has as purpose to demonstrate the varied
circumstances in which it occurs and to explain its higher index. The data collection took place
through publications of scientific articles in periodicals in the various areas of knowledge. With the
results obtained, it was found that, the remuneration factor is the main turnover index in Brazilian
institutions.
Key Words: Turnover; Productivity; Efficacy; Efficiency; Absenteeism; Bibliographic Research,
Leadership, Corporate Environment.
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Rev. Científica Eletrônica Estácio, Ribeirão Preto, v.8, n.8, p.1-19, jul/dez. 2016.
Introdução
Diante da contemporaneidade e crise econômica presenciada no Brasil, expressivas
problemáticas precisam ser abordadas e analisadas com afinco para o constructo evolutivo do país.
Frente a esta esfera, aborda-se por meio de pesquisa bibliográfica os fatores que influenciam e
afetam as instituições financeiras e filantrópicas, no âmbito da rotatividade no ambiente de trabalho.
Esta temática é considerada de grande relevância, sendo motivos de discussão entre os chief
executive officers (CEOs) e gestores de recursos humanos de grandes empresas nacionais e
internacionais.
Rotatividade, conhecida também como turnover, é um problema que causa, há décadas no
Brasil, grandes danos ao desenvolvimento empresarial. Este atual estudo aponta e constata suas
principais causas, tendo como intuito compreender e apresentar possíveis soluções, fundamentadas
nos parâmetros de estudos de forma cronológica, delineando uma significativa fase da história
organizacional. A investigação científica legitima-se em vinte e nove artigos publicados nas mais
diversas áreas, classificados pelos critérios geral e saúde, com resultados criteriosamente
detalhados.
No tocante ao critério geral está relacionado os setores de governança corporativa,
industrial, metalúrgicas, eletroeletrônica, indústria petroquímica, agroindústria, tecnologia da
informação, call centers, áreas de limpeza e conservação, comércio, contabilidade, educação,
indústria de energia, alimentação, centro de serviços, rede social linkedin e cooperativa. Ao critério
saúde relacionam-se os hospitais de instituições privadas e filantrópicas.
O decorrer dos anos ressaltou a problemática em questão, “turnover”, destacando-a como
grande importância entre empresas de pequeno, médio e grande porte, exigindo novos horizontes e
resoluções concretas, principalmente do setor de recursos humanos. Altos custos, dificuldade de
recrutamento, retenção de talentos e competitividade no mercado de trabalho são pautas constantes
entre os gestores e líderes organizacionais.
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Rev. Científica Eletrônica Estácio, Ribeirão Preto, v.8, n.8, p.1-19, jul/dez. 2016.
1. Quadro Teórico
1.1 Conceitos fundamentais
Para Vandenberg (1999) a definicao de turnover ou rotatividade é representada pela
probabilidade estimada (subjetiva), própria de indivíduos que constantemente serão desligados da
corporação em algum momento, não muito longínquo.
O turnover é considerado favorável quando sao dispensados colaboradores com baixa
produtividade. Porém, a perda de empregados valiosos ou com alta producao é vista como um índice
negativo de eficácia organizacional.
Conclui-se, segundo suas citações, que para melhor compreensão é necessário conhecer a
causa que pode levar o surgimento da intencao do indivíduo em deixar a organizacao, o autor afirma
por outro lado, que a elevada intencao de rotatividade nao deve ser considerada um prenunciador a
saída inevitável de um colaborador. (VANDENBERG, 1999).
Um fator de suma importância, que se deve levar em consideração é a total distinção dos
termos rotatividade e a intenção de rotatividade; Chang define a intenção de rotatividade como
sendo uma variável cognitiva final, que pode impactar diretamente e simultaneamente a
rotatividade. O autor salienta ainda a importância de se conduzir futuras pesquisas e investigações
mais aprofundadas pertinentes a rotatividade e suas intenções.
O Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE, 1998,
apud BEZERRA, 1997), aponta que rotatividade de pessoal está diretamente ligada com o conceito
de reposicao, substituicao ou rodízio. Expressando o total movimento de entradas e saídas que
ocorrem na empresa, fábrica ou em setor de atividade, dentro de um dado período. De acordo com
o relatorio do (DIEESE 2011): “Conceitualmente, a rotatividade representa a substituicao do
ocupante de um posto de trabalho por outro, ou seja, a demissao seguida da admissao, em um posto
específico, individual, ou em diversos postos, envolvendo vários trabalhadores”.
