Embed Size (px)
Citation preview
INN
OTI
IMI
Vapa
utta
a ja
suu
ntaa
yht
eisö
ener
giaa
INNOTIIMI 4/4 2010
1MUUTOS
INNOTIIMI 2010
ILMOITUSLIITE
ILMOITUSLIITE
INNO
TIIMI
Muutoksen inhimillinentekijä
Sivut 6-7
Reilu muutosjohtajaSivu 8
Hallitse vai hyödynnä!Sivu 9
Miksi prosessijohtaminenei onnistu?
Sivut 10-11
Osaavien ihmisten voiminkohti kasvua
Sivut 4-5
2010 INNOTIIMI
Muutos
2
Vastaava päätoimittaja: Juha WiskariToimittaja: Jussi FörbomSarjakuvat: Minttu KoskinenKuva (s.2): Tuomas LinnaUlkoasu: Hanna Pohjola
Innotiimi OyVapaalantie 2 A01650 Vantaa09 855 3370www.innotiimi.fi
ILMOITUSLIITE
ILMOITUSLIITE
Innotiimillä on 25 vuo-den kokemus organisaatioiden muutos- ja kehittämisprosessien ihmiskeskeisestä ohjaamisesta.
Innotiimi tarjoaa konsul-tointi- valmennus- ja coaching-palveluja erityisesti näillä alu-eilla: innovatiivisuus, tiimien kehittäminen, muutos, ihmisten johtaminen ja palaverien kehit-täminen.
Innotiimin asiakkaat ku-vaavat työskentelytapaamme innovatiiviseksi, inhimilliseksi, ammattitaitoiseksi ja hyvin käy-tännönläheiseksi.
Innotiimi uudistaa työelämää yhdessä asiakkaidensa kanssa
Kehitämme innovoimaa!
Kuva Tuomas Linna
Ihmisten
johtaminen
Muutos
Tiimienkehittäminen
Innova-
tiivisuus
Palaverienkehittäminen
3INNOTIIMI 2010
Pääkirjoitus
ILMOITUSLIITE
ILMOITUSLIITE
”Johtajuus on aina sidottu johdettaviin, ei koskaan yhteen per-soonaan. Ryhmät työskentelevät parhaiten, kun johtajat ja seuraajat jakavat tunteen yhteisestä identiteetistä”. (tutkijat K.Peters ja A.Haslam 85 suuren johtajan analyysissään). Yhteisen tietoisuuden puuttuminen nostaa muutoksessa vain ”minän” kaiken edelle. Oma asema ja lou-nassetelit ohittavat kirkkaasti muutosvisiot ja sijoittajasuhteet.
Muutoksen juju on tietoisuuden lisääminen!Yhteisön muutosvalmius on yksilöiden tietoisuuden summa. Yhteisön muu-tosvoima on taas yksilöiden toiminnan summa. Tietoisen sekasortoisuus yk-silötasolla tuhoaa muutoksen. Alistuva piittaamattomuus upottaa muutoksen näennäisbyrokratian pyörittämiseen.
Oikea muutostietoisuus perustuu yhteiseen ymmärrykseen siitä mistä tul-laan, missä tarkalleen ollaan ja minne halutaan mennä. Mikään näistä ulot-tuvuuksista ei saa puuttua, ja siltikin muutosta aina vastustetaan.
Pitääkö muutosvastarinta poistaa vai hyödyntää? Vastarintaa ei pidä edes yrittää poistaa. Sille on tarjottava kanava kasvaa ajan, luopumisen tuskan ja mahdollisuuksien tutkailun kautta uudeksi tavaksi toimia.
Vastarinnan kohtaaminen ja käsittely jakaa johtajat kapellimestareihin ja sätkynukkeihin. Kapellimestari löytää vastarinnan ohjaten sen taitavasti ja päättäväisesti kohti yhteistä huippusuoritusta ja harmoniaa. Näin yhteys oman roolin ja työpanoksen sekä muutostavoitteiden vaatimusten välille rakentuu, jos on rakentuakseen.
Kaikkien sitouttaminen on epärealistinen tavoite. Mutta kaikille on tarjottava mahdollisuus, johon kuuluu tilaisuus tuoda esiin tuntemuksensa ja osallistua muutosdialogiin.
Nämä ajatukset ovat osa meidän Innotiimin muutostiimiläisten kehittämäs-tä maailmanluokan muutoskonseptin työkalupakista. Muutoksen juju on siis: innoita, kunnioita ja toimi. Pohditaan ja suunnitellaan yhdessä!
Juha [email protected], 040 523 6470
Mikä on onnistuneenmuutoksen juju!
Juha
Wis
kari
Osallistavajohtaminen
4ILMOITUSLIITE
ILMOITUSLIITE
2010 INNOTIIMI
Helsingin OP Pankki on 15 vuodessa saavuttanut yli 20 pro-sentin osuuden pääkaupunkiseu-dun pankkiasiakkaista. Toimitus-johtajan mukaan menestystari-nan avaimet ovat osallistavassa johtamisessa ja osaamisen ke-hittämisessä. Myös Innotiimillä on ollut kehitysprosessissa oma roolinsa.
”Uskoin alusta lähtien, että jos osaam-me vetää oikeista naruista, voimme pärjätä täällä paremmin kuin Osuus-pankit koskaan ovat täällä pärjänneet. Ja niin on käynyt”, Helsingin OP Pan-kin toimitusjohtaja Hannu Tonteri muis-telee vuotta 1996, jolloin uuden pan-kin, silloisen Okopankin, rakentaminen käynnistyi.
