Karlstads universitet 651 88 Karlstad Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60 Information@kau.se www.kau.se

Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT

Mia Tull

Lean på 2000-talet - smart och enkelt

eller hokuspokus-modell?

Lean in the 21:st Century - Smart and Easy

or Just a Model of Hocus-Pocus?

Arbetsvetenskap

C-uppsats Termin: VT 2008

Handledare: Hanne Randle

Examinator: Jan Ch Karlsson

Förord Stort tack till mina respondenter för att ni ställt upp och tagit er tid så att jag har kunnat genomföra denna studie. Speciellt tack till Per och Johan på Outokumpu för att ni har tagit er tid att visa och förklara för mig hur ett stålverk fungerar. Stort tack även till min handledare Hanne Randle som så engagerat har stöttat, motiverat och inspirerat mig genom hela denna process. Utan dina inspirerande kommentarer hade motivationen inte räckt lika långt. Jag vill även tacka min vän Sandra Ferm som skrivit D-uppsats i Företagsekonomi men ändå haft tid och energi att coacha mig i mitt uppsatsskrivande. Karlstad, Juni 2008 Mia Tull

Sammanfattning Det konceptet vi idag kallar Lean Production utvecklades i Toyotas fabrik i Japan. Många av grunddragen har sitt ursprung i den japanska Kaizen-filosofin som bygger på ständiga förbättringar. Konceptet fick namnet Lean Production 1985 när Womack, Jones och Roos gjorde en studie om arbetssättet. Namnet Lean Production kom av att det sattes i motsatsförhållande till massproduktion. Womack m.fl. definierade Lean Production som ett överlägset arbetssätt för att kunna öka variationen och minska kostnaderna. Lean Production blev en trend bland svenska industrier under 1990-talet, sedan dess har konceptet spridits från industri- till serviceföretag och används exempelvis inom finansföretag, kommuner och sjukvård. Jag har valt att göra en jämförande studie mellan ett service- och ett industriföretag som implementerat Lean Production i verksamheten under 2000-talet. Syftet var att ta reda på varför de valt Lean-konceptet, hur de implementerat konceptet i verksamheten och vilka delar av konceptet respektive företag intresserat sig för. Jag ville se vilka skillnader och likheter som fanns mellan de olika branscherna. Studien är en kvalitativ undersökning baserad på semistrukturerade intervjuer. Jag har även gjort studiebesök på industriföretaget, Outokumpu - Thin Strip Kloster, Långshyttan. Serviceföretaget i min studie är ett finansiellt serviceföretag som valt att vara anonyma. Det jag kommit fram till är att Lean-konceptet består av många olika delar och att företag med fördel kan plocka de delar ur konceptet som passar bäst för respektive verksamhet. Därför är det applicerbart på såväl service- som industriföretag. Skillnaden dem emellan är att serviceföretag oftare till större del styrs av kundernas efterfrågan genom att de inte kan tillverka sina tjänster i förväg. De har därför en naturlig fördel gentemot industrisektorns Just-in-Time och Kanban system. Nyckelord: Förbättringskoncept, Lean Production, Lean Service, 5S.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING.............................................................................................................................................. 1

1.1 PROBLEMBAKGRUND ............................................................................................................................ 1 1.2 HISTORISK BAKGRUND.......................................................................................................................... 1 1.3 SYFTE ................................................................................................................................................... 2 1.4 FRÅGESTÄLLNINGAR ............................................................................................................................ 2

2 METOD...................................................................................................................................................... 3

2.1 VAL AV METOD ..................................................................................................................................... 3 2.1.1 Undersökningsmetod.................................................................................................................. 4 2.1.2 Urval ........................................................................................................................................... 4

2.2 PRAKTISKT TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ........................................................................................................ 4 2.3 BEARBETNING AV DATA........................................................................................................................ 6 2.4 KVALITETEN PÅ UNDERSÖKNINGEN ...................................................................................................... 7

3 TEORI........................................................................................................................................................ 8

3.1 FÖRBÄTTRINGSARBETE......................................................................................................................... 8 3.1.1 Kaizen......................................................................................................................................... 9

3.2 LEAN PRODUCTION ............................................................................................................................... 9 3.2.1 Muda......................................................................................................................................... 12 3.2.2 Lean-principerna....................................................................................................................... 12 3.2.3 TPS ........................................................................................................................................... 13 3.2.3.1 Jidohka........................................................................................................................................................ 13

3.2.4 SMED....................................................................................................................................... 14 3.2.5 TPM.......................................................................................................................................... 14 3.2.6 5S.............................................................................................................................................. 15 3.2.6.1 Kanban........................................................................................................................................................ 16

3.3 LEAN SERVICE .................................................................................................................................... 17 3.3.1 Lean Banking............................................................................................................................ 17 3.3.2 5S på kontoret........................................................................................................................... 18

3.4 IMPLEMENTERING ............................................................................................................................... 18 3.4.1 Introduktionsfasen .................................................................................................................... 18 3.4.2 Försöksfasen ............................................................................................................................. 18 3.4.3 Införandefasen .......................................................................................................................... 19 3.4.4 Expansionsfasen ....................................................................................................................... 19 3.4.5 Integrationsfasen....................................................................................................................... 19

3.5 LIKERS 14 LEAN-PRINCIPER ................................................................................................................ 19 3.6 KRITIK MOT LEAN PRODUCTION ......................................................................................................... 20

3.6.1 Lean Production som en trend .................................................................................................. 21

4 RESULTAT OCH ANALYS.................................................................................................................. 22

4.1 OUTOKUMPU....................................................................................................................................... 22 4.1.1 OK ->1...................................................................................................................................... 22 4.1.2 Lean-konceptet inom Outokumpu ............................................................................................ 23 4.1.3 Implementeringen av Lean ....................................................................................................... 24 4.1.4 5S inom Outokumpu................................................................................................................. 25

4.2 SERVICEFÖRETAGET ........................................................................................................................... 25 4.2.1 Lean inom serviceföretaget ...................................................................................................... 25 4.2.2 Implementeringen av Lean ....................................................................................................... 26 4.2.3 5S inom serviceföretaget .......................................................................................................... 28

4.3 FÖRDELAR OCH NACKDELAR MED KONCEPTET ................................................................................... 28 4.3.1 ”Metallarbetarna och lean production”..................................................................................... 29

4.4 TAVLORNA.......................................................................................................................................... 30 4.5 SKILLNADER OCH LIKHETER ............................................................................................................... 32

4.5.1 4 P Modellen............................................................................................................................. 34

4.5.2 Muda......................................................................................................................................... 34 4.5.3 Likers 14 Lean-principer i företagen ........................................................................................ 37

5 SLUTSATS OCH DISKUSSION........................................................................................................... 39

5.1 SLUTSATS ........................................................................................................................................... 39 5.2 AVSLUTANDE REFLEKTION OCH DISKUSSION ...................................................................................... 41

6 KÄLLFÖRTECKNING ......................................................................................................................... 42

6.1 TRYCKTA KÄLLOR .............................................................................................................................. 42 6.2 ELEKTRONISKA KÄLLOR ..................................................................................................................... 44

BILAGA 1.......................................................................................................................................................I

BILAGA 2................................................................................................................................................... III

1

1 Inledning Här beskriver jag vilket ämne jag har valt att undersöka, syftet med uppsatsen och

vilken frågeställning jag arbetat efter. Här ges även en kort bakgrund till ämnet.

1.1 Problembakgrund Jag har valt att skriva om konceptet Lean Production. Det jag tycker är fascinerande med konceptet Lean Production är att det inte bara har spridits från Japan till västvärlden utan nu även har gått från industri- till tjänstesektorn. Lean används i dag av såväl banker som kommuner och sjukvård. Konceptet benämns inte längre enbart som Lean Production utan begrepp som Lean Enterprise, Lean Service, Lean Office och Lean Healthcare har vuxit fram, därför benämns konceptet mestadels kort och gott för ”Lean” i denna uppsats. Lean inom servicesektorn är relativt outforskat medan det finns många studier om Lean Production inom industrin, därför har jag valt att göra en jämförande studie mellan dessa sektorer.

1.2 Historisk bakgrund Det koncept vi i dag kallar Lean Production utvecklades i Toyotas fabriker i Japan och har influerats mycket av Kaizen. Kaizen-strategin har sitt ursprung i Japan och sägs enlig Imai (1986:17ff) vara nyckeln till Japans konkurrenskraft. Strategin grundas på föreställningen att alla företag har problem och Kaizenstrategin är ett verktyg för att lösa dessa problem. Detta görs med hjälp av ständiga förbättringar som involverar och angår alla i organisationen. Kaizen handlar om att arbeta processinriktat och tydliggör kundens betydelse för företaget. Kvalitet, kostnadsstyrning och leveranssäkerhet är viktiga förbättringsområden för företaget eftersom de är viktiga för kunden. Kaizen är inget ”projekt” det är en pågående process. Toyota utvecklade ett kvalitetsinriktat och kostnadseffektivt arbetssätt, Toyota Production System (TPS). Det var först när Womack m.fl. på 1980-talet studerade arbetssättet som det fick namnet Lean Production, som motsats till massproduktion. Sedan dess har många företag anammat det japanska konceptet, men utformat det för att passa sin egen verksamhet och kultur. Därför har nästan varje företag som arbetar enligt konceptet ett eget namn på det, exempelvis SKF Manufacturing excellence, ABBs T50 och Outokumpus OK->1. Grundstenarna i Lean Production är: Gemba – lösa problemet från grunden Jidohka – autonomation Kaizen – ständiga förbättringar Kanban – inte producera någonting i onödan Muda – eliminera slöseri Mura – eliminera avvikelser Muri – undvika överbelastning

2

Shojinka – flexibel arbetskraft 5 S – sortera, strukturera, städa, standardisera och se till Enligt Bruzelius och Skärvad (2004:245ff) har den svenska benämningen av konceptet varierat beroende på vilken del av produktionsfilosofin man ville betona exempelvis: mager, resurssnål, reservsnål eller flexibel produktion. Enligt dem förknippas Lean felaktigt ofta med att snåla på allt medan det egentligen handlar om att öka flexibiliteten. Lean “Manufacturing TPS Production Excellence” T-50 Lean Service OK->1 Tid; Japan USA SKF ABB Sverige Kloster ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 1950-70 talet 1985 1990-talet 1991 2006 2007

Figur 1 Tidsaxel över spridningen av konceptet Lean-produktion, egenutvecklad.

1.3 Syfte Syftet är att ta reda på vilka delar av Lean-konceptet som är applicerbara i såväl tillverkande industrier som serviceföretag och hur företagen har gått tillväga för att implementera förbättringskonceptet. Jag har gjort en jämförande studie av ett serviceföretag och ett industrielltföretag. Det jag då är intresserad av att titta på är varför man startade någon form av "Lean-projekt" och vad syftet är och huruvida det uppnås.

1.4 Frågeställningar • Varför Lean på 2000-talet?

- Varför väljer företag 1990-tals trenden Lean Production på 2000-talet? • Varför har företagen valt konceptet Lean, vilka delar av konceptet är de

intresserade av och hur har det implementerats i respektive verksamhet? - Vilka är skillnaderna och likheterna mellan ett industri- och ett serviceföretag?

3

2 Metod Här beskriver jag mitt val av metodstrategi, undersökningsmetod och praktiskt

tillvägagångssätt.

2.1 Val av metod Metodfrågan blir relevant först när syftet för uppsatsen är formulerat och man ska bestämma hur detta syfte ska uppnås. Då bör författaren tänka igenom vad som är praktiskt genomförbart för studien, vad som är effektivt och vilken typ av resultat som eftersträvas. Eftersträvas ett statistiskt resultat, i procent, bör en kvantitativ strategi användas. Vid kvantitativa undersökningar används oftast enkäter för att hinna fråga tillräckligt många. Eftersträvas mera uttömmande och djupare svar så passar kvalitativ strategi bättre, vilket oftast sker med ett begränsat antal intervjuer. Ofta används enligt Paulsson (1999:45ff) flera olika metoder i en uppsats, men en metod används som huvudmetod. Jag har valt att göra en kvalitativ undersökning därför att den i större utsträckning lägger vikt vid varje ord och inte vid kvantitet. Det handlar mer om att upptäcka än att testa variabler och jag har då större möjligheter att lära mig mer om vad som ligger bakom resultatet än om jag valt att göra en statistisk (kvantitativ) undersökning (Corbin & Strauss 2008:12f). I kvalitativa studier läggs vikten på hur individen uppfattar och tolkar sin sociala verklighet och den sociala verkligheten ses som en föränderlig egenskap som individen kan påverka (Bryman 2002:35). En kvalitativ undersökning ger mer flexibilitet och en öppenhet som gör det lättare att reda ut eventuella oklarheter (Corbin & Strauss 2008:14). En kvalitativ strategi är enligt Corbin & Strauss (2008:1) en process av undersökning och tolkning av data för att skapa mening, öka förståelsen, och uppnå empirisk kunskap. Ett exempel på kvalitativ forskningsmetod är Grounded Theory där man låter teoretiska idéer komma av den data som samlats in och man använder sig av en intuitiv känsla för vad som döljs i datan/materialet (Corbin & Strauss 2008:16). Corbin och Strauss (2008:13) anger att följande karaktärsdrag för att göra en bra kvalitativ undersökning: vriden åt det humanistiska hållet, nyfikenhet, kreativitet och fantasi, logiskt tänkande, förmåga att känna igen såväl olikheter som likheter, riskbenägenhet, förmåga att klara av tvetydigheter, förmåga att arbeta sig igenom problem, att acceptera sig själv som ett redskap i processen och att lita på sig själv och sina möjligheter att se det värde som produceras i processen. Så jag har försökt att plocka fram de sidorna hos mig själv för att göra en så bra kvalitativ undersökning som möjligt. Hade jag inte varit nyfiken, kreativ och så envist benägen att arbeta mig igenom problem så hade denna uppsats inte blivit färdig.