Chiavenato (2005) define rotatividade de pessoal como “o fluxo de entrada e saída de
pessoas de uma organizacao, ou seja, as entradas para compensar as saídas das pessoas nas
organizacoes. Em geral, cada desligamento quase sempre corresponde a admissao de um
substituto”.
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Baseado nas constatações de Anselmi, Angerami e Gomes (1997), o turnover é o fenomeno
que se refere a “entrada e a saída de funcionários” em determinado setor ou empresa, isto é a
movimentacao que se verifica no mercado de trabalho, caracterizado pelas entradas e saídas dos
colaboradores das instituicoes financeiras privadas ou filantropicas que compoe esse mercado.
A definição de turnover, usado na área de Recursos Humanos, é significada pelo critério da
relação entre o numero de colaboradores desligados e o numero de colaboradores admitidos. Sendo
assim, um indicador da taxa de substituição de funcionários antigos por novos em um espaço de
tempo específico.
Segundo Cássio (1991), o coeficiente de custo de turnover, na maioria das vezes, não é
percebido pelas instituições, dificultando dessa forma o seu controle. Contudo, quando essas
condições adversas são detectadas dentro do ambiente organizacional, torna-se indiscutivelmente
necessário traçar um plano estratégico de contenção, um feedback e ações de melhoria contínua,
identificando os custos percebidos como essenciais, reduzindo ou eliminando os custos
desnecessários.
Analisadas as diversas definições dos autores nos artigos acima citados, conclui-se que o
turnover ou rotatividade de pessoal está intimamente relacionado com o movimento cíclico de saída
e entrada de mão de obra de funcionários em um determinado e curto período de tempo. O índice
de rotatividade é obtido levando-se em consideração a quantidade de colaboradores desligados e
admitidos na corporação, podendo-se desta forma, identifica-lo como tolerável, benéfico ou
agravante, possibilitando a ameaça do aprimoramento da organização no mercado de trabalho.
1.2. Sobre Absenteísmo
O absenteísmo, absentismo ou ausentismo são expressões utilizadas para descrever a
ausência do colaborador durante suas atividades no ambiente de trabalho. Isto é, a soma dos
períodos em que os empregados de determinada organizacao se encontram ausentes do trabalho,
nao sendo a ausencia motivada por desemprego, doença prolongada ou licença legal.
(CHIAVENATO, 1994).
Para Bulhoes (1986), o absenteísmo no trabalho abrange todos os fatores de ausência, como:
doença prolongada, acidentes, licencas de maternidade, atencao a problemas familiares ou
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formalidades judiciais e até cursos fora da organização, exceto greve, cursos dentro da empresa,
repouso semanal ou compensado, férias e feriados.
Embasado nas constatações de Bulhoes (1998), as condições de saúde do colaborador, o
ambiente organizacional, assim como as condições de trabalho são fatores que influenciam
diretamente no absenteísmo, devendo estes serem motivos de constantes análises e observações,
para que estratégias de prevenção sejam instauradas.
Segundo Ferreira (1986) a definição de absenteísmo “ é definida como ausência habitual do
emprego. ”
O índice de absenteísmo, segundo Chiavenato (1994, p. 172), “deve refletir a porcentagem
do tempo nao trabalhado em decorrencia das ausencias em relacao ao volume de atividade esperada
ou planejada. ”
Um ponto de vista essencial a ser considerado
... é que as causas do absenteísmo nem sempre estao no funcionário, mas na instituicao,
enquanto organizacao e supervisao deficitária, através da repetitividade de trabalhos, da
falta de motivação e estimulo, dos fatores desfavoráveis do ambiente corporativo, da
precária integração entre os colaboradores e a organizacao e dos impactos psicologicos de
uma direcao falha, que nao visa uma política prevencionista e humanista (ALEXANDRE,
1987; COUTO, 1987; CHIAVENATO, 1994; ALVES, 1995).
Para Couto (1987), “o absenteísmo é a consequencia de um ou mais fatores sociais, de
trabalho, doenças, culturais e até mesmo de personalidade. O autor alega não existir correlação
exata de causa e efeito, podendo o absenteísmo ser resultado de um conjunto de elementos ou
variáveis.
