Facultad de industrial y turismo

Facultad de industrial y turismo Departamento Ingeniería Industrial

Título: Propuesta de un procedimiento para la mejora de la calidad en la en el proceso de producción de chorizo en la Empresa Cultivos Varios Sagua

Autor: Alexis Rodríguez Armas Tutora: MSc. Ing. Suyen Lugones Núñez

Curso 2009-2010

Cultivos Varios Ministerio de la Agricultura Resumen

Resumen El centro de elaboración de la Empresa Cultivos Varios, del municipio Sagua la

Grande, tiene como línea productiva principal la producción del chorizo natural ya

que este es el de mayor volumen de producción. Es por ello que el objetivo de esta

investigación se centra en la aplicación del procedimiento propuesto que permita

mejorar la calidad en la producción a través de la implementación de alternativas de

solución, para tomar acciones objetivas para el progreso de la entidad. En el

cumplimiento de los objetivos propuestos se utilizaron métodos y técnicas que

brindan un soporte científico a la investigación, entre los que se encuentran:

entrevistas informales, observación directa, consultas a documentos de la entidad,

método multicriterio, tormenta de idea, flujos de proceso, diagrama de Causa-efecto,

entre otros. Como principal resultado se logró detectar las principales deficiencias y

proponer alternativas de solución para su eliminación.

Cultivos Varios Ministerio de la Agricultura Resumen

Abstract

The main foodstuff of the Factory of food, appertain to “Cultivos Varios” Enterprise

from Sagua La Grande city is the natural sausage. For this reason, the main objective

is to apply this novel procedure for improving quality of products in the factory by

mean of alternative solutions to take real actions in the concern process. Some

methods and techniques were used for fulfilling with proposes objectives. This

methods and techniques give a scientist support to research, such as: informal

interview, direct watching, to consult concern documents, multi-criterion methods,

ideas storm, flow of process, cause-efect diagram and more. Most important results

was discovering main deficiencies and to propose alternative solution to remove it.

INDICE PAG. Introducción 1 Capítulo 1. Marco Teórico Referencial 6 1.1 Introducción 6 1.2 Gestión de la calidad 6 1.2.1 Las Normas ISO 9000 10 1.3 Mejoramiento de la calidad 12 1.4 Procedimiento para el mejoramiento continuo 13 1.5 Calidad en le empresa cultivos Varios 23 1.6 Conclusiones parciales 23 Capítulo 2. Procedimiento para la mejora de la calidad 24 2.1 Introducción 24 2.2 Caracterización de la empresa 25 2.3 Caracterización del centro de elaboración 28 2.4 Descripción del procedimiento 29 2.4.1 Determinación del objeto y alcance de la investigación 29 2.4.2 Formación del equipo de trabajo 30 2.4.3 Familiarización con el proceso bajo estudio 31 2.4.4 Búsqueda de los síntomas 31 2.4.5 Definición de posibles causas 32 2.4.6 Confirmación de las teorías sobre las causas 33 2.4.7 Propuestas de alternativas de acciones correctivas y / o preventivas 33 2.4.8 Selección de alternativas 34 2.4.9 Conservación de los resultados 35 2.4.10 Planificación de nuevos objetivos de mejora 35 2.4.11 Continuación de la mejora 35 2.5 Planificación del estudio 37 2.5.1 Determinación del objeto de estudio 37 2.5.2 Formación del equipo de trabajo 37 2.6 Conclusiones parciales 38 Capítulo 3. Aplicación del procedimiento planteado 39 3.1 Introducción 39 3.2 Aplicación del procedimiento propuesto para el mejoramiento de la calidad 39 3.2.1 Familiarización con el proceso bajo análisis 39 3.2.2 Búsqueda de los síntomas 40 3.2.3 Definición de las posibles causas 43 3.2.4 Confirmación de las teorías sobre las causas 44 3.2.5 Propuestas de alternativas 46 3.3 Conclusiones parciales 55 Conclusiones 56 Recomendaciones 57 Bibliografía 58 Anexos 59

Cultivos Varios Ministerio de la Agricultura Introducción

1

En la actualidad el concepto de calidad tiene una creciente aceptación debido a que

las necesidades de los clientes crecen cada vez más, aumentando así sus

expectativas, razón que condiciona que no este dispuesto a tolerar el mal servicio o

la inadecuada calidad de un producto. Es por ello que gestionar la calidad en las

organizaciones representa la única forma de mantenerse en un mercado tan

competitivo, tratando de satisfacer las exigencias no solo del cliente externo sino

también del interno, y trabajando continuamente en perfeccionar el trabajo de las

mismas enfocados en aumentar de forma permanente su satisfacción.

Por esta razón la calidad se ha convertido en uno de los factores principales para el

funcionamiento exitoso de cualquier organización, donde los rendimientos de los

programas diseñados para su desarrollo están generando excelentes resultados

trazando tácticas bajo los principios de la gestión. Ya no basta con obtenerla y

mantenerla, sino que es necesario dar seguridad y demostrar la presencia de un

sistema apropiado para el triunfo en cualquier sector, en este sentido se hace

necesaria la búsqueda de nuevas vías de desarrollo y supervivencia para lograr la

complacencia plena del cliente.

En este aspecto las empresas, a nivel mundial, han crecido exponencialmente y han

obtenido un desarrollo que cumple con las expectativas convirtiéndose en motores

de todo un dinamismo comercial que no ha sido paralelamente acompañado de un

desarrollo estratégico empresarial, si no por el contrario, estas empresas son guiadas

por empresarios quienes desarrollaron sus habilidades en el día a día, basados en la

experiencia. Según se ensancha el campo de acción de las mismas, las

oportunidades crecen aceleradamente a través de la implantación de métodos más

eficaces que mejoren la calidad de sus producciones, y herramientas que

contribuyen en el aumento de la productividad y el crecimiento de la economía.

Las empresas cubanas, tienen la imperiosa necesidad de obtener una producción

cada vez mayor y con calidad como única vía de solución para su supervivencia, por

lo que resulta evidente la necesidad de estas de contar con herramientas que

faciliten la evaluación y perfección del sistema de gestión, a través de una mejora

continua de la calidad para perfeccionar la producción final. En tal sentido, lograr el


2

mínimo costo, elevar la calidad del producto, cumplir las entregas en tiempo y poseer

flexibilidad para ajustar el proceso son aspectos fundamentales que se deben

alcanzar estas empresas.

Por la importancia que tiene la producción de alimentos para la economía del país,

se decide realizar la investigación en la empresa de Cultivos Varios Sagua

perteneciente al Ministerio de la Agricultura. Dentro de esta organización se escoge

el área seleccionada fue el centro de elaboración, donde se fabrican embutidos y

ahumados. Esta empresa se encuentra ubicada en carretera circuito norte Km. 11

municipio de Sagua la Grande en la provincia de Villa Clara.

En la unidad objeto de estudio, recientemente se han presentado problemas con la

calidad del chorizo, lo que genera que se produzcan quejas por parte de los clientes,

afectándose de esta forma la imagen, además de obtener producciones no

conformes. Los aspectos anteriormente expuestos constituyen la situación

problemática identificada, siendo a su vez el punto de partida para el desarrollo de la

investigación.

Este estudio resulta importante para el desempeño de la empresa, ya que la

problemática que se genera esta dada por la inexistencia de un procedimiento que

tenga en cuenta las etapas de la mejora continua, las normas vigente de esta

temática en el país y que contribuya a elevar la calidad en el proceso de fabricación

del chorizo natural, no permite a la alta dirección tomar medidas orientadas a mejorar

el producto final, en el centro de elaboración de la empresa Cultivos Varios Sagua,

constituyendo esto el problema científico a resolver.

La hipótesis de la investigación va encaminada a demostrar si el diseño y aplicación

del procedimiento propuesto contribuye a mejorar la calidad en el proceso fabricación

del chorizo natural en el centro de elaboración de dicha empresa.

Esta hipótesis quedará comprobada si se logra obtener con la aplicación del

procedimiento propuesto una mejora en la calidad del producto final que se elabora

en la unidad objeto de estudio.

Como objetivo general se traza el siguiente: diseñar y aplicar un procedimiento que

permita mejorar la calidad en la producción del chorizo natural en el centro de


3

elaboración de la empresa Cultivos Varios Sagua, a través de la implementación de

alternativas de solución, para tomar acciones objetivas para el progreso de la

entidad.

Los objetivos específicos se describen a continuación:

• Construir el marco teórico o de referencia con los elementos necesarios derivados

de la consulta de la literatura internacional y nacional más actualizada acerca de la

gestión de la calidad y procedimientos de mejora, para crear las bases de la

investigación, el mismo puede ser utilizado posteriormente con fines docentes,

metodológicos e investigativos en esta temática.

• Diseñar un procedimiento que tenga en cuenta las etapas de la mejora continua,

las normas vigentes de esta temática en el país de forma que contribuya a elevar la

calidad en el proceso de fabricación del chorizo natural.

• Aplicar el procedimiento propuesto en el área seleccionada para solucionar las

deficiencias detectadas.

Para el cumplimiento de los objetivos propuestos se utilizaron métodos y técnicas que

brindan un soporte científico a la investigación, entre los que se encuentran:

entrevistas informales, observación directa, consultas a documentos de la entidad,

método multicriterio, tormenta de idea, flujos de proceso y Causa-efecto, entre otros.

La investigación que se proyecta posee un valor metodológico, teórico, práctico y

social.

Un valor metodológico porque brinda la posibilidad de proponer herramientas de la

calidad que permiten integrar conceptos y técnicas analíticas para realizar diferentes

evaluaciones y propuestas en la detección de problemas y su propuesta de solución.

El valor teórico permite la actualización de los conocimientos alrededor de los

conceptos obtenidos del marco teórico o de referencia, derivado de la consulta

nacional e internacional mas actualizada sobre la calidad, además se puede utilizar

como material bibliográfico en próximas investigaciones sobre el tema.

El valor práctico está en la validez y factibilidad de poder implementar

satisfactoriamente, el procedimiento propuesto, en el centro de elaboración de la

empresa Cultivos Varios Sagua lo que permite su aplicación a otros procesos de la


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entidad en cuestión y a otras entidades del sector, con un previo ajuste a las

condiciones existentes.

El valor social de la investigación radica en la contribución a la mejora de la calidad

de vida en el trabajo, el enriquecimiento y potenciación del factor humano que es

objeto y sujeto en este proceso.

Este trabajo esta estructurado en tres capítulos.

En el primer capítulo se concentra el basamento teórico de la investigación con las

principales definiciones y conceptos de gestión de la calidad, el mejoramiento de la

calidad incluyendo los procedimientos de mejora continua y las herramientas de

calidad que se utilizan, su importancia y la necesidad de su aplicación.

En el segundo capítulo se resume la caracterización de la empresa Cultivos Varios

Sagua como también el centro de elaboración objeto de estudio, con el objetivo de

familiarizarse con todos sus procesos y por ultimo la descripción del procedimiento

propuesto para mejorar la calidad en el objeto de estudio.

En el tercer capítulo se aplica el procedimiento propuesto con el objetivo de

seleccionar alternativas para eliminar las deficiencias detectadas en el proceso.

Se incluyen además las conclusiones generales y las recomendaciones, para darle

continuidad a la investigación. Por último aparece en este material la bibliografía

consultada y los anexos que contribuyen a la mejor comprensión del trabajo.

Cultivos Varios Ministerio de la Agricultura Capítulo 1. Marco teórico referencial

6

1.1. Introducción La calidad más que un concepto, más que una ciencia forma parte de la filosofía del

hombre. No existe, dentro de sus acepciones, una que la identifique como lo mejor

en el sentido absoluto, es el hombre quien la valora como mejor dentro de ciertos

requisitos que él mismo impone.

Es por esta razón que el presente capítulo se propone como objetivo desarrollar un

marco teórico referencial, cuyo objetivo fundamental es crear las bases teóricas de

la investigación, para ello se muestra en la figura 1.1 el hilo conductor.

