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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
GIULIANO ARON ALVES
A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO E
DE SEUS COLABORADORES COMO DIFERENCIAL DE MERCADO
SÃO PAULO
2016
GIULIANO ARON ALVES
A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO E
DE SEUS COLABORADORES COMO DIFERENCIAL DE MERCADO
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Acadêmico
em Administração do Centro Universitário das Faculdades
Metropolitanas Unidas como requisito para a obtenção do título
de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini
SÃO PAULO
2016
GIULIANO ARON ALVES
A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO E
DE SEUS COLABORADORES COMO DIFERENCIAL DE MERCADO
Data de Aprovação: ___ de_______________de _____.
Banca Examinadora:
____________________________________________________
Presidente: Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini – Orientador
Faculdades Metropolitanas Unidas – FMU
____________________________________________________
Membro Interno Prof. Dr. Luiz Felipe Quel
Faculdades Metropolitanas Unidas – FMU
____________________________________________________
Membro Externo Prof. Dr. Almir Martins Vieira
Universidade Metodista de São Paulo - UMESP
Alves, Giuliano Aron
A importância da educação corporativa para o
desenvolvimento profissional e tecnológico da organização e
de seus colaboradores como diferencial de mercado / Giuliano
Aron Alves. – São Paulo: G. A. Alves, 2016.
145 f. : il. ; 30 cm
Orientador: Alessandro Marco Rosini
Dissertação (Mestrado) – Faculdades Metropolitanas
Unidas, Mestrado em Administração, 2016.
1. Educação corporativa. 2. Universidade corporativa. 3.
Empresa educadora. I. Título. II. Orientador.
CDD 658
i
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Adesão à pesquisa – amostra obtida..................................................... 48
Gráfico 2 – Perfil dos pesquisados – gênero............................................................ 57
Gráfico 3 – Perfil dos pesquisados – faixa etária..................................................... 57
Gráfico 4 – Perfil dos pesquisados – etnia................................................................ 58
Gráfico 5 – Perfil dos pesquisados – grau de instrução........................................... 59
Gráfico 6 – Perfil dos pesquisados – tempo de empresa......................................... 60
Gráfico 7 – Perfil dos pesquisados – cargo ocupado............................................... 60
Gráfico 8 – Perfil dos pesquisados – tempo no cargo ocupado................................ 61
Gráfico 9 – Perfil dos pesquisados – modalidade de ensino preferida.................... 61
ii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Matriz de amarração metodológica de Mazzon adaptada à pesquisa
proposta..................................................................................................
27
Quadro 2 – Análise das questões e perfil demográfico dos sujeitos da pesquisa..... 31
Quadro 3 – Correlação entre o questionário survey e os referenciais teóricos
estudados.................................................................................................
33
Quadro 4 – Iniciativas e programas de educação corporativa do Banco Pesquisado
A, a partir de 1965, e que deram origem à sua atual universidade
corporativa...............................................................................................
38
Quadro 5 – Exemplos de cursos e ações educativas fornecidas pelo Banco
Pesquisado A aos seus colaboradores através da sua universidade
corporativa..............................................................................................
41
Quadro 6 – Definição das categorias de análises extraídas das questões da
pesquisa qualitativa com os educadores do Banco Pesquisado A..........
70
Quadro 7 – Perfil dos educadores participantes da pesquisa qualitativa de
aprofundamento do Banco Pesquisado A...............................................
71
Quadro 8 – Pontos positivos, pontos negativos e/ou sugestões de melhorias
atribuídas às EC/UC pelos educadores do Banco Pesquisado A...........
74
Quadro 9 – Definição das categorias de análises extraídas das questões da
pesquisa qualitativa com os gestores do Banco Pesquisado A..............
78 Quadro 10 – Perfil dos gestores participantes da pesquisa qualitativa de
aprofundamento.....................................................................................
79 Quadro 11 – Quadro 11 – Síntese das questões formuladas, respostas e categorias
de análises extraídas das questões da entrevista com os Representantes
“MGP” e “RLP” do Banco Pesquisado B, que apresenta EC/UC..........
83 Quadro 12 – Definição das categorias de análises extraídas das questões da
pesquisa qualitativa com a representante do Banco Pesquisado C.......
86
iii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Distribuição e números das agências varejo, governo e
superintendências regionais/estaduais, localizadas em território
nacional, do Banco Pesquisado A...........................................................
46
Tabela 2 – Ranking da distribuição e números das agências varejo, governo e
superintendências regionais/estaduais, localizadas em território
nacional, do Banco Pesquisado A..........................................................
47
Tabela 3 – Adesão dos participantes à pesquisa – retorno do questionário survey
por data...................................................................................................
48
Tabela 4 – Estatísticas descritivas da educação corporativa e da universidade
corporativa do Banco Pesquisado A......................................................
49
Tabela 5 – Análise fatorial aplicada para a primeira escala – percepção dos
colaboradores sobre a contribuição da educação corporativa e
universidade corporativa para a própria carreira..................................
51
Tabela 6 – Análise fatorial aplicada para a segunda escala – percepção dos
colaboradores sobre a contribuição da educação corporativa e
universidade corporativa para o Banco Pesquisado A...........................
52
Tabela 7 – Análise de clusters aplicada para a percepção dos colaboradores sobre
a contribuição da educação corporativa e universidade corporativa
para a própria carreira e Banco Pesquisado A.......................................
54
Tabela 8 – Testes de significância sobre a ocorrência de diferença significante de
percepção para as diferentes categorias de variáveis demográficas –
percepção dos colaboradores..................................................................
55
Tabela 9 – Perfil dos pesquisados – gênero e faixa etária....................................... 56
Tabela 10 – Perfil dos pesquisados – etnia................................................................ 57
Tabela 11 – Perfil dos pesquisados – grau de instrução............................................ 59
Tabela 12 – Perfil dos pesquisados – tempo de empresa, cargo ocupado e tempo no
cargo ocupado........................................................................................
59
Tabela 13 – Perfil dos pesquisados – modalidade de ensino preferida.................... 61
Tabela 14 – Ranking das estatísticas descritivas da educação corporativa e
universidade corporativa do Banco Pesquisado A.................................
64
Tabela 15 – Universo dos educadores chamados a participar da pesquisa
qualitativa de aprofundamento...............................................................
69
Tabela 16 – Universo dos gestores chamados a participar da pesquisa qualitativa
de aprofundamento.
77
iv
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AMT – Aprendizagem Mediada por Tecnologia
CV – Coeficiente de variação
DESED – Departamento de Seleção e Desenvolvimento do Pessoal
Dijur – Diretoria Jurídica do Banco Pesquisado A
Dipes – Diretoria de Pessoas do Banco Pesquisado A
EAD – Ensino a Distância
EC – Educação Corporativa
EPOA – Escala de Percepção de oportunidades de aprendizagem nas organizações
GEDUC – Gerência de Educação Corporativa
Gepes – Gerências Regionais de Gestão de Pessoas do Banco Pesquisado A
Global CCU – Global Council of Corporate Universities
ICD – Instrumentos de Coleta de Dados
Inep – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
IP – Instrumentos de Pesquisa
MEC – Ministério da Educação
NA – Nota do autor do trabalho
SBPE – Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo
SINAPSE – Sistema Integrado de Aprendizagem em Produtos e Serviços
T&D – Treinamento e Desenvolvimento
UC/UCs – Universidade Corporativa/ Universidades Corporativas
v
RESUMO
Em função das novas exigências postas às organizações em nível mundial a partir de fins da década de
1990, principalmente motivadas pelo advento da globalização, rompimento das barreiras comerciais e
por um avanço tecnológico sem precedentes na história, surgiu “a era do conhecimento, da informação
e da tecnologia” e, com ela, consolidou-se o conceito da “empresa educadora”, timidamente iniciado
em 1980 por ocasião da aplicação de novos modelos e sistemas de negócios, produção, logística e
administração, conforme Meister (1999), Lastres e Albagli (1999). Como consequência imediata, a
dinâmica do mercado de trabalho, as qualificações e os requisitos para a formação profissional foram
reconfigurados, transformaram-se e seguem se transformando continuamente no decorrer do tempo e
no novo milênio. Devido à magnitude destas transformações realizou-se uma pesquisa de campo com
foco na educação corporativa e nas universidades corporativas no setor financeiro nacional por meio
de referenciais teóricos e estudo de três instituições financeiras atuantes no Estado de São Paulo,
porém, com larga representatividade em território nacional e internacional: Banco Pesquisado A (foco
central da pesquisa), Banco Pesquisado B – ambos com sistema de educação corporativa e
universidade corporativa – e Banco Pesquisado C – com área de T&D consolidada, de forma a
estabelecer a comparação entre os dois grupos de organizações: empresas que oferecem educação
corporativa e aquelas que não oferecem o benefício aos seus colaboradores, com o objetivo de
investigar o impacto que a educação corporativa exerce sobre a qualidade das atividades e operação no
mercado destas organizações. Como procedimentos metodológicos a abordagem proposta foi
estruturada basicamente por três níveis de pesquisa: pesquisa de natureza bibliográfica e documental
para a composição teórica e levantamento histórico, pesquisa de natureza quantitativa e pesquisa de
natureza qualitativa com caráter exploratório para a constituição do estudo de caso das organizações
selecionadas, que deram origem a uma pesquisa survey, via plataforma eletrônica, que abrangeu um
universo de 74.170 funcionários distribuídos em todas as 5.554 agências de varejo, governo e
superintendências regionais/estaduais do Banco Pesquisado A, no período de 02.03.16 a 31.03.16. A
amostra obtida totalizou 6.592 casos válidos, em território nacional e com cobertura das cinco regiões
do país; desenvolvimento de pesquisas qualitativas de aprofundamento com sete educadores e nove
gestores do Banco Pesquisado A, em território nacional e com cobertura das cinco regiões do país, e
pesquisa qualitativa de aprofundamento e em nível comparativo com três representantes oficiais das
instituições concorrentes – Banco Pesquisado B e Banco Pesquisado C. A principal questão abordada
pelo presente trabalho referiu-se à percepção dos colaboradores do Banco Pesquisado A acerca da
importância da educação corporativa e da universidade corporativa, de forma a comprovar a hipótese
que “a educação corporativa é importante para o desenvolvimento profissional e tecnológico da
organização e de seus colaboradores como diferencial de mercado”. As pesquisas direcionadas às três
instituições comprovaram esta hipótese inicial, além de expressarem os seguintes resultados: na
percepção dos participantes da pesquisa, a EC/UC são importantes, tanto para o desenvolvimento
profissional e tecnológico da organização, quanto para o desenvolvimento de seus colaboradores como
diferencial de mercado; apresentam inúmeros benefícios, à medida que permitem a aprendizagem
constante/contínua dos colaboradores e o seu desenvolvimento na carreira profissional; tornam a
empresa muito mais atraente para os profissionais que buscam ascensão e sucesso, pois denotam o
propósito da empresa em investir em capital intelectual/humano, valorizar seus colaboradores,
colocar-se na posição de “organização em aprendizagem” constante; os cursos fornecidos pela EC/UC
elevam o nível de qualidade e produtividade do desempenho profissional dos colaboradores, que
passam a utilizar as novas tecnologias com maior segurança e a possibilidade de desenvolver e
executar trabalhos cada vez mais complexos; e os cursos são bem dimensionados para suprir as
necessidades de treinamento e formação profissional continuada dos colaboradores com foco nas suas
atividades laborais e necessidades impostas pela evolução e transformação do mercado e dos negócios.
Palavras-chave: Educação Corporativa. Universidade Corporativa. Empresa Educadora.
vi
ABSTRACT
Due to the new demands placed on organizations worldwide from the end of the 1990s, mainly fueled
by the advent of globalization, disruption of trade barriers and a technological breakthrough
unprecedented in history, came "the era of knowledge, information and technology "and with it,
consolidated the concept of" educator company, "timidly started in 1980 during the implementation of
new business models and systems, production, logistics and administration, as Meister (1999), Lastres
and Albagli (1999). As an immediate consequence, the dynamics of the labor market, qualifications
and requirements for vocational training have been reconfigured, became and follow continually
changing over time and in the new millennium. Due to the magnitude of these changes carried out a
field research focusing on corporate education and the corporate universities in the domestic financial
sector through theoretical frameworks and study of three financial institutions operating in the State of
São Paulo, however, with wide representation in national and international: Bank Researched A
(central focus of the research), Bank Researched B – both with system of corporate education and
corporate university – and Bank Researched C – with consolidated T & D area in order to establish a
comparison between the two groups of organizations: companies that offer corporate education and
those that do not offer the benefit to its employees, in order to investigate the impact of corporate
education has on the quality of the activities and operation of these organizations in the market. As
methodological procedures the proposed approach was structured primarily by three levels of search:
bibliographical nature research and documentation for the theoretical composition and historical
survey, quantitative and qualitative nature of research with exploratory character for the constitution of
the case study of the selected organizations, they are giving rise to a survey research via electronic
platform, covering a universe of 74,170 employees in all 5,554 retail, government agencies and
regional offices/state Bank Researched A, the period of 02/03/16 to 31/03/16. The resulting sample
totaled 6,592 valid cases in the country and covering the five regions of the country; development of
qualitative deepening research with seven educators and nine managers of the Bank Researched A, in
national territory and covering the five regions of the country, and qualitative research deepening and
comparative level with three official representatives of competing institutions – Bank Researched B
and Bank Researched C. The main question addressed by this study referred to the perception of the
employees of the Bank Researched A about the importance of corporate education and corporate
university, in order to prove the hypothesis that "corporate education is important for professional
development and technological organization and its employees as a market differentiator". The
researches directed to the three institutions proved this initial hypothesis, in addition to expressing the
following results: in the participants' perception of the research, CE / CU are important, both for the
professional and technological development of the organization, and for the development of its
collaborators as market differential; have numerous benefits, as they allow constant and continuous
learning of employees and their career development; make the company much more attractive to
professionals who seek success and ascension, since they denote the company's purpose in investing in
intellectual / human capital, valuing its employees, positioning itself in the position of a constant
"learning organization"; The courses provided by the CE / CU raise the level of quality and
productivity of the professional performance of employees, who use the new technologies with greater
security and the possibility of developing and performing increasingly complex jobs; and the courses
are well-sized to meet the training needs and continued professional training of employees focused on
their work activities and needs imposed by the evolution and transformation of the market and
business.
Keywords: Corporate Education. Corporate University. Company Educator.
vii
SUMÁRIO
Lista de Gráficos................................................................................................. i
Lista de Quadros................................................................................................ ii
Lista de Tabelas iii
Lista de Abreviaturas e Siglas........................................................................... iv
Resumo................................................................................................................ v
Abstract.............................................................................................................. vi
1 Introdução........................................................................................................... 1
1.1 Problematização da pesquisa.............................................................................. 2
1.2 Objetivos geral e específico................................................................................ 3
1.3 Relevância da pesquisa....................................................................................... 4
1.4 Justificativa da escolha do tema........................................................................... 4
1.5 Delimitações......................................................................................................... 4
1.6 Contribuição social da pesquisa........................................................................... 4
1.7 Contribuição acadêmica da pesquisa................................................................... 5
1.8 Metodologia......................................................................................................... 5
1.9 Hipótese da pesquisa............................................................................................ 5
1.10 Estrutura de abordagem........................................................................................ 6
2 Referenciais Teóricos......................................................................................... 7
2.1 Gênese, conceito, contexto e evolução da educação à distância, da educação
corporativa e da universidade corporativa no Brasil e no mundo........................
7
2.2 Aspectos da conexão entre educação corporativa, gestão de pessoas, gestão de
conhecimentos e a retenção de talentos................................................................
18
2.3 Mitos e verdades sobre a educação corporativa e a universidade corporativa..... 20
3 Metodologia Aplicada – Materiais e Métodos da Pesquisa............................ 23
3.1 Materiais e métodos da pesquisa.......................................................................... 23
3.2 A Matriz de amarração metodológica de Mazzon................................................ 26
3.3 Os construtos, os instrumentos e os procedimentos adotados para a pesquisa.... 29
3.4 Pré-teste da pesquisa – levantamento tipo survey................................................ 36
4 Perfis e Sistemas de Educação Corporativa do Banco Pesquisado A,
Banco Pesquisado B e Banco Pesquisado C.....................................................
37
4.1 O perfil do Banco Pesquisado A e sua universidade corporativa........................ 37
4.2 O perfil do Banco Pesquisado B e sua universidade corporativa....................... 42
4.3 O perfil do Banco Pesquisado C e de sua área de treinamento............................ 44
4.4 Pesquisa de campo: Banco Pesquisado A............................................................ 45
4.4.1 Preparação dos dados........................................................................................... 45
4.4.2 Análise fatorial..................................................................................................... 50
4.4.3 Análise de clusters............................................................................................... 53
4.4.4 Testes de significância.......................................................................................... 54
4.5 Perfil dos colaboradores do Banco Pesquisado A participantes da pesquisa....... 56
viii
4.6 Síntese e análise das respostas fornecidas pelos colaboradores do Banco
Pesquisado A participantes da pesquisa...............................................................
62
4.7 Pesquisa qualitativa de aprofundamento do tema................................................ 66
4.7.1 Pesquisa qualitativa com os educadores do Banco Pesquisado A....................... 68
4.7.2 Pesquisa qualitativa com os gestores do Banco Pesquisado A............................ 76
4.7.3 Entrevista com representante oficial do Banco Pesquisado B............................. 82
4.7.4 Entrevista com representante oficial do Banco Pesquisado C............................. 85
5 Discussão dos Resultados................................................................................... 90
Conclusões........................................................................................................... 93
Referências.......................................................................................................... 96
Obras Consultadas............................................................................................. 101
Apêndices............................................................................................................ 102
1
1 INTRODUÇÃO
Em função das novas exigências postas às organizações em nível mundial a partir de
fins da década de 1990, principalmente motivadas pelo advento da globalização, rompimento
das barreiras comerciais e por um avanço tecnológico sem precedentes na história, surge uma
“nova era”: a “era do conhecimento, da informação e da tecnologia” e, com ela, consolida-se
o conceito da “Empresa Educadora”, timidamente iniciado em 1980 por ocasião da aplicação
de novos modelos e sistemas de negócios, produção, logística e administração, conforme
Meister (1999), Lastres e Albagli (1999). Como consequência imediata, a dinâmica do
mercado de trabalho, as qualificações e os requisitos para a formação profissional foram
reconfigurados, transformaram-se e seguem se transformando continuamente no decorrer do
tempo e no novo milênio.
A “era do conhecimento, da informação e da tecnologia” impulsionou mudanças de
todas as ordens, mas, em especial, de paradigmas e escala de valores para empresas e
profissionais mediante a releitura dos processos e à aplicação da mais alta tecnologia. Surge
também um novo ativo e/ou patrimônio, o capital intelectual ou capital humano, considerado,
hoje, de extrema importância para a condução dos negócios de toda e qualquer organização,
pois somente recursos e tecnologia não bastam, o potencial humano ainda é a chave-mestra do
sucesso, ou seja, o homem permanece como protagonista em um cenário organizacional que
se reinventa todos os dias.
A inovação, a produção e ampliação de conhecimentos apresentam-se como a nova
tônica, sob todos os aspectos, assim como o seu estudo, e figuram como prioridade máxima
na pauta de empresas, instituições e meio acadêmico. Segundo Eboli (2004, p. 29), “educação
é um tema que interessa a todos os setores da sociedade, inclusive o corporativo, e está na
agenda de todas as empresas empenhadas em aumentar a competitividade”, compondo um
novo fator estratégico.
Especificamente, o meio acadêmico, na atualidade, posiciona-se como um campo fértil
onde germinam as pesquisas, o intercâmbio de experiências e saberes das mais diversas áreas,
capazes de propiciar o aperfeiçoamento humano, pessoal e profissional por intermédio de
cursos de graduações e pós-graduações oferecidos pelas universidades, com vistas à aplicação
no universo do trabalho.
Hoje, a formação continuada e o aperfeiçoamento profissional, inclusive para domínio
das novas tecnologias, são de tal importância e magnitude que empresas em âmbito mundial
criaram e mantêm universidades corporativas (UCs), ou em acordo com as universidades
2
estabelecidas, definem grades curriculares adequadas as suas necessidades, para o
treinamento, formação e aprimoramento de seus colaboradores e staffs e, ainda, como um
investimento viável e necessário ao sucesso no ranking de seus setores econômicos, com
vistas a sua produtividade e lucratividade e, mais, como uma contribuição social.
O conceito de educação corporativa (EC) e as estruturas das universidades
corporativas (UCs), viabilizadas pela modalidade de ensino a distância (EAD), são uma
realidade cada vez mais presente em empresas de médio e grande porte, no Brasil e no
mundo, em função das novas exigências do mercado impostas a todos os setores econômicos
e aos profissionais que, para dominarem as mais recentes tecnologias e estratégias de
negócios, necessitam desenvolver capacidades específicas e manterem-se atualizados. Neste
sentido, a EAD, a EC e UCs cumprem um importante papel, que se alça além dos limites das
organizações, para repercutirem de forma positiva no âmbito social, bem como se apresentam
como um ingrediente, senão determinante, impulsionador para o sucesso na carreira
profissional.
A inovação, a produção e ampliação de conhecimentos apresentam-se como a nova
tônica, sob todos os aspectos, assim como o seu estudo, e figuram como prioridade máxima
na pauta de empresas, instituições e meio acadêmico, pois segundo Waisman (2016), na
atualidade, “o capital intelectual aliado ao conhecimento empresarial nunca foi tão valorizado
e fundamental para a sobrevivência de uma organização [...]”. Isto ocorre, principalmente, em
vista da dinâmica de informações que circulam no mercado e no mundo do trabalho, que
exige a renovação e/ou reciclagem de conhecimentos tecnológicos de empresas e profissionais
a cada três anos, no máximo, segundo a autora, visto que a cada dia o ciclo de aprendizagem e
assimilação de informações e tecnologias é automaticamente reduzido.
Devido à importância, a presente abordagem enfoca a educação corporativa (EC) e as
universidades corporativas no setor financeiro nacional a partir de referenciais teóricos e
estudo de instituições financeiras atuantes no Estado de São Paulo, porém, com larga
representatividade em território nacional e internacional.
1.1 Problematização da pesquisa
Por meio das metodologias aplicadas, pretende-se analisar os processos, as
características, os impactos e a importância da educação e da universidade corporativas junto
aos colaboradores do Banco Pesquisado A, tanto em grande escala, de forma extensiva às
diversas agências da organização em território nacional, quanto em pequena escala, por meio
das entrevistas de aprofundamento com gestores das principais áreas da empresa e com os
3
educadores da universidade corporativa do Banco Pesquisado A, conforme instrumentação
especificamente construída para esta pesquisa, a fim de comprovar as hipóteses enunciadas.
A relevância dessa pesquisa justifica-se diante da oferta da educação corporativa em
empresas dos mais variados portes e setores de atividades como recurso de capacitação e
aperfeiçoamento profissional de colaboradores, o que instiga analisar as razões e grau de
importância deste fenômeno recente.
1.2 Objetivos geral e específico
Como objetivo geral, realizar um levantamento de cunho histórico e documental para
analisar as organizações em período anterior e posterior à adoção e implantação da EC com
foco nas novas tecnologias (mídias digitais, expansão da internet, etc), de forma a investigar
alguns aspectos relevantes, tais como: o rendimento operacional, lucratividade da empresa,
retenção de talentos, satisfação dos clientes, otimização da dinâmica de trabalho, tempo e
custo, prós e contras da EC no ambiente interno e no mercado. Além disso, verificar os níveis
de atualização da EC com foco nas novas tecnologias e sua correspondência com as
necessidades do mercado, por meio da análise de cursos, frequência, duração, áreas,
disponibilidade, acesso e modo – presencial, ensino a distância (EAD), abrangência,
contribuição para os planos de carreira e a frequência de atualização e densidade tecnológica
das empresas.
Como objetivos específicos, em primeiro plano, após o devido embasamento teórico
sobre o tema e seus desdobramentos:
a) desenvolver um estudo sobre uma tradicional instituição financeira brasileira,
de natureza público-privada, que opera no país há mais de 200 anos,
identificada para fins do presente trabalho como Banco Pesquisado A, e sua
universidade corporativa; e
b) em paralelo e como complementação do estudo, analisar duas outras empresas
do setor – o Banco Pesquisado B que, igualmente, desenvolve a educação
corporativa com foco nas novas tecnologias, e o Banco Pesquisado C que não
dispõe deste recurso, de forma a estabelecer a comparação entre dois grupos
de organizações: empresas que oferecem EC e aquelas que não oferecem o
benefício aos seus colaboradores, com o objetivo de investigar o impacto que
a EC exerce sobre a qualidade de suas atividades e operação no mercado.
4
1.3 Relevância da pesquisa
A oferta da educação corporativa em empresas dos mais variados portes e setores de
atividades como recurso de capacitação e aperfeiçoamento profissional de colaboradores
instiga analisar as razões e grau de importância deste fenômeno recente.
1.4 Justificativa da escolha do tema
Atualmente, empresas e colaboradores necessitam investir continuamente em
qualificação e formação profissional, de modo que possam fazer frente às constantes
transformações impostas pelo mercado, ao avanço tecnológico e à dinâmica da concorrência a
cada dia mais acirrada.
Um caminho viável e que tem se mostrado bem sucedido para atender as novas
exigências é composto pela educação corporativa e universidade corporativa, que vem
ganhando espaço no Brasil e no exterior, em função dos resultados obtidos. Este movimento
merece estudos detalhados e aprofundados para compreensão do seu alcance e importância
para as organizações e para os profissionais.
1.5 Delimitações
Essa pesquisa foi realizada com os funcionários das agências e superintendências de
varejo e governo atuantes apenas em nível nacional do Banco Pesquisado A, bem como com
os gestores de equipes de trabalho e os educadores que atuam na educação corporativa e
universidade corporativa da organização.
1.6 Contribuição social da pesquisa
A pesquisa apresenta-se relevante e contributiva ao analisar um fenômeno
sociocultural e econômico recente no âmbito das organizações no Brasil: a EC e UC, que
necessita de estudos mais aprofundados e capazes de identificar e explicar a sua existência,
influência, grau de alcance e uso social.
Como a cultura e o conhecimento adquiridos têm o dom de transformar vidas, quando
uma empresa fornece a possibilidade da educação corporativa aos seus colaboradores,
também transforma a sociedade, pois o indivíduo tocado por novos saberes, como ser social
que é, amplia o uso de seus conhecimentos e incorpora elementos em suas relações sociais
5
nos vários cenários que compõem sua realidade. Devido à abrangência da transmissão dos
saberes, é importante verificar como este processo ocorre, qual a ênfase que as organizações
e, em especial, as instituições financeiras, têm auferido à questão do desenvolvimento
profissional, humano e social de seus colaboradores.
1.7 Contribuição acadêmica da pesquisa
Especificamente, o meio acadêmico, na atualidade, posiciona-se como um campo fértil
onde germinam as pesquisas, o intercâmbio de experiências e saberes das mais diversas áreas,
capazes de propiciar o aperfeiçoamento humano, pessoal e profissional.
A pesquisa proposta sobre a educação e a universidade corporativas permitirá a coleta
de informações e dados estatísticos para analisar as transformações no mundo do trabalho e
no interior das organizações, as quais interagem e interferem na vida social, na comunidade
do entorno das empresas e no amplo círculo de pessoas envolvidas direta ou indiretamente em
suas atividades, além de possibilitar o registro bibliográfico e histórico em acervo.
1.8 Metodologia
A abordagem proposta é estruturada basicamente por três níveis de pesquisa: pesquisa
de natureza bibliográfica e documental para a composição teórica e levantamento histórico,
pesquisa de natureza quantitativa tipo survey e pesquisa de natureza qualitativa com caráter
exploratório para a constituição do estudo de caso das organizações selecionadas.
1.9 Hipótese da pesquisa
Averiguar a percepção dos colaboradores do Banco Pesquisado A acerca da
importância, ou não, da educação corporativa, de forma a comprovar uma dentre as duas
hipóteses possíveis:
H0 – A educação corporativa não é importante para o desenvolvimento profissional e
tecnológico da organização e de seus colaboradores como diferencial de mercado.
H1 – A educação corporativa é importante para o desenvolvimento profissional e tecnológico
da organização e de seus colaboradores como diferencial de mercado.
6
1.10 Estrutura da dissertação
A abordagem é constituída por cinco capítulos. O Capítulo 1 – Introdução –
representado por este texto, apresenta o escopo geral do trabalho, sua forma de elaboração e
objetivos.
O Capítulo 2 – Referenciais Teóricos aborda os principais conceitos relacionados ao
tema principal: a “era do conhecimento, da informação e da tecnologia”; o conceito, o
contexto e a evolução da educação a distância, da educação e universidade corporativas no
Brasil e no mundo; aspectos relevantes sobre a conexão entre a educação corporativa, a gestão
de pessoas, a gestão do conhecimento e a retenção de talentos nas organizações; e, por fim, a
importância, mitos e verdades e as novas perspectivas da educação e da universidade
corporativa.
O Capítulo 3 – Metodologia Aplicada – Materiais e Métodos da Pesquisa – apresenta
as metodologias e instrumentalização da pesquisa.
O Capítulo 4 – Pesquisa de Campo e Estudo de Caso da Universidade Corporativa do
Banco Pesquisado A – apresenta a arquitetura da pesquisa, os instrumentos utilizados, o perfil
da instituição e seu potencial no mercado, o perfil dos sujeitos entrevistados e os dados da
pesquisa, aliados ao estudo comparativo de duas outras instituições financeiras.
O Capítulo 5 – Discussão e Resultados – apresenta os resultados e a análise da
pesquisa de forma conciliada com os referenciais teóricos; as limitações do estudo e
encaminhamento para futuras pesquisas, seguido das Conclusões.
7
2 REFERENCIAIS TEÓRICOS
Este capítulo apresenta a gênese, o conceito, o contexto, a evolução, a importância, os
mitos e verdades e as novas perspectivas da educação a distância, da educação corporativa e
universidade corporativa, no Brasil e no mundo, com a finalidade de fornecer sustentação
teórica às pesquisas de campo e estudo de caso realizado.
2.1 Gênese, conceito, contexto e evolução da educação a distância, da educação
corporativa e da universidade corporativa no Brasil e no mundo
A educação a distância figura como uma forma de viabilização do processo de ensino-
aprendizagem ao levar a informação, via tecnologia de multimídia, às regiões e acessos mais
remotos e complexos do país e do planeta.
A EAD encurtou não apenas as distâncias geográficas, mas o tempo e distâncias de
outras ordens e naturezas, como, por exemplo, as distâncias e barreiras sociais e culturais,
pois de acordo com Alves (2011, p. 83), a EAD cresce “[...] globalmente e tem se tornado um
instrumento fundamental de promoção de oportunidades para muitos indivíduos”, não apenas
no circuito acadêmico, mas de formação profissional com aplicação prática e direta nas
organizações em que atuam através da educação corporativa. Destaca, ainda, que a EAD
constitui-se como importante recurso pela sua abrangência e alcance, bem como por manter o
nível de qualidade do ensino, independente do contingente de pessoas/estudantes atendido.
Novas abordagens têm surgido em decorrência da utilização crescente de
multimídias e ferramentas de interação à distância no processo de produção de
cursos, pois com o avanço das mídias digitais e da expansão da Internet, torna-se
possível o acesso a um grande número de informações, permitindo a interação e a
colaboração entre pessoas distantes geograficamente ou inseridas em contextos
diferenciados. [...] O desenvolvimento desta modalidade de ensino serviu para
implementar os projetos educacionais mais diversos e para as mais complexas
situações, tais como: cursos profissionalizantes, capacitação para o trabalho ou
divulgação científica, campanhas de alfabetização e também estudos formais em
todos os níveis e campos do sistema educacional (Litwin, 2001). (ALVES, 2011, p.
84)
A EAD, conforme levantamento histórico realizado pelos vários autores consultados,
tem seu marco inicial em 1728, nos Estados Unidos. De acordo com Alves (2011, p. 86), na
ocasião, “[...] na Gazeta de Boston, na edição de 20 de março, o Professor Caleb Philipps, de
Short Hand, ofereceu material para ensino e tutoria por correspondência. Após iniciativas
particulares, tomadas por um longo período e por vários professores, no século XIX a
educação a distância começa a existir institucionalmente”. Ou seja, em seus primórdios e
8
evolução, a modalidade de ensino a distância encontra suas raízes nos cursos por
correspondência ministrados em várias partes do mundo e, inclusive no Brasil, a partir de
1900, pelo rádio (1923), à frente, com a televisão e, hoje, pelas plataformas existentes na
internet. Alves, (2007) destaca:
A educação a distância no Brasil é marcada por uma trajetória de sucessos, não
obstante a existência de alguns momentos de estagnação, provocados por ausência
de políticas públicas para o setor. Em mais de cem anos, excelentes programas
foram criados e, através dos mesmos, fortes contribuições existiram para que se
democratizasse a educação de qualidade, atendendo, principalmente, cidadãos fora
das regiões mais favorecidas. Há registros históricos que colocavam o nosso país
dentre os principais no campo da EAD [...] no final do milênio [...] as ações
positivas voltam a acontecer e o crescimento passa a despontar, voltando a permitir
prosperidade e desenvolvimento. Muito ainda há a ser feito, contudo, os últimos
resultados demonstram tendências de progresso, o que beneficiará toda a sociedade.
(ALVES, 2007, p. 1)
O conceito da EAD e sua regulamentação foram oficializados no Brasil por meio do
Decreto n. 5.622, de 19 de dezembro de 2005, apesar da sua existência prévia, nos moldes
anteriormente enunciados.
Art. 1º. Para os fins deste Decreto, caracteriza-se a educação a distância como
modalidade educacional na qual a mediação didático-pedagógica nos processos de
ensino e aprendizagem ocorre com a utilização de meios e tecnologias de
informação e comunicação, com estudantes e professores desenvolvendo atividades
educativas em lugares ou tempos diversos.
§ 1º A educação a distância organiza-se segundo metodologia, gestão e avaliação
peculiares, para as quais deverá estar prevista a obrigatoriedade de momentos
presenciais para: I – avaliações de estudantes; II – estágios obrigatórios, quando
previstos na legislação pertinente; III – defesa de trabalhos de conclusão de curso,
quando previstos na legislação pertinente e IV – atividades relacionadas a
laboratórios de ensino, quando for o caso. (ALVES, 2011, p. 84)
Atualmente, segundo Alves (2011, p. 87), “[...] mais de 80 países, nos cinco
continentes, adotam a educação a distância em todos os níveis de ensino, em programas
formais e não formais, atendendo milhões de estudantes”.
Já, a primeira universidade corporativa do mundo foi criada em 1956, por Ralph
Cordiner, da General Electric, em Crotonville, nos Estados Unidos, conforme Stur (2016),
que afirma:
As Universidades Corporativas surgiram em momentos de grandes mudanças na
sociedade, na educação e na busca de qualificação profissional. Nos anos 50, 60 e
70, nos Estados Unidos, as grandes e pequenas empresas formaram grupos para
ensinar aos trabalhadores profissionais como fazer melhor o seu trabalho. Essas
infraestruturas educacionais, dentro das organizações, proliferaram em todo o país e
ficaram conhecidas como universidades, institutos ou faculdades corporativas. A
meta era que os profissionais estivessem a par ou adiante de todos os
acontecimentos. (STUR, 2016)
De acordo com Eboli (2008), a confluência de fatores estratégicos como a
9
flexibilidade adquirida pelas organizações no rol das constantes mudanças, a economia e a
rápida obsolescência do conhecimento, o conceito de empregabilidade e a educação como
agente para a estratégia global, impulsionaram o surgimento da educação corporativa, que
desponta de forma concomitante à própria evolução das empresas, das áreas de treinamento e
desenvolvimento (T&D) e do mercado de trabalho.
O mercado de trabalho, por sua vez, passou a exigir profissionais mais qualificados em
todos os níveis das organizações, e também devido ao fato de as universidades convencionais
disponibilizarem a seus alunos uma formação mais abrangente e generalista e não focada em
competências específicas para atender as demandas das organizações. Apresenta-se como um
sistema específico, segundo Eboli (2008), que enuncia a sua definição:
[...] Trata-se de um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de
pessoas com base em competências, devendo instalar e desenvolver nos
colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a
viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem
ativo vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais. (EBOLI,
2008)
Com um novo cenário e mesmo com a proliferação dos cursos técnicos,
evidenciavam-se lacunas em termos de formação profissional específica, ou a necessidade de
os conhecimentos serem moldados aos objetivos e negócios das empresas, transformando-se
em vantagem competitiva. Apesar de consagradas nos Estados Unidos há aproximadamente
quatro décadas, no Brasil, o conceito de EC e UC ainda é novo, pois data de 1980, quando
surgiram os primeiros empreendimentos (MEISTER, 1999; EBOLI, 2004).
Conforme Quartiero e Cerny (2005, p. 24), enquanto conceito, a educação corporativa
é definida como um projeto de formação desenvolvido pelas empresas, que tem como
objetivo “[...] institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, proporcionando a
aquisição de novas competências vinculadas às estratégias empresariais”.
Os autores destacam, ainda, que: “[...] as características de um setor de treinamento e
desenvolvimento padrão se tornaram tão desgastadas que melhorias ou mesmo uma
reengenharia mais forte não seriam suficientes para adequá-lo às novas necessidades de
educação no espaço das organizações”, o que deu origem ao movimento ascendente da EC,
em escala mundial e no Brasil, pois em função do conjunto de mudanças, já enunciado, nas
últimas décadas, o conhecimento necessitou ser gerenciado e direcionado estrategicamente
(QUARTIERO; CERNY, 2005, p. 34).
Simioni e Campanholo (2011, p. 2) afirmam que a EC corresponde a um processo
contínuo de evolução, capaz de proporcionar às empresas a utilização do conhecimento de
10
forma adequada à atual velocidade da informação que circula no mercado, tornando as
organizações aptas a assimilar e a se desenvolverem frente “[...] à transformação do ambiente
externo, turbulento e instável”, além de possibilitar-lhes “[...] a potencialização da motivação
e da competitividade do seu maior ativo, que é o capital humano, que só é possível graças à
criação de mecanismos de treinamento e desenvolvimento”. Acrescentam, ainda, que:
Tal qualificação traz consigo um ganho imensurável no nível pessoal e profissional,
a partir do momento em que torna as pessoas mais criativas, críticas em relação à
qualidade do seu trabalho, proativas, autogeridas, eficazes e conscientes da
importância contínua de seu crescimento. As grandes organizações, motivadas pela
exigência da nova realidade, estão investindo cada vez mais no desenvolvimento de
seus profissionais. [...] A busca pela aprendizagem é uma tendência mundial,
individual e organizacional e as empresas sabem que a passividade intelectual
apresenta-se como uma ameaça ao seu ambiente de atuação. Assim sendo, as
pessoas entendem que adquirir e renovar o conhecimento promove agilidade de
adaptação e inovação. (SIMIONI; CAMPANHOLO, 2011, p. 2-3)
De forma específica para Jacob (2010), a EC apresenta ênfase na educação estratégica,
com a finalidade de desenvolver as pessoas a partir de conhecimentos técnicos e
comportamentais, “[...] bem como em relação às práticas sociais, solidárias e participativas no
âmbito das empresas”. Para a autora, o termo vincula-se a:
[...] quaisquer ações no sentido de capacitar os stakeholders de forma contínua,
pode-se dizer que é a evolução das atividades de treinamento e desenvolvimento
(T&D). Estamos diante de um instituto que tem grande ligação com a estratégia
empresarial, com o aprendizado organizacional, com a gestão do conhecimento e
com a retenção dos talentos na instituição. Pode-se afirmar que a educação
continuada nas instituições é um instrumento de desenvolvimento de pessoas, líderes
e talentos por meio de um sistema educacional alinhado ao planejamento estratégico,
visando garantir a sustentabilidade dos negócios. (JACOB, 2010, p. 2)
Para Meister (1999, p. 21), outro fator preponderante que justificou a criação e o
movimento ascendente da educação corporativa, refere-se ao fato de as empresas
necessitarem, já há algumas décadas, “[...] desenvolver qualificações isoladas, para a criação
de uma cultura de aprendizagem contínua, em que os funcionários aprendessem uns com os
outros e compartilhassem as inovações e melhores práticas com o objetivo de solucionar
problemas empresariais”.
Hoje, porém, as empresas visam atingir o patamar em que os colaboradores não se
restrinjam mais aos conhecimentos do “fazer cotidiano”, mas que busquem constante
atualização profissional e excelência de qualidade em suas atividades laborais, de modo a
fazer face às mutáveis e aceleradas alterações tecnológicas e do mercado. Jacob (2010)
esclarece sobre o conceito que:
[...] A ideia de educação corporativa trabalha com a premissa de que as empresas
11
não devem esperar que as escolas tornem os currículos dos alunos relevantes para a
realidade empresarial, mas o inverso, que as organizações possam desenvolver a
educação continuada dentro de suas estruturas focada no mercado. No que se refere
à definição de educação corporativa pode-se dizer que é uma prática coordenada de
gestão de pessoas e de conhecimento, tendo como orientação a estratégia de longo
prazo de uma organização. Entende-se que a educação corporativa é mais do que
treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra, pois articula
coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais
amplo da empresa. Com isso, as práticas de educação corporativa estão relacionadas
ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus
produtos (bens ou serviços). (JACOB, 2010, p. 2; p. 5)
Essas premissas são confirmadas, em vista da elevada quantidade de cursos de
formação tecnológica apresentados pelas universidades brasileiras, a exemplo, o Censo da
Educação Superior 2013, divulgado pelo Ministério da Educação (MEC) e pelo Instituto
Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep), em 10.09.14 – últimos
dados catalogados –, informou que “[...] atualmente o Brasil tem 2.391 mil instituições de
ensino superior que oferecem mais de 32 mil cursos de graduação”, boa parte deste número
referente às graduações em áreas técnicas e voltadas às organizações, de modo a fazer jus às
necessidades da economia global, da internacionalização dos negócios empresariais e do
mercado de trabalho:
Ensino tecnológico – Um dado que chama atenção entre os números divulgados [...]