Haaste oli valtava. Vuoteen 1996 mennessä Osuuspankit eivät olleet koskaan saaneet merkittävää roolia pääkaupunkiseudulla. 15 vuodessa markkinoiden roolijako on muuttunut,
ja Helsingin OP:lla on nyt yli 20 pro-sentin osuus alueen pankkiasiakkais-ta.
”1995 KOPin ja SYPin fuusio ja pan-kin myöhempi kehitys on ollut meille toki merkittävä makrotason etu, sa-moin kuin Sammon myynti ulkomaille. Olemme voineet loistaa suomalaisuu-dellamme. Mutta olemme myös teh-neet oikeita valintoja”, Tonteri sanoo nyt.
Ytimessä osallistava johtaminen
Ensimmäinen oikea valinta on ollut osallistava johtamismalli ja eritaustais-ten ihmisten hitsaaminen yhteen. Kaik-ki ihmiset tuli saada rakennustyöhön mukaan, ja se onnistui, kun välineenä käytettiin Tuplatiimiä, Innotiimin ryh-mätyötekniikkaa.
”Vahva tiimiytyminen oli myös hyvä valinta, samoin kuin pankin sisäisen kunnon ja esimiestyön mittaaminen vuosittain”, Tonteri kertoo. ”Osallista-minen on ollut tässä tarinassa hyvin tärkeä tekijä, eikä se ole ollut vain al-kuvaiheen lupaus tai tavoite, vaan ak-tiivisesti käytetty menetelmä, jota on kuluneen 15 vuoden aikana myös päi-vitetty.”
Arkinen osallistaminen on Helsingin OP:ssa esimerkiksi sitä, että strate-gian päivityksessä kaikki 60 esimies-valmentajaa osallistuvat keskusteluun siitä, mitä hyvää ja kehitettävää suun-nitelmassa on ja miten he omassa yk-sikössään vievät sitä eteenpäin.
”Ne ovat upeita tilaisuuksia”, Tonteri kuvailee. ”On uskomatonta, miten ih-miset innostuvat, se on melkein paras-
ta, mitä täältä voi saada. Kaikki saavat olla mukana.”
Johtamisen ohella tärkeä valinta on ollut panostaa osaamiseen. Osaami-sen osa-alueet on määritelty ja mitattu tarkasti, ja työntekijöille on rakennettu erityisiä yksilökohtaisia kehittymispol-kuja. Kehitystyö on otettu vakavasti.
Kolmas oikea valinta on ollut, että prosessien kuvaamiseen ja niiden ta- loudellisuuteen on kiinnitetty paljon huomiota. Tavoitteena on alusta as-ti ollut toiminnan virtaviivaistaminen, ja näin on syntynyt aivan uudenlaisia keskitettyjä yksiköitä, jotka ovat lisän-neet sekä tehokkuutta että laatua.
Kolmiomalli kehityksen ohjaajana
Tonteri esittelee, kolmikulmaista Ba-lanced Scorecard -mallia, joka on oh-jannut kehitystyössä otettuja askeleita. Sen oikeassa alakulmassa on ”sisäi-nen kunto”, johon sijoittuvat johtami-nen, osaaminen ja prosessit
”Tämä on ikään kuin talonpoikainen versio Harvardissa lanseeratusta BSC-mallista. Tiesin alusta asti, että tämä on se malli, jolla lähdemme liikkeelle”, Tonteri kertoo.
Kolmiomallissa hyvä johtaminen hei-jastuu toiseen alakulmaan, ”asiakas-kuntoon” eli asiakastyytyväisyyteen ja yrityskuvaan. Myös sillä alueella otettiin heti Okopankin alkutaipaleel-la suuria edistysaskeleita. Yrityskuva oli heikoissa kantimissa. KOP ja SYP olivat hallinneet pääkaupunkiseudun markkinoita suvereenisti, ja pankki-kriisi toi suuret luottotappiot.
”Ryhdyimme kehittämään aivan uu-
Osaavien ihmisten voimin
kohti kasvua
innovaatioiskut
denlaista pankkimainontaa. Oli en-nennäkemätöntä, että paikallispan-killa oli koko sivun mainoksia Hesa-rissa, mutta meillä oli. Nyt meidän mielikuvamme on hienokseltaan pääkilpailijoita parempi, mitä pidän todella merkittävänä asiana, sillä se takaa tulevaisuuden”, Tonteri kertoo.
Kolmion kärjessä on ”tuloskunto”, jonne johtaminen ja asiakastyyty-väisyys tuovat parempaa kasvua ja tulosta. ”Ja kun voidaan uudelleen investoida sisäiseen kuntoon, muo-dostuu nouseva, hedelmällinen spi-raali, juuri niin kuin meillä on tapah-tunut”, Tonteri sanoo.