Figura 1.1 Hilo conductor. Fuente: elaboración propia

1.2. Gestión de la Calidad

Existen múltiples conceptos y definiciones de la calidad expuestos por múltiples

pensadores. Algunos de los más representativos son: William Edward Deming,

matemático, quien revitalizó la industria japonesa, centra su aplicación del Control

de la Calidad en la instauración de los procesos del ciclo Plan-Do-Check-Act, o

"cómo mejorar la calidad mediante el ciclo planear, hacer, verificar y actuar". Joseph

M. Juran, ingeniero eléctrico, al que se le ha acreditado de igual manera que a

Deming parte del éxito de las compañías japonesas, se le considera el padre de la

Normas ISO 9000

Gestión de la Calidad

Calidad en la empresa Cultivos Varios Sagua

Mejoramiento de la calidad

Procedimiento para el mejoramiento

Técnicas

Procedimiento


7

calidad, fue quien agregó, y recalcó el aspecto humano en el campo de la calidad es

de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calida total. Philips Crosby,

médico psicólogo, uno de los pensadores sobre la calidad más reconocidos de los

Estados Unidos, vicepresidente de la ITT durante 14 años para el Control de la

Calidad, además muy mencionado por su concepto de “cero defectos”. William E.

Conway, consultor de calidad y discípulo de Deming. Armand V. Feigenbaum,

presidente de la Academia Internacional de la Calidad. Kaoru Ishikawa, ingeniero

químico, representante emblemático del movimiento del Control de Calidad en

Japón. Kei-ichi Yamaguchi destacado especialista y directivo de la Nippon Steel

Corporation (Aragón González, 2005; Rojas Ramos, 2006; Mora, 2002). Algunas

definiciones de los principales autores sobre el tema se enuncian a continuación1.

Deming (1986) define la calidad como un predecible grado de uniformidad, a bajo

costo que es adaptado al mercado.

Juran (1974); (1983) plantea que la calidad es la "aptitud para el uso o propósito.

En 1993 aporta dos definiciones de calidad, una referente al producto, “calidad es el

conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los

clientes y en consecuencia hacen satisfactorio el producto” que tiene coincidencias

con la anterior y otra que va dirigida a la organización “la calidad consiste en no

tener deficiencias”.

Crosby (1979); (1987); (1994) se refiere a la calidad como la “conformidad a los

requerimientos”, más tarde añade que, sólo por el costo de no conformarse, puede

ser medida. Debido a que la definición anterior depende de los requerimientos que

se hayan tomado como referencia es que puntualiza que calidad es “entregar a los

clientes y a nuestros compañeros de trabajo productos y servicios sin defectos y

hacerlo a tiempo”.

Conway (1988); (1988) propone alcanzar la calidad desarrollando la fabricación,

administración y distribución de los productos y servicios que el cliente quiera o

necesite a bajo costo. En su definición da a conocer la necesidad tener presente la

calidad del trabajo y de llevar a cabo un sistema para poder obtenerla.

1 … Algunas de estas definiciones fueron consultadas en el Material de estudio de la Red de la UCLV confeccionado por Aragón González, Neida. (2005). “Gestión de la calidad. Lo s gurúes de la calidad”.


8

Para Feigenbaum (1971) la calidad es "la resultante de una combinación de

características de ingeniería y de fabricación determinantes del grado de

satisfacción que el producto proporcione al consumidor durante su uso", más tarde

Feigenbaum (1996), (1997) expresa que calidad es "un sistema eficaz para integrar

los esfuerzos de mejora de la gestión de los distintos grupos de la organización para

proporcionar productos y servicios a niveles que permitan la satisfacción del cliente".

La manifestación de Ishikawa (1988) es que "calidad es aquella que cumple los

requisitos de los consumidores" y dentro de sus requisitos incluye el costo. Sin

embargo para Yamaguchi (1989) es "el conjunto de propiedades o características

que definen su aptitud para satisfacer necesidades establecidas"

Daniel Tagani (2002) expresa que para él "la calidad es la medida de la dimensión

en que una cosa, satisface una necesidad, resuelve un problema o agrega valor

para alguien" y añade que a ese alguien en el mundo de los negocios se le da el

nombre de cliente.

La Norma ISO 9000 (2005) plantea que calidad es el grado en el que un conjunto

de características inherentes cumple con los requisitos.

Y añade dos notas: Nota 1. El término calidad puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como

pobre, buena o excelente.

Nota 2. “Inherente” en contraposición ha “asignado” significa que existe en algo,

especialmente como una característica permanente.

Es este último el que se va a tomar como referencia para el desarrollo de la

investigación, dado que recoge de forma sintetizada lo más relevante de lo que han

expuesto en sus definiciones los demás autores, y también, porque son

precisamente por las normas ISO, que la empresa se propone alcanzar la

certificación.

Como se ha venido demostrando, el concepto de calidad ha evolucionado, y lo ha

hecho encaminado hacia la Gestión Total de la Calidad como nueva filosofía,

tomando un matiz más amplio, más global o integral en la organización, estando

presente en todos los departamentos, liderada por la alta dirección y con la

participación activa e involucración de todos los recursos humanos. Esta nueva


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filosofía contiene e integra aquellas técnicas que se venían aplicando anteriormente

con otras de inclusión más reciente como lo son: Análisis modal de fallos y sus

efectos, el Despliegue Funcional de la Calidad, hasta llegar a otras como el

Benchmarking y la Reingeniería.

Cuando se habla de la Gestión de la Calidad Total (GTC) se habla de una filosofía

empresarial que se ha de implantar en la organización de forma global, que permite

introducir a las personas en un proceso de mejora continua, motivándolas, con el

objetivo de reencontrar el valioso potencial del ser humano y lo que este pueda

alcanzar trabajando con eficacia. Para ello es necesario llevar a cabo una revolución

cultural con vista a concienciar al personal de un cambio radical de actitud a todos

los niveles de la organización, que ayuda a reencontrar el sentido del trabajo

individual y en grupo, con el fin de involucrar a todos los empleados en una dinámica

de mejora continua, necesitando el compromiso y la participación de todos ellos,

para conseguir satisfacer las expectativas y necesidades propias y del usuario o

consumidos, por medio de una estrategia de trabajo en equipo y de innovaciones

continuas, buscando la revalorización y significado del trabajo. Según Ishikawa la

calidad total es una filosofía, una cultura, una estrategia o estilo de gerencia de una

empresa según la cual todas las personas en la misma estudian, practican,

participan y fomentan la mejora continua de la calidad. Este enfoque,

primitivamente aplicado de manera. Interna en la empresa, ha evolucionado en los

últimos años y tiende a incluir en la actualidad a los subcontratistas,

suministradores, sistemas de distribución, etc. (Anónimo, 2007).

Principios fundamentales del sistema de gestión2

-La obtención de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del

cliente (interno y externo).

-El desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y

procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un

principio pero no un fin).

2 Artículo: “Conceptos generales de calidad total”. Consultado en febrero, 2007 en http://www.monografias.com


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- El total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo

directivo.

- La participación de todos los miembros de la organización y fomento el trabajo

en equipo hacia una gestión de la calidad total.

- La involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa

dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en, la

empresa.

- La identificación y Gestión de los procesos clave de la organización

superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos

procesos.

- La toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos

objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la

información.

1.2.1 Las Normas ISO 9000 Las Normas ISO 9000 son documentos técnicos de referencia que regulan los

requisitos fundamentales que deben cumplir los Sistemas de Gestión de la Calidad.

Con la correcta interpretación y aplicación de los requisitos establecidos en la norma

ISO 9001, al interior de una organización, y teniendo en cuenta que el propósito

central de la gestión es la satisfacción del cliente; todos los esfuerzos estarán

orientados hacia la mejora continua del desempeño; lo cual hace que la

organización que aplique esta filosofía, estará siempre marcando la diferencia, es

decir, generando ventaja competitiva. La serie 9000 se centra en las normas sobre

documentación, en particular, en el Manual de la Gestión de la Calidad, con la

finalidad de garantizar que existan Sistemas de gestión de la Calidad apropiados,

es decir, que se disponga de una serie de elementos como manuales de la

calidad, equipos de medición, carpetas de procedimientos, personal capacitado,

etc., todo funcionando en equipo para producir bienes y servicios de la calidad

requerida por los clientes. Estas normas están redactadas en términos genéricos y

son igualmente aplicables a empresas de servicios tales como bancos, hospitales,

hoteles y las telecomunicaciones, entre otras.

La norma ISO 9000 se basa en 8 principios fundamentales:


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a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y

esforzarse en exceder sus expectativas.

b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el

personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la

organización.

c) Participación del personal: El personal a todos los niveles, es la esencia de una

organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para

el beneficio de la organización.

d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan

como un proceso.

e) Enfoque en sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, constituye a la eficacia y eficiencia de una

organización en el logro de sus objetivos.

f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización

debería ser un objetivo permanente de esta.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se

basan en el análisis de los datos y la información.

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus

proveedores son interdependientes, y una mutuamente beneficiosa, aumenta la

capacidad de ambos para crear valor. Estos principios proporcionan las pautas para

una gestión exitosa de la calidad, constituyendo una guía para la conducción

correcta hacia el logro de objetivos. Por otra parte al constituir esta, más que una

simple forma de gestión una filosofía de trabajo, requiere la adopción de estilos

propios que se adecuen a las condiciones de cada entidad, así como a la ideología

de sus miembros para satisfacer las demandas de sus clientes. Dicho de otra

manera, se pueden adoptar de modo particular, diversas perspectivas al momento

de abordarla.


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1.3 Mejoramiento de la calidad

El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia

de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser

competitivas a lo largo del tiempo.

Entre las ventajas están:

Concentrar el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una

reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas y

de trabajo realizado.

Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual

es de vital importancia para las actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

Permite eliminar procesos repetitivos.

Entre las desventajas:

Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se

pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de

la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es

necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy

conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

Hay que hacer inversiones importantes.

El mejoramiento continuo es todo un proceso que ha sido profundamente estudiado y

bien planteadas las herramientas para implementarlo no obstante se coincide con

Luther (1997) cuando plantea que “para muchos las historias contadas fueron

suficientes para iniciar los trabajos de mejoramiento continuo pero para otros es

necesario investigar”.

Un objetivo estratégico de una organización es la mejora continua de los procesos

para aumentar el desempeño de la organización y beneficiar a las partes

interesadas.


13

1.4 Procedimiento para el mejoramiento continúo.

Un proyecto o actividad de mejoramiento de la calidad comienza generalmente con

el reconocimiento de una oportunidad de mejoramiento. Este reconocimiento puede

estar basado en3:

• Mediciones de los costos del proceso

La medición de los costos del proceso, incluidos los costos relativos de la calidad

es una de las herramientas fundamentales para identificar oportunidades de

mejoramiento. La obtención de cifras /datos/ para su medición puede realizarse

por dos vías.

- Contar con un sistema ampliado de contabilidad que identifique todos los

costos del proceso, incluidos los relativos a la calidad.

- Estimaciones de los costos.

• Mediciones de la satisfacción del cliente.

Las mediciones de la satisfacción del cliente como sistema es una actividad que

de acuerdo a las ISO 9000:2000 debe realizarse sistemáticamente, no obstante no

siempre en todas las empresas esto se realiza de cerca en los establecimientos

como tal, cuando se tengan empresas nacionales, lo que no quiere decir que

puntualmente no se realicen algunas valoraciones en este sentido, ni mucho

menos que no sea necesaria la aplicación de esta técnica utilizada para la

identificación de oportunidades de mejoramiento. La satisfacción del cliente se

puede monitorear en una escala que va desde insatisfacción total hasta el deleite,

estas valoraciones se realizan a través de encuestas escritas u orales,

mecanismos de quejas y sugerencias, grupos de análisis, estudios comparativos,

observación directa del cliente, entrevistas, u otros métodos. Es recomendable

que el monitoreo de la satisfacción del cliente se haga de una forma continua y no

como una acción aislada para así posibilitar la comparación de tendencias, es

provechoso también lograr comprender las razones por las que algún cliente

3 2004 Dra. Neida Aragón Gonzáles. Monografía sobre procedimientos de mejoramiento de la calidad


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decide no comprar las producciones de la empresa. Dichas situaciones de venta

perdidas identifican las mejores oportunidades de mejoramiento.

• Comparaciones competitivas.

Otras de las técnicas utilizadas para la identificación de oportunidades de

mejoramiento es la de benchmarking, basada en comparaciones de las

producciones realizadas en la fábrica objeto de análisis contra las

correspondientes realizados por líderes reconocidos. El benchmarking constituye

una moderna técnica del mejoramiento de la calidad que por su carácter y

particularidades deberá ser tratada en un procedimiento independiente a la

presente metódica de mejoramiento.

