FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO … · projeto não acontece. Por mais que o gerente seja preparado tecnicamente, tenha anos de experiência ele não faz nada sozinho,

FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA MBA Gestão de Projetos segundo as Práticas do PMI®

LETICIA DE OLIVEIRA COMPARINI

GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS UM

DIFERENCIAL PARA O SUCESSO DE PROJETOS

São Paulo

2010




Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Informática e Administração Paulista, como um dos requisitos para a conclusão do Curso de MBA Gestão de Projetos segundo as Práticas do PMI®.

Orientador: Prof. Ms. Antonio Augusto Barbosa Camargos

São Paulo

2010




Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Informática e Administração Paulista, como um dos requisitos para a conclusão do Curso de MBA Gestão de Projetos segundo as Práticas do PMI®.

Aprovada em xx de xxx de 20xx.

BANCA EXAMINADORA

Prof. Ms. Antonio Augusto Barbosa Camargos Orientador

Dedico este trabalho a Deus, aos meus pais,

familiares e amigos que fazem parte

diariamente da minha vida.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, que me

permitiu realizar este curso de MBA e me

ilumina todos os dias da minha Vida para fazer

sempre as melhores escolhas e seguir pelos

caminhos mais adequados.

Ao meu orientador Augusto Camargos que

esteve disponível para me orientar e direcionar

em todas as etapas deste trabalho.

A minha família que colaborou em todos os

momentos de desenvolvimento e execução.

E a empresa que trabalho atualmente e meu

gestor que colaboram para meu

desenvolvimento pessoal e profissional.

RESUMO

Atualmente o número de projetos que não possuem sucesso em sua finalização ou não são finalizados cresce drasticamente e independente do tamanho do projeto ou da empresa que está realizando, em todos os projetos é fundamental o envolvimento de pessoas. Na era da informação as pessoas estão cada vez mais envolvidas e interessadas em seus projetos pessoais, que incluem crescimento profissional, portanto configura-se como papel principal dos gerentes de projetos manterem seus recursos ligados aos objetivos dos projetos e em constante aprendizado e desenvolvimento profissional. Neste trabalho defendemos a hipótese de que a gestão e o desenvolvimento adequados de pessoas é um diferencial no resultado final dos projetos, diante desta proposta, apresentamos as diversas formas existentes para motivação, modelos de gestão e desenvolvimento, a visão do Guia PMBOK® sobre a gestão de recursos humanos e gerenciamento de projetos e finalizando com três cases que apresentam claramente a diferença, nas empresas e nos projetos em que a gestão de pessoas foi aplicada e encarada como primordial à execução.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Projetos, Motivação, Desenvolvimento.

ABSTRACT

Today, the number of projects that have not been completed successfully or were not completed has increased dramatically. Regardless of the size of a project or the company who is performing it, all people’s involvement with the project is essential. In the information age, people are even more involved and interested in personal projects, which also provides professional growth. Therefore, the lead role of Project Managers is to keep their resources related to a project’s objective through constant learning and professional development.

In this thesis we are defending the hypothesis that the appropriate management and development of people has a differential impact on the final result of projects. Based on this proposal, we present these various forms for motivational development and management models among people. Including also the vision of PMBOK® guide on the management of human resources and project management. Ending with three cases that clearly demonstrate the difference it makes in companies and projects where the management and development of people was implemented and seen as essential to execute any work.