Com base em Otero (1993), “a etiologia do absenteísmo é multifatorial, dependendo da sua
origem. Podem ser classificados em fatores dependentes da atividade laboral, perilaborais, do meio
extralaboral, patologias sofridas pelo trabalhador, fatores individuais e fatores dependentes do
sistema administrativo. ”
O absenteísmo pode ser classificado em cinco categorias, segundo os autores Quick &
Lapertosa (1982), conforme quadro a seguir.
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CATEGORIAS CARACTERÍSTICAS
Absenteísmo por doença Inclui todas as ausências por doença ou por procedimento médico,
excetuam-se os infortúnios profissionais.
Absenteísmo voluntário Ausência no trabalho por razões particulares não justificada por
doença.
Absenteísmo compulsório Impedimento ao trabalho devido a suspensão imposta pelo patrão,
por prisão ou outro impedimento que não permita o trabalhador
chegar ao local de trabalho.
Absenteísmo legal Faltas no serviço amparadas por leis, tais como: gestação, nojo,
gala, doação de sangue e serviço militar.
Absenteísmo por patologia
profissional
Ausências por acidentes de trabalho ou doença profissional.
Fonte: QUICK & LAPERTOSA (1982).
Alves (1995) afirma que um número restrito de recursos humanos pode colaborar para
exceder o índice da taxa de absenteísmo, gerando estresse e até insatisfação dos funcionários,
provocando uma reação negativa referente ao declínio de qualidade no ambiente de trabalho.
Fundamentado nas definições acima mencionados, conclui-se que absenteísmo, absentismo
ou ausentismo pode ser fragmentado por elementos diversos, desfavoráveis ao colaborador,
ocasionados não somente no ambiente de trabalho como também inerente na questões pessoais e
profissionais.
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Rev. Científica Eletrônica Estácio, Ribeirão Preto, v.8, n.8, p.1-19, jul/dez. 2016.
1.3. Contribuições de Idalberto Chiavenato sobre eficiência e eficácia no ambiente
organizacional
CHIAVENATO (1994, p.
70)
“Eficácia é uma medida normativa do alcance dos resultados,
enquanto eficiencia é uma medida normativa da utilizacao dos
recursos nesse processo. (...) A eficiencia é uma relacao entre custos
e benefícios. Assim, a eficiencia está voltada para a melhor maneira
pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos), a fim
de que os recursos sejam aplicados da forma mais racional possível
(...). ”
CHIAVENATO (1994, p.
70)
“a medida que o administrador se preocupa em fazer corretamente
as coisas, ele está se voltando para a eficiencia (melhor utilizacao
dos recursos disponíveis). Porém, quando ele utiliza estes
instrumentos fornecidos por aqueles que executam para avaliar o
alcance dos resultados, isto é, para verificar se as coisas bem-feitas
sao as que realmente deveriam ser feitas, entao ele está se voltando
para a eficácia (alcance dos objetivos através dos recursos
disponíveis). ”
Observa-se que, por várias vezes dentro e fora do ambiente organizacional, os distintos
termos eficácia e eficiência foram confundidos e mencionados erroneamente como sinônimos.
Embasado nas citações descritas acima pelo autor o primeiro termo citado trata-se em chegar ao
resultado final preestabelecido, quanto ao segundo termo, preocupa-se em chegar ao mesmo
resultado final preestabelecido, porém, otimizando e reduzindo o tempo aferido, preocupando-se
com os instrumentos e processos para executar e alcançar a melhor forma de resultado.
BIO (1996, p. 21)
“eficiencia diz respeito a método, a modo certo de fazer as coisas.
(...). Uma empresa eficiente é aquela que consegue o seu volume de
producao com o menor dispendio possível de recursos. Portanto, ao
menor custo por unidade produzida”. Já a “eficácia diz respeito a
resultados, a produtos decorrentes de uma atividade qualquer. Trata-
se da escolha da solucao certa para determinado problema ou
necessidade. (...) Uma empresa eficaz coloca no mercado o volume
pretendido do produto certo para determinada necessidade”
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Tais descrições recém abordadas nos textos acima, quanto a linha tênue da dissemelhança
entre eficácia e eficiência, sugerem com afinco o equilíbrio constante dessas duas terminologias
dentro do âmbito organizacional.