• Requisitos legales

En ocasiones se emiten leyes u otro tipo de regulaciones que establecen

requisitos a cumplir para las organizaciones (requisitos para la protección del

medio ambiente, para el ahorro de materiales, de seguridad, etc.) que de hechos

constituyen metas u oportunidades de mejoramiento.

Elaboración y revisión de la propuesta de proyecto de mejoramiento

Para la elaboración y revisión de la propuesta de proyecto de mejoramiento se debe

tener en cuenta en primera instancia que las oportunidades del mejoramiento

identificadas en las oportunidades de mejoramiento constituyen la base para la

selección de estas propuesta. La selección de las propuestas se debe complementar

con determinados criterios de prioridad, tales como:

• Seleccionar aquellas oportunidades que generen la mayor parte de las pérdidas

(alrededor de 80 %). Cuando sea aplicable, estratificar o subdividir las

situaciones adversas correspondientes a estas oportunidades para identificar

aquellas que generen el 80% o más de las pérdidas. Las técnicas más efectivas a

aplicar en estos casos son el diagrama de Pareto- Lorez y la estratificación.

• Seleccionar aquellas oportunidades que más adversamente afecten la

satisfacción del cliente. Se recomienda también para este caso, aplicar Pareto-

Lorenz


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• Situaciones de urgencia: puede haber necesidad de reaccionar pronto frente a

determinadas presiones como aquellas asociadas con la moral de los empleados,

cumplimiento de requisitos legales, requisitos gubernamentales.

• Seleccionar las oportunidades de acuerdo a los estimados referentes a la

factibilidad económica de la inversión. Para ellos se pueden utilizar determinados

métodos de decisión financiera como son el valor actual neto, la tasa interna de

retorno y el plazo de recuperación de la Inversión.

• Valorar la existencia de garantía para la inversión que se requiere.

• No seleccionar aquellos proyectos que involucren procesos sujetos a cambios

planificados.

Todos estos factores deberán ser ponderados para definir finalmente los proyectos

de mejoramiento que se van a acometer en una etapa determinada. La información

correspondiente a propuestas de proyectos no aprobados serán retenidas para su

posible reconsideración en el futuro.

Definición final del proyecto de mejoramiento

La definición final del proyecto de mejoramiento no es más que el resultado de los

diversos cambios y modificaciones sufridos en las propuestas iniciales referidas en el

reconocimiento de oportunidades de mejoramiento como consecuencia de las

revisiones y de la propia aprobación final del mismo. La definición final del proyecto

deberá resumirse en un documento que comprenda la siguiente información:

• Denominación del proyecto.

• Objetivo y alcance de proyecto.

• Argumentación sobre la necesidad e importancia de su implantación, se

confeccionará un resumen de lo considerado en la elaboración y revisión de la

propuesta del proyecto de mejoramiento.

• Designación del responsable del equipo de mejoramiento.

• Programa de acciones definiendo actividades y fechas, incluidas las fechas de

comienzo y terminación.


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• Recursos necesarios para realizar el proyecto.

• Firma del directivo correspondiente lo que lo legitimará.

Los equipos de mejoramiento responsables de acometer el proyecto adoptan

diferentes denominaciones de acuerdo a la naturaleza del problema en cuestión.

La organización para la calidad puede presentar diversas formas, sin alterar las

estructuras organizativas que existen en la organización, pero la misma debe facilitar

la ejecución del proceso de mejora que se ejecute, con el total comprometimiento y

laparticipación activa de la alta dirección, así como todos los trabajadores mediante

el desarrollo del trabajo en equipo.

Aquellos equipos destinados a solucionar problemas de naturaleza

interdepartamental están integrados por personas de varios departamentos o

unidades afectadas por el problema y comúnmente se les conoce como: equipo de

tareas, fuerzas de tareas o equipo de mejora. En los casos de solución de problemas

de naturaleza departamental, el proceso de mejoramiento es posible ejecutarlo por

los Círculos o Comités de Calidad.

La investigación necesaria para resolver los problemas más crónicos de la calidad

comprende dos trayectorias como ya se ha dicho.

• La que va de los síntomas a las causas (diagnosis)

• La que va desde las causas hasta los remedios

ETAPA II Recorrido de Diagnóstico

Esta fase del proceso de mejoramiento está orientada a cada proyecto

individualmente tomando en cuenta que toda mejora se realiza proyecto a proyecto.

El objetivo de esta etapa es determinar las causas de los problemas o situaciones

adversas correspondientes al proyecto de mejoramiento en cuestión. El comienzo del

diagnóstico es la recopilación de datos sobre los síntomas, el final es el acuerdo

sobre las causas. Esta es la más difícil de las etapas a recorrer y la que necesita

investigación.

Para ello Juran and Gryna.1992 definen:


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Síntoma “Fenómeno observable que surge de y acompaña a un defecto,

considerando este como cualquier falta de satisfacción de los requisitos del uso que

se pretende”.

Causa “Una razón probada de la existencia del defecto”.

Los pasos que generalmente se siguen para llevar a cabo el recorrido de diagnóstico

son:

• Estudio tecnológico del proceso.

• Estudio de los síntomas.

• Investigación de posibles causas.

• Ensayo y confirmación de las teorías sobre las causas.

Estudio tecnológico del proceso

El propósito de este paso es aumentar la compresión de la naturaleza del proceso

que se va a mejorar sobre la base de:

• Revisión de la bibliografía disponible referente a estos procesos, se revisan

normas, regulaciones, instrucciones de trabajo, textos u otras publicaciones.

• Obtención de información mediante entrevistas y contactos con jefes, técnicos y

operarios participantes en el proceso que se va a mejorar.

• Observación en el terreno de la secuencia productiva y los métodos utilizados.

• Cualquier otra actividad que contribuya a comprender la naturaleza del proceso.

Finalmente se debe obtener el diagrama de flujo que define la secuencia de las

actividades comprendidas en el proceso en cuestión que va a ser mejorado.

Estudio de los síntomas

El estudio de los síntomas se basa en el análisis de la información recopilada acerca

de las condiciones adversas o problemas de calidad (signos externos) presentes en

el proceso objeto de mejoramiento con el fin de facilitar la formulación de teorías

sobre las causas. La recopilación de información se puede realizar a partir de datos


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históricos disponibles y/o mediante la obtención de datos en el terreno con una

previa planificación de su recopilación.

Investigación de posibles causas

La etapa de investigación de posibles causas comprende la formulación de teorías

sobre las causas, el ordenamiento de las teorías y la selección de las teorías a

ensayar. Se considera oportuno aclarara además que esta etapa no debe verse

totalmente separada en el tiempo de la siguiente, por cuanto pudiera ocurrir que

durante el ensayo de teorías se identifiquen situaciones que conlleven a la

formulación de nuevas teorías o simplemente que no se confirme la validez de las

teorías y que se requiera formular nuevas teorías.

- Formulación de teorías sobre las causas

La formulación de teorías sobre las causas se debe realizar de forma sistemática

mediante las técnicas de trabajo en grupo. Es importante que en esta etapa se

identifique además la fase o fases constructivas en que probablemente se origina el

problema que se analiza.

- Ordenamiento de las teorías

En la medida que la lista de teorías se alargue es de mucha utilidad el ordenarla de

forma tal que muestre la interrelación que existe entre las diferentes teorías. Entre las

técnicas utilizadas para lograr el ordenamiento de las teorías están los

ordenamientos tabulares, diagrama causa – efecto, análisis del campo de fuerza,

diagrama de relaciones, diagrama de árbol, diagrama de afinidad y otros.

- Selección de las teorías a ensayar

La selección de las teorías a ensayar puede ir desde la opción de probar todas

las teorías simultáneamente hasta la de probar una solo teoría. Esto estará

condicionado fundamentalmente por el tipo de problema de calidad que se

analice, por los recursos disponibles y por la propia experiencia y creatividad del

equipo de mejoramiento. En estos casos es aplicable el diagrama de Pareto

para las causas vitales.


19

Ensayo y confirmación de las teorías sobre las causas

Las técnicas, métodos y herramientas utilizadas para el ensayo de las diferentes

teorías sobre las causa, se pueden agrupar de acuerdo a la fase constructiva que

origina el problema de calidad en cuestión. Para el ensayo y confirmación de las

teorías sobre las causas de los problemas inherentes a la fase constructiva de

ejecución resulta provechoso realizar un estudio para determinar si los problemas

son en primera instancia controlables por la dirección o por el operario.

ETAPA III Recorrido de remedios

El objetivo de esta etapa del proceso de mejoramiento es la de proponer, seleccionar

y aplicar acciones correctivas y/o acciones preventivas para producir salidas

(outputs) más satisfactorias y/o reducir la frecuencia de salida insatisfactoria.

Los pasos comprendidos en esta etapa son:

• Propuestas de alternativas de acciones correctivas y/o preventivas.

• Selección de alternativas.

• Desarrollo y prueba de acciones correctivas.

• Enfrentar la resistencia al cambio.

Propuestas de alternativas de acciones correctivas y/o preventivas

Una vez determinadas las causas reales que provocan las condiciones adversas o

problemas de calidad, se procede a formular propuestas de alternativas de acciones

correctivas y/o preventivas. En al formulación de estas propuestas debe participar el

personal directamente involucrado en los procesos objetos de mejoramiento.

Mientras mayor sea la cantidad de alternativas propuestas, mayores posibilidades

habrá de aplicar las acciones correctivas y/o preventivas más ventajosas para la

organización, una vez que éstas hayan sido evaluadas. Los requisitos de las normas

de la familia ISO 9000 aplicables a las actividades comprendidas dentro del ciclo de

la calidad del producto pueden resultar una excelente guía para la formulación de

propuestas alternativas de acciones correctivas y/o preventivas encaminadas

fundamentalmente a la eliminación de las causas sistemáticas de los problemas, de


20

hecho la aplicación de un sistema de la calidad basado en estas normas constituyen

de por sí un importante y ambicioso programa de mejoramiento de cualquier

organización.

En al formulación de alternativas puede resultar efectiva la realización de sesiones

de tormenta de ideas, así como el empleo del diagrama de árbol para el

ordenamiento de las soluciones propuestas.

Selección de alternativas

La selección de acciones correctivas y/o preventivas que se deben acometer con

vista a lograr el mejoramiento deseado se realizará sobre la base de la evaluación

de cada una de las alternativas propuestas.

Para la evaluación integral de estos aspectos se recomienda el uso de una matriz de

selección, así como el método de selección ponderada. Como criterio final para la

evaluación de las alternativas preseleccionadas se recomienda realizar un segundo

estudio de factibilidad económica de la inversión puesto que ya en esta se cuenta

con propuestas específicas de mejoramiento que proporcionan una mayor objetividad

en las estimaciones iniciales.

Es de vital importancia también prestar gran atención a aquellas soluciones que

impliquen mejorar un costo, tiempo de trabajo y efectividad.

Desarrollo y prueba de acciones correctivas

Las acciones correctivas y/o preventivas seleccionadas deberán ser aplicadas en la

elaboración del tabaco torcido, con el objetivo de probar la efectividad de las mismas

en condiciones reales de ejecución, demostrando con ello que un mejoramiento tuvo

lugar. La confirmación de este mejoramiento estará basada en una apropiada

recopilación y análisis de datos. También es necesario investigar los efectos

secundarios, deseables o no, que hayan podido ser introducidos.

La aplicación de las acciones correctivas y/o preventivas se llevará a cabo de

acuerdo a una planeación previa de todas las actividades a realizar para ello es

posible auxiliarse de los diagramas de flechas, diagrama de Gant, diagrama PERT o

cualquier otra técnica relacionada con la planeación y programación de proyectos.


21

Los resultados de la aplicación de las acciones correctivas y/o preventivas se

registrarán en hojas de toma de datos diseñadas específicamente para este fin. Si

los resultados indeseables persisten con la misma frecuencia después de la

adopción de acciones correctivas y/o preventivas; será necesario realizar la

propuesta de alternativas de acciones correctivas y/o preventivas. A la generalización

de los resultados se procederá solo después de haberse probado la efectividad de

las acciones correctivas y/o preventivas en el proceso analizado.