Keywords: People Management, Projects, Motivation, Development.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURAS

Figura 1 – Sete processos de Gestão de Pessoas em Projetos 14

Figura 2 – Pirâmide das hierarquias das necessidades de Maslow 18

Figura 3 – Liderança Situacional 27

Figura 4 – Roda do Desenvolvimento de Equipes 41

Figura 5 – Nível típico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida 46

Figura 6 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos 48

Figura 7 – Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto 48

Figura 8 – Visão geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto 51

ii

QUADROS

Quadro 1 - Comparativo entre recurso e parceiro 15

Quadro 2 – Tipos/fontes de motivação 16

Quadro 3 – Definições e propriedades das necessidades de Aldefer 20

Quadro 4 – Principais diferenças entre as teorias X e Y 23

Quadro 5 – Características comportamentais dos líderes 28

Quadro 6 - Mapeamento de grupos de processos de gerenciamento de projetos e

áreas de conhecimento 49

Quadro 7 – Modelos gerenciais do século XX 56

LISTA DE SIGLAS

BSC - Balanced Scorecard

CRM - Customer Relationship Management

DSS - Decision Support System

EDI - Electronic Data Interchange

ERP - Enterprise Resource Planning

EAP - Estrutura Analítica do Projeto

EAR - Estrutura Analítica dos Recursos

EAO - Estrutura Analítica Organizacional

ERG - Existence, relatedness and growth

RACI - Responsible, Accountable, Consult and Inform

PMBOK® - Project Management Book of Knowledge

KPI - Key Performance Indicator

PDV - Plano de Demissão Voluntária

PDI - Plano de Desenvolvimento Individual

PMI® - Project Management Institute

RH - Recursos Humanos

RDP - Revisão de Desempenho e Performance

ZOPA - Zona de Potencial Acordo

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ..........................................................................................................10

1. GESTÃO DE PESSOAS .......................................................................................14

1.1. Teorias da Motivação .......................................................................................15

1.2. Processos de Motivação ..................................................................................22

1.3. Liderança..........................................................................................................25

1.4. Gerenciamento de Conflitos .............................................................................29

1.5. Gestão dos Relacionamentos ..........................................................................32

2. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ..................................................................35

2.1. Gestão de Competências .................................................................................36

2.2. Gestão do Conhecimento.................................................................................38

2.3. Desenvolvimento de Equipes ...........................................................................40

3. GESTÃO DE PROJETOS.....................................................................................44

3.1. Projeto ..............................................................................................................44

3.2. Gerenciamento de Projetos..............................................................................46

3.3. Gerenciamento de Recursos Humanos............................................................50

4. CASES ..................................................................................................................65

4.1. Fog Creek Software..........................................................................................65

4.2. Danone.............................................................................................................69

4.3. Itaú Unibanco ...................................................................................................73

CONCLUSÃO............................................................................................................79

REFERÊNCIAS.........................................................................................................81

10

INTRODUÇÃO

A presente pesquisa se configura com trabalho de Conclusão do Curso de MBA em

Gestão de Projetos segundo as Práticas do PMI® da Faculdade de Informática e

Administração Paulista, realizada pela aluna Leticia de Oliveira Comparini,

apresentando as justificativas para escolha do tema e sua delimitação. Para

realização deste trabalho foram necessárias algumas pesquisas prévias sobre os

assuntos abordados.

Projetos são realizados por pessoas, ou seja, dependente das pessoas envolvidas,

obviamente o desenvolvimento de um projeto não depende somente de pessoas,

mas de sistemas, planos, cronogramas, fornecedores, órgãos reguladores, enfim

diversos outros aspectos, porém sem a colaboração dos membros da equipe, o

projeto não acontece. Por mais que o gerente seja preparado tecnicamente, tenha

anos de experiência ele não faz nada sozinho, o papel deste é justamente gerenciar,

coordenar, orientar, direcionar as pessoas que fazem parte da sua equipe e

qualquer outra pessoa que tenha um envolvimento no seu projeto.

O gerente deve desenvolver o papel de líder e para liderar sua equipe, ou uma

empresa, ou até um exercito, o principal desafio deste líder é conseguir que todos os

seus liderados se movam na mesma direção, ou mais comumente falando,

conseguir com que as pessoas envolvidas façam o que ele quer/precisa. E este

desafio aumenta proporcionalmente ao tamanho da equipe e do projeto, pois cada

pessoa possui características diferentes e um objetivo pessoal a alcançar, onde,

para que esta pessoa permaneça no projeto produzindo resultados positivos, seus

objetivos devem convergir com os objetivos do projeto/empresa empregadora ou

seus objetivos devem ser alcançados/desenvolvidos juntamente com os objetivos do

projeto, ou seja, a vida e o crescimento pessoal e profissional das pessoas não

podem parar para que o projeto seja concluído, eles devem caminhar juntos.