4

2.1.1 Undersökningsmetod Val av undersökningsmetod är vilken teknik jag använt mig av för att samla in data, medan undersökningsdesign handlar om vilka ställningstaganden och prioriteringar jag som uppsatsskrivande student gjort (Bryman 2002:42). Jag har valt en jämförande/komparativ metod, eftersom jag tror att det kan ge en bättre förståelse för varför man implementerat Lean Production om man jämför två olika företags situationer. Grunderna i komparativ metod är att låta de särskiljande dragen i de båda fallen bli det centrala i arbetet (Bryman 2002:69). Som undersökningsmetod har jag valt kvalitativa intervjuer. Kvalitativa intervjuer kännetecknas av att de är mindre strukturerade än kvantitativa metoder och att större tyngdpunkt läggs på respondenternas egna uppfattningar och synsätt, samt att man i större utsträckning låter intervjun röra sig utanför intervjuguiden. På så vis blir intervjuerna mer flexibla och fokuserar på det respondenten tar upp som viktigt. En kvalitativ intervju kan vara ostrukturerad eller semistrukturerad (Bryman 2002:299). Jag har valt semistrukturerade intervjuer och förberett intervjuerna med en intervjuguide (se bilaga 1). Intervjuguiden har sedan använts som en checklista över områden att fråga om och inte som en direkt mall för intervjun.

2.1.2 Urval Icke-sannolikhetsurval är urval som inte görs utifrån sannolikhetsprinciper, exempel på icke-sannolikhetsurval är snöbollsurval/kedjeurval vilket jag använt mig av. Snöbollsurval är en typ av bekvämlighetsurval. Precis som i övriga typer av bekvämlighetsurval så har jag valt personer som för tillfället funnits tillgängliga. Snöbollsurvalet innebär att man till att börja med tar kontakt med ett mindre antal respondenter som kan vara av intresse för undersökningen, sedan använder man sig av dessa för att få kontakt med flera respondenter (Bryman 2002:114f). Snöbollsurval passar bättre för kvalitativ än för kvantitativ forskning eftersom det kan vara problem att få ett representativt urval och således svårt att få något statistiskt resultat (Bryman 2002:116f). Snöbollsurval passade således min kvalitativa undersökning bra eftersom jag på så vis fick kontakt med rätt personer inom respektive företag. Snöbollsurvalet kan fungera väldigt bra och ge bra resultat men det är en tidskrävande metod och risken finns att det kan ta tvärstopp om bollen inte rullar vidare (Jacobsen 2000:201).

2.2 Praktiskt tillvägagångssätt Jag började med att ta reda på vilka företag som arbetar med någon form av Lean-projekt. Målet var att hitta ett företag från service- eller tjänstesektorn och ett från industrisektorn för att kunna genomföra en jämförande studie. Dessutom ville jag att de båda företagen skulle befinna sig ungefär i samma skede gällande implementeringen av konceptet.

5

Flera företag kontaktades och det visade sig vara betydligt lättare att hitta industriföretag som ville dela med sig av hur de arbetar än företag i servicesektorn. Industriföretaget i den här studien är Outokumpus fabrik Thin Strip Kloster i Långshyttan, vilket har arbetat med sitt Lean-projekt sedan 2007. Outokumpu har implementerat förbättringsprogrammet stegvis i sina fabriker sedan 2005. Serviceföretaget i den här studien är ett nordiskt finansieringsbolag som har valt att vara anonyma, så de kommer fortsättningsvis att benämnas serviceföretaget. De startade sitt Lean-projekt 2005 och har även de infört det stegvis i verksamheten. Min avsikt har varit att intervjua tre personer hos varje företag: den ansvarige för Lean-projektet, en i ledande position inom företaget och en ”vanlig anställd”, samt göra ett studiebesök/observation hos varje företag. Detta för att få flera olika perspektiv. Tyvärr var det inte praktiskt genomförbart med studiebesök i verksamheten hos serviceföretaget. När det gäller industriföretaget hade jag turen att direkt komma i kontakt med den Lean-ansvarige, Johan, som har arbetat inom företaget sedan han 2005 skrev sitt ex-jobb hos företaget. Där fick jag således rätt kontakt från början. Han hjälpte mig sedan att få kontakt med Per, som arbetat i fabriken sedan 1999 och i dag är huvudskyddsombud, samt med Petter som är VD på Thin Strip Kloster och har arbetat inom företaget sedan 1992. Det var lite svårare att få in en fot i serviceföretaget men när jag väl etablerat kontakt med en av dem som jobbar i huvudgruppen för deras förbättringsprojekt, Kjell, så hjälpte han mig vidare. Detta resulterade i att jag fick två personliga intervjuer med personer inom olika delar av verksamheten, Kjell som jobbar med förbättringsarbetet på heltid och har jobbat inom företaget sedan 2006 och Liselott som är mellanchef på en backoffice-enhet och har jobbat inom företaget sedan 2001. Jag har även haft mejlkontakt med Carina, som jobbar på ett av de kontoren där de var först med att implementera konceptet, dit jag tyvärr inte hade möjlighet att åka. Jag började med ett studiebesök hos industriföretaget för att observera hur de jobbar och få ökad förståelse för verksamheten. Vid besöket fick jag även information om hur de arbetar med sitt Lean-projekt. Sedan har jag genomfört intervjuerna växelvis för att i större utsträckning kunna jämföra de olika företagen. Detta har jag kunnat göra genom att jag mellan varje intervju haft tid att transkribera och analysera det insamlade materialet. Intervjuerna har i första hand skett genom personliga möten på respektive arbetsplats för att underlätta för respondenterna. För att underlätta ytterligare för respondenterna har delar av intervjuer skett via telefon och e-post.

6

2.3 Bearbetning av data Beroende på vilken datainsamlingsmetod man använt sig av bearbetas den på olika sätt. I mitt fall har de kvalitativa intervjuerna bearbetas genom kodning och analys, inspirerat av grounded theory men utan att följa förhållningssättet fullt ut. Jag har transkriberat intervjuerna så snart som möjligt efter genomförandet för att hinna gå igenom dem innan nästa intervju genomförts. Jag har inte kodat dem grundligt utan mestadels använt mig av vad Corbin & Strauss (2008:117f) kallar memos. Det innebär att jag har identifierat och utvecklat det respondenterna sagt, samt gjort jämföranden och kommenterat och ställt frågor till texten. Min tolkning av Corbin & Strauss (2008:118) är att det viktiga är inte att följa deras bok till punkt och pricka utan det de vill uppnå med sin bok är att jag som läsare får in vanan att tänka memos, att jag som läsare någonstans påbörjar min analytiska process. Att analysera det transkriberade materialet menar Corbin & Strauss är lika viktigt som insamlandet av det och memos är ett bra hjälpmedel för att hålla ordning på och komma ihåg tankegångarna. Exempel på hur jag använt memos vid analyseringen av datan: Fråga: Vad händer om de inte har kommit fram till någonting på 20 veckor? (Memo: jämför med 12 veckor, gör man samma saker på olika lång tid?) Svar: Det har aldrig inträffat, och det gör det aldrig, det finns ju hela tiden

områden att förbättra. (Kaizen) Så det finns väldigt liten risk att man inte skulle hitta något som går att förbättra och som sagt i dagsläget har vi inte kommit i den situationen att man hittar en optimal lösning på processen, utan det finns som sagt hela tiden någonting att fokusera och förbättra.

(Memo: är det bra eller dåligt att man inte hittat någon optimal lösning? Menar han att även om man hittar en optimal lösning på ett problem så finns det hela tiden någonting som kan förbättras) Primärdata är den data som jag samlat in direkt, specifikt för detta ändamål. Sekundärdata är indirekta data, sådan data som redan fanns tillgänglig. (Eriksson & Wiedesheim-Paul 2001:120) Den primärdata jag har använt mig av är det material som jag samlat in genom mina intervjuer. Primärdata tar tid att samla in, transkribera och analysera. Den sekundärdatan jag använt mig i min resultat- och analysdel är artiklar, dessa har använts för att få en mera kritisk syn på Lean-konceptet, vilket inte kom fram av primärdatan. Jag har även använt mig av interna icke publicerade dokument.

7

2.4 Kvaliteten på undersökningen Eftersom endast ett fåtal respondenter har intervjuats får jag inte fram något statistiskt resultat där jag kan dra några generella slutsatser, utan det resultat jag får fram i min undersökning beror på det urval jag har valt. Även om andra personer inom samma företag skulle svara på samma frågor så skulle resultatet troligtvis inte bli detsamma. Att jag valt en stålverksindustri när jag själv inte är fullt insatt i industriell produktion gör att någon med bättre kunskap inom det området skulle uppfatta saker och ting annorlunda. Vad det gäller finansiellserviceverksamhet så anser jag mig insatt i ämnet eftersom jag tidigare arbetat inom den sektorn. Som observatör på kallvalsverket smälte jag inte riktigt in i miljön, på grund av att jag är tjej och ”civilklädd”, omgivningen kan ha påverkats av min närvaro. Därför kan jag inte lita på att det alltid ser ut och ter sig så som det gjorde vid mitt besök. Intervjuerna utfördes på respektive respondents arbetsplats dels för att få ett naturligt sammanhang och dels för att jag som intervjuare ville ha ett personligt möte, där jag kunde se respondentens reaktioner. Vid personliga intervjuer får man lätt en relation till respondenten som gör att det kan vara svårt att vara helt objektiv och jag inser därför att jag själv har viss delaktighet i utfallet. (Jacobsen 2000:kap.10)

8

3 Teori I denna del går jag igenom den teoretiska referensramen för uppsatsen. Här följs

utvecklingen av konceptet Lean Production, från den industriella utvecklingen av Lean

Production till Lean Service. En teoridel om implementering av förbättringsstrategier

kändes viktig eftersom hela strategin kan falla om den inte implementeras på ett bra

sätt i företaget.

3.1 Förbättringsarbete Ett förbättringsarbete eller -projekt startas enligt Sörqvist (2004:300, 309) för att företaget hoppas att det ska ha en positiv och betydelsefull effekt på verksamheten, det vill säga för att lösa problem och få en effektivare verksamhet med nöjdare kunder. Varje förbättringsprojekt bör enligt Sörqvist (2004:300f) fokusera på endast ett problem för att uppnå bästa resultat. Ett tydligt och väldefinierat problem är grunden till ett förbättringsprojekt. Det finns flera olika modeller för problemlösning, ett välkänt exempel är Plan-Do-Check-Act (PDCA-modellen) vilken beskriver förbättringsarbetet som en cykel (se fig. 2). Översatt till svenska handlar det alltså om att planera, genomföra, följa upp och förbättra.

Figur 2 PDCA-modellen , egen bild efter Sörqvist 2004:313 Early & Coletti (1999:3.8) skriver om etablering av förbättringsprogram med hjälp av förbättringsteam och jag anser att det går att koppla ihop med PDCA-modellen. De börjar med att identifiera vilka projekt som bör genomföras för att uppnå företagets strategi, alltså Plan. Do handlar om att förbereda instruktioner för uppdraget och beskriva målet med projektet. Check blir att etablera målen med förbättringsarbetet, det kan vara såväl teknologiska som marknadsmässiga mål. Act är när förbättringsteamen gör medarbetarna delaktiga i arbetet. Förbättringsteamen väljs ut strategiskt för att underlätta implementeringen av förbättringsarbetet i hela verksamheten.

Plan

Do Check

Act

9

3.1.1 Kaizen Kaizen är en japansk strategi med fokus på kontinuerlig förbättring, enligt Imai (1986:15) är Kaizen nyckeln till Japans konkurrenskraft. Kaizenfilosofin innebär att alla ska involveras i de ständiga förbättringarna, såväl ledning som anställda ska arbeta för att utveckla både företaget och sig själva. Kaizenstrategin har blivit en grund för många förbättringsprogram exempelvis Toyota Production System (TPS) (Imai 1986:23). Ett exempel på förbättringsarbete hos Toyota är hur de jobbade för att få bättre kvalitet med hjälp av Ohnos problemlösningssystem som fick namnet ”the five why´s”, ”fem varför”-tekniken. För att gå till botten med problemen skulle de anställda fråga sig varför det uppstått. Enligt Ohno var ”varför?” den fråga som behövdes ställas fem gånger i rad för att man skulle kunna komma fram till rotorsaken. Först när de besvarat varför någonting inträffat kunde de hitta lösningar så att problemen inte behöver uppstå igen, på så vis slipper man framtida brandkårsutryckningar1. Gemba, att lösa problem från grunden, kommer från Kaizenstrategin och är en viktig del när man arbetar enligt Lean-konceptet. (Womack m.fl. 1990:57, Bicheno 2006:148f)

3.2 Lean Production Toyota har enligt Liker (2004:13) utvecklat ett av de mest effektiva produktionssystemen i världen, Toyota Production System (TPS). Toyota såg tidigt vikten av att förstå sina arbetstagare och motivera dem. De såg till att träna upp bra lagledare, samordna bra team, uppmuntra till en god företagskultur, men samtidigt bibehålla en lärande organisation som är öppen för nytänkande. Toyota använde sig enligt Liker (2004:13) av ”De fyra P:na”, vilka är ”Philosophy” (långsiktigt strategiskt tänkande), ”Process” (eliminera slöseri), ”People and Partners” (respektera, utmana och utveckla), ”Problem Solving” (ständiga förbättringar och utveckling). Namnet Lean Production myntades av Womack, Jones och Roos när de startade The International Motor Vehicle Program (IMVP) vid Massachusetts Institute of Technology (MIT), då de gjorde en omfattande undersökning av skillnaderna mellan massproduktion och ”japansk produktion”. De benämnde det japanska framgångskonceptet ”Lean Production” därför att det krävde mindre av allt i jämförelse med massproduktion. (Womack m.fl. 1990:4,13) De tre största skillnaderna mellan massproduktion och Lean Production enligt Womack m.fl. (1990:112) är hur man inom Lean Production arbetar med ledarskap, team/lagarbete och kommunikation. Massproduktionen kännetecknades av lågutbildad arbetskraft och standardiserade produkter i stora volymer. Ett välkänt exempel på massproduktion är T-Forden, som kom i nio olika utformningar samtliga baserade på samma chassi. Massproduktionen gjorde att kostnaderna för produktionen av T-Forden hölls på en konsumentvänlig nivå, vilket resulterade i att Ford sålde många bilar. Kvaliteten på de massproducerade

1 Med brandkårsutryckningar menas att man likt en brandkår rycker ut och släcker elden, tillfälligt löser problemet, utan att ta reda på varför det började brinna.