é em relação à educação superior para formação tecnológica. Este grau já
corresponde a 13,6% no número total de matrículas na educação superior, enquanto
em 2003, esse percentual era de apenas 2,9%. Entre 2003 e 2013, a matrícula saltou
de 115 mil para quase um milhão, o que representa crescimento médio anual de
24,1%. Na rede federal, houve expansão de 171% nas matrículas. A maioria dessas
matrículas está em instituições privadas (85,6%) – (ENSINO..., 2014)
Para Menezes (2014), apesar de o termo “universidade” remeter o pensamento à visão
tradicional das universidades, que admite um campus físico, uma estrutura docente, salas de
aula, hierarquia, estatutos, grades curriculares clássicas por área de conhecimento,
metodologias e pesquisas, provas, avaliações, certificados e tudo o mais que compõe este tipo
de instituição, “[...] a versão corporativa é diferente e inovadora”. A autora acrescenta que:
A visão estratégica depende da aprendizagem e esta depende do desenvolvimento
das capacidades. Esta abordagem no que faz referência a Universidade Corporativa
tende a considerar a administração estratégica como um processo de "aprendizado
coletivo", que visa desenvolver e explorar as competências distintas, difíceis de
serem imitadas, propiciando vantagem competitiva para as organizações.
(MENEZES, 2014)
Independentemente de sua configuração, seja ela física ou virtual, segundo Fonseca
(2015), as UCs “não visam a substituir ou disputar espaço com as universidades tradicionais”,
pois:
[...] pelo contrário, elas são complementares na medida em que a universidade
12
tradicional fornece toda a formação conceitual e metodológica aos profissionais,
enquanto a corporativa oportuniza formação focada no ambiente de negócios,
desenvolvendo, pelo mapeamento de "trilhas de capacitação", o aprimoramento nas
competências essenciais ou críticas de cada organização. São fortes as possibilidades
e os casos de sucesso de alianças estabelecidas entre as universidades corporativas e
as universidades tradicionais, visando à formação da rede de trabalho da
organização, ou levando isso à comunidade, capacitando e aumentando a
empregabilidade de profissionais. (FONSECA, 2015)
Para Costa (2001, p 76), “[...] educar corporativamente é fazer as pessoas pensarem
criticamente, envolverem-se, autogerenciarem-se e emocionarem-se [...] é humanizar o ser, a
empresa, a sociedade, o meio ambiente”, pois:
[...] a educação corporativa não é apenas virtual, mas sim, relacional, de modo que
os seres humanos criam vínculos e, através desses, constroem valores e a partir daí,
estabelecem uma cultura. A educação corporativa é mais do que treinamento
empresarial ou qualificação de mão de obra. Trata-se de articular coerentemente as
competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. (SIMIONI; CAMPANHOLO, 2011, p. 3)
De acordo com Eboli (2004; 2008), para entender a função da educação corporativa e
universidades corporativas é importante distinguir os sete princípios que as regem:
competitividade, perpetuidade, conectividade, disponibilidade, cidadania, sustentabilidade e
parceria, a seguir detalhados.
Princípio da Competitividade – a educação é um fator gerador de aptidões, capaz de
tornar a empresa mais competitiva no mercado. Parte da premissa que o diferencial localiza-se
nas pessoas, o que determina a necessidade de elevar continuamente o patamar de
competitividade empresarial, por meio das competências das pessoas. Para tanto, torna-se
fundamental, segundo Eboli (2002; 2008), o comprometimento da alta cúpula da organização,
alinhar estratégias, diretrizes e práticas de gestão de pessoas às estratégias de negócio,
implementar o modelo de gestão por competências e conceber programas educacionais a
partir do mapeamento e alinhamento de competências empresariais e humanas.
Princípio da Perpetuidade – a educação é uma ferramenta de gestão do conhecimento,
que permite criar, manter, transformar e transmitir as crenças e valores da organização.
Apresenta-se como um processo de transmissão da herança cultural, que implica necessidade
de disseminar a cultura organizacional nos programas educacionais e responsabilizar líderes
pelo processo de aprendizagem.
Princípio da Conectividade – a educação é uma formadora de rede que conecta as
pessoas, não apenas umas com as outras, mas, também, com o ambiente no qual elas estão
inseridas. Promove a construção social do conhecimento por meio de redes de
13
relacionamento, tanto no ambiente interno, quanto externo, a partir da adoção da “educação
inclusiva”, da implantação da gestão do conhecimento e da integração do sistema de educação
corporativa com gestão do conhecimento.
Princípio da Disponibilidade – o aprendizado deve ser incentivado a qualquer hora e
em qualquer lugar, de modo a facilitar a disseminação do conhecimento, independente de
lugar e horário específicos, pois se caracteriza como um processo contínuo. A consecução
deste princípio se dá com o uso intensivo da tecnologia aplicada à educação (AMT =
Aprendizagem Mediada por Tecnologia), bem como é necessário adotar múltiplas formas de
aprendizagem para que haja sucesso.
Princípio da Cidadania – apoia o desenvolvimento individual, coletivo e social do
homem. Visa formar atores sociais, estimulando o exercício da cidadania individual e
organizacional, porém, implica prática da sinergia entre os programas educacionais e projetos
de atuação social e há a necessidade de estimular o comprometimento com a cidadania
empresarial.
Princípio da Parceria – é capaz de enriquecer o processo de educação mediante
parcerias que sejam produtivas, a exemplo das instituições de ensino superior, do meio
acadêmico, dos centros de pesquisa e empresas especializadas. Implica reconhecer a limitação
para se implementar um programa abrangente e estratégico, estabelecer parcerias internas e
externas para viabilizá-lo, bem como chamar à responsabilidade líderes e gestores para a
adequada formação de suas equipes e criar ambiente propício à aprendizagem.
Princípio da Sustentabilidade – determina o exercício do aprendizado de forma
consciente com os princípios de manutenção de recursos naturais e desenvolvimento
sustentável, de modo que a organização possa se tornar um centro gerador de resultados.
Implantar sistema de avaliação de resultados e criar mecanismos que favoreçam a
autossustentabilidade financeira (EBOLI, 2004; 2008).
A abrangência dos princípios propostos por Eboli (2004; 2008) alcança e impacta
tanto as organizações, quanto os indivíduos, e mostra-se de suma importância ao
entrelaçarem-se para compor o contexto em que o conhecimento é gerado, desenvolvido e
disseminado em prol das empresas, de seus colaboradores e da sociedade. A “era do
conhecimento, da informação e da tecnologia”, o conceito da “empresa educadora” e de
“organizações que aprendem” pautam as exigências que envolvem a evolução da EC e UC, no
Brasil e no mundo. Assim, a necessidade de aprendizagem constante tornou-se, desde meados
do antigo milênio, um empreendimento e uma busca universal.
14
Simioni e Campanholo (2011), com base nos principais teóricos que discorrem sobre o
tema, analisam o surgimento da educação e das universidades corporativas, de forma
diretamente correlacionada ao sistema de ensino-aprendizagem das organizações:
Para Lacombe (2003), as organizações que aprendem são aquelas com capacidade
para criar, adquirir e transferir o conhecimento, bem como para modificar seu
comportamento para refletir novos conhecimentos. Tarapanoff (2006, p. 1218)
defende que, “em longo prazo, a única fonte permanente de vantagem competitiva
da organização é a capacidade de aprender mais depressa do que os concorrentes, e
que nenhuma força externa pode lhe subtrair o ímpeto dessa vantagem”.
Segundo Freire (2003), ensinar não é transferir conhecimento, mas criar
possibilidades para a sua própria produção. No ambiente empresarial, ensinar é
disponibilizar práticas educacionais de fácil uso e acesso, intensificar a comunicação
e a interação, ampliar e qualificar a rede de relacionamentos entre os públicos
interno e externo; descobrir meios de estimular e qualificar a aprendizagem,
colocando em prática ações gerenciais que motivem as pessoas a gerar, assimilar,
comunicar e aplicar os conhecimentos adquiridos, conforme Eboli (2004).
(SIMIONI; CAMPANHOLO, 2011, p. 1-2)
De acordo com Freitas (2004), a EC e a UC apresentam benefícios comprovados no
que se refere ao desenvolvimento de competências individuais e gerenciais, possibilitam
maior alinhamento das estratégias dos negócios e, principalmente, “[...] revelam o conceito de
aprendizagem sob demanda e suas práticas alinhadas ao mapa de competências das empresas
(Nasser, 2001)”.
O desenvolvimento de habilidades e competências capazes de potenciar negócios e
sucesso para as organizações tornou-se regra fundamental, não há como contestar ou ignorar
esta tendência e, mais importante que estar conectado às informações, é portar, difundir,
ensinar, aprender e apreender conhecimentos, pois estes ficam, são atemporais e promovem
transformações em todos os níveis, e geram informações. Mais que em um contexto de
informações, as EC e UC nasceram e evoluem em um mundo que passa a valorizar o
conhecimento, o capital humano e suas habilidades intrínsecas presentes no interior das
organizações.
Em 2009, uma propaganda veiculada pelo jornal “O Estado de São Paulo”, inclusive
na mídia televisiva, traduziu essa tendência de uma forma objetiva, mas muito impactante e
que promoveu reflexões, fornecendo indicação dos novos tempos:
Informação é diferente de conhecimento. Informação passa. Conhecimento fica.
Informação está em todo lugar. Conhecimento é difícil de achar. Informação
envelhece. Conhecimento é para sempre. Informação vem até você. Conhecimento
leva você mais longe. E se hoje a informação é de graça, qual é o valor do
conhecimento? (Jornal O Estado de São Paulo – propaganda veiculada em 2009)
O valor do conhecimento e de sua gestão, hoje, por parte das empresas constitui-se
15
como uma grande força propulsora e poderosa vantagem competitiva, pois, segundo Eboli
(2004), gerar e transferir conhecimento apresenta-se como um processo de aprendizagem
organizacional, que envolve conexão entre pessoas, entre as organizações e entre os próprios
conhecimentos. Tudo, hoje, transita e se desenvolve em rede de relacionamentos internos e
externos da organização. No centro desta questão, situam-se três elementos principais: a
educação corporativa, a universidade corporativa e o capital humano/intelectual. Segundo
Eboli (2004):
A educação tem hoje em dia legitimidade macroeconômica, pois há forte
preocupação com sua implicação no desenvolvimento econômico e na
competitividade de um país, e isso se agrega a outras legitimidades, [...], fico
inclinada a imaginar que serão as empresas que darão o tom do sistema educacional
nos próximos tempos. (EBOLI, 2004, p. 36)
Calvosa e Santos (2006) destacam que a atuação do capital humano/intelectual nas
empresas sempre foi valorizada, porém, na atualidade, passou a ser reconhecido como um
valor notório e imprescindível, o que tem impulsionado a evolução da EC e UC, pelas
seguintes razões:
As organizações estão conscientes de que sem as pessoas não há inovação, pois são
elas que pensam e agem para desenvolver sistemas, tecnologias e conceitos. Apenas
as pessoas conseguem fazer, com o conhecimento que adquiriram antes ou durante a
sua passagem pela empresa, as transformações de dados e as informações abstratas
em uma leitura precisa do ambiente externo turbulento e instável, conferindo
vantagem competitiva à empresa. Houve uma época em que era preciso buscar,
adquirir e desenvolver tecnologias tangíveis para concorrer no mercado, hoje em dia
o diferencial passou a ser o recurso humano, intelectual, que ao contrário das
máquinas, não são fabricados em série e são passíveis de um tratamento
diferenciado. Estes precisam ser motivados e potencializados para garantir
competitividade. (CALVOSA; SANTOS, 2006, p. 1)
Conforme os conceitos defendidos por Senge (1998, p. 55; p. 22), “[...] a
aprendizagem organizacional ocorre a partir de um direcionamento estratégico que concorra
para a formação de cinco disciplinas: o pensamento sistêmico, o domínio pessoal, a criação de
modelos mentais, a construção de uma visão compartilhada e a aprendizagem em equipe”.
Portanto, a verdadeira aprendizagem “[...] está intimamente relacionada com o que significa
ser humano”. Na interpretação de Riche e Monte-Alto (2001):
As organizações que aprendem são formadas por pessoas que expandem,
continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam, onde se
estimulam padrões de comportamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva
ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas.
Essas organizações só podem ser construídas quando entendermos que o mundo não
é feito de forças separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de aprender
contínua e rapidamente é a única vantagem competitiva sustentável (Senge, 1998).
(RICHE; MONTE-ALTO, 2001, p. 36, grifo nosso)
A expressão “Organizações em Aprendizagem” criada por Argyris (1999) descreve
16
um modelo de organização em constante estado e disposição para a aprendizagem e que se
desenvolve à medida que os seus colaboradores adquirem novos conhecimentos e exercem
um nível de criatividade capaz de gerar novos e/ou inovadores conhecimentos.
Argyris (1999) considera as empresas como organismos vivos e que se desenvolvem
continuamente ao criarem novos conhecimentos, muitos dos quais advindos dos problemas
cotidianos que são enfrentados, uma condição que aciona um mecanismo fundamental: o
princípio de ação – reação – ação, como forma de atuação das empresas no mundo dos
negócios.
Para o autor, o erro também se apresenta como uma força positiva e propulsora de
transformações organizacionais, à medida que cria um contexto em que, não raras vezes, as
empresas e os profissionais precisam se reinventar. Ou seja, de acordo com esta concepção, os
erros, os desacertos e situações mal sucedidas funcionam como espaço de reflexão e manobra
em que a empresa parece retroceder, mas, na realidade, ajusta sua direção para seguir em
frente, aprendendo, ensinando e gerando novos conhecimentos (ARGYRIS, 1999).
Sob o aspecto estratégico, conforme a visão de Prahalad e Hamel (1998), cabe às
organizações uma contínua avaliação em termos de suas competências essenciais (core
competence), de forma a identificar, cultivar e explorar estes atributos com foco em aspectos e
práticas capazes de fornecer uma significativa e imprescindível contribuição para o valor
percebido pelo cliente final e uma base potencial para a entrada da empresa em novos
mercados, conforme as atuais exigências do mundo dos negócios.
De acordo com Jardim e Campos Filho (2005), que contribuem com sua análise sobre
os conceitos definidos por Prahalad e Hamel (1998), o principal critério para a escolha e/ou
adoção de uma estratégia por uma corporação deve basear-se na possibilidade de introduzir
funcionalidade ao seu produto e/ou serviços, de modo a criar produtos e /ou serviços
necessários aos clientes, porém, que ainda não tinham sido imaginados por eles. Segundo os
autores, a estratégia corporativa deve permitir que a empresa seja capaz de:
[...] a partir da exploração de sua competência essencial, de inventar novos mercados
e modificar o padrão de escolha dos clientes presentes em mercados já estabelecidos.
Para tanto, é fundamental a clareza nas competências a serem desenvolvidas pela
empresa para que possa efetivamente competir no mercado almejado. A gerência da
corporação, ao invés de se centrar em uma carteira de negócios, deve focar-se na sua
carteira de competências. Ao conceituar a corporação enfatizando as competências
essenciais, são necessárias mudanças estruturais nas empresas, estabelecendo-se
novas formas organizacionais, que irão permitir a fabricação e o desenvolvimento de
produtos essenciais. (JARDIM; CAMPOS FILHO, 2005, p. 8)
As teorias desenvolvidas por Senge (1998), Prahalad e Hamel (1998) e Argyris (1999)
17
denotam que a alta densidade tecnológica alcançada pelo mundo atual, apesar de configurar-
se como o ápice em termos de desenvolvimento das nações, de ter movimentado e aberto
novos mercados, influenciado culturas e costumes, evidenciou que nada acontece, se
desenvolve ou se mantém sem as pessoas e suas potencialidades, sem a sua capacidade de
aprendizagem e de gerar novos conhecimentos de forma focada e criativa, pois o capital
humano/intelectual é o cerne de toda e qualquer evolução.
Em um ambiente empresarial sempre mutável, globalizado e tecnologicamente
exigente, assegurar capital intelectual é fator determinante de competitividade e
sobrevivência das organizações. As empresas bem-sucedidas serão aquelas mais
experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e
experiência suficiente para conduzir com eficácia os negócios da organização. O
desenvolvimento das competências individuais neste cenário tornou-se uma
condição vital de modo a assegurar a criação de novas ideias, produtos e serviços
que permitirão a empresa uma posição de destaque no mercado. No estudo das
organizações de aprendizado, novas tecnologias são geradas e deverão ser
rapidamente disseminadas por toda a empresa, elevando o capital intelectual.
(BRUNI; TURRIONI; STANO, 2005, p. 190)
Conforme Calvosa e Santos (2006, p. 1-2), “As empresas ao perceberem essa
necessidade, começaram a criar mecanismos para treinar e desenvolver seus colaboradores, no
sentido de torná-los mais críticos em relação ao seu trabalho, pró-ativos, auto-geridos e mais
responsáveis pela sua própria qualificação”.
Para Marques (2016), de forma correlacionada com a educação corporativa e com o
conceito de empresa educadora e organizações que aprendem:
[...] uma organização está em constante formação quando seus funcionários
adquirem novos conhecimentos. Pode-se dizer que essa afirmação é verdadeira,
pois, quando os funcionários passam por um processo de treinamento, eles propõem
inovações ou soluções de problemas que geravam desperdícios de recursos, ou
agressões ao meio ambiente e, que até então, ninguém tinha levado em consideração.
Isso porque estão diretamente ligados ao processo e conseguem detectar facilmente
as falhas operacionais. (MARQUES, 2016)
A releitura realizada pelas organizações e pelos profissionais, em face do conjunto de
transformações efetivadas no mundo do trabalho e dos negócios, demonstra que somente
investimentos financeiros que subsidiem instalações produtivas modernas, abundância e
abrangência de recursos físicos, a aplicação de alta tecnologia, ou mesmo que possibilitem
sofisticados sistemas organizacionais, apresentam-se infrutíferos se não houver investimentos
constantes em conhecimentos e no capital humano.
Pode-se afirmar que existe uma fórmula, senão perfeita, eficaz para a obtenção de
resultados, cumprimento de metas e objetivos empresariais: a harmonização entre a
organização, aliada a seus sistemas, e seus colaboradores com suas expectativas e
18
potencialidades.
Não há estrutura funcional que apresente resultados, caso o elemento humano não
empreenda seus esforços, não aplique estrategicamente a sua inteligência racional e
emocional, suas competências, seu poder de criatividade e inovação, seus sonhos e
expectativas. Esta é a força motriz que move, alavanca e impulsiona as organizações à frente
e, inclusive, à frente de seus concorrentes e de seu tempo.
2.2 Aspectos da conexão entre educação corporativa, gestão de pessoas, gestão de
conhecimentos e a retenção de talentos
Para a manutenção dos negócios em um mercado altamente competitivo, segundo
Xavier (2006), além de investimentos na formação contínua de seus colaboradores,
viabilizada pela educação corporativa ou por um sistema planejado e bem estruturado de
treinamento e desenvolvimento, outras questões entram na pauta das organizações e merecem
atenção, tais como o seu programa de gestão de pessoas e de conhecimentos, que se apresenta
como um fator fundamental para a conquista de seus objetivos e metas. Esta premissa também
é analisada e defendida por Marques e Palmeira (2011):
Nos dias de hoje, com o mercado cada vez mais competitivo, as empresas têm
necessidade de investir cada vez mais em recursos humanos, acrescentando
conhecimento em seu capital, sendo que as pessoas com suas respectivas
habilidades, competências e comportamento, exercem papel extremamente
importante nas Organizações. O capital intelectual manifesta-se em todas as ações
da vida, nas decisões e até mesmo na sobrevivência da espécie humana e os ativos
intangíveis, como as qualificações dos empregados, a tecnologia da informação e os
incentivos à inovação, podem desempenhar papel importante na criação de valor
para a empresa. (MARQUES; PALMEIRA, 2011, p. 1)
Portanto, não basta às empresas formar competências, ampliar habilidades e
conhecimentos, é necessário que exerçam a gestão de pessoas e de conhecimentos com
qualidade e estratégia, a fim de estimular a motivação de seus colaboradores e, por
consequência, reter talentos (XAVIER, 2006). Neste sentido, Calvosa e Santos (2006)
destacam:
Em todos os setores, as empresas bem sucedidas são as que têm as melhores
informações ou as que as controlam de forma mais eficaz. O conhecimento tornou-
se o recurso econômico proeminente, mais importante do que matéria-prima e
muitas vezes mais importante do que o dinheiro. E o conhecimento está no ser
humano, que diante dessa nova visão competitiva, começa a ser encarado como
parceiro na organização. (CALVOSA; SANTOS, 2006, p. 3)
O conhecimento é uma importante fonte de vantagem competitiva para as empresas,
principalmente para que alcancem um desenvolvimento sustentável, pois mais que um
19
processo de aprendizagem organizacional, a educação corporativa e os conhecimentos
transformam-se em conexão frente à contemporaneidade e a uma visão direcionada ao futuro
(EBOLI, 2004).
Hoje, é necessário e imprescindível estabelecer conexões entre os conhecimentos já
existentes e os novos conhecimentos produzidos, gerados, visto que, a partir deste princípio,
estabelecer tais conexões e gerir o conhecimento possibilita desenvolver um sistema de
inteligência empresarial de alto desempenho, capaz de aflorar o talento dos colaboradores,
transformar o conhecimento em competência e o capital intelectual em um importante ativo
(EBOLI, 2004).
A retenção de talentos é promovida, de acordo com Barcelos e Coelho (2014), quando
as organizações oferecem aos seus colaboradores amplas possibilidades de treinamento,
valorização, desenvolvimento, crescimento e satisfação, pois:
O talento humano é um fator relevante no mercado de trabalho globalizado, visa
resgatar o papel do ser humano na organização, a fim de exercer sua função com
total aptidão, com isso as organizações necessitam ter a visão, de que o capital
humano será seu grande diferencial. (BARCELOS; COELHO, 2014, p. 11)
Isso implica investir cada vez mais em educação corporativa, de forma aliada à gestão
de pessoas e conhecimentos – aspectos do gerenciamento de recursos humanos que devem ser
priorizados pelas organizações –, em vista do fato que através destes empreendimentos
estratégicos os colaboradores podem se desenvolver adequadamente e com foco nas
necessidades e objetivos das empresas em que atuam (XAVIER, 2006).
Contudo, essas ações mostram-se complexas e exigem muito planejamento, além de
um estilo de liderança adequado e que exerça sinergia no sentido de gerar e manter um
relacionamento salutar entre os atores envolvidos, bem como um clima organizacional
apropriado e que permita às pessoas manterem-se motivadas e em processo de constante
aprendizagem, de formação de habilidades e competências, e que seja capaz de reter talentos
essenciais ao cenário organizacional (XAVIER, 2006).
A partir dos estudos desenvolvidos por especialistas, dentre os quais importantes
pesquisadores destacados neste referencial teórico, verifica-se que a partir do conjunto de
transformações ocorridas em âmbito mundial nas últimas décadas, necessariamente as
organizações tiveram que voltar um olhar mais atento, e ao mesmo tempo mais consciente e
aberto, aos seus colaboradores, às atividades e processos por eles desenvolvidos, bem como à
qualidade de seus produtos e serviços prestados aos clientes, que se tornam a cada dia mais
exigentes e ávidos por qualidade, comodidade, segurança e conforto.
20
Tais atributos exigidos atualmente pelos clientes, bem como pela sociedade de um
modo geral, na opinião de especialistas como Alves (2011) e Barcelos e Coelho (2014),
somente são obtidos através da qualificação e do talento humano, que constituem o capital
humano e intelectual que alimenta, move e desenvolve todos os sistemas das empresas, sejam
eles produtivos, organizacionais ou tecnológicos. Este capital humano e intelectual apresenta-
se como um campo aberto às descobertas, ao aperfeiçoamento e à contínua qualificação que a
ação conjunta da educação corporativa e o EAD viabilizam de forma otimizada e estratégica.
2.3 Mitos e verdades sobre a educação corporativa e a universidade corporativa
Eboli (2004; 2008) destaca que a educação e a universidade corporativas encontram-se
envoltas em uma aura de mitos e verdades. Entre os mitos, a autora destaca que as pessoas,
por vezes, acreditam que a universidade corporativa requer mais recursos que aqueles
aplicados nos centros tradicionais de treinamento e que estas foram criadas para substituir as
universidades tradicionais. Como verdades, acredita-se que o envolvimento dos líderes é
fundamental para o sucesso de uma universidade corporativa, que esta se apresenta como um
sistema estratégico e integrado de formação de pessoas, que há a necessidade de revisões
periódicas e que a universidade corporativa não é um modismo.
Em relação aos mitos, como já destacado, a UC não se propõe a substituir o sistema
acadêmico tradicional de ensino, mas a somar esforços no sentido de formar profissionais
mais qualificados e com foco em suas carreiras e nos negócios das empresas em que atuam.
Os objetivos e as missões das universidades tradicionais em relação às UCs são
diferenciados, pois enquanto a universidade tradicional prima pelo rigor metodológico, pela
formação em nível acadêmico, muitas vezes voltada às pesquisas e construção de
conhecimentos vinculados às áreas específicas do saber, as UCs especializam o conhecimento
e as informações de forma circunscrita às estratégias do negócio e do mercado de atuação da
empresa e não há uma preocupação focada na construção de conhecimentos gerais,
atemporais, mas que façam frente às necessidades, às transformações e aos desafios que se
apresentam.
De acordo com Calvosa e Santos (2006):
Educar e aprender parecem ser valores essenciais. As empresas que implantaram
esse tipo de projeto precisaram mudar a mentalidade em relação a sua estrutura e
cultura organizacional, ter comprometimento com o sistema e visão em longo prazo.
Suas ações são pautadas na estratégia do negócio. A Universidade Corporativa é um
dos caminhos para a empresa formar profissionais capacitados para o seu perfil
organizacional. (CALVOSA; SANTOS, 2006, p. 1-2)
21
A questão do aporte de recursos, segundo Eboli (2004; 2008), não se sustenta como
fato ou prática. A mobilidade, a flexibilidade e a natureza virtual da educação corporativa e
das universidades corporativas permitem menor alocação de recursos físicos e financeiros,
principalmente, em função do uso da tecnologia que permite o ensino e a aprendizagem em
qualquer local e horário, mediante a transmissão de informações em rede para um número
ilimitado de pessoas simultaneamente e do ensino a distância (EAD).
Como verdades, o envolvimento dos líderes é fundamental para o sucesso das UCs, à
medida que estes podem indicar e sugerir programas de treinamento e qualificação
profissional adequados à realidade vivenciada por sua equipe e pela empresa em dado
momento ou condição do mercado. Os líderes, pela função que exercem e pelas exigências
inerentes ao cargo que determinam a habilidade de prever situações e tendências futuras,
apresentam potencial para contribuir estrategicamente para o sucesso do sistema de ensino-
aprendizagem.
Segundo Nuti (2015):
O capital humano está em alta. Assim como na Grécia antiga, pensadores sofistas –
os educadores à época – se voltavam para o homem com o objetivo de formar elites
dirigentes, o mundo corporativo investe cada vez mais em programas educacionais a
fim de formar líderes, aumentar suas competências e melhor qualificar os
funcionários. (NUTI, 2015)
Também é verdade, segundo Eboli (2004; 2008), que as UCs se apresentam como um
sistema estratégico e integrado de formação de pessoas, que há a necessidade de revisões
periódicas e que a universidade corporativa não é um modismo, veio para ficar e, quem sabe,
se reinventar frente às transformações do mundo.
Essa necessidade de aporte, investimentos e cuidado com os recursos, com o
patrimônio cultural produzido, sua perpetuação, difusão e evolução é destacada por Batista
(2016), que chama a atenção para o fato que a “[...] educação corporativa permite às
organizações alinhar as suas iniciativas de aprendizado e conhecimento empresarial às suas
estratégias de negócio”, pois:
[...] administrar o conhecimento que é gerado dentro da organização por todos os
seus agentes faz-se fundamental para que ela consiga melhorar o seu desempenho e
alcançar níveis elevados de vantagem competitiva frente ao mercado, pois o
conhecimento é um dos principais ativos intangíveis de qualquer organização.
[...] Implementar sistemas para gerir o conhecimento contribui para que o
conhecimento produzido dentro da organização por seus colaboradores e as suas
interações não seja perdido ou fique restrito a uma área.
Muitas organizações criam bibliotecas e repositórios virtuais com ideias, soluções já
utilizadas, casos de sucesso, conteúdos relevantes e canais de comunicação
22
instantânea internos como sistemas para administrar o seu capital intelectual. No
entanto, não são apenas os sistemas informatizados e online que permitem essa
gestão, soluções simples como reuniões semanais para trocas de experiências,
espaços de convivência e eventos também são formas de ampliar as interações
internas e externas da organização. (BATISTA, 2016)
De acordo com as estimativas de Eboli (2015), em entrevista a Nuti (2015, p. 65), “[...]
existem atualmente no Brasil 500 universidades corporativas. Atualmente, as empresas
gastam de 3% a 5% da folha de pagamento com a educação continuada de seus funcionários”,
o que demonstra o crescimento da educação corporativa no país e indicações de sua
continuidade futura.
Neste capítulo foram abordados a gênese, o conceito, o contexto e a evolução da
educação à distância, da educação corporativa e da universidade corporativa no Brasil e no
mundo; bem como os aspectos da conexão entre a educação corporativa, a gestão de pessoas,
a gestão de conhecimentos e a retenção de talentos, os mitos e verdades sobre a educação
corporativa e a universidade corporativa, de forma a documentar o atual “estado da arte”
alcançado pela matéria.
Entretanto, ainda que o “estado da arte” em termos conceituais evidencie que se trata
de uma prática consagrada, cujas premissas teóricas principais já foram enunciadas e
admitidas por seu valor e eficácia, ainda carece e demanda a comprovação cabal resultante
das pesquisas de campo que atestem e assegurem este valor e nível de eficácia, devido ao fato
de a prática já estar comprovada, mas sem a correspondente mensuração metodológica dos
resultados obtidos em macroescala (NUTI, 2015), proposta deste trabalho que é a seguir
apresentada.
23
3 METODOLOGIA APLICADA – MATERIAIS E MÉTODOS DA PESQUISA
Apresentamos, a seguir, a metodologia aplicada à pesquisa, a partir de referenciais
teóricos que especificam a sua forma e importância para o trabalho aqui proposto, o problema
da pesquisa, bem como a instrumentação desenvolvida para a sua consecução.
3.1 Materiais e métodos da pesquisa
O método investigativo hipotético-dedutivo é aplicado a esta pesquisa, com base nas
premissas de seu idealizador, Popper, avaliadas por Gil (2002), visto que parte do estudo das
teorias disponibilizadas em meio bibliográfico e documental, bem como da enunciação de um
problema que instigou o pesquisador a desenvolver todos os trabalhos necessários para
encontrar solução e confirmação de suas hipóteses, por meio da conciliação dos referenciais
teóricos com a pesquisa de campo executada.
A sustentação teórica para a metodologia de pesquisa de natureza bibliográfica e
documental, bem como para a pesquisa de natureza quali-quantitativa com caráter
exploratório e estudo de caso – que correspondem à forma de abordagem –, é fornecida por
Triviños (1992), Barros e Lehfeld (2000), Gil (2002), Ventura (2007), Miguel (2007), Yin
(2010) e Togatlian (2014) que, em específico, afirma que a pesquisa de natureza bibliográfica
e documental apresenta-se importante, pois:
[...] procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em
documentos. Busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do
passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema. Serve como
procedimento básico para o estudo monográfico, pelos quais se busca o domínio do
“estado da arte” sobre determinado tema. (TOGATLIAN, 2014, p. 1)
Assim, a pesquisa de natureza bibliográfica e documental cumpre o papel de reunir e
sumarizar as produções literárias publicadas seja em meio eletrônico, e/ou editorial, sobre um
assunto, problema, fenômeno ou área de interesse, fornecendo uma breve revisão dos saberes,
dos conhecimentos, dos resultados de estudos experimentais e contribuições científicas
precedentes, bem como estabelece métodos de análise de documentos, a fim de consolidar os
referenciais teóricos básicos para a análise do tema escolhido (GIL, 2002; OHIRA; DAVOK,
2008).
A importância da utilização desse tipo de pesquisa, especificamente em relação ao
presente trabalho, além da elaboração dos principais referenciais teóricos relacionados ao
tema central e seus desdobramentos, justifica-se pelas seguintes razões:
a) para consubstanciar o método investigativo hipotético-dedutivo e as hipóteses
24
formuladas, que requerem o estudo das teorias disponibilizadas em meio
bibliográfico e documental;
b) em função da necessidade de coletar dados e informações específicas dos Bancos
Pesquisados A, B e C, de natureza não editorial (livros, revistas e informativos),
restritos ao seu circuito organizacional e somente disponibilizadas em documentos
e outros meios escritos ou virtuais de procedência e uso interno (sistema, intranet);
c) aliada aos principais recursos acima citados, a pesquisa documental permite a
abordagem de colaboradores que possuem, em memória, aspectos e minúcias da
história e das práticas de suas organizações, que vêm à tona juntamente com a
observação e a análise dos documentos, bem como com os eventuais
esclarecimentos por eles prestados ao pesquisador;
d) a pesquisa documental possibilita vislumbrar e analisar cenários e contextos através
da junção e análise de documentos e informativos que não são do conhecimento
público e do senso comum, por constituirem-se como um acervo particular de cada
uma das organizações; e
e) para reunir e comparar, sob a forma de síntese, os principais dados, elementos e
subsídios de cada empresa, de modo a formular um perfil comercial, técnico-
produtivo e relacionado aos recursos e práticas de formação contínua, qualificação
e aperfeiçoamento de seus públicos interno e externo – colaboradores e parceiros
de negócios (stakeholders), seja por meio da educação corporativa e universidade
corporativa, seja através da área de recursos humanos e seus programas
estruturados – caso do Banco Pesquisado C, que não possui UC.
A pesquisa de natureza quali-quantitativa com caráter exploratório visa à coleta de
dados e informações relevantes para a composição do estudo de caso, in loco, mediante a
abordagem das equipes de trabalho e dos processos em análise do Banco Pesquisado A. Este
nível de pesquisa envolve um número maior, mas ainda delimitado de sujeitos, e é definida
por Minayo e Sanches (1993):
[...] a relação entre quantitativo e qualitativo [...] não pode ser pensada como
oposição contraditória [...] é de se desejar que as relações sociais possam ser
analisadas em seus aspectos mais concretos e aprofundadas em seus significados
mais essenciais. [...] A pesquisa trata-se, assim, de uma ferramenta fundamental no
sentido de pensar a realidade. O debate em torno da pesquisa está longe de ser
homogêneo, pois envolve realidades sociais, circunstâncias cotidianas e ideologias
distintas. (MINAYO; SANCHES, 1993, p. 247)
Minayo e Sanches (1993) afirmam que, ao contrário do que se possa pensar, não há
25
contradição entre essas duas classes de pesquisas, sob a ótica metodológica, posto que são
diferentes em seus métodos e instrumentos, mas se complementam, ou juntam-se para captar e
compreender a realidade em observação, pois:
[...] a pesquisa quantitativa atua em níveis da realidade, onde os dados se apresentam
aos sentidos: "níveis ecológicos e morfológicos", na linguagem de Gurvitch (1955).
A segunda (pesquisa qualitativa) trabalha com valores, crenças, representações,
hábitos, atitudes e opiniões. A primeira tem como campo de práticas e objetivos
trazer à luz dados, indicadores e tendências observáveis. [...] A segunda adequa-se a
aprofundar a complexidade de fenômenos, fatos e processos particulares e
específicos de grupos mais ou menos delimitados em extensão e capazes de serem
abrangidos intensamente. [...] o estudo quantitativo pode gerar questões para serem
aprofundadas qualitativamente, e vice-versa. (MINAYO; SANCHES, 1993, p. 247)
Em seu aspecto quantitativo, a pesquisa proposta é considerada como um
levantamento tipo survey que, de acordo com Miguel (2007, p. 219), “[...] compreende um
levantamento de dados em uma amostra significativa acerca de um problema a ser estudado
para, em seguida, mediante análise quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes
aos dados coletados (GIL, 1996)”. É aplicado tratamento estatístico aos dados obtidos em
pesquisa. Miguel (2007) esclarece ainda que:
Os levantamentos tipo likert têm como objetivos contribuir para o conhecimento em
uma área particular de interesse por meio da coleta de informações sobre indivíduos
ou sobre os ambientes desses indivíduos (FORZA, 2002). [...] podem ser
exploratórios (adquirir um “insight” inicial sobre um tema e fornecer base para uma
survey mais detalhada), confirmatórios (teste de teorias ou explanatórias), ou
descritivos (entendimento da relevância de certo fenômeno e descrição da
distribuição do fenômeno na população, com o objetivo de fornecer subsídios para
construção de teorias ou seu refinamento). Em geral, assume-se como um
levantamento do tipo survey, um universo de dezenas, centenas ou milhares de
elementos, predominantemente os dois últimos grupos (MIGUEL, 2007, p. 219)
Para Gil (2002), de forma específica, o caráter exploratório da pesquisa possibilita um
maior conhecimento a respeito do problema, a fim de torná-lo mais claro e formular a
hipótese a ser comprovada. Já, a técnica de observação, por sua vez, segundo Barros e Lehfeld
(2000) consiste em:
[...] aplicar atentamente os sentidos a um objeto, para dele adquirir um
conhecimento claro e preciso. É um procedimento investigativo de suma
importância na Ciência, pois é através dele que se inicia todo estudo dos problemas.
Portanto, a observação deve ser exata, completa, sucessiva e metódica. (BARROS;
LEHFELD, 2000, p. 61)
Em seu aspecto qualitativo, a pesquisa é aplicada aos gestores de equipes de trabalho e
educadores do Banco Pesquisado A, para o aprofundamento do tema, por meio de entrevistas
com questões abertas.
O estudo de caso, seja único ou múltiplo, conforme Yin (2010), é o método de
26
investigação mais apropriado para analisar a relação existente entre os fenômenos e os seus
contextos, posto que permite examinar acontecimentos contemporâneos e lidar com uma
ampla variedade de evidências – documentos, artefatos, entrevistas e observações, além de
possibilitar estabelecer ênfase na descrição detalhada do caso, de maneira a se ter uma visão
dinâmica e holística do objeto sob pesquisa.
3.2 A Matriz de amarração metodológica de Mazzon
Para a análise adequada da abordagem do tema e seus desdobramentos, foi utilizada a
“Matriz de Amarração Metodológica de Mazzon” (1981)1, definida por Telles (2001, p. 65)
como um “[...] instrumento composto como uma estrutura matricial, comparando as decisões
e definições de pesquisa”, cujo objetivo reside em “[...] avaliar a coerência das relações
estabelecidas entre as dimensões e decisões de encaminhamento de uma pesquisa e, desse
modo, indicar a consistência metodológica da intervenção científica”. Telles (2001)
complementa que:
Mazzon (1981, p. 54) propôs um instrumento de análise basicamente focalizado na
questão da aderência e da compatibilidade entre modelo de pesquisa, objetivos da
pesquisa, hipóteses de pesquisa e técnicas de análise planejadas para tratamento dos
dados em termos qualitativos. Essa ferramenta fornece uma abordagem sistêmica
para o exame da qualidade da pesquisa, entendida como a adequação entre modelo
adotado, objetivos a serem atingidos, questões ou hipóteses formuladas e tratamento
dos dados. (TELLES, 2001, p. 65)
O modelo da “Matriz de Amarração Metodológica de Mazzon” adaptado à presente
pesquisa é exposto no Quadro 1.
1 MAZZON, José Afonso. Análise do programa de alimentação do trabalhador sob o conceito de marketing
social. 1981. (Tese de Doutorado) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de
São Paulo, São Paulo, SP, Brasil.
27
Quadro 1 – Matriz de amarração metodológica de Mazzon adaptada à pesquisa proposta – Parte I.
PROBLEMA E RELEVÂNCIA
DA PESQUISA OBJETIVOS DA PESQUISA
METODOLOGIA
APLICADA
PROBLEMA
Analisar os processos, as
características, os impactos e a
importância da EC e UC junto
aos colaboradores do Banco
Pesquisado A, tanto em grande
escala, de forma extensiva às
diversas agências da organização
em território nacional, quanto em
pequena escala, por meio das
entrevistas de aprofundamento
com educadores e gestores das
principais áreas da empresa.
RELEVÂNCIA
Justifica-se pelo crescimento da
oferta da EC em empresas dos
mais variados portes e setores de
atividades como recurso de
capacitação e aperfeiçoamento
profissional de colaboradores, o
que instiga analisar as razões e
grau de importância deste
fenômeno recente.
OBJETIVO GERAL
Realizar levantamento de cunho
histórico e documental para avaliar
as organizações em período anterior
e posterior à adoção e implantação
da EC com foco nas novas
tecnologias, de forma a investigar
alguns aspectos relevantes, tais
como: o rendimento operacional,
lucratividade da empresa, retenção
de talentos, satisfação dos clientes,
otimização da dinâmica de trabalho,
tempo e custo, prós e contras da EC
no ambiente interno e no mercado.
Verificar os níveis de atualização da
EC com foco nas novas tecnologias
e sua correspondência com as
necessidades do mercado, através da
análise de cursos, frequência,
duração, áreas, disponibilidade,
acesso e modo presencial, ensino a
distância (EAD), abrangência,
contribuição para os planos de
carreira e a frequência de atualização
e densidade tecnológica das
empresas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Desenvolver um estudo sobre o
Banco Pesquisado A e sua UC.
Analisar duas outras empresas do
setor – o Banco Pesquisado B que,
igualmente, desenvolve a EC com
foco nas novas tecnologias, e o
Banco Pesquisado C que não dispõe
deste recurso, de forma a estabelecer
a comparação entre dois grupos de
organizações: empresas que
oferecem EC e aquelas que não
oferecem o benefício aos seus
colaboradores, com o objetivo de
investigar o impacto que a EC
exerce sobre a qualidade de suas
atividades e operação no mercado.