A gestão de recursos humanos tornou-se um processo chave para as organizações

e conseqüentemente para projetos, contribuindo para suas vantagens estratégicas,

atualmente é primordial para manter alta a motivação das equipes o

11

desenvolvimento das pessoas com a competência apropriada para seus trabalhos e

em projetos o responsável pela gestão dos recursos humanos é o gerente do

projeto.

Diante disso, os gerentes de projetos devem ser cada vez mais preparados para

lidarem com diversos tipos de pessoas e situações que ocorrem no decorrer dos

projetos.

O objetivo é defender a proposta de que a correta gestão e desenvolvimento de

pessoas na execução dos projetos têm total influência para o alcance do sucesso

como resultado final de projetos.

Delimitação do tema

Para defender a proposta deste trabalho, foram explanados alguns conceitos e

métodos em torno de assuntos referentes a pessoas e projetos. A presente pesquisa

se organizou em quatro capítulos. O primeiro capítulo explana e, baseado em

literaturas sobre o tema, conceitua a gestão de pessoas, teorias e processos

motivacionais existentes na história da administração de recursos humanos,

liderança, gerenciamento de conflitos e a gestão dos relacionamentos. Em um

segundo momento, é abordado o desenvolvimento de pessoas, investigando a

gestão de competências e conhecimento, na busca do desenvolvimento de equipes.

Em terceiro lugar é apresentada a gestão de projetos baseada no guia PMBOK –

Quarta Edição, seus processos e áreas de conhecimento, com ênfase em Recursos

Humanos, apresentando as evoluções dos modelos gerenciais e os papéis e

competências necessárias para um gerente, no gerenciamento eficaz de recursos

humanos. E finalizando, na quarta parte são apresentados três cases reais de

empresas que por terem uma correta e adequada gestão de pessoas obtiveram

sucesso nos resultados finais de seus projetos.

12

Justificativas para pesquisa

O tema desta pesquisa é de total relevância científica, visto que na Era da

Informação, o bem mais valioso da empresas são as pessoas constituindo seu

capital intelectual, levando este fato para o âmbito de projetos observamos total

aderência deste conceito, pois são decorrentes de ações das pessoas que os

projetos acontecem.

O interesse pessoal da pesquisadora advém do fato de interagir tanto no

desenvolvimento de projetos como com pessoas que compõem sua equipe

operacional, portanto os assuntos gestão, desenvolvimento e motivação de pessoas

fazem-se necessários para sua ascensão profissional.

A pesquisa foi considerada viável por haverem diversas fontes de consulta sobre os

assuntos desenvolvidos.

Referencial Teórico

Ao tratarmos do tema gestão de pessoas utilizamos o livro Recursos Humanos: o

Capital Humano das Organizações de Idalberto Chiavenato, que suportou neste

trabalho principalmente a diferença no tratamento das pessoas.

Para explanação das teorias e processos motivacionais, citamos Robbins, Huitt e os

próprios autores destes. Os temas liderança e conflitos foram desenvolvidos

baseados em Bergamini, Kotter, Silva, Vargas, Meredith e Mantel.

Autores como Senge, Peter Drucker, Nonaka e Takeuchi, Kane, Pfeiffer, Heldman,

colaboraram amplamente com assunto desenvolvimento de pessoas e equipes.

No que se refere à gestão de projetos, foi utilizado o guia PMBOK® - Quarta Edição

desenvolvido pelo Project Management Institute – PMI que traz todas as áreas de

conhecimentos, processos e boas práticas necessários à gestão de projetos nas

organizações, foi dada ênfase a área de conhecimento Recursos Humanos por estar

complemente ligada à gestão de pessoas.