Enfrentar la resistencia al cambio

Usualmente cuando llega el momento de generalizar la aplicación de las acciones

correctivas y/o preventivas o incluso durante los ensayos en el proceso, se ante

ponen a los propósitos diferentes obstáculos, comúnmente denominados “resistencia

al cambio”. La forma en que se manifiesta la resistencia al cambio puede ser

variable, así como las propias fuentes de resistencia para enfrentar la resistencia al

cambio se requiere de un estudio del impacto del cambio, elaboración de un plan de

acciones y la implantación del plan

Estudio del impacto del cambio

Se debe realizar un estudio o análisis para determinar el posible impacto de las

acciones correctivas y/o preventivas al modelo cultural de la organización, es decir, a

qué hábitos, a qué status y a qué creencias, estas propuestas amenazan. Para este

estudio es posible auxiliarse de un “análisis del campo de fuerzas”, con esta técnica

se pueden desarrollar estrategias para vencer las barreras que se oponen al cambio,

así como aprovechar al máximo las fuerzas que lo apoyan. Otras de las técnicas a

utilizar es el análisis de barreras y ayudas.

Elaboración de un plan de acciones

No es más que llevar a la práctica lo establecido en el plan de acciones, teniendo

siempre presente las antes mencionadas reglas para la introducción exitosa de los

remedios, fundamentalmente en cuanto la etapas en que se presenten conflictos o

discrepancias propias de la resistencia al cambio.


22

ETAPA IV Preservación de los resultados

El objetivo de esta etapa del proceso de mejoramiento es garantizar que los

beneficios logrados con el cambio radical se garanticen a toda la organización y se

mantengan ininterrumpidamente en el nuevo nivel alcanzado.

Generalización de los resultados

La generalización de los resultados consiste en la aplicación de las acciones

correctivas y/o preventivas a las condiciones normales de ejecución, de forma tal que

se garantice, hasta donde sea económico, que los cambios en el proceso sean

irreversibles.

Control del proceso mejorado en su nuevo nivel de funcionamiento

Una buena transición no basta para mantener los beneficios del cambio radical,

muchas circunstancias amenazan con erosionar estos beneficios. Es por esta razón

que se debe establecer un Sistema de Control que permita mantener lo ganado a

partir de la detección y corrección de las condiciones adversas o problemas de

calidad que se presentan durante el desarrollo de los trabajos. El sistema de control

deberá prever la realización de inspecciones y/o verificaciones antes, durante y

después de las operaciones involucradas.

Una herramienta muy utilizada para monitorear tanto el desempeño del proceso

como el propio sistema de control son las auditorias de la calidad. Otras técnicas que

pueden ser empleadas en la realización de diferentes tipos de controles son:

diagrama de Pareto, diagrama de flujo, hoja de toma de datos, gráficos de control,

histogramas.

ETAPA V Continuación de la mejora

Si se obtiene el mejoramiento deseado, este debe ser preservado de acuerdo a la

Etapa IV. Por otra parte, tomando en consideración las prioridades, así como los

límites de tiempo asignados para cada proyecto una vez obtenido el mejoramiento

deseado se puede optar por:

• Seleccionar y recomenzar nuevos proyectos o actividades de mejoramiento de la

calidad.


23

• Recomenzar el proyecto de mejoramiento sobre la base de nuevos objetivos,

teniendo en cuenta que siempre es posible lograr mejoras adicionales.

1.5 Calidad en la empresa Cultivos Varios Sagua El procedimiento de Juran da la posibilidad de realizar un diagnóstico con el objetivo

de determinar cuales son los problemas que afectan la calidad en la empresa,

determinar la línea a seguir para hacer propuestas de mejoras en el proceso, donde

se encuentre involucrada la Alta Dirección. En la empresa Cultivos Varios Sagua, la

calidad es llevada a nivel de empresa por una especialista que es la encargada de de

que se cumplan las normas establecidas. En estos momentos la empresa se

encuentra inmersa en la fase de documentación para la implementación del

perfeccionamiento empresarial y dentro de esta en la elaboración del manual de

calidad para la misma

1.6 Conclusiones parciales • La gestión total de la Calidad es la filosofía empresarial que se ha de implantar

en las organizaciones para introducir a las personas en un proceso de mejora

continua y lograr satisfacer las expectativas y necesidades propias de la

organización y de sus clientes.

• El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la

esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser

competitivas a lo largo del tiempo. Este actúa sobre la calidad del trabajo del

hombre en general, debido al criterio de calidad a todo lo ancho de la empresa, en

el que los recursos humanos representan el factor más importante en este

programa ya que pone un énfasis especial en la responsabilidad y compromiso

individual por la calidad y su mejoramiento permanente.

Cultivos Varios Ministerio de la Agricultura Capitulo 2: Procedimiento para la mejora de la calidad

24

2.1. Introducción

La aplicación de un procedimiento para el mejoramiento de la calidad en la

elaboración de chorizo en la empresa de Cultivos Varios Sagua, es el objetivo

principal de este capítulo. Para la construcción y comprensión del capítulo dos se

realiza un hilo conductor que se muestra en la figura 2.1.

Figura 2.1 Hilo conductor. Fuente: elaboración propia

En la bibliografía consultada no se encontró un procedimiento especifico para este

sector que permita cumplir con el objetivo propuesto, por tanto se hizo necesario

diseñar uno, (ver figura 2.1), que siguiera la secuencia lógica del mejoramiento,

propuesto por los gurús de la calidad, realizando modificaciones que le facilitarían a

la empresa su aplicación. Para su diseño se tiene en cuenta lo planteado en la norma

cubana 9000- 2005. El procedimiento consta de varias etapas que se desarrollan de

forma lógica. Este procedimiento esta sustentado sobre los principios siguientes:

Mejoramiento continuo: El procedimiento tiene como base la gestión de la calidad y

contempla el regreso a etapas anteriores con el objetivo de ir mejorando las

deficiencias que puedan presentarse en la organización.

Pertinencia: El procedimiento tiene la posibilidad de ser aplicado integralmente en

las condiciones actuales de la institución, sin consecuencias negativas para la

organización ni sus clientes.

Caracterización de la empresa Cultivos Varios

Caracterización del centro de elaboración

Propuesta de un procedimiento para mejorar la calidad en el centro de

elaboración.

Calidad en el centro de

elaboración


25

Figura 2.2 Procedimiento de mejora continua. Fuente: elaboración propia.

Selección del objeto y alcance de la investigación

Definición de posibles causas

Búsqueda de los síntomas

Familiarización con el proceso bajo análisis

Formación del equipo de trabajo

Confirmación de las teorías sobre las causas

Propuestas de alternativas de acciones correctivas y/o preventivas

Conservación de los resultados

Selección de alternativas

Aplicación de las alternativas

Aplicación de las alternativas

Planificación de los nuevos obj. de mejora

Continuar la mejora

Elaboración del informe

Permanecen los resultados

Fin

Inicio


26

Flexibilidad: Se puede aplicar a otras instalaciones con características diferentes

a las del objeto de estudio que se analiza.

Consistencia lógica: Sus etapas están diseñadas en secuencia lógica para un

estudio de este tipo.

Suficiencia: Referida a la disponibilidad de toda la información (y su tratamiento)

que se requiere para su aplicación en estos procesos.

2.2. Caracterización de la empresa La Empresa Cultivos Varios Sagua ubicada en carretera circuito norte km

11municipiop de Sagua la Grande en la provincia de Villa Clara fue creada el 15 de

diciembre de 1976 según resolución 247 del Ministerio de la Agricultura. Esta

empresa esta integrada al grupo empresarial de cultivos varios, subordinada al

MINAGRI.

Objeto Social: Acopiar de las Unidades Básicas de Producción cooperativa,

Cooperativas de Créditos y Servicios y de producción agropecuaria, Granjas

Estatales de Nuevo tipo y productores individuales que se encuentran enclavadas en

al territorio de la Empresa , tubérculos, raíces y otras viandas , granos y cereales,

hortalizas de hojas, vegetales y frutas en estado natural o procesado artesanales ,

flores, ganado menor en pie y sus carnes y carbón vegetal, para su comercialización

mayorista en moneda nacional y al sistema de turismo del territorio, en divisa.

Producir y comercializar de forma mayorista y minorista tubérculos, raíces y otras

viandas, granos cereales, hortalizas de hojas, vegetales y frutas en estado natura o

procesadas artesanalmente, flores, ganado menor en pie, sus carnes y carbón

vegetal en el Mercado agropecuario Estatal en moneda nacional.

Producir y acopiar de la s Unidades Básicas de Producción cooperativa,

Cooperativas de Créditos y Servicios y de producción agropecuaria, Granjas

Estatales de Nuevo tipo y productores los excedentes del plan de plantas

ornamentales, posturas de frutales, forestales y de flores para su comercialización

mayorista con la empresas comercializadoras del ministerio de La Agricultura y otras


27

entidades estatales y de forma mayorista y /o Minorista en el Mercado Agropecuario

Estatal en moneda nacional.

Comprar y comercializar de forma mayorista la base productora asociada (UBPC,

CCS y CPA) y minorista a los productores individuales, animales comerciales y de

trabajo en, moneda nacional.

Producir y comercializar de forma mayorista en moneda nacional, animales

comerciales de ganado mayor, leche vacuna, derivados lácteos (queso), en divisa a

las comercializadora s mayoristas del Ministerio de la Agricultura según las

Resoluciones de los organismos correspondientes

Comprar, producir y comercializar de forma mayorista en moneda nacional los

insumos fundamentales para la producción agropecuaria , artículos de alta demanda

para el sector agropecuario y sus productos de las cosechas para el consumo

animal a las distintas formas de producción(UBPC, CCS y CPA) y minorista a

agricultores individuales que se vinculan con la Empresa .

Producir y comercializar de forma mayorista medios de control biológico

(Entomófagos, entomopatogenos y biopreparados), materia orgánica, humus de

lombriz, pienso criollo, plantas condimentosas y medicinales, frescas o secas

semillas botainas y agámicas que incluyen plantas y posturas de hortalizas en

moneda nacional, brindar servicio de tecnología de producción, de maquinaria

agrícola, fumigación, riego, de nivelación y drenaje, pesaje en báscula y cosecha, de

transportación de carga de maquinado, servicios técnicos , de aplicación de medios

biológicos, procesamiento de datos primarios , fertilización, almacenaje, fitosanitario,

micro centro de cubriciones, tracción animal t doma de bueyes, a las distintas formas

de producción , UBPC; CCS Y CPA) y productores individuales que se encuentran

enclavadas en el territorio de la empresa y a entidades del Ministerio de la Agricultura

del Ministerio del azúcar en moneda nacional.

Brindar servicio de reparación y mantenimiento de la maquinaria agrícola, ligera

pesada ye implementos de equipos y sistemas de riego, de equipos de fumigación y

taller automotor chapistería soldadura, pintura, tornaría, ponchera, herreraza a las

distintas formas de producción que se encuentran enclavadas en el territorio de la

empresa. UBPC, CCS y CPA) productores individuales que se encuentran


28

enclavadas en el territorio de la empresa y a entidades del Ministerio de la Agricultura

del Ministerio del azúcar en moneda nacional brindar servicio de construcción,

reparación y mantenimiento de obras menores al sistema y a las viviendas de los

trabajadores de la empresa y de la base productiva vinculadas a la misma en

moneda nacional.

Comercializar de forma minorista excedentes de productos agropecuaria

procedentes del autoconsumo a los trabajadores de la entidad en moneda nacional.

Visión: Somos una empresa de cultivos varios para la producción y comercialización

de viandas, hortalizas, granos y frutales de forma liberada con óptima calidad y

eficiencia para el sistema productor y comercializador a precios competitivos y

asequibles a la población con buena cultura organizacional, contamos con un

personal motivado, capacitado y comprometido que garantiza el tratamiento eficiente

de la información para la toma de decisiones, sin conflictos que trabaja en equipo,

contamos con un personal motivado, capacitado y comprometido que garantiza el

tratamiento eficiente de la información para la toma de decisiones, sin conflictos que

trabaja en equipo, contamos con los recursos y medios fundamentales que aseguran

el proceso de producción y comercialización.

Misión: Producir y comercializar viandas, hortalizas, granos y frutales con calidad y

eficiencia para satisfacer las demandas de la población, consumo social, industrias y

turismo.

Su principal proveedor es la empresa provincial de suministros agropecuarios. Sus

producciones están destinadas a satisfacer las demandas de la población a través de

acopio y puntos de ventas además destina sus producciones a trabajadores,

empresa de semillas y centros asistenciales, salud, educación. También genera

divisas a través de la empresa cultivos varios Yabú Villa Clara y frutas selectas.