TIPOS DE PESQUISA
Pesquisa de natureza
bibliográfica e documental
Pesquisa de natureza
qualitativa exploratória
Pesquisa de natureza
quantitativa exploratória
COLETA DE DADOS
Levantamento
bibliográfico em meio
editorial e eletrônico
(dissertações, teses,
artigos, jornais e
informativos de pesquisa).
Levantamento de
informações documentais
através do sistema, site e
intranet da organização,
além de coleta de
informações com pessoas-
chave nos processos.
Roteiro de entrevista com
questões abertas para
gestores de equipes de
trabalho e educadores da
Universidade
Corporativa.
Questionário tipo survey
com questões fechadas
Fonte: Da pesquisa realizada.
28
Quadro 1 – Matriz de amarração metodológica de Mazzon adaptada à pesquisa proposta – Parte II.
QUADRO TEÓRICO GERAL
REFERENCIAIS TEÓRICOS [METODOLOGIA]
METODOLOGIA APLICADA – MATERIAIS E MÉTODOS DA PESQUISA
Método investigativo hipotético-dedutivo com base nas premissas de seu idealizador, Popper, avaliadas por
Gil (2002).
Metodologia de pesquisa de natureza bibliográfica e documental e pesquisa de natureza quali-quantitativa
com caráter exploratório e estudo de caso fornecida por Triviños (1992), Barros e Lehfeld (2000), Gil
(2002), Ventura (2007), Miguel (2007), Yin (2010), Togatlian (2014), Minayo e Sanches (1993), Ohira e
Davok (2008).
Delimitações e prescrições contidas nos Manuais FMU (Mello; Kanetya; Souza, 2013; 2016).
Questionário elaborado para a pesquisa com os funcionários do Banco Pesquisado A foi conciliado com o
modelo validado por Costa (2011) e também com o modelo da “Escala de Percepção de Oportunidades de
Aprendizagem nas Organizações (EPOA)”, proposto por Mourão, Abbad e Zerbini (2014), utilizados como
exemplos, guardadas as suas especificidades.
REFERENCIAIS TEÓRICOS ABORDADOS NO TEXTO
[EIXOS TEMÁTICOS]
GÊNESE, CONCEITO, CONTEXTO E A EVOLUÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E DA
UNIVERSIDADE CORPORATIVA NO BRASIL E NO MUNDO
Aspectos históricos. Stur (2016)
Confluência de fatores estratégicos. Eboli (2008)
Contexto e cenário da educação corporativa e
universidade corporativa. Meister (1999) e Eboli (2004).
Conceito da educação corporativa e universidade
corporativa.
Meister (1999), Eboli (2004), Quartiero e Cerny (2005),
Simioni e Campanholo (2011), e Jacob (2010).
Ascensão do ensino tecnológico e educação
corporativa. (ENSINO..., 2014)
Diferença entre e universidade corporativa e
universidade convencional.
Menezes (2014), Fonseca (2015), Costa (2001); Simioni
e Campanholo (2011)
Princípios da educação corporativa. Eboli (2002; 2008).
Sistema de ensino-aprendizagem das
organizações, direcionamento estratégico e
competências.
Simioni e Campanholo (2011), Senge (1998) Riche e
Monte-Alto (2001), Prahalad e Hamel (1998), Jardim e
Campos Filho (2005), Bruni, Turrioni e Stano (2005).
Benefícios e vantagens da educação corporativa e
universidade corporativa. Freitas (2004).
O valor do conhecimento e de sua gestão e do
capital humano/intelectual.
Eboli (2004), Calvosa e Santos (2006), Bruni, Turrioni e
Stano (2005) e Marques (2014).
Aspectos da conexão entre educação corporativa,
gestão de pessoas, gestão de conhecimentos e a
retenção de talentos.
Eboli (2004);Calvosa e Santos (2006); Xavier (2006);
Marques e Palmeira (2011); e Barcelos e Coelho
(2014).
Organizações em aprendizagem Argyris (1999).
MITOS E VERDADES SOBRE A EDUCAÇÃO E A UNIVERSIDADE CORPORATIVAS
Eboli (2002; 2004; 2008), Calvosa e Santos (2006), e Nuti (2015).
Fonte: Da pesquisa realizada.
29
3.3 Os construtos, os instrumentos e os procedimentos adotados para a pesquisa
Os construtos do estudo relacionam-se aos conceitos de educação corporativa e
desenvolvimento profissional, obtidos a partir da análise da literatura disponível sobre o tema
e seus desdobramentos a partir da pesquisa de natureza bibliográfica e documental.
No que se refere aos instrumentos de pesquisa (IP), foram propostos e elaborados os
seguintes documentos:
a) “Autorização para Uso de Informações e Marca”, conforme modelo e exigência da
FMU, para fornecimento de permissão por parte do Banco Pesquisado A para a
realização da pesquisa e divulgação de sua razão social com fins estritamente
científicos;
b) “Autorização para Uso de Informações dos Entrevistados”, que informa os sujeitos
da pesquisa e formaliza os propósitos e uso dos dados de pesquisa; e
c) “Instrumentos de Coleta de Dados (ICD)”, sob a forma de roteiro de entrevista
semiestruturado aplicada aos gestores da organização (APÊNDICE A) e aos
educadores (APÊNDICE D), e questionário tipo survey (APÊNDICE B) para coleta
de informações junto aos sujeitos da pesquisa.
Entretanto, em reunião com representante da empresa, quando da exposição dos
instrumentos da pesquisa – “Autorização para Uso de Informações e Marca” e “Autorização
para Uso de Informações dos Entrevistados” –, houve uma negativa em relação à exposição
da marca da empresa por este gestor, mas, foi prontamente autorizada e liberada a utilização
dos dados e informações relativas à organização, contudo, sem a menção de sua razão social.
Portanto, os IPs iniciais foram cancelados.
Assim, tanto em relação ao Banco Pesquisado A (protagonista do estudo), quanto
relativos aos Bancos Pesquisados B e C, adotou-se como critério a não identificação clara e
objetiva das fontes de informações pesquisadas e citadas ao longo do texto, bem como
relacionadas na Seção de Referências, de forma a manter e garantir o cumprimento do acordo
de confidencialidade firmado com seus representantes oficiais.
Portanto, as fontes de informações foram atribuídas e enunciadas como “Assessoria de
Imprensa”, “Representante Oficial do Banco Pesquisado A, B ou C”, “Intranet do Banco
Pesquisado A”, “Site do Banco Pesquisado A, B ou C” e demais recursos lógicos e plausíveis,
que permitiram fazer uso das informações, porém, sem revelar abertamente a marca ou razão
social das organizações. É importante ressaltar que todas as informações constantes neste
trabalho são confiáveis, fidedignas e receberam tratamento ético e responsável por parte do
pesquisador, como determina o protocolo de pesquisa científico-acadêmica, seus métodos e
30
procedimentos.
A título de referência de abordagem e coerência teórica, o questionário elaborado para
a pesquisa com os funcionários do Banco Pesquisado A foi conciliado com o modelo validado
por Costa (2011) e também com o modelo da “Escala de Percepção de Oportunidades de
Aprendizagem nas Organizações (EPOA)”, proposto por Mourão, Abbad e Zerbini (2014),
pois, conforme análise realizada, o instrumento desenvolvido contempla os aspectos
pertinentes à temática central deste trabalho, assim como observado nos modelos dos autores
utilizados como exemplos, guardadas as suas especificidades, pois o ICD foi preparado de
forma ajustada à realidade e contexto organizacional a ser pesquisado, com base na
experiência do pesquisador.
O questionário apresenta 20 afirmações relativas à percepção dos entrevistados sobre a
educação corporativa e a universidade corporativa mantida pelo Banco Pesquisado A
(APÊNDICE B) e nesse instrumento de coleta de dados, assim como nos ICDs utilizados para
a pesquisa qualitativa, foi adotado o critério do perfil sociodemográfico dos entrevistados e,
portanto, foram elaboradas questões iniciais necessárias a sua composição, sob a forma de
uma “folha de rosto” do questionário.
O perfil sociodemográfico busca caracterizar cada indivíduo por meio de seus dados
pessoais, profissionais e acadêmicos ao relacionar informações sobre a etnia, gênero, faixa
etária, estado civil, região em que trabalha, cargo que exerce atualmente, tempo de trabalho na
empresa, tempo de exercício no cargo, o tipo de curso que prefere (presencial ou a distância,
em parte dos ICDs) e grau de instrução máximo alcançado, porém, sem a informação de
prenome e sobrenome, de forma a manter sigilo sobre a identidade dos sujeitos e garantir ao
grupo total liberdade de expressão.
A propriedade e a relevância do critério justificam-se pelo fato de haver comprovação
no rol das pesquisas científicas, acadêmicas e de censo que os mesmos inferem nos
resultados, pois segundo Félix (2010):
Dentro da administração o fator demográfico faz parte de um ambiente no qual as
organizações não podem influenciar, porém são influenciadas direta ou
indiretamente por tal fator. É o denominado macro ambiente, que é definido pelos
elementos mais gerais do ambiente externo. [...] Nas ultimas décadas o fator
demográfico tem sofrido alterações que irão mudar a maneira como as organizações
lidam com esse aspecto. [...] As empresas privadas passaram a investir cada vez
mais em pesquisas demográficas para direcionarem seus planos e produtos. É a
chamada demografia de negócios, um termo recente e sem uso totalmente
consolidado. (FELIX, 2010, s/p)
No Quadro 2 é apresentada a análise das questões e perfil sociodemográfico dos
sujeitos da pesquisa.
31
Quadro 2 – Análise das questões e perfil demográfico dos sujeitos da pesquisa.
QUESTÕES
DEMOGRÁFICAS
TIPO DE
PERGUNTA
VALORES QUE AS
VARIÁVEIS PODEM
ASSUMIR
TIPO DE
VARIÁVEL
PORQUE INCLUIR
ESSA VARIÁVEL
Mú
ltip
la E
sco
lha
Dic
otô
mic
a
No
min
al
Ord
inal
REGIÃO ONDE TRABALHA
Norte, Nordeste, Centro-
Oeste, Sudeste, Sul ou
Distrito Federal.
Por ser o Brasil um país com
dimensões continentais e
comprovada diversidade cultural e
regional, esta variável infere em
resultados de pesquisas.
FAIXA
ETÁRIA
18 a 25 anos; 26 a 30 anos;
31 a 35 anos; 36 a 40 anos;
41 a 45 anos; 46 a 50 anos;
51 a 55 anos ou 56 anos ou mais.
O estudo das “coortes” (gerações)
tem comprovado que a faixa etária
é uma variável que infere em
resultados de pesquisas, ao mesmo
tempo em que delimita faixas de
população com suas características
específicas, hábitos, costumes e expectativas.
GÊNERO Feminino ou Masculino Variáveis necessárias para
caracterizar os sujeitos e que
inferem em resultados de pesquisa,
devido às possíveis diferenças culturais.
ETNIA (RAÇA/COR)
Amarela; Branca; Indígena; Negra ou Parda.
ESTADO CIVIL Variáveis necessárias para
caracterizar os sujeitos e que
inferem em resultados de pesquisa, em função do perfil social.
QUANTIDADE
DE FILHOS
TEMPO DE TRABALHO
NA EMPRESA
0 a 5 anos; 6 a 10 anos; 11 a
15 anos; 16 a 20 anos; 21 a
25 anos; 26 a 30 anos; 31 a 35 anos ou 36 anos ou mais.
Variáveis que caracterizam os
sujeitos ao compor seus perfis
profissionais e que inferem em
resultados de pesquisa, ao
definirem em maior ou menor grau
a consolidação e experiência
profissional, bem como o grau de
responsabilidade, ou status hierárquico.
CARGO
ATUAL
Presidente; Vice-Presidente;
Diretor; Gerente Executivo;
Superintendente; Gerente;
Assessor/Analista;
Supervisor; Assistente; Caixa ou Escriturário.
TEMPO
NO CARGO
0 a 5 anos; 6 a 10 anos; 11 a
15 anos; 16 a 20 anos; 21 a
25 anos; 26 a 30 anos; 31 a 35 anos ou 36 anos ou mais.
MODALIDADE
DE ENSINO
PREFERIDA
Presencial ou a distância. Variável que caracteriza o sujeito da pesquisa.
GRAU DE INSTRUÇÃO
Ensino Médio; Graduação
Incompleta ou Completa;
Especialização Incompleta
(Latu Sensu);
Especialização Completa
(Latu Sensu); Mestrado
Incompleto ou Completo;
Doutorado Incompleto ou
Completo; Pós-doutorado Incompleto ou Completo.
Variável que caracteriza o sujeito e
pode impactar os resultados da
pesquisa.
Fonte: Da pesquisa realizada.
32
A importância do perfil sociodemográfico, inclusive com informações de caráter
financeiro (renda e correlatos), vale destacar, já é amplamente conhecida no âmbito da
administração, da sociologia, do marketing e de outras áreas do saber, que se valem desta
categoria de dados para a realização de projeções, planejamentos e estudos mais detalhados
que envolvam a população ou parcelas da população em relação a um determinado eixo de
abordagem.
No que se refere às questões, estas foram organizadas em dois blocos temáticos, de
acordo com os objetivos a serem atendidos:
a) Bloco A – contribuição da educação corporativa e universidade corporativa para a
carreira do colaborador – questões 1 a 10 – com o objetivo de coletar informações
sobre a percepção dos colaboradores em relação à contribuição efetiva da
educação corporativa e da universidade corporativa para a sua carreira,
desenvolvimento humano e profissional, para a ascensão e sucesso profissional,
de forma a aferir a validade destes recursos disponibilizados pela empresa;
b) Bloco B – contribuição da educação corporativa e universidade corporativa para a
organização – questões 11 a 20 – com o objetivo de coletar informações sobre a
contribuição efetiva da educação corporativa e da universidade corporativa para a
estratégia, processos operacionais, inovação e gestão do conhecimento para a
ascensão e sucesso da empresa, na percepção de seus colaboradores.
No Quadro 3 – Partes I e II podem ser observadas as correlações estabelecidas entre as
questões e os referenciais teóricos que subsidiaram o questionário aplicado em pesquisa, com
justificativa, subeixos temáticos e autores utilizados, a partir da divisão em blocos A e B.
33
Quadro 3 – Correlação entre o questionário survey e os referenciais teóricos estudados – Parte I.
BLOCO A – CONTRIBUIÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADE
CORPORATIVA PARA A CARREIRA DO COLABORADOR
No. QUESTÃO OBJETIVO E REFERENCIAIS
TEÓRICOS RELACIONADOS
1
A formação fornecida pela universidade
corporativa ajuda-me a encontrar soluções
criativas para os problemas que enfrento no
exercício de minhas atividades profissionais.
OBJETIVO
As questões enunciadas apresentam como objetivo
coletar informações e realizar a análise e discussão sobre
a percepção dos colaboradores em relação à contribuição
efetiva da educação corporativa e da universidade
corporativa para a sua carreira, desenvolvimento
humano e profissional, para a ascensão e sucesso
profissional, de forma a aferir a validade dos recursos
didático-pedagógicos disponibilizados pela empresa para
a formação contínua de seus colaboradores.
REFERENCIAIS TEÓRICOS RELACIONADOS
CONFLUÊNCIA DE FATORES ESTRATÉGICOS
– Eboli (2004; 2008) e Meister (1999).
SISTEMA DE ENSINO-APRENDIZAGEM DAS
ORGANIZAÇÕES, DIRECIONAMENTO
ESTRATÉGICO E COMPETÊNCIAS – Simioni e
Campanholo (2011), Senge (1998) Riche e Monte-
Alto (2001), Prahalad e Hamel (1998), Jardim e
Campos Filho (2005), Bruni, Turrioni e Stano (2005).
BENEFÍCIOS E VANTAGENS DA EDUCAÇÃO
CORPORATIVA E UNIVERSIDADE
CORPORATIVA – Freitas (2004).
O VALOR DO CONHECIMENTO E DE SUA
GESTÃO E DO CAPITAL
HUMANO/INTELECTUAL – Eboli (2004), Calvosa
e Santos (2006), Bruni, Turrioni e Stano (2005) e
Marques (2014).
ASPECTOS DA CONEXÃO ENTRE EDUCAÇÃO
CORPORATIVA, GESTÃO DE PESSOAS,
GESTÃO DE CONHECIMENTOS E A
RETENÇÃO DE TALENTOS – Eboli (2004);
Calvosa e Santos (2006); Xavier (2006); Marques e
Palmeira (2011); e Barcelos e Coelho (2014).
ORGANIZAÇÕES EM APRENDIZAGEM –
Argyris (1999).
2
A formação fornecida pela universidade
corporativa permite-me aprender
constantemente e a desenvolver-me em minha
carreira profissional.
3
Considero que a educação corporativa e a
universidade corporativa, além de
apresentarem um benefício importante,
impactam significativamente no
desenvolvimento e crescimento profissional
dos seus colaboradores.
4
A formação fornecida pela universidade
corporativa propicia-me recompensas
profissionais (aumento de salário, promoções,
maior participação nos lucros da empresa,
entre outras).
5
A formação fornecida pela universidade
corporativa permite-me enfrentar novos
desafios profissionais com maior segurança.
6
A formação fornecida pela universidade
corporativa auxilia-me a desenvolver e
executar trabalhos cada vez mais complexos.
7
A formação fornecida pela universidade
corporativa permite-me cooperar cada vez
mais com a gestão dos negócios em que estou
envolvido.
8
A formação fornecida pela universidade
corporativa permite-me utilizar novas
tecnologias com maior segurança.
9
A formação acadêmica e profissional
fornecida pela universidade corporativa
fornece-me maturidade pessoal e profissional
ascendente.
10
Os cursos oferecidos pela universidade
corporativa são bem dimensionados para
suprir as minhas necessidades de treinamento
e formação profissional continuada.
Fonte: Da pesquisa realizada.
34
Quadro 3 – Correlação entre o questionário survey e os referenciais teóricos estudados – Parte II.
BLOCO B – CONTRIBUIÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADE
CORPORATIVA PARA A ORGANIZAÇÃO
No. QUESTÃO OBJETIVO E REFERENCIAIS
TEÓRICOS RELACIONADOS
11
O treinamento fornecido pela universidade
corporativa estimula a motivação dos
colaboradores da empresa, que se sentem mais
valorizados.
OBJETIVO:
As questões enunciadas apresentam como objetivo
coletar informações e realizar a análise e discussão
sobre a contribuição efetiva da educação corporativa e
da universidade corporativa para as estratégias,
processos operacionais, inovação e gestão do
conhecimento para a ascensão e sucesso da empresa,
na percepção de seus colaboradores.
REFERENCIAIS TEÓRICOS RELACIONADOS:
CONFLUÊNCIA DE FATORES ESTRATÉGICOS –
Eboli (2008)
CONTEXTO E CENÁRIO DA EDUCAÇÃO
CORPORATIVA E UNIVERSIDADE
CORPORATIVA – Meister (1999) e Eboli (2004).
CONCEITO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E
UNIVERSIDADE CORPORATIVA – Meister (1999),
Eboli (2004), Quartiero e Cerny (2005), Simioni e
Campanholo (2011), e Jacob (2010).
ASCENSÃO DO ENSINO TECNOLÓGICO E
EDUCAÇÃO CORPORATIVA – (ENSINO..., 2014).
DIFERENÇA ENTRE E UNIVERSIDADE
CORPORATIVA E UNIVERSIDADE
CONVENCIONAL – Menezes (2014), Fonseca
(2015), Costa (2001); Simioni e Campanholo (2011).
PRINCÍPIOS DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA –
Eboli (2002; 2008).
SISTEMA DE ENSINO-APRENDIZAGEM DAS
ORGANIZAÇÕES, DIRECIONAMENTO
ESTRATÉGICO E COMPETÊNCIAS – Simioni e
Campanholo (2011), Senge (1998) Riche e Monte-
Alto (2001), Prahalad e Hamel (1998), Jardim e
Campos Filho (2005), Bruni, Turrioni e Stano (2005).
BENEFÍCIOS E VANTAGENS DA EDUCAÇÃO
CORPORATIVA E UNIVERSIDADE
CORPORATIVA – Freitas (2004).
O VALOR DO CONHECIMENTO E DE SUA
GESTÃO E DO CAPITAL
HUMANO/INTELECTUAL – Eboli (2004), Calvosa
e Santos (2006), Bruni, Turrioni e Stano (2005) e
Marques (2014).
ASPECTOS DA CONEXÃO ENTRE EDUCAÇÃO
CORPORATIVA, GESTÃO DE PESSOAS,
GESTÃO DE CONHECIMENTOS E A RETENÇÃO
DE TALENTOS – Eboli (2004); Calvosa e Santos
(2006); Xavier (2006); Marques e Palmeira (2011); e
Barcelos e Coelho (2014).
ORGANIZAÇÕES EM APRENDIZAGEM – Argyris
(1999).
12
Após a realização dos cursos oferecidos pela
universidade corporativa percebi elevação do
nível de qualidade do meu desempenho
profissional.
13
Considero que a educação corporativa é
importante para o desenvolvimento de seus
colaboradores como diferencial de mercado.
14
Considero que a educação corporativa e a
universidade corporativa impactam
significativamente o desenvolvimento da
organização e o seu crescimento.
15
A formação fornecida pela universidade
corporativa permite-me uma melhor inter-
relação com as equipes de trabalho e gestores.
16
Após a realização dos cursos oferecidos pela
universidade corporativa percebi elevação do
nível de produtividade do meu desempenho
profissional.
17
Percebo que a formação oferecida pela
universidade corporativa propicia maior nível
de competitividade e crescimento para a
empresa, devido ao aperfeiçoamento
profissional de seus colaboradores.
18
Considero que a educação corporativa é
importante para o desenvolvimento profissional
e tecnológico da organização.
19
Os cursos oferecidos pela universidade
corporativa equiparam-se em nível de qualidade
aos cursos apresentados pelas universidades
convencionais.
20
Considero que a empresa na qual eu trabalho
por oferecer a educação corporativa torna-se
muito mais atraente para os profissionais que
buscam ascensão e sucesso, em relação àquelas
que não dispõem deste recurso e benefício.
Fonte: Da pesquisa realizada.
35
Para as respostas foi utilizado como critério a escala de Likert de cinco pontos –
método criado por Rensis Likert em 1932, que se apresenta como um tipo de escala de
resposta psicométrica, a qual é habitualmente usada em questionários, a fim de mensurar
atitudes no contexto das ciências comportamentais. É a escala mais usada em pesquisas de
opinião. Ao responderem a um questionário baseado nesta escala, os entrevistados
especificam seu grau de concordância a uma afirmação, que se situa, em seu nível mínimo
como “discordo totalmente” e, no máximo, “concordo totalmente” (SILVA JÚNIOR;
COSTA, 2014).
A escala de Likert de cinco pontos oferece vantagens ao trabalho de pesquisa, de
acordo com Babbie (1999; 2003) e Marconi e Lakatos (2008), por possibilitar ao pesquisador
informações em um tempo mais curto que em outras técnicas de pesquisa, por abranger maior
número de pessoas e facilitar o tratamento dos dados obtidos – fatores que a classificam como
uma ferramenta de pesquisa de baixo custo.
Além disso, pelo formato do instrumento de coleta de dados (ICD), o pesquisado tem
tempo para refletir sobre as questões, tem o seu anonimato assegurado e, portanto, pode
manifestar maior liberdade de expressão, ou seja, o instrumento confere, concomitantemente,
isenção ao pesquisador e ao pesquisado.
O convite para a participação da pesquisa foi realizado por meio de “carta convite
eletrônica” (APÊNDICE C), que informa aos colaboradores da empresa os objetivos,
propósitos, uso e o escopo geral da pesquisa, além de definir a importância da adesão de todos
os funcionários.
A pesquisa de campo foi planejada para ser realizada com 74.170 funcionários
distribuídos em todas as 5.554 agências de varejo, governo e superintendências
regionais/estaduais, localizadas em território nacional, do Banco Pesquisado A, mediante e-
mail corporativo e o questionário foi disponibilizado na plataforma particular “Surveygizmo
<https://www.surveygizmo.com/>”, possibilitando ao entrevistado escolher o momento e o
horário para a sua participação na pesquisa, no período de 02.03.16 a 31.03.16. No entanto,
atingiu um público de 6.592 colaboradores (8,89%) no período disponibilizado.
A pesquisa oficial foi precedida por uma pesquisa pré-teste com 30 colaboradores,
realizada em 12.02.16 a 25.02.16, de modo a ajustar eventuais dificuldades ou dúvidas
geradas pelo questionário.
A chamada à participação do pré-teste também foi realizada mediante “carta convite
eletrônica” (APÊNDICE C).
36
3.4 Pré-teste da pesquisa – levantamento tipo survey
Na fase da pesquisa pré-teste para ajustes do ICD, foram convidados 30 funcionários,
de forma aleatória, alocados nas diretorias do Estado de São Paulo, utilizando-se da
plataforma particular “Surveygizmo <https://www.surveygizmo.com/>”. Deste montante, um
total de 23 colaboradores respondeu a pesquisa, dos quais 20 sem apontamento de qualquer
dúvida ou comentário que levasse a alguma alteração do questionário produzido, mas três dos
participantes retornaram o e-mail (Carta Convite) com as seguintes observações que foram
consideradas para ajuste do instrumento de forma adequada ao conjunto dos participantes:
a) um participante destacou: “não tive nenhum problema de inconsistência ou
entendimento. Foi muito fácil e rápido”. O que valida a redação do instrumento e a
proposta de facilidade e rapidez para a resposta do entrevistado;
b) um participante relatou dúvida quanto ao termo “educação”, que em função deste
comentário, foi substituído de forma mais objetiva como “educação corporativa”
nas Questões 3 e 14;
c) um participante sugeriu pequenas mudanças no questionário, no perfil do
colaborador, que foram consideradas e, em parte, acatadas:
Item Regiões: foi solicitado retirar a região do Distrito Federal, mas a
inscrição foi mantida no questionário em função da importância para a
empresa, por ser local da sede da organização e alocar diversas diretorias.
Raça/cor: foi sugerido excluir a palavra cor, mas foi mantida por ser um
termo utilizado pela área de recursos humanos da empresa, assim como de
muitas outras instituições e como forma de registro nacional.
Há quanto tempo trabalha na empresa e há quanto tempo encontra-se neste
cargo: foi alterado de “1 a 5 anos” para de “0 a 5 anos”.
Cargo ocupado: foi sugerido aglutinar os cargos presidente e vice-
presidente, observação acatada para preservar o sigilo total dos
participantes, uma vez que só há um presidente.
No Perfil Acadêmico: foi sugerido suprimir o nível médio, por ser
requisito mínimo para ingresso na empresa, não acatado, considerada a
construção do questionário.
Após a coleta das respostas, os dados receberam tratamento estatístico e são
apresentados e analisados na sequência.
37
4 PERFIS E SISTEMAS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA DO BANCO
PESQUISADO A, BANCO PESQUISADO B E BANCO PESQUISADO C
Neste capítulo são apresentados os perfis do Banco Pesquisado A e seu potencial no
mercado e de duas outras empresas, a título de comparação (Banco Pesquisado B que possui
UC e Banco Pesquisado C que não possui UC), com seus respectivos sistemas de educação
corporativa.
4.1 O perfil do Banco Pesquisado A e sua universidade corporativa
O conjunto de informações relativas ao Banco Pesquisado A, a seguir destacado, foi
obtido por meio do site da empresa, como informativos divulgados por sua assessoria de
imprensa e pesquisa de natureza documental física (in loco) e virtual (sistema e intranet).
A coleta de informações revela que, no cômputo das empresas brasileiras do segmento
financeiro, o Banco Pesquisado A é o maior banco do país em termos de ativos, rating e de
funcionários. A instituição detém 75 anos de experiência na internacionalização de seus
negócios, com atuação mais expressiva consolidada nos últimos 30 anos. Figura como um
marco para a economia nacional, visto que foi o primeiro banco a expandir suas atividades no
exterior ao inaugurar uma agência no Paraguai em 1941. Hoje, a instituição está presente em
25 países e com mais de 50 pontos de atendimento no exterior, divididos em agências,
subagências, unidades de negócios/escritórios e subsidiárias, com forte predominância nos
Estados Unidos, Japão e Europa.
O seu quadro de colaboradores é composto por 109.191 funcionários, no Brasil, além
de mil funcionários que atuam no exterior – em países como Itália, França, Reino Unido,
Cingapura, Japão e Estados Unidos (data-base 2015).
Para o atendimento dos diferentes perfis e necessidades de seus clientes e dos
mercados, opera com 29 moedas, dez idiomas, diversas culturas e legislações. A sua carteira
nacional de clientes é composta por aproximadamente 23 milhões de correntistas e, no
exterior, possui cerca de 150 mil correntistas e a maior rede de caixas automáticos do mundo
(38 mil unidades).
De acordo com informações divulgadas pela assessoria de imprensa da empresa, o seu
conglomerado de agências, subagências, unidades de negócios/escritórios e subsidiárias visa,
especialmente, suportar as operações de financiamento ao comércio exterior brasileiro e sua
expansão, o atendimento a clientes classificados como pessoas físicas e com residência no
38
exterior, além do atendimento de empresas brasileiras com negócios em outros países e
continentes. A Assessoria destaca, ainda, que:
A empresa conta com a expertise de seus funcionários e com tecnologia de ponta
para buscar soluções para os milhares de clientes no exterior. [...] Os principais
mercados de atuação internacional são o varejo, private banking, corporate banking,
de capitais e interbancários. [...] A diversidade no modo de operar de cada agência
fora do país é um desafio para a área internacional da organização, [pois] cada
agência tem sua característica própria. (ASSESSORIA DE IMPRENSA, 2016)
A universidade corporativa mantida pela organização apresenta-se como uma
estratégia, no seguinte sentido:
[...] o efetivo posicionamento do Banco Pesquisado A na indústria financeira e para
o fortalecimento de sua imagem institucional, por meio de ações direcionadas à
expansão de oportunidades educacionais ligadas à profissionalização, ao
desenvolvimento da cidadania, da qualidade de vida e da cultura. [...] A
Universidade Corporativa vem agregar valor a este conceito, ampliando
gradativamente a comunidade de aprendizagem, compartilhando conhecimentos
com a cadeia de relacionamentos e com a sociedade e disponibilizando notícias,
informações e conteúdos relacionados com desenvolvimento profissional
(ASSESSORIA DE IMPRENSA, 2016)
As iniciativas e programas de educação corporativa desenvolvidos pelo Banco
Pesquisado A, a partir de 1965, e que deram origem à sua atual universidade corporativa são
apresentadas, sob a forma de linha do tempo, no Quadro 4.
Quadro 4 – Iniciativas e programas de educação corporativa do Banco Pesquisado A, a partir de 1965,
e que deram origem à sua atual universidade corporativa – Parte I.
ANO EVENTOS E CURSOS OFERECIDOS
1965
O Banco Pesquisado A desenvolve treinamentos internos, presenciais e a distância, com a criação do
Departamento de Seleção e Desenvolvimento do Pessoal (DESED). Estabelece parcerias com
importantes instituições de ensino, escolas de inglês e oferta de bolsas de estudo no exterior.
1977
São implantadas tecnologias avançadas de ensino profissional em sala de aula, que valorizam a
figura do treinando como sujeito da aprendizagem. O curso CAIEX lança movimento de formação
massificada para os caixas executivos.
1986 É criado um setor de produção de vídeos para treinamento, fornecendo material didático para os
cursos presenciais e um serviço de empréstimo de fitas para os usuários.
1989
Surge o programa de informatização no treinamento, com o curso “Como Planejar o Treinamento em
Informática”, que abordava, entre outros assuntos, fundamentos de treinamento baseado em
computador.
1993
É lançado o “Programa MBA – Treinamento de Altos Executivos”, destinado à formação de
conselheiros, diretores, executivos da direção geral e órgãos regionais, gerentes de agências no
exterior e de agências estratégicas no país. O programa disponibiliza, em parceria com as mais
renomadas instituições de ensino, cursos de pós-graduação lato sensu em diversas áreas, como
finanças, marketing, controladoria, agronegócios e gestão de pessoas.
Fonte: Da pesquisa realizada.
39
Quadro 4 – Iniciativas e programas de educação corporativa do Banco Pesquisado A, a partir de 1965,
e que deram origem à sua atual universidade corporativa – Parte II.
ANO EVENTOS E CURSOS OFERECIDOS
1996
É lançado o “Programa Profissionalização”, que procura estimular a discussão de conceitos como
empregabilidade, planejamento de carreira e autodesenvolvimento profissional. Surge o primeiro
treinamento baseado em computador, o curso “Fundamentos da Atividade Bancária”. Criação e oferta do
“Programa Novos Gestores”, destinado à seleção e formação dos futuros gerentes da organização.
Aprovado o “Programa de Formação e Aperfeiçoamento em Nível Superior” que contempla a oferta de
oportunidades para cinco modalidades de cursos: graduação, pós-graduação latu sensu, mestrado,
doutorado e treinamento internacional.
1998 É criada a TV corporativa, que inaugura a experiência da empresa em teletreinamento.
2001
É inaugurado o “Portal do Desenvolvimento Profissional”, possibilitando o acesso a toda a informação
sobre Educação Corporativa em ambiente Web (intranet e internet). Com base nos referenciais de gestão,
em pesquisa de documentos de gestão de pessoas e entrevistas com os principais executivos, é estruturada a
“Sistematização do Treinamento Gerencial”, que oferece trilha referencial para todos os extratos gerenciais
da organização. Nessa sistematização são revistos alguns cursos e desenvolvidas novas opções: gestão de
equipes para resultados, desenvolvendo equipes, farol gerencial, em sintonia, excelência executiva (E²) e
outras ações são implementadas.
É criado o “Portal do Desenvolvimento Profissional” da empresa, que oferece a semente para a implantação
da comunidade virtual de aprendizagem.
É realizado o evento “Terceiro Fórum de Gestão de Pessoas”, que aprovou o projeto de criação da
universidade corporativa do Banco Pesquisado A.
2002 É inaugurada a universidade corporativa do Banco Pesquisado A, que dá continuidade à evolução da
educação corporativa na empresa.
2003
É criado o “Programa de Co-gestão do Orçamento de Treinamento com os Funcionários” e o “Programa
Extraordinário de Desenvolvimento Profissional”, que reserva 1/3 do orçamento de treinamento para ser
utilizado por escriturários, caixas e comissionados do grupamento técnico-operacional.
Realização do “Quarto Fórum de Gestão de Pessoas”, abrangendo a participação de funcionários em etapas
locais, estaduais, regionais e nacional. O resultado levou à construção de soluções para democratizar o
acesso às oportunidades de qualificação internas e externas, gerando projetos, a ampliação da oferta de
educação a distância, e orientação para a carreira funcional. Reavaliação técnica dos cursos de MBA, onde
a opção de EAD se estabelece.
2004
Foram lançadas as bases do “Programa de Gestão de Desempenho por Competências”, um projeto
experimental com o objetivo de mapear as competências profissionais em toda a empresa e orientar o
sistema de avaliação e desenvolvimento de competências.
Realizado o primeiro encontro de bancos públicos para o desenvolvimento de competências profissionais.
O Evento marca nova forma de atuação da universidade corporativa do Banco Pesquisado A no sentido de
formar parcerias fortes dentro da própria indústria bancária para o desenvolvimento profissional.
Assinado convênio entre universidade corporativa do Banco Pesquisado A e o Ministério da Educação para
desenvolvimento do “Projeto de Certificação de Competências Ocupacionais” – um projeto inovador para
estabelecer as bases de um sistema de certificação de conhecimentos e habilidades dentro do setor bancário.
2006
Criado o “Programa de Ascensão Profissional” com o objetivo de favorecer a profissionalização e a
ascensão dos funcionários, por meio das trajetórias possíveis para atendimento dos seus interesses
profissionais.
2008
A universidade corporativa do Banco Pesquisado A lança o primeiro treinamento em ambiente Wiki,
inaugurando o “Sistema Integrado de Aprendizagem em Produtos e Serviços” (SINAPSE), que em 2010,
ficou acrescido do termo "processos". Esta foi a primeira iniciativa da empresa em construção colaborativa
do conhecimento, cujo primeiro conteúdo foi o “SINAPSE Consórcio de Imóveis”, que registrou mais de
2,6 mil eventos até 4 de maio de 2010. Até aquela data, o sistema, como um todo, registrou mais de 80 mil
eventos de capacitação.
2009
Lançado o “Programa CEO Lessons”, inciativa de oferta de conteúdos específicos para o segmento
executivo da empresa e que atinge perto de 600 profissionais. É um marco na educação eletrônica mediada,
que oferta em 2010 a modalidade mobile.
2011 Lançamento do Programa de Formação de Líderes.
2012 SINAPSE atinge a marca de 1.000.000 de ações de capacitação. A UC comemora 10 anos de existência.
2013 Lançamento do novo portal da universidade corporativa do Banco Pesquisado A.
Fonte: Da pesquisa realizada.
40
Recentemente, em 2015, a universidade corporativa do Banco Pesquisado A recebeu o
prêmio de “Melhor Universidade Corporativa do Mundo”, concedido pelo Global Council of
Corporate Universities (GlobalCCU), dos Estados Unidos.
Em pronunciamento, Annick Renaud-Coulon, fundadora e presidente do GlobalCCU,
declarou, à ocasião, que:
O Banco demonstra forte compromisso com a educação e o desenvolvimento de
seus funcionários, de suas famílias, e até de seus clientes. A sua UC é agora, e será
por muito tempo, uma fonte inspiradora de benchmarking para universidades
corporativas de todo o mundo. E segundo o Diretor de Gestão de Pessoas da
empresa, "[...] a participação no evento fortalece o posicionamento da instituição
como empresa reconhecida internacionalmente pela excelência de suas práticas de
educação corporativa" (ASSESSORIA DE IMPRENSA BANCO PESQUISADO A,
2015)
Em relação à programação de cursos oferecidos pelo Banco Pesquisado A, na
atualidade, é normativo que todos os funcionários realizem uma quantidade mínima de 34
horas de treinamento presencial ou à distância pela plataforma da UC, com alguns cursos
específicos, os quais são denominados como “Minhas Trilhas” – Trilhas de Aprendizagem –,
para cada cargo durante o ano vigente. Esta prática normativa reflete diretamente no acordo
de trabalho firmado entre funcionário e empresa, pois repercute em pontos para a
dependência, ascensão na carreira profissional, bem como ajuda a pontuação da participação
nos lucros, entre outros benefícios.
A universidade corporativa do Banco Pesquisado A possui um catálogo de cursos que
conta com mais de 590 ações educacionais e/ou soluções de capacitação, em diferentes
modalidades (presencial, a distância, misto ou em serviço) e em diversas mídias (animações
em flash, videoaulas, infográficos, games educacionais, e-books e mídia impressa). As
soluções educacionais estão organizadas em trilhas de aprendizagem voltadas para o
desenvolvimento de competências específicas, com uma carga horária média de 5 horas.
A título de exemplo, no Quadro 5 são apresentadas algumas das opções ofertadas pela
organização aos seus colaboradores2.
2 Norteado pelos princípios da pesquisa de natureza bibliográfica e documental, que orienta o pesquisador no
sentido de coletar informações mediante contato pessoal e direto com indivíduos envolvidos nos
processos/fenômenos analisados para complementar ou esclarecer o teor dos documentos pesquisados, as
informações contidas no Quadro 4, bem como as a seguir enunciadas, foram obtidas por meio da abordagem de
um “Representante Oficial da Universidade Corporativa”, pertencente ao quadro de colaboradores de uma das
diretorias sediadas em Brasília, que participa da administração da UC.
41
Quadro 5 – Exemplos de cursos e ações educativas fornecidas pelo Banco Pesquisado A aos seus
colaboradores por meio de sua universidade corporativa.
CURSO CARGA
HORÁRIA
EXPECTATIVA DE DESEMPENHO PROJETADA
PARA OS COLABORADORES
Roda Viva: carreira e
estratégia de elos produtivos 1 hora
Conhecer os princípios que norteiam a carreira na instituição e
entender o seu papel no desenvolvimento do país.
Estratégia e Gestão: elos
produtivos e comércio
exterior
1 hora
Implementar as estratégias de elos produtivos e de comércio
exterior em seu âmbito de atuação, fortalecendo parcerias em
cadeias de valor e negócios internacionais
Sinapse Gestão da PCLD 4 horas
Aplicar as regras para constituição de provisão para créditos de
liquidação duvidosa. Adotar os recursos do processo de gestão
do fluxo da PCLD. Aplicar soluções de cobrança para reduzir
a inadimplência das operações de crédito. Aplicar os
procedimentos previstos para condução proativa e tempestiva
para prevenir, mitigar, reduzir despesas e aumentar receitas.
Roda Viva: gestão da PCLD
E recuperação de crédito 1 hora
Implementar ações, práticas e processos mais eficientes,
considerando a legislação vigente, os fatores de risco e a
importância da confiabilidade das informações cadastrais.
Roda Viva: gestão da PCLD
e condução preventiva 1 hora
Utilizar as ferramentas disponíveis para condução preventiva e
a gestão da PCLD.
Modelo Estilo Digital 8 horas Atuar no relacionamento com clientes de alta renda, de acordo
com o modelo Estilo Digital do Banco Pesquisado A.
Fonte: Da pesquisa realizada.
De acordo com informações fornecidas pelo representante, os cursos e as ações
educacionais são desenvolvidos a partir da observação dos seguintes critérios: (1) a avaliação
das necessidades de desenvolvimento de competências dos profissionais da empresa; (2) o
alinhamento com a estratégia corporativa e (3) a proposta-político-pedagógica do Banco
Pesquisado A.
Em vista das razões expostas, segundo o representante, “Não há uma capacitação que
se destaque, ou seja, mais importante. Entretanto, há capacitações que são priorizadas e
estimuladas para atender os movimentos estratégicos da empresa”, como aquelas
exemplificadas no Quadro 5.