Ihmisille luotava ymmärrystä ja toivoa
Tonteri oli tehnyt yhteistyötä Innotiimin Juha Puhakan kanssa jo ennen kuin siirtyi Kouvolan Seudun Osuuspan-kin toimitusjohtajan paikalta Helsin-kiin. Juuri Puhakka oli esitellyt hänel-le myös kolmikulmaisen BSC-mallin. Niinpä Tonterille oli selvää, että Inno-tiimi ohjaisi myös uuden pankin raken-nustyötä. Toive toteutui strategia- ja arvotyössä samoin kuin osallistavan johtamisen iskostamisessa organisaa-tioon. Myös prosessien kuvaamisessa ja myynnin vuorovaikutustaitojen val-mentamisessa Innotiimin ammattilai-silla on ollut merkittävä rooli. On syn-tynyt uutta ajattelua, jota Tonteri alusta saakka tiesi uuden pankin tarvitsevan. Niin hän vakuutti myös OP-Keskuksel-le, joka alkuvaiheessa kummasteli, ei-kö oman talon kehittämisapu kelpaa.
”Oli kyse toivosta ja turvallisuudesta, sillä 90-luvun kriisin jälkeen oli käsillä hätätilanne. Meillä oli valtavasti erilai-sia ihmisiä, ja heidät kaikki piti saada mukaan, jotta he voisivat itse vaikuttaa omaan tulevaisuuteensa. Sen ansiosta täällä syntyi huikea yhteishenki.”
Olennaista on, että ihmisten ja bis-neksen johtamista ei voi erottaa toisis-taan. Ihmisten johtamisen tulee johtaa vahvempaan osaamisen ja sen taas hedelmällisempiin asiakassuhteisiin. Laaja ja tyytyväinen asiakaskunta joh-
taa edelleen liiketoiminnan kasvuun, aivan kuten kolmiomallissa.
”Perusasia on se, kuinka ihmiset saadaan mukaan, sen oivalsin jo kau-an sitten”, Tonteri vakuuttaa. ”Ei tu-loksia synny sillä tavalla, että ihmiset hiljaa kuuntelevat gurua, vaan siten, että heidät itsensä laitetaan tekemään ja miettimään niitä asioita. Silloin syn-tyy ymmärrys, ja kun syntyy ymmär-rys, syntyy sitoutuminen. Innotiimi ei ole sanonut, että tehkää näin, vaan ohjannut ajatusprosesseja ja esittänyt oikeita kysymyksiä.”
Tonteri jää vuodenvaihteessa eläk-keelle ja on tyytyväinen pankin 15 vuoden suoritukseen. ”Asiakasosuus on kaksinkertaistunut ja liiketoiminta viisinkertaistunut. Se ennustukseni on toteutunut, että täällä voi pärjätä, kun-han vetää oikeista naruista.”
Pankkia koskevat tutkimustiedot: Otantatutki-mus 11/2009.
Teksti: Jussi FörbomSarjakuva: Minttu Koskinen
Lisätiedot: Juha [email protected]
0400 340 010
Osallistavajohtaminen
ILMOITUSLIITE
ILMOITUSLIITE
5 INNOTIIMI 2010
Syksyllä 1995 OP-ryhmässä päätet-tiin, että Osuuspankkien Keskuspankki OKO pääomittaa pääkaupunkiseudulle uuden vähittäispankin, jota Hannu Ton-teri pestattiin rakentamaan tammikuus-sa 1996. Helmikuussa tämän pörssiyh-tiö OKO:n tytäryhtiön nimeksi päätettiin Okopankki Oyj.
Syyskuussa 2005 OKO myi Okopan-kin OP-Keskukselle rahoittaakseen Pohjola-kauppaansa. OP-Keskuksen omistavat Osuuspankit ympäri maan. Samassa yhteydessä OKO vaihtoi ni-mensä Pohjola Pankki Oyj:ksi. Maalis-kuussa 2006 Okopankki vaihtoi nimek-seen Helsingin OP Pankki. OP-Keskus omistaa pankin sataprosenttisesti.
Ensimmäisestä täydestä tilivuodes-ta 1997 alkaen pankin liiketoiminta on kasvanut noin kahdesta miljardis-ta eurosta lähelle kymmentä miljar-dia. Parhaimmillaan kasvu on ollut 25 prosenttia vuodessa. Vuoden 2009 lopussa Helsingin OP Pankin liiketoi-minta oli hieman yli 11 prosenttia kaik-kien Osuuspankkien liiketoiminnasta. Omalla markkina-alueellaan Helsingin OP on nykyisin yli 20 prosentin asiakas-osuudellaan vahva kakkonen Nordean ja Sammon välissä.
2010 INNOTIIMI6
Ihminen on sopeutuvainen eläin
Sopeutuminen muuttuvaan toi-mintaympäristöön mielletään inhimil-liseksi vahvuudeksi. Miksi kuitenkin muutoksen kellotaajuus on tänä päi-vänä monille liikaa? Miksi niin monet muutokset koetaan hankalina ja uuvut-tavina? Miksi yli 70 % muutoksista ei koskaan saavuta tavoitteitaan?
Muutoksen toteutus projektina käynnistää muutosvastarinnan
Miten muutoshankkeissa voidaan lisä-tä innostumista ja vahvistaa sitoutumis-ta? Havaitsimme asiakasyhteistyönä toteutettavassa ”World Class Change Concept”- tutkimushankkeessa, että muutosta käsitellään toistuvasti pro-sessina, jossa tuloksia pyritään saa-
vuttamaan projektimallin mukaisesti. Tyypillisesti muutettavat asiat tunnis-
tetaan strategiasta ja niille määritel-lään tavoitetila, minkä jälkeen listataan hoidettavat asiat pisteestä A pistee-seen B. Vastuulliset henkilöt valitaan ja toteutusaikataulut sovitaan. Tässä menettelytavassa ei tietoisesti pohdi-ta, millä tavalla muutkin kuin johto tai projektiryhmä saadaan innostumaan uusista tuulista ja sitoutumaan niihin. Tämä varmistaa, että syntyy muutos-vastarinta.