Desde su creación en el año 1976 la misma tiene buenos resultados productivos que

si bien están lejos de satisfacer la demanda actual de productos ha existido siempre

por parte de sus directivos un marcado énfasis en la diversificación no solo de sus

productos si no de su objeto social ya que con el derrumbe del campo socialista se

vio limitada en cuanto a maquinaria, piezas de repuesto fertilizantes, productos

químicos, para el control de plagas y enfermedades así como semillas que provenían


29

del exterior. Por todo esto la entidad debió asumir transformaciones dentro de su

objeto social por decisión estratégica del consejo de estado y como medida de

seguridad nacional.

Cultivos Varios Sagua cuenta con un total de 768 trabajadores, de ellos 19 son

dirigentes, 86 técnicos 6 administrativos 73 de servicios, 584 operarios. Esta

constituido por un director general, con 5 subdirecciones, economía, producción,

comercial, capital humano y mecanización, 5 unidades: agrotur, maquinaria,

aseguramiento, administrativo y de producción y cuenta con tres granjas: auto

consumo, esperanza y granja urbana. (Ver anexo # 1) 2.3 Caracterización del centro de elaboración Dentro de la empresa el área seleccionada fue el centro de elaboración, el mismo

surge en los años 80, por la necesidad de autoabastecer los comedores obreros de

las empresas de cultivos varios en la provincia de Villa Clara y dada sus

características se escogió la entidad objeto de estudio, donde se producen

embutidos y ahumados. Dentro de esta gama de productos se escogió la elaboración

del chorizo por ser el de mayor volumen de producción y que se produce con mayor

frecuencia.

En sus inicios eran traídos desde los distintos municipios los animales que serian

sacrificados para aportar de esta forma la materia prima para la confección de

embutidos, carnes y ahumados que posteriormente serian distribuidos a la red de

comedores de todas las empresas de cultivos varios de la provincia. Con el periodo

especial este dejo de funcionar debido a las limitaciones en que se vio inmerso no

solo el ministerio de la agricultura sino todo el país.

En los años 90 bajo la égida de un nuevo director se retoma la idea del

funcionamiento de este centro pero esta vez su producción sería limitada solo para el

beneficio de la empresa ya que sería ella quien asumiría los costos totales y su

propósito esencial sería el abastecimiento de los comedores de la empresa y el

excedente para su comercialización con otras entidades y para la venta a la

población.

Recientemente la empresa ha recibido quejas e insatisfacciones por parte de los

clientes debido a problemas con la calidad del chorizo, por lo que se hace necesario


30

el uso de una herramienta que nos permita desarrollar acciones de mejora en el

proceso con vistas mejorar la calidad del producto final.

2.4. Descripción del procedimiento Para una mejor comprensión del procedimiento se procede a su descripción, con el

fin demostrar la secuencia lógica en que este será desarrollado así como las técnicas

que se emplean en cada una de sus etapas.

2.4.1 Determinación del objeto y alcance de la investigación

En esta etapa se definen los puntos concretos, en los que es necesario realizar

mejoras, además de conocer todos los elementos asociados o de interés

involucrados en el proceso objeto de estudio. Este es un componente importante

cuando se va a desarrollar una investigación, pues la definición del objeto de estudio

y su alcance permite centrar los esfuerzos del investigador en un área específica,

aumentando las probabilidades de éxito de las mejoras propuestas.

Para seleccionar el objeto de estudio se pueden tener en cuenta un grupo de

elementos que contribuirán al éxito del estudio, entre ellos se pueden considerar los

que se exponen a continuación:

Análisis de datos

Satisfacción del cliente Interno y externos.

Opiniones de los obreros

Afectación económica

Además de los anteriores se pueden considerar todos aquellos que se consideren

necesarios para determinar el efecto sobre el cual se deben enfocar los esfuerzos de

la organización.

El alcance estará determinado por el lugar del estudio. Después de conocer el objeto

de la investigación y el alcance de la misma se procede a conformar el equipo de

trabajo, el cual ayudará al desarrollo exitoso de la investigación poniendo a

disposición del estudio su experiencia y conocimiento. Este equipo se selecciona en

la etapa siguiente para que sean personas involucradas con el objeto de estudio.


31

2.4.2 Formación del equipo de trabajo

Esta etapa aporta valor al estudio, ya que los trabajadores escogidos brindaran su

cooperación con el personal implicado en la investigación para la toma de

decisiones, siempre tomando como bases los hechos.

Para la selección del equipo de trabajo se propone utilizar el método de expertos

propuesto por Hurtado de Mendoza (2003). Los pasos a seguir en este

procedimiento se muestran a continuación.

Paso 1: Confeccionar una lista inicial de posibles candidatos vinculados directamente

a la producción, para de ellos seleccionar un grupo de expertos que cumplan con

requisitos específicos en la materia a trabajar.

Paso 2: Realizar una valoración sobre el nivel de experiencia, a través de preguntas

especificas, evaluando de esta forma los niveles de conocimiento o información que

poseen sobre la materia.

Paso 3: Calcular el Coeficiente de Conocimiento o Información (Kc), con los datos

obtenidos del paso anterior.

Paso 4: Primeramente se les realiza una auto evaluación donde se les realiza

preguntas determinadas, las cuales son comparadas con una tabla patrón, con el

objetivo de utilizar estos resultados para calcular el Coeficiente de Argumentación o

fundamentación (Ka).

Paso 5: se procede a obtener el valor del Coeficiente de Competencia (K) que

finalmente es el coeficiente que determina en realidad qué experto se toma en

consideración para trabajar en esta investigación.

Paso 6: Calcular los expertos necesarios para la investigación. La conformación del

grupo de expertos se realiza a partir de los candidatos antes seleccionados, la

restricción está dada por el Coeficiente de Competencia, ya que según Hurtado

Mendosa no se utilizarán expertos de competencia baja.

Después de formar el equipo de trabajo se realiza una familiarización con el proceso

bajo análisis, lo que permite que el investigador se ubique temporal y espacialmente

en el trabajo, conociendo los detalles y particularidades del proceso perteneciente al


32

objeto de estudio, para de esta manera tomar decisiones objetivas que ayuden a

mejorarlo de forma continua.

2.4.3 Familiarización con el proceso bajo estudio

Después de formar el equipo de trabajo se pasa a realizar una familiarización con el

objeto de estudio y su entorno, lo que permite que el investigador se ubique temporal

y espacialmente, esto facilita la comprensión de los fenómenos bajo análisis (todo lo

asociado a la deficiencia seleccionada para actuar en su mejora). En este paso se

pueden utilizar herramientas como: la observación directa, entrevistas y encuestas al

personal del centro, la consulta de bibliografía especializada y documentos del área

objeto de estudio, entre otras que faciliten el desarrollo veraz de la investigación.

Todas estas herramientas facilitan la recopilación de información de forma efectiva

para que el analista se familiarice con el objeto de estudio, lo que permite que la

investigación se realice con rigor científico. Para esta investigación se utilizaron

fundamentalmente la observación directa, la entrevista y la revisión de

documentación de la organización.

Para ampliar los conocimientos para una mejor comprensión del proceso que se

desea mejorar sobre la base de:

Revisión de la bibliografía disponible referente a estos procesos, se revisan

normas, regulaciones, instrucciones de trabajo, textos u otras publicaciones.

Obtención de información mediante entrevistas y contactos con jefes, técnicos y

operarios participantes en el proceso que se va a mejorar.

Observación en el terreno de la secuencia productiva y los métodos utilizados.

Se puede aplicar además cualquier otra herramienta que aunque no aporte un valor

directo contribuya a comprender la naturaleza del proceso.

2.4.4 Búsqueda de los síntomas

El este paso se estudia todo lo referente al flujo productivo, apoyándose en el

análisis de la información recopilada acerca de las condiciones adversas o

problemas de calidad [signos externos] presentes en el proceso objeto de

mejoramiento con el fin de facilitar la formulación de teorías sobre las causas.


33

La recopilación de información se puede realizar a partir de datos históricos

disponibles y/o mediante la obtención de datos en el terreno con una previa

planificación de su recopilación, utilizando para ello de ser preciso un gráfico de

tarjado o una hoja de verificación.

Está ampliamente demostrado que las pérdidas de calidad no están uniformemente

distribuidas entre los problemas, sino que por el contrario, un pequeño número de

problemas causa la mayoría de las pérdidas.

El diagrama de Pareto contribuye favorablemente a ilustrar los problemas de mayor

incidencia, ya que es una técnica que ordena de forma gráfica y sencilla los datos de

acuerdo con su prioridad e importancia, Se basa en el principio de Pareto, que

establece que sólo unos pocos aspectos dan razón generalmente de la mayor parte

del efecto, el mismo puede basarse en la cantidad de ocurrencias, el costo asociado

con cada aspecto u otras medidas de influencia en el efecto.

La utilización de esta herramienta permite centrar la investigación en aquellos

síntomas que pueden estar afectando la calidad de un producto determinado y así

enfocarse en las posibles causas teóricas que lo provocan. Esto es parte de un

análisis inicial que después puede ser fortalecido con el empleo de esta herramienta,

cuantas veces sea necesaria, para llegar al centro del problema. Es usual utilizarla

para realizar comparaciones del estado pasado con el presente en determinada

situación.

2.4.5 Definición de posibles causas

En esta etapa se trata de buscar todas las posibles causas que están induciendo en

los síntomas antes mencionados una manera de realizar esto es mediante las

técnicas de trabajo en grupo, donde un método alternativo, es la tormenta de ideas

que para ello se utilizaran los expertos escogidos anteriormente.

En la medida que la lista de causas se alargue es de mucha utilidad ordenarla de

forma tal que muestre la interrelación que existe entre ellas. La técnica más utilizada

para lograr el ordenamiento de las causas es el diagrama causa – efecto.


34

Este diagrama es una herramienta utilizada para analizar y evidenciar las relaciones

entre un efecto dado [por ejemplo: las variaciones en una característica de la calidad]

y sus causas potenciales, las numerosas causas se organizan en categorías

principales y subcategorías, de modo tal que la disposición final se parece al

esqueleto de un pez.

Puede que todas las causas mencionada por los expertos no sean reales, por tanto

se hace necesario comprobar cada una de ellas, utilizando herramientas de calidad y

si es preciso de otras materias.

2.4.6 Confirmación de las teorías sobre las causas

Para la confirmación de las teorías sobre las causas, que origina el problema de

calidad en cuestión, se hace preciso como bien se explicaba anteriormente utilizar

técnicas, métodos y herramientas que permitan determinar si las mismas son reales,

lo que permitirá enfocar los esfuerzos y recursos sobre aquellos factores que inciden

de forma negativa para su eliminación o disminución.

2.4.7 Propuesta de alternativas de acciones correctivas y/o preventivas

Una vez determinadas las causas reales que provocan las condiciones adversas o

problemas de calidad, se procede a formular propuestas de alternativas de acciones

correctivas y/o preventivas.

En la formulación de estas propuestas debe participar el personal directamente

involucrado en los procesos objetos de mejoras, mientras mayor sea la cantidad de

alternativas propuestas, mayores posibilidades habrán de aplicar las acciones

correctivas y/o preventivas más ventajosas para la organización, una vez que éstas

hayan sido evaluadas.

Los requisitos de las normas de la familia ISO 9 000 aplicables a las actividades

comprendidas dentro del ciclo de la calidad del producto pueden resultar una

excelente guía para la formulación de propuestas alternativas de acciones

correctivas y/o preventivas encaminadas fundamentalmente a la eliminación de las

causas sistemáticas de los problemas, de hecho la aplicación de un sistema de la


35

calidad basado en estas normas constituyen de por sí un importante y ambicioso

programa de mejoramiento para cualquier organización.

2.4.8 Selección de alternativas

La selección de acciones correctivas y/o preventivas que se deben acometer con

vista a lograr las mejoras deseadas se realizará sobre la base de la evaluación de

cada una de las alternativas propuestas teniendo en cuenta su factibilidad.

Como criterio final para la evaluación de las alternativas preseleccionadas se

recomienda realizar un estudio de los beneficios económicos de la inversión, puesto

que ya en esta se cuenta con propuestas específicas de mejoras que proporcionan

una mayor objetividad en las estimaciones iniciales.

Es de vital importancia también prestar gran atención a aquellas soluciones que

impliquen mejorar un costo, tiempo de trabajo y efectividad. Para la selección se

puede tener en cuenta la utilización de métodos multicriterios que permitan optimizar

el resultado.