Conforme o representante, em princípio, “[...] os cursos são planejados considerando o
seu público-alvo priorizado e distribuído por todas as regiões. As necessidades locais e
regionais podem ser atendidas pela própria dependência com apoio das Gerências Regionais
de Gestão de Pessoas”. Ele complementa:
Não existe uma periodicidade fixa, previamente estabelecida, para atualização das
ações educacionais, pois depende da eventual necessidade de atualização do
conteúdo como mudança normativa, legal, procedimento, alinhamento estratégico
etc.
Essa necessidade é indicada pelas áreas gestoras dos temas dos cursos. As ações
com conteúdo de caráter mais volátil podem ser atualizadas anualmente, como é o
caso do “Fundamentos do Sinergia”. Outros, cujo conteúdo possui natureza mais
42
perene, tendem a ser atualizados apenas no longo prazo, como é o caso do
“Gerenciamento da Carreira”. (REPRESENTANTE OFICIAL DA
UNIVERSIDADE CORPORATIVA, 2016)
O acompanhamento individual de cada funcionário é registrado em relatório on-line da
Diretoria de Pessoas, que disponibiliza ao gestor e a todos os funcionários a posição global e
individual de cada dependência para auxiliar no controle. Além disso, no processo seletivo os
cursos influenciam na pontuação, para que um funcionário seja convidado para participar de
alguma entrevista, é necessário estar entre os 20 primeiros colocados. Cursos de graduação,
pós-graduação, idiomas, certificações internacionais, certificações internas, também são
considerados.
Mais de 8.000 funcionários já passaram pelo Programa MBA – Desenvolvimento da
Excelência Técnico-Gerencial. Deste total, 1.751 são profissionais de empresas e entidades
clientes, fornecedoras e parceiras da instituição que foram para a sala de aula junto com os
colaboradores do Banco Pesquisado A. Eventos de atualização técnico-gerencial contam com
participação de especialistas e pesquisadores de renome nacional e internacional, que
abordam o "estado da arte" em temáticas de interesse das organizações.
De acordo com relatório anual do Banco Pesquisado A (2015), os cursos presenciais
são oferecidos por meio de 30 Unidades Regionais de Gestão de Pessoas, que detêm, juntas,
uma estrutura física com 128 salas de aula em território nacional, além de 20 auditórios e 37
laboratórios de informática. Os treinamentos são ministrados por educadores corporativos,
que fazem parte do corpo funcional da empresa e com formação didático-pedagógica
específica para ministrar as aulas dos inúmeros cursos ofertados.
O Banco Pesquisado A oferece também cursos autoinstrucionais, viabilizados por
mídias impressas (apostilas e manuais) e digitais através de seu portal, bem como treinamento
em serviço realizado na própria unidade de atuação do funcionário (workplace learning), em
situação real ou simulada de trabalho, entre outras opções.
A Gerência de Educação Corporativa (GEDUC) possui 47 funcionários e 2.042
educadores, que atuam em território nacional. O valor investido em Educação Corporativa
pela empresa, em 2015, atingiu R$ 133,7 milhões, o que corresponde a R$ 1,2 mil por
funcionário e a aplicação de 83,7 horas de treinamento per capita.
4.2 O perfil do Banco Pesquisado B e sua universidade corporativa
O Banco Pesquisado B, conforme informações fornecidas por um de seus
representantes e dados constantes em seu site oficial, é uma empresa 100% pública criada em
43
1861, que conta, atualmente, com 155 anos de atuação e com um efetivo de 112 mil
colaboradores, aproximadamente, conforme censo interno de dezembro de 2015. Com sede
em Brasília (DF) e filiais em todo o território nacional, trata-se de uma pessoa jurídica
autônoma, porém, vinculada ao Ministério da Fazenda (BANCO PESQUISADO B, 2016).
Consagrada por reunir o maior volume de poupanças do Brasil, o Banco Pesquisado B
atua em programas federais no âmbito social, apoia iniciativas artístico-culturais,
educacionais e desportivas em todo o Brasil e foi a primeira instituição a inaugurar operações
de empréstimo por consignação para pessoas físicas (1931) e, com exclusividade, a fornecer
empréstimos sob penhor, em substituição às tradicionais “casas de prego” operadas por
particulares e que foram extintas. Tornou-se o principal agente do Sistema Brasileiro de
Poupança e Empréstimo (SBPE).
Trata-se de uma instituição com representação no exterior – Estados Unidos, Japão e
Venezuela – e que, de acordo com a classificação outorgada pela agência internacional de
classificação de riscos, Fitch Ratings, o Banco Pesquisado B alcançou a nota "AA+(bra)", que
atesta a qualidade e a eficiência na gestão do crédito e das práticas de governança corporativa
adotadas pela empresa – um alto índice almejado pelas organizações brasileiras em geral e,
conforme informações de seu representante, a organização investe continuamente em alta
tecnologia e modernidades.
O programa educacional do Banco Pesquisado B foi iniciado em 1996, a partir de três
grandes pilares: a atuação dos gestores como líderes educadores, a corresponsabilidade do
colaborador pelo seu desenvolvimento profissional e foco na gestão para resultados
sustentáveis, com o intuito de inserir novos elementos em sua cultura organizacional, ampliar
a atuação dos colaboradores.
Do programa inicial de 1996, surgiu a universidade corporativa do Banco Pesquisado
B em 2001, que possibilitou à empresa compartilhar experiências e conhecimentos, além de
disseminar um novo modelo de educação e aprendizagem corporativo, construindo uma ponte
entre o desenvolvimento das pessoas e as estratégias de negócio da organização.
A universidade corporativa do Banco Pesquisado B foi estruturada de forma que
pudesse utilizar a tecnologia como meio de aprendizagem e a contar com um modelo
pedagógico próprio – iniciativa pioneira no Brasil. Apresenta, hoje, além da plataforma on-
line, três unidades físicas – Brasília, Recife e São Paulo – e 16 filiais de gestão de pessoas.
A UC do Banco Pesquisado B atende tanto o público interno, quanto o externo. O
acesso interno é restrito aos colaboradores, jovens aprendizes e estagiários, e as capacitações
abertas para o público em geral têm como foco empreendedorismo e finanças.
44
A educação corporativa desenvolvida pelo Banco Pesquisado B baseia-se em cinco
políticas: reconhecer o processo de EC como estratégia de crescimento profissional e priorizar
o investimento contínuo em ações de desenvolvimento integradas com os seus objetivos
estratégicos; estimular o desenvolvimento permanente de sua cadeia de valor como forma de
valorizar a competência e a profissionalização e fortalecer a responsabilidade social, inclusive
apoiando projetos culturais; reconhecer o exercício da liderança educadora como prática
essencial na gestão de pessoas; a atividade de instrutoria/tutoria é considerada de alta
relevância e prioridade para o processo de EC; e a capacitação do colaborador é
imprescindível para o desempenho de suas atribuições profissionais.
O Banco Pesquisado B mantém um programa de seleção para concessão de bolsas de
estudos em parceria com universidades particulares, como também beneficia os colaboradores
não contemplados com as bolsas de estudo e descontos nas mensalidades do curso superior, e
fornece treinamento de pessoal em suas próprias agências, por meio de palestras, rodas de
diálogos e cursos on-line. A carga horária mínima de treinamento e formação oferecida e
exigida pela instituição é de 30 horas/ano.
A organização apresenta exigências específicas em relação à formação, pois, para se
candidatar a novas funções e cargos mais elevados, os colaboradores devem concluir as trilhas
de aprendizagem correspondentes à função desejada pelo site da universidade corporativa do
Banco Pesquisado B e, em casos específicos, também são necessárias certificações externas,
pós-graduação, entre outros cursos. A realização dos cursos aumenta a pontuação do
candidato no processo seletivo.
Em 2014, foram 56 milhões de horas estudadas (55 horas por empregado) e 98,6% dos
100 mil colaboradores realizaram algum curso. Por dia, são concluídas 2.400 capacitações –
números que expressam a adesão e aprovação dos colaboradores do Banco Pesquisado B. Os
cursos presenciais são realizados de acordo com as necessidades e, para participar, o
colaborador precisa ser convidado. As aulas costumam ter duração de um a cinco dias.
4.3 O perfil do Banco Pesquisado C e de sua área de treinamento
O Banco Pesquisado C faz parte de um grande grupo varejista de origem nacional,
criado em 1990, e com o objetivo de ofertar melhores soluções financeiras aos clientes e
parceiros de seu sistema de varejo e nicho de negócios. Opera há mais de 20 anos no mercado
e disponibiliza linhas de crédito para financiar, com condições diferenciadas, o crescimento
de varejistas e indústrias.
O grupo incorpora diversos produtos financeiros como: linhas de crédito e
45
financiamento, cartões de crédito e seguros. Atende mais de 465 mil micros, pequenos e
médios varejistas em todo o Brasil.
O Banco Pesquisado C surgiu para atender às demandas de serviços financeiros de
pequenos comerciantes, que, devido à menor renda, enfrentam dificuldades em obter linhas de
crédito para o desenvolvimento de seu negócio. Com esta finalidade desenvolveu um modelo
alternativo de avaliação de crédito, e para suprir o baixo nível de acesso ao conhecimento de
gestão por parte de seus clientes, também oferece cursos de capacitação específicos.
Atualmente, o Banco Pesquisado C está presente em todos os estados do país e conta
com cerca de 300 gerentes, com base em 80 cidades. Atende diretamente 29 mil clientes, os
quais estão, em sua maioria, no interior do país e nas periferias dos grandes centros urbanos,
atuando predominantemente no ramo de atividade varejo alimentar, composto de
supermercados e mercearias.
O Banco Pesquisado C não possui o sistema de educação corporativa e de
universidade corporativa, porém, disponibiliza treinamento aos seus colaboradores e parceiros
por meio de sua área de treinamento e desenvolvimento, de acordo com as necessidades
operacionais.
Detalhes do seu sistema de treinamento e desenvolvimento de pessoal são fornecidos
por seu representante oficial em entrevista, a qual será analisada em capítulo posterior.
4.4 Pesquisa de campo: Banco Pesquisado A
Com foco no Banco Pesquisado A, organização pesquisada, são apresentados:
a) a preparação dos dados estatísticos e respectivas estatísticas descritivas da pesquisa;
b) o perfil dos sujeitos entrevistados e os dados coletados na pesquisa tipo survey; e
c) informações mais detalhadas dos gestores e educadores da organização, que
correspondem às entrevistas de aprofundamento sobre o tema central, realizadas no
sentido de integralizar um conjunto consistente de informações sobre os
empreendimentos educacionais e iniciativas formadoras do Banco Pesquisado A.
4.4.1 Preparação dos dados
De um universo de 74.170 funcionários distribuídos em todas as 5.554 agências de
varejo, governo e superintendências regionais/estaduais, localizadas em território nacional, do
Banco Pesquisado A, a amostra obtida totalizou 6.592 casos válidos, conforme dados
46
catalogados nas Tabela 1 e Tabela 2, a seguir.
Tabela 1 – Distribuição e números das agências varejo, governo e superintendências
regionais/estaduais, localizadas em território nacional, do Banco Pesquisado A.
DISTRIBUIÇÃO E NÚMEROS DAS AGÊNCIAS DO BANCO PESQUISADO A
SIGLA ESTADO CAPITAL AGÊNCIAS/
SUPERINTENDÊNCIAS FUNCIONÁRIOS REGIÃO
AC Acre Rio Branco 3 82 Norte
AL Alagoas Maceió 85 817 Nordeste
AP Amapá Macapá 22 246 Norte
AM Amazonas Manaus 47 559 Norte
BA Bahia Salvador 381 4.389 Nordeste
CE Ceara Fortaleza 198 2.222 Nordeste
ES Espírito Santo Vitória 97 1.299 Sudeste
GO Goiás Goiânia 156 2.114 Centro-Oeste
MA Maranhão São Luiz 124 1.569 Nordeste
MT Mato Grosso Cuiabá 120 1.599 Centro-Oeste
MS Mato Grosso
do Sul Campo Grande 100 1.198 Centro-Oeste
MG Minas Gerais Belo Horizonte 540 7.827 Sudeste
PA Pará Belém 119 1.563 Norte
PB Paraíba João Pessoa 110 1.197 Nordeste
PR Paraná Curitiba 331 4.789 Sul
PE Pernambuco Recife 191 2.307 Nordeste
PI Piauí Teresina 83 1.083 Nordeste
RJ Rio de Janeiro Rio de Janeiro 307 5.072 Sudeste
RN Rio Grande
do Norte Natal 93 1.259 Nordeste
RS Rio Grande
do Sul Porto Alegre 380 4.876 Sul
RO Rondônia Porto Velho 52 690 Norte
RR Roraima Boa Vista 19 194 Norte
SC Santa Catarina Florianópolis 336 4.221 Sul
SP São Paulo São Paulo 1.420 19.531 Sudeste
SE Sergipe Aracajú 57 588 Nordeste
TO Tocantins Palmas 57 684 Norte
DF Distrito Federal Brasília 126 2.195 Distrito Federal
TOTAL 5.554 74.170
PARTICIPANTES DA PESQUISA – AMOSTRA OBTIDA
REGIÃO QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS PARTICIPANTES PERCENTUAL
CENTRO-OESTE 4.911 678 10,3%
DISTRITO FEDERAL 2.195 89 1,4%
NORDESTE 15.431 1.175 17,8%
NORTE 4.018 413 6,3%
SUDESTE 33.729 2.759 41,9%
SUL 13.886 1.478 22,4%
TOTAL GERAL 74.170 6.592 100%
Fonte: Da pesquisa realizada.
O ranking apresentado na Tabela 2 facilita a visualização e análise dos dados
comentados.
47
Tabela 2 – Ranking da distribuição e números das agências varejo, governo e superintendências
regionais/estaduais, localizadas em território nacional, do Banco Pesquisado A.
RANKING DA DISTRIBUIÇÃO E NÚMEROS DAS AGÊNCIAS DO BANCO PESQUISADO A
RAKING SIGLA ESTADO CAPITAL AGÊNCIAS/
SUPERINTENDÊNCIAS FUNCIONÁRIOS REGIÃO
1. SP São Paulo São Paulo 1.420 19.531 Sudeste
2. MG Minas Gerais Belo Horizonte 540 7.827 Sudeste
3. BA Bahia Salvador 381 4.389 Nordeste
4. RS Rio Grande do
Sul Porto Alegre 380 4.876 Sul
5. SC Santa Catarina Florianópolis 336 4.221 Sul
6. PR Paraná Curitiba 331 4.789 Sul
7. RJ Rio de Janeiro Rio de Janeiro 307 5.072 Sudeste
8. CE Ceara Fortaleza 198 2.222 Nordeste
9. PE Pernambuco Recife 191 2.307 Nordeste
10. GO Goiás Goiânia 156 2.114 Centro-Oeste
11. DF Distrito Federal Brasília 126 2.195 Distrito Federal
12. MA Maranhão São Luiz 124 1.569 Nordeste
13. MT Mato Grosso Cuiabá 120 1.599 Centro-Oeste
14. PA Pará Belém 119 1.563 Norte
15. PB Paraíba João Pessoa 110 1.197 Nordeste
16. MS Mato Grosso do
Sul Campo Grande 100 1.198 Centro-Oeste
17. ES Espírito Santo Vitória 97 1.299 Sudeste
18. RN Rio Grande do
Norte Natal 93 1.259 Nordeste
19. AL Alagoas Maceió 85 817 Nordeste
20. PI Piauí Teresina 83 1.083 Nordeste
21. SE Sergipe Aracajú 57 588 Nordeste
22. TO Tocantins Palmas 57 684 Norte
23. RO Rondônia Porto Velho 52 690 Norte
24. AM Amazonas Manaus 47 559 Norte
25. AP Amapá Macapá 22 246 Norte
26. RR Roraima Boa Vista 19 194 Norte
27. AC Acre Rio Branco 3 82 Norte
TOTAL 5.554 74.170
PARTICIPANTES DA PESQUISA – AMOSTRA OBTIDA
RANKING REGIÃO QUANTIDADE DE
FUNCIONÁRIOS PARTICIPANTES
PERCENTUA
L
1. SUDESTE 33.729 2.759 41,9%
2. NORDESTE 15.431 1.175 17,8%
3. SUL 13.886 1.478 22,4%
4. CENTRO-OESTE 4.911 678 10,3%
5. NORTE 4.018 413 6,3%
6. DISTRITO FEDERAL 2.195 89 1,4%
TOTAL GERAL 74.170 6.592 100%
Fonte: Da pesquisa realizada.
As Tabelas 1 e 2, bem como o Gráfico 1, a seguir, demonstram que o maior número de
agências e de aderência à pesquisa concentram-se nas regiões Sudeste (33.729 funcionários e
2.759 participantes), Nordeste (15.431 funcionários e 1.175 participantes) e Sul (13.886
funcionários e 1.478 participantes), que totalizam 63.046 funcionários (85,0% da população
total convidada a participar da pesquisa) e 5.412 participantes (82,1% do total de
participantes).
48
Gráfico 1 – Adesão à pesquisa – amostra obtida.
Fonte: Da pesquisa realizada.
Em relação à disposição manifestada pelos participantes da pesquisa, é importante
destacar que houve um rápido retorno do questionário com as respostas para a pesquisa survey
logo nos três primeiros dias do período estabelecido, nos dias 2 a 4 de março de 2016, ocasião
em que foram recebidas 5.410 devolutivas do questionário. Os demais retornos (respostas de
1.182 funcionários) foram computados no período de 05 a 31.03.16.
Na Tabela 3, são apresentadas as datas e quantidades de retornos da pesquisa survey,
que atestam a adesão dos participantes aos propósitos da pesquisa.
Tabela 3 – Adesão dos participantes à pesquisa – retorno do questionário survey por data.
DATA QUANTIDADE DATA QUANTIDADE DATA QUANTIDADE
02/03/2016 1.191 12/03/2016 0 22/03/2016 32
03/03/2016 3.534 13/03/2016 3 23/03/2016 26
04/03/2016 685 14/03/2016 61 24/03/2016 11
05/03/2016 9 15/03/2016 52 25/03/2016 2
06/03/2016 13 16/03/2016 42 26/03/2016 0
07/03/2016 359 17/03/2016 25 27/03/2016 0
08/03/2016 153 18/03/2016 27 28/03/2016 20
09/03/2016 134 19/03/2016 2 29/03/2016 20
10/03/2016 83 20/03/2016 1 30/03/2016 15
11/03/2016 44 21/03/2016 35 31/03/2016 13
SUBTOTAL 6.205 248 139
TOTAL GERAL 6.592
Fonte: Da pesquisa realizada.
Conforme pode ser observado na Tabela 4, foram utilizadas duas escalas, com dez
itens cada para avaliação da percepção acerca das contribuições da universidade corporativa
para a carreira do colaborador e para a organização.
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
CENTRO-OESTE
DISTRITOFEDERAL
NORDESTE NORTE SUDESTE SUL
PERCENTUAL 10,30% 1,40% 17,80% 6,30% 41,90% 22,40%
PARTICIPANTES 678 89 1.175 413 2.759 1.478
QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS 4.911 2.195 15.431 4.018 33.729 13.886
49
Tabela 4 – Estatísticas descritivas da educação corporativa e da universidade corporativa do Banco
Pesquisado A.
ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS COLABORADORES MÉDIA DESVIO
PADRÃO CV
1.
A formação fornecida pela universidade corporativa ajuda-me a encontrar
soluções criativas para os problemas que enfrento no exercício de minhas
atividades profissionais.
3,91 0,78 20%
2. A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me aprender
constantemente e a desenvolver-me em minha carreira profissional. 4,07 0,75 18%
3.
Considero que a educação corporativa e a universidade corporativa, além de
apresentarem-se como um benefício importante, impactam
significativamente no desenvolvimento e crescimento profissional dos seus
colaboradores.
4,06 0,82 20%
4.
A formação fornecida pela universidade corporativa propicia-me
recompensas profissionais (aumento de salário, promoções, maior
participação nos lucros da empresa, entre outras).
3,18 1,14 36%
5. A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me enfrentar
novos desafios profissionais com maior segurança. 3,81 0,82 21%
6. A formação fornecida pela universidade corporativa auxilia-me a
desenvolver e executar trabalhos cada vez mais complexos. 3,74 0,86 23%
7. A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me cooperar
cada vez mais com a gestão dos negócios em que estou envolvido. 3,89 0,78 20%
8. A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me utilizar
novas tecnologias com maior segurança. 3,76 0,85 22%
9. A formação acadêmica e profissional oferecida pela universidade corporativa
fornece-me maturidade pessoal e profissional ascendente. 3,80 0,85 22%
10.
Os cursos oferecidos pela universidade corporativa são bem dimensionados
para suprir as minhas necessidades de treinamento e formação profissional
continuada.
3,71 0,89 24%
ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS ORGANIZAÇÃO MÉDIA DESVIO
PADRÃO CV
11. O treinamento fornecido pela universidade corporativa estimula a motivação
dos colaboradores da empresa, que se sentem mais valorizados. 3,54 0,94 26%
12. Após a realização dos cursos oferecidos pela universidade corporativa
percebi elevação do nível de qualidade do meu desempenho profissional. 3,79 0,82 22%
13. Considero que a Educação Corporativa é importante para o desenvolvimento
de seus colaboradores como diferencial de mercado. 4,14 0,76 18%
14.
Considero que a educação corporativa e a universidade corporativa
impactam significativamente o desenvolvimento da organização e o seu
crescimento.
4,03 0,79 20%
15. A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me uma melhor
inter-relação com as equipes de trabalho e gestores. 3,65 0,88 24%
16. Após a realização dos cursos oferecidos pela universidade corporativa
percebi elevação do nível de produtividade do meu desempenho profissional. 3,69 0,87 24%
17.
Percebo que a formação oferecida pela universidade corporativa propicia
maior nível de competitividade e crescimento para a empresa, devido ao
aperfeiçoamento profissional de seus colaboradores.
3,83 0,87 23%
18. Considero que a educação corporativa é importante para o desenvolvimento
profissional e tecnológico da organização. 4,19 0,71 17%
19. Os cursos oferecidos pela universidade corporativa equiparam-se em nível
de qualidade aos cursos apresentados pelas universidades convencionais. 3,50 1,05 30%
20.
Considero que a empresa na qual eu trabalho por oferecer a educação
corporativa torna-se muito mais atraente para os profissionais que buscam
ascensão e sucesso, em relação àquelas que não dispõem deste recurso e
benefício.
3,88 0,96 25%
Fonte: Da pesquisa realizada.
50
As estatísticas descritivas para ambas as escalas indicaram homogeneidade de opiniões
(coeficiente de variação < 30%) na maioria das variáveis e médias acima de 3 (considerando-
se uma escala Likert de cinco pontos) em todas as variáveis, tanto sob o ponto de vista de
carreira, quanto de contribuição para a empresa.
Após o cálculo das estatísticas descritivas, avaliou-se a normalidade das variáveis por
meio do Teste de Kolmogorov-Smirnov, que é usado para determinar se duas distribuições de
probabilidades subjacentes diferem uma da outra, ou se uma das distribuições de
probabilidade subjacentes difere da distribuição em hipótese, em qualquer dos casos com base
em amostras finitas.
Considerou-se as seguintes hipóteses:
a) H0 – a distribuição é normal; e
b) H1 – a distribuição é não-normal.
Os resultados do teste indicaram não normalidade das variáveis, com p<0,01, o que
implica na utilização de testes não-paramétricos para avaliar a diferença de média dos
construtos nas variáveis de perfil do entrevistado, apresentados mais adiante no item 4.9.
4.4.2 Análise fatorial
Aplicou-se a análise fatorial a cada uma das duas escalas com o objetivo de se avaliar
a unidimensionalidade dos construtos, bem como identificar possíveis itens não aderentes.
Utilizou-se a análise dos componentes principais com método de extração do autovalor maior
que 1. Os resultados obtidos indicam aderência dos construtos em ambas as escalas.
A escala que avaliou a percepção dos colaboradores sobre a contribuição da UC para
sua carreira extraiu um único fator (autovalor = 6,537) e apresentou KMO = 0,960, rejeição
da hipótese nula do Teste de Bartlett (p<0,01), cargas fatoriais acima de 0,65, valores do
MSA maiores que 0,9 e comunalidades aceitáveis, com exceção do item 4, que apresentou
valor menor que 0,5 (comunalidade = 0,446), porém, foi mantido no estudo para se garantir a
validade de conteúdo da escala.
A Tabela 5 resume as estatísticas de aderência do modelo fatorial para a primeira
escala.
Observa-se que o item 4 apresenta comunalidade ligeiramente menor que 0,5, contudo,
optou-se por manter esta variável no modelo para que não houvesse problemas de violação da
validade de conteúdo da escala.
51
Tabela 5 – Análise fatorial aplicada para a primeira escala – percepção dos colaboradores sobre a
contribuição da educação corporativa e universidade corporativa para a própria carreira.
VARIÁVEL KMO MSA Comunalidade Variância
Explicada
Carga
Fatorial
1.
A formação fornecida pela universidade
corporativa ajuda-me a encontrar soluções
criativas para os problemas que enfrento no
exercício de minhas atividades profissionais.
0,960
0,961 0,669
65,366%
0,818
2.
A formação fornecida pela universidade
corporativa permite-me aprender constantemente
e a desenvolver-me em minha carreira
profissional.
0,939 0,683 0,826
3.
Considero que a educação corporativa e a
universidade corporativa, além de apresentarem
um benefício importante, impactam
significativamente no desenvolvimento e
crescimento profissional dos seus colaboradores.
0,955 0,601 0,775
4.
A formação fornecida pela universidade
corporativa propicia-me recompensas
profissionais (aumento de salário, promoções,
maior participação nos lucros da empresa, entre
outras).
0,974 0,446* 0,668
5.
A formação fornecida pela universidade
corporativa permite-me enfrentar novos desafios
profissionais com maior segurança.
0,959 0,729 0,854
6.
A formação fornecida pela universidade
corporativa auxilia-me a desenvolver e executar
trabalhos cada vez mais complexos.
0,950 0,726 0,852
7.
A formação fornecida pela universidade
corporativa permite-me cooperar cada vez mais
com a gestão dos negócios em que estou
envolvido.
0,959 0,735 0,857
8.
A formação fornecida pela universidade
corporativa permite-me utilizar novas
tecnologias com maior segurança.
0,968 0,644 0,802
9.
A formação acadêmica e profissional fornecida
pela universidade corporativa fornece-me
maturidade pessoal e profissional ascendente.
0,967 0,687 0,829
10
Os cursos oferecidos pela universidade
corporativa são bem dimensionados para suprir
as minhas necessidades de treinamento e
formação profissional continuada.
0,972 0,618 0,786
Fonte: Da pesquisa realizada.
A análise fatorial foi aplicada com os mesmos parâmetros para a segunda escala, que
avaliou a percepção dos colaboradores acerca da contribuição da UC para a instituição. Foi
obtido um único fator (autovalor = 6,117) com KMO= 0,941, rejeição de H0 no teste de
Bartlett (p<0,01), variância explicada de 61,167%, valores de MSA maiores que 0,9, cargas
fatoriais maiores que 0,7 e comunalidades aceitáveis, com exceção do item 19 que obteve
valor ligeiramente menor que 0,5 (comunalidade = 0,495), porém, foi mantido no modelo
para evitar problemas de validade de conteúdo, conforme Tabela 6.
52
Tabela 6 – Análise fatorial aplicada para a segunda escala – percepção dos colaboradores sobre a
contribuição da educação corporativa e universidade corporativa para o Banco
Pesquisado A.
VARIÁVEL KMO MSA Comunalidade Variância
Explicada
Carga
Fatorial
11.
O treinamento fornecido pela
universidade corporativa estimula a
motivação dos colaboradores da
empresa, que se sentem mais
valorizados.
0,941
0,955 0,603
61,167%
0,776
12.
Após a realização dos cursos oferecidos
pela universidade corporativa percebi
elevação do nível de qualidade do meu
desempenho profissional.
0,929 0,677 0,823
13.
Considero que a educação corporativa é
importante para o desenvolvimento de
seus colaboradores como diferencial de
mercado.
0,916 0,538 0,734
14.
Considero que a educação corporativa e
a universidade corporativa impactam
significativamente o desenvolvimento da
organização e o seu crescimento.
0,931 0,651 0,807
15.
A formação fornecida pela universidade
corporativa permite-me uma melhor
inter-relação com as equipes de trabalho
e gestores.
0,952 0,646 0,804
16.
Após a realização dos cursos oferecidos
pela universidade corporativa percebi
elevação do nível de produtividade do
meu desempenho profissional.
0,919 0,714 0,845
17.
Percebo que a formação oferecida pela
universidade corporativa propicia maior
nível de competitividade e crescimento
para a empresa, devido ao
aperfeiçoamento profissional de seus
colaboradores.
0,959 0,694 0,833
18.
Considero que a educação corporativa é
importante para o desenvolvimento
profissional e tecnológico da
organização.
0,939 0,516 0,719
19.
Os cursos oferecidos pela universidade
corporativa equiparam-se em nível de
qualidade aos cursos apresentados pelas
universidades convencionais.
0,959 0,495* 0,704
20.
Considero que a empresa na qual eu
trabalho por oferecer a educação
corporativa torna-se muito mais atraente
para os profissionais que buscam
ascensão e sucesso, em relação àquelas
que não dispõem deste recurso e
benefício.
0,960 0,583 0,763
Fonte: Da pesquisa realizada.
O item 19 apresentou comunalidade ligeiramente menor que 0,5, porém, foi mantido
no modelo para evitar problemas de validade de conteúdo.
53
4.4.3 Análise de clusters
Com base na solução fatorial apresentada no item 4.7, aplicou-se a análise de clusters
com o objetivo de identificar grupos de colaboradores com comportamento semelhante, de
forma que fosse possível segmentar os dados.
As variáveis das escalas de percepção foram agrupadas por meio de escala somada
(média de todas as variáveis) e tiveram sua normalidade explorada por meio do teste de
Kolmogorov-Smirnov, observando-se não normalidade (p<0,01).
As médias foram submetidas aos métodos hierárquicos com Algoritmo de Ward,
Distância Euclidiana Quadrática e dados padronizados pelo Z-score. A solução final reteve
quatro agrupamentos, conforme apresenta a Tabela 4. Para fins analíticos consideram-se
escores menores que 2,5 como desfavoráveis, escores entre 2,5 e 3,5 como intermediários,
escores entre 3,5 e 4,5 como altos e acima de 4,5 como muito altos.
O Grupo 1, denominado otimista, caracteriza-se por apresentar escores altos em ambos
os fatores, ou seja, mostram-se favoráveis à UC e consideram que esta agrega valor à sua
carreira e aos resultados da empresa. Este é o maior grupo e compreende 55% dos casos da
amostra. Isto sugere que a UC da instituição pesquisada tem obtido êxito na formação dos
colaboradores.
O Grupo 2 denominado pessimista é o menor grupo, contendo 3,5% dos casos. Este
grupo apresenta escores desfavoráveis em ambos os construtos, ou seja, não percebem o
benefício da UC para suas carreiras, tampouco para os resultados da organização. Este grupo
pode ser resistente à educação continuada e requer um plano de ação da organização para
reverter esta percepção negativa.
O Grupo 3 denominado indiferente, é o segundo maior da amostra e compreende 29%
dos casos da amostra. Este grupo apresenta escores intermediários em ambos os construtos, o
que indica que não possuem opinião completamente formada a respeito dos benefícios da UC.
Por sua relevância, este grupo requer ações de incentivo e programas que deixem claro como
os treinamentos se relacionam a sua função e à organização.
Finalmente, o Grupo 4 pode ser considerado engajado, pois apresenta os maiores
escores em ambos os construtos. Apesar de ser um grupo pouco numeroso, contendo apenas
12,5% dos casos, pode atuar como um grupo entusiasta e formador de opinião sobre a UC,
disseminando suas potencialidades para os demais colaboradores, em especial aqueles dos
Grupos 2 e 3, conforme apresentado na Tabela 7.
54
Tabela 7 – Análise de clusters aplicada para a
percepção dos colaboradores sobre a contribuição
da educação corporativa e universidade
corporativa para a própria carreira e Banco
Pesquisado A.
RESUMOS DE CASO
WARD METHOD COLABORADOR EMPRESA
1
N 3630 3630
Média 3,99 4,01
Desvio Padrão 0,26 0,27
CV 6% 7%
2
N 236 236
Média 1,88 2,06
Desvio Padrão 0,44 0,54
CV 23% 26%
3
N 1906 1906
Média 3,22 3,25
Desvio Padrão 0,37 0,40
CV 11% 12%
4
N 820 820
Média 4,83 4,83
Desvio Padrão 0,19 0,20
CV 4% 4%
Fonte: Da pesquisa realizada.
4.4.4 Testes de significância
Realizaram-se testes de significância não paramétricos, a fim de verificar a ocorrência
de diferença significante de percepção para as diferentes categorias de variáveis demográficas
(Tabela 8).
O teste de significância indicou, para a “Variável Região”, que o score de percepção é
mais favorável para os colaboradores das regiões Norte, Nordeste e Centro-oeste que para os
colaboradores das regiões Sul e Sudeste, talvez esta diferença observada deva-se à maior
competividade das regiões Sul e Sudeste, que tornam a ascensão de carreira mais complicada.
Em relação à “Faixa Etária”, observa-se que os colaboradores da faixa etária mais
jovem apresentam percepção mais favorável nos construtos. Isso pode dever-se às diferenças
de geração e percepção em relação à contribuição da educação na carreira e nos negócios.
Adicionalmente, os profissionais em início de carreira podem tender a valorizar mais a
educação continuada como oportunidade de desenvolvimento, o que também pode explicar os
resultados dos testes.
Entre os gêneros, observa-se percepção mais favorável entre os homens, talvez isso se
deva pela tripla jornada feminina proporcionada pela educação continuada, ou seja, além do
trabalho e das atividades domésticas, a mulher ainda insere o programa educacional em sua
55
jornada diária, o que pode elevar seu nível de stress e influenciar sua percepção.
Nota-se que os colaboradores com menos tempo de empresa e de cargo tendem a ter
percepção mais favorável nos construtos, possivelmente por visualizar oportunidades de
ascensão de carreira. Os cargos de nível gerencial apresentam percepção mais favorável que
os níveis inferiores, talvez por exercer cargo de liderança o colaborador da gerência consegue
associar desempenho individual e organizacional à educação continuada.
Finalmente, nota-se que o colaborador que tem preferência pela modalidade
educacional a distância possui percepção mais favorável, talvez pela possibilidade de cursar
educação continuada a distância e usufruir dos benefícios desta modalidade (Tabela 8).
Tabela 8 – Testes de significância sobre a ocorrência de diferença significante de percepção para as
diferentes categorias de variáveis demográficas – percepção dos colaboradores – Parte I.
TESTE SIG. DECISÃO OBSERVAÇÃO
Região X Carreira 0,000
Rejeita-se H0, há diferença
significante entre pelo menos
duas regiões.
A percepção dos colaboradores da região Norte
é mais favorável que dos colaboradores das
regiões Sudeste e Sul. A percepção do Nordeste
e do Centro-oeste é maior do que do Sudeste.
Região X
Organização 0,000
Rejeita-se H0, há diferença
significante entre pelo menos
duas regiões.
A percepção dos colaboradores da região Norte
é mais favorável que dos colaboradores das
regiões Sudeste e Sul. A percepção do Nordeste
e do Centro-oeste é maior que do Sudeste.
Faixas Etárias X
Carreira 0,000
Rejeita-se H0, há diferença
significante entre pelo menos
duas faixas etárias.
Os colaboradores da faixa de 18 a 25 anos
apresentam percepção mais favorável que os
colegas das faixas acima até 40 anos.
Os colaboradores da faixa de 41 a 45 anos
apresentam percepção mais favorável que
aqueles com 31 a 35 anos
Faixas Etárias X
Organização 0,000
Rejeita-se H0, há diferença
significante entre pelo menos
duas faixas etárias.
Os colaboradores da faixa de 18 a 25 anos
apresentam percepção mais favorável que os
colegas das faixas acima e até 40 anos.
Gênero X Carreira 0,000 Rejeita-se H0, os gêneros
possuem percepção diferente.
O gênero masculino apresenta percepção mais
favorável que o feminino.
Gênero X
Organização 0,000
Rejeita-se H0, os gêneros
possuem percepção diferente.
O gênero masculino apresenta percepção mais
favorável que o feminino.
Etnia X Carreira 0,047 Não há diferença de percepção
entre as etnias ao nível de 0,01.
Etnia X
Organização 0,003
Rejeita-se H0, as etnias possuem
percepção diferente.
A etnia parda possui percepção mais favorável
que a etnia branca.
Tempo de Empresa
X Carreira 0,000
Rejeita-se H0, os colaboradores
com diferentes tempos de casa
apresentam diferentes percepções.
Os colaboradores com 0 a 5 anos de empresa
possuem percepção mais favorável que aqueles
com até 15 anos de empresa.
Os colaboradores com 6 a 15 anos de empresa
apresentam percepção menos favorável que
aqueles com 26 a 35 anos de empresa.
Os colaboradores com 16 a 20 anos de empresa
apresentam percepção pior que aqueles com 26
a 30 anos.
Fonte: Da pesquisa realizada.
56
Tabela 8 – Testes de significância sobre a ocorrência de diferença significante de percepção para as
diferentes categorias de variáveis demográficas – percepção dos colaboradores – Parte II.
TESTE SIG. DECISÃO OBSERVAÇÃO
Tempo de Empresa
X Organização 0,000
Rejeita-se H0, os colaboradores
com diferentes tempos de
empresa apresentam diferentes
percepções.
Os colaboradores com 0 a 5 anos de empresa
possuem percepção mais favorável que aqueles
com até 15 anos de empresa.
Os colaboradores com 6 a 15 anos de empresa
apresentam percepção menos favorável que
aqueles com 26 a 35 anos de empresa.
Os colaboradores com 16 a 20 anos de empresa
apresentam percepção pior que os com 26 a 30
anos.
Cargo X Carreira 0,000 Rejeita-se H0, há diferença de
percepção entre os cargos.
A percepção dos gerentes é mais favorável que
dos assistentes, caixas e escriturários.
Cargo X
Organização 0,000
Rejeita-se H0, há diferença de
percepção entre os cargos.
A percepção dos gerentes é mais favorável que
dos assistentes, caixas e escriturários.
Tempo no Cargo X
Carreira 0,001
Rejeita-se H0, há diferença de
percepção para diferentes tempos
de cargo.
O colaborador com 0 a 5 anos no cargo possui
percepção mais favorável que aqueles com 6 a
10 anos no cargo
Tempo no Cargo X
Organização 0,000
Rejeita-se H0, há diferença de
percepção para diferentes tempos
de cargo.
O colaborador com 0 a 5 anos no cargo possui
percepção mais favorável que aqueles com 6 a
10 anos no cargo
Modalidade
Preferida de Curso
X Carreira
0,000
Rejeita-se H0, há diferença de
percepção para colaboradores
com diferentes preferências de
modalidade.
O colaborador que prefere cursos a distância
apresenta percepção mais favorável que aqueles
que preferem a modalidade presencial.
Modalidade
Preferida de Curso
X Organização
0,000
Rejeita-se H0, há diferença de
percepção para Colaboradores
com diferentes preferências de
modalidade.
O colaborador que prefere cursos a distância
apresenta percepção mais favorável que aqueles
que preferem a modalidade presencial.
Fonte: Da pesquisa realizada.
4.5 Perfil dos colaboradores do Banco Pesquisado A participantes da pesquisa
A análise do perfil da população pesquisada indica em relação ao gênero, que há
prevalência do gênero masculino (4.012 participantes – 60,9%). O gênero feminino
corresponde a 2.580 participantes (39,1%). As faixas etárias predominantes são de 31 a 35
anos (1.607 participantes – 24,4%) e de 41 a 45 anos (1.589 participantes – 24,1%), que
juntas correspondem a 48,5% da amostra pesquisada. A menor incidência é de colaboradores
com 56 anos ou mais (3,3%), conforme Tabela 9 e Gráficos 2 e 3.
Tabela 9 – Perfil dos pesquisados – gênero e faixa etária.
GÊNERO FUNCIONÁRIOS PERCENTUAL FAIXA ETÁRIA FUNCIONÁRIOS PERCENTUAL
Masculino 4.012 60,9% 18 a 25 anos 356 5,4%
Feminino 2.580 39,1% 26 a 30 anos 1.064 16,1%
31 a 35 anos 1.607 24,4%
36 a 40 anos 1.250 19,0%
41 a 45 anos 1.589 24,1%
51 a 55 anos 511 7,8%
56 anos ou mais 215 3,3%
TOTAL 6.592 100% TOTAL 6.592 100%
Fonte: Da pesquisa realizada.
57
Gráfico 2 – Perfil dos pesquisados – gênero. Gráfico 3 – Perfil dos pesquisados – faixa etária.
Fonte: Da pesquisa realizada.
Aos pesquisados foi solicitado informar, ainda como parte do perfil, a etnia, que
resultou nas seguintes informações: os sujeitos são em sua maioria de raça branca (4.664
participantes – 70,8%) e a minoria é de raça indígena (77 participantes – 0,4%), conforme
Tabela 10 e Gráfico 4.
Tabela 10 – Perfil dos pesquisados – etnia.
RAÇA/COR FUNCIONÁRIOS PERCENTUAL
Amarela 167 2,5%
Branca 4.664 70,8%
Indígena 27 0,4%
Negra 257 3,9%
Parda 1.477 22,4%
TOTAL 6.592 100%
Fonte: Da pesquisa realizada.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Masculino Feminino
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
18 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos
36 a 40 anos 41 a 45 anos 51 a 55 anos
56 anos ou mais
58
Gráfico 4 – Perfil dos pesquisados – etnia.
Fonte: Da pesquisa realizada.
Quanto ao grau de instrução, 2.609 participantes (39,6%) possuem especialização
completa e 2.045 apresentam graduação completa (31,0%), conforme Tabela 11 e Gráfico 5, a
seguir.