10

bilarna var inte alltid den bästa och det gjordes aldrig några säkerhetstester, men valmöjligheterna för bilkunderna var inte stor under första halvan av 1900-talet. (Womack m.fl. 1990:13,37f) Det var antagligen kundernas ökade efterfrågan efter valbarhet och pålitlighet bland bilarna som gjorde det möjligt för Toyota att utvecklas och stärka sitt varumärke. Kunderna efterfrågade pålitliga bilar med hög kvalitet till ett bra pris och det var ju det som utvecklades med TPS enligt Womack m.fl. (1990:64). I Lean Production kombineras fördelarna från hantverks- samt massproduktionen. Höga kostnader undviks genom att ha mångkunniga anställda, automatiserade maskiner och en kundstyrd produktion (Womack m.fl. 1990:13). De som arbetar enligt Lean-konceptet har perfektion som mål, där minskade kostnader, nollfelsvision och en oändlig variation av sortimentet hägrar. Lean-konceptet ger de anställda ett mer utvecklande jobb och mera eget ansvar eftersom de i större utsträckning arbetar i team eller förbättringsgrupper istället för att ha en arbetsledare som bestämmer hur arbetet ska utföras. Här bryts det västerländska mönstret att göra vertikal karriär i hierarkin och i stället fokuseras det på horisontell karriär och gemensam utveckling. Att få mera ansvar kan vara både motiverande och öka produktiviteten samtidigt som det kan vara hämmande eftersom den enskilde individen blir orolig för att egna beslut ska bli kostsamma misstag. (Womack m.fl. 1990:14,55f) TPS blev ett riktmärke för utvecklingen av bilindustrin i hela världen och det som Lean Production har blivit i dag kan ses som en utveckling och amerikanisering av TPS (Sörqvist 2004:38). Toyota hämtade stora delar av sin strategi från Kaizen och dessa delar fördes vidare till Lean Production. (Se fig. 3, vilken visar hur delarna inom Lean sitter ihop, likt byggstenar i ett hus).

11

│

Figur 3 Egen tolkning av ”Leanhuset” utifrån www.logisticsmgmt.com och www.oracle.com Att arbeta enligt Lean Production innebär att minska företagets förluster, det vill säga allt som kostar pengar utan att ge värde för kunderna ska elimineras. För att kunna minska förlusterna kartläggs och analyseras verksamheten. Exempelvis kartläggs verksamheten efter fyra faktorer: den nuvarande situationen, den framtida situationen, den ideala situationen och handlingsplanen för att kunna bestämma vad som ska prioriteras (Bicheno 2006:66ff). Detta resulterar i fyra primära områden/kartor att arbeta med: värdeflöde, kvalitet, spagettidiagram2 och behovsförstärkning (Bicheno 2006:73ff). Forza (1996:42ff) redogör för resultatet av en undersökning där man jämfört större företag som där de uttalat arbetar enligt Lean-konceptet med större företag som inte arbetar enligt konceptet. De starkaste karaktärsdragen hos företag som arbetar enligt Lean att personalen är mer delaktig både i verksamheten och genom att komma med förslag på ytterligare förbättringar, att ledningen är bättre på att ge feedback samt att dokumentationen och standardiseringen av processerna fungerar väl. Att personalen arbetar i team för att lösa olika problem vilket ökar personalens delaktighet är dock, enligt undersökningen, inget specifikt för de företagen som är ”Lean” (ibid).

2 Spagettidiagram visar det slöseri som är kopplat till transporter och rörelse. Det används till exempel för att utforma de bästa Routerna/rutterna, metoderna för problemlösning.

Kanban

(JIT)

Jidohka Autonom

ation

5 S

Muda

Shojiknka

Flexibel arbetskraft

Kaizen

Standardisering

Stabilitet

Kundfokus

12

3.2.1 Muda Ytterligare ett exempel på vad som förts vidare från Kaizen via TPS till Lean Production är Muda eller Waste (slöseri) (Womack m.fl. 1990:56). Det finns många olika stödverktyg för att identifiera och eliminera slöseri och förluster, exempel på sådana är 5S och Kanban (Sörqvist 2004:38ff). Muda är enligt Womack & Jones (2003:15) all aktivitet som inte är värdeskapande. Ohno identifierade de första sju typerna av slöseri, vilka handlar om: överproduktion, väntan, onödiga rörelser, transporter, felaktiga processer, lager och defekter som leder till omarbeten. Womack & Jones (2003:15) identifierade ett åttonde slöseri, slöseriet med effektiv tillverkning av fel produkt. Slöseri finns överallt i organisationer och målet är att identifiera och eliminera det, vilket enligt Womack & Jones görs genom att tänka Lean, ”Lean thinking”. ”Lean thinking is lean because it provides a way to do more and more with less and less” (ibid). Målet är att kunna tillverka mer med mindre resurser (personal, maskiner, tid, utrymme) och att kunna tillverka det kunden efterfrågar. Målet är att alla delar i alla processer ska vara värdeskapande för kunden. Allt som görs som inte är värdeskapande för kunden är slöseri (ibid).

3.2.2 Lean-principerna Womack & Jones (2003:16ff) identifierar även fem principer för Lean-tänkandet:

• Specify value • Identify the value stream • Flow • Pull • Perfection.

Där den första Lean-principen (Specify value) och det åttonde slöseriet (slöseriet med effektiv tillverkning av fel produkt) är egentligen är samma sak, det handlar om att tillverka det kunden vill ha och inte någonting annat (ibid). Det är därför vikigt att se till att varje del av processen är värdeskapande för kunden. Den andra principen handlar enligt Womack & Jones (2003:19ff) om kartläggning av värdeflödet, alltså att identifiera värdeflödet i alla delar i alla processer som krävs för att få fram en viss produkt. Genom att analysera värdeflödet identifieras slöseri. Womack och Jones delar in slöseriet i två olika slag: Typ 1 Muda som är nödvändigt slöseri, det vill säga delar i processen som inte direkt skapar värde för kunden men som ändå inte går att ta bort helt, dessa delar bör man minska ner. Typ 2 Muda är onödigt slöseri. Det vill säga delar i processen som förstör värde för kunden, dessa bör elimineras helt. Företaget kan behöva gå utanför den egna produktionen för att se helheten, exempelvis följa kedjan hela vägen från råmaterial till slutprodukt. Womack & Jones (2003:21ff) tredje princip är flöde. Att när värdeflödet är identifierat och slöserierna reducerade så gäller det att få till ett jämnt och oavbrutet flöde mellan de värdeskapande processerna.

13

Den fjärde principen är pull, dra till sig. Inom marknadsföring pratar man enligt Kotler & Keller (2006:468) om pull- och push-strategier. Pull-strategin innebär att få kunden att efterfråga produkten. I motsats till push-strategin där produkten trycks ut i hyllorna, på marknaden, till kunden. Womack & Jones (2003:24f) pull-princip har likheter med pull-strategin, båda handlar om att tillverka det kunden efterfrågar, att låta kunden dra till sig produkten istället för att fylla upp och lagerhålla produkten. Den sista av de fem principerna är perfektion eller att fullända processen till 100 procent. Genom att använda sig av de fyra föregående principerna så kan ansträngning, tid, utrymme, kostnader och misstag reduceras. Visionen om de perfekta processerna och den perfekta organisationen börjar ta form. Womack & Jones (2003:26) menar att den största moroten för att arbeta mot visionen är att synliggöra, att låta såväl anställda som underleverantörer se vad som sker i organisationen. Detta kan liknas med ”open book management”, där öppna kort ger snabbare återkoppling (ibid).

3.2.3 TPS Toyota Production System (TPS) fick sitt namn i början på 1960-talet. Innan dess benämndes det Ohno Production System, efter Taiichi Ohno som tillsammans med Eiji Toyoda arbetade i över 20 år med att utveckla Toyotas processer (Ohno 1982:77, Womack m.fl. 1990:62). TPS användes för att fokusera på att öka produktiviteten per anställd vilket Toyota lyckades med mycket tack vare att de utvecklade Just-in-time (JIT) eller Kanban. Genom att minska lagerhållningen och låta behoven styra produktionen ökades samarbetet mellan de olika processerna i tillverkningen och hela produktionen effektiviserades. (Ohno 1982:78) Genom att låta vem som helst i produktionen trycka på stoppknappen om något fel eller om problem uppstod kunde de snabbare åtgärda felen och lösa problemen, vilket ledde till bättre kvalitet på slutprodukten (Ohno 1982:90f). För att få en så lönsam produktion som möjligt arbetade Toyota enligt följande: ”making what you need only in the quantity you need when you need it… as inexpensively as you can” (Ohno 1982:96). Det är det TPS handlar om, att bara tillverka den produkt och den kvantitet som efterfrågats och att göra det så kostnadseffektivt som möjligt. Om du får en beställning på etthundra produkter ska du bara tillverka etthundra produkter, även om du efter att ha tillverkat de hundra fortfarande har både tid och material över (Ohno 1982:96f).

3.2.3.1 Jidohka

Jidohka är enligt Imai (1986:93) det grundläggande strukturdraget i TPS. Den svenska översättningen av Jidohka blir autonomation, vilket enligt Leanforum (Leanforum, Internet 2008) betyder ”Överföring av människans intelligens till maskiner så att dessa kan upptäcka fel och omedelbart stoppa tillverkning och kalla på hjälp”. Jidohka ökar enligt Imai (1986:93) operatörens produktivitet genom att det ger honom möjlighet att ha uppsikt över ett större antal maskiner samtidigt. Arbetet blir inte helt automatiserat

14

utan tanken är att maskinerna ska tala om för operatörerna vart i processen det behöver förbättras.

3.2.4 SMED SMED-metoden (Single-digit Minute Exchange of Die) är en systematisk metod för att reducera ställtider3 som utvecklades hos Toyota. Den handlar om att skilja mellan ställarbeten som kan göras medan maskinen går (yttre ställarbete) och sådant ställarbete som måste göras när maskinen står still (inre ställarbete) och att göra om de inre ställarbetena till yttre ställarbete för att spara tid. SMED-metoden går ut på att spara tid vid omställningar, byten och reparationer av maskiner exempelvis genom att standardisera. (Sörqvist 2004:540f)

3.2.5 TPM Total Productive Maintenance (TPM), på svenska Totalt Produktivt Underhåll (TPU), är ett förbättringskoncept med fokus på produktionsutrustningen och lämpar sig bäst för tillverkningsindustrin. TPM har sin grund i TPS (Toyota Production System), men grundtankarna för TPM kommer enligt Ljungberg (2000:20) inte enbart från Japan utan även från USA och Europa. Mycket av tankarna för TPM påminner om vad som på 1950-talet kallades maskinvård i svenska industrier. TPM kan med fördel kombineras med andra förbättringskoncept och används till exempel i Volvos fabriker i kombination med TQM (Total Quality Management). TPM fokuserar på sex olika mål: kvalitet, leveranser, ekonomi, produktivitet, mänsklighet och miljö. Genom att arbeta med förbättringsgrupper kan företag reducera förluster och öka anläggnings-effektiviteten och få en resurssnål och konkurrenskraftig produktion. Ljungberg (2000:20ff) beskriver TPM:s tre byggstenar som hjärnan, hjärtat och musklerna. Där hjärnan hanterar uppföljning och driftstörningar, medan hjärtat hanterar operatörsunderhåll och maskinvård och musklerna är förbättringsgrupper. Eftersom mycket av TPM kommer från japanska bilindustrin handlar även det om att minska företagets förluster. Bicheno (2006:16,105) nämner Muda – slöseri, Mura –

ojämnheter/avvikelser och Muri – överbelastning av människor och maskiner, som tre förluster att bearbeta med TPM. TPM har enligt Ljungberg (2000:60ff) sex förluster: Utrustning och avbrott, ställtid och justeringar, tomgång och småstopp, reducerad hastighet, defekter i processen och löpande produktion samt reducerat utbyte och uppstartsförluster. Resultatet av TPM mäts i OEE (Overall Equipment Effectiveness), den totala utrustningseffektiviteten (ibid).

3 Med ställtid menas den tid det tar att ställa om en maskin mellan produktionen av olika artiklar det vill säga den tid det tar att utföra omställningen av maskinen.