Hyvin ja huonojen puolien käsittely kääntää vastarinnan voimaksi
Muutosprosessin alussa yksi tai use-ampi ihminen on usein intoa täynnä ja toimii muutosvankkureiden veturina. Suuri enemmistö ihmisiä jää kuitenkin odottavalle kannalle eikä osoita sen
kummemmin innostusta kuin vastus-tustakaan. Muutoksen vastustajat taas jarruttavat ja asettavat kapuloita rattai-siin minkä ehtivät. Avoin kritiikki kan-nattaa kuitenkin ottaa muutosta vah-vistavana tekijänä eikä yrittää kaikin voimin nujertaa sitä. Kun epäkohdat huomioidaan, moni, joka vielä epäili tai oli odottavalla kannalla, liittyy muutok-sen kannattajiin.
Ilman innostusta ei synny sitoutumista eikä huipputuloksia
Onnistuneen muutosprosessin aikana enemmistö innostuu ottamaan omaeh-toista vetovastuuta, ja osa pinttyneim-mistäkin jarrumiehistä hyppää kyytiin tai ainakin löysää jarrunarusta. Tällöin voidaan yhdessä ratkaista edessä ole-vat hankaluudet rakentavasti ja synny-tetään sitoutumista, joka johtaa erin-omaisiin tuloksiin.
Havaintojemme mukaan erinomais-ten tulosten saavuttaminen edellyttää organisaatiossa laajaa sitoutumista muutoksen päämääriin ja toteutusta-poihin. Kaavamaisesti hoidetut tiedo-tustilaisuudet ja koulutukset eivät juuri synnytä innostusta johdon määrittämiä tavoitteita kohtaan, puhumattakaan nii-den edellyttämistä muutoksista käy-tännön toiminnassa. Sitoutuminen jää alhaiseksi.
Muutoksen mielenprosessit ovat johdettavissa
Muutoshankkeiden onnistuminen edel-lyttää monipuolisia lähestymistapoja: asiat tulee hallita hyvin, ja jokaisen mukana oleva henkilön innostuminen
Sitoutuminen
ILMOITUSLIITE
ILMOITUSLIITE
MUUTOKSEN INHIMILLINEN TEKIJÄ
INNOTIIMI 2010
on varmistettava. Ihmisen mielessä tapahtuva muutos on usein lopputu-loksen kannalta kriittisempi asia kuin näkyvät muutokset toimnnan tasolla. Sitoutumista ei myöskään voi pakot-taa.
Käytännössä jokainen muutos on prosessi, jossa projektimaisuus yh-distyy jokaisen henkilökohtaisiin mie-lenliikkeisiin. Niiden johtaminen taas koetaan mystiseksi tai jopa mahdot-tomaksi. Pohjimmiltaan on kuitenkin kysymys uusien asenteiden, ajattelu-tapojen ja toimintamallien omaksumi-sesta, jotta parempia tuloksia voitaisiin saavuttaa kestävällä tavalla. Avainteki-jä on yksilötason innostus, ja sen syn-nyttämiseen johdolla on osallistamisen avulla kaikki mahdollisuudet.
Innostus johtaa huippusuorituksiin
Johtamisen haaste on siinä, että jokai-nen meistä innostuu kovin erilaisista asioista ja vieläpä eri tahtiin. Jokaisel-la ihmisellä on kyky innostua, jos sitä ei jollain tavoin tukahduteta. On jopa to-dettu, että kyvyiltään keskinkertainen, mutta innostunut ryhmä on 40 kertaa tuloksekkaampi kuin rutinoitunut huip-puammattilaisten ryhmä. Tästä ehkä eniten käytetty esimerkki on USA:n nuori ja innostunut talviolympialaisten jääkiekkojoukkue, joka peittosi Neu-vostoliiton taitavamman ja kokeneem-man joukkueen finaalissa.
Innostus ilmenee kykynä ryhtyä toi-mintaan omasta vapaasta tahdosta. Mitä korkeampi innostumisen aste, sitä enemmän on valmis laittamaan itseään peliin. Usein puhutaan flow-ilmiöstä, jossa joukkue tai työyhteisö kykenee huippusuorituksiin. Keskeistä flow-ilmiön synnyssä on innostumisen synnyttäminen ja sen ylläpitäminen.
Sitoutumisen vahvistaminen mielenprosessien kartalla
Muutoshankkeissa innostuksen he-rättäminen ja ylläpitäminen kannattaa huomioida laatimalla perinteisen pro-jektisuunnitelman lisäksi kartta, jossa
määritellään muutosjohtami-nen mielen prosesseissa. Näin vaikutetaan kaikkien osapuol-ten ymmärrykseen, käyttäyty-miseen, asenteisiin, tunteisiin, uskomuksiin ja arvoihin halutun muutoksen suuntaisesti.