Aos participantes, foi solicitada a indicação do seu tempo na empresa, cargo ocupado
e tempo no cargo, que resultou nas seguintes informações:
a) tempo na empresa – 30,4% dos sujeitos (2.003) possuem 0 a 5 anos de tempo de
casa; 30,0% dos participantes (1980) apresenta de 6 a 10 anos e 21,7% (1.428) dos
colaboradores têm de 11 a 15 anos de empresa;
b) cargo ocupado – 2.716 participantes (41,2%) ocupam o cargo de gerente; 1.527
participantes (23,2%) são escriturários e 1426 participantes (21,6%) são assistentes.
Observa-se nesta categoria que apenas três cargos representam 86% dos cargos
ocupados pelos sujeitos da pesquisa.
c) tempo no cargo – em relação a esta categoria são destacados três faixas que
condensam a maior parte da população pesquisada: de 0 a 5 anos (4.481
participantes – 68,0%), de 6 a 10 anos (1.505 participantes – 22,8%) e de 11 a 15
anos (463 participantes – 7,0%) conforme Tabela 12 e Gráficos 5 a 7, a seguir.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Amarela Branca Indígena Negra Parda
59
Tabela 11 – Perfil dos pesquisados – grau de instrução.
GRAU DE INSTRUÇÃO FUNCIONÁRIOS PERCENTUAL
Ensino Médio 158 2,4%
Graduação Incompleta 896 13,6%
Graduação Completa 2.045 31,0%
Especialização Incompleta 666 10,1%
Especialização Completa 2.609 39,6%
Mestrado Incompleto 93 1,4%
Mestrado Completo 103 1,6%
Doutorado Incompleto 5 0,1%
Doutorado Completo 3 0,0%
Pós Doc Incompleto 5 0,1%
Pós Doc Completo 9 0,1%
TOTAL 6.592 100%
Fonte: Da pesquisa realizada.
Gráfico 5 – Perfil dos pesquisados – grau de instrução.
Fonte: Da pesquisa realizada.
Tabela 12 – Perfil dos pesquisados – tempo de empresa, cargo ocupado e tempo no cargo
ocupado – Parte I.
TEMPO NA EMPRESA FUNCIONÁRIOS PERCENTUAL
0 a 5 anos 2.003 30,4%
6 a 10 anos 1.980 30,0%
11 a 15 anos 1.428 21,7%
16 a 20 anos 348 5,3%
21 a 25 anos 171 2,6%
26 a 30 anos 419 6,4%
31 a 35 anos 212 3,2%
36 anos ou mais 31 0,5%
TOTAL 6.592 100%
Fonte: Da pesquisa realizada.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
Ensino Médio Graduação Incompleta Graduação Completa
Especialização Incompleta Especialização Completa Mestrado Incompleto
Mestrado Completo Doutorado Incompleto Doutorado Completo
Pós Doc Incompleto Pós Doc Completo
60
Tabela 12 – Perfil dos pesquisados – tempo de empresa, cargo ocupado e tempo no cargo
ocupado – Parte II.
CARGO OCUPADO FUNCIONÁRIOS PERCENTUAL
Gerente Executivo 3 0,0%
Superintendente 15 0,2%
Gerente 2.716 41,2%
Assessor/Analista 215 3,3%
Supervisor 213 3,2%
Assistente 1.426 21,6%
Caixa 477 7,2%
Escriturário 1.527 23,2%
TOTAL 6.592 100%
TEMPO NO CARGO OCUPADO FUNCIONÁRIOS PERCENTUAL
0 a 5 anos 4.481 68,0%
6 a 10 anos 1.505 22,8%
11 a 15 anos 463 7,0%
16 a 20 anos 90 1,4%
21 a 25 anos 19 0,3%
26 a 30 anos 22 0,3%
31 a 35 anos 6 0,1%
36 anos ou mais 6 0,1%
TOTAL 6.592 100%
Fonte: Da pesquisa realizada.
Gráfico 6 – Perfil dos pesquisados – tempo de
empresa.
Gráfico 7 – Perfil dos pesquisados – cargo ocupado.
Fonte: Da pesquisa realizada.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
0 a 5 anos 6 a 10 anos11 a 15 anos 16 a 20 anos21 a 25 anos 26 a 30 anos31 a 35 anos 36 anos ou mais
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
Gerente Executivo SuperintendenteGerente Assessor/AnalistaSupervisor AssistenteCaixa Escriturário
61
Gráfico 8 – Perfil dos pesquisados – tempo no cargo ocupado.
Fonte: Da pesquisa realizada.
Para completar o perfil pessoal, acadêmico e profissional, aos participantes foi
perguntado qual o tipo de curso de sua preferência, e 4.327 participantes (65,6%) afirmaram
que preferem a modalidade de curso presencial, enquanto 2.265 participantes (34,4%)
optaram pelo ensino a distância (EAD), conforme apresentado na Tabela 13 e Gráfico 9.
Tabela 13 – Perfil dos pesquisados – modalidade de ensino preferida.
TIPO DE ENSINO FUNCIONÁRIOS PERCENTUAL
Ensino Presencial 4.327 65,6%
Ensino a Distância (EAD) 2.265 34,4%
TOTAL 6.592 100%
Fonte: Da pesquisa realizada.
Gráfico 9 – Perfil dos pesquisados – modalidade de ensino preferida.
Fonte: Da pesquisa realizada.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
0 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 16 a 20 anos
21 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos 36 anos ou mais
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
Ensino Presencial Ensino a Distância (EAD)
62
4.6 Síntese e análise das respostas fornecidas pelos colaboradores do Banco Pesquisado
A participantes da pesquisa
Por meio da análise descritiva das estatísticas apresentadas nos subitens 4.6 a 4.10,
foram constatados os resultados, a seguir reportados sob a forma de síntese, que podem ser
conciliados com o ranking das respostas obtidas (Tabela 4 – Estatísticas descritivas da
educação corporativa e universidade corporativa do Banco Pesquisado A).
O maior número de agências e de aderência à pesquisa concentra-se nas regiões
Sudeste (33.729 funcionários e 2.759 participantes), Nordeste (15.431 funcionários e 1.175
participantes) e Sul (13.886 funcionários e 1.478 participantes), que totalizam 63.046
funcionários (85% da população total convidada a participar da pesquisa) e 5.412
participantes (82,1% do total de participantes).
Foram identificadas as diferenças de comportamento entre os pesquisados, que deu
origem à classificação de quatro grupos:
a) Grupo 1, denominado otimista, que se mostra favorável à UC e considera que esta
agrega valor à sua carreira e aos resultados da empresa (55% dos casos da amostra),
o que sugere que a UC da instituição pesquisada tem obtido êxito na formação dos
colaboradores.
b) Grupo 2, denominado pessimista é o menor grupo, contendo 3,5% dos casos, que
não percebe o benefício da UC para suas carreiras, tampouco para os resultados da
organização. Este grupo pode ser resistente à educação continuada e requer um
plano de ação da organização para reverter esta percepção negativa.
c) Grupo 3, denominado indiferente, é o segundo maior da amostra e compreende
29% dos casos da amostra e não possuem opinião completamente formada a
respeito dos benefícios da UC. Por sua relevância, este grupo requer ações de
incentivo e programas que deixem claro como os treinamentos se relacionam a sua
função e à organização.
d) Grupo 4, considerado como engajado, contém 12,5% dos casos, pode atuar como
um grupo entusiasta e formador de opinião positiva sobre a UC, disseminando suas
potencialidades para os demais colaboradores, em especial aqueles dos Grupos 2 e
3.
Mediante utilização dos testes de significância não-paramétricos, verificou-se a
ocorrência de diferenças significantes de percepção para as diferentes categorias de variáveis
demográficas, tais como:
a) Variável Região – a percepção em relação à EC e UC, é mais favorável para os
63
colaboradores das regiões Norte, Nordeste e Centro-oeste que para os
colaboradores das regiões Sul e Sudeste, talvez esta diferença observada deva-se à
maior competividade das regiões Sul e Sudeste, que tornam a ascensão de carreira
mais complicada.
b) Faixa Etária – observa-se que os colaboradores da faixa etária mais jovem (18 a 25
anos, conforme Tabela 8) apresentam percepção mais favorável à EC e UC. Isso
pode dever-se às diferenças de percepção em relação à contribuição da educação na
carreira e nos negócios. Adicionalmente, os profissionais em início de carreira
podem tender a valorizar mais a educação continuada como oportunidade de
desenvolvimento, o que também pode explicar os resultados dos testes.
c) Gênero – observa-se percepção mais favorável entre os homens em relação à EC e
UC, talvez isso se deva pela tripla jornada feminina proporcionada pela educação
continuada, ou seja, além do trabalho e das atividades domésticas, a mulher ainda
insere o programa educacional em sua jornada diária, o que pode elevar seu nível
de stress e influenciar sua percepção.
d) Tempo de Empresa e Cargo – os colaboradores com menos tempo de empresa e de
cargo tendem a ter percepção mais favorável à EC e UC, possivelmente por
visualizar oportunidades de ascensão de carreira. Os cargos de nível gerencial
apresentam percepção mais favorável que os níveis inferiores, talvez por exercer
cargo de liderança o colaborador da gerência consegue associar desempenho
individual e organizacional à educação continuada.
e) Modalidade de Ensino – o colaborador que tem preferência pela modalidade
educacional a distância possui percepção mais favorável, pela possibilidade de
cursar educação continuada a distância e usufruir dos benefícios desta modalidade.
Além dessas constatações estatísticas, as médias obtidas na Tabela 4 possibilitaram
formular um ranking das respostas fornecidas pelos entrevistados, a partir do seguinte critério
estabelecido com base na análise dos dados: “quanto maior a média, maior a importância e
impacto do fator referente aos aspectos da educação corporativa e universidade corporativa
assinalado pelos sujeitos para o seu trabalho e carreira”.
Após a aplicação deste critério de classificação, foi aplicada a seleção do cerne da
afirmativa proposta no questionário survey, que permitiu destacar os elementos que os
entrevistados consideram mais relevantes como atributos e/ou benefícios conferidos pela
educação corporativa e universidade corporativa, conforme demonstrado na Tabela 14.
64
Tabela 14 – Ranking das estatísticas descritivas da educação corporativa e universidade corporativa do
Banco Pesquisado A.
ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS
RANKING
MÉDIA
DESVIO
PADRÃO CV
A EDUCAÇÃO CORPORATIVA E/OU A UNIVERSIDADE
CORPORATIVA É/SÃO...
1. importante para o desenvolvimento profissional e tecnológico da
organização. 4,19 0,71 17%
2. importante para o desenvolvimento de seus colaboradores como
diferencial de mercado. 4,14 0,76 18%
A EDUCAÇÃO CORPORATIVA E/OU A UNIVERSIDADE
CORPORATIVA AJUDAM, PERMITEM, FORNECEM, PROPICIAM,
IMPACTAM...
3. aprender constantemente e a desenvolver-me em minha carreira
profissional. 4,07 0,75 18%
4. impactam significativamente no desenvolvimento e crescimento
profissional dos seus colaboradores. 4,06 0,82 20%
5. impactam significativamente o desenvolvimento da organização e o
seu crescimento. 4,03 0,79 20%
6. ajuda-me a encontrar soluções criativas para os problemas que enfrento
no exercício de minhas atividades profissionais. 3,91 0,78 20%
7. permite-me cooperar cada vez mais com a gestão dos negócios em que
estou envolvido. 3,89 0,78 20%
8. a empresa torna-se muito mais atraente para os profissionais que
buscam ascensão e sucesso. 3,88 0,96 25%
9. propicia maior nível de competitividade e crescimento para a empresa,
devido ao aperfeiçoamento profissional de seus colaboradores. 3,83 0,87 23%
10. permite-me enfrentar novos desafios profissionais com maior
segurança. 3,81 0,82 21%
11. fornece-me maturidade pessoal e profissional ascendente. 3,80 0,85 22%
12. após a realização dos cursos percebi elevação do nível de qualidade do
meu desempenho profissional. 3,79 0,82 22%
13. permite-me utilizar novas tecnologias com maior segurança. 3,76 0,85 22%
14. auxilia-me a desenvolver e executar trabalhos cada vez mais
complexos. 3,74 0,86 23%
15. Os cursos são bem dimensionados para suprir as minhas necessidades
de treinamento e formação profissional continuada. 3,71 0,89 24%
16. após a realização dos cursos percebi elevação do nível de
produtividade do meu desempenho profissional. 3,69 0,87 24%
17. permite-me uma melhor inter-relação com as equipes de trabalho e
gestores. 3,65 0,88 24%
18. estimula a motivação dos colaboradores da empresa, que se sentem
mais valorizados. 3,54 0,94 26%
19. os cursos equiparam-se em nível de qualidade aos cursos apresentados
pelas universidades convencionais. 3,50 1,05 30%
20. propicia-me recompensas profissionais (aumento de salário,
promoções, maior participação nos lucros da empresa, entre outras). 3,18 1,14 36%
Fonte: Da pesquisa realizada.
A partir da percepção dos participantes da pesquisa, bem como da conciliação e
análise das médias obtidas na tabulação do questionário survey, foram constatados os
resultados a seguir enunciados, os quais foram subdivididos em cinco eixos temáticos
extraídos das 20 afirmativas apresentadas aos pesquisados. É importante esclarecer que os
65
eixos temáticos correspondem a recortes do tema central que permitem reunir as respostas de
duas ou mais questões pela similaridade ou complementariedade e, portanto, expressam
categorias lógicas de análise dos resultados obtidos na pesquisa.
Eixo Temático 1 – A importância da educação corporativa e da universidade
corporativa – segundo a percepção dos participantes, a EC e a UC são importantes, tanto para
o desenvolvimento profissional e tecnológico da organização (média 4,19 – 1º lugar no
ranking), quanto para o desenvolvimento de seus colaboradores como diferencial de mercado
(média 4,14 – 2º lugar no ranking), além de serem considerados como fatores prioritários
destacados entre as 20 afirmativas propostas pela pesquisa.
Eixo Temático 2 – Os principais benefícios proporcionados pela educação corporativa
e universidade corporativa – Na percepção dos participantes, apresentam os seguintes
benefícios: permitem a aprendizagem constante/contínua dos colaboradores (média 4,07 – 3º
lugar no ranking) e o seu desenvolvimento na carreira profissional (média 4,06 – 4º lugar no
ranking); impactam significativamente o desenvolvimento da organização e o seu crescimento
(média 4,03 – 5º lugar no ranking); ajudam os colaboradores a encontrar soluções criativas
para os problemas que enfrentam no exercício de suas atividades profissionais (média 3,91 –
6º lugar no ranking); e permitem aos colaboradores cooperar cada vez mais com a gestão dos
negócios com os quais se encontram envolvidos (média 3,89 – 7ª posição no ranking).
Eixo Temático 3 – O impacto dos cursos ministrados na educação corporativa e
universidade corporativa para o desempenho profissional dos colaboradores e sucesso da
organização – A EC e a UC, conforme a percepção dos participantes, tornam a empresa muito
mais atraente para os profissionais que buscam ascensão e sucesso (média 3,88 – 8ª posição
no ranking); propicia maior nível de competitividade e crescimento para a organização,
devido ao aperfeiçoamento profissional de seus colaboradores (média 3,83 – 9ª posição no
ranking), ao permitir que enfrentem novos desafios profissionais com maior segurança (média
3,81 – 10ª posição no ranking), bem como ao fornecer-lhes maturidade pessoal e profissional
ascendentes (média 3,80 – 11ª posição no ranking).
Eixo Temático 4 – A ação e os resultados dos cursos ministrados na educação
corporativa e da universidade corporativa para o desempenho profissional dos colaboradores –
Após a realização dos cursos fornecidos pela EC e UC, os participantes referem ter percebido
a elevação do nível de qualidade e produtividade do seu desempenho profissional (média
3,79 – 12ª posição no ranking e Média 3,69 – 16ª posição no ranking, respectivamente); a
utilização de novas tecnologias com maior segurança (média 3,76 – 13ª posição no ranking), e
a possibilidade de desenvolver e executar trabalhos cada vez mais complexos (média 3,74 –
66
14ª posição no ranking). Além disso, promovem uma melhor inter-relação com as equipes de
trabalho e gestores (média 3,65 – 17ª posição no ranking) e estimulam a motivação dos
colaboradores da empresa, que se sentem mais valorizados (média 3,65 – 17ª posição no
ranking).
Eixo Temático 5 – A qualidade dos cursos ministrados na educação corporativa e
universidade corporativa em comparação com os cursos das universidades convencionais –
De acordo com a percepção dos pesquisados, os cursos são bem dimensionados para suprir as
necessidades de treinamento e formação profissional continuada dos colaboradores (média
3,71 – 15ª posição no ranking; equiparam-se em nível de qualidade aos cursos apresentados
pelas universidades convencionais (média 3,50 – 19ª posição no ranking) e propiciam
recompensas profissionais, tais como: aumento de salário, promoções, maior participação nos
lucros da empresa, entre outras (média 3,18 – 20ª posição no ranking).
4.7 Pesquisa qualitativa de aprofundamento do tema
Com o objetivo de aprofundar a análise do tema central – educação corporativa e
universidade corporativa – foram realizadas pesquisas de natureza qualitativa, por meio de
roteiro de entrevista, com educadores e gestores de equipe do Banco Pesquisado A e com
representantes oficiais do Banco Pesquisado B e do Banco Pesquisado C, cujos resultados são
apresentados na sequência, com vista a uma conciliação geral de todos os níveis de pesquisa
desenvolvidos.
Deve-se destacar que a pesquisa de natureza qualitativa prioriza a qualidade da
experiência e informação do entrevistado, e não a quantidade de respostas, visto que o intuito
do pesquisador é obter um nível aprofundado de análise do conteúdo e do universo dos
sujeitos pesquisados, o que não pode ser facilmente obtido através de critérios e/ou métodos
estatísticos, que se destinam a outras categorias de dados e análises (GIL, 2002).
Assim, a tabulação e a análise das respostas seguem, portanto, os preceitos da
metodologia de análise de conteúdo e categorização proposta por Bardin (1977; 2006)3 e
também por Franco (2008), defensora e propagadora da metodologia no meio acadêmico
brasileiro.
Para Bardin (2006, p. 38), “A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise
das comunicações, que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do
3 Laurence Bardin é professora de Psicologia na Universidade de Paris e aplicou as técnicas de Análise de
Conteúdo na investigação psicossociológica e nos estudos das comunicações de massas.
67
conteúdo das mensagens [...]”. A metodologia é aplicada com a intenção de “[...] inferência
de conhecimentos relativos às condições de produção (ou eventualmente, de recepção),
inferência esta que recorre a indicadores (quantitativos ou não)”.
Silva e Fossá (2013, p. 3) esclarecem que a análise de conteúdo “[...] atualmente pode
ser definida como um conjunto de instrumentos metodológicos, em constante
aperfeiçoamento, que se presta a analisar diferentes fontes de conteúdos (verbais ou não-
verbais)”, e complementam que:
Quanto à interpretação, a análise de conteúdo transita entre dois polos: o rigor da
objetividade e a fecundidade da subjetividade. É uma técnica refinada, que exige do
pesquisador, disciplina, dedicação, paciência e tempo. Faz-se necessário também,
certo grau de intuição, imaginação e criatividade, sobretudo na definição das
categorias de análise. Jamais esquecendo, do rigor e da ética, que são fatores
essenciais [...]. (SILVA; FOSSÁ, 2013, p. 3)
A tabulação e a categorização das informações obedecem às três fases principais de
análise da pesquisa definidas por Bardin (2006) como: pré-análise, exploração do material e
tratamento dos resultados, inferência e interpretação.
As categorias de análise de dados, que facilitam a comparação e contraponto entre os
resultados das questões formuladas para a pesquisa, apresentam-se, conforme Bardin (2006, p.
117), como “[...] rubricas ou classes, as quais reúnem um grupo de elementos [...] sob um
título genérico, agrupamento esse efetuado em razão dos caracteres comuns destes
elementos”. Já, conforme a abordagem de Franco (2008), o ponto de partida da análise é a
mensagem, que expressa um significado e também um sentido que devem ser considerados e
estudados, pois:
[...] o que está escrito, falado, mapeado, figurativamente desenhado, e/ou
simbolicamente explicitado sempre será o ponto de partida para a identificação do
conteúdo, seja ele explícito e/ou latente. A análise e a interpretação dos conteúdos
são passos (ou processos) a serem seguidos. [...] Quanto ao conteúdo de uma
comunicação, a fala humana é tão rica que permite infinitas extrapolações e valiosas
interpretações. Mas, é dela que se deve partir (tal como manifestada) e não falar “por
meio dela”, para evitar a possível condição de efetuar uma análise baseada, apenas,
em um exercício equivocado e que pode redundar na situação de uma mera projeção
subjetiva. Os resultados da análise de conteúdo devem refletir os objetivos da
pesquisa e ter como apoio indícios manifestos e capturáveis no âmbito das
comunicações emitidas. (FRANCO, 2008, p. 16; 27)
Portanto, considerou-se a riqueza das informações obtidas nas entrevistas de
aprofundamento, na fase qualitativa da pesquisa, de acordo com os critérios que Bardin (1977;
2006) e Franco (2008) assinalam.
Especificamente em relação ao Banco Pesquisado A, após a pesquisa survey com os
colaboradores da empresa, foram realizadas duas pesquisas de natureza qualitativa: a primeira
68
com os educadores que atuam na educação corporativa e universidade corporativa e, a
segunda, com gestores de equipes das unidades de negócios da instituição, em âmbito
nacional. Como instrumentos da pesquisa foram desenvolvidos:
a) Roteiros de Entrevista – dois questionários distintos para educadores e gestores, em
sistema de questões abertas (APÊNDICES A e D); e
b) Cartas-convite de chamada para a participação na pesquisa, conforme apresentado
nos APÊNDICES A, C e D.
Para os ajustes necessários dos IPs foi realizado pré-teste com três colaboradores, que
não apontaram qualquer ressalva ou objeção em relação à clareza de entendimento do roteiro
de entrevista – questionário, sendo este, portanto, utilizado na forma originalmente elaborada
por este pesquisador, sem alterações.
Para viabilizar o desenvolvimento das pesquisas junto aos representantes oficiais do
Banco Pesquisado B e do Banco Pesquisado C, foram encaminhados questionários distintos: o
primeiro, já utilizado para coleta de informações dos educadores e gestores de equipe do
Banco Pesquisado A para a organização que possui o sistema de EC/UC (APÊNDICE A), e
um segundo questionário foi elaborado para atender à necessidade de coleta de dados do
Banco Pesquisado C, que centra o seu treinamento e capacitação de pessoas no trabalho de
sua área de gestão de pessoas/recursos humanos (APÊNDICE E).
4.7.1 Pesquisa qualitativa com os educadores do Banco Pesquisado A
O questionário foi disponibilizado ao grupo de educadores convidados via e-mail
corporativo por intermédio da Diretoria de Pessoas e Gerências de Pessoas Regionais, no
período de 06.06.16 a 06.07.16, a fim de possibilitar aos entrevistados escolher o momento e
o horário mais adequado e conveniente para a sua participação.
Especificamente em relação a essa pesquisa de aprofundamento, o envio das cartas-
convite, em nível macro, pela Diretoria de Pessoas e Gerências de Pessoas Regionais propôs
como critérios:
a) a livre participação dos educadores, que poderiam optar por responder ou não ao
questionário; e
b) chamada a participação de educadores que exercem atividades em nível gerencial
na organização, ou seja, foi estabelecida uma linha de corte, ou condição limite para
a participação dos sujeitos.
Esses critérios fazem parte do protocolo preceituado pela metodologia da pesquisa
69
qualitativa, já descrito, ou seja, na impossibilidade de realizar a entrevista por meio do contato
pessoal com o sujeito, através de uma seleção prévia e agendamento, pode-se enviar para um
número maior de participantes (grupo geral, macro) e aguardar a manifestação daqueles que
efetivamente se disponham a colaborar com a pesquisa, sem qualquer imposição, e que
correspondam ao perfil desejado.
Inicialmente foram contatados 140 educadores da EC/UC, mas efetivamente
participaram da pesquisa sete colaboradores, conforme descrição constante da Tabela 15.
Tabela 15 – Universo dos educadores convidados a
participar da pesquisa qualitativa de aprofundamento.
Região Convidados Participantes Efetivos
Centro-Oeste 10 1
Nordeste 30 1
Norte 20 2
Sudeste 30 1
Sul 30 1
Brasília* 20 1
TOTAL 140 7
Nota: Brasília é a sede da Universidade Corporativa do
Banco Pesquisado A.
Fonte: Da pesquisa realizada.
Apesar de a pesquisa ter um número reduzido de participantes, esta condição era
esperada, desejada e válida pela natureza da pesquisa, que por ser qualitativa, deve envolver
um número diminuto de sujeitos, como argumenta Gil (2002), mas que possa fornecer
informações ou percepções consistentes e baseadas em experiências reais sobre um
determinado tema, assunto, prática ou universo. Outros detalhes já foram discutidos no
subtítulo 4.7 – Pesquisa qualitativa de aprofundamento do tema.
As questões foram classificadas em oito categorias de análise: (1) motivação e razão
para o investimento em EC/UC; (2) critérios de viabilização e execução prática da EC/UC; (3)
comparativo entre a universidade tradicional e a EC/UC; (4) a qualidade e resultados da
EC/UC vinculados ao desempenho dos colaboradores; (5) a qualidade e resultados da EC/UC
vinculados ao desempenho da organização no mercado; (6) a aceitação da EC/UC e a
motivação por parte dos colaboradores para os cursos oferecidos; (7) resultados efetivos e
estatísticos da EC/UC; e (8) comparativo e parceria da EC/UC em relação a outras instituições
financeiras.
No Quadro 6 é realizada a conciliação entre questões e categorias de análise.
70
Quadro 6 – Definição das categorias de análises extraídas das questões da pesquisa qualitativa com os
educadores do Banco Pesquisado A.
QUESTÕES CATEGORIAS DE ANÁLISES
Questão 1 – Qual foi a principal razão e/ou motivação que levou a organização a empreender e efetivar o projeto de educação corporativa e universidade corporativa?
Categoria 1 – Motivação e razão para o
investimento em EC/UC.
Questão 2 – Como foi estruturada e viabilizada a educação corporativa e a universidade corporativa na organização?
Categoria 2 – Critérios de viabilização e execução prática da EC/UC.
Questão 5 – Como são concebidos e planejados os cursos fornecidos pela universidade corporativa?
Questão 6 – Os gestores de área são convidados a participar e contribuir para a estruturação dos cursos?
Questão 7 – De que forma e/ou através de quais recursos são obtidas as informações sobre as necessidades de treinamento, capacitação e aperfeiçoamento dos colaboradores da organização?
Questão 9 – Quais os recursos empregados e como são mensurados os resultados, a contribuição e a importância dos cursos ministrados pela universidade corporativa para o desenvolvimento e aperfeiçoamento dos colaboradores da organização?
Questão 3 – Em sua opinião, a educação corporativa e a universidade corporativa substituem o ensino convencional fornecido pelas universidades abertas públicas e privadas?
Categoria 3 – Comparativo entre a universidade tradicional e a EC/UC.
Questão 4 – Em sua opinião, quais os pontos positivos e objeções à universidade corporativa?
Categoria 4 – A qualidade e resultados da EC/UC vinculados ao desempenho dos colaboradores.
Questão 10 – Em sua opinião, foram e/ou são observados melhores níveis de qualidade de desempenho e produtividade dos colaboradores a partir da disponibilização da educação corporativa e universidade corporativa?
Questão 12 – Em sua opinião, a universidade corporativa contribuiu e/ou contribui para o crescimento global interno e de mercado da organização? Em caso positivo, sob quais aspectos?
Questão 14 – Em sua opinião e experiência, a educação corporativa apresenta-se como um diferencial de mercado para o sucesso da organização? Em caso positivo, por quê?
Categoria 5 – A qualidade e resultados da EC/UC vinculados ao desempenho da organização no mercado.
Questão 8 – Os educadores encontram alguma resistência ou percebem atitudes de desinteresse e desmotivação por parte dos colaboradores em relação à educação corporativa e à universidade corporativa, ou um comportamento que expresse que a sua participação no curso é mera obrigatoriedade? Em caso positivo, quais são as estratégias adotadas para o enfrentamento do problema?
Categoria 6 – A aceitação da EC/UC e a motivação por parte dos colaboradores para os cursos oferecidos.
Questão 11 – Existe algum estudo, estatística descritiva ou controle interno disponível que ateste a contribuição e importância da educação corporativa e da universidade corporativa para a organização e seus colaboradores?
Categoria 7 – Resultados efetivos e estatísticos da EC/UC.
Questão 13 – Se comparar a organização em que trabalha a outras instituições financeiras, que não dispõem de universidades corporativas, quais diferenças expressivas você percebe e pode apontar, relacionadas a este recurso de desenvolvimento de pessoal?
Categoria 8 – Comparativo e parceria da EC/UC em relação a outras instituições financeiras. Questão 15 – Existe algum nível de parceria, compartilhamento
ou intercâmbio de experiências entre a universidade corporativa da organização e as universidades de outras empresas do mesmo setor econômico? Em caso positivo, como isso ocorre?
Fonte: Da pesquisa realizada.
71
Após o retorno dos questionários respondidos, procedeu-se a tabulação, que originou,
em princípio, os perfis dos entrevistados (Quadro 7) e, na sequência, as respostas às 15
questões enunciadas no IP, por categoria de análise.
Quadro 7 – Perfil dos educadores participantes da pesquisa qualitativa de aprofundamento do Banco
Pesquisado A.
PERFIS DOS EDUCADORES
Região Estado
Iden
tifi
caçã
o
Sig
la
Estado
Civil Fil
ho
s
Idad
e e
|Gên
ero
Formação Escolar
Cargo
Tempo
Empresa/
Função
[anos] EM
ES
PG
Ou
tro
s
Centro-
Oeste
Mato
Grosso do
Sul
OCS1 Casado 3 46 M * Gerente Geral 31 15
Brasília* Distrito
Federal TAR2 Casada 2 46 F *
Gerente de
Divisão 21 11
Nordeste Pernambuco DASBA3 Solteiro 0 26 M *
Gerente de
Negócios
Internacionais
8 2
Norte Amapá DSB4 Solteiro 1 38 M * Gerente Geral 16 <1
Norte Amazonas HPSM5 Solteiro 1 35 F * Gerente de
Relacionamento 16 5
Sudeste Minas
Gerais MC6 Divorciada 2 52 F * Gerente Geral 29 10
Sul Rio Grande
do Sul NBS7 Casada 1 43 F *
Gerente de
Negócios 23 5
COMPLEMENTAÇÃO DO PERFIL DOS ENTREVISTADOS:
1 OCS
Nível de escolaridade e extensão: pós-graduação em administração. Graduação em
administração, marketing e comercio exterior. Atividades e funções exercidas na universidade
corporativa: educador gerentes 1. Investidura, gestão de carteiras, gestão de resultado MPE.
2 TAR
Nível de escolaridade e extensão: mestrado em administração. Graduação em administração,
gestão de projetos, MBA marketing, controladoria e gestão do conhecimento e da tecnologia da
Informação. Atividades e funções exercidas na universidade corporativa: educadora do curso de
gestão de projetos.
3 DASBA
Nível de escolaridade e extensão: pós-graduação em negócios internacionais e comércio exterior.
graduação em direito (UFPE). Atividades e funções exercidas na universidade corporativa:
educador dos módulos externos e internos do Banco Pesquisado A.
4 DSB
Nível de escolaridade e extensão: mestrado em administração pública (FGV); MBA em
desenvolvimento sustentável (UNB); MBA em gestão empresarial (FGV); graduação em ciências
contábeis (UNC). Atividades e funções exercidas na universidade corporativa: educador em três
cursos presenciais e educando nos diversos cursos disponíveis.
5 HPSM Nível de escolaridade e extensão: pós-graduação em direito e MBA em gestão bancária.
Atividades e funções exercidas na universidade corporativa: educadora corporativa.
6 MC
Nível de escolaridade e extensão: graduação em pedagogia e direito, e pós-graduação em
administração financeira. Cursou ainda a graduação em história, mas não completou o curso.
Atividades e funções exercidas na universidade corporativa: educadora corporativa.
7 NBS
Nível de escolaridade e extensão: graduação em administração e pós-graduação em finanças e
gestão de pessoas. Atividades e funções exercidas na universidade corporativa: educadora –
curso gestão com equipe.
LEGENDA: EM – Ensino Médio * ES – Ensino Superior (Graduação) * PG – Pós-Graduação *
OUTROS – Doutorado, Pós DOC. * F – Feminino * M – Masculino * Brasília – sede da UC
Fonte: Da pesquisa realizada.
72
A todos os entrevistados foi apresentado um conjunto de 15 questões (APÊNDICE D),
que resultaram nas informações constantes do APÊNDICE F, que reúne todas as respostas de
forma linear. Porém, para facilitar a leitura e observação dos discursos dos entrevistados no
apêndice correspondente, na sequência, são apresentados os comentários subdivididos em oito
categorias de análise, com destaque para algumas respostas fornecidas pelos entrevistados em
função da profundidade e pertinência.
CATEGORIA 1 – MOTIVAÇÃO E RAZÃO PARA O INVESTIMENTO EM
EC/UC.
Como pode ser observado, as respostas dos entrevistados (APÊNDICE F) apontam
como principais razões: facilitar/democratizar a educação a todos os funcionários,
independente da localização; a necessidade de treinamento, qualificação, capacitação e
desenvolvimento pessoal e profissional do corpo de funcionários; bem como para promover a
valorização e o investimento no corpo funcional como diferencial mercadológico.
Vale ressaltar que o educador DSB destaca: “acredito que tenha sido para capacitar os
funcionários, uma vez que o quadro de funcionários não é rotativo e o método de entrada
(concurso) não permite a seleção de capacidades específicas”.
Verifica-se através das respostas que o Banco Pesquisado A busca investir em seus
colaboradores, o que é especialmente importante, na opinião do educador DSB, em função da
forma de admissão dos funcionários, via concurso, que diferencia a instituição de outras
empresas, porém, as exigências postas pelo mercado são extensíveis a qualquer organização,
independente de sua natureza.
CATEGORIA 2 – CRITÉRIOS DE VIABILIZAÇÃO E EXECUÇÃO PRÁTICA DA
EC/UC.
Em relação à forma como foi estruturada e viabilizada a EC e a UC no Banco
Pesquisado A, as respostas obtidas indicam certo grau de desconhecimento da parte dos
entrevistados, porém, deve-se destacar que é um projeto antigo, iniciado na década de 1960,
que gradativamente tomou forma ao longo do tempo, conforme apontam os educadores DSB,
NBS e DASBA entrevistados. Este último enfatiza que: “foi um processo evolutivo, à medida
que a necessidade de capacitação e a complexidade dos processos e serviços tratados no
âmbito da empresa foram evoluindo” (APÊNDICE F).
Sobre como são concebidos e planejados os cursos fornecidos pela UC, de acordo com
os entrevistados, estes são formulados a partir de um trabalho conjunto entre a Diretoria de
73
Pessoas do Banco Pesquisado A (Dipes), gestão, pedagogos e/ou educadores especializados e
membros da UC, com base nas necessidades e demandas constatadas pela empresa, para a
formação contínua e o aperfeiçoamento de seus colaboradores, frente às novas exigências
postas pelo mercado. Em relação a este tópico, a maior parte dos entrevistados afirma que os
gestores de área são convidados a participar e contribuir para a estruturação dos cursos.
Os entrevistados foram questionados sobre a forma e/ou recursos utilizados para a
obtenção das informações sobre as necessidades de treinamento, capacitação e
aperfeiçoamento dos colaboradores da organização. As respostas, principalmente fornecidas
pelos educadores DASBA e NBS (APÊNDICE F), apresentam um protocolo de pesquisa e
coleta de informações utilizadas para a formulação dos cursos, de forma conciliada às
necessidades mais prementes da organização.
No que se refere aos recursos empregados, como são mensurados os resultados, a
contribuição e a importância dos cursos ministrados pela universidade corporativa para o
desenvolvimento e aperfeiçoamento dos colaboradores da organização, a principal resposta
recebida e que apresenta um panorama geral foi fornecida pelo educador OSC: “os recursos
são materiais em sala de aula, ambiente físico, equipamentos tecnológicos. A mensuração
ocorre após o curso, com resposta no sistema corporativo Educa que avalia o curso e o
educador”.
CATEGORIA 3 – COMPARATIVO ENTRE A UNIVERSIDADE TRADICIONAL
E A EC/UC.
Os sujeitos da pesquisa ao serem questionados se a EC e a UC substituem o ensino
convencional fornecido pelas universidades abertas públicas e privadas, responderam de
forma unânime que a EC/UC não substituem o ensino tradicional ministrado pelas
universidades abertas de natureza pública ou privada, pois apresentam focos diferenciados e
uma função complementar à grade curricular oferecida pelas instituições abertas, cujos
currículos são mais abrangentes, generalistas.
CATEGORIA 4 – A QUALIDADE E RESULTADOS DA EC/UC VINCULADOS
AO DESEMPENHO DOS COLABORADORES.
Em relação aos pontos positivos e objeções à universidade corporativa, constatou-se
que os educadores destacam a existência de muitos pontos positivos oferecidos pela EC/UC,
que se estendem desde a facilidade de acesso para a formação dos colaboradores, até a
qualidade e atualidade dos cursos.
De modo a facilitar a visualização dos pontos positivos e negativos ou sugestões de
74
melhoria, o Quadro 8 condensa os atributos assinalados.
Quadro 8 – Pontos positivos, pontos negativos e/ou sugestões de melhorias atribuídas às EC/UC pelos
educadores do Banco Pesquisado A.
PONTOS POSITIVOS DA EC/UC
PONTOS NEGATIVOS E/OU
SUGESTÕES DE MELHORIAS DA
EC/UC
Extensão e facilidade de formação dos colaboradores.
Visão inadequada de colaboradores em
relação à EC/UC e aos educadores.
Possibilidade de capacitação técnica do corpo
funcional.
Possibilidade de interação dos funcionários das mais
diversas áreas, enriquecendo os cursos.
Valorização dos funcionários (educadores e
educandos).
Múltiplos canais de acesso.
Estrutura em trilhas específicas.
Pontos a melhorar: valorização dos
educadores; ouvir a rede de agências para
identificar lacunas; apresentar resultados
macros à rede.
Qualidade e atualidade dos cursos.
Possibilidade de qualificar e orientar os colaboradores
na direção dos objetivos da empresa.
Fácil acessibilidade.
Gratuidade aliada à excelente qualidade e excelência
de material disponibilizado.
Diversificação de conteúdo.
Demora na atualização de alguns conteúdos. Assuntos que dizem respeito diretamente ao trabalho
desenvolvido e que contribuirá para o atendimento dos
objetivos organizacionais.
Fonte: Da pesquisa realizada.
Os entrevistados foram solicitados a emitir opinião se foram e/ou são observados
melhores níveis de qualidade de desempenho e produtividade dos colaboradores a partir da
disponibilização da EC/UC. Por meio das respostas recebidas (APÊNDICE F), verificou-se
unanimidade entre os educadores em relação à melhoria de desempenho dos colaboradores,
ainda que de forma empírica, como destaca o educador DSB, os resultados são observados.
Quanto à contribuição da EC/UC para o crescimento global interno e de mercado da
organização, com destaque para os principais aspectos deste crescimento, foram fornecidas
respostas (APÊNDICE F) que atestam a unanimidade entre os educadores entrevistados em
afirmar que a EC/UC contribuem para o crescimento global interno e de mercado da
organização, sob vários aspectos, entre os quais se destacam: a qualificação e preparação de
seus colaboradores para o atendimento dos clientes e exigências do mercado, para o
enfrentamento de novas demandas, entre outras razões igualmente importantes.
75
CATEGORIA 5 – A QUALIDADE E RESULTADOS DA EC/UC VINCULADOS
AO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO NO MERCADO.
Foi solicitado aos entrevistados discorrer sobre a EC como um diferencial de mercado
para o sucesso da organização e, como pode ser verificado através das respostas (APÊNDICE
F), os entrevistados consideram que a EC efetivamente figura como um diferencial de
mercado para a organização. Na opinião do educador NBS, em especial, a EC possibilita o
“[...] direcionamento de talentos, direcionamento da força de vendas, equalização de
conhecimentos” – elementos motrizes da dinâmica dos mercados.
CATEGORIA 6 – A ACEITAÇÃO DA EC/UC E A MOTIVAÇÃO POR PARTE
DOS COLABORADORES PARA OS CURSOS OFERECIDOS.
Os entrevistados foram inquiridos a informar se na função de educadores encontram
alguma resistência, ou percebem atitudes de desinteresse e desmotivação por parte dos
colaboradores em relação à EC/UC, ou um comportamento que expresse que a sua
participação no curso é mera obrigatoriedade. Em caso positivo, foi solicitada informação
sobre quais as estratégias adotadas para o enfrentamento do problema.
Especificamente a resposta fornecida pelo educador MC – “são casos pontuais. De
forma geral, há sempre um grande interesse pelos temas abordados pelo banco e pela
participação nos cursos oferecidos” (APÊNDICE F) – traduz o cômputo dos discursos dos
demais entrevistados, que denotam que existem casos em que há a manifestação de uma
interpretação errônea em relação à função e importância dos cursos ofertados pela EC/UC do
Banco Pesquisado A por parte de colaboradores (quadro funcional e/ou gestão), mas que é
uma situação em vias de ser solucionada, visto o empenho de todos os educadores no sentido
de conscientizar os colaboradores ao afirmar a finalidade e benefícios oferecidos pelo curso
para a sua capacitação profissional e desenvolvimento pessoal.
CATEGORIA 7 – RESULTADOS EFETIVOS E ESTATÍSTICOS DA EC/UC.
Indagados sobre a existência de algum estudo, estatística descritiva ou controle interno
disponível que ateste a contribuição e importância da EC/UC para a organização e seus
colaboradores, os entrevistados, como pode ser observado através das respostas (APÊNDICE
F), afirmam que não é certeza que existam registros que atestem esta contribuição, apesar de
empiricamente os resultados serem percebidos, conforme resposta anterior.