1.4. A questão da produtividade segundo Moreira e Souza:
A posição do autor Moreira (1991) mediante ao aferido tema produtividade, resume-se na
relação dos produtos acabados e as matérias primas despendidas para produzi-los em um tempo
estabelecido. O autor define ainda como um sistema de produção sendo uma junção de elementos
ou fragmentos que, interagem de forma compassada e em ressonância para a transformação de
insumos em produtos finais ou serviços. Com os esclarecimentos de Souza (1998) acerca do tema
produtividade, entende-se que é a transformação de entradas (inputs) em saídas (outputs) em um
processo de produção de produtos ou serviços de forma eficiente.
Conclui-se que a mensura do termo produtividade pode ser aferida dentro de um ambiente
corporativo, uma fábrica, um país e até mesmo de forma global, levando-se em consideração os
recursos, insumos e período de tempo necessários para a realização de produtos ou serviços
acabados.
1.5. O fator liderança no ambiente organizacional
De acordo com Burns (1978), observa-se a alusão a dois tipos de liderança, classificando-
as em transacional, que consiste no diálogo entre o líder e seguidores, na base de recompensa por
alcance de melhores resultados, podendo ser financeira, psicológica ou política e na sequência
encontra-se a liderança transformacional, que consiste em dar referencia “a sensibilidade às próprias
necessidades, bem como aos desejos e expectativas dos demais, mesmo sem uma consciência
clara”.
É notório que os líderes, nesse caso, precisam transformar a concepção do seguidor, para
que ele construa uma identidade moral, um nível de independência direcionado a liderança, por
meio de estímulos e motivações constante, desta forma exercerá o papel de multiplicador dentro do
setor ou da organização.
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Rev. Científica Eletrônica Estácio, Ribeirão Preto, v.8, n.8, p.1-19, jul/dez. 2016.
Observa-se que a liderança transformacional apresenta um resultado mais favorável em
relação à transacional, uma vez que, aumenta a produtividade, reduz o índice de turnover e melhora
o desempenho e satisfação dos colaboradores.
Numerosos estudos foram efetuados no período entre as duas grandes guerras mundiais,
com intuito de se estabelecer e a identidade e posturas assumida por líderes. Tais estudos
orientavam-se na identificação de grandes personalidades, vistos como modelos de liderança,
denominada Teoria dos Traços, lista de atributos essenciais que aumentariam a capacidade de
liderança. (SETERS; FIELD, 1990).
Bergamini (1994) observa em seus estudos a “ênfase em aspectos de inteligência e
personalidade, buscando distinguir características do líder, em uma perspectiva universalista,
independentemente da situacao e variáveis em que se encontravam inseridos. ”
Segundo Stodgill (1974) e Robbins (2002), a presente teoria, no entanto, não demonstrou
coerência e concordância em relação a seus resultados, uma vez que, não foram apresentados traços
universais relevantes.
No decorrer da história várias concepções foram atribuídas ao termo liderança, na tentativa
de se estabelecer critérios ou características inatas aos possíveis líderes.
Independentemente de tais considerações fica evidente que, são atributos essenciais ao perfil
dos atuais líderes: instituir uma gestão interacionista junto aos colaboradores fundamentada em
estímulos e motivações, assim como, propiciar suportes constantes e feedbacks frente a tomada de
decisões. Esta nova e promissora postura de gestão resulta significativamente na diminuição do
índice de rotatividade e no crescimento do desenvolvimento organizacional.
1.6. A influência do ambiente organizacional sobre a rotatividade
Considera-se ambiente organizacional o universo externo a organização, ambiente este de
maior dimensão, que engloba outras organizações e grupos sociais, constituindo-se parte integrante
de uma sociedade. (MILES, 1980) (HALL, 1984) (MINTBERG, 1995).
Diante do ambiente organizacional, percebe-se que o mesmo se divide em ambiente real
(objetivo) e o ambiente percebido (subjetivo), a distinção de ambos está na percepção e na
interpretação feita pelos membros da organização.
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Os autores Pfeffer e Salancik (1978), reforçam a ideia de que o ambiente percebido é de
maior importância, uma vez que, o mesmo é notado por meio da observação e compreensão dos
integrantes, influenciando de forma constituinte nas tomadas de decisões. (BOWDITCH; BUONO,
1997).