Innostumisen edellytys on luottamus
Jokaisessa työyhteisössä on menneisyyden kokemuksiin perustava luottamuspääoma. Korke-ana se vahvistaa ja matalana heiken-tää muutosprosessien onnistumisen todennäköisyyttä. Luottamuspääoman vahvistaminen perustuu kahteen pää-tekijään: tasa-arvoisuuden kokemuk-seen eli siihen, että ihminen tulee nähdyksi, kuulluksi ja ymmärretyksi, sekä oikeudenmukaisiin menettelyta-poihin: vaikka lopputulos ei olisikaan kaikkien kannalta edullinen, koetaan siihen johtanut prosessi reiluksi ja oi-keudenmukaiseksi. Innostus edellyttää luottamusta ja luottamus puolestaan vahvistaa innostusta.
Huippumenestyvä organisaatio
Minä uskon sellaiseen muutosproses-sien toteutukseen, jossa jokaisessa vaiheessa varmistetaan, että innostus, motivaatio ja sitoutuminen tapahtu-vat ihmisten mielissä. Muutoksen asiaprosessi tai projekti
kulkee tällöin samassa tahdissa kuin kokonaismuutoksen johtaminen. Lop-putuloksena pitää aina olla laaja sitou-tuminen toimiin, joiden tavoitteena on huippumenestys.
Mihin sinä uskot?
Teksti: Markku RäisänenSarjakuvat: Minttu Koskinen
Lisätietoja: Markku Räisänen,[email protected],
044 503 6974
Sitoutuminen
7ILMOITUSLIITE
ILMOITUSLIITE
Onnistuneen muutosprosessin tunnusmerkkejä ovat1. Suorituskyky paranee eli halutut tavoitteet saavutetaan 2. Syntyy pysyviä ja innostavia toimintatapa muutoksia 3. Ihmiset osoittavat sitoutumista haluna päästä nopeasti maaliin4. Prosessin seurauksena luottamuspääoma organisaatiossa kasvaa5. Muutosvalmius uusille muutoksille kasvaa – kyky sietää epävarmuutta
2010 INNOTIIMI8Muutosjohtaminen
ILMOITUSLIITE
ILMOITUSLIITE
Oikeudenmukaisuuden kokeminen
Paavo koki, että häntä kohdel-tiin epäoikeudenmukaisesti. Hän ei saanut sitä haastavaa työtä, joka hä-nelle hänen omasta mielestään olisi kuulunut pomo ei tässä asiassa ollut ”reilu jätkä”. Paavo uskoi olevansa pa-ras mies juuri siihen tehtävään ja se oli myös työtä, jota hän halusi tehdä. Tunne ei hellittänyt, ja niinpä Paavo harmistuksissaan purkautui parille työ-toverilleen ja vaimolleen kotona. Hä-nen luottohenkilönsä jatkoivat tapauk-sen kertomista eteenpäin värittäen ja jopa hieman muunnellen sitä. Juoru, tuo organisaatioiden suurin ”pöpö”, oli päässyt irti.
Omasta mielestään väärin kohdel-lulle ihmiselle tämä tunne on aito, eikä sitä voida hänen osaltaan kiistää. Jos tunteeseen liittyy kateutta, väärinym-märrystä tai muita henkilökohtaisia asioita, se ei muuta koetun tunteen voimakkuutta. On usein vaikea katsoa näissä asioissa peiliin ja myöntää nä-kemäänsä itselleen.
Muutostilanne on organisaatiossa hetki, jolloin epävarmuus nostaa pin-taan monia epäilyjä ja pelkoja. Mitä
omalle asemalle tapahtuu, pystynkö vastaamaan tule-vaisuuden haastei-siin? Oikeudenmu-kaisuus, reiluus ja
niiden vastakohtien kokeminen ovat yhteis-
tä kaikilla organisaation tasoilla, niin johtajilla kuin
etulinjan työntekijöillä ja asi-antuntijoilla.Mitä oikeudenmukaisuus lo-
pulta on? Sen määritteleminen on mahdollista vain perin yleisin kä-
sittein, sillä tarkka määritteleminen kohtaa aina vastakkaisia mielipiteitä. Tämä on ehkä yksi syy siihen, miksi muutostilanteessa on helppo unohtaa oikeudenmukaisuus ja keskittyä asioi-hin, joista saa paremmin käytännölli-sen otteen.
”Annetaan jokaiselle se, mikä hänelle kuuluu” (Platon oikeudenmukaisuudesta)
Mistä muutosjohto tietää, että joku henkilö jää vaille sitä, mikä hänelle kuuluisi, tai sen, mihin tämä vaatimuk-sensa perustaa?
Oikeudenmukaisuuden voidaan kat-soa kumpuavan muun muassa seu-raavista asioista: Muutoksessa menettelytapoja ja prosesseja sovelletaan kaikkien kohdalla samoilla periaatteilla ja arvoilla. Poikkeamiin yhteisistä pelisäännöis- tä puututaan heti. Muutosjohto ja muut päätösten teki- jät kiinnittävät oikeudenmukaisuu- teen huomiota omakohtaisesti. Päätöksien perustana olevat tiedot ovat oikeita ja väärien tietojen vai- kutukset pystytään korjaamaan. Ihmisiä kohdellaan eettisesti oikein.
Ihmisillä on mahdollisuus vaikuttaa asioihin ja kertoa niistä mielipiteen- sä.
Mitä voin saavuttaa olemalla muutostilanteessa reilu ja oikeudenmukainen?