76
CATEGORIA 8 – COMPARATIVO E PARCERIA DA EC/UC EM RELAÇÃO A
OUTRAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS.
Os entrevistados foram solicitados a comparar a organização em que trabalham a
outras instituições financeiras que não dispõem de universidades corporativas, e identificar
quais diferenças expressivas eles percebem e que poderiam apontar relacionadas a este
recurso de desenvolvimento de pessoal.
No cômputo das respostas (APÊNDICE F), destaque deve ser dado aos educadores
DASBA, DSB e MC que apontam elementos importantes no processo de ensino-
aprendizagem organizacional, que exprimem, principalmente, o valor da qualidade e
velocidade dos serviços prestados pelos colaboradores, a capacidade de rápida e fácil
adaptação destes aos novos cenários e demandas, e a retenção de talentos essenciais.
Os entrevistados foram solicitados a identificar a existência de algum nível de
parceria, compartilhamento ou intercâmbio de experiências entre a UC do Banco Pesquisado
A e universidades de outras empresas do mesmo setor econômico. E, conforme as respostas
fornecidas (APÊNDICE F), à exceção do educador TAR, que identificou um nível de parceria
ao realizar um MBA, todos os outros Educadores afirmam não existir parceria,
compartilhamento ou intercâmbio.
4.7.2 Pesquisa qualitativa com os gestores do Banco Pesquisado A
A partir do mesmo critério aplicado à pesquisa qualitativa com os educadores, o
questionário foi disponibilizado ao grupo de gestores convidados via e-mail corporativo
(APÊNDICES A e C), no período de 28.07.16 a 19.08.16, a fim de possibilitar aos
entrevistados escolher o momento e o horário mais adequado e conveniente para a sua
participação.
Especificamente em relação a essa pesquisa de aprofundamento, o envio das cartas-
convite, em nível macro, pela Diretoria de Pessoas e Gerências de Pessoas Regionais propôs
como critério a livre participação dos gestores, que poderiam optar livremente por responder
ou não ao questionário.
Foram contatados 150 gestores das cinco regiões do país, mas houve o retorno e a
participação de 9 entrevistados (APÊNDICE G), conforme destacado na Tabela 16 – um
pequeno número, porém, válido pela natureza da pesquisa.
77
Tabela 16 – Universo dos gestores convidados a participar
da pesquisa qualitativa de aprofundamento.
Região Convidados Participantes Efetivos
Centro-Oeste 20 1
Nordeste 30 1
Norte 25 2
Sudeste 25 1
Sul 40 4
Brasília* 10 0
TOTAL 150 9
Nota: Brasília é a sede da Universidade Corporativa do
Banco Pesquisado A.
Fonte: Da pesquisa realizada.
Ainda de acordo com o critério já adotado para os educadores, as questões destinadas
aos gestores também foram classificadas em categorias de análise, principalmente focadas nos
aspectos de qualidade e produtividade das performances dos colaboradores e da própria
organização no mercado, em vista dos resultados da EC/UC:
a) Categoria 1 – Critérios de viabilização e execução prática da EC/UC;
b) Categoria 2 – Comparativo entre a universidade tradicional e a EC/UC;
c) Categoria 3 – A qualidade e resultados da EC/UC vinculados ao desempenho dos
colaboradores;
d) Categoria 4 – A qualidade e resultados da EC/UC vinculados ao desempenho da
organização no mercado; e
e) Categoria 5 – Comparativo e parceria da EC/UC em relação a outras instituições
financeiras.
É importante destacar que as cinco categorias de análise selecionadas encontram
ressonância no conjunto das oito categorias de análise anteriormente extraídas das questões
propostas para os educadores.
No Quadro 9, é realizada a conciliação entre questões e categorias de análise da
pesquisa qualitativa com os gestores.
78
Quadro 9 – Definição das categorias de análises extraídas das questões da pesquisa qualitativa com os
gestores do Banco Pesquisado A.
QUESTÕES CATEGORIAS DE ANÁLISES
Questão 1 – Os gestores são convidados a oferecer
contribuições e sugestões para as grades dos cursos
ministrados pela universidade corporativa. Em caso positivo,
como é solicitada a contribuição?
Categoria 1 – Critérios de viabilização e
execução prática da EC/UC.
Questão 2 – Você identifica diferenças fundamentais entre o
estudo tradicional ministrado pelas universidades públicas e
privadas e o estudo oferecido pela universidade corporativa?
Em caso positivo, quais?
Categoria 2 – Comparativo entre a
universidade tradicional e a EC/UC.
Questão 3 – Você identifica alterações em termos de
qualidade de desempenho dos colaboradores,
comparativamente, antes e após o ingresso na universidade
corporativa? Em caso positivo, sob quais aspectos?
Categoria 3 – A qualidade e resultados
da EC/UC vinculados ao desempenho
dos colaboradores.
Questão 4 – Você identifica alterações em termos de
produtividade da área sob a sua gestão, após os
colaboradores concluírem cursos na universidade
corporativa? Em caso positivo, sob quais aspectos?
Questão 6 – Em sua opinião, quais os pontos positivos e
objeções da universidade corporativa?
Questão 8 – Em sua opinião e experiência, a educação
corporativa contribui para o desenvolvimento profissional de
seus colaboradores? Em caso positivo, como isso ocorre? (é
percebido?)
Questão 5 – Em sua opinião, a universidade corporativa
contribuiu e/ou contribui para o crescimento global interno e
de mercado da organização? Em caso positivo, sob quais
aspectos?
Categoria 4 – A qualidade e resultados
da EC/UC vinculados ao desempenho da
organização no mercado.
Questão 9 – Em sua opinião e experiência, a educação
corporativa contribui para o desenvolvimento profissional e
tecnológico da organização? Em caso positivo, como isso
ocorre? (é percebido?)
Questão 10 – Em sua opinião e experiência, a educação
corporativa apresenta-se como um diferencial de mercado
para o sucesso da organização? Em caso positivo, por quê?
Questão 7 – Se comparar a organização em que trabalha a
outras instituições financeiras, que não dispõem de
universidades corporativas, quais as diferenças expressivas
você percebe e pode apontar, relacionadas a este recurso de
desenvolvimento de pessoal?
Categoria 5 – Comparativo e parceria da
EC/UC em relação a outras instituições
financeiras.
Fonte: Da pesquisa realizada.
Com base nos itens iniciais do questionário, foram elaborados os perfis dos
entrevistados (Quadro 10) e, na sequência, são analisadas as respostas fornecidas às 10
questões enunciadas, sob a classificação das categorias de análise.
79
Quadro 10 – Perfil dos gestores participantes da pesquisa qualitativa de aprofundamento.
PERFIS DOS GESTORES
Região Estado
Iden
tifi
caçã
o
Sig
la
Estado
Civil Fil
ho
s
Idad
e e
|Gên
ero
Formação
Escolar
Cargo
Tempo
Empresa/
Função
[anos] EM
ES
PG
Ou
tro
s
Centro-
Oeste Mato Grosso MMMK
1 Casada 1 50 F x Gerente Geral 22 1
Nordeste Pernambuco LLV2
Casado 1 38 M x
Gerente de
Unidade de
Negócios
12 4
Norte Amazonas PNB3 Divorciada
2 43 F x Gerente Geral 23 4
Norte Tocantins AMAR4
Casada 2 51 F x Gerente Geral 28 7
Sudeste Minas Gerais EAOD5
Casado 2 45 M x Gerente Geral 30 10
Sul Santa
Catarina MFS
6 Divorciada 0 39 F x Gerente Geral 16 7
Sul Florianópolis FP7
Casado 2 44 M x Gerente Geral 30 8
Sul Florianópolis SGP8
Casado 2 49 M x Gerente Geral 34 10
Sul Rio Grande
do Sul LHOH
9 Casado 2 47 M x Gerente Geral 28 14
COMPLEMENTAÇÃO DO PERFIL DOS ENTREVISTADOS:
1 AMAR Formada em ciências contábeis, análise e auditória e pós-graduação MBA em gestão pública. Possui 20
subordinados, sendo 13 funcionários e 5 terceirizados.
2 EAOD Formado em ciências contábeis, administração e finanças e pós-graduação MBA em negócios financeiros.
3 FP Formado em engenharia civil e gestão de processos e pós-graduação em negócios estratégicos. Gerencia os
departamentos SAA, personalizado, empresas e grupos negociais. Possui 23 subordinados.
4 LHOH Graduação em administração de empresas, pós-graduação em gestão da educação corporativa, MBA em
administração pública e especialização em finanças. Possui 3 subordinados.
5 LLV Formado em pedagogia e administração e pós-graduação MBA em gestão financeira. Possui 9
subordinados.
6 MFS Pós-graduação em finanças, graduação em ciências econômicas e pós-graduação em agronegócios e
finanças. Gerencia sete carteiras de clientes com perfil pessoa jurídica e possui 20 subordinados.
7 MMMK Formada em administração de empresas e pós-graduação em gestão de negócios, gestão de pessoas e
coaching. Possui 8 subordinados.
8 PNB Formada em gestão de recursos humanos.
9 SGP Formado em administração e pós-graduação em gestão de pessoas/BMA altos executivos. Possui 15
subordinados.
LEGENDA: EM – Ensino Médio * ES – Ensino Superior (Graduação) * PG – Pós-Graduação *
OUTROS – Doutorado, Pós DOC. * F – Feminino * M – Masculino
Fonte: Da pesquisa realizada.
CATEGORIA 1 – CRITÉRIOS DE VIABILIZAÇÃO E EXECUÇÃO PRÁTICA DA
EC/UC.
Foi solicitado aos entrevistados que informassem se os gestores são convidados a
oferecer contribuições e sugestões para as grades dos cursos ministrados pela universidade
corporativa e, em caso positivo, como estes são chamados a contribuir. Segundo cinco dos
entrevistados (PNB, SGP, LLV, AMAR e LHOH), os gestores não são chamados a contribuir
com sugestões. Apenas os gestores MFS e FP consideram que existe esta possibilidade, ou
80
por experiência, ou por observação de exemplos.
CATEGORIA 2 – COMPARATIVO ENTRE A UNIVERSIDADE TRADICIONAL
E A EC/UC.
No que se refere às diferenças fundamentais entre o estudo tradicional ministrado
pelas várias universidades públicas e privadas e o estudo oferecido pela universidade
corporativa, na opinião unânime dos entrevistados, existem diferenças significativas entre os
dois níveis de ensino, principalmente pelas seguintes razões: a utilização prática e imediata
dos conhecimentos ministrados; pela junção entre teoria e prática que estabelece uma relação
direta dos cursos com as atividades profissionais dos colaboradores, de forma a desenvolver
as competências essenciais ligadas a estas atividades; bem como devido à vinculação do
conteúdo lecionado à prática, com vistas à excelência de performance em todos os níveis
hierárquicos. Outro quesito destacado diz respeito à metodologia e critérios políticos-
pedagógicos adotados.
CATEGORIA 3 – A QUALIDADE E RESULTADOS DA EC/UC VINCULADOS
AO DESEMPENHO DOS COLABORADORES.
Esta categoria de análise foi representada por quatro questões que buscaram identificar
os seguintes aspectos:
a) alterações em termos de qualidade de desempenho dos colaboradores em fase
anterior e após o ingresso na universidade corporativa;
b) alterações em termos de produtividade da área sob a gestão do entrevistado, após os
colaboradores cursarem a universidade corporativa;
c) os prós e contras da universidade corporativa; e
d) se a educação corporativa contribui para o desenvolvimento profissional de seus
colaboradores e como isso se dá.
No cômputo geral, os entrevistados, em sua totalidade, reconhecem o valor, a
importância e os pontos positivos da EC/UC para a qualidade e resultados vinculados ao
desempenho dos colaboradores, posto que a grade curricular dos cursos ministrados atua no
sentido de estimular:
a) o desenvolvimento e aperfeiçoamento de habilidades necessárias ao dia a dia das
operações da empresa, com consequente aumento de produtividade;
b) a segurança necessária a um desempenho profissional com qualidade junto aos
81
públicos interno e externo;
c) a reflexão dos colaboradores sobre o seu comportamento, atitudes, desempenho e
processos, aprimorando o patamar de desempenho; e
d) comprometimento, atitude, eficiência operacional e internalização da cultura
organizacional da empresa.
Como pontos positivos foram destacados: a praticidade, a agilidade, a integração e a
troca de conhecimento entre os participantes, pois casos de sucesso são rapidamente
replicados (gestora PNB); a qualificação do corpo funcional com treinamentos focados para
os objetivos estratégicos da empresa; rapidez e maior alcance junto aos funcionários; menor
custo; comodidade (intranet) podendo fazer os treinamentos autoinstrucional, dentro e fora da
empresa (gestora MMMK); a variedade de cursos e plataformas de treinamento; treinamentos
presenciais em ambiente específico, com salas e equipamentos adequados, além da ótima
qualificação dos educadores, passando por atualizações frequentemente, inclusive com
avaliação a cada alteração do curso ou em novos cursos, material didático, etc.
Segundo a gestora MFS e gestor FP, existem prós e contras à EC/UC, que são
destacados por estes entrevistados como sugestões assertivas:
A qualidade da UC é indiscutível e esse é o seu ponto positivo central. O ponto
negativo refere-se a “engessamento” que a questão trabalhista traz no tocante à
realização de treinamentos fora da jornada de trabalho. Embora nossa qualificação
dependa apenas de nós, há uma cultura intrínseca de que a empresa é responsável
por nossa qualificação. Assim, em geral, os colaboradores subutilizam a UC, porque
se limitam a realizar os treinamentos ao longo de sua jornada de trabalho.
(GESTORA MFS – PESQUISA DE CAMPO, 2016)
A Universidade em si só tem pontos positivos. As objeções ficam por conta
dos processos envolvendo a participação nos cursos, como dificuldade na
liberação de educadores, de funcionários para participar. Para a grande
maioria dos gestores, a participação em um curso ainda é visto como um
prêmio para o participante e uma ausência para o gestor. Poucos entendem
como um instrumento de crescimento. Por outro lado, os participantes de
modo geral também encaram os treinamentos como um momento de relax,
de fugir da rotina da agência. Os treinamentos poderiam ser mais produtivos
se realizados em regime de imersão, com atividades colaborativas, estudos,
trabalhos, que prendessem a atenção do participante integralmente. (GESTOR FP – PESQUISA DE CAMPO, 2016)
CATEGORIA 4 – A QUALIDADE E RESULTADOS DA EC/UC VINCULADOS
AO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO NO MERCADO.
Esta categoria aborda a opinião e experiência dos entrevistados em relação à
contribuição da educação corporativa para o desenvolvimento profissional e tecnológico do
Banco Pesquisado A e se a educação corporativa apresenta-se como um diferencial de
82
mercado para o sucesso da organização. Para todos os entrevistados, a EC/UC contribuem
para a performance, qualidade, produtividade e imagem da organização no mercado.
CATEGORIA 5 – COMPARATIVO E PARCERIA DA EC/UC EM RELAÇÃO A
OUTRAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS.
Esta categoria buscou informações dos entrevistados se mediante a parceria da EC/UC
na organização em que trabalha, comparada a outras instituições concorrentes, as quais não
dispõem de universidades corporativas, se percebem e podem apontar diferenças expressivas
relacionadas a este recurso. Constatou-se que grande parte dos entrevistados não possui
informações a respeito, de forma a opinar com maior segurança.
4.7.3 Entrevista com representantes oficiais do Banco Pesquisado B
Com intuito de coletar informações de uma segunda instituição financeira do país
acerca da temática principal deste trabalho, a título de comparação, foram estipulados como
critérios básicos a abordagem de uma empresa concorrente direta do Banco Pesquisado A em
seu setor de atividades (postos, agências, produtos, serviços e tecnologia aplicada em níveis
equiparados e similares), e que mantém o sistema de educação corporativa e universidade
corporativa para seus públicos internos e externos em território nacional, de forma análoga ao
Banco Pesquisado A.
Portanto, foram contatados dois de seus representantes oficiais identificados pela sigla
“MGP” e “RLP”.
O representante “MGP” possui 34 anos, é solteiro e sem filhos, com formação superior
e MBA em administração e negócios, gerente geral de agência do Banco Pesquisado B, com
12 anos de atuação na empresa e três anos no cargo atual, além de experiência em outras
organizações.
O representante “RLP” tem 34 anos, é casado e sem filhos, possui formação superior
em economia e especialização em risco operacional e gestão estratégica.
A entrevista foi elaborada com 10 questões em sistema aberto idênticas àquelas
aplicadas aos gestores do Banco Pesquisado A, conforme Instrumento de Coleta de Dados
anteriormente apresentado no APÊNDICE A. Portanto, a catalogação das respostas obedece
às mesmas categorias de análise formuladas para a pesquisa anterior com os gestores do
Banco Pesquisado A (Quadro 9 – Definição das categorias de análises extraídas das questões
da pesquisa qualitativa com os gestores do Banco Pesquisado A).
83
Com vistas a facilitar a visualização do cômputo geral destas entrevistas, foi
desenvolvido o Quadro 11, que apresenta a síntese das questões das categorias de análises,
seguido de um breve comentário preliminar do pesquisador.
Quadro 11 – Síntese das questões formuladas, respostas e categorias de análises extraídas das questões
da entrevista com os representantes “MGP” e “RLP” do Banco Pesquisado B, que apresenta EC/UC –
Parte I.
QUESTÕES CATEGORIAS DE ANÁLISES
Questão 1 – Os gestores são convidados a oferecer
contribuições e sugestões para as grades dos cursos
ministrados pela universidade corporativa. Em caso
positivo, como é solicitada a contribuição?
RESPOSTA “MGP” – Sim, através do Relatório de
avaliação de ação educacional (AE), ao final da ação e
canal interno de comunicação.
RESPOSTA “RLP” – Sim, via acesso à intranet.
Categoria 1 – Critérios de viabilização
e execução prática da EC/UC.
Questão 2 – Você identifica diferenças fundamentais entre
o estudo tradicional ministrado pelas universidades
públicas e privadas e o estudo oferecido pela universidade
corporativa? Em caso positivo, quais?
RESPOSTA “MGP” – Sim, o ensino oferecido pela UC é
bastante direcionado para as atividades da organização e
busca um plano de desenvolvimento individual ao longo
da carreira.
RESPOSTA “RLP” – Sim, foco na execução prática.
Categoria 2 – Comparativo entre a
universidade tradicional e a EC/UC.
Questão 3 – Você identifica alterações em termos de
qualidade de desempenho dos colaboradores,
comparativamente, antes e após o ingresso na
universidade corporativa? Em caso positivo, sob quais
aspectos?
RESPOSTA “MGP” – Sim, todos os empregados
ingressam na UC quando entram na empresa.
Identificamos alterações nas competências e
comportamentos para cada função.
RESPOSTA “RLP” – Sim, performance. Categoria 3 – A qualidade e resultados
da EC/UC vinculados ao desempenho
dos colaboradores. Questão 4 – Você identifica alterações em termos de
produtividade da área sob a sua gestão, após os
colaboradores concluírem cursos na universidade
corporativa? Em caso positivo, sob quais aspectos?
RESPOSTA “MGP” – Sim, percebemos incremento na
quantidade e qualidade dos itens de sua atuação. A
empresa realiza acompanhamento de resultados e
incrementos após as Ações Educacionais.
RESPOSTA “RLP” – Sim, efetividade na execução das
atividades.
84
Quadro 11 – Síntese das questões formuladas, respostas e categorias de análises extraídas das questões
da entrevista com os representantes “MGP” e “RLP” do Banco Pesquisado B, que apresenta EC/UC –
Parte II.
QUESTÕES CATEGORIAS DE ANÁLISES
Questão 6 – Em sua opinião, quais os pontos positivos e
objeções da universidade corporativa?
RESPOSTA “MGP” – Quantidade e variedade de ações
educacionais; facilidade de acesso; qualidade de conteúdo;
e aplicabilidade.
RESPOSTA “RLP” – Positivo, é o grande leque de
opções de cursos que resultam no desenvolvimento
profissional aplicável no dia a dia. Em função das
atividades profissionais, a agenda para cumprir as
atividades corporativas é muito curta. Categoria 3 – A qualidade e resultados
da EC/UC vinculados ao desempenho
dos colaboradores. Questão 8 – Em sua opinião e experiência, a educação
corporativa contribui para o desenvolvimento profissional
de seus colaboradores? Em caso positivo, como isso
ocorre? (é percebido?)
RESPOSTA “MGP” – Sim, é percebida e incentivada a
participação nas ações educacionais direcionadas para
cada atividade.
RESPOSTA “RLP” – Sim, na qualidade do atendimento e
resultado final.
Questão 5 – Em sua opinião, a universidade corporativa
contribuiu e/ou contribui para o crescimento global
interno e de mercado da organização? Em caso positivo,
sob quais aspectos?
RESPOSTA “MGP” – Sim, na ampliação das capacidades
e habilidades de seus participantes, com impacto na
geração de seus participantes, com impacto na geração de
resultados positivos para a organização.
RESPOSTA “RLP” – Com certeza na melhor capacitação
dos funcionários fortalece a qualidade do atendimento e
consequentemente o resultado financeiro. Categoria 4 – A qualidade e resultados
da EC/UC vinculados ao desempenho
da organização no mercado. Questão 9 – Em sua opinião e experiência, a educação
corporativa contribui para o desenvolvimento profissional
e tecnológico da organização? Em caso positivo, como
isso ocorre? (é percebido?)
RESPOSTA “MGP” – Sim, todos os novos processos de
atendimento, TI, sistemas, produtos e demais ferramentas
são apresentadas aos empregados através de AE antes da
implementação definitiva.
RESPOSTA “RLP” – Sim, pois fornece atualização em
relação as melhores práticas de mercado.
85
Quadro 11 – Síntese das questões formuladas, respostas e categorias de análises extraídas das questões
da entrevista com os representantes “MGP” e “RLP” do Banco Pesquisado B, que apresenta EC/UC –
Parte III.
QUESTÕES CATEGORIAS DE ANÁLISES
Questão 10 – Em sua opinião e experiência, a educação
corporativa apresenta-se como um diferencial de mercado
para o sucesso da organização? Em caso positivo, por
quê?
RESPOSTA “MGP” – Sim, pois empresas que investem
na capacitação de seus colaboradores através de uma
estrutura de ensino como a UC desenvolvem um
diferencial competitivo que leva ao sucesso.
RESPOSTA “RLP” – Sim, pois fortalece o vínculo com o
empregado e a instituição e a qualificação gera resultado
efetivo.
Categoria 4 – A qualidade e resultados
da EC/UC vinculados ao desempenho
da organização no mercado.
Questão 7 – Se comparar a organização em que trabalha a
outras instituições financeiras, que não dispõem de
universidades corporativas, quais as diferenças
expressivas você percebe e pode apontar, relacionadas a
este recurso de desenvolvimento de pessoal?
RESPOSTA “MGP” – Não tenho conhecimento das
instituições financeiras que dispõem de UC, mas acredito
ser este um importante recurso de desenvolvimento
pessoal.
RESPOSTA “RLP” – Não tenho base para efetuar
comparação.
Categoria 5 – Comparativo e parceria
da EC/UC em relação a outras
instituições financeiras.
Fonte: Da pesquisa realizada.
Em uma análise preliminar, e com base nos resultados já obtidos, foram encontradas
semelhanças entre as respostas dos gestores do Banco Pesquisado A e representantes “MGP”
e “RLP”, do Banco Pesquisado B.
4.7.4 Entrevista com representante oficial do Banco Pesquisado C
Em contato como o Banco Pesquisado C, que não possui a educação corporativa e a
universidade corporativa de forma convencionalmente estruturada, foi realizada entrevista
com uma de suas representantes oficiais sobre o seu sistema de treinamento, desenvolvimento
e gestão de pessoal.
A representante entrevistada e identificada pela sigla “GMOSA” apresenta o seguinte
perfil: possui 35 anos, é solteira e sem filhos, pós-graduada em MBA em gestão de pessoas,
gestão empresarial e em psicologia organizacional, atualmente cursa o mestrado em
psicologia organizacional, trabalha no departamento de treinamento e desenvolvimento
86
(T&D) do Banco Pesquisado C há 8 meses, ocupando o cargo de analista de T&D, e detém
experiência prévia em outras empresas.
A entrevista contou com 12 questões em sistema aberto, de acordo com os eixos
temáticos preestabelecidos para os outros procedimentos de pesquisa já apresentados,
conforme instrumento de coleta de dados exposto no APÊNDICE E.
De forma a facilitar a visualização das perguntas e respectiva classificação em
categorias de análises, as informações foram catalogadas no Quadro 12.
Quadro 12 – Definição das categorias de análises extraídas das questões da pesquisa qualitativa com a
representante do Banco Pesquisado C – Parte I.
QUESTÕES CATEGORIAS DE ANÁLISES
Questão 1 – Como são realizados os treinamentos
internos, a reciclagem e a atualização profissional dos
colaboradores na empresa onde trabalha? Categoria 1 – Critérios de viabilização e
execução prática de T&D. Questão 2 – Como são levantadas ou acolhidas as
necessidades de treinamento, reciclagem e atualização
profissional dos colaboradores?
Questão 3 – Você recebe feedback dos gestores com
relação à qualidade de desempenho e produtividade dos
colaboradores em fase anterior e posterior à participação
em programa de treinamento interno? Em caso positivo,
como ocorre este processo e quais os principais
resultados obtidos? Categoria 2 – A qualidade e resultados de
T&D vinculados ao desempenho dos
colaboradores.
Questão 5 – Em sua opinião, quais os prós e contras do
programa de treinamento interno, de reciclagem e
atualização profissional fornecido aos colaboradores
pela organização onde trabalha?
Questão 4 – Em sua opinião, o programa de treinamento
interno realizado contribui para o crescimento global da
organização? Em caso afirmativo, sob quais aspectos?
Categoria 3 – A qualidade e resultados de
T&D vinculados ao desempenho da
organização no mercado.
Questão 8 – Em sua opinião e experiência, os
treinamentos internos, a reciclagem e a atualização
profissional dos colaboradores contribuem para o
desenvolvimento profissional e tecnológico (técnico) da
organização? Em caso positivo, como?
Categoria 3 – A qualidade e resultados de
T&D vinculados ao desempenho da
organização no mercado. Questão 9 – Em sua opinião e experiência, os
treinamentos internos, a reciclagem e a atualização
profissional dos colaboradores apresentam-se como um
diferencial de mercado para o sucesso da organização?
Em caso positivo, por quê?
87
Quadro 12 – Definição das categorias de análises extraídas das questões da pesquisa qualitativa com a
representante do Banco Pesquisado C – Parte II.
QUESTÕES CATEGORIAS DE ANÁLISES
Questão 7 – Em sua opinião e experiência, a educação
corporativa aliada à implantação de uma universidade
corporativa na organização onde trabalha poderia
contribuir para o desenvolvimento profissional dos
colaboradores? Em caso positivo, como?
Categoria 4 – Expectativas e benefícios
que podem ser propiciados pela
instalação de EC/UC no Banco
Pesquisado C em complementação e/ou
substituição ao atual T&D. Questão 10 – Você considera importante a criação de
uma universidade corporativa em sua organização como
forma de educação corporativa? Em caso positivo, por
quê?
Questão 11 – Em sua opinião e experiência, um
programa de treinamento interno apresenta-se suficiente
para a reciclagem e a atualização profissional e
tecnológica dos colaboradores? Em caso positivo, por
quê? Categoria 5 – Comparativo técnico, de
qualidade e resultados entre a EC/UC e a
área de T&D. Questão 12 – Em sua opinião e experiência, quais as
principais diferenças entre os resultados proporcionados
por uma área de treinamento e desenvolvimento e uma
universidade corporativa?
Fonte: O autor – Pesquisa de Campo (2016).
CATEGORIA 1 – CRITÉRIOS DE VIABILIZAÇÃO E EXECUÇÃO PRÁTICA DE
T&D.
Esta categoria buscou informações acerca do processo de realização dos treinamentos
internos, e como são obtidas tais necessidades dos colaboradores. A entrevistada, conforme
resposta fornecida e constante do APÊNDICE I, destacou que a organização possui
treinamentos corporativos, técnicos e comportamentais, que são ministrados em sistema
presencial ou EAD, e as necessidades de aprimoramento de competências, condição que
define o plano de desenvolvimento individual, ocorrem por meio da avaliação de
competências dos colaboradores, das demandas assinaladas por gestores e pelos próprios
colaboradores, os quais solicitam ações específicas de desenvolvimento.
CATEGORIA 2 – A QUALIDADE E RESULTADOS DE T&D VINCULADOS AO
DESEMPENHO DOS COLABORADORES.
No que se refere à percepção dos gestores com relação à qualidade de desempenho e
produtividade dos colaboradores comparativamente em fase anterior e posterior à participação
88
em programa de treinamento interno, segundo a entrevistada “GMOSA” existe uma avaliação
prévia e também uma avaliação posterior à participação em programas de treinamento, ou
seja, é realizado um feedback por parte do gestor e colaborador. A representante ainda
enfatiza os aspectos de qualidade e abrangência de conteúdo dos treinamentos ofertados, que
se alinham com os objetivos organizacionais e a atualização tecnológica para levar
capacitação a todos os colaboradores em qualquer localização em que a empresa opere.
CATEGORIA 3 – A QUALIDADE E RESULTADOS DE T&D VINCULADOS AO
DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO NO MERCADO.
A categoria 3 solicitou a opinião da entrevistada sobre o programa de treinamento
interno realizado pelo Banco Pesquisado C e quais suas contribuições para o desenvolvimento
profissional e tecnológico, diferencial de mercado e crescimento global da organização.
Segundo a representante “GMOSA”, há uma contribuição efetiva e coerente em
relação às estratégias da organização, ao preparo necessário para que os colaboradores
enfrentem os novos desafios do mercado e o crescimento gradual da empresa, tanto em termos
econômicos, quanto sociais. Ainda conforme a entrevistada, o Banco Pesquisado C possui
treinamentos que contemplam a diversidade necessária para o desenvolvimento da
organização, tanto em nível corporativo, como técnico e comportamental.
A entrevistada considera atualmente o conhecimento como grande diferencial das
organizações, no que se refere ao seu capital intelectual, e as ações de treinamento, um dos
pilares da competitividade da organização.
CATEGORIA 4 – EXPECTATIVAS E BENEFÍCIOS QUE PODEM SER
PROPICIADOS PELA INSTALAÇÃO DE EC/UC NO BANCO PESQUISADO C
EM COMPLEMENTAÇÃO E/OU SUBSTITUIÇÃO AO ATUAL T&D.
A categoria 4 solicitou à representante “GMOSA” manifestar sua opinião e
experiência sobre a educação corporativa aliada à implantação de uma universidade
corporativa na organização onde trabalha – o Banco Pesquisado C – e se acredita que estas
poderiam contribuir para o desenvolvimento profissional dos colaboradores. Em
complemento, pediu que informasse se considera importante a criação de uma universidade
corporativa em sua organização como forma de educação corporativa e justificasse as razões,
em caso positivo.
A entrevistada respondeu que a implantação de uma universidade corporativa
auxiliaria a ter uma estrutura maior e que comportasse um maior número de ações de
89
desenvolvimento e em escala, além de acreditar que todas as iniciativas para fomentar estas
ações são válidas.
CATEGORIA 5 – COMPARATIVO TÉCNICO, DE QUALIDADE E
RESULTADOS ENTRE A EC/UC E A ÁREA DE T&D.
Por meio desta categoria, a entrevistada expressou sua opinião e experiência sobre
quais as principais diferenças entre os resultados proporcionados por uma área de treinamento
e desenvolvimento e uma universidade corporativa. Afirmou que as áreas de treinamento e
desenvolvimento (T&D) atuantes com base nas estratégias corporativas estão muito próximas
das universidades corporativas.
Segundo a representante, as ações de desenvolvimento contemplam várias
modalidades de treinamentos internos e externos, além de parcerias com profissionais de
know-how no mercado, cursos de formação (graduação, MBA, mestrado), que auxiliam na
atualização profissional e tecnológica dos colaboradores.
Em uma análise preliminar da entrevista, pode-se considerar que a área de treinamento
e desenvolvimento (T&D) do Banco Pesquisado C apresenta-se, conforme discurso de sua
representante “GMOSA”, bastante articulada, com uma estrutura metodológica e técnica
sofisticada, de modo a fazer frente à educação corporativa, mesmo não havendo a estruturação
consolidada de uma universidade corporativa. Outras análises serão desenvolvidas junto aos
demais procedimentos e resultados das pesquisas no capítulo específico para este fim:
Capítulo 5 – Discussão dos Resultados, onde serão realizados os contrapontos entre todos os
níveis da pesquisa de campo e dos referenciais teóricos (pesquisa de natureza bibliográfica e
documental), seguido das Conclusões.
90
5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Os trabalhos de pesquisa envolveram dois tipos distintos de abordagem para
comprovar a hipótese que deu origem a este estudo: “A educação corporativa é importante
para o desenvolvimento profissional e tecnológico da organização e de seus colaboradores
como diferencial de mercado”.
Essa hipótese é amplamente debatida pelos teóricos pesquisados, a exemplo de
Meister (1999), Calvosa e Santos (2006), Eboli (2004; 2008; 2010), Quartiero e Cerny (2005),
Fonseca (2015), entre outros de igual relevância, que afirmam através de suas pesquisas,
estudos e experiências a importância da educação corporativa e das universidades
corporativas para o desenvolvimento e sucesso de colaboradores e organizações, em vista da
atual dinâmica e exigência do mercado.
A essa concepção, outros conceitos que foram expostos se aliam e se alinham para dar
sustentação à hipótese, como o conceito da importância do capital intelectual como diferencial
competitivo nas organizações (Marques; Palmeiras, 2011), da necessidade de
desenvolvimento das competências e retenção de talentos essenciais (Prahalad; Hamel, 1998)
e das organizações que aprendem (Senge, 1998; Riche; Monte-Alto, 2001), que compõem o
cenário onde colaboradores e empresas aprendem e ascendem ao sucesso e ao alcance de seus
objetivos estratégicos.
As observações dos autores citados foram comprovadas através da pesquisa de campo
survey, de natureza quantitativa, que foi analisada por meio das estatísticas descritivas e que
inquiriu em nível macro 6.592 colaboradores do Banco Pesquisado A, de um universo de
74.170 funcionários distribuídos em todas as 5.554 agências de varejo, governo e
superintendências regionais/estaduais da instituição, localizadas em território nacional.
A percepção dos participantes da pesquisa, de forma consubstanciada pelos
referenciais teóricos, apresentaram os seguintes resultados:
a) a educação corporativa e a universidade corporativa são importantes, tanto para o
desenvolvimento profissional e tecnológico da organização, quanto para o
desenvolvimento de seus colaboradores como diferencial de mercado;
b) a educação corporativa e a universidade corporativa, na percepção dos participantes
da pesquisa, apresentam benefícios, à medida que permitem a aprendizagem
constante/contínua dos colaboradores e o seu desenvolvimento na carreira
profissional, por impactarem significativamente o desenvolvimento da organização
91
e o seu crescimento, por auxiliarem os colaboradores a encontrar soluções criativas
para os problemas que enfrentam no exercício de suas atividades profissionais e
também por permitirem aos colaboradores cooperar cada vez mais com a gestão dos
negócios com os quais se encontram envolvidos;
c) o impacto dos cursos ministrados através da educação corporativa e da universidade
corporativa para o desempenho profissional dos colaboradores e sucesso da
organização, na percepção dos entrevistados, tornam a empresa muito mais atraente
para os profissionais que buscam ascensão e sucesso, pois denotam o propósito da
empresa em investir em capital intelectual/humano, valorizar seus colaboradores,
colocar-se na posição de “organização em aprendizagem” constante. Além disso,
propiciam maior nível de competitividade e crescimento para a organização, devido
ao aperfeiçoamento profissional de seus colaboradores e ao permitirem que
enfrentem novos desafios profissionais com maior segurança, bem como ao
fornecer-lhes maturidade pessoal e profissional ascendentes;
d) após a realização dos cursos fornecidos pela EC e UC, os participantes referem ter
percebido a elevação do nível de qualidade e produtividade do seu desempenho
profissional, a utilização de novas tecnologias com maior segurança e a
possibilidade de desenvolver e executar trabalhos cada vez mais complexos. Além
disso, promovem uma melhor inter-relação com as equipes de trabalho e gestores e
estimulam a motivação dos colaboradores da empresa, que se sentem mais
valorizados;
e) a qualidade dos cursos ministrados através da Educação Corporativa e Universidade
Corporativa em comparação com os cursos das universidades convencionais, de
acordo com a percepção dos pesquisados, são bem dimensionados para suprir as
necessidades de treinamento e formação profissional continuada dos colaboradores
com foco nas suas atividades laborais e necessidades impostas pela evolução e
transformação do mercado e dos negócios. Na opinião dos sujeitos tais cursos
equiparam-se em nível de qualidade aos cursos apresentados pelas universidades
convencionais e propiciam recompensas profissionais, tais como: aumento de
salário, promoções, maior participação nos lucros da empresa, entre outras.
Em nível qualitativo foram entrevistados 7 educadores, de um universo de 140
colaboradores, e 9 gestores de área, de um universo de 150 colaboradores do Banco
Pesquisado A, através de questões em sistema aberto, que seguiram a mesma lógica da
92
pesquisa survey, no que se refere aos eixos temáticos e sua correlação com os referenciais
teóricos, e a catalogação das informações foi submetida às categorias de análises propostas
por Bardin (1977; 2006) e Franco (2008), que expuseram resultados similares à pesquisa
estatística e que igualmente comprovam a hipótese que “A educação corporativa é importante
para o desenvolvimento profissional e tecnológico da organização e de seus colaboradores
como diferencial de mercado”.
Ainda em termos comparativos, foram realizadas entrevistas individualizadas com
dois representantes oficiais do Banco Pesquisado B (“MGP” e “RLP”), organização que
possui EC/UC, bem como com uma representante oficial do Banco Pesquisado C
(“GMOSA”), que não possui EC/UC.
O contato com os entrevistados também permitiu observar resultados similares àqueles
obtidos com a pesquisa estatística e com a pesquisa qualitativa de aprofundamento com os
educadores e gestores do Banco Pesquisado A.
O Banco Pesquisado C, apesar de não possuir um sistema de EC/UC estruturado,
mantém uma ampla e sólida estrutura de T&D, que mantém seus colaboradores e a
organização atualizados em relação às exigências do mercado financeiro.
Todos os entrevistados são unânimes em afirmar a importância da educação
corporativa e investimentos na formação contínua dos colaboradores por parte das empresas,
independentemente da existência de um sistema de universidade corporativa, como no caso do
Banco Pesquisado C que não possui esta estrutura. Esta assertiva deve-se, principalmente, ao
fato, de o mercado atual, não apenas no Brasil, mas em âmbito mundial, exigir um
ininterrupto aperfeiçoamento da qualificação e capacitação da mão de obra em todos os
setores econômicos de atividades.
93
CONCLUSÕES
A principal questão abordada pelo presente trabalho referiu-se a percepção dos
colaboradores do Banco Pesquisado A acerca da importância da educação corporativa e da
universidade corporativa, de forma a comprovar a hipótese que “a educação corporativa é
importante para o desenvolvimento profissional e tecnológico da organização e de seus
colaboradores como diferencial de mercado”.
Os principais objetivos a serem alcançados foram definidos a partir de duas
classificações básicas: objetivo geral e objetivos específicos.
Como objetivo geral foi realizado um levantamento de cunho histórico e documental
para analisar as organizações, de forma a investigar alguns aspectos relevantes, tais como: o
rendimento operacional, lucratividade da empresa, retenção de talentos, satisfação dos
clientes, otimização da dinâmica de trabalho, tempo e custo, prós e contras da EC no ambiente
interno e no mercado. Além disso, verificar os níveis de atualização da EC com foco nas
novas tecnologias e sua correspondência com as necessidades do mercado, atendido
principalmente através dos resultados da pesquisa survey do Banco Pesquisado A.
A título de objetivos específicos, foi desenvolvido um estudo sobre o Banco
Pesquisado A, e sua universidade corporativa e, em paralelo e como complementação do
estudo, foram analisadas duas outras empresas do setor – o Banco Pesquisado B que,
igualmente, desenvolve a educação corporativa com foco nas novas tecnologias, e o Banco
Pesquisado C que não dispõe deste recurso, de forma a estabelecer a comparação entre dois
grupos de organizações: empresas que oferecem EC e aquelas que não oferecem o benefício
aos seus colaboradores, com a finalidade de investigar o impacto que a EC exerce sobre a
qualidade de suas atividades e operação no mercado.
Com esse intuito foi desenvolvida, primeiramente, uma pesquisa de natureza
bibliográfica e documental que apresentou os principais conceitos correlacionados ao tema
central. Portanto, foram expostas informações sobre a “era do conhecimento, da informação e
da tecnologia”, o conceito, o contexto e a evolução da educação a distância, da educação e
universidade corporativas no Brasil e no mundo, aspectos relevantes sobre a conexão entre a
educação corporativa, a gestão de pessoas, a gestão do conhecimento e a retenção de talentos
nas organizações, finalizando com a importância, mitos, verdades e as novas perspectivas da
educação e da universidade corporativas.
Foram descritas em detalhes e com a devida sustentação teórica a metodologia
científica aplicada, a natureza das pesquisas desenvolvidas, bem como a instrumentalização
94
necessária à sua execução, com o objetivo de formular um corpo teórico sólido para sustentar
a Pesquisa de Campo e o Estudo de Caso da Universidade Corporativa do Banco Pesquisado
A e de duas outras instituições financeiras em nível comparativo – o Banco Pesquisado B, que
possui EC/UC, e o Banco Pesquisado C, que realiza o treinamento, atualização e
aperfeiçoamento de seus colaboradores através de programas de treinamento e
desenvolvimento (T&D).
As pesquisas foram realizadas com os seguintes públicos: 6.592 colaboradores do
Banco Pesquisado A (pesquisa survey – leitura/análise estatística descritiva); com sete
educadores e nove gestores de área do Banco Pesquisado A, com dois representantes oficiais
do Banco Pesquisado B e uma representante oficial do Banco Pesquisado C (pesquisa de
natureza qualitativa).