15

3.2.6 5S 5S kommer av fem japanska ord som börjar på s, de orden är pelare i arbetet för att göra arbetsplatsen ordentligare. 5S är en teknik för att inrätta och upprätthålla en kvalitativ arbetsmiljö vilken har sitt ursprung i Japan. De fem S:en står för: Seiri – Strukturisering, Seiton – Systematisering, Seiso – Sanering, Seiketsu – Standardisering och Shitsuke – Självdiciplin. (Bryar & Walsh 2002 , Hirano 1995) De fem s-orden har fått såväl svenska som engelska motsvarigheter. De svenska s-orden är: sortera, strukturera, städa, standardisera och se till (Bicheno 2006:50f). Den engelska motsvarigheten är: structurize – organisation, systematize – neatness, sanitize – cleaning, standardize – standardization och self-discipline – discipline. Syftet med 5S är att standardisera, genom att sortera och klassificera efter hur ofta saker används. Används de ofta bör de finnas lättillgängliga och att det finns tillräckligt antal, används de inte alls behöver de inte vara kvar. (Bryar & Walsh 2002:329)

Figur 4 Kategorisering av saker, egen tolkning av Hirano 1995:72,78 Hirano (2005:1ff) liknar företag med människokroppen i avseendet att ju mer övervikt vi drar på oss desto tyngre blir det och vi får svårare att uppnå våra mål. Vill företaget bli världsledande måste det hitta sin toppform och 5S kan ses som ett redskap för detta. Första steget, organisera, handlar om att göra sig av med allt onödigt, vilket kan göras med hjälp av ”red tagging” (rödmärkning). Rödmärkning går ut på att märka upp allt som inte behövs för att verksamheten ska fungera (se fig. 4). Det finns bara en sak som inte får rödmärkas och det är personalen. 5S är inte till för att rationalisera arbetskraft, utan för att effektivisera verksamheten. Många tycker att det är jobbigt att rödmärka och kasta saker men det kan lösas genom att man istället anordnar loppis och säljer de sakerna exempelvis till förmån för någon hjälporganisation. Rödmärkningen kan ses som en introduktion till att arbeta med 5S, när allt onödigt är bortrensat kan förbättringsarbetet börja på riktigt. (Hirano 1995:56,58) Att företag väljer att implementera 5S i verksamheten kan ha olika orsaker, den främsta är att 5S utgör en bra grund att bygga ytterligare förbättringsarbeten på så som JIT (Just-in-

Saker

Användbara • Används sällan • Används då och då • Används ofta

Obrukbara ↓

Onödiga = Rödmärkta

Osäkert om de kommer att användas

↓ Onödiga

= Rödmärkta

16

Time), TPM (Total Productive Maintanance) eller TQC (Total Quaility Control) (Hirano 1995:26,39). Systematisera, ”signboard strategy” (skyltning), är det andra av de fem S:en och hänger till stor del ihop med att sortera. Är det inte sorterat kan det inte heller systematiseras. Systematisera handlar om att sakerna som behövs i verksamheten ska vara lättillgängliga, alla ska hitta rätt sak snabbt och lätt för att öka effektiviteten. Det är inte bara saker som behöver hittas snabbt även lokaler, parkeringsplatser och dylikt behöver märkas ut exempelvis med skyltar. I en fabrik kan arbetet underlättas och göras säkrare genom att parkeringsplatser och körfält för truckar markeras på golvet. Förutom att göra arbetet effektivt och säkert så handlar systematisering om att göra arbetsmomenten ergonomiskt riktiga. (Hirano 1995:91ff) Det tredje S:et är städa och det beskriver Hirano (1995:235) ”keeping everything swept and clean”. När allt är sorterat och systematiserat är det lättare att hålla arbetsplatsen ren och prydlig. Men även renhållningen av arbetsplatsen kan förbättras genom att göra det till en rutin att göra rent varje maskin efter användning så ser arbetsplatsen alltid välstädad ut. Ofta används checklistor för att följa upp renhållningsarbetet där den som städat ett visst utrymme fyller i när detta är gjort. För att kontrollera att städningen utförts på önskat sätt genomför företagen ofta inspektioner med poänglistor, ett betygsliknande system där det gäller att hålla en godkänd nivå (Hirano, 1995:235ff). Eftersom 5S handlar om att standardisera poängteras detta i det fjärde S:et – Standardisera. Men först när de föregående tre S:en är implementerade kan företaget börja jobba med standardiserings s:et. När städningen fungerar som en rutin kan smuts förebyggas genom att ursprungskällan för smutsen åtgärdas, exempelvis om det läcker olja någonstans ifrån eller om det inte gjorts rent på något ställe. Det är viktigt att se till att rengöringsmaterial finns lättillgängligt för att renhållningsarbetet ska fungera på lång sikt. (Hirano, 1995:257ff) Se till eller skapa vana, är vad det femte S:et handlar om, att göra till vana att upprätthålla den standard som skapats. Det handlar även om att kunna ge och ta emot kritik på ett konstruktivt och bra sätt och att vara en god arbetskamrat. Det innebär att åtgärda problem på en gång och att rätt chef ansvarar för rätt saker. Exempelvis så ansvarar närmaste chef för sina underordnade och endast den chefen har rätt att kritisera och tillrättavisa dem. (Hirano 1995:283ff)

3.2.6.1 Kanban

Kanban är enligt Hirano (1995:291) ett sätt att visualisera det första av de fem S:en. Kanbansystemet ser till att inget köps in eller produceras i onödan, på så vis förebyggs rödmärkning. Enligt Ohno (1982:76) utvecklades Kanbansystemet under 1950-talet i Toyotas fabriker som en del av Toyota Production System (TPS), Kanban är Toyotas just-in-

17

time-system. Kanbansystemet är uppbyggt för att undvika onödig lagerhållning, med hjälp av det ser de ansvariga direkt hur mycket som tagits ifrån lagret och om/hur mycket som behöver produceras (Womack m.fl. 1990:62).

3.3 Lean Service Lean Service är enligt Bicheno (2008:8f) ett begrepp som inrymmer såväl Lean Office som Lean Administration. Lean Service kan innefatta verksamheter allt ifrån sjukhus och universitet till varuhus. Att arbeta enligt Lean handlar om att lära sig mer om hur man jobbar och Bicheno anser att TPS skulle kunna stå för Thinking People System och att Lean handlar om syfte, metod och personal. Att bli bättre på det man gör genom att personalen lär sig mer om syftet, metoderna och hur de kan förbättras för att bättre uppnå företagets mål. Det är därför viktigt att ha både bra metoder och bra personal samt att kartlägga sina system för att kunna uppnå bättre lönsamhet. Det krävs även att de problem som uppstår kan klargöras, lösas och brytas ner. (ibid)

3.3.1 Lean Banking Ett exempel på Lean inom servicesektorn är Lean Banking, som under 1990-talet började utformas som en ny strategi av banker i Tyskland och Frankrike för att anpassa verksamheten till den ökande globaliseringen. Delar i Lean Banking-konceptet var att dela in kunderna i grupper efter vilka produkter de hade behov av, att automatisera de enklare tjänsterna (utveckla telefon- och Internetbank), minska antalet kontor, centralisera och utveckla gemensamma stödfunktioner, samt att öka öppettiderna och flexibiliteten. I och med införandet av Lean Banking profilerade de tyska och franska bankerna om sig. Utökade öppettider var kanske det viktigaste steget mot en mer flexibel verksamhet. Den nya flexibla verksamheten eftersträvar förutom flexibilitet gällande arbets- och öppettider även flexibla resurser, vilka ska kunna omfördelas internt efter behov. (Bosch & Lehndorff 2005:239f, 254) Lean Banking i Sverige handlar om att förbättra den operativa effektiviteten och kvaliteten. Målet är att minska kostnaderna och frigöra säljkapacitet på sina kontor, vilket görs genom att vissa arbetsmoment som utförs på kontoren förenklas, flyttas till andra avdelningar eller helt enkelt rationaliseras bort. (Nordeas årsredovisning 2006:11) Förbättringsprojekten startas för att säkerställa ett fortsatt arbete med att förbättra produktiviteten där de vill fokusera på förändring och innovation. Företaget vill uppnå en kultur av ständiga förbättringar för att ”bättre möta kundernas ökade krav på kvalitet och produktivitetspressen inom finansbranschen”. (SEB årsredovisning 2006:7, 14) Även amerikanska finansföretag så som Jefferson Pilot Financial arbetar enligt Lean-konceptet och enligt Swank (2003:123ff) så är Lean Production, trots att det oftast ses som ett koncept för fabriker, ursprungligen utvecklat i serviceindustrin. Det finns processer i såväl service- som tillverkningsindustrin. Oavsett om det är en försäkring som ska läggas upp eller en bildörr som ska på plats så följer ett antal processer och i

18

varje steg så ökar värdet för kunden och därför gäller det att få ett så bra flöde mellan och genom processerna som möjligt (Swank 2003:124).

3.3.2 5S på kontoret ”A neat and clean factory or office will have higher productivity” (Hirano 1995:19). 5S kan enligt Hirano (1995:10f) lika väl appliceras på kontorsmiljöer som på industrier för att få renare och effektivare arbetsplatser. I kontorsmiljöer kan det ses över exempelvis hur många pennor och sudd som behöver ligga framme och det som inte behövs för stunden kan ligga i skrivbordslådan så länge. Även pärmar, dokument och datafiler kan rödmärkas. Hiranos huvudregel är att göra sig av med allt som inte använts den senaste månaden eller som inte behövs för att sköta räkenskaperna. Vissa företag har dock lagreglerat hur länge dokument ska sparas, exempelvis finansbranschen där arkiveringstiden normalt är 10 år.

3.4 Implementering Implementering av förbättringsprogram bör enligt Sörqvist (2004:231) följa fem faser: introduktions-, försöks-, införande-, expansions- och integrationsfas. En av Leans viktigaste delar enligt Bicheno (2006:66) är att kartlägga verksamheten efter fyra faktorer för att se helheten och för att kunna göra rätt prioriteringar vid implementeringen av konceptet. Dessa fyra faktorer är: nuvarande situationen, framtida situationen, ideala situationen och handlingsplanen.

3.4.1 Introduktionsfasen Introduktionsfasen är till för att ledningen och nyckelpersoner i företaget ska få förståelse för behovet av ett förbättringsarbete. Här fattas beslut om hur implementeringen ska ske i företaget.

3.4.2 Försöksfasen I försöksfasen startas ett förbättringsarbete i liten skala exempelvis på en avdelning eller ett kontor, ett pilotprojekt. Här tar man med fördel hjälp av externa aktörer för att utforma förbättringsarbetet efter företagets specifika situation och dess kultur. Målet med pilotprojektet är att kunna använda det som ett gott exempel. Under försöksfasen informeras och utbildas resten av medarbetarna så att de är förberedda och införstådda i vad som sker.

19

3.4.3 Införandefasen När man sett att förbättringsprogrammet fungerar i pilotprojektet är det dags för införandefasen. Nu är det viktigt att ha stöd och engagemang från ledningen och att det finns tillräckligt med resurser. För införandefasen är planering det absolut viktigaste, men även utbildning är en viktig faktor. Införandet kan ske på två olika sätt, man kan implementera förbättringsprogrammet i hela verksamheten på en gång eller så kan man göra ett stegvist införande.

3.4.4 Expansionsfasen När införingsfasen är klar är förbättringsprogrammet implementerat i hela företaget och då är det dags för expansionsfasen, där förbättringsprogrammet utökas och utvidgas. Det är i expansionsfasen förbättringsprogrammet blir mer kundfokuserat.

3.4.5 Integrationsfasen I den sista fasen i implementeringen, integrationsfasen, kopplas förbättrings-programmet ihop med det ordinarie arbetet och företagskulturen kan påverkas. Det är en långsiktig process som ställer krav på delaktighet och tålamod. (Sörqvist 2004:231ff)

3.5 Likers 14 Lean-principer Det finns 14 grundprinciper bakom TPS enligt Liker (2004:37ff), dessa anser jag sammanfattar vad Lean-konceptet innebär.

1. Basera alla beslut på långsiktig filosofi. 2. Skapa ett kontinuerligt flöde i processen och se till att problemen kommer upp

till ytan. 3. Använd fördelaktiga system för att undvika överproduktion. 4. Jämna ut beläggningen (heijunka). 5. Skapa en företagskultur som skapar kvalitet från början (jidoka). 6. Standardiserade arbetsuppgifter är grunden för ständig förbättring. 7. Använd visuell kontroll så att inga problem kan döljas. 8. Använd bara pålitlig och testad teknologi. 9. Skapa ledare som förstår arbetet och lever med filosofin och kan förmedla det

vidare till de övriga medarbetarna. 10. Utveckla enastående medarbetare och team. 11. Respektera aktörerna i ditt nätverk och genom att utsätta dem för utmaningar

kan man tillsammans förbättras. 12. Gå och titta själv för att förstå problemet (genchi genbutsu). 13. Beslut ska inte förhastas men när ett beslut är taget ska det implementeras

snabbt.

20

14. Bli en lärande organisation genom obeveklig eftertanke (hansei) och ständiga förbättringar (kaizen).

3.6 Kritik mot Lean Production Börnfelt (2006:26) tar upp det faktum att det finns studier som är mindre omskrivna än IVMP-programmet som helt talar emot Womack m.fl. slutsatser. Han menar att Womach m.fl. (1990) i ”The Machine That Changed the World” är överdrivet positiva när de skriver att Lean Production innebär en uppkvalificering av industriarbetet, han kritiserar dem även för att inte ha någon empirisk grund för sina slutsatser. Börnfelt (2006:29f) redogör för en undersökning som Parker och Slaughter gjort vid amerikanska bilfabriker som använder sig av japanska management-filosofier. Parker och Slaughter myntade enligt Börnfelt (2006:29) begreppet ”management by stress” för att beskriva det japanska produktionssystemet. De ansåg att filosofin i den undersökta fabriken var att press är det bästa sättet att motivera människor och att alla resurser ska utnyttjas till max. Börnfelt (2006:29f) kritiserar deras studie eftersom den saknar fullständig metodbeskrivning men Börnfelt väljer ändå att redogöra för deras analys, vilken visar kritik mot det japanska styrsättet. Parker och Slaughter visade enligt Börnfelt (2006:29f) redan 1988 att arbetet intensifierades med Lean Production exempelvis så ökas tempot samtidigt som det sparas in på resurser. Toyotas modell med snöret, som beskrivs väldigt positivt på Toyotas hemsida, innebär i verkligheten att de genom att någon drar i snöret ska kunna identifiera exakt vem som gjort fel enligt Börnfelt (2006:29f). Även i Mazdas fabrik använder man sig enligt Börnfelt (2006:31) av modellen med snöret, där finns två olika linor en gul för att tillkalla ledare och en röd för att stoppa banan. Fucini och Fucini studerade enligt Börnfelt (2006:31) fabriken under 1990, de kunde då se att varje gång någon dragit i någon av linorna skedde en utredning och den arbetstagare som drog i linan sågs som problem för företaget. Varken den fabrik som undersöktes av Fucini och Fucini eller den fabrik som undersöktes av Parker och Slaughter använder de sig av vikarier, det vill säga de ersätter inte frånvarande personal. De anställda ska vara flexibla och klara av många olika arbetsuppgifter, men arbetsuppgifterna görs så enkla som möjligt för att standarder ska kunna följas och utbildning inte ska behövas. På den av Parker och Slaughter undersökta fabriken har de inte några regelbundna informations- eller teammöten. (Börnfelt 2006:29ff) Även Schuring (1996:177ff) kommer med kritik mot Lean-konceptet, Schuring anser att Lean sätter ett allt för stort fokus på gruppen vilket kan leda till grupptryck som är dåligt för den psykosociala arbetsmiljön. Grupperna pressas för att komma med tillräckligt många förbättringsförslag och genom att skriva upp på grupptavlan vilka som är frånvarnade och varför så får de anställda dåligt samvete om de behöver vara lediga eller om de är sjuka. Detta är negativt både för gruppen och individen och gör att både stress och rivalitet kan öka, menar Schuring (1996:179).