On helpompi hyväksyä oman mielipi-teen kannalta kielteiset päätökset kuin luottaa siihen, että tapa, jolla asioita käsitellään, on oikeudenmukainen. Epäreiluuden kokeminen voi kyyni-syyden ja katkeruuden myötä johtaa pahimmillaan siihen, että yksilön teot ovat avoimesti tai passiivisesti päätös-ten vastaisia. Luottamus menettelyn oikeudenmukaisuuteen auttaa päätös-ten hyväksymisessä ja huippusuoritus-ten saavuttamisessa. Muutosprosessin alkuvaiheessa koetulla epäoikeuden-mukaisuudella on suurempi vaikutus työntekijän toimintaan kuin myöhäises-sä vaiheessa koetuilla.
Olemalla mahdollisimman avoin kaikissa muutosprosessiin liittyvissä tavoitteissa ja askelissa voidaan vai-kuttaa siihen, että organisaatiossa kulkeva tieto on oikeaa. Tämä varmis-tetaan siten, että oikeudenmukaisuus otetaan huomioon alusta lähtien. Näin katkaistaan tarpeettomat ja vaillinaisiin tietoihin, jopa juoruihin perustuvat spe-kulaatiot. Uskon, että kun oikeuden-mukaisuuskysymykseen kiinnitetään huomiota mahdollisimman aikaisessa vaiheessa, vaivannäkö palkitaan.
Teksti: Matti KoskinenSarjakuvat: Minttu Koskinen
Lisätietoja: Matti Koskinen,[email protected],
050 494 6068
REILU MUUTOSJOHTAJA
INNOTIIMI 20109Nopea muutos
ILMOITUSLIITE
ILMOITUSLIITE
Hallitse vai hyödynnä! Meidän onneksemme ih-misten luontaiset taipumukset ovat kuin ajan kuluminen - ne on tarkoitettu rohkeasti hyödynnet-täviksi, ei hillittäviksi tai hallitta-viksi. Hyödyntäminen perustuu moniulotteiseen mutta nopeaan analyysiin jota seuraa kehitys-keskustelu oman itsen kanssa vahvuuksien, valmiuksien, into-himojen ja päämäärien hahmot-tamiseksi. Siten rakennetaan tarkoitus ja perusta itseä ja ym-päristöä hämmästyttäville arjen huippusuorituksille.
Gre@brains ohjaa ennakoimaan ja Muutoksen ja arjen huippusuori-tusten ohjauskeskus on omien korvien välissä
”Ihminen käyttää vain yhden prosen-tin aivokapasiteetistaan”, julistetaan usein. (Kuka sen muuten on mitannut ja miten? ) Itsensä johtaminen on puo-lestaan kokonaisuus, joka antaa valmi-udet jatkuviin 101-prosenttisiin arjen huippu-suorituksiin. Tarvitaan tietoja ja taitoja kuten; Ajatusten, asenteiden ja aivovoi- man juuri nyt näkyviksi ja toimin- naksi muuttamista Kykyä, taitoa ja halua vahvistaa tukkilaisen asennetta ajopuumai- suuden sijaan ja todentaa se muut-
tamalla käyttäytymistä ”hiki otsalla, mutta hymy huulilla” Kekseliäisyyttä ja analyyttisyyttä, vahvaa tunnetta ja viiltävää järkei- lyä yhtä aikaa ongelmien ratkai- sussa, ideoinnissa, päätöksente- ossa, muistin tehostajana ja suun- nittelussa Uusia taitoja oppia ja opettaa, kuun- nella ja puhua, voimia omaksua ja voimaa vaikuttaa Viestinnän tehokkuutta ja rohkeutta johtamisen eri tilanteissa palave- reista parlamenttiin Taitoa lisätä käytettävissä olevaa aikaa kaiken edellisen hyödyntämi- seksi ja tuloksista tuulettamiseen ja nauttimiseen
Ero arjen huippusuorittajien ja kes-kinkertaisuuksien välillä on yllättävän pieni. Huippusuorittajat vain käyttävät sen ajan, jonka toiset uhraavat vasta-väitteisiin kuten ”ei sovi meidän tilan-teeseen” tai ”ei näin ole tehty ennen-kään”, mahdollisuuksien pohtimiseen ja kokeiluun. Kun muut valittavat et-tä ”on niin kiire, ettei enää ehdi teh-dä mitään”, arjen huiput pysähtyvät, pohtivat, pistävät asiat tärkeysjärjes-tykseen, ja toimivat.
Kiire on tapettava, ennen kuin se tappaa!
”20 % työajasta tuottaa 80% tuloksista ja 80 % ajasta vain 20% tuloksista”.
Entä sitten? Vaikka suhde olisi 1/99, niin sehän on sata joka tapauksessa. Pareto-kikkailu ei anna vastausta ky-symykseen ”Kuinka jaksan erinomai-sesti ja saavutan tuloksia”: enemmän - vähemmällä tehokkaammin ja paremmin nopeammin ja kekseliäämmin paineesta nauttien ja ponnistellen kiireen tappaen ja vaihtoehtoja synnyttäen
”Gre@Brains” ja psykologinen ai-kakonsepti Kiireentappoase antavat tietoja, taitoja ja työkaluja yksilön ja työryhmien henkisten voimavarojen ja erilaisuuksien hyödyntämiseen. Uu-si tärkeysjärjestysmalli A²B²C² auttaa ohjaamaan voimavarat nopealla ja in-tohimoisella toiminnalla parasta mah-dollista reittiä, arjen huippusuorituksia tehden kohti päämääriä.