Las acciones correctivas y/o preventivas seleccionadas deberán ser aplicadas, con el

objetivo de probar la efectividad de las mismas en condiciones reales de ejecución,

demostrando con ello que un mejoramiento tuvo lugar. La confirmación de estas

mejoras estará basada en una apropiada recopilación y análisis de datos. También

es necesario investigar los efectos secundarios, deseables o no, que hayan podido

ser introducidos.

La aplicación de las acciones correctivas y/o preventivas se llevará a cabo de

acuerdo a una planeación previa de todas las actividades a realizar para ello. De ser

necesario se realizarán inspecciones o verificaciones de las salidas [outputs] del

proceso objeto del mejoramiento. Si los resultados indeseables persisten con la

misma frecuencia después de la adopción de acciones correctivas y/o preventivas;

será necesario realizar nuevas propuestas de alternativas. Para la preservación de

los resultados se procederá solo después de haberse probado la efectividad de las

acciones correctivas y/o preventivas en el proceso analizado, para dar un paso

seguro hacia la mejora de la calidad.


36

2.4.9 Conservación de los resultados

El objetivo de esta etapa del proceso de mejoramiento es garantizar que los

beneficios que se obtengan a partir de la aplicación del procedimiento y los datos

estadísticos permitan el continuo análisis, logrando un cambio radical en el objeto de

estudio, y se mantenga de forma exitosa en el nuevo nivel alcanzado al tomar las

decisiones correcta mediante la detección de las deficiencias y sus causas de forma

preventiva, asegurando la mejora de sus actividades

Sobre las bases del estudio del impacto del cambio, se elaborará el plan de acción,

con el objetivo de llevarlo a la práctica, teniendo en cuenta que mientras más rápida

y sistemática sea su aplicación menos se demorará la organización en obtener sus

beneficios. Este plan de acción debe tener reflejado de forma clara las acciones, la

fecha de cumplimiento, los recursos necesarios para cada actividad y el responsable

de su cumplimiento.

Con la implementación de estas acciones ya se puede pensar en planificar nuevos

objetivos para seguir mejorando las deficiencias existentes en la organización,

teniendo en cuenta su prioridad de respuesta.

2.4.10 Planificación de nuevos objetivos de mejoras

La planificación de nuevos objetivos para realizar mejoras dentro de la organización

permite trabajar sobre aquellos efectos que fueron determinados en el análisis de la

situación actual de la empresa y no fueron analizados inicialmente por presentar un

nivel de prioridad inferior al objeto de estudio seleccionado. Para desarrollar esta

actividad se debe tomar como punto de partida el análisis realizado en la cuarta

etapa del procedimiento propuesto, denominada determinación de los síntomas.

La aplicación sistemática de esta propuesta permite que sean analizadas todas las

deficiencias para su posterior solución.

2.4.11 Continuación de la mejora

Se necesita que varios elementos sucedan de forma simultánea para poder continuar

con las propuestas de mejora de forma continua sin interrumpir el ciclo, entre ellos es

importante prestar atención a los siguientes:


37

Querer mejorar continuamente.

Poder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con qué).

El "Querer" mejorar esta directamente relacionado con la actitud de los trabajadores

que intervienen en la investigación, lo que es resultado de la motivación y la

personalidad de cada individuo. El "Poder" mejorar depende a su vez de dos

condiciones el "Saber" cómo mejorar y el "Tener" los medios suficientes para

mejorar.

El "Saber" se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del trabajador, no solo

para ejecutar bien sus tareas, sino también para estar en posibilidades de mejorarlas

continuamente sabiendo que todo se hace por el bien del mismo y de la organización

en su conjunto.

El "Tener" se refiere a contar con los medios necesarios o al menos buscar la forma

sin la implicación de muchos costos, para garantizar la calidad necesarias a todo lo

largo de la cadena productiva, así facilitaran sensiblemente los esfuerzos por mejorar

el proceso productivo.

Si al final del procedimiento aplicado se obtienen las mejoras deseadas y tomando

en consideración las prioridades, así como los límites de tiempo asignados para cada

objeto de estudio se puede optar por:

Seleccionar y recomenzar nuevos actividades de mejora de la calidad.

Realizar un mejoramiento sobre la base de nuevos objetivos, teniendo en cuenta

que siempre es posible lograr progresos adicionales, Siendo el objetivo de la

mejora continua enfocar a la empresa a la dirección marcada por la política de

empresa y que esto siempre se pueda demostrar de forma objetiva con datos los

datos correspondientes.

Debe entenderse dentro de la filosofía de la mejora continua y no un programa para

solucionar un problema particular, debe ser cíclico, y en cada ciclo ir adaptándose a

nuevos estados más exigentes, con su aplicación debe ir generándose en la

organización y en la unidad operacional una capacidad de cambio permanente.


38

2.5 Planificación del estudio

En este epígrafe se van a tratar las dos primeras etapas del procedimiento

propuesto correspondiente a la planificación del estudio referido al producto que se

va a analizar, en este caso el chorizo natural, y el número de expertos que van a

participar.

2.5.1 Determinación del objeto de estudio

En la determinación del producto objeto de estudio se tuvo en cuenta que este

producto es el de mayor volumen de producción del centro de elaboración, y el que

con mas frecuencia se produce, por otra parte recientemente se han recibido quejas

por parte de los clientes referidas a la calidad del producto. Estos alegan que el

mismo contiene, en ocasiones, en mayor o menor medida, astillas de hueso, pellejos

y grasa que afectan la calidad del mismo.

2.5.2 Formación del equipo de trabajo

Para la formación del equipo de trabajo se decidió por el equipo involucrado en la

investigación que este estuviera integrado por trabajadores del centro de

elaboración, el técnico del mismo, el director de la empresa y la especialista para la

calidad de la empresa para totalizar u equipo de ocho expertos los que se muestran

en la Tabla 3.1.

Tabla: 3.1 Lista de expertos seleccionados para el estudio

Fuente: elaboración propia

Nombre y apellidos Cargo Años de experiencia Jorge M Falcón Moreno Obrero 8

Yoel Vásquez García Obrero 10

Norma C Rodríguez Días Obrero 5 Esteban Santos Medina Obrero 20

Clara Vetarte Liglong Especialista de calidad 4

Pedro Herrera Mesa Director 15

Arístides sosa Fernández Técnico 12


39

2.6 Conclusiones parciales

-- La mejora continua de la calidad es un reto para el centro de elaboración, razón

por la que debe intensificar sus esfuerzos trazándose acciones, estrategias y metas

teniendo en cuenta siempre que su objetivo principal debe estar enfocado en

satisfacer plenamente al cliente interno y externo.

-- La propuesta de un procedimiento para llevar acabo las mejoras de la calidad en el

proceso de producción del chorizo natural, proporciona una clara visión de cómo

resolver los problemas en esta línea productiva contribuyendo a la toma de

decisiones objetivas que facilitan al aumento del nivel de calidad de sus productos

terminados.

-- La aplicación de una serie de técnicas y herramientas de la calidad dentro del

procedimiento propuesto para la búsqueda de problemas críticos y sus causas,

facilitan la toma de decisiones.

Cultivos Varios Ministerio de la Agricultura Capitulo 3: Aplicación del procedimiento planteado

39

3.1 Introducción El objetivo de este capítulo es la aplicación del procedimiento propuesto para la

mejora continua en el proceso de producción de chorizo natural en el centro de

elaboración de la empresa de Cultivos Varios Sagua. En el mismo se utilizan

técnicas y herramientas de la calidad que contribuyen a que los resultados sean más

confiables permitiendo la toma de decisiones basada en hechos.

3.2 Aplicación del procedimiento propuesto para el mejoramiento de la calidad

A continuación se expone la aplicación, en una secuencia lógica, de cada una de las

etapas del procedimiento propuesto, con el objetivo de detectar las deficiencias que

están incidiendo en la deficiente calidad del producto objeto de estudio y a su vez

proponer alternativas de solución que contribuyan a perfeccionar su calidad.

En el capítulo dos se desarrollaron las 2 primeras etapas concernientes a la

planificación del estudio, a continuación en los epígrafes siguientes se desarrollaran

las etapas siguientes.

3.2.1 Familiarización con el proceso bajo análisis

El proceso de elaboración del chorizo comienza con la extracción de la materia prima

de la nevera, esta materia prima es traída desde el día anterior del matadero

municipal Lorenzo González y consiste en subproducto de res y tripa de res, un lote

de esta materia prima de 240 Kg. es transportada por un obrero en carretilla en 3

minutos hasta el centro de elaboración para ser seleccionada y retirar por tres

obreros, pellejos y astillas de hueso, esta actividad dura aproximadamente 15

minutos, retraslada por un obrero en una carretilla hasta el molino donde es molido y

resepcionado nuevamente en cajas, dura alrededor de10 minutos, luego 2 obreros

vierten el picadillo en el interior del tambor de la mezcladota y se le añade 3 Kg. De

sal común ¾ de sal de cura 50 Kg. de harina de trigo y 20 litros de agua y 3 Kg. de

condimento este proceso dura 20 minutos, posteriormente se saca esta mezcla y es

depositada en el interior del caldero de compresión de la embutidora, con capacidad

para 240 Kg. de mezcla esta máquina es operada por tres obreros y su tarea es el

llenado y amarrado de la tripa de res que es adquirida en el matadero en mazos de

35 a 40 metros y tardan 90 minutos en llenar aproximadamente 10 mazos para cubrir


40

la capacidad máxima de esta máquina. Las tripas llenas y amarradas son colgadas

en dos carros con características especiales para este fin, dotadas de varias

secciones con varillas, 23 en total, y en cada una se colocan 10 Kg. de producto

crudo. Estos carros son trasladados por un obrero en dos minutos hasta el horno

donde permanecen 3 horas a una temperatura de de 75 a 80 grados Celsius este

horno es calentado con leña y no cuenta con un dispositivo o sensor que verifique la

temperatura interior del horno por lo que una o dos veces al mes el producto se

pierde por un exceso de temperatura en dependencia de la leña que se use, si es

verde o seca lo cual influye en el sabor final del producto.

Al sacarlo del horno cada varilla que antes pesaba 10 Kg. ahora pesa entre 5 y 6 Kg.

Se retira de los carros y es llevada por un obrero en una carretilla en tres minutos

hasta la nevera para su posterior distribución y comercialización con otras entidades

que adquieren el producto a $ 24 Kg.

La representación grafica del proceso se puede observar en el anexo 2.

3.2.2 Búsqueda de los síntomas

Para la búsqueda de los síntomas se utilizó un procedimiento para el diagnóstico de

la calidad en procesos de producción, el que se muestra en el anexo 3. El mismo

comienza con las entradas y salidas del proceso lo cual es representado en el grafico

que a continuación se muestra en la figura 3.1

Figura. 3.1 Entradas y salidas del proceso. Fuente: Elaboración propia

El subproductote res que no es un producto de primera, el hilo, el condimento y la sal

de cura son adquiridos en el matadero municipal, los demás productos los aporta la

empresa. Los productos deben ser recibidos por lo menos 24 horas antes de su

Proceso de fabricación de chorizo

Entradas Salidas

Subproducto de res Condimento Sal común Sal de cura Harina de trigo Tripa de res Hilo Agua Leña

Chorizo


41

elaboración y no existen parámetros establecidos para determinar si estos materiales

son los adecuados para el proceso, recayendo sobre el matadero la responsabilidad

principal de vender productos en óptimas condiciones para el consumo.

No existen requisitos definidos para el proceso por no contar con una carta

tecnológica, el proceso de producción es empírico basado en la experiencia.

Para la realización de este proceso se necesita una carretilla, un molino, una

mezcladota, una embutidora, dos carros de soporte para el horneado y dos neveras.

No existe un plan de mantenimiento establecido para los equipos y medios utilizados

en el proceso de producción, estos reciben el mantenimiento por parte de los obreros

de forma esporádica. En cuanto a los requisitos de competencia para desarrollar la

actividad, estos están establecidos para cada trabajador en cuanto a educación,

formación, Habilidades, y experiencia. Existen profesiogramas y cumplen los

requisitos para demostrar competencia, además se puede constatar la existencia de

planes individuales de capacitación en los que se reflejan las brechas de cada

trabajador pero no siempre se cumplen.