21

3.6.1 Lean Production som en trend En trend är enligt Kotler och Keller (2006:77) en riktlinje som är slagkraftig och är varaktig. Enligt Røvik (1998:253) så var 1990-talets stora trender kvalitetskoncept och reengineering. Men reengineering menar Røvik (1998:255) att identifiera värdekedjorna och göra sig av med alla aktiviteter som inte är nödvändiga för värdeskapandet i processen. Att förändringskoncept sprider sig mellan olika företag menar Røvik (1998:123f) beror på att de framställs som det enda rätta, eller det naturliga sättet att lösa problemen. Han menar att förändringskoncepten är så pass generellt utformade så att alla kan tolka in sin typ av verksamhet och sina typer av problem. Røvik (1998:124) ser konceptlitteraturen både som standardiserade problembeskrivningar och standardiserade lösningar som framställer problemen som större och allvarligare hot än vad de egentligen är.

22

4 Resultat och Analys Här redogörs för hur de båda företagen arbetar med sina förbättringsprogram.

Skillnader och likheter belyses både gentemot varandra och gentemot andra källor.

4.1 Outokumpu Outokumpu4 började sin verksamhet år 1914 i Finland, som kopparverk. Efter andra världskriget internationaliserades företaget och utökade verksamheten bland annat med zink, nickel och krom. De tillverkar i dag rostfritt stål på beställning från kunder runt om i hela världen. Deras kunder är tillverkare av produkter så som topplockspackningar till bilar, värmeväxlare, flexibla rör, svetsband, skyddssulor och potatisskalare, för att nämna några exempel. I dag är Outokumpu verksamma i över 30 länder, flest anställda har de i Sverige, Finland och Storbritannien. De har totalt strax över 8000 anställda varav 260 vid Thin Strip Kloster. I dagsläget är Outokumpu den fjärde största tillverkaren av rostfritt stål i världen. Outokumpu började implementeringen av sitt förbättringsprogram, OK->1, inom koncernen 2005. Jag har besökt deras kallvalsverk Thin Strip Kloster där de tillverkar specialstål5, de påbörjade implementeringen av OK->1 2007.

4.1.1 OK ->1 OK->1 är Outokumpus förbättringsprogram för operationell excellence. OK står för Outokumpu, pilen visar vägen mot 1. 1:an står för målet, som är att bli obestridd nummer ett på marknaden för rostfritt stål. OK->1 är baserat på WCOM6 och har inslag av olika strategier ur Lean Production familjen, främst TPM och 5S. OK->1:s fyra huvudområden är att: förstå förlusterna, justera organisationen, förbättra förmågan att förbättra, samt förbättra kommunikationen och standardiseringen. De har även ett program för commercial excellence, K2, för att stärka relationen till sina kunder. K2 kommer inte att belysas i detta arbete. I arbetet med att utforma förbättringsprogrammet har man haft andra företag inom tillverkningsindustrin som förebilder. Outokumpu har tagit hjälp av ett konsultföretag för att starta upp OK->1. De utbildar även PECATs (Production Excellence Change Agent Training), den egna personalen till interna ”Lean-experter”.

4 Outokumpu är den urgamla benämningen på ett litet berg i Kuusjärvi i Karelen och betyder ”den mystiska kullen” och enligt sägnen skulle det finnas guld under det lilla berget. (Wickbom 1997) 5 Specialstål är material som har högt ställda krav av kunden. Kraven kan gälla miljö, konstruktion och ytkrav. Det innebär att materialet skall klara tuffa miljöer och hårda krav. (Outokumpu) 6 World Class Operations Management (WCOM) är en sammansättning av Lean Enterprise, Six Sigma och TPM. Målen med WCOM är: lägre tillverkningskostnad, högre produktivitet, kortare ledtider och minskade kvalitetsbristkostnader. (Efeso Consulting, Internet 2008)

23

Konsultföretaget har exempelvis hjälpt Outokumpu att skapa Router/Rutter, metoder för problemlösning. En Route kan tillexempel se ut så här:

1. Identifiera orsaker till defekter 2. Återställa grundförhållanden – ordning och reda 3. Sök grundorsaker för återkommande defekter 4. Verkställ förbättringsåtgärder 5. Analysera varje defekt 6. Förbättra kvalitetssystemet för att upprätthålla vinst

Stegen i Routen kan kopplas till PDCA-modellen, steg 1-3 är ”plan”, steg 4-5 är ”do” och steg 6 är både ”act” och ”check”.

4.1.2 Lean-konceptet inom Outokumpu Idén till förbättringsarbetet kom från koncernens VD som hade erfarenheter av WCOM från ett företag där han tidigare arbetat och 2005 tog koncernen beslutet att starta ett ”excellence program” med visionen att år 2015 vara den obestridda ledaren inom rostfritt stål. Visionen låg alltså inte längre än 10 år bort när förbättringsarbetet startades. Per, som jobbar i fabriken uttryckte det:

Vi hade ju säkerhetsår här 2005. Hela koncernen skulle köra efter det, det var inte bara här i Sverige utan även på alla ställen där vi har fabriker. Efter det så har det här utvecklats, så det har ju säkert med det att göra, så det är på det steget. Det är att man gör en vidareutveckling av säkerhetsåret som jag har fattat det som, man kommer att köra det här i olika steg med OK1 och K2.

Målen med OK->1 är som tidigare nämnt att bli obestridd ledare inom rostfritt stål. Men även att öka tillgänglig tid, bespara utan att rationalisera personal, att alla anställda ska ha varit med i minst ett förbättringsteam, detta för att öka medarbetarnas möjligheter att utvecklas inom företaget och samtidigt öka möjligheterna för internrekrytering. Per berättar:

Man är inte rädd för sämre tider här nere, man har mer tolerans. Blir det en lågkonjunktur så behåller man folket och ser till att utbilda folket under tiden det är lågkonjunktur. […] Man tar hellre en ekonomisk förlust då och har folket kvar då tills det vänder.

Detta uppfattar jag att leder till att de anställda känner sig tryggare i sin anställning. Jag anser att Outokumpu har ett outtalat mål med förbättringsarbetet och det är att vara en attraktiv arbetsgivare.

24

Förbättringsarbetet ska även leda till att få igång maskinerna till 100 procent, vilket Per utvecklar:

Naturligtvis. Får man i gång maskinerna så att de går bra, då mår ju operatörerna bra. Är det mycket krångel vid maskinerna då mår ju inte operatörerna bra. Det vet man ju själv sen man var i produktionen, att fungerar inte maskinen bra då var det mycket krångel för en annan och då mår man inte bra så enkelt är det ju.

4.1.3 Implementeringen av Lean Implementeringen i industriföretaget sker under en treårsperiod för varje verk. Totalt för hela koncernen handlar det om en sexårsperiod. De tre implementeringsåren för ett verk är indelade i fyra olika faser. (se bilaga 2, utrullningsplan för OK->1) Den första fasen är fabriksmodellen, som är en förberedelsefas där de för varje maskin har identifierat förluster och prioriterat dessa för att veta hur de ska angripa dessa senare i förbättringsarbetet. För att identifiera förluster har de använt sig av TAK-tal. TAK står för Tillgänglighet, Anläggningsutnyttjande och Kvalitetsutbyte (Bicheno 2006:55). Minsta teoretiska tid för att producera efterfrågad volym TAK = verklig planerad tid

Tak-talen är en procentsiffra som används för att mäta effektiviteten och se planerad tid och hur mycket av den som är värdeskapande. Tak-förluster är alltså icke värdeskapande tid, muda. När de fått fram TAK-talen så använder de sig av paretodiagram, vilket är en metod för att visa antalen fel för en maskin, som hjälpmedel för att prioritera vad som ska förbättras. TAK-talen används som nyckeltal för att mäta förbättring. Den andra fasen i implementeringsprocessen är pilotfasen. Pilotfasen är indelad i två delar, 1:a och 2:a teamvågen. I varje våg startas fem förbättringsteam, som förbättringsprojekt, där varje projekt håller på i 12 veckor. Tredje fasen är expansionsfasen där ansvaret delegeras till områdes-styrgrupper som sätts samman tvärfunktionellt. De har i dag fem olika områden: kvalitet, logistik, produktivitet, planerade underhåll och operationsunderhåll. De har planer på ytterligare två områden: träning och utbildning, samt hälso- och sjukvård. Styrgrupperna ansvarar sedan för exempelvis målsättning, standardisering av resultat, se till så att alla någon gång deltar i ett förbättringsteam och stötta dessa team i deras arbete.

25

Den fjärde och sista fasen i implementeringsprogrammet är stabiliseringsfasen. Målet med den fasen är att sprida konceptet ytterligare och få det att sätta sig – att bli en del av företagskulturen. Efter tre år ska OK->1 vara en del i den dagliga verksamheten.

4.1.4 5S inom Outokumpu Företaget försökte några år innan de startade OK->1 att implementera 5S i verket på Kloster, då blev det enligt Per fel från början och man fick inte de anställda med sig. Han upplevde att det försöket sprack relativt omgående.

…och sen när man skulle dra igång OK1 då så sa jag väl det att ni måste vara försiktigare, det går inte bara att klampa fram och tala om hur det ska vara utan vi måste ha bra information och allting så att vi får det att fungera.

5S är idag en stor del av OK->1 och Johan tycker att det har gjort arbetsplatsen både effektivare och trivsammare. Vid mitt besök hos företaget såg jag skolboksexempel och hur de med hjälp av 5S fått en, i mina ögon, trivsammare arbetsplats. För att ”se till” (det femte s:et) att standarden upprätthålls så följs en auditeringsplan, där varje styrgruppsmedlem har en vecka där de ska följa upp avslutade förbättringsarbeten. För det ändamålet sitter det vid varje område som förbättrats, exempelvis vid en maskin eller cykelparkering, ett betygsliknande dokument där den som auditerar betygsätter hur väl standarden upprätthålls. Där kan även kommentarer lämnas om någonting behöver förbättras. I betygsskalan finns ett snitt som utgör larmgräns, där det är dags att se över varför det inte fungerar som det ska. Då ses det över om det finns standarder. Finns det inte så ska det ses till så att standarder utvecklas, om det finns så utreds det varför de inte följs eller varför de inte fungerar.

4.2 Serviceföretaget Serviceföretaget bedriver finansiell verksamhet, främst i Norden och de har omkring 30 000 anställda, varav drygt 4 000 i Sverige. De började arbeta enligt Lean-konceptet 2005.

4.2.1 Lean inom serviceföretaget Idén till förbättringsarbetet kom från högsta ledningen inom företaget som hämtat inspiration dels från industrisektorn men även från serviceföretag i andra delar av världen, som exempel nämndes USA och Spanien. Främsta förebilden har varit Scania vilken de även gjort studiebesök hos, men även Toyota och General Electrics nämns som förebilder. Även serviceföretaget tog hjälp av en konsultfirma för att starta upp förbättringsarbetet och konsultfirman medverkade under det första ett och ett halvt året.

26

Efter en överlämnandefas är det nu tänkt att företaget ska driva förbättringsarbetet på egen hand. Enligt Kjell så handlar det om att:

Försöka förstå först och främst processen som helhet. Försöka förstå finns det någon typ av waste i den här processen, hur ser flexibiliteten ut i det här området. Vad är det för typ av variation, vad finns det för typ av kvalitet i den här processen. Har man gjort den biten har man ganska bra underlag för att försöka förstå vad det finns för förbättringsförslag.

4.2.2 Implementeringen av Lean Implementeringen har skett stegvis och inom den enhet Liselott arbetar påbörjades implementeringen 2006. De började med de delar av verksamheten som de tyckte påminde mest om produktionsmiljö, där det fanns tydliga processer. Implementeringen inom serviceföretaget består av vad de kallar transformationsprojekt och första vågen av projekt genomfördes i början av 2005. Varje projektgrupp är tvärfunktionellt sammansatt och kan tillexempel bestå av två Lean-experter, två Lean-trainees och två från linjeorganisationen. Varje projekt håller på i 20 veckor och följer en förutbestämd Route. Routemappen är indelad i fyra steg: Prepare 4v. → Diagnos 4v.→ Future and State 4v.→ Plan and Pilot 8v. = 20 v. Under “prepare-fasen” försöker gruppen beskriva mer detaljerat vad transformationsprojektet ska jobba med under de kommande veckorna. De försöker ta reda på vilken typ av data de behöver för att genomföra projektet så att den kan samlas in så snart som möjligt. Här förbereds och planeras resten av arbetet med projektet. I ”diagnos”-fasen handlar det om att försöka förstå nuläget genom att samla in data och ha olika typer av ”workshops”, för att kunna komma med förslag på förbättringsområden. I nästa fas, ”future and state” börjar de jobba fram förbättringsförslag, när de fått ihop ett förslag som ser bra ut på papperet är det dags att testa det i verkligheten, då påbörjas ”plan and pilot”-fasen. I den sista fasen testas förbättringsförslagen, då de kör så kallade pilotprojekt. Därför är den sista fasen dubbelt så lång, för att de ska hinna testa förslaget ordentligt. Det finns två delmål med dessa projekt och det är att hitta konkreta förbättringsområden och genomföra förbättringar, samt att bygga upp kompetens i linjeorganisationen. Det övergripande målet är att Lean ska bli en del av företagskulturen, en del av den dagliga verksamheten. Men hur lång tid tar det innan målet nås?