No tocante a percepção e concepção dos ambientes nota-se, na maioria das vezes, a
incapacidade da organização em percebê-los, sendo seus colaboradores responsáveis pela junção
de atividades da instituição ao contexto ambiental, tornando-se fundamental a adaptação dos
mesmos às normas estabelecidas pela corporação. (HALL, 1984).
Nos estudos de Ducan (1972) é enfatizado o grau de percepção nos ambientes
organizacionais e sua dinamicidade, ressaltando que não devem ser generalizados como
características constantes das mesmas. As concepções estabelecidas pelos integrantes diversificam
de acordo com o grau de tolerância que cada um apresenta diante as incertezas.
Em observância as definições apresentadas pelos autores supracitados constatam-se que, o
fator determinante para a concepção do ambiente de trabalho está diretamente relacionado a
impressão que os integrantes sentem e concebem sobre o mesmo. Podendo interferir em maior ou
menor grau de importância nas tomadas de decisões, assim como no reflexo externo perante a
sociedade organizacional em que a instituição se insere.
2. Metodologia
De acordo com o autor Antônio Carlos Gil, “praticamente toda pesquisa academica requer
em algum momento a realização de trabalho que pode ser caracterizado como pesquisa
bibliográfica. Tanto é que, na maioria das teses e dissertações desenvolvidas atualmente, um
capítulo ou seção é dedicado à revisão bibliográfica, que é elaborada com o propósito de fornecer
fundamentação teórica ao trabalho, bem como a identificação do estágio atual do conhecimento
referente ao tema. ” (GIL, 2010; p. 28).
O presente estudo, com base bibliográfica e métodos descritivos e observatórios,
fundamenta-se teoricamente nos conceitos de artigos publicados em periódicos, no período de 1990
a 2016, tendo como foco principal o levantamento de dados que comprovem os fatores de maior
reincidência de rotatividade nos setores organizacionais privados e filantrópicos.
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A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador
a cobertura de um gama de fenômenos muito mais ampla que aquela que poderia pesquisar
diretamente. Essa vantagem torna-se particularmente importante quando o problema de
pesquisa requer dados muitos dispersos pelo espaço. Por exemplo, seria possível um
pesquisador percorrer todo o território brasileiro em busca de dados sobre população ou
renda per capta; todavia, se tem a sua disposição uma bibliografia adequada, não terá
maiores obstáculos para contar com as informações requeridas. A pesquisa bibliográfica
também é indispensável nos estudos históricos. Em muitas situações, não há outra maneira
de conhecer os fatos passados se não com base em dados bibliográficos. (GIL, 2010; p.
28).
Como método de busca e levantamento dos artigos supracitados foram utilizadas as
seguintes palavras-chaves: Rotatividade; Turnover; Produtividade; Eficácia; Eficiência;
Absenteísmo; Pesquisa bibliográfica, Liderança, Ambiente Corporativo.
3. Objeto De Estudo
Durante o desenvolvimento da pesquisa foi constatado que os motivos que levam ao
turnover, dentro do cenário empresarial, estão diretamente relacionadas as questões de baixa
satisfação e condições de trabalho, inexpressiva eficiência e produtividade, inexistência de plano
de carreira de progressão funcional, inadequação de competências, falta de investimento em
treinamento específico, relação ineficiente entre funcionário e a cultura organizacional, falta de
incentivo, reconhecimento profissional e comprometimento organizacional e afetivo,
inadaptabilidade dos funcionários às múltiplas funções não pertinentes ao cargo e como fator
altamente significativo e de maior reincidência destaca-se a remuneração salarial.
Coloca-se como questão de estudo: estão as organizações brasileiras preparadas para
tamanho desafio e responsabilidade?
Modelos fixos de gestão tradicional e a escassez de recursos financeiros ainda é um dos
fatores que interferem, de forma negativa, no processo de transformação e adaptação a esta nova
realidade, que a alguns anos não era algo de grande relevância. É notório o conflito de gerações,
conhecidos por baby boomers, que ocupam cargos de alta hierarquia, na sequência a denominada
geração X, mais antigos, geralmente exercem funções de líderes e os mais novos Y e os Z, este
último representando a geração atual, com uma nova visão de mundo e inovação, no entanto, sem
a maturidade e experiência para lidar com divergências, sendo os maiores responsáveis pelo
turnover no ambiente de trabalho. Diante de novas propostas ou pela falta de comprometimento
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afetivo pela empresa, sem qualquer hesitação, deixam seus cargos e buscam por outros que
oferecem maior realização pessoal e profissional.