Existen los procedimientos y está implementado el procedimiento de la evaluación

del desempeño, el cual se realiza mensualmente a cada trabajador por su jefe

inmediato superior y es del conocimiento y discusión de los trabajadores.

Para determinar las capacidades del proceso se aplicó un balance de carga y

capacidad cuyos resultados se muestran a continuación:

Cálculo de las capacidades unitarias.

Datos

En el centro de elaboración se trabaja un turno al día de ocho horas 15 días al mes

los 12 meses del año.

CUI = Fondo de tiempo disponible * Nr * Kn

FTD = días al año * turnos días * horas turnos * (1 – a)

FTD = d * t * h * (1 – a)

FTD = 12 meses / año * 15 días / mes * 1 turno / día * 8 horas / turnos

FTD = 1440 horas / año.

CUI = FTD * Nr.

Nr = 1 / Nt


42

CUT = 1440 horas / año * 1 * 60 min. / hora. = 28800 lotes / año

1 3 min. / lote

CU = 1440 horas / año * 1 * 60 min. / hora. = 5760 lotes / año

1 15 min. / lote


2 1 min. / lote


2 10 min. / lote


3 15 min. / lote


4 20 min. / lote


3 2 min. / lote


5 180 min. / lote


4 3 min. / lote

En cuanto a la correspondencia del proceso con lo establecido en los

procedimientos, no existe un procedimiento como tal físicamente, porque el proceso

es llevado de forma empírica, por esto no aparece un documento oficial elaborado


43

previamente que muestre el procedimiento a seguir. El proceso es ejecutado

totalmente basado en la experiencia.

El responsable del proceso es el técnico de elaboración y se encuentra documentado

como evidencia de su responsabilidad, también existe una detallada documentación

financiera de la producción y su destino en un desglose mensual.

El proceso de forma general es controlado por un técnico de elaboración quien

supervisa cada etapa del proceso ya que no existen puntos de control definidos ni

documentados que lo regulen, tampoco se efectúan auditarías de calidad.

Al finalizar el proceso se obtiene el chorizo como producto final se analiza la

variación del color, el olor, sabor, su dureza y cantidad de grasa para determinar la

calidad del mismo. También se envían muestras de la producción a laboratorios en la

provincia para su análisis tanto químico como biológico.

La no existencia de indicadores establecidos y elaborados impide que se conozcan

los resultados reales del proceso. Tampoco esta implementado un mecanismo que

sea capas de medir la satisfacción de los clientes a pesar de las reiteradas quejas y

la inconformidad con la calidad del producto final como son demasiada grasa en el

producto, masa en ocasiones muy blanda y en otras muy dura y seca y sabor y olor

desagradable Pequeñas astillas de hueso en el producto.

A pesar de que la aceptación del producto esta lejos de alcanzar los propósitos del

centro, este cuenta con índices económicos favorables y logra cumplir su principal

objetivo de cubrir la demanda de los comedores obreros de la empresa y vender el

excedente a otros organismos que estén interesados en len el producto.

3.2.3 Definición de las posibles causas

Para determinar las posibles causas que provocan la mala calidad en la producción

del chorizo natural se realiza una tormenta de ideas con la participación del grupo de

expertos seleccionado para que con sus conocimientos y experiencia contribuyan en

esta investigación. Las posibles causas teóricas que son definidas con la aplicación

de esta técnica se exponen a continuación.

No contar en el centro con una carta tecnológica que muestre la descripción del

proceso por actividades, ni una ficha de proceso o instrucción técnica que

muestre las especificaciones de calidad.


44

La no existencia de un control de esta actividad por un personal capacitado para

este fin.

La falta de recursos esenciales para desarrollar este proceso productivo, en este

caso las dos neveras necesarias, una para la recepción del producto que será

utilizado como materia prima y otra para la conservación del producto final ya que

existe diferencia de temperatura entre uno y otro.

El no contar con un mecanismo de control de temperatura que regule la misma

dentro del horno, o un dispositivo que muestre la temperatura real dentro de este.

Negligencia y descuido.

Personal desmotivado.

No existe un plan de mantenimiento para los equipos utilizados.

La matera prima empleada no es de primera ya que se utiliza el subproducto de

res.

Para organizarlas se aplica un diagrama Causa-Efecto, con el objetivo de concentrar

las causas por grupos (mano de obra, materia prima, materiales, métodos de trabajo,

medios de trabajo y medio ambiente) y así comprender mejor todas las posibles

causas que están incidiendo en el defecto analizado. El resultado de esta técnica se

expone en el anexo 4.

Como se puede observar en este diagrama existen varios factores que pueden estar

incidiendo sobre el principal defecto analizado. Para determinar si estas posibles

causas son reales se procede a su comprobación a través de la aplicación de

herramientas que permitan demostrar su veracidad.

3.2.4 Confirmación de las teorías sobre las causas

En esta etapa se comprueba las posibles causas teóricas definidas por los expertos

para saber si en verdad son las que están comprometiendo la calidad final del

chorizo natural. Se sospecha que el problema fundamental puede estar dado por el

hecho de que el proceso es completamente empírico.


45

Se comienza con la materia prima para saber si esta es la adecuada para el proceso

de producción del chorizo natural. Para esto se utilizaron las técnicas de observación

directa y entrevistas informales a los implicados en el proceso de producción.

A través de la observación directa se pudo constatar que la materia prima no es de

primera porque viene con un alto por ciento de astillas de hueso, pellejos y grasa

animal (cebo), pero después de una correcta selección existe consenso entre los

entrevistados de que el producto extraído posee características apropiadas para el

proceso de elaboración por lo que no se considera una causa del efecto analizado.

Se continúa con el mantenimiento de los equipos utilizados, y se pudo comprobar

mediante la técnica de consulta a especialistas y personal técnico, que a pesar de

que para los equipos del centro de elaboración, no existe un plan de mantenimiento

establecido, los operarios de estos realizan mantenimiento a los mismos

esporádicamente posibilitando su buen funcionamiento por lo que tampoco

representa un problema serio para la calidad del producto final.

Se prosigue con el personal desmotivado quienes en entrevistas informales fueron

consultados y estos a pesar de no contar con las condiciones de trabajo se

mantienen laborando en sus puestos y su desmotivación aunque influya en la calidad

del producto no se considera como causa determinante del problema en cuestión.

Después se analiza la negligencia y el descuido, este por su naturaleza puede ser

tratado de conjunto con el hecho de no contar con una carta tecnológica, que

muestre la descripción del proceso por actividades, ni una ficha de proceso o

instrucción técnica que muestre las especificaciones de calidad. Mediante la técnica

de la observación directa y consulta de documentos se comprobó la inexistencia de

los mismos lo cual constituye una negligencia y un descuido por parte de la alta

dirección de la empresa que viola lo establecido para este tipo de producción, ya

que de este descuido se desata una reacción en cadena que termina en falta de

control y por ende a problemas de calidad, por lo que clasifica como problema

principal.

Posteriormente se prosigue con la causa que esta relacionada con el horno, en el

cual mediante la técnica de observación directa y la consulta a especialistas se


46

puede comprobar que no posee un mecanismo que le regule la temperatura o en su

defecto, un dispositivo que muestre la temperatura real dentro de este. Por tanto se

considera que esta causa influye también en la calidad del producto final.

A continuación se pasa a verificar la falta de recursos esenciales para desarrollar

este proceso productivo, utilizando la técnica de observación directa se apreció la

inexistencia de recursos necesarios para este tipo de producción al no contar con

neveras propias en el centro de elaboración, una para la recepción del producto que

será utilizado como materia prima y otra para la conservación del producto final ya

que existe diferencia de temperatura entre uno y otro.

Por último se prosigue a verificar la causa de la no existencia de un control de esta

actividad por un personal capacitado para este fin. Aplicando la técnica de consulta

de documentos y entrevistas informales con los obreros se evidenció que el proceso

en sí es controlado por los obreros con la supervisión del técnico, el cual no esta

capacitado específicamente para este proceso, aunque por la experiencia acumulada

lo desarrolla de forma empírica. El estudio muestra que esto es una causa que

influye en la calidad del producto.

3.2.5 Propuesta de alternativas

Después de analizar las causas reales que influyen el la calidad final del proceso de

producción del chorizo natural se le pide al grupo de expertos que contribuyan con

su experiencia para proponer alternativas que puedan solucionar o disminuir estas

dificultades. Para ello se utiliza una técnica de trabajo en grupo con el método de la

tormenta de ideas. Los resultados de este análisis arrojaron como resultado que

todos los problemas detectados tienen una raíz común, “el proceso de producción

empírico”, de donde se desprenden los problemas que afectan la calidad final del

chorizo natural, producido en el centro de elaboración de la empresa Cultivos Varios

Sagua.

Por lo que se proponen las siguientes alternativas de mejora:

1 -- Propuesta de alternativas, relacionada con el proceso empírico.

Propuesta de carta tecnológica.


47

Establecimiento: Centro de elaboración Cultivos Varios

Producto: Chorizo Natural.

Generalidades:

Tiene como objetivo establecer el proceso tecnológico para la elaboración de

chorizo, que a continuación se relacionan los requisitos técnicos de elaboración en

cada una de las etapas de proceso.

Materias primas: Kg.

Subproducto de res. ………………. 240

Sal común. …………………………. 3

Sal de cura. ………………………... ¾

Harina de trigo. …………………….. 50

Agua. ……………………………….. 20 L

Condimento. (preparado)…………. 3

Recepción de materias primas:

Las materias primas que intervienen en el proceso se recepcionan a su llegada con

buenas condiciones higiénicas y las estibas sobre paletas de madera, las sales y

condimentos se reciben de la misma forma.

Selección de la materia prima:

El subproducto de res es seleccionado y se retiran las astillas y pellejos para dejar

solamente los pequeños trozos de carne.

Pesado:

Las diferentes materias primas, se pesan en el área destinada para esto, en báscula

con los requisitos técnicos para ello.

Molido:

El subproducto (pequeños trozos de carne) es molido con el fin de obtener una

menor superficie de contacto con un mosaico pequeño con buena uniformidad.


48

Velateo:

Se incorporan las materias primas con el siguiente orden de prioridad:

-- Subproducto.

-- Agua.

-- Sal de cura.

-- Preparado.

-- Agua.

-- Harina o Fécula.

-- Resto del agua.

Embutición:

Se embute en tripa animal, compactando la masa. Eliminando espacios vacíos.

Cocción:

Producto horneado de la siguiente forma:

1 hora a 60° c para secado.

2 horas a 70° c para su cocinado.

1 hora a 80 - 85° c para su terminado.

Este proceso se realizara hasta que la temperatura interna sea de 70 – 72 °C.

Refrescado:

El producto es refrescado durante 5 minutos, duchándose.

Envasado:

El producto atemperado es envasado y situado en cajas aprobado por el servicio

sanitario.

Refrigeración:

Se mantiene en refrigeración, en la nevera de productos terminados hasta su

comercialización, a una temperatura de 2 – 8 °C, sobre paletas de madera o acero


49

inoxidable separado de la pared 30 cm. a una altura del suelo de 25 cm., durante 24

horas.

Después de refrigerado se inspecciona, extendiéndole su correspondiente certificado

de concordancia o calidad, se pesa expide, en camiones cerrados, refrigerados o no,

en horas frescas del día, de no ser así debe ser amparado por el servicio sanitario.

Título de la Instrucción: Chorizo: Proceso tecnológico

A-- Recepción y pesaje de materias primas cárnicas.

Objetivo de la operación

Tiene como objetivo la recepción, inspección y pesaje de las materias primas que

intervienen en la elaboración del producto.

Equipos y útiles

• Cajas plásticas

• Carros de transporte interno de acero inoxidable.

• Básculas 150 Kg. (máx.)

• Mesa de acero inoxidable

• Cuchillos y chaira

• Termómetros pincha carnes

Procedimiento de trabajo

Las materias primas son transportadas hasta el área de elaboración en cajas

plásticas o carros de acero inoxidable debidamente higienizados.

A su llegada al área de elaboración las materias primas son inspeccionadas y

pesadas de acuerdo a la formulación establecida, situándolas en cajas plásticas.

Especificaciones de salida del producto

Materias primas cárnicas con peso correcto, y en buen estado de conservación y

limpieza. Temperatura de 8 – 14 °C

B-- Pesaje de los ingredientes no cárnicos.

Objetivo del proceso

Tiene como objetivo el pesaje de la sal de cura, la harina de trigo el condimento y el

agua.