27

Kjell beskriver: För alla företag som håller på med det här så får man tänka sig att man har ett åttaårs-perspektiv på det hela, om man nu ska anse att Lean är en del av kulturen. För det tar väl ungefär den tiden att gå igenom bra tider och dåliga tider. För det är när det är dåliga tider som många saker ställs på sin spets, och kulturen måste kunna överleva också genarationsskiften inom företagen så att den inte är beroende av någon som är drivande. Det ska också kräva att organisationen förändras från en till en annan dag och då behöver man ha en viss tidsperiod för att kunna testa, för att kunna bevisa, att det är en del av kulturen.

Kjell pratar om en åttaårsperiod innan det kan bevisas att det är en del av kulturen medan Liselott, som jobbar ute i verksamheten, upplever att de redan nått målet.

Alltså vi är nog inne i det nu, men sen kan man ju alltid bli bättre, det är ju en del av det här continious improvement att du ska hela tiden skruva lite till och lite till. Jag kan liksom inte säga, vi kommer nog aldrig någonsin att bli färdiga tror jag utan vi kommer alltid att sätta ribban högre, faktiskt. Det är ju en del av tjusningen i Lean att inte sätta sig på rumpan som efter ett vanligt projekt och säga att titta nu var vi ju färdiga. […]

Det finns nog ingen inom företaget idag som inte känner till begreppet Lean, då måste man ha sovit de senaste två åren […] Sen tror jag att det finns nog de som har tagit till sig Lean och förstår vad det är och sen finns det nog de som tycker att det här verkar vara lite hokus-pokus.

Liselott känner att inom hennes avdelning är Lean redan en del av företagskulturen men är osäker på om det är så inom hela företaget. Hon menar att när man är så pass många inom en organisation så tar det tid innan det är på plats överallt. Hon berättar att begreppet ”choose your state” blivit populärt i ledningen för företaget, med innebörden att medarbetaren ska välja själv, ta ställning till, om man vill vara kvar inom företaget eller inte och om man är beredd att lägga ner den tid och energi som krävs. Målet med förbättringsarbetet är att frigöra all den resurs och kompetens som finns i medarbetarna för att bättre kunna använda sig av gruppens dynamik för att samarbeta och hjälpa varandra för att på bästa sätt kunna hjälpa kunden. På så vis kan de även få bättre kostnadsfördelar och stå sig bättre gentemot konkurrenterna.

28

4.2.3 5S inom serviceföretaget På Liselotts avdelning så har medarbetarna fått arbeta med och utbildat sina kollegor i de delar av konceptet som de ”brinner för”, 5S är ett av dem. De har exempelvis haft städomgångar där de gjort sig av med sådant som inte behövs, eller inte behöver ha liggandes framme för den dagliga verksamheten. Liselott anser att de nu har uppnått fyra av de fem S:en, den delen de har kvar är att strukturera skrivborden. Enligt Hirano så är ”strukturera” det första s:et och ”se till” är det femte och sista s:et, som är till för att upprätthålla den standard och behålla de vanor som skapats. Men Hirano skriver å andra sidan om 5S i en industriell miljö och även om serviceföretaget ibland känner sig som en fabrik så handlar det ju inte om att hitta oljeläckage eller att städa maskiner utan om att ta vara på de delar av konceptet som passar deras arbetsmiljö. Målet med ”strukturera” i det här fallet är att få varje arbetsplats att se lika ut, så att de lättare kan låna varandras arbetsplatser och även låna ut sina arbetsplatser till vikarier. Detta är viktigt därför att de lånar personal mellan de olika arbetsgrupperna för att bättre kunna möta behoven. Varje morgon innan tavelmötena samlas gruppcheferna och ”köpslår”. Då går de igenom hur mycket personal de har att tillgå, vad det är som ska göras under dagen, hur prognosen för dagen ser ut och hur arbetet ska fördelas på den personalstyrkan som finns.

4.3 Fördelar och nackdelar med konceptet Inom serviceföretaget ser de medarbetarnas delaktighet och ökade möjligheter att påverka som det mest positiva med Lean-konceptet. De upplever att medarbetarna därigenom tar större eget ansvar och känner att de kan vara med och påverka, vilket i sin tur leder till en plattare hierarki. Genom att involvera medarbetarna så får de en väldigt stor resurspool, vilken de tror att kan användas mycket mer och bättre än vad det görs i dag. De upplever även att verksamheten har blivit mer fokuserad och effektiv. Outokumpu ser mer till strukturen och standardiseringen som största fördelarna med att implementera Lean-konceptet i sin verksamhet. Men även där vill de precis som inom serviceföretaget ta bättre vara på medarbetarnas kunskap och idéer. Per upplever att företaget har förbättrats väldigt mycket under de senaste tre åren, så mycket att det känns som en annan fabrik. Nu ser man problemen med en gång och åtgärdar dem mycket snabbare, man har ett helt nytt tänk och allting är mycket mer lättarbetat. Men Per tror inte att enbart OK->1 ligger bakom alla förbättringar utan tror att mycket har att göra med dels att det har kommit in nya chefer och dels att det har gjorts medarbetarundersökningar. På serviceföretaget säger de att det är så mycket positivt med Lean-konceptet så det är svårt att hitta nackdelar. Det som kommer upp som nackdel hos serviceföretaget är om man skulle ta konceptet för rakt av från industrin och glömma bort det faktum att maskinerna i deras fall är människor. Vilket gör det svårt för dem att gå utanför den egna organisationen och hämta inspiration eller ny kunskap genom att titta på hur andra gör. Sen kommer det även fram att de tycker att det är svårt att i en sån stor

29

organisation tolka Lean-konceptet lika inom alla avdelningar, det tror de kan bli till en nackdel om kommunikationen mellan de olika avdelningarna inte skulle fungera. Men de tror att det de idag ser som nackdelar kommer att försvinna med tiden genom att allt fler företag i liknande branscher börjar jobba enligt konceptet. Även på Outokumpu är man övertygad om att fördelarna väger tyngre än nackdelarna. Petter ser dock en liten risk för att individen ska behöva stå tillbaka för teamet och att det styrda arbetssättet kan komma att påverka kreativiteten negativt. Per upplever att man ”på golvet” misstänker att man vid högkonjunktur inte kommer att hinna med/prioritera ”tavelmötena” och förbättringsteamen i samma utsträckning.

4.3.1 ”Metallarbetarna och lean production” Arbetsutvecklingsenheten på Metall skrev 2002 (2002:16ff) en rapport om användandet av Lean Production inom metallarbetarnas branscher. Den visade att drygt 50 procent av metallarbetarna arbetar på arbetsplatser där någon form av Lean implementerats. Undersökningen visade att procenttalen är högre inom bilindustrin och i större företag, exempel på företag som implementerat Lean-konceptet är Scania, Saab Automobile, ABB, SAAB och Electrolux. Av de undersökta arbetsplatserna svarar 40 procent att de varken upplevt positiva eller negativa effekter av införandet av Lean. De övriga nämner ökat arbetsinnehåll och förbättrad problemlösning som de största fördelarna. Nackdelarna som nämns är att cykeltiderna och stressen har ökat. Dessutom skriver de att införandet av Lean Production ökar risken för belastningsskador, eftersom rotationen bara sker inom liknade arbetsområden. Vilket de undersökta företagen inte håller med om, de anser att även om de bara är flexibla och byter arbetsuppgifter inom samma grupp så gör det arbetet roligare för individen vilket leder till att arbetskraften håller längre. Respondenterna i min studie ser mest fördelar med Lean-konceptet. Som Liselott uttryckte det:

Jag tycker liksom att själva metoden som sådan är så smart och så enkel på nåt sätt att så det vore väl bra om så många som möjligt jobbade enligt den här principen så jag tycker att, eller jag tror inte att egentligen någon av våra medarbetare idag skulle vilja vara utan våra femtonminutersmöten på morgonen och utan att ha den där kontrollen man har och liksom också se att vi når de mål som vi sätter upp.

Varför Metalls rapport inte ger samma positiva bild av Lean Production som jag fått av de undersökta företagen tror jag att beror på att Metalls rapport jämför det Svenska arbetsklimatet med det Japanska. Det är liknande den kritik som Börnfelt (2006) tar upp mot konceptet baserat på undersökningar gjorda på olika fabriker i USA. Självklart kan varken vi i Sverige eller de i USA applicera konceptet rakt av, det är för stora skillnader mellan våra kulturer och den japanska arbetskulturen. Min uppfattning är att

30

Svenska företag har byggt sina egna Lean-hus (se fig. 5) för att skapa det bästa konceptet för just den kultur vi har i Sverige och den verksamhet de bedriver. │

Figur 5 Svenskt Leanhus, egen omarbetning utifrån www.logisticsmgmt.com och www.oracle.com

4.4 Tavlorna Båda företagen arbetar med tavlor som visuella hjälpmedel. Många svenska företag använder sig av ”Lean-tavlor”, exempelvis Saab, Segerström Automotive och Scania enligt Fryklind (2007). Tavlorna är dels till för att visualisera information och nyckeltal och dels för att involvera medarbetarna i företagets kommunikation (Ljungberg 2000:224f). Hos Outokumpu har de olika tavlor på de olika nivåerna i företagshierarkin. De har enligt Johan en produktionstavla där produktionspersonal och chefer följer upp vad som har hänt i produktionen under det senaste dygnet. De går även igenom vad som ska göras det kommande dygnet, vad de ser för trender, om det har bildats köer, materialbalans (det som stoppas in och vad som kommer ut), volymer samt ser över så att det finns folk på de ställen i produktionen där det behövs. På tavlan sitter en auditeringsplan, för varje produktionspersonal har en vecka markerad på den planen då de ska följa upp avslutade förbättringsarbeten. Även listor för längre aktiviteter sitter på tavlan. De har möte vid produktionstavlan 15 minuter varje vardagsmorgon efter det hålls det verksmöte, 15-minutersmöte vid verkstavlan, där chefer och ansvariga deltar. Vid verkstavlan är säkerheten alltid den första punkten som behandlas, där går de igenom om det varit några tillbud under det senaste dygnet. Efter verksmötet är planen att det ska hållas ett 15-minutersmöte vid de viktigaste maskintavlorna, de maskiner med högst prioritet, men det har de inte kommit igång med ännu. De har även

Japanska Kaizen Svensk-arbetslagstiftning

USA Lean

Production

Operatörs-

underhåll

Medarbetar-

undersökning

Ständiga förbättringar

Standardiserat arbetssätt

Kundfokus

31

Styrgrupps-tavelmöte 15 minuter en gång i veckan, där teamarbetet och PECAT´s följs upp. Hos serviceföretaget har varje arbetsgrupp en egen tavla och har eget möte, men alla arbetsgrupper håller mötet klockan 9.30. På serviceföretagets tavlor sitter knappar med medarbetarnas namn på, de får själva placera ut dem enligt önskemål efter vad de vill jobba med men det syns även vilka som inte är på jobbet. Att se vilka som inte är på jobbet kan vara både bra och dåligt. Dåligt enligt Schuring eftersom det ökar pressen över att alltid vara på jobbet men bra för serviceföretaget där många jobbar 80 procent (de har schemalagt en dag ”pension” i veckan) och det annars kan vara svårt för kollegorna att hålla reda på vem som är ledig vilken dag. Innan tavelmötet så samlas gruppcheferna och resursplanerar, de går igenom om de behöver låna eller om de har kapacitet att låna ut resurser till varandra. Här kan chefen även berätta om det är någon information som ska förmedlas vid tavelmötet. Även hos serviceföretaget handlar tavelmötet om vad som hänt sedan föregående möte och hur dagen kommer att se ut. De ser även här till så att de har folk på rätt ställen i produktionen kan man säga. Liselott på serviceföretaget tycker att tavelmötena är väldigt viktiga för verksamheten.

Alla ser och kan vara med och göra de prioriteringarna som behöver göras. Det är alltså väl investerad tid, vilket jag inte tror att jag skulle ha svarat för två år sedan för då hade jag nog inte fattat finessen. […] Det är väl investerade minuter kan jag säga, jag skulle absolut inte plocka bort det.

Per på Outokumpu är rädd för att de kommer att få prioritera bort både tavelmöten och förbättringsarbete i framtiden

För sen det är mötena och sånt nu så är min personliga uppfattning att det här kommer inte att fungera i högkonjunktur utan att man måste anställa fler folk så att man kan ersätta folk vid maskinerna då för att kunna vara med i det här […] när maskinerna används hårdare kan man inte sitta på OK1 möten där uppe utan då gäller det att se till att maskinerna blir lagade.

Johan på Outokumpu tycker att det är under högkonjunktur som de verkligen behöver förbättringsarbetet:

Det är då det är viktigt att man analyserat rätt och verkligen angriper de största förlusterna så att teammötena ger resultat. Arbetar man med fel saker kastar man bort tid. Sen är det viktigt at det finns resurser att bedriva förbättringsarbete.

Min uppfattning är att tavelmötena har blivit en del av serviceföretagets vardag och att man där arbetar för att platta till organisationen. Medan man på Outokumpu ännu inte har kommit så långt vilket är förståeligt eftersom de började sitt förbättringsarbete

32

senare. Att Outokumpu har tavelmöten på ”olika nivåer” tror jag att kan försvåra implementeringsfasen, eftersom de anställda inte blir delaktiga i hela processen.