As distinções de valores e objetivos diferenciam-se de modo a gerar relações confrontantes
em alto nível, não que as diferenças de opiniões sejam algo prejudicial dentro das instituições, ao
contrário, elas estimulam a reflexão sobre uma nova ótica, novas perspectivas podem surgir diante
de diferentes convicções.
O fato é, quando estas opiniões se direcionam para o pessoal e não para o âmbito
profissional, o clima corporativo é afetado, comprometendo seriamente os resultados da empresa.
Cabe aos gestores a flexibilidade e o discernimento para lidar com tais divergências, transformando-
as em oportunidade de crescimento.
Fica assim evidente que, se líderes e gestores não se adaptarem e transformarem a realidade
de suas empresas que, na maioria das vezes, está em dissonância com atuais exigências, dificilmente
estarão elas preparadas para enfrentar tais desafios e responsabilidades.
O quadro a seguir demonstra os anos e os fatores que mais influenciaram os fatores de
rotatividade.
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Rev. Científica Eletrônica Estácio, Ribeirão Preto, v.8, n.8, p.1-19, jul/dez. 2016.
QUADRO 1. Fatores de rotatividade
ANO ARTIGO AUTORES SETOR RAZÃO
1990
a 2000
Evolução e determinantes da rotatividade
da mão de obra nas firmas da indústria
paulista na década de 1990.
Veronica I. F. Orellano Da
Escola de Economia de Sao
Paulo da FGV e Elaine T.
Pazello Escola de Economia,
Administração e Contabilidade
da USP-RP
INDUSTRIALFalta de investimento em treinamento específico e
produtividade.
1997
Rotatividade e Instituicoes: Benefícios ao
Trabalhador Desligado Incentivam os
Afastamentos?
Carlos Alberto Ramos
Francisco Galrao Carneiro
GOVERNANCA
CORPORATIVALigada a oferta e a demanda ( pró cíclica ).
1997
Rotatividade dos trabalhadores de
enfermagem nos hospitais do Município
de Ribeirao Preto.
Maria Luiza Anselmi, Emilia
Luigia Saporiti Angerami e
Elizabeth Laus Ribas Gomes
SAÚDE Eficiência e produtividade.
2001Carga de Trabalho e Rotatividade na
Funcao de Frentista.
Mário César Ferreira e
Odaléa Novais Freire
POSTO DE
COMBUSTÍVEL
Eficiência e inadaptabilidade dos funcionários às múltiplas
funções não pertinentes ao cargo.
2002
Os determinantes da rotativade do
trabalho no Brasil: instituicoes x ciclos
economicos.
Carlos Alberto Ramos e
Francisco Galrao Carneiro
GOVERNANCA
CORPORATIVALigada a oferta e a demanda ( pró cíclica ).
2004Rotatividade de Executivos e
Governança Corporativa no Brasil.Charles de Montreuil Carmona
GOVERNANCA
CORPORATIVAEficiência e produtividade .
2005
Antecedentes de intenção de
rotatividade: estudo de um modelo
psicossocial.
Maria Luiza Conceição Bisi
Ferreira e Mirlene Maria
Matias Siqueira
METALÚRGICA
ELETRO-
ELETRÔNICA
Comprometimento organizacional afetivo e satisfacao no
trabalho como seus antecedentes diretos e percepcao de
justica de remuneracao como antecedente indireto.
2006
. Os efeitos da liderança na retenção de
talentos: Um estudo sobre
comprometimento e rotatividade numa
indústria petroquímica.
Elson Magno da SilvaINDUSTRIA
PETROQUIMICASatisfacao no trabalho.
2007
Rotatividade de Pessoal: Um estudo de
Caso na Agroindustria. Angela Maria Honaiser
Strapasson, Cláudia Piccolotto
Concolatto, Gabriel Murad
Velloso Ferreira
AGROÍNDUSTRIACrescimento e promocao dentro da empresa e a forma como
a empresa reconhece o trabalho de seus funcionários.
2008
Gestão de pessoas rotatividades em
hospitais filantrópicos da região centro
sul do Paraná.