50

Equipos utilizados

• Cubetas plásticas.

• Basculas de plato de 30 Kg.

Proceso de trabajo

Cada ingrediente es pesado individualmente y vertido en una cubeta plástica u otros

recipientes.


Ingredientes con el peso establecido en la formulación del producto.

C-- Picado y Molida Objetivo del proceso El objetivo de esta operación consiste en moler las carnes que intervienen en la

elaboración del producto.

Equipos y útiles

• Molino



Las carnes luego de ser pesadas son situadas sobre una mesa de acero inoxidable

donde son cortadas mediante cuchillos en trozos de tamaño adecuado para facilitar

su molida.

Especificaciones de Salida

Carnes molidas y con el peso correcto Temp. <8 – 14 °C.

D-- Mezclado

Objetivo del proceso Tiene como objetivo el mezclado de la carne con los demás ingredientes del

producto.

Equipos utilizados

• Mezcladora



51

Procedimiento de Trabajo.

Para efectuar este proceso se depositan en la mezcladora la carne molida, después

se añade el preparado de chorizo, la sal de cura, la harina de trigo y el agua y se

continúa el mezclado hasta completar de 15 a 20 minutos.


Masa con sus ingredientes bien mezclados.

Temp. 8-14 °C

E-- Embutido y atado

Objetivo del proceso Tiene como objetivo el embutido de la masa, así como el atado de las envolturas.

Equipos y útiles

• Embutidora

• Mesa de acero inoxidable

• Hilo de algodón

• Carros de cocción


El producto se embute en tripas artificiales, cuidando que la masa quede bien

compacta y atada con firmeza. El producto embutido se va situando en los carros en

que se realizará su cocción.


La masa embutida quedará compacta y sin bolsas de aire.

Temp. 8 -14 °C

F-- Cocción Objetivo del proceso Tiene como objetivo la cocción del producto.

Equipos y útiles

• Horno de carbón.

• Carros de cocción

• Termómetro de -150 hasta 150 C0


52


El producto es introducido en el horno, donde se cocina por espacio de

aproximadamente 3 a 4 horas, hasta obtener una temperatura interior de 70 – 72 °C.

Temperatura inicial del horno 60 °C

- 1 hora 60 °C para el secado

- 2 horas a 70 °C para la cocción

- 1 hora a 80 °C para la terminación.


Producto bien cocinado con color y olor característico

Temp. Interior 70 – 72 °C

G-- Refrescamiento

Objetivo del proceso Tiene como objetivo el enfriamiento rápido del producto para detener el proceso de

cocción.

Equipos y útiles

• Manguera.

• Carros de horneo.


Terminada la operación de cocción del producto es que se extrae del horno y se

somete a un proceso de refrescamiento durante 5 a 10 minutos hasta alcanzar una

temperatura aproximada de 40 °C, para ello se aplica al producto un chorro de agua

potable suministrada por una manguera.

Procedimiento de trabajo Para el refrescamiento del producto el carro que lo contiene es extraído del horno y

trasladado hasta un tanque con agua a temperatura ambiente, durante la operación

de enfriamiento se mantiene la adición de agua fresca sobre el producto por una

manguera. El tiempo de duración de la operación será de aproximadamente 2 horas


Producto refrescado.

Temp. ≤ 40 °C


53

H-- Envasado

Objetivo del proceso

Tiene como objetivo el envasado y etiquetado del producto una vez refrescado.

Útiles:

• Cajas plásticas.


Una vez terminado el producto, este es envasado en cajas plásticas


Producto correctamente envasado

I-- Refrigerado

Objetivo del proceso Tiene como objetivo el almacenamiento de los productos terminados a una

temperatura de 2 – 4 °C

Útiles:

• Nevera industrial

• Termómetros de –40 a +40

Procedimiento de trabajo El producto es almacenado hasta su expedición en neveras destinadas a este fin,

sobre estantes de acero inoxidable.

Especificación de salida del producto

Producto en buen estado de conservación.

Temperatura 2 – 8 °C

Propuesta de proceso tecnológico:

1. Términos y definiciones

Chorizo: Producto elaborado con Subproducto de res, condimento (preparado de

chorizo industrial), sal común, sal de cura, harina de trigo, siendo sometido a un

proceso de horneado.

2. Relaciones de materias primas y materiales auxiliares.

• Subproductos: Según NRIAL 428


54

• Harina de trigo: Según especificación de calidad 257. Especificación de calidad.

Empresa Cereales Cienfuegos.

• Sal de cura elaborada en la UEB Matadero Empacadora.(Macún)

• Condimento (Preparado industrial): Según especificación de calidad Comercial de

tripas y aditivos.

• Tripa animal.

• Cajas plásticas para fines alimenticios.

• Cordel de algodón

• Agua: según NC 89- 01:72 Aguas industriales. Normas especificaciones de

calidad.

3. Especificaciones de calidad del producto

La calidad del producto Chorizo Natural está dada por la especificación

correspondiente a Chorizo Natural. Especificaciones de calidad.

4. Diagrama general del proceso Tecnológico

Se adjunta al diagrama general y su leyenda. (Ver anexo # 5)

5. Descripción de las partes del proceso tecnológico guía: ver carta tecnológica

5.1 Descripción de operaciones: ver carta tecnológica Chorizo Natural.

5.2 Descripción de almacenamiento: ver carta tecnológica Chorizo Natural.

6. Control del proceso tecnológico

El control del proceso tecnológico se hará según lo establecido en la Instrucción.

2 -- Propuesta de alternativas, relacionadas con el horno

Se propone la sustitución de la leña por carbón vegetal y de esta forma eliminar el mal olor

del producto terminado, además la temperatura del carbón vegetal es más uniforme que la

producida por la leña, pues distintos tipos de leña pueden ocasionar subidas o caídas de

temperatura inesperada y la colocación de de un instrumento que muestre la temperatura

interior del mismo pues un mecanismo de control automático de temperatura no es factible

económicamente.


55

3 -- Propuesta de alternativas, relacionadas con la materia prima

Una inspección más rigurosa de la materia prima de forma tal que se eliminen las

astillas y cebo que provoca la excesiva grasa objeto de quejas.

4 -- Propuesta de alternativas, relacionadas con los medios de conservación

La reparación de las máquinas de refrigeración para la puesta en funcionamiento de

las dos neveras existentes, la de recepción y la de producto terminado, esto

posibilitaría que la materia prima se conserve en mejor estado y el producto

terminado pueda ser almacenado a la temperatura requerida.

3.3 Conclusiones parciales

El conjunto de técnicas y herramientas de la calidad utilizados en el procedimiento

propuesto son de fácil aplicación y facilitan la veracidad de los resultados

obtenidos.

La aplicación del procedimiento constituye un instrumento práctico y útil para la

unidad estudiada con el objetivo de elevar la calidad de sus producciones por lo

que queda demostrado su efectividad.

El principal problema que afecta actualmente la calidad del chorizo natural es el

proceso de producción empírico, ya que no existen procedimiento de calidad

documentado, por otra parte no se conocen las especificidades de calidad del

producto en cuestión.

Cultivos Varios Ministerio de la Agricultura Conclusiones

56

El análisis de la situación actual permite comprobar que no existen principios

y objetivos estratégicos diseñados para mejorar la calidad de la producción en

el centro de elaboración de la empresa Cultivos Varios Sagua.

El procedimiento que se propone en la investigación favorece la mejora

continua en los procesos de la organización, lo que facilita el

perfeccionamiento de sus producciones, además constituye un instrumento

práctico y útil para la unidad estudiada con el objetivo de elevar la calidad de

sus producciones por lo que queda demostrado su efectividad.

El principal problema que afecta actualmente la calidad del chorizo natural es

el proceso completamente empírico, la carencia de procedimientos

establecidos que regulen este proceso y determinen dentro de que parámetros

de calidad se debe controlar el mismo, enfocado en cómo, con qué, y de que

forma se realiza.

Como alternativa de solución al principal problema queda diseñada la carta

tecnológica para la elaboración del chorizo natural, la cual contiene todos los

requisitos técnicos para este tipo de producto.

Cultivos Varios Ministerio de la Agricultura Recomendaciones

57

Aplicar de forma sistemática el procedimiento propuesto para perfeccionar la

calidad de la producción de chorizo natural en la empresa Cultivos Varios

Sagua.

Analizar la posibilidad de aplicar lo más pronto posible la alternativa de

propuesta relacionada con el problema principal.

Cultivos Varios Ministerio de la Agricultura Bibliografía

58

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Mejoramiento de la calidad. Facultad de Ciencias Empresariales, UCLV.

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Conferencia de las inquietudes sobre los patógenos originados de los alimentos

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Anexo # 1 Organigrama de la empresa Cultivos Varios Sagua. Fuente: documentos de la empresa.

DIRECCION

SUB DIRECCION ECONOMIA

SUB DIRECCION PRODUCCIO

SUB DIRECCION

REC. HUMANOS

SUB DIRECCION

MECANIZACION

SUB DIRECCION COMERCIAL

Unidad Agrotur

Unidad Maquinaria

Unidad Aseguramiento

Unidad Administrativa

Unidad Productiva

Granja Esperanza

Granja Autoconsumo

Granja Urbana

Anexo # 3 Diagrama de flujo

1

1

1

2

3

2

A

3

4

1

A

Almacén

Transporte. 1 carretilla 1 obrero, Nt = 3 min / lote

Selección de la materia prima. 3 obreros. Nt = 10 min / lote

Transporte. 1carretilla 1 obrero. Nt = 1 min

Molido. 1 equipo 1 obrero. Nt = 15 min. / lote 3 Kg de condimento.

8 libras de sal común. ¾ de sal de cura. 50 Kg de harina de pan. 20 litros de agua

Hilo y tripa de res

Mezclado. 1 equipo 2 obreros. Nt = 20 min. / lote

Embutido. 1 equipo 3 obreros. Nt = 90 min. / lote

Trasporte. 2 carretillas 2 obreros. Nt = 2 min. / lote

Horneado de75° a 80°. 1 equipo 1 obrero. Nt = 180 min. / lote

A

5

2

Trasporte. carretillas 1 obrero. Nt = 10 min. / lote

Anexo 4 Procedimiento para el diagnostico de la calidad en procesos de producción.

Información ¿Qué entradas se necesitan información? Materiales De donde vienen. En que momento hay que recibirlos. Como se aseguran que son los adecuados para el proceso. Existen requisitos definidos para el proceso. Que equipos se necesitan, en que cantidad y tienen el mantenimiento el mantenimiento adecuado. Cuales son los requisitos de competencia para desarrollar la actividad Existen de entrenamiento y formación. Se comprueba el desempeño del personal. Pasos del proceso. Capacidad del proceso. Correspondencia del proceso con lo establecido en los procedimientos. Responsable del proceso. Documentos o registros que se cumplen. Que puntos de control están definidos en el proceso. Se controla según lo establecido. Que requisitos reglamentarios se aplican. Se aplican auditorias de calidad. Productos producidos en el proceso. Se realiza algún control al producto final que garantice que cumpla con los requisitos establecidos. Cual es el propósito del proceso. ¿Cómo se miden los resultados del proceso? ¿Se mide el nivel de satisfacción de los clientes? ¿Hay evidencia de que se realizan los objetivos trazados? ¿Dónde podrían ser identificadas las faltas del proceso?

¿Cómo se controla el proceso?

Estudio y análisis de los resultados.

Cuales son las entradas del proceso.

Cuales son los recursos necesarios para realizar el proceso.

Cómo se comprueba la eficacia del proceso

¿Cuales son las salidas del proceso?

Análisis del proceso actual.

Inicio

Confección del informe diagnóstico

Anexo # 5 Diagrama casa efecto

Métodos de trabajo

Mala calidades el producto final

Medios de trabajo

Materias primas y materiales Mano de obra

Personal poco calificado

Maquinarias

No existe plan de mantenimiento

Horno sin mecanismo de control de temperatura

Negligencia

Proceso empírico

El producto con que se labora no es de primera

Personal desmotivado

No se cuenta con neveras propias

Anexo # 6 Diagrama de flujo

1

1

1

2

3

2

A

3

4

1

A

Almacén

Transporte

Selección y pesado

Transporte

Molido

Mezclado

Embutido.

Trasporte.

Cocción

A

5

2

Trasporte

Refrescado.

Envasado. 6

5

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Facultad de industrial y turismo