4.5 Skillnader och likheter Jag upplever att båda företagen har tagit efter sina förebilder när de valt förbättringskonceptet Lean Production, de har helt enkelt sett att det har fungerat bra för andra och därför intresserat sig för konceptet. Att de börjat se sig omkring efter förbättringskoncept beror på att konkurrensen ökar och de känner av ökade krav från sina kunder. För att kunna möta kundernas krav måste de förbättra verksamheten och Lean har visat sig vara en slagkraftig och långvarig trend bland förbättringskoncepten. Kjell, som arbetar heltid med förbättringsarbetet inom serviceföretaget, har en bakgrund från industrin. Han anser att det är svårt att hitta skillnader mellan hur Lean-konceptet används i serviceföretaget jämfört med industrin, att det är mer lika än vad man som utomstående skulle kunna tro. De skillnader han ändå tog upp var att industrin har en större tradition av att mäta saker och ting vilket han ser som en fördel i deras Lean-arbete, samt att industrins produkter är visuella vilket gör det lättare att se hur produkterna tar sig fram genom processerna. I servicesektorn måste de börja med att komma på bra sätt att kunna mäta vad som produceras. I servicesektorn kan det ofta vara svårt att se tydliga processer eftersom produkterna där tar olika vägar genom olika datasystem. Detta gör det svårt att se vilka volymer det egentligen är som flödar igenom systemen om man inte hittar något bra sätt att mäta det på. När serviceföretaget började arbeta med Lean-konceptet så valde de att först implementera det i de delar av verksamheten som hade tydligast processer, alltså de delar av verksamheten som lättast kunde liknas vid industrin. Jag ser många likheter mellan hur de arbetar med konceptet i service- och i industriföretaget. Men jag tycker att serviceföretaget är mera rent Lean, utifrån Womack, Jones och Roos och Likers mått mätt. De ser Lean som den universallösning som presenterats i ”The Machine That Changed the World” och ”The Toyota Way”. Medan industriföretaget mera har blandat Lean med andra förbättringskoncept och prövat ut sitt alldeles egna förbättringskoncept. Jag anser att grunderna i Lean passar bättre på ett service- eller tjänsteföretag därför att de aldrig kan lagra sina produkter, de arbetar alltid Just-In-Time. Som Kjell uttryckte det:

vi kan ju inte bygga upp tjänster som produkter i förväg utan måste hela tiden anpassa oss efter vad kunden uttrycker för behov, på så sätt måste man vara mycket mer snabbfotad.

Men för att det ska fungera på bästa sätt måste företaget anpassa konceptet efter den egna verksamheten och precis som sagts tidigare så måste serviceföretag vara noga

33

med att inte se sin främsta resurs: människan som en maskin. Även när det handlar om människor så anser jag att stora delar av förbättringsarbetet faktiskt handlar om att reducera ställtider. Här ser jag minskade ställtider genom att arbetskraftens flexibilitet ökar, men ställtider kan i det fallet förlängas av olika typer av motstånd. Kjell berättar:

Genom att vara delaktig, genom att få rätt information, ja då kan du också se hur saker och ting kommer att se ut i framtiden. Så det läggs ner väldigt mycket tid på att jobba med gruppen både förebyggande och involverande.

Serviceföretaget anser själva att de lägger ner mycket tid på utbildning, information och kommunikation för att övergångarna ska ske så smidig som möjligt och för att förebygga motstånd mot förändringarna. Båda företagen arbetar med att öka arbetskraftens flexibilitet, något som jag uppfattar leder till olika saker. Hos Outokumpu, som i jämförelse har en lägre utbildningsnivå bland personalen leder det till ökad delaktighet och förståelse för arbetet och en utveckling av arbetsuppgifterna, medan det inom serviceföretaget kan få en motsatt effekt. Inom serviceföretaget kan den ökade flexibiliteten leda till förenklade och mindre utvecklande arbetsuppgifter, personalen kan uppleva att de får ett tråkigare jobb. Även om de får ökad delaktighet så blir de tack vare alla standarder och check-listor lättare att byta ut. Kanske är det därför företaget vågar säga ”choose your state”, personalens kunskap finns dokumenterad i företaget, ingen personal är oumbärlig.

34

4.5.1 4 P Modellen

Figur 6 4P-modellen från The Toyota Way fritt översatt (Liker 2004:6) Utifrån primärdatan anser jag att serviceföretaget arbetar enligt 4P-modellen. ”Philosophy” - de har långsiktiga mål med förbättringsarbetet. ”Process” - de arbetar med att eliminera slöseri och optimera processerna. ”People and partners” och ”Problem solving” – de jobbar med förbättringsarbete inom tre områden vilka de benämner ”operating systems, management infrastructure och mindset & behavior”, där målet är att skapa en positiv miljö som gör allting möjligt. Jag upplever serviceföretaget som väldigt industritänkande vilket har påverkat framgångarna med att implementera Lean-konceptet i verksamheten. Outokumpu är inte lika tydligt enligt 4P-modellen. ”Philosophy” är deras långsiktiga mål att bli världsledande inom rostfritt stål. Vilket är satt 10 år framåt i tiden från det att förbättringsarbetet påbörjades. Är det långsiktigt nog? ”Process” arbetar de tydligt med enligt TPM. ”People and partners” uppfattar jag att det är att alla ska vara med i något förbättringsteam. Som del i ”People and partners” kan även deras PECAT- utbildning ligga. Att de utbildar sina egna ”Lean-experter”, målet är att ha 10 PECAT´s på Kloster. Routerna kan i båda företagen ses som ”Problem solving”.

4.5.2 Muda Jag anser att båda företagen arbetar efter vad Imai (1986:213) kallar 3-mu: muda – slöseri, muri – påfrestningar och mura – avvikelser. Även om de inte använder de

Problem solvning

People and partners

Process

Philosophy

Ständiga förbättringar och utveckling

Respektera, utmana och utveckla

Eliminera slöserier

Tänka långsiktigt

35

japanska orden så arbetar de med att minska slöserier och avvikelser och med att undvika överbelastning och onödiga påfrestningar. 3-mu har enligt Bicheno (2006:16) utvecklats inom TPS, men skillnaderna mellan bilindustri och serviceföretag verkar inte vara så stora. Ett exempel på det är att de sju (åtta) slöserierna utan problem kan appliceras på såväl industri- som serviceföretag. Jag har här jämfört Womack och Jones ”original” slöserier med Maleyeffs slöserier för serviceföretag. Industriföretag Serviceföretag Enl. Womack & Jones (2003) och Bicheno (2006) Enl. Maleyeff (2006) 1. Överproduktion

2. Väntan 1. Försening

3. Onödiga rörelser 2. Onödiga rörelser

4. Transporter 3. Ineffektiva resurser

5. Felaktiga processer 4. Upprepning

6. Lager

7. Defekter som leder till omarbeten 5. Misstag 6.Repetera

8. Slöseriet med effektiv tillverkning av fel produkt 7. Producera fel Kanban eller Just-in-Time är system som skapats för att företaget ska slippa överproducera. Överproduktion anses enligt Bicheno (2006:17) vara det största slöseriet eftersom det leder till att mer lager och material behövs än nödvändigt. Enligt Kjell på serviceföretaget så är en av deras största slöserier onödig pappersproduktion vilket man nu arbetar med att förbättra och då förbättras situationen både för kunden och för företaget vid arkiveringen av material. Väntan är enligt Bicheno (2006:17) den näst värsta slöseriet eftersom det är direkt relaterat till produktflödet. Han menar att så fort det inte finns ett produktflöde eller värdeskapande i processen så är det slöseri och att det som gör att produktflödet inte fungerar är om det någonstans i processen uppstår väntan. Vilket kan jämföras med första slöseriet hos serviceföretag enligt Maleyeff (2006:684) försening. Med försening menas alla papper som ligger och väntar på handläggning och besked. Även på serviceföretaget pratar man om långa handläggningstider som ett slöseri (onödig väntan för kunden). Onödiga rörelser återfinns både i slöserilistan för industri- och serviceföretag. I båda fallen handlar det om dels om ergonomi, att göra rörelserna rätt, och dels om att inte göra några onödiga rörelser. Ett exempel på det är att man går till botten med problemen och hittar rotorsakerna istället för att göra brandkårsutryckningar. Bicheno (2006:18) Att hitta rotorsakerna är någonting som både Outokumpu och serviceföretaget jobbar aktivt med. Bicheno anger 5S som en lösning på det problemet med onödiga rörelser. Maleyeff (2006:684) anser att det även handlar om onödigt skickande dels av personal till olika möten och dels av fysiska dokument. Det kan väl i viss mån liknas med transporter, för enligt Bicheno (2006:18) handlar den delen inte bara om att reducera aktiviteter kring materialtransport utan även kring kommunikation. Han menar att sitter de som arbetar i samma arbetsgrupp nära

36

varandra så samarbetar det bättre. Vilket då hänger ihop med vad Maleyeff (2006:684) kallar ineffektiva resurser, som handlar om att utnyttja resurserna rätt för att öka värdeskapandet. Här anser jag att serviceföretaget kopplar ihop ineffektiva resurser med mura - inflexibilitet, genom att ha en flexibel personalstyrka med bred kunskap så kan de jobba med det som har högst prioritet. På så vis elimineras ineffektivitet och ingen behöver sitta och vänta på att det ska komma in ”rätt sorts jobb”. Självklart hänger det ju även ihop med nästa slöseri på listan som är felaktiga processer, att man använder verktygen eller personalen fel. Som Maleyeff beskriver det att man exempelvis utför saker på fel plats eller i fel datasystem och därför tvingas göra samma sak flera gånger. Även slöseriet med defekter som leder till omarbeten kan återkomma i serviceföretag och Maleyeff kallar det för misstag, när man på grund av att det inte gjorts rätt från början måste göra om samma sak en gång till. Serviceföretaget jobbar därför mycket med att skriva check-listor och instruktioner som ett hjälpmedel, kanske främst för vikarier, att kunna följa för att göra rätt och minska onödiga omarbeten. Misstag kan även störa de normala aktiviteterna och därför skapa förseningar i andra processer. Ihop med defekter som leder till omarbeten kan även Maleyeffs slöseri med repetitioner kopplas. Att repetera, gå igenom, kontrollera och godkänna färdiga eller halvfärdiga produkter och få ledningens godkännande innan man kan gå vidare till nästa steg i processen kan även det skapa förseningar i andra processer. De förluster som utifrån detta kan ses som specifika för industriföretag är lager. Detta tror jag beror på att serviceföretag inte kan lagra sina tjänster. Malayeffs serviceföretag och det undersökta serviceföretaget jobbar inte riktigt lika, jag uppfattar att det undersökta serviceföretaget ser sig själv mera som en industri. De säger själva att det inte borde vara negativt att benämna dem ”fabrik”. Ljungberg (2006) anger sex förluster inom TPM (se nedan) vilka jag ser som en utveckling av Ohnos ”originalförluster”. En utveckling som gjorts för att bättre beskriva det som händer i fabriksmiljöer, det gör det lättare att förstå dem och kunna applicera dem i verksamheten.

1. Utrustning och avbrott 2. Ställtid och justeringar 3. Tomgång och småstopp 4. Reducerad hastighet 5. Defekter i processen och löpande produktion 6. Reducerat utbyte och uppstartsförluster

Dessa förluster är så typiska för industrin att de är svårapplicerade på serviceföretaget. Maskinerna i det fallet är ju människor och kan därför inte effektiviseras på samma sätt. Medan jag uppfattar att Outokumpu, som jag ser som en typisk tillverkningsindustri, arbetar efter dessa förluster. Det är de förlusterna de vill reducera med sitt ständigt pågående operatörsunderhållsteam, till skillnad mot de andra teamen så avslutas det inte efter 12 veckor utan arbetar istället fortlöpande med att ständigt förbättra maskinparken mot målet att få den att gå 100 procent.

37

4.5.3 Likers 14 Lean-principer i företagen 1. Basera alla beslut på långsiktig filosofi.

Kan vara svårt när omvärlden är så föränderlig, kanske är det därför jag inte riktigt tycker att något av företagen verkar göra det.

2. Skapa ett kontinuerligt flöde i processen och se till att problemen kommer upp till ytan. Det upplever jag att båda företagen arbetar med, exempelvis med gemba att de försöker lösa problemen från grunden, istället för att lösa symptomen söker de efter rotorsaker.

3. Använd fördelaktiga system för att undvika överproduktion. Serviceföretaget arbetar utifrån prognoser, kunden styr i stort sett allt de gör. Outokumpu använder sig av Kanban i vissa delar av verksamheten.

4. Jämna ut beläggningen (heijunka). Är svårt för serviceföretaget eftersom deras verksamhet är så pass styrd av kundens efterfrågan. Men båda företagen jämnar ut genom att öka flexibiliteten bland personalen för att kunna flytta dem dit det behövs.

5. Skapa en företagskultur som skapar kvalitet från början (jidoka). Det upplever jag att båda företagen strävar efter, annars skulle de inte ha de förbättringsprogram som de har idag.

6. Standardiserade arbetsuppgifter är grunden för ständig förbättring. Det tror jag att både Outokumpu och serviceföretaget kan skriva under på.

7. Använd visuell kontroll så att inga problem kan döljas. Båda företagen arbetar mycket med att mäta tid, då är det svårt att maska och göra annat än sitt jobb. Båda företagen har dessutom medarbetarundersökningar för att eventuellt missnöje och problem ska komma upp till ytan. Båda företagen använder sig dessutom av tavlan som ett visuellt hjälpmedel.

8. Använd bara pålitlig och testad teknologi. Den punkten har jag svårt att yttra mig om eftersom min undersökning inte har inriktats åt det hållet. Men jag förutsätter att så är fallet med tanke på företagens mål och visioner.

9. Skapa ledare som förstår arbetet och lever med filosofin och kan förmedla det vidare till de övriga medarbetarna. Outokumpu utbildar PECAT´s och serviceföretaget har ”Lean-experter” som finns där för att sprida information till medarbetarna.

10. Utveckla enastående medarbetare och team. Båda företagen arbetar aktivt med att alla medarbetare ska vara med i förbättringsteam. De arbetar dessutom för att vara en attraktiv arbetsgivare så att de kan behålla den kompetensen de har inom företaget.

11. Respektera aktörerna i ditt nätverk och genom att utsätta dem för utmaningar kan man tillsammans förbättras. Om man med nätverk menar inom den egna koncernen så tycker jag absolut att företagen utmanas och utmanar. Hur detta sker gentemot andra aktörer kan jag inte uttala mig om.

38

12. Gå och titta själv för att förstå problemet (genchi genbutsu). Hos serviceföretaget har cheferna flyttat ut ”på golvet” och sitter nära sina medarbetare. Ingen arbetar längre med fördragna gardiner och stängd dörr, på så sätt är de där det händer.

13. Beslut ska inte förhastas men när ett beslut är taget ska det implementeras snabbt. Just punkt 13 tror jag serviceföretaget tog till sig när de skulle implementera sitt förbättringsprogram, kanske gick det lite för snabbt. Båda företagen säger sig ha blivit bättre på att åtgärda problem snabbare.