Daniele Huzek e Silvio
Roberto StefanoSAÚDE Remuneração.
2008
Satisfacao no trabalho e rotatividade dos
médicos do Programa de Saude da
Família.
Claudia Valentina de arruda
Campos e Ana Maria Malik
SAÚDE satisfação no trabalho.
2009
Comprometimento organizacional e
satisfação no trabalho e suas possíveis
influências na intenções de rotatividade,
na percepção dos colaboradores do
Instituto T.E.C - Um estudo de caso.
Carolina machado Dias
Ramalho Luz
TÉCNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
Comprometimento afetivo, Satisfação com salário e
comprometimento normativo ( pessoas que queriam sair
tinham o menor nível de comprometimento).
2010
Rotatividade de funcionários no setor de
call center: Um estudo de caso na
empresa Atendebem.
Fernanda da Silva e Souza CALL CENTER Remuneração, Benefícios e pressão por metas.
2010
Terceirização e rotatividade de mão de
obra: Um estudo de uma empresa de
serviços na área de limpeza e
conservação.
Duarte Bertolini
AREA DE
LIMPEZA E
CONSERVACAO
Remuneração: Problemas com fornecimento de benefícios de
vale transporte e vale refeicao.
2011
Turnover: uma consequência de
estratégias ineficientes de gestão
empresarial?
Mara Santos Borges e
Noézia Maria Ramos
GOVERNANCA
CORPORATIVA
Busca de emprego melhor, o baixo salário praticado pela
empresa e o mercado de trabalho oferecer mais cargos
operacionais.
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Rev. Científica Eletrônica Estácio, Ribeirão Preto, v.8, n.8, p.1-19, jul/dez. 2016.
Fonte: Elaboração própria (2017)
2011
Turnover: uma consequência de
estratégias ineficientes de gestão
empresarial?
Mara Santos Borges e
Noézia Maria Ramos
GOVERNANCA
CORPORATIVA
Busca de emprego melhor, o baixo salário praticado pela
empresa e o mercado de trabalho oferecer mais cargos
operacionais.
2011
Os fatores determinantes da rotatividade
externa dos enfermeiros: vínculo
contratual, incentivos salariais ou
reconhecimento profissional.
Ana Poeira e Ricardo Paes
MamedeSAÚDE Remuneração e fatores contratuais.
2012
Turnover: Uma análise dos fatores que
contribuem para a decisão de sair da
empresa dos colaboradores da Alfa
Comércio LTDA.
Rafaela da Cunha Alves e
Sidney Roberto S. Ribeiro COMÉRCIO
Promocao, ao desenvolvimento da carreira, ao envolvimento
com o trabalho, a relacao entre trabalho e vida pessoal, bem
como ao desenvolvimento das políticas da empresa, e a
qualidade dos relacionamentos no trabalho.
2013
A rotatividade de colaboradores no
escritório de contabilidade XXI -
Tangará da Serra MT.
Marcos Fernandes da Silva e
Adervaldo Chaves RibeiroCONTABILIDADE Eficiência e produtividade.
2013Causas e efeitos da rotatividade de
pessoal / turnover: Estudo de caso de
uma microempresa no setor de educação.
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2013
Uma Investigacao Sobre a Rotatividade
de Empregados em uma Grande
Empresa Brasileira.
Lucia Barbosa de Oliveira,
Julia Teresa Rocha
INDÚSTRIA DE
ENERGIA Busca dos mais jovens por posicoes mais altas.
2014
Rotatividade de pessoal (turnover): um
estudo de caso sobre a rotatividade de
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privada de Sao Luis - MA.
Marluce Silva PereiraCALL CENTER/
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2015
Estudo sobre as possíveis causas da
rotatividade nos centros de serviços
compartilhados brasileiros.
Annanda Assis Louzada e
Taís Bittencourt Nascimento
CENTROS DE
SERVICOSRemuneração, porém, inconclusivo.
2014
Turnover de CEO, reputação corporativa
e desempenho econômico-financeiro das
empresas brasileiras de capital aberto.
Andreia Carpes Dani, linda
Jessica de Montreuil Carmona
e Nelson Hein
GOVERNANCA
CORPORATIVAEficiência e produtividade.
2015
Rotatividade de Funcionários e
Desempenho Organizacional: um Estudo
no Comércio Brasileiro.