Por meio das metodologias e instrumentalização aplicadas foram avaliados os
processos, as características, os impactos e a importância da EC/UC nas instituições
pesquisadas e comprovada a hipótese inicial, tanto em nível quantitativo, quanto qualitativo
das pesquisas, o que atestou a relevância do estudo, acrescentando dados e informações para a
análise do fenômeno da EC/UC, que é recente e ainda pouco explorado.
Constatou-se também, em vista dos objetivos inicialmente traçados, que a EC/UC
proporcionam para as organizações um aumento do rendimento operacional, da qualidade de
atividades e serviços, a retenção de talentos, a satisfação dos clientes internos e externos, a
otimização da dinâmica de trabalho, tempo e custo, além de fazer frente à atualização dos
colaboradores com foco nas novas tecnologias e sua correspondência com as necessidades do
mercado.
Em cômputo geral, a hipótese foi confirmada por todos os níveis de pesquisa
desenvolvidos. Porém, apesar da assertividade dos resultados, os trabalhos de pesquisa
realizados não esgotam o assunto, pois obviamente apresentam limitações circunscritas a três
empresas e a um público específico, mas podem fomentar a elaboração de outras pesquisas
em maior escala e novas hipóteses derivadas e a serem comprovadas futuramente pelo
empenho de novos pesquisadores, visto que a crescente oferta da educação corporativa em
empresas dos mais variados portes e setores de atividades como recurso de capacitação e
aperfeiçoamento profissional de colaboradores instiga o desenvolvimento de novas e futuras
pesquisas, com o objetivo de desvendar este novo universo organizacional.
Portanto, a coletânea, conciliação e análise das informações obtidas em vários níveis e
por meio da abordagem de públicos diferenciados, permite afirmar que a educação
95
corporativa e a universidade corporativa apresentam-se como um importante recurso de
formação e capacitação continuada, tanto para os colaboradores, quanto para as organizações.
A educação corporativa e a universidade corporativa materializam e/ou transformam
em uma realidade prática o conceito da eterna aprendizagem necessária à formação,
qualificação e requalificação de competências profissionais e organizacionais perante os mais
difíceis desafios e exigências postas às empresas em todo o mundo, pois atuam como um
diferencial de mercado imprescindível à sobrevivência e ao sucesso das organizações, bem
como oferecem uma significativa contribuição às sociedades onde são adotadas.
96
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Gente, 2006.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. (Tradução Ana Thorell). 4 ed.
Porto Alegre (RS): Bookman, 2010.
101
OBRAS CONSULTADAS
FARAGO, Cátia Cilene; FOFONCA, Eduardo. A análise de conteúdo na perspectiva de
Bardin: do rigor metodológico à descoberta de um caminho de significações. Disponível em:
<http://www.letras.ufscar.br/linguasagem/edicao18/artigos/007.pdf>. Acesso em: 10 de out.
2016.
MOZZATO, Anelise Rebelato; GRZYBOVSKI, Denize. Análise de conteúdo como técnica
de análise de dados qualitativos no campo da administração: potencial e desafios.
Documentos e Debates: RAC. Curitiba, v. 15, n. 4, p. 731-747, jul./ago. 2011. Disponível
em: <www.anpad.org.br/rac>. Acesso em: 10 out. 2016.
ROSINI, Alessandro Marco; ALVES, Giuliano Aron; ALVES, Tiago Luciano. A
contribuição do ensino a distância para a educação corporativa (EC) e o processo de
aprendizagem dos funcionários de uma “instituição financeira” rumo ao sucesso profissional.
CIAED – CONGRESSO INTERNACIONAL ABED DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA, 22.
19 a 23 de Setembro de 2016, em Águas de Lindóia.
A P Ê N D I C E A – I N S T R U M E N T O D E C O L E T A D E D A D O S
R O T E I R O D E E N T R E V I S T A C O M G E S T O R E S
I N S T I T U I Ç Õ E S F I N A N C E I R A S Q U E O F E R E C E M E D U C A Ç Ã O
C O R P O R A T I V A E U N I V E R S I D A D E C O R P O R A T I V A
Perfil Pessoal Nome Completo:
Idade: | Estado Civil: | Filhos:
Escolaridade (último nível e área):
Cursos realizados:
Perfil Profissional Divisão ou Departamento: | Tempo de Empresa:
Cargo Ocupado: |Tempo no Cargo:
Número e Denominação de setores gerenciados:
Número de Subordinados:
Instrumento de Coleta de Dados – Questionário QUESTÕES
(1) Os gestores são convidados a oferecer contribuições e sugestões para as grades dos cursos ministrados pela universidade corporativa. Em caso positivo, como é solicitada a contribuição?
(2) Você identifica diferenças fundamentais entre o estudo tradicional ministrado pelas universidades públicas e privadas e o estudo oferecido pela universidade corporativa? Em caso positivo, quais?
(3) Você identifica alterações em termos de qualidade de desempenho dos colaboradores, comparativamente, antes e após o ingresso na universidade corporativa? Em caso positivo, sob quais aspectos?
(4) Você identifica alterações em termos de produtividade da área sob a sua gestão, após os colaboradores concluírem cursos na universidade corporativa? Em caso positivo, sob quais aspectos?
(5) Em sua opinião, a universidade corporativa contribuiu e/ou contribui para o crescimento global interno e de mercado da organização? Em caso positivo, sob quais aspectos?
(6) Em sua opinião, quais os pontos positivos e objeções da universidade corporativa?
(7) Se comparar a organização em que trabalha a outras instituições financeiras, que não dispõem de universidades corporativas, quais as diferenças expressivas você percebe e pode apontar, relacionadas a este recurso de desenvolvimento de pessoal?
Instrumento de Coleta de Dados – Questionário QUESTÕES
(8) Em sua opinião e experiência, a educação corporativa contribui para o desenvolvimento profissional de seus colaboradores? Em caso positivo, como isso ocorre? (é percebido)
(9) Em sua opinião e experiência, a educação corporativa contribui para o desenvolvimento profissional e tecnológico da organização? Em caso positivo, como isso ocorre? (é percebido?)
(10) Em sua opinião e experiência, a educação corporativa apresenta-se como um diferencial de mercado para o sucesso da organização? Em caso positivo, por quê?
A P Ê N D I C E B – P E S Q U I S A D E C A M P O T I P O S U R V E Y 2 0 1 6
PERFIL PROFISSIONAL N. Norte Nordeste Centro-Oeste Sudeste Sul Distrito Federal
1 Região onde trabalho
N. 18 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos 36 a 40 anos 41 a 45 anos 46 a 50 anos 51 a 55 anos 56 anos ou
mais
2 Qual a minha faixa etária
N. Masculino Feminino
3 Qual o meu gênero
N. Amarela Branca Indígena Negra Parda
4 Qual a minha raça/cor
N. 0 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 16 a 20 anos 21 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos 36 anos ou
mais
5 Há quanto tempo trabalho na empresa
N. Presidente ou
Vice-Presidente Diretor
Gerente Executivo
Superintendente Gerente Assessor/Analista Supervisor Assistente Caixa Escriturário
6 Qual o cargo exerço atualmente
N. 0 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 16 a 20 anos 21 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos 36 anos ou
mais
7 Há quanto tempo estou neste cargo
PERFIL ACADÊMICO
MODALIDADE DE ENSINO
Presencial À Distância 1 Qual o tipo de curso pelo qual eu tenho preferência
N.
Ensino Médio
Graduação Incompleta
Graduação Completa
Especialização Incompleta (latu sensu)
Especialização Completa
(latu Sensu)
Mestrado Incompleto
Mestrado Completo
Doutorado Incompleto
Doutorado Completo
Pós-Doutorado Incompleto
Pós-Doutorado Completo
2 Qual o meu grau de instrução
BLOCO A – CONTRIBUIÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA A CARREIRA DO COLABORADOR
Nesse bloco o objetivo é coletar informações sobre a percepção dos colaboradores em relação à contribuição efetiva da educação corporativa e da universidade
corporativa para a sua carreira, desenvolvimento humano e profissional, para a ascensão e sucesso profissional, de forma a aferir a validade destes recursos
disponibilizados pela empresa.
QUESTIONÁRIO AFIRMATIVAS RESPOSTAS [ESCALA DE LIKERT DE 5 PONTOS – CONCORDÂNCIA]
N. ENUNCIADO
DISCORDO TOTALMENTE
[1]
DISCORDO
[2]
NEM CONCORDO NEM DISCORDO
[3]
CONCORDO
[4]
CONCORDO TOTALMENTE
[5] Total
1 A formação fornecida pela universidade corporativa ajuda-me a encontrar soluções criativas para os problemas que enfrento no exercício de minhas atividades profissionais.
2 A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me aprender constantemente e a desenvolver-me em minha carreira profissional.
3 Considero que a educação corporativa e a universidade corporativa, além de apresentarem um benefício importante, impactam significativamente no desenvolvimento e crescimento profissional dos seus colaboradores.
4 A formação fornecida pela universidade corporativa propicia-me recompensas profissionais (aumento de salário, promoções, maior participação nos lucros da empresa, entre outras).
5 A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me enfrentar novos desafios profissionais com maior segurança.
6 A formação fornecida pela universidade corporativa auxilia-me a desenvolver e executar trabalhos cada vez mais complexos.
7 A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me cooperar cada vez mais com a gestão dos negócios em que estou envolvido.
8 A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me utilizar novas tecnologias com maior segurança.
9 A formação acadêmica e profissional fornecida pela universidade corporativa fornece-me maturidade pessoal e profissional ascendente.
10 Os cursos oferecidos pela universidade corporativa são bem dimensionados para suprir as minhas necessidades de treinamento e formação profissional continuada.
BLOCO B – CONTRIBUIÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA A ORGANIZAÇÃO
Nesse bloco o objetivo é coletar informações sobre a contribuição efetiva da educação corporativa e da universidade corporativa para a estratégia, processos
operacionais, inovação e gestão do conhecimento para a ascensão e sucesso da empresa, na percepção de seus colaboradores.
QUESTIONÁRIO AFIRMATIVAS RESPOSTAS [ESCALA DE LIKERT DE 5 PONTOS – CONCORDÂNCIA]
N. ENUNCIADO
DISCORDO TOTALMENTE
[1]
DISCORDO
[2]
NEM CONCORDO NEM DISCORDO
[3]
CONCORDO
[4]
CONCORDO TOTALMENTE
[5] Total
11 O treinamento fornecido pela universidade corporativa estimula a motivação dos colaboradores da empresa, que se sentem mais valorizados.
12 Após a realização dos cursos oferecidos pela universidade corporativa
percebi elevação do nível de qualidade do meu desempenho profissional.
13 Considero que a educação corporativa é importante para o desenvolvimento de seus colaboradores como diferencial de mercado.
14 Considero que a educação corporativa e a universidade corporativa impactam significativamente o desenvolvimento da organização e o seu crescimento.
15 A formação fornecida pela universidade corporativa permite-me uma melhor inter-relação com as equipes de trabalho e gestores.
16 Após a realização dos cursos oferecidos pela universidade corporativa percebi elevação do nível de produtividade do meu desempenho profissional.
17 Percebo que a formação oferecida pela universidade corporativa propicia maior nível de competitividade e crescimento para a empresa, devido ao aperfeiçoamento profissional de seus colaboradores.
18 Considero que a educação corporativa é importante para o desenvolvimento profissional e tecnológico da organização.
19 Os cursos oferecidos pela universidade corporativa equiparam-se em nível de qualidade aos cursos apresentados pelas universidades convencionais.
20 Considero que a empresa na qual eu trabalho por oferecer a educação corporativa torna-se muito mais atraente para os profissionais que buscam ascensão e sucesso, em relação àquelas que não dispõem deste recurso e benefício.
*********
APÊNDICE C
CARTA CONVITE ELETRÔNICA – PRÉ-TESTE
Convidamos você a participar do PRÉ-TESTE da Pesquisa Tipo Survey, cujos dados serão utilizados para a elaboração da dissertação “A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO E DE SEUS COLABORADORES COMO DIFERENCIAL DE MERCADO”, sob a orientação do Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini, como parte do Programa de Pós-graduação – Mestrado Acadêmico em Administração de Empresas, das Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), de São Paulo (SP).
O principal objetivo da pesquisa é verificar o impacto que a educação corporativa exerce sobre a qualidade das atividades dos colaboradores e a sua contribuição para a performance da empresa no mercado.
Destacamos que serão preservados em sigilo absoluto a sua identidade e dados pessoais, bem como a razão social da empresa e informações que possam identificá-la claramente, para que haja total liberdade de expressão para todos os participantes.
A pesquisa, restrita tão somente ao meio acadêmico e a publicações de caráter estritamente científico (teses e artigos), sem qualquer valor comercial e/ou de comercialização de direitos autorais, abrange os colaboradores de todas as agências BB operantes em território nacional, de forma a obter o maior número possível de respostas sobre o tema, estabelecer um comparativo por região ou federação, e atestar a percepção dos entrevistados sobre a Educação Corporativa.
O questionário contém 9 questões fechadas sobre perfil profissional/acadêmico e 20 questões fechadas específicas que obedecem a Escala Likert de Cinco Pontos de Satisfação. Encontra-se disponibilizado na plataforma Surveygizmo, durante um período de acesso delimitado entre os dias 12.02.16 a 25.02.16.
Após receber os devidos esclarecimentos sobre os objetivos, procedimentos a serem realizados, a garantia de confidencialidade e sigilo quanto à identificação pessoal, bem como sobre a forma da pesquisa, ao responder o questionário e enviá-lo, fica subentendido a autorização firmada do entrevistado para a utilização das respostas fornecidas.
A adesão à pesquisa não é obrigatória, mas a sua participação é muito importante e contamos com você. Muito obrigado!
GIULIANO ARON ALVES
Mestrando em Administração de Empresas (FMU)
Prof. Dr. ALESSANDRO MARCO ROSINI Orientador – Programa de Pós-graduação – Mestrado
Acadêmico em Administração de Empresas, das Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU)
___________________________
Como PRÉ-TESTE, buscamos a sua percepção em relação aos seguintes quesitos: (1) facilidade de entendimento do questionário; (2) informações sobre alguma inconsistência ou dificuldade de utilização do software. A intenção é convidá-lo a participar via e-mail, informando o link da pesquisa, e solicitando o retorno das observações neste mesmo e-mail. Portanto, pedimos avaliar o texto desta carta convite, bem como do questionário em anexo.
APÊNDICE C
CARTA CONVITE ELETRÔNICA
Convidamos você a participar da Pesquisa Tipo Survey, cujos dados serão utilizados para a elaboração da dissertação “A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO E DE SEUS COLABORADORES COMO DIFERENCIAL DE MERCADO”, sob a orientação do Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini, como parte do Programa de Pós-graduação – Mestrado Acadêmico em Administração de Empresas, das Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), de São Paulo (SP).
O principal objetivo da pesquisa é verificar o impacto que a educação corporativa exerce sobre a qualidade das atividades dos colaboradores e a sua contribuição para a performance da empresa no mercado.
Destacamos que serão preservados em sigilo absoluto a sua identidade e dados pessoais para que haja total liberdade de expressão para todos os participantes.
A pesquisa, restrita tão somente ao meio acadêmico e a publicações de caráter estritamente científico (teses e artigos), sem qualquer valor comercial e/ou de comercialização de direitos autorais, abrange os colaboradores de todas as agências operantes em território nacional, de forma a obter o maior número possível de respostas sobre o tema, estabelecer um comparativo por região ou federação, e atestar a percepção dos entrevistados sobre a Educação Corporativa.
O questionário contém 9 questões fechadas sobre perfil profissional/acadêmico e 20 questões fechadas específicas que obedecem a escala Likert de cinco pontos de satisfação. Encontra-se disponibilizado na plataforma Surveygizmo, durante um período de acesso delimitado entre os dias 02.03.16 a 31.03.16.
Após receber os devidos esclarecimentos sobre os objetivos, procedimentos a serem realizados, a garantia de confidencialidade e sigilo quanto à identificação pessoal, bem como sobre a forma da pesquisa, ao responder o questionário e enviá-lo, fica subentendido a autorização firmada do entrevistado para a utilização das respostas fornecidas.
A adesão à pesquisa não é obrigatória, mas a sua participação é muito importante e contamos com você. Muito obrigado!
GIULIANO ARON ALVES
Mestrando em Administração de Empresas (FMU)
Prof. Dr. ALESSANDRO MARCO ROSINI Orientador – Programa de Pós-graduação – Mestrado
Acadêmico em Administração de Empresas, das Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU)
CARTA CONVITE ELETRÔNICA EDUCADORES
Convidamos você a participar da Pesquisa de Natureza Qualitativa, cujas informações e respostas serão utilizadas para a elaboração da dissertação “A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO E DE SEUS COLABORADORES COMO DIFERENCIAL DE MERCADO”, sob a orientação do Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini, como parte do Programa de Pós-graduação – Mestrado Acadêmico em Administração de Empresas, das Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), de São Paulo (SP).
O principal objetivo da pesquisa é verificar o impacto que a Educação Corporativa exerce sobre a qualidade das atividades dos colaboradores e a sua contribuição para a performance da empresa no mercado.
Destacamos que serão preservados em sigilo absoluto a sua identidade e dados pessoais, para que você possa exercer total liberdade de expressão, bem como que a pesquisa é voltada aos educadores que exercem atividades na Universidade Corporativa, de forma a verificar a percepção dos entrevistados sobre o tema e é restrita tão somente ao meio acadêmico e a publicações de caráter estritamente científico (teses e artigos), sem qualquer valor comercial e/ou de comercialização de direitos autorais.
Após receber os devidos esclarecimentos sobre os objetivos, procedimentos a serem realizados, a garantia de confidencialidade e sigilo quanto à identificação pessoal, bem como sobre a forma da pesquisa, ao responder o questionário e enviá-lo, fica subentendida a autorização firmada do entrevistado para a utilização das respostas fornecidas.
A adesão à pesquisa não é obrigatória, mas a sua participação é muito importante e contamos com você. Muito obrigado!
GIULIANO ARON ALVES Mestrando em Administração de Empresas (FMU)
Prof. Dr. ALESSANDRO MARCO ROSINI Orientador – Programa de Pós-graduação – Mestrado
Acadêmico em Administração de Empresas, das Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU)
CARTA CONVITE ELETRÔNICA GESTORES DE EQUIPES DE TRABALHO
Convidamos você a participar da Pesquisa de Natureza Qualitativa, cujas informações e respostas serão utilizadas para a elaboração da dissertação “A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO E DE SEUS COLABORADORES COMO DIFERENCIAL DE MERCADO”, sob a orientação do Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini, como parte do Programa de Pós-graduação – Mestrado Acadêmico em Administração de Empresas, das Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), de São Paulo (SP).
O principal objetivo da pesquisa é verificar o impacto que a Educação Corporativa exerce sobre a qualidade das atividades dos colaboradores e a sua contribuição para a performance da empresa no mercado.
Destacamos que serão preservados em sigilo absoluto a sua identidade e dados pessoais, para que você possa exercer total liberdade de expressão, bem como que a pesquisa é voltada aos gestores de equipes de trabalho, de forma a verificar a percepção dos entrevistados sobre o tema e os efeitos e reflexos da educação corporativa e da universidade corporativa sobre o desempenho de sua equipe de trabalho e a sua contribuição pessoal para o desenvolvimento do processo ensino-aprendizagem. Além disso, a pesquisa é restrita tão somente ao meio acadêmico e a publicações de caráter estritamente científico (teses e artigos), sem qualquer valor comercial e/ou de comercialização de direitos autorais.
Após receber os devidos esclarecimentos sobre os objetivos, procedimentos a serem realizados, a garantia de confidencialidade e sigilo quanto à identificação pessoal, bem como sobre a forma da pesquisa, ao responder o questionário e enviá-lo, fica subentendida a autorização firmada do entrevistado para a utilização das respostas fornecidas.
A adesão à pesquisa não é obrigatória, mas a sua participação é muito importante e contamos com você. Muito obrigado!
GIULIANO ARON ALVES Mestrando em Administração de Empresas (FMU)
Prof. Dr. ALESSANDRO MARCO ROSINI Orientador – Programa de Pós-graduação – Mestrado
Acadêmico em Administração de Empresas, das Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU)
A P Ê N D I C E D – I N S T R U M E N T O D E C O L E T A D E D A D O S
R O T E I R O D E E N T R E V I S T A C O M E D U C A D O R E S
U N I V E R S I D A D E C O R P O R A T I V A
Perfil Pessoal Nome completo:
Idade: | Estado civil: | Filhos:
Escolaridade (último nível e área):
Cursos realizados:
Perfil Profissional Região e Estado em que trabalha:
Divisão ou departamento: | Tempo de empresa:
Cargo ocupado: |Tempo no cargo:
Atividades e funções exercidas na universidade corporativa:
Número e denominação de setores gerenciados:
Número de subordinados:
Instrumento de Coleta de Dados – Questionário QUESTÕES
(1) Qual foi a principal razão e/ou motivação que levou a organização a empreender e efetivar o projeto de educação corporativa e universidade corporativa?
(2) Como foi estruturada e viabilizada a educação corporativa e a universidade corporativa na organização?
(3) Em sua opinião, a educação corporativa e a universidade corporativa substituem o ensino convencional fornecido pelas universidades abertas públicas e privadas?
(4) Em sua opinião, quais os pontos positivos e objeções à universidade corporativa?
(5) Como são concebidos e planejados os cursos fornecidos pela universidade corporativa?
Instrumento de Coleta de Dados – Questionário QUESTÕES
(6) Os gestores de área são convidados a participar e contribuir para a estruturação dos cursos?
(7) De que forma e/ou por meio de quais recursos são obtidas as informações sobre as necessidades de treinamento, capacitação e aperfeiçoamento dos colaboradores da organização?
(8) Os educadores encontram alguma resistência ou percebem atitudes de desinteresse e desmotivação por parte dos colaboradores em relação à educação corporativa e à universidade corporativa, ou um comportamento que expresse que a sua participação no curso é mera obrigatoriedade? Em caso positivo, quais são as estratégias adotadas para o enfrentamento do problema?
(9) Quais os recursos empregados e como são mensurados os resultados, a contribuição e a importância dos cursos ministrados pela universidade corporativa para o desenvolvimento e aperfeiçoamento dos colaboradores da organização?
(10) Em sua opinião, foram e/ou são observados melhores níveis de qualidade de desempenho e produtividade dos colaboradores a partir da disponibilização da educação corporativa e universidade corporativa?
(11) Existe algum estudo, estatística descritiva ou controle interno disponível que ateste a contribuição e importância da educação corporativa e da universidade corporativa para a organização e seus colaboradores?
(12) Em sua opinião, a universidade corporativa contribuiu e/ou contribui para o crescimento global interno e de mercado da organização? Em caso positivo, sob quais aspectos?
(13) Se comparar a organização em que trabalha a outras instituições financeiras, que não dispõem de universidades corporativas, quais diferenças expressivas você percebe e pode apontar, relacionadas a este recurso de desenvolvimento de pessoal?
(14) Em sua opinião e experiência, a educação corporativa apresenta-se como um diferencial de mercado para o sucesso da organização? Em caso positivo, por quê?
(15) Existe algum nível de parceria, compartilhamento ou intercâmbio de experiências entre a universidade corporativa da organização e as universidades de outras empresas do mesmo setor econômico? Em caso positivo, como isso ocorre?
A P Ê N D I C E E – I N S T R U M E N T O D E C O L E T A D E D A D O S
R O T E I R O D E E N T R E V I S T A
I N S T I T U I Ç Ã O F I N A N C E I R A Q U E N Ã O O F E R E C E E D U C A Ç Ã O
C O R P O R A T I V A E U N I V E R S I D A D E C O R P O R A T I V A
Perfil Pessoal Nome completo:
Idade: | Estado civil: | Filhos:
Escolaridade (último nível e área):
Cursos realizados:
Perfil Profissional Divisão ou departamento: | Tempo de empresa:
Cargo ocupado: |Tempo no cargo:
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO (1) Como são realizados os treinamentos internos, a reciclagem e a atualização profissional dos
colaboradores na empresa onde trabalha?
(2) Como são levantadas ou acolhidas as necessidades de treinamento, reciclagem e atualização profissional dos colaboradores?
(3) Você recebe feedback dos gestores com relação à qualidade de desempenho e produtividade dos colaboradores em fase anterior e posterior à participação em programa de treinamento interno? Em caso positivo, como ocorre este processo e quais os principais resultados obtidos?
(4) Em sua opinião, o programa de treinamento interno realizado contribui para o crescimento global da organização? Em caso afirmativo, sob quais aspectos?
(5) Em sua opinião, quais os prós e contras do programa de treinamento interno, de reciclagem e atualização profissional fornecido aos colaboradores pela organização onde trabalha?
(6) Se comparar a organização em que trabalha a outras instituições do mercado financeiro, as quais dispõem de universidades corporativas, você percebe e pode apontar diferenças expressivas relacionadas a este recurso de desenvolvimento de pessoal? Em caso afirmativo, sob quais aspectos?
(7) Em sua opinião e experiência, a educação corporativa aliada à implantação de uma universidade corporativa na organização onde trabalha poderia contribuir para o desenvolvimento profissional dos colaboradores? Em caso positivo, como?
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO (8) Em sua opinião e experiência, os treinamentos internos, a reciclagem e a atualização
profissional dos colaboradores contribuem para o desenvolvimento profissional e tecnológico da organização? Em caso positivo, como?
(9) Em sua opinião e experiência, os treinamentos internos, a reciclagem e a atualização profissional dos colaboradores apresentam-se como um diferencial de mercado para o sucesso da organização? Em caso positivo, por quê?
(10) Você considera importante a criação de uma universidade corporativa em sua organização como forma de educação corporativa? Em caso positivo, por quê?
(11) Em sua opinião e experiência, um programa de treinamento interno apresenta-se suficiente para a reciclagem e a atualização profissional e tecnológica dos colaboradores? Em caso positivo, por quê?
(12) Em sua opinião e experiência, quais as principais diferenças entre os resultados proporcionados por uma área de treinamento e desenvolvimento e uma universidade corporativa?
APÊNDICE F – TABULAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO – ENTREVISTAS COM
EDUCADORES DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA DO BANCO PESQUISADO A
PERFIL DOS EDUCADORES
REGIÃO ESTADO IDENTIFICAÇÃO
SIGLA ESTADO CIVIL FILHOS IDADE E GÊNERO
FORMAÇÃO ESCOLAR
CARGO
TEMPO EMPRESA/
FUNÇÃO EM ES PG Outros
Centro-
Oeste
Mato Grosso
do Sul OCS1 Casado 3 46 anos M * Gerente Geral 31 15
Brasília* Distrito Federal TAR2 Casada 2 46 anos F * Gerente de Divisão 21 11
Nordeste Pernambuco DASBA3 Solteiro 0 26 anos M *
Gerente de
Negócios
Internacionais
8 2
Norte Amapá DSB4 Solteiro 1 38 anos M * Gerente Geral 16 <1
Norte Amazonas HPSM5 Solteiro 1 35 anos F * Gerente de
Relacionamento 16 5
Sudeste Minas Gerais MC6 Divorciada 2 52 anos F * Gerente Geral 29 10
Sul Rio Grande do
Sul NBS7 Casada 1 43 anos F *
Gerente de
Negócios 23 5
LEGENDA: EM – Ensino Médio * ES – Ensino Superior (Graduação) * PG – Pós-Graduação * OUTROS – Doutorado, Pós DOC. * F – Feminino
M – Masculino * Brasília – Sede da UC
COMPLEMENTAÇÃO DO PERFIL DOS ENTREVISTADOS:
1 OCS Nível de escolaridade e extensão: pós-graduação em administração. Graduação em administração, marketing e comercio exterior. Atividades e funções exercidas na universidade
corporativa: educador gerentes 1, investidura, gestão de carteiras, gestão de resultado MPE.
2 TAR Nível de escolaridade e extensão: mestrado em administração. Graduação em administração, gestão de projetos, MBA marketing, controladoria e gestão do conhecimento e da
tecnologia da informação. Atividades e funções exercidas na universidade corporativa: educadora do curso de gestão de projetos.
3
DASBA
Nível de escolaridade e extensão: pós-graduação em negócios internacionais e comércio exterior. Graduação em direito (UFPE). Atividades e funções exercidas na universidade
corporativa: educador dos módulos externos e internos do “Banco Pesquisado A”.
4 DSB Nível de escolaridade e extensão: mestrado em administração pública (FGV); MBA em desenvolvimento sustentável (UNB); MBA em gestão empresarial (FGV); graduação em
ciências contábeis (UNC). Atividades e funções exercidas na universidade corporativa: educador em três cursos presenciais e educando nos diversos cursos disponíveis.
5 HPSM Nível de escolaridade e extensão: pós-graduação em direito e MBA em gestão bancária. Atividades e funções exercidas na universidade corporativa: educadora corporativa.
6 MC Nível de escolaridade e extensão: graduação em pedagogia e direito, e pós-graduação em administração financeira. Cursou ainda a graduação em história, mas não completou o
curso. Atividades e funções exercidas na universidade corporativa: educadora corporativa.
7 NBS Nível de escolaridade e extensão: graduação em administração e pós-graduação em finanças e gestão de pessoas. Atividades e funções exercidas na universidade corporativa:
educadora – curso gestão com equipe.
.........................
TABULAÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS (ICD) – QUESTIONÁRIO
QUESTÃO 1 QUAL FOI A PRINCIPAL RAZÃO E/OU MOTIVAÇÃO QUE LEVOU A ORGANIZAÇÃO A EMPREENDER E EFETIVAR O PROJETO DE
EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA?
OCS Facilitar/democratizar a educação a todos os funcionários, independente da localização.
TAR Necessidade de qualificação dos seus funcionários.
DASBA Capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional do corpo de funcionários.
DSB Acredito que tenha sido para capacitar os funcionários, uma vez que o quadro de funcionários não é rotativo e o método de entrada (concurso) não permite
a seleção de capacidades específicas.
HPSM Promover qualificação e valorização de seu corpo funcional.
MC Investimento no corpo funcional como diferencial mercadológico.
NBS Treinamento dos funcionários.
QUESTÃO 2 COMO FOI ESTRUTURADA E VIABILIZADA A EDUCAÇÃO CORPORATIVA E A UNIVERSIDADE CORPORATIVA NA ORGANIZAÇÃO?
OCS Todo processo de estrutura está sob coordenação da Diretoria de Pessoas (Dipes), com extensão nas Gerências Regionais de Gestão de Pessoas (Gepes),
onde facilita o acesso/contato com os funcionários.
TAR Houve uma decisão do Conselho Diretor.
DASBA Foi um processo evolutivo, à medida que a necessidade de capacitação e a complexidade dos processos e serviços tratados no âmbito da empresa foram
evoluindo.
DSB Foi um processo longo que se iniciou na década de 1960 e tem se aprimorado desde então. Não tenho a informação sobre detalhes desta estrutura.
HPSM Com cursos presenciais e principalmente autoinstrucionais para atingir o máximo de pessoas.
MC Através da Diretoria de Gestão de Pessoas com os próprios funcionários, além de consultoria externa.
NBS Não tenho conhecimento. Mas já faz mais de 50 anos.
QUESTÃO 3 EM SUA OPINIÃO, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA E A UNIVERSIDADE CORPORATIVA SUBSTITUEM O ENSINO CONVENCIONAL
FORNECIDO PELAS UNIVERSIDADES ABERTAS PÚBLICAS E PRIVADAS?
OSC Acredito que complementa na especialização e formação profissional desejada do funcionário.
TAR Considero complementar.
DASBA Não. O foco dos dois tipos de ensino é diferente.
DSB Não. São focos diferentes que andam em paralelo e se complementam, mas não substitui o ensino convencional.
HPSM Não, é complementar.
MC Não, por não possuir a grade completa exigida. Considero complementar, embora alguns cursos tenham estrutura e conteúdo de uma pós-graduação ou
MBA.
NBS Não.
..........................
QUESTÃO 4 EM SUA OPINIÃO, QUAIS OS PONTOS POSITIVOS E OBJEÇÕES À UNIVERSIDADE CORPORATIVA?
OSC Positivos – a extensão e a facilidade de formação a todos. Objeções – não há.
TAR Não tenho objeções.
DASBA
Positivos: possibilidade de capacitar o corpo funcional tecnicamente, possibilitar a interação dos funcionários das mais diversas área (enriquecendo os
cursos) e valorização dos funcionários (educadores e educandos).
Negativos: Atualmente, nem todos os gestores tem uma visão correta de sua atuação. Muitos ainda veem a educadoria como um prêmio (para o
funcionário que se destaca e “ganha” o direito de realizar um curso) ou como uma forma de “fugir” do trabalho (não consideram que o educador está
efetivamente trabalhando para a instituição).
DSB Positivos: múltiplos canais de acesso; estrutura em trilhas específicas, qualidade e atualidade dos cursos.
Pontos a melhorar: valorização dos educadores; ouvir a rede de agências para identificar lacunas; apresentar resultados macro à rede.
HPSM Positivos: qualificar e orientar aos objetivos da empresa.
Negativos: a demora da atualização de alguns conteúdos.
MC Positivos: Acessível a todos os funcionários, gratuita, excelente qualidade, diversificação de conteúdo, acesso dentro e fora do banco. Excelência de
material disponibilizado. Não vejo pontos negativos.
NBS Positivos: tratam de assuntos que dizem respeito diretamente ao trabalho desenvolvido e que contribuirá para o atendimento dos objetivos organizacionais.
Objeções: Não vejo.
QUESTÃO 5 COMO SÃO CONCEBIDOS E PLANEJADOS OS CURSOS FORNECIDOS PELA UNIVERSIDADE CORPORATIVA?
OSC Os cursos são formatados com a visão/foco da empresa e formação pessoal/profissional, sob coordenação da Dipes. Após a coleta e estruturação dos
cursos, ocorre a vivência em sala/validação, para somente depois formarem os educadores e entrarem na linha de cursos do banco.
TAR São concebidos e planejados com o auxílio de pedagogos e pessoas especialistas no assunto.
DASBA
Normalmente, são concebidos com participação ativa de educadores das áreas afins (um curso na área jurídica, por exemplo, conta com a colaboração de
educadores da Diretoria Jurídica da Banco Pesquisado A (Dijur) ou através da contratação de consultorias externas). Seu planejamento deveria ocorrer de
acordo com a demanda/necessidade de uma praça, mas nem sempre funciona dessa forma.
DSB Não tenho esta informação. Entretanto, infiro que a concepção passa pela identificação pelas áreas gestoras de produtos e serviços de lacunas na
capacidade dos funcionários, ou ainda, quando da implementação de novas ferramentas e controles que serão utilizados por todo o corpo funcional.
HPSM Pela Dipes, com base da demanda do banco.
MC Parte da percepção da empresa e dos funcionários de lacunas de desempenho que devem ser melhorados. Desta forma, são criados cursos.
NBS
Não faz parte na minha função como educadora. Mas sei que os cursos são elaborados pelas pessoas da própria UC e educadores colaboradores. Depois de
elaborados há uma turma para “teste” e então os cursos são colocados à disposição. O educador já recebe todo o plano de atividades prontinho, inclusive
com tempo das atividades.
QUESTÃO 6 OS GESTORES DE ÁREA SÃO CONVIDADOS A PARTICIPAR E CONTRIBUIR PARA A ESTRUTURAÇÃO DOS CURSOS?
OSC Pelo que percebo sim. Pois os treinamentos/cursos tem que guardar coerência com áreas envolvidas.
TAR Sim. Sempre.
DASBA Normalmente, sim.
DSB Não estou atuando em área gestora, assim não tenho esta informação. Entretanto, espero que os gestores sejam sim convidados.
HPSM Sim, contribuem no conteúdo e na realidade prática a que o curso se destina.
MC Sim.
NBS Sim.
QUESTÃO 7 DE QUE FORMA E/OU ATRAVÉS DE QUAIS RECURSOS SÃO OBTIDAS AS INFORMAÇÕES SOBRE AS NECESSIDADES DE
TREINAMENTO, CAPACITAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO DOS COLABORADORES DA ORGANIZAÇÃO?
OSC A Gepes realiza pesquisa anualmente, e também das demandas dos funcionários.
TAR As áreas solicitam à Diretoria de Pessoas que prioriza o atendimento de acordo com a estratégia vigente.
DASBA Através das demandas realizadas pelas unidades e funcionários às Gerências Regionais de Gestão de Pessoas (Gepes) locais, através dos pedidos de
treinamentos cadastrados no sistema Educa e no PDC dos funcionários.
DSB Não tenho esta informação.
HPSM Novos produtos e estratégias.
MC Através das áreas estratégicas do banco.
NBS
Através da avaliação de competências (GDP), onde são verificadas necessidades de treinamento e elaboração do plano de desenvolvimento de
competências através de cursos. Além disso, conforme o interesse do funcionário e do serviço, os funcionários se inscrevem livremente, dependendo da
liberação do gestor para participação nos cursos presenciais.
Os cursos disponíveis online são livres e a pessoa opta conforme sua escolha/necessidade.
Alguns cursos são considerados pré-requisitos para algumas funções ou concorrências a cargos.
QUESTÃO 8
OS EDUCADORES ENCONTRAM ALGUMA RESISTÊNCIA OU PERCEBEM ATITUDES DE DESINTERESSE E DESMOTIVAÇÃO POR
PARTE DOS COLABORADORES EM RELAÇÃO À EDUCAÇÃO CORPORATIVA E À UNIVERSIDADE CORPORATIVA, OU UM
COMPORTAMENTO QUE EXPRESSE QUE A SUA PARTICIPAÇÃO NO CURSO É MERA OBRIGATORIEDADE? EM CASO POSITIVO,
QUAIS SÃO AS ESTRATÉGIAS ADOTADAS PARA O ENFRENTAMENTO DO PROBLEMA?
OSC Não identifiquei tais atitudes, pois todos buscam o crescimento e a oportunidade oferecida.
TAR Não tive essa experiência nas turmas que atuei.
DASBA Normalmente, não por parte dos colaboradores que estão participando de um curso. Acredito que tal fato ocorra com mais frequência dentro do grupo de
gestores desses colaboradores antes da liberação dos funcionários para a realização dos cursos.
DSB
Sim. A despeito de ter mudado a percepção sobre os cursos, ainda existe quem acredita que o curso é uma “miniférias”. Para enfrentar o problema houve a
criação de provas que o funcionário tem que fazer após o curso para que o mesmo seja colocado no currículo. Por outro lado, na sala de aula, na primeira
atividade busco apresentar o porquê daquele curso e qual a competência que ele está desenvolvendo, bem como demonstrar a visão sistêmica da
importância da educação corporativa.
HPSM Muitas vezes os cursos, principalmente os presenciais, são utilizados como bonificação ou obrigação e não como formação. A atuação da Gepes em
sempre informar a importância ajuda a mudar essa realidade com os colaboradores e gestores.
MC São casos pontuais. De forma geral, há sempre um grande interesse pelos temas abordados pelo banco e pela participação nos cursos oferecidos.
NBS A liberação do educador para sala de aula, às vezes, é barrada pelo superior em função de muitas demandas no serviço. Ainda nem todos veem a
participação em cursos e a liberação do educador/educandos como um investimento importante.
QUESTÃO 9
QUAIS OS RECURSOS EMPREGADOS E COMO SÃO MENSURADOS OS RESULTADOS, A CONTRIBUIÇÃO E A IMPORTÂNCIA DOS
CURSOS MINISTRADOS PELA UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA O DESENVOLVIMENTO E APERFEIÇOAMENTO DOS
COLABORADORES DA ORGANIZAÇÃO?
OSC Os recursos são materiais em sala de aula, ambiente físico, equipamentos tecnológicos.
A mensuração ocorre após o curso, com resposta no sistema corporativo Educa que avalia o curso e o educador.
TAR Existem várias iniciativas desde palestras a indicação de literaturas.
DASBA Normalmente, os colaboradores precisam realizar avaliações (de desempenho e de reação ao curso).
DSB A coleta de dados se dá por meio de questionários a serem respondidos pelo educando no sistema Educa. Sobre a mensuração dos mesmos, não tenho
informação.
HPSM Aplicativo educa com seus questionários de avaliação.
MC De uma forma geral, o banco tem conseguido manter junto ao mercado a certeza de que os seus funcionários são os mais bem preparados e formados. Isso
não seria possível sem grande investimento na educação corporativa.
NBS Os recursos normalmente são apostilas, vídeos, cartazes, flip, textos, material de sucata. Os cursos online tem muito material interativo. A mensuração é
feita através da avaliação do curso e do educador.
QUESTÃO 10 EM SUA OPINIÃO, FORAM E/OU SÃO OBSERVADOS MELHORES NÍVEIS DE QUALIDADE DE DESEMPENHO E PRODUTIVIDADE DOS
COLABORADORES A PARTIR DA DISPONIBILIZAÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA?
OSC Toda a formação, com certeza traz a evolução/crescimento profissional.
TAR Sim, é observado.
DASBA Normalmente, sim. Tal item varia em relação à aplicabilidade prática do treinamento para a área de atuação do funcionário e ao seu perfil individual.
DSB A despeito de ser uma percepção empírica, acredito que há sim uma elevação no nível de desempenho dos funcionários após a realização dos cursos.
Porém, acredito que o resultado pode não ser aquele esperado quando há a obrigação de realizar o curso até tal data.
HPSM Sim. Os funcionários em grande maioria saem motivados e preparados.
MC Sim. Os cursos contribuem para melhoria de desempenho, motivação.
NBS
Faz muito tempo que o banco atua na educação corporativa, não sei como era há 50 anos.
Atualmente, percebe-se que os funcionários que demonstram interesse e comprometimento no trabalho retornam mais motivados, com melhores
resultados e melhor conhecimento do tema abordado.
QUESTÃO 11
EXISTE ALGUM ESTUDO, ESTATÍSTICA DESCRITIVA OU CONTROLE INTERNO DISPONÍVEL QUE ATESTE A CONTRIBUIÇÃO E
IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA E DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA A ORGANIZAÇÃO E SEUS
COLABORADORES?