14. Bli en lärande organisation genom obeveklig eftertanke (hansei) och ständiga förbättringar (kaizen). Den visionen ser jag hos båda företagen även om serviceföretaget verkar ha kommit lite längre i det arbetet.

39

5 Slutsats och diskussion Här redogör jag för mina slutsatser utifrån insamlad data och analys och avslutar med

kritik mot den egna studien och förslag på fortsatt forskning.

5.1 Slutsats De båda företagen startade Lean-projekt för att få bättre konkurrensfördel genom att öka kundvärdet i varje del av processen. Det stämmer väl överens med hur Røvik framställer 1990-tals trenden: kvalitetskoncept. Men trots att företagen befinner sig i så pass olika branscher och dessutom implementerat Lean-konceptet fem-sex år in på 2000-talet så ser jag det som att de följer kvalitetskonceptstrenden. De jämför sig tydligt med sina konkurrenter och har andra företags arbetssätt som förebild. Detta anser jag inte att behöver vara negativt utan istället positivt för att skapa maximal konkurrenskraft. Vikten ligger i att inte kopiera andra företag rakt av utan att anpassa konceptet efter den egna verksamheten. Outokumpu satte målet att 2015 vara ledande inom tillverkningen av rostfritt stål medan serviceföretaget inte har något tydligt markerat mål utan vill skapa en positiv miljö som gör allting möjligt. Jag är kluven till om det är bra eller dåligt att sätta ett så tidsbestämt mål, eftersom konceptet handlar om att ständigt förbättra sig så är frågan vad som händer den dagen då de uppnår målet. För jag är säker på att de med den taktik de använder sig av idag kommer att uppnå målet. Det som gör att jag tror att Outokumpu kommer att nå sitt mål är att de har en tydlig utrullningsplan för OK->1 (se bilaga 2) och att de utbildar egna ”Lean-experter” där målet som jag uppfattat det är att ha en expert per 25 anställda. De är dessutom väldigt noga med att alla ska vara med i minst ett förbättringsteam. Det som kan tala emot Outokumpus implementering är att den endast sträcker sig tre år för varje verk, återigen ställer jag mig frågan: Vad händer sen? Serviceföretaget är tydligare med att det här är någonting som de aldrig kommer att bli helt färdiga med, det här är ett ständigt pågående projekt inom företaget. Jag anser dock att deras implementering inte varit tillräckligt välplanerad. Jag saknade en tydlig utrullningsplan. Där verkar avdelningarna ha fått stå på kö för att få påbörja förbättringsarbetet för att ”Lean-experterna” varit för få, eller inte hunnit utbildats i tid. De har betydligt färre experter per anställd, som jag uppfattat det så har de en expert på 500 anställda. Min uppfattning är att serviceföretaget är mera ”Lean” än Outokumpu. Detta beror på att serviceföretaget ligger ett år före, de har arbetat med konceptet under längre tid. Men jag uppfattar även att de har anpassat konceptet bättre efter sin verksamhet och att de tagit till sig det på ett sätt som gör att Lean Production känns som ett bättre koncept för tjänsteföretag. Genom att konceptet bygger på att inte ha något lager så passar det ju utmärkt på företag som inte kan lagra sina produkter och tjänster. Exempelvis den finansiella servicesektorn där de inte kan producera tjänsterna innan kunden efterfrågat

40

den. Skillnaden i vad som behöver lagerhållas skiljer sig mellan branscherna på det sättet att inom tillverkningsindustrin kan de behöva ett visst lager av material för att produktionen aldrig ska behöva stanna, medan de inom serviceföretaget i större utsträckning behöver lagra efter det att själva tjänsten är utförd. Kan man minska pappershanteringen så kan man minska serviceföretagets lager. Jag anser att serviceföretag har ett naturligt försprång gentemot tillverkningsindustrin som arbetar enligt Kanban eller Just-in-Time för att uppnå samma kundorderstyrda arbetssätt. Jag ser serviceföretaget som en trendsättare inom sin bransch, de ligger i framkant gällande Lean Service i Sverige och jag tror precis som de själva att många företag kommer att följa trenden. På Lean Forums hemsida har jag under den här terminen kunnat följa hur utbudet för Lean Service har utvecklats, där finns det i dagsläget såväl utbildningsmaterial som seminarietillfällen om ämnet. Lean Production är inget statiskt koncept utan det är delar utav väldigt många olika arbetssätt. När ett företag säger att de arbetar enligt Lean så väljer de själv vilka delar de vill använda, utifrån den egna verksamheten. Plockar man rätt delar i förhållande till verksamhet och implementerar konceptet väl så är det ett smart och enkelt sätt att förbättra verksamheten. Det kan kanske till och med ses som magiskt. Men om föregaget glömmer bort att forma konceptet utifrån den egna verksamheten, för ”original-Lean” är anpassat efter japansk bilindustri, eller inte lägger ner tid och energi i implementeringsprocessen då kan Lean lätt kännas som en hokuspokus-modell som medarbetarna inte alls förstår syftet med. Om medarbetarna inte ”är med på tåget” så stjäl Lean-arbetet istället tid från produktionen och får motsatt effekt. För att undvika det använder serviceföretagets ledning uttrycket ”choose your state” vilket kan ses som en uppmaning till dem som inte är beredda att lägga ner energi i Lean-arbetet att tänka över sin arbetssituation. Jag misstänker att ”choose your state” har gjort företaget till en mindre attraktiv arbetsgivare. Bland de finansiella serviceföretag som implementerat Lean i sina verksamheter upplever jag det som att personalen delats i två grupper, en grupp som tycker det är jättebra och är ”med på tåget” och en annan grupp som står kvar på perrongen och väntar på ett tåg som ska ta dem därifrån. Jag upplever det som att många söker sig till nya arbetsgivare, arbetsgivare som arbetar på andra sätt. Även om ledningen går ut med att det inte är fråga om några uppsägningar bland personalen så sprider Lean en rädsla bland personalen för att bli en resurs som det ska sparas in på.

41

5.2 Avslutande reflektion och diskussion Den bilden av Lean Production jag ger i den här uppsatsen kanske är överdrivet positiv, men det har varit svårt att hitta kritik emot konceptet. Både respondenter och litteratur kan uppfattas som överdrivet positiv till konceptet. Serviceföretaget ser sina arbetsmoment som processer och har anpassat Lean-konceptet efter sin egen verksamhet, de är medvetna om att deras maskiner är människor men ändå lyckas de genomföra både tidsstudier och reducera ställtider. Det var det som förvånade mig mest under min undersökning att serviceföretaget inte ser några större skillnader mellan det egna företaget och en tillverkande industri, de ser inte den skillnad mellan kontor och verk som jag själv trodde att skulle finnas. Jag är övertygad om att andra serviceföretag använder sig av ett betydligt ”mjukare” sätt att arbeta med Lean-konceptet än vad de undersökta företaget gör och att alla nya Lean-begrepp inte har lika stora influenser av den japanska tillverkningsindustrin. Men jag upplever att delar av Lean-konceptet är lätt att ta till sig oavsett vilken bransch man tillhör, delar av konceptet skulle till och med kunna appliceras i hemmet, exempelvis 5S. Att jag valde ett snöbollsurval för intervjuerna anser jag var rätt tänkt men tyvärr rullade bollen ibland lite trögt vilket var frustrerande, tidskrävande och framförallt svårt för mig att påverka. Att jag använt mig av snöbollsurval har gjort att jag inte kunnat påverka i så stor utsträckning vilka respondenterna skulle bli. Företagen har i och med att de påverkat vilka respondenterna blev själva kunnat styra utfallet i viss mån. Valet av företag har självklart styrt utfallet av denna studie, att studera andra företag skulle troligtvis ge ett annat utfall. Mitt förslag till fortsatt forskning är att jämföra hur olika serviceföretag arbetar med Lean-konceptet, eftersom jag efter genomförd studie upplever att det är större skillnader dem emellan än mellan företag i olika sektorer. I dagsläget finns väldigt lite litteratur i ämnet Lean Service och serviceföretag har svårt att hitta inspiration och lösningar som är anpassade för deras sektor, därför anser jag att framtida studier om Lean Service behövs för att belysa ämnet.

42

6 Källförteckning

6.1 Tryckta källor Bicheno, J. (2006) Ny verktygslåda för Lean – för snabbt och flexibelt flöde. Revere AB, Göteborg. Bicheno, J. (2008) The Lean Toolbox for Service Systems. PICSIE Books, Buckingham. Bosch, G. & Lehndorff, S. (2005) Working in the Service Sector. Routledge, Bodmin. Bruzelius L.H & Skärvad P-H (2004) Integrerad organisationslära. Studentlitteratur, Lund. Bryar P. & Walsh M. (2002) Facilitating change – implementing 5-S an Australian

case study. Managerial Auditing Journal 17/6 2002 pp 329-332 Bryman, A. (2002) Samhällsvetenskapliga metoder. Liber, Malmö Börnfelt, P-O. (2006) Förändringskompetens på industrigolvet – kontinuerligt

förändringsarbete i gränslandet mellan lean production och socioteknisk

arbetsorganisation. Arbetslivsinstitutet, Stockholm Corbin, J. & Strauss, A. (2008) Qualitative Research 3e. Sage, USA. Early, J.F. & Coletti, J. (1999) The Quality Planning Process, i Juran, J.M. & Godfrey, A.B. Juran´s Quality Handbook – fifth ed. McGraw-Hill, New York. Erikisson, L. & Wiedersheim-Paul, F. (2006) Att utreda forska och rapportera Liber, Malmö. Fryklind, Louisa (2007) Från japanska sjön till fast mark. Mälardalens högskola. Forza, C. (1996) Work organization in lean production and traditional plants – what

are the differences? International journal of Operations & Production Management. Vol 16 no 2. pp 42-62 Hirano, H. (1995) 5 Pillars of the Visual Workplace – the Sourcebook for 5S

Implementation. Productivity Press, Oregon. Imai, M. (1986) Kaizen – att med kontinuerliga, stegvisa förbättringar höja

produktiviteten och öka konkurrenskraften. Konsultförlaget, Uppsala.

43

Jacobsen, D.I. (2002) Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra

samhällsvetenskapliga ämnen. Studentlitteratur, Malmö. Kotler, P & Keller, K.L (2006) Marketing Management 12e. Pearson Prentice hall, New Jersey. Liker, J.K. (2004) The Toyota Way. WI: CWL Publishing Enterprises Inc. Madison Ljungberg, Ö. (2000) TPM – vägen till ständiga förbättringar. Studentlitteratur, Lund. Maleyeff, J. (2006) Exploration of internal service systems using lean principles.

Management Decision Vol. 44 no. 5 p.674-689 Metall (2002) Metallarbetarna och lean production., Rapport från Metall. Stockholm. Ohno, T. (1982) Workplace management. Productivity Press, Cambridge. Paulsson, U. (1999) Uppsatser och rapporter – med eller utan uppdragsgivare. Studentlitteratur, Lund. Røvik, K.A. (1998) Moderna organisationer – trender inom organisationstänkandet

vid millennieskiftet. Liber, Malmö. Schuring, R. (1996) Operational autonomy explains the value of group work in both

lean and reflective production. International Journal of Operations & Production Management vol. 16 no. 2 pp 171-182. Swank, C.K. (2003) The Lean Service Machine. Harward Business Review, October 2003. P 123-129. Sörqvist, L. (2004) Ständiga förbättringar. Studentlitteratur, Lund. Wickbom, U. (1997) Ett glänsande sekel. Gullers bild, Uppsala. Womack, J.P, Jones, D.T & Roos, D. (1990) The Machine That Changed the World. Rawson Associates, New York Womack, J.P & Jones, D.T (2003) Lean Thinking. Simon & Schuster, London. Årsredovisning Nordea 2006 Årsredovisning SEB 2006

44

6.2 Elektroniska källor Efeso Consulting. http://www.efeso.se/ (20080326) Lean Forum. http://www.leanforum.se/termer_listan.asp (20080501) Lean Forum. http://www.leanforum.se/kalendern.asp (20080605) Logistic management. http://www.logisticsmgmt.com/article/CA6432327.html (20080501) Toyota. http://www.toyota.se/upptack/the_toyota_way.aspx (20080530) Oracle. http://www.oracle.com/.../in/corporate/presentations/ owmumbai/Mfg-Enable_Lean_Manufacturing-Brad_Perkins-Oracle.pdf (20080501)

I

Bilaga 1 Intervjuguide Nedan presenteras schematiskt de frågor och diskussionspunkter kring vilka jag har

baserat mina samtliga intervjuer.

Namn, Befattning, år inom organisationen. (Utbildning) Antalet anställda inom organisationen totalt? - på din avdelning? hur stor del av organisationen innefattas i projektet Hur arbetade ni innan förbättringsarbetet – tidigare förbättringsprogram? När startades förbättringsarbetet? Beskriv ert förbättringsarbete Varifrån kom idén? Externa aktörer – vad har de bidragit med. Hur? Förebilder (andra företag)? Varför startade ni ”leanprojekt” – syfte, mål Hur ska målen uppnås? Uppnås det? – vilka kriterier följer ni upp? Vilka delar i Lean konceptet fokuserar ni på vid införandet? (ex. 5S, Kanban, TPM, Six Sigma) -varför Kan du se några fördelar av införandet förutom effektivitet

- ex. förändringar i arbetets utförande, trivsel, sjukfrånvaro, förtroende för företaget, samarbete, de anställdas inflytande

- nackdelar? Ex. ökade krav, försämrad trivsel - fördelar eller nackdelar på sikt

Implementering -under hur lång tid implementeringsprocessen pågått/pågår - hur har ”lean” implementerats i företaget Hur upplever du att medarbetarnas engagemang för förbättringsarbetet är?

II

Hur är ditt engagemang för förbättringsarbetet? Anser du att Lean blivit ett tankesätt över hela organisationen (en del av företagskulturen)? Om ja, på vilket sätt? (Eller enbart vissa enheter?)

III

Bilaga 2