Luciana Carvalho de
Mesquita Ferreira e Ciro
Barbosa de Aquino Almeida
COMÉRCIO Eficiência e produtividade.
2015A intenção de rotatividade e seu reflexo
na adoção individual do Linkedin.
Lilian Cristina Carvalho
Camargo e Alexandre
Cappellozza
REDE SOCIAL
LINKEDIN Alavancar oportunidades profissionais.
2015
Atributos institucionais de retenção de
talentos em uma instituição financeira
cooperativa.
Sinara Pizolotto dos Santos
Mobbs e Eusélia Pavéglio
Vieira
COOPERATIVA
Reconhecimento pelo trabalho realizado, a relacao da
remuneracao com o tempo de servico, as políticas de plano de
carreira e estilo de lideranca.
2016
Fatores que afetam a rotatividade e
evasão de talentos na administração
pública brasileira - O caso dos gestores
públicos.
Maria Martha Mota, Evelyn
Levy e Fernando Coelho
GOVERNANCA
PÚBLICAInadequação de competências .
2016
O impacto da alta rotatividade de
servidores da administracao publica na
efetiva transferencia de recursos do
Orcamento Geral da Uniao – OGU.
Sandra Amália Martins
Rodrigues
GOVERNANCA
PÚBLICA
falta de motivacao, desenvolvimento profissional,
remuneracao, busca de uma melhor colocacao profissional,
qualificacao e infraestrutura adequada estao entre os
principais motivos.
15
Rev. Científica Eletrônica Estácio, Ribeirão Preto, v.8, n.8, p.1-19, jul/dez. 2016.
A seguir são apresentadas representações gráficas dos fatores de rotatividade em
porcentagens, referentes a situação geral e em relação à saúde.
Fonte: Dados da pesquisa (2017)
Conclusão
O presente artigo teve como propósito traçar de forma meticulosa os fatores e causas que
influenciam diretamente o turnover nas instituições financeiras privadas e filantrópicas no Brasil.
Uma realidade que ganhou notoriedade com o decorrer dos anos, mostrando-se intensamente
prejudicial ao desenvolvimento e aprimoramento das organizações.
52%24%
7%17%
GERAL
Remuneração Eficiência e produtividade
satisfação no trabalho Outros
50%
25%
25%
SAÚDE
Remuneração
Eficiência e produtividade
satisfação no trabalho
16
Rev. Científica Eletrônica Estácio, Ribeirão Preto, v.8, n.8, p.1-19, jul/dez. 2016.
Ao analisarmos os artigos publicados em periódicos, no tocante a rotatividade, entre os anos
de 1990 a 2016 evidenciou-se que os elementos que se mostraram de modo altamente significativos
e reincidentes foram: Insatisfação no trabalho, tendo representado a margem de 7%; Eficiência e
produtividade com uma representatividade de 24% e o fator principal e de maior relevância,
ocupando o primeiro lugar no ranking classificatório, a remuneração, atingindo 52%. Os demais
fatores, de menor importância, totalizam em conjunto 17 %, não sendo considerados representativos
no presente estudo, assim como, as demissões voluntárias.
Tão expressivas quanto a rotatividade, são as consequências causadas por ela, tendo como
primeiro estágio o prejuízo interno, gerando altos custos com demissões, recrutamentos,
contratações e consequentemente posteriores treinamentos, despendimento de tempo, dificuldade
em disseminar os valores e a cultura organizacional, descrédito e insegurança dos colaboradores
em relação à empresa. Em segundo estágio encontra-se a perda de credibilidade externa da
organização, afetando substancialmente sua imagem, refletindo o desinteresse de novos talentos
ingressarem na instituição.
Estudos e pesquisas recentes tem apontado a significativa e imprescindível importância dos
líderes e gestores de recursos humanos no tocante a amenização dos efeitos causados pelo turnover.
É nesse sentido que se torna fundamental a elaboração de um plano de ação e o delineamento de
novas perspectivas, tendo como metas a inclusão e participação dos colaboradores nas tomadas de
decisões, constante motivação e apoio diante de dificuldades, investimentos em capacitação,
elaboração de plano de carreira e evolução salarial. Tais ações refletem diretamente na percepção
do funcionário como sendo membro fundamental e de suma importância no processo de
desenvolvimento e sucesso da organização.
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