”Gre@Brains oli työajan käyttöä par-haimmillaan! Uudet ajatukset ja tek-niikat otettiin käyttöön heti. Slow Life ja henkilökohtainen Happy Hour olivat hauska, herättävä ja toimiva juttu!”
Teksti: Juha WiskariSarjakuva: Minttu Koskinen
Lisätietoja: Juha Wiskari,[email protected],
040 523 6470
2010 INNOTIIMI
Usein johtajat kokevat prosessien mal-lintamisen liian operatiiviseksi. Erilai-set arjen kiireet ja taloudelliset reali-teetit repivät heitä eri suuntiin. Ei ole aikaa pysähtyä miettimään, mihin or-ganisaation arvon luominen perustuu. Tämän seurauksena johtajat pyytävät alaisiaan tai asiantuntijoita kuvaamaan organisaation prosesseja. Tällöin sy-vällinen näkemys organisaation arvoa luovasta toiminnasta jää syntymättä, eikä omistajuutta synny.
Organisaation menestymisen kan-nalta on edullista toimia asiakkaalta asiakkaalle prosessien mukaan. Joh-taminen ja tavoitteiden asettaminen perustuvat kuitenkin osaoptimoivaan funktionaaliseen rakenteeseen. Osas-tojen välisten yhteistyöongelmien rat-kominen ja tietokatkosten selvittämi-nen kuormittavat johtoryhmää. Seu-rauksena on uudelleenorganisointien kierre, joka pahentaa tilannetta enti-sestään. Asiakas kyllästyy hitaaseen ja huonoon palveluun, ja organisaatio
jää ihmettelemään kilpailun kovuutta.Ylimmässä johdossa tarvitaan ym-
märrystä ja omistajuutta osastorajat ylittävistä, arvoa luovista ydinproses-seista.
Tietojärjestelmien kehittämisen yhtey-dessä kehittäjät, asiantuntijat ja tekijät kuvaavat usein järjestelmän toteutuk-
seen liittyvää työnkulkua. Tässä tarvi-taan tarkkaa kuvausta, jot-ta tietojärjes-telmä mah-dollisimman hyvällä taval-la tukee arjen onnistumista. Kuvaajilta kui-tenkin puuttuu näkemystä organisaation strategioista
ja toimintaympäristöstä, joten organi-saation menestymisen kannalta ku-vataan tällöin vääriä asioita. Toiminta pirstoutuu pieniksi palasiksi ja koko-naisuus hämärtyy.
Tarvitaan toisenlaista kuvaamista-paa. Mallintamisen pitää auttaa ym-märtämään organisaation ”businestä”, asiakkaiden prosessia ja siihen liitty-vää organisaation ansaintalogiikkaa sekä arvon luonnin kannalta kriittistä toimintaa. Tämän ymmärryksen va-rassa voidaan organisaatiota johtaa ja
10ILMOITUSLIITE
ILMOITUSLIITE
Prosessit
Miksi prosessi-johtaminen ei onnistu?– mitkä ovat yleisimmät tavat epäonnistua prosessimaisen toiminnan toteutuksessa?
Tärkeimmät syyt epäonnistumiseen, mitä näistä ole kokeillut? 1. Ovatko organisaation johtajat ottaneet prosessien omistajuuden? KYLLÄ EI 2. Käsitelläänkö prosesseissa organisaation menestymisen kannalta kriittisiä asioita? KYLLÄ EI 3. Onko kiinnitetty huomiota muutosjohta- miseen prosessimallia luotaessa? KYLLÄ EI 4. Mitataanko prosessien suorituskykyä ja asetetaanko niille tavoitteita? KYLLÄ EI
Lue artikkeli ja vastaa kysymyksiin. Artikkelin lopussa on suosituk-seni siitä miten kannattaa toimia, jos haluaa menestyä prosessien avulla.
Prosesseihin perustuvan johtamisen ja toiminnan hyödyt ovat yleisesti tunnettuja: tavoitellaan asiakkaille parempaa palvelua, sujuvampaa ja tehokkaampaa toimintaa sekä motivoivampaa yhteis-työtä ja työkokonaisuuksien järjestelyä. Tämä kaikki edistää organisaation pitkän tähtäimen menes-tymistä. Prosesseihin panostamisesta huolimatta tulokset jäävät usein laihoiksi. Miksi näin tapah-tuu?
Funktionaalisesta toiminnasta johtuvat ongelmat eivät ratkea organisoimalla lisää1
Tekniset ja yksityiskohtaiset prosessikuvaukset eivät auta johtamisessa2
INNOTIIMI 201011Prosessit
ILMOITUSLIITE
ILMOITUSLIITE
organisaatiossa toimia tehokkaammin ja itseohjautuvammin. Ymmärrys ei ole itse kuvauksessa, vaan se syntyy dia-logisessa keskustelussa organisaation menestymisen kannalta olennaisista asioista.
Osastojakoon perustuva tulosjohtami-nen on vallitseva johtamiskäytäntö ny-kyisissä organisaatioissa. Ajattelutapa johtaa usein siihen, että organisaati-on toiminnan kehittäminen kohdistuu kustannusten karsimiseen. Jos orga-nisaatio tuottaa fyysisiä tuotteita, tämä vielä jotenkin sujuu. Useimmissa or-ganisaatioissa palveluilla on kuitenkin yhä suurempi merkitys liiketoiminnan kasvussa ja menestymisessä. Näis-sä organisaatioissa huomion kohdis-taminen yksipuolisesti kustannuksiin tuhoaa motivaation ja pitkän tähtäimen menestymisen.