OSC Ocorrem divulgações pela Dipes/Gepes, etc.
TAR Acredito que exista, mas desconheço.
DASBA A UC dispõe de material com conteúdo sobre o assunto, voltado aos educadores. Não saberia responder o nível de detalhe das informações
disponibilizadas.
DSB Que eu saiba, não.
HPSM No clima organizacional.
MC Desconheço, embora acredite que exista sim.
NBS Desconheço.
QUESTÃO 12 EM SUA OPINIÃO, A UNIVERSIDADE CORPORATIVA CONTRIBUIU E/OU CONTRIBUI PARA O CRESCIMENTO GLOBAL INTERNO E DE
MERCADO DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, SOB QUAIS ASPECTOS?
OSC Com certeza. Além de gerar oportunidades de formação, estimula o crescimento dentro da empresa, observando os cursos realizados (pontuação TAO).
TAR Sim. Conhecimento aplicado ao dia a dia, fazendo e aprendendo e os treinamentos são voltados para as deficiências de defasagens de conhecimento
existente.
DASBA Sim, tanto para os educadores, que se desenvolvem pessoal e profissionalmente com a atuação, quanto para os funcionários, que são estimulados a
participar da descoberta do conhecimento e a colocar tais conhecimentos desenvolvidos em um módulo na prática.
DSB Acredito que sim, sob alguns aspectos: funcionários que reconhecem a atuação da empresa na qualificação dos funcionários; setores especializados
reconhecem o banco como exemplo de instituição que investe em qualificação dos funcionários.
HPSM Sim. Hoje temos um corpo funcional que se adequa facilmente a qualquer setor do banco por conta dos treinamentos, além de ser bem avaliado pelo
público externo.
MC Sim. O mercado é cada dia mais exigente. Os clientes tem amplo acesso à informação e já chegam ao banco com conhecimento de produtos e serviços. O
funcionário do banco é cada dia mais exigido que seja consultor e, nesse aspecto, a UC tem contribuído de forma essencial.
NBS Mesma resposta de duas questões atrás.
QUESTÃO 13
SE COMPARAR A ORGANIZAÇÃO EM QUE TRABALHA A OUTRAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS, QUE NÃO DISPÕEM DE
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS, QUAIS DIFERENÇAS EXPRESSIVAS VOCÊ PERCEBE E PODE APONTAR, RELACIONADAS A ESTE
RECURSO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL?
OSC Crescimento profissional e maior identificação com a empresa que demonstra preocupação com o ser humano.
TAR Não vivenciei essa experiência. Prejudicado.
DASBA
Normalmente, as grandes instituições financeiras nacionais possuem universidades corporativas (apesar de não saber responder se todas). Em relação a
bancos menores, a diferença na valorização do corpo de funcionários é claramente perceptível. O foco em resultado no trabalho existe sempre, mas a
forma como isso é gerenciado no dia a dia da empresa é outro.
DSB Uma diferença que percebo é a velocidade com que o banco internaliza a inovações, que acredito ser maior com o auxílio da universidade corporativa.
HPSM A preparação individual e a perenidade do funcionário dentro da empresa.
MC
A universidade é um dos instrumentos de retenção de talentos. Tanto para o funcionário, quanto para a instituição e para a clientela, a UC representa um
diferencial na formação de pessoas e disponibilização de funcionários cada dia mais bem preparados para atender as expectativas dos clientes e do
mercado.
NBS Não tenho muito conhecimento quanto aos procedimentos e clima nas outras organizações.
QUESTÃO 14 EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA APRESENTA-SE COMO UM DIFERENCIAL DE MERCADO PARA O
SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, POR QUÊ?
OSC Vejo que diferencial de mercado ainda não é percebida. Mas dentro da organização o funcionário tem a conscientização da importância.
TAR Sim. Porque demonstra que a organização está inserida em um contexto de mudanças nas preferências de seus clientes, está aberta a adquirir novos
conhecimentos.
DASBA
Sim. Com um corpo técnico mais bem preparado, um corpo gerencial melhor orientado em sua atuação e um corpo estratégico mais aguçado às
finalidades da instituição, a empresa consegue atingir seus resultados de forma mais sólida e com funcionários mais felizes e satisfeitos com sua atuação e
a atuação da empresa da qual fazem parte.
DSB Entendo que a Educação Corporativa não seja exatamente um diferencial de mercado, uma vez que ela existe em diversos concorrentes. Porém, a maneira
como ela é encarada no banco, sim é um diferencial.
HPSM Sim, pois valoriza o seu funcionário e o prepara para seus objetivos e missão.
MC Sim. Funcionários com maior conhecimento, mais bem preparados são capazes de trazer maiores ativos para a empresa, vendendo seu conhecimento, sua
expertise na negociação de produtos e serviços.
NBS Sim. Possibilidade de direcionamento de talentos, direcionamento da força de vendas, equalização de conhecimentos.
QUESTÃO 15
EXISTE ALGUM NÍVEL DE PARCERIA, COMPARTILHAMENTO OU INTERCÂMBIO DE EXPERIÊNCIAS ENTRE A UNIVERSIDADE
CORPORATIVA DA ORGANIZAÇÃO E AS UNIVERSIDADES DE OUTRAS EMPRESAS DO MESMO SETOR ECONÔMICO? EM CASO
POSITIVO, COMO ISSO OCORRE?
OSC Não tenho conhecimento. Mais acredito no compartilhamento de informação empresarial.
TAR Sim. O MBA que eu fiz tinha colegas de uma outra instituição. Isso ocorre por meio de parceria entre as áreas de recursos humanos.
DASBA Não saberia informar, mas acredito que não, considerando o alto grau de concorrência entre as instituições do setor.
DSB Que eu saiba, não.
HPSM Não tenho conhecimento.
MC Conheço apenas relatos de visitas de outras empresas para conhecerem o funcionamento da UC.
NBS Não Tenho Conhecimento.
Fonte: O Autor – Pesquisa de Campo (2016).
APÊNDICE G – TABULAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO
ENTREVISTAS COM GESTORES DO BANCO PESQUISADO A
PERFIL DOS GESTORES
REGIÃO ESTADO IDENTIFICAÇÃO
SIGLA ESTADO CIVIL FILHOS IDADE E GÊNERO
FORMAÇÃO ESCOLAR
CARGO
TEMPO EMPRESA/
FUNÇÃO EM ES PG Outros
Centro-
Oeste Mato Grosso MMMK Casada 1 50 F x Gerente Geral 22 1
Nordeste Pernambuco LLV Casado 1 38 M x Gerente de Unidade
de Negócios 12 4
Norte Amazonas PNB Divorciada 2 43 F x Gerente Geral 23 4
Norte Tocantins AMAR Casada 2 51 F x Gerente Geral 28 7
Sudeste Minas Gerais EAOD Casado 2 45 M x Gerente Geral 30 10
Sul Santa Catarina MFS Divorciada 0 39 F x Gerente Geral 16 7
Sul Florianópolis FP Casado 2 44 M x Gerente Geral 30 8
Sul Florianópolis SGP Casado 2 49 M x Gerente Geral 34 10
Sul Rio Grande do
Sul LHOH Casado 2 47 M x Gerente Geral 28 14
LEGENDA: EM – Ensino Médio * ES – Ensino Superior (Graduação) * PG – Pós-Graduação * OUTROS – Doutorado, Pós DOC. * F – Feminino
M - Masculino
COMPLEMENTAÇÃO DO PERFIL DOS ENTREVISTADOS:
AMAR Formada em ciências contábeis, análise e auditória e pós-graduação MBA em gestão pública. Possui 20 subordinados, sendo 13 funcionários e 5 terceirizados.
EAOD Formado em ciências contábeis, administração e finanças e pós-graduação MBA em negócios financeiros.
FP Formado em engenharia civil e gestão de processos e pós-graduação em negócios estratégicos. Gerencia os departamentos SAA, personalizado, empresas e grupos negociais. Possui
23 subordinados.
LHOH Graduação em administração de empresas, pós-graduação em gestão da educação corporativa, MBA em administração pública e especialização em finanças. Possui 3 subordinados.
LLV Formado em pedagogia e administração e pós-graduação MBA em Gestão Financeira. Possui 9 subordinados.
MFS Pós-Graduação em finanças; graduação em ciências econômicas E pós-graduação em agronegócios e finanças. Gerencia sete carteiras de clientes com perfil pessoa jurídica e possui
20 subordinados.
MMMK Formada em administração de empresas e pós-graduação em gestão de negócios, gestão de pessoas e coaching. Possui 8 subordinados.
PNB Formada em gestão de recursos humanos.
SGP Formado em administração e pós-graduação em gestão de pessoas/BMA Altos Executivos. Possui 15 subordinados.
.........................
TABULAÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS (ICD) – QUESTIONÁRIO
QUESTÃO 1 OS GESTORES SÃO CONVIDADOS A OFERECER CONTRIBUIÇÕES E SUGESTÕES PARA AS GRADES DOS CURSOS MINISTRADOS PELA
UNIVERSIDADE CORPORATIVA. EM CASO POSITIVO, COMO É SOLICITADA A CONTRIBUIÇÃO?
PNB Não. MFS Pessoalmente, nunca fui convidada. Mas, já vi casos em que o gestor é convidado a reformular ou participar da criação de novos cursos.
MMMK Sim, colaborativa, sugestões, e-book, etc.
FP Diretamente não, mas as demandas das agências e dos gestores acabam implicando na necessidade de criação e atualização da grade de cursos.
SGP Não.
LLV Não.
AMAR Não.
EAOD Sim, e-mail UC.
LHOH Não.
QUESTÃO 2 VOCÊ IDENTIFICA DIFERENÇAS FUNDAMENTAIS ENTRE O ESTUDO TRADICIONAL MINISTRADO PELAS VÁRIAS UNIVERSIDADES
PÚBLICAS E PRIVADAS E O ESTUDO OFERECIDO PELA UNIVERSIDADE CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, QUAIS?
PNB Sim. A principal diferença é que o ensino da universidade corporativa é voltado para a utilização prática imediata. Não é algo somente teórico. É para ser
usado na prática.
MFS Sim. Embora a UC tenha material disponível de diversas áreas, há um apelo maior para a realização daqueles que têm relação direta com nossas
atividades, como forma de desenvolver as competências essenciais ligadas as nossas atividades.
MMMK Sim. Na universidade corporativa aprendemos de forma prática o conteúdo necessário para desempenharmos com excelência o nosso trabalho.
FP
Sim, a principal diferença é o modelo construtivista baseado no dia a dia dos participantes. Todos os cursos oferecidos pela universidade corporativa são
ministrados por funcionários e são aderentes a rotina das dependências, propiciando aos participantes vivenciarem as atividades correlacionando com a
sua realidade.
SGP Sim, especialmente no comprometimento dos educadores e participação dos treinandos. A metodologia utilizada também é diferenciada nos cursos
oferecidos pela UC.
LLV Sim. A universidade corporativa adota princípios políticos-pedagógicos mais claros na sua atuação.
AMAR Sim. A UC é mais efetiva e os cursos são mais interativos.
EAOD Não.
LHOH Sim. Em caso positivo, quais? Cursos mais direcionados às áreas de atuação e mais objetivos.
QUESTÃO 3 VOCÊ IDENTIFICA ALTERAÇÕES QUALITATIVAS DO DESEMPENHO DOS COLABORADORES, COMPARATIVAMENTE ANTES E APÓS
O INGRESSO NA UNIVERSIDADE CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, SOB QUAIS ASPECTOS?
PNB Sim. Quando voltam do curso já colocam em prática pelo menos parcialmente.
MFS
Sim. Percebo que a qualidade dos treinamentos disponíveis é muito boa e, em geral, o conteúdo permite o aperfeiçoamento de habilidades necessárias ao
nosso dia a dia. Assim, é comum verificar que após a realização de treinamento, seja ele presencial ou autoinstrucional, o funcionário sente-se me mais
seguro na abordagem aos clientes e mesmo na prestação de informações aos colegas de trabalho.
MMMK Sim, o desempenho e desenvolvimento profissional dos funcionários aumentou muito. Nossos funcionários são diferenciados no mercado, devido à
qualidade de nossos treinamentos.
FP
De modo geral sim. Cada participante tem um grau de interesse e desenvolvimento da competência adquirida na capacitação, por isso as alterações são
mais perceptíveis em alguns. Nos cursos o participante é levado à reflexão sobre o seu comportamento, atitudes, desempenho, processos, confrontando
com o esperado com o realizado. Esta pausa na sua rotina para o aprimorando estimula-o a melhorar, a mudar de patamar de desempenho. A própria
integração entre grupos homogêneos (mesmas funções na empresa) levam a uma comparação e reflexão sobre seu comportamento.
SGP Apenas por parte de alguns funcionários. As alterações estão relacionadas ao conhecimento técnico e também nas atitudes. Geralmente o funcionário
volta mais motivado depois de um curso.
LLV Sim. Comprometimento, atitude, eficiência operacional.
AMAR Sim. Os colaboradores são capacitados e os cursos fazem toda diferença na qualificação profissional, se tornam mais motivados e agrega valor, maior
significado do trabalho. A UC tem grande importância na internalização da cultura organizacional do Banco do Brasil.
EAOD Sim, comprometimento.
LHOH Em alguns poucos casos. Muito mais em relação à troca de experiências do que propriamente na aquisição do conhecimento.
QUESTÃO 4 VOCÊ IDENTIFICA ALTERAÇÕES DA PRODUTIVIDADE DA ÁREA SOB A SUA GESTÃO, APÓS OS COLABORADORES CONCLUÍREM
CURSOS NA UNIVERSIDADE CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, SOB QUAIS ASPECTOS?
PNB Sim. Retornam à agência mais capacitados e colocam em prática no dia a dia.
MFS
Sim. Em linha com a pergunta e resposta anterior, os colaboradores sentem-se mais confiantes nas abordagens e visitas aos clientes, à medida que se
preparam melhor e dominam os conteúdos a serem abordados. Nesse sentido, a UC é um poderoso instrumento de formação dos colaboradores, que se
reflete na qualidade dos atendimentos prestados e consequentemente, em melhoria da produtividade.
MMMK Sim. Os funcionários das Gepes são altamente qualificados, os treinamentos melhoram a performance do resultado.
FP Eventualmente sim. Cada participante tem um grau de interesse e desenvolvimento da competência adquirida, sendo que alguns a utilizam com
intensidade, enquanto outros não demonstram as novas habilidades adquiridas.
SGP Sim. Cursos técnicos dão mais segurança para que o funcionário execute suas atribuições, aumentando sua produtividade.
LLV Sim. Tempo, agilidade e qualidade no trabalho exercido.
AMAR Sim. Através dos cursos os funcionários aprimoram as habilidades e consequentemente aumentam a produtividade.
EAOD Sim, conhecimentos agregados.
LHOH Em alguns poucos casos. Muito mais em relação à troca de experiências do que propriamente na aquisição do conhecimento.
QUESTÃO 5 EM SUA OPINIÃO, A UNIVERSIDADE CORPORATIVA CONTRIBUIU E/OU CONTRIBUI PARA O CRESCIMENTO GLOBAL INTERNO E DE
MERCADO DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, SOB QUAIS ASPECTOS?
PNB Com certeza. Funcionários cada vez mais capacitados fazem com que a empresa contrate mais negócios e garanta sua manutenção em um mercado cada
vez mais competitivo.
MFS
Sim. O mercado financeiro é muito calcado em confiança. Colaboradores preparados para responder as demandas dos clientes, apresentando soluções
efetivas aos clientes, tendem a ampliar o escopo de seus negócios. Há ainda o efeito da indicação que clientes satisfeitos e que tem confiança na instituição
geram, uma vez que a ampliação de negócios ocorre tanto com clientes da base, que passam a concentrar seus negócios com o BB, quanto com novos
clientes que passam a integrar nossa base fruto dessas indicações. Em qualquer dessas situações, a UC e os treinamentos disponíveis aos colaboradores
ajudam na formação e na qualificação.
MMMK Sim, porque o mercado reconhece que o corpo funcional do BB é altamente qualificado. Esse ponto conta muito na valorização das ações no mercado
financeiro.
FP Sim, a formação e desenvolvimento dos colaboradores é fundamental. A capacitação é um instrumento valioso para o desenvolvimento das competências
da equipe e crescimento da organização.
SGP
Sim. Os funcionários são melhores preparados/qualificados para o desempenho de suas atividades, colocando a organização em nível superior ao mercado.
Enquanto a universidade proporciona uma melhor qualificação profissional para os funcionários, esses dão maior retorno e proporcionam o crescimento
da organização.
LLV Sim. Profissionais mais qualificados melhoram o rating e a rentabilidade da empresa.
AMAR Sim. O conhecimento sempre nos trás reflexões e abre nossa mente para novos desafios. Através deles enxergamos melhor e mais longe.
EAOD Sim, colaboradores mais preparados.
LHOH Sim, Faz pensar e encontrar novos caminhos para atingir os objetivos.
QUESTÃO 6 EM SUA OPINIÃO, QUAIS OS PONTOS POSITIVOS E OBJEÇÕES À UNIVERSIDADE CORPORATIVA?
PNB
Pontos positivos: praticidade, agilidade, integração entre os participantes, troca de conhecimento entre os participantes, casos de sucesso são rapidamente
replicados.
Pontos negativos: não identifico nenhum ponto negativo.
MFS
A qualidade da UC é indiscutível e esse é o seu ponto positivo central. O ponto negativo refere-se a “engessamento” que a questão trabalhista traz no
tocante à realização de treinamentos fora da jornada de trabalho. Embora nossa qualificação dependa apenas de nós, há uma cultura intrínseca de que a
empresa é responsável por nossa qualificação. Assim, em geral, os colaboradores subutilizam a UC, porque se limitam a realizar os treinamentos ao longo
de sua jornada de trabalho.
MMMK
Pontos positivos: qualificação do corpo funcional com treinamentos focados para os objetivos estratégicos da empresa; rapidez e maior alcance junto aos
funcionários; custo menor; comodidade (intranet) podendo fazer os treinamentos autoinstrucional, dentro e fora da empresa.
Objeções: nenhuma.
FP
A Universidade em si só tem pontos positivos. As objeções ficam por conta dos processos envolvendo a participação nos cursos, como dificuldade na
liberação de educadores, de funcionários para participar. Para a grande maioria dos gestores, a participação em um curso ainda é visto como um prêmio
para o participante e uma ausência para o gestor. Poucos entendem como um instrumento de crescimento. Por outro lado, os participantes de modo geral
também encaram os treinamentos como um momento de relax, de fugir da rotina da agência. Os treinamentos poderiam ser mais produtivos se realizados
em regime de imersão, com atividades colaborativas, estudos, trabalhos, que prendessem a atenção do participante integralmente.
SGP
Pontos positivos: variedade de cursos, plataformas variadas de treinamento. Treinamentos presenciais em ambiente específico, com salas e equipamentos
adequados, além da ótima qualificação dos educadores, passando por atualizações frequentemente, inclusive com avaliação a cada alteração do curso ou
em novos cursos, Material didático, etc. Não há objeções.
LLV Positivos: Os cursos são excelentes e têm relação com nossa atividade diária.
Negativo: Os cursos presenciais são realizados apenas na capital, dificultando o acesso a funcionários do interior.
AMAR
Pontos positivos: acessibilidade, todos podem acessar e realizar os treinamentos de seu interesse e horários por ele escolhido; professores dos centros de
excelência de ensino, no Brasil e no exterior, capacitando todos os colaboradores no mesmo time; plataforma de fácil navegabilidade.
Objeções: avançar, a própria universidade disponibilizar MBAs, na própria UC.
EAOD Positivos: acesso a todos. Qualidade e variedade dos cursos.
LHOH Só encontro pontos positivos. Induz à conclusão de cursos; pode ser acessado em ambiente web e mobile; também possui boa estrutura física para os
cursos presenciais. Conteúdo muito bom e atualizado.
QUESTÃO 7
SE COMPARAR A ORGANIZAÇÃO EM QUE TRABALHA A OUTRAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS, QUE NÃO DISPÕEM DE
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS, QUAIS DIFERENÇAS EXPRESSIVAS VOCE PERCEBE E PODE APONTAR, RELACIONADAS A ESTE
RECURSO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL?
PNB Maior satisfação dos funcionários, maior valorização da empresa.
MFS Como já trabalhei em outra instituição financeira, reforço que há poucas alternativas de treinamento e aprimoramento internas à empresa. O colaborador
tem que buscar no mercado a qualificação e o desenvolvimento das competências que julgar importantes para melhorar sua atividade.
MMMK Imagino que a maior dificuldade seria alcançar /atualizar/desenvolver o corpo funcional com atualizações e treinamentos essenciais para o
desenvolvimento das pessoas.
FP Não tenho como opinar.
SGP Não tenho conhecimento que possam embasar essa resposta.
LLV Não sou capaz de opinar sobre esse item.
AMAR Conhecimento diversificado pelo corpo funcional do Banco.
EAOD Melhor capacitação, maior comprometimento, maior sentimento de pertencimento.
LHOH Desconheço as outras Universidades Corporativas ou métodos aplicados em outras instituições financeiras.
QUESTÃO 8 EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA CONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL DE SEUS
COLABORADORES? EM CASO POSITIVO, COMO ISSO OCORRE? (É PERCEBDO?)
PNB Sim, contribui muito. Os colaboradores estão sempre realizando cursos e com isso estão sempre atualizados.
Como temos meta de quantidade de cursos isso nos obriga a estarmos sempre realizando algum curso, o que é bom para o funcionário e para a empresa.
MFS
Sim. Os treinamentos autoinstrucionais, aliados aos presenciais reforçam o conhecimento do colaborador e geram mais confiança em seu potencial de
geração de negócios. A interação gerada nos treinamentos presenciais, por exemplo, é muito rica na troca de experiências. Isso é percebido na qualidade
dos atendimentos prestados, na origem dos negócios, na qualidade dos processos e serviços conduzidos.
MMMK Sim. Atualizando, conectando, atualizando, trazendo crescimento profissional para todo corpo funcional.
FP Sim, contribui em muito. Este desenvolvimento ocorre na construção do profissional, principalmente aqueles que absorvem e utilizam os conteúdos
aprendidos.
SGP Sim. È percebido na melhor produtividade gerada pelo conhecimento. Também há a busca pela qualificação com o objetivo de ascensão profissional, o
que torna os integrantes da equipe mais qualificados tornando a agência mais competitiva e produtiva.
LLV Sim. Os profissionais que participam dos cursos, principalmente presenciais, demonstram melhor performance na condução dos processos sob sua
responsabilidade.
AMAR Com certeza, é percebido e reconhecido por todos os colaboradores.
EAOD Sim, na manifestação dos conhecimentos e habilidades dos colaboradores.
LHOH Sim.
QUESTÃO 9 EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA CONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E
TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, COMO ISSO OCORRE? (E PERCEBIDO)
PNB Contribui muito. A cada treinamento os participantes se manifestam e deixam sugestões e críticas ao curso. Com isso tanto o tema do curso é atualizado
quanto os produtos e serviços podem ser melhorados.
MFS Penso que sim, à medida que se cria a necessidade constante de inovação e aprimoramento das pessoas e processos.
MMMK Sim. Patrocinado treinamentos presenciais e autoinstrucionais, para promover o crescimento intelectual dos funcionários, impulsionando o resultado da
empresa.
FP Sim, contribui em muito. Este desenvolvimento ocorre na construção do profissional, principalmente aqueles que absorvem e utilizam os conteúdos
aprendidos.
SGP Sim, conforme respondido anteriormente, uma equipe melhor qualificada é grande diferencial competitivo frente à concorrência.
LLV Sim. A formação de um corpo funcional mais qualificado melhora a condição de atuação crítica e criativa, estimulando a participação e interação de
construção de novos processos e sistemas.
AMAR Sim, tudo colabora, somos instigados pela Universidade corporativa, e isso, contribui para o desenvolvimento em todas as áreas, inclusive, tecnológica da
organização.
EAOD Sim, percebe-se a agregação de conhecimentos no dia a dia.
LHOH Sim. Troca de experiências do que propriamente na aquisição do conhecimento.
QUESTÃO 10 EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA APRESENTA-SE COMO UM DIFERENCIAL DE MERCADO PARA O
SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, POR QUÊ?
PNB Com certeza. Funcionários mais preparados conhecem melhor os produtos e serviços e realizam mais vendas e de melhor qualidade.
MFS
Sim. Desde que ingressei no BB adquiri imensa admiração por essa empresa por sua capacidade de formação dos funcionários. É a essência da
“organização que aprende”, que se reinventa e que tem como grande diferencial, em minha opinião, a qualidade de seus funcionários. Mesmo que haja
algumas dificuldades com relação à consciência de alguns quanto à responsabilidade por seu desenvolvimento, na média, os funcionários aproveitam os
recursos disponibilizados para se aprimorar no mercado e fazer a diferença no mercado.
MMMK Sim, a universidade agrega valor à empresa.
FP
Sim, porque ela qualifica seus colaboradores em linha com os seus objetivos estratégicos. Os cursos de mercado, por melhor que sejam, trazem uma visão
abrangente dos temas, enquanto que na universidade corporativa os assuntos estão relacionados diretamente com as atividades dos participantes, sendo
muito mais práticos e produtivos.
SGP Sim. Funcionários qualificados são um diferencial de mercado.
LLV Sim. Ela permite que os profissionais possam se manter na vanguarda do mercado, disseminando conhecimento sobre produtos, serviços e clientes.
AMAR
Sim. Porque, inclusive, é um item de retenção de talentos, e capacita fortemente os funcionários, dando a eles a oportunidade de adquirir vantagem
competitiva. Sugiro que o Banco disponibilize cursos práticos para manter os colaboradores treinados, formados e que tenham domínio das novas
tecnologias, através da DITEC.
EAOD Sim, nossa educação corporativa é referência no mercado e é motivo de orgulho para nós.
LHOH Sim, porque mantém a organização alinhada fornecendo informações e educação naquilo que é seu foco, os negócios.
Fonte: O Autor – Pesquisa de Campo (2016).
APÊNDICE H – TABULAÇÃO DAS ENTREVISTAS COM
REPRESENTANTES DO BANCO PESQUISADO B – INSTITUIÇÃO
FINANCEIRA QUE OFERECE EDUCAÇÃO E UNIVERSIDADE
CORPORATIVAS
PERFIL PESSOAL
Nome Completo: MGP
Idade: 34 anos | Estado Civil: solteiro | Filhos (nº): 0
Escolaridade (último nível e área): MBA em administração e negócios.
Cursos realizados:
PERFIL PROFISSIONAL
Divisão ou departamento: agência | Tempo de empresa: 12 anos
Cargo ocupa: gerente geral |Tempo no cargo: 3 anos
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO
(1) OS GESTORES SÃO CONVIDADOS A OFERECER CONTRIBUIÇÕES E
SUGESTÕES PARA A GRADE DOS CURSOS MINISTRADOS PELA
UNIVERSIDADE CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, COMO É SOLICITADA
A CONTRIBUIÇÃO?
Sim, através do relatório de avaliação de ação educacional (AE), ao final da ação e canal
interno de comunicação.
(2) VOCÊ IDENTIFICA DIFERENÇAS FUNDAMENTAIS ENTRE O ENSINO
TRADICIONAL MINISTRADO PELAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS E
PRIVADAS E O ENSINO OFERECIDO PELA UNIVERSIDADE CORPORATIVA?
EM CASO POSITIVO, QUAIS?
Sim, o ensino oferecido pela UC é bastante direcionado para as atividades da
organização e busca um plano de desenvolvimento individual ao longo da carreira.
(3) VOCÊ IDENTIFICA ALTERAÇÕES QUALITATIVAS DO DESEMPENHO DOS
COLABORADORES, COMPARATIVAMENTE, ANTES E APÓS O INGRESSO NA
UNIVERSIDADE CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, EM QUAIS
ASPECTOS?
Sim, todos os empregados ingressam na UC quando entram na empresa. Identificamos
alterações nas competências e comportamentos para cada função.
(4) VOCÊ IDENTIFICA ALTERAÇÕES DA PRODUTIVIDADE DA ÁREA SOB A SUA
GESTÃO, APÓS OS COLABORADORES CONCLUÍREM CURSOS NA
UNIVERSIDADE CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, SOB QUAIS
ASPECTOS?
Sim, percebemos incremento na quantidade e qualidade dos itens de sua atuação. A
empresa realiza acompanhamento de resultados e incrementos após as ações
educacionais.
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO
(5) EM SUA OPINIÃO, A UNIVERSIDADE CORPORATIVA CONTRIBUIU E/OU
CONTRIBUI PARA O CRESCIMENTO GLOBAL INTERNO E DE MERCADO DA
ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, SOB QUAIS ASPECTOS?
Sim, na ampliação das capacidades e habilidades de seus participantes, com impacto na
geração de seus participantes, com impacto na geração de resultados positivos para a
organização.
(6) EM SUA OPINIÃO, QUAIS OS PONTOS POSITIVOS E OBJEÇÕES À
UNIVERSIDADE CORPORATIVA?
Quantidade e variedade de ações educacionais; facilidade de acesso; qualidade de
conteúdo; e aplicabilidade.
(7) SE COMPARAR A ORGANIZAÇÃO EM QUE TRABALHA A OUTRAS
INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS, QUE NÃO DISPÕEM DE UNIVERSIDADES
CORPORATIVAS, QUAIS DIFERENÇAS EXPRESSIVAS VOCÊ PERCEBE E
PODE APONTAR, RELACIONADAS A ESTE RECURSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL?
Não tenho conhecimento das instituições financeiras que dispõem de UC, mas acredito
ser este um importante recurso de desenvolvimento pessoal.
(8) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA
CONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL DE SEUS
COLABORADORES? EM CASO POSITIVO, COMO ISSO OCORRE? (É
PERCEBIDO?)
Sim, é percebida e incentivada a participação nas ações educacionais direcionadas para
cada atividade.
(9) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA
CONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO
DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, COMO ISSO OCORRE? (É
PERCEBIDO?)
Sim, todos os novos processos de atendimento, TI, sistemas, produtos e demais
ferramentas são apresentadas aos empregados através de AE antes da implementação
definitiva.
(10) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA
APRESENTA-SE COMO UM DIFERENCIAL DE MERCADO PARA O SUCESSO
DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, POR QUÊ?
Sim, pois empresas que investem na capacitação de seus colaboradores através de uma
estrutura de ensino como a UC desenvolvem um diferencial competitivo que leva ao
sucesso.
PERFIL PESSOAL
Nome Completo: RLP
Idade: 31 anos | Estado civil: casado | Filhos (nº): 0
Escolaridade (último nível e área): superior em economia
Cursos realizados: risco operacional – gestão estratégica – dentre outros
PERFIL PROFISSIONAL
Divisão ou departamento: agência | Tempo de empresa: 5 anos
Cargo ocupa: gerente geral |Tempo no cargo: 1 ano
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO
(1) OS GESTORES SÃO CONVIDADOS A OFERECER CONTRIBUIÇÕES E
SUGESTÕES PARA A GRADE DOS CURSOS MINISTRADOS PELA
UNIVERSIDADE CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, COMO É SOLICITADA
A CONTRIBUIÇÃO?
Sim, via acesso a intranet.
(2) VOCÊ IDENTIFICA DIFERENÇAS FUNDAMENTAIS ENTRE O ENSINO
TRADICIONAL MINISTRADO PELAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS E
PRIVADAS E O ENSINO OFERECIDO PELA UNIVERSIDADE CORPORATIVA?
EM CASO POSITIVO, QUAIS?
Sim, foco na execução prática.
(3) VOCÊ IDENTIFICA ALTERAÇÕES QUALITATIVAS DO DESEMPENHO DOS
COLABORADORES, COMPARATIVAMENTE, ANTES E APÓS O INGRESSO NA
UNIVERSIDADE CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, EM QUAIS
ASPECTOS?
Sim, performance.
(4) VOCÊ IDENTIFICA ALTERAÇÕES DA PRODUTIVIDADE DA ÁREA SOB A SUA
GESTÃO, APÓS OS COLABORADORES CONCLUÍREM CURSOS NA
UNIVERSIDADE CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, SOB QUAIS
ASPECTOS?
Sim, efetividade na execução das atividades.
(5) EM SUA OPINIÃO, A UNIVERSIDADE CORPORATIVA CONTRIBUIU E/OU
CONTRIBUI PARA O CRESCIMENTO GLOBAL INTERNO E DE MERCADO DA
ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, SOB QUAIS ASPECTOS?
Com certeza na melhor capacitação dos funcionários fortalece a qualidade do
atendimento e consequentemente o resultado financeiro.
(6) EM SUA OPINIÃO, QUAIS OS PONTOS POSITIVOS E OBJEÇÕES À
UNIVERSIDADE CORPORATIVA?
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO
Positivo é o grande leque de opções de cursos que resultam no desenvolvimento
profissional aplicável no dia-a-dia. Em função das atividades profissionais, a agenda
para cumprir as atividades corporativas é muito curta.
(7) SE COMPARAR A ORGANIZAÇÃO EM QUE TRABALHA A OUTRAS
INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS, QUE NÃO DISPÕEM DE UNIVERSIDADES
CORPORATIVAS, QUAIS DIFERENÇAS EXPRESSIVAS VOCÊ PERCEBE E
PODE APONTAR, RELACIONADAS A ESTE RECURSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL?
Não tenho base para efetuar comparação.
(8) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA
CONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL DE SEUS
COLABORADORES? EM CASO POSITIVO, COMO ISSO OCORRE? (É
PERCEBIDO?)
Sim, na qualidade do atendimento e resultado final.
(9) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA
CONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICO
DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, COMO ISSO OCORRE? (É
PERCEBIDO?)
Sim, pois fornece atualização em relação as melhores práticas de mercado.
(10) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA
APRESENTA-SE COMO UM DIFERENCIAL DE MERCADO PARA O SUCESSO
DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, POR QUÊ?
Sim, pois fortalece o vínculo com o empregado e a instituição e a qualificação gera
resultado efetivo.
APÊNDICE I – TABULAÇÃO DA ENTREVISTA COM REPRESENTANTE
DO BANCO PESQUISADO C – INSTITUIÇÃO FINANCEIRA QUE NÃO
OFERECE EDUCAÇÃO E UNIVERSIDADE CORPORATIVAS
PERFIL PESSOAL
Nome completo: GMOSA
Idade: 35 | Estado civil: solteira | Filhos (nº): 0
Escolaridade (último nível e área): Pós-graduação e mestranda em psicologia organizacional
Cursos realizados (aperfeiçoamento profissional): MBA em gestão de pessoas e gestão
empresarial, mestrado.
PERFIL PROFISSIONAL
Divisão ou departamento: treinamento e desenvolvimento | Tempo de empresa (anos): 8 meses
Cargo ocupado: analista de T&D |Tempo no cargo (anos): 8 meses
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO
(1) COMO SÃO REALIZADOS OS TREINAMENTOS INTERNOS, A RECICLAGEM E
A ATUALIZAÇÃO PROFISSIONAL DOS COLABORADORES NA EMPRESA
ONDE TRABALHA?
A organização possui treinamentos corporativos, técnicos e comportamentais. Os
corporativos são ministrados a todos os colaboradores de forma presencial ou à distância
com o intuito de disseminar a cultura da organização. Treinamentos técnicos e
comportamentais também são ministrados de forma presencial ou à distância conforme
necessidade e demanda de cada área.
(2) COMO SÃO LEVANTADAS OU ACOLHIDAS AS NECESSIDADES DE
TREINAMENTO, RECICLAGEM E ATUALIZAÇÃO PROFISSIONAL DOS
COLABORADORES?
Uma das formas é por meio da avaliação de competências dos colaboradores, na qual
avalia as necessidades de aprimoramento de competências e define-se o plano de
desenvolvimento individual. Também as necessidades podem ser levantadas por meio de
demandas de gestores e colaboradores que solicitam ações específicas de
desenvolvimento.
(3) VOCÊ RECEBE FEEDBACK DOS GESTORES COM RELAÇÃO À QUALIDADE
DE DESEMPENHO E PRODUTIVIDADE DOS COLABORADORES EM FASE
ANTERIOR E POSTERIOR À PARTICIPAÇÃO EM PROGRAMA DE
TREINAMENTO INTERNO? EM CASO POSITIVO, COMO OCORRE ESTE
PROCESSO E QUAIS OS PRINCIPAIS RESULTADOS OBTIDOS?
Há avaliação anterior à participação em programas de treinamento quando a necessidade
é apoiada na avaliação de competências, pois existe uma nota. Existem alguns
treinamentos que temos teste de nivelamento para avaliar o conhecimento prévio
também. Em relação à avaliação posterior, temos avaliação de reação, prova de
conhecimento e o próprio feedback do gestor/colaborador.
(4) EM SUA OPINIÃO, O PROGRAMA DE TREINAMENTO INTERNO REALIZADO
CONTRIBUI PARA O CRESCIMENTO GLOBAL DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO
AFIRMATIVO, SOB QUAIS ASPECTOS?
Contribui muito! Os treinamentos estão coerentes às estratégias da organização e uma
equipe que se qualifica continuamente está mais preparada para lidar com os desafios do
mercado e, consequentemente, com o crescimento da empresa em aspectos econômicos e
sociais.
(5) EM SUA OPINIÃO, QUAIS OS PRÓS E CONTRAS DO PROGRAMA DE
TREINAMENTO INTERNO, DE RECICLAGEM E ATUALIZAÇÃO
PROFISSIONAL FORNECIDO AOS COLABORADORES PELA ORGANIZAÇÃO
ONDE TRABALHA?
Os prós são compostos pela qualidade e abrangência de conteúdo dos treinamentos
ofertados, além do alinhamento com os objetivos organizacionais. Os programas de
treinamento ainda possuem desafios, no que se refere à abrangência nacional, ter
tecnologias suficientes para levar capacitação a todos os colaboradores em qualquer
localização.
(6) SE COMPARAR A ORGANIZAÇÃO EM QUE TRABALHA A OUTRAS
INSTITUIÇÕES DO MERCADO FINANCEIRO, AS QUAIS DISPÕEM DE
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS, VOCÊ PERCEBE E PODE APONTAR
DIFERENÇAS EXPRESSIVAS RELACIONADAS A ESTE RECURSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL? EM CASO AFIRMATIVO, SOB QUAIS
ASPECTOS?
Ainda não conheço o trabalho desenvolvido por organizações financeiras que possuem
universidades corporativas, mas comparando com organizações de outros segmentos que
possuem universidade corporativa não percebo diferenças expressivas. Até porque a
organização investe em capacitação e desenvolvimento dos colaboradores mesmo não
obtendo uma Universidade e consegue atuar atendendo as especificidades de seu
negócio.
(7) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, A EDUCAÇÃO CORPORATIVA ALIADA À
IMPLANTAÇÃO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA NA
ORGANIZAÇÃO ONDE TRABALHA PODERIA CONTRIBUIR PARA O
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL DOS COLABORADORES? EM CASO
POSITIVO, COMO?
A implantação de uma universidade corporativa auxiliaria a ter uma estrutura maior e
que comportasse um maior número de ações de desenvolvimento e em escala. Isto
porque, atualmente, a organização possui uma universidade direcionada a clientes. Ou
seja, diante de todo o exposto a organização consegue contemplar público interno e
externo.
(8) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, OS TREINAMENTOS INTERNOS, A
RECICLAGEM E A ATUALIZAÇÃO PROFISSIONAL DOS COLABORADORES
CONTRIBUEM PARA O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E
TECNOLÓGICO DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, COMO?
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS – QUESTIONÁRIO
Certamente. Possuímos treinamentos que contemplam a diversidade necessária para o
desenvolvimento da organização: corporativos, técnicos e comportamentais.
(9) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, OS TREINAMENTOS INTERNOS, A
RECICLAGEM E A ATUALIZAÇÃO PROFISSIONAL DOS COLABORADORES
APRESENTAM-SE COMO UM DIFERENCIAL DE MERCADO PARA O SUCESSO
DA ORGANIZAÇÃO? EM CASO POSITIVO, POR QUÊ?
Vivemos em uma sociedade do conhecimento e sabemos que o grande diferencial das
organizações se refere ao seu capital intelectual, o que é proveniente de uma equipe
qualificada. Desta forma, podemos afirmar sem dúvida que ações de treinamento são um
pilar da competitividade da organização.
(10) VOCÊ CONSIDERA IMPORTANTE A CRIAÇÃO DE UMA UNIVERSIDADE
CORPORATIVA EM SUA ORGANIZAÇÃO COMO FORMA DE EDUCAÇÃO
CORPORATIVA? EM CASO POSITIVO, POR QUÊ?
Como citado anteriormente, percebo que a organização possui uma atuação forte em
desenvolvimento e acredito que todas as iniciativas para fomentar estas ações são
válidas.
(11) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
INTERNO APRESENTA-SE SUFICIENTE PARA A RECICLAGEM E A
ATUALIZAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA DOS COLABORADORES?
EM CASO POSITIVO, POR QUÊ?
As ações de desenvolvimento contemplam várias ações: treinamentos internos,
treinamentos externos, parcerias com profissionais de know-how no mercado, cursos de
formação (graduação, MBA, mestrado), etc. Todas estas ações auxiliam na atualização
profissional e tecnológica dos colaboradores.
(12) EM SUA OPINIÃO E EXPERIÊNCIA, QUAIS AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS
ENTRE OS RESULTADOS PROPORCIONADOS POR UMA ÁREA DE
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E UMA UNIVERSIDADE
CORPORATIVA?
Áreas de treinamento e desenvolvimento atuantes com base nas estratégias corporativas
estão muito próximas das universidades corporativas. Acredito que uma grande
diferença seria que a área de T&D geralmente abrange somente o público interno
enquanto uma universidade, devido à sua estrutura, pode contemplar o público externo
também.
Agora, sei da realidade de algumas organizações em que a área de T&D não existe ou
possui pouca relevância. Nestas, sim, acredito que uma universidade corporativa pode
fazer toda a diferença.