Organisaation menestymisen kan-nalta johtajan on tärkeintä tuntea arvoa luova tapahtumien ketju, koska vain sen myötä organisaatio voi palvella
asiakkaitaan paremmin. Parempi asi-akkaiden palvelu johtaa parempaan asiakastyytyväisyyteen ja kasvavaan liikevaihtoon. Organisaation tuloksen-tekokyky paranee. Johtaja voi kehittää näkemystään mallintamalla prosesseja viisaalla tavalla organisaation huippu-asiantuntijoiden kanssa.
Useissa organisaatioissa tavoitteiden asettaminen, mittaaminen ja arviointi kohdistuvat taloudellisiin tunnuslukui-hin. Erityisen tarkkaan seurataan bud-jetin toteutumista. Normaali vaihtelu mielletään usein merkittäväksi edistyk-seksi tai taantumiseksi. Tämän lisäksi yksittäiset tapahtumat, kuten merkit-tävät reklamaatiot, virheet tai viiväs-tymät, saavat suhteettoman suuren huomion. Tämä johtaa tempoilevaan ja joskus jopa syyllistävään johtamis-tapaan. Kun tulosvastuussa mennään tarpeeksi pitkälle, ihmiset alkavat suo-jautua mielivaltaisia tulostavoitteita vastaan, ja koko organisaatio varmis-
telee ja alisuoriutuu.Tarvitaan uudenlaista tapaa asettaa
tavoitteita, jotka tukevat arvon luontia, yhteistyötä ja kehittämistä. Prosessien suhteen tärkeiksi mittareiksi nousevat asiakaspalaute, läpimenoaika, hukka ja resurssien tehokas käyttö arvon luo-miseen.
Arvioinnin tulkintaa
Jos vastasit kaikkiin kysymyksiin EI, juoksuhiekalle rakennettu järjestelmä ei todennäköisesti tuota haluttua tulos-ta, eikä tilanne oikene pikkukorjauksel-la. Organisaation kohtalo on muiden käsissä. Jos taas vastasit kaikkiin ky-symyksiin KYLLÄ, organisaatiosi me-nestymisen mahdollisuudet ovat erin-omaiset. Organisaation tulevaisuus on omissa käsissäsi.
Teksti: Kai LaamanenSarjakuva: Minttu Koskinen
Lisätiedot: Kai Laamanen,[email protected],
0400 815 054
Johtamista voivat kehittää vain johtajat3
Mitä mittaat, sitä johdat4
2010 INNOTIIMI
PALVELUT
12ILMOITUSLIITE
ILMOITUSLIITE
Kuva: Minttu Koskinen
Parempia tuloksia prosessijohtamisella
Perehtyminen prosessiajatteluun ja sen hyöty- jen tunnistaminen ja arviointi Arvon luonnin kannalta kriittisten prosessien tunnistaminen Toimintaprosessien kuvaaminen, ymmärtämi- nen ja hyväksyminen Prosessien vakiinnuttaminen ja prosesseihin liittyvät analyysit, viestintä, prosessinomistajien rooli ja sen vaikutukset linjajohtamiseen, työka- lut, osaaminen, riskit, auditointi Strategisesti johdetun jatkuvan parantamisen menettelyiden kehittäminen
Lisätiedot [email protected]
Kunnallinen tuloksellisuussuosituskäytäntöön
Selvitämme tehokkaan ja vaikuttavan palvelu- rakenteen Yhdistämme strategisen johtamisen ja henki- löstövoimavarojen johtamisen tasapainoisek- si kokonaisuudeksi Kuvaamme palveluprosessit ja rakennamme mielikuvan yhteistyö- ja palvelutilanteiden hy- västä hoidosta ja johtamisesta Hoidamme seurannan ja kehittymisen mittauk- sen kaikilla tuloksellisuuden osa-alueilla sito- vista talouden tunnusluvuista asiakastyytyväi- syyteen ja henkilöstön hyvinvointiin
Lisätiedot [email protected]
Vahvempaa sitoutumista muutos-prosessiin
Kehittämiskohteiden valinta, organisaation tai ryhmien kehityshaasteiden tunnistaminen, stra- tegiatyön ohjaus, organisaation itsearviointi Muutoksen suunnittelu, kehittämisstrategioiden valinta, muutosohjelmien suunnittelu ja ohjaus Kehittämistilanteiden fasilitointi, kehitystarpeen analysointi, vaihtoehtojen ideointi, muutossuun- nitelman arviointi ja parantaminen Muutosvalmiuksien parantaminen, toiminnan kehittäjien fasilitaattorivalmennukset, muutos- johtamisen valmennukset
Lisätiedot [email protected]ätietoja [email protected]
Gre@Brains ja Kiireentappoase
Tarjota tietoja ja taitoja, valjastaa tieto aivojen toiminnasta ja oma aivovoima saman tien ar- jen huippusuorituksiksi Opastaa oman älykkyyden ja oppimistavan hyödyntämiseen uuden oppimisessa ja sovel- tamisessa infoähky välttäen Haastaa ja auttaa hankkimaan lisää käytettä- vissä olevaa aikaa itselle, olennaiselle, ongel- mien ratkaisuun ja ideointiin Näkyvästi ja tuntuvasti itsekuria
Lisätiedot [email protected]