13

Além destes, foram consultados outros autores, pesquisas na internet, e consulta a

revistas voltadas para os assuntos abordados para compor este trabalho e serão

referenciados nos momento adequados.

Objetivo

O objetivo é comprovar que a correta e adequada gestão de pessoas em projetos

afetam significantemente os resultados finais, apresentando cases reais para

embasamento da proposta.

Problema

Qual o impacto pode causar no resultado final do projeto, o mau gerenciamento e

desenvolvimento das pessoas constituintes da equipe?

Hipótese

O gerenciamento e desenvolvimento não adequado ou, a ausência destes, pode

comprometer o resultado final de um projeto.

Metodologia

Para o desenvolvimento do trabalho foram coletados os dados nos instrumentos

adequados, e foram empregadas técnicas aprendidas durante o curso, seguindo o

roteiro:

a) Leitura dos textos pesquisados;

b) Compilação das informações;

c) Entendimento e transcrição dos assuntos e conceitos abordados.

Além das referências utilizadas, houve também a pesquisa e apresentação dos

estudos de casos para embasar o trabalho.

14

1. GESTÃO DE PESSOAS

Pessoas e organizações formam o contexto da gestão de pessoas. As pessoas

interagem umas com as outras e devido as suas limitações, se agrupam a fim de

atingir um mesmo objetivo, este agrupamento é uma organização. Segundo

Chiavenato, uma organização só existe quando: “Há pessoas capazes de se

comunicarem e que estão dispostas a contribuir com ação conjunta, a fim de

alcançarem um objetivo comum.”

Com a dinâmica de projetos ao longo de suas carreiras profissionais as pessoas

interagirão com diversas organizações temporárias, então, o capital humano torna-

se o maior legado em projetos, e a capacidade de gerenciar este legado é um dos

maiores fatores de sucesso para alcançar o objetivo proposto nos projetos.

O papel da gestão de pessoas em projetos é obter o comprometimento das pessoas

envolvidas no desenvolvimento das atividades do projeto, buscando alcançar os

objetivos finais e conceder condições para que estas pessoas possam atingir seus

objetivos pessoais e individuais paralelamente.

No gerenciamento de recursos humanos o Guia PMBOK® (Project Management

Book of Knowledge) cita quatro processos onde esta implícita a gestão de pessoas,

para Travassos (2008) a gestão de pessoas em projetos é composta por um

conjunto de processos dinâmicos e interativos, conforme figura 1.

Figura 1 – Sete processos de Gestão de Pessoas em Projetos

FONTE: Mundo Project Management – Ano 4 N° 21

Planejar

Pessoas

Agregar

Pessoas

Alocar

Pessoas

Recompensar

Pessoas

Desenvolver

Pessoas

Manter

Pessoas

Monitorar

Pessoas

15

Além dos processos apresentados na figura no contexto de projetos, deverá ser feita

à escolha de como as pessoas que compõem esta equipe serão tratadas, como

recursos ou parceiros, no quadro a seguir Chiavenato compara as principais

diferenças no trato das pessoas/membros da equipe.

Pessoas como recursos Pessoas como parceiros

Empregados isolados nos cargos

Horários rigidamente estabelecidos

Preocupação com normas e regras

Subordinação ao chefe

Fidelidade à organização

Dependência da chefia

Alienação à organização

Ênfase na especialização

Executora de tarefas

Ênfase nas destrezas manuais

Mão-de-obra

Colaboradores agrupados em equipe

Metas negociadas e compartilhadas

Preocupação com resultados

Atendimento e satisfação do cliente

Vinculação à missão e à visão

Interdependência com colegas e equipes

Participação e comprometimento

Ênfase na ética e na responsabilidade

Fornecedores de atividade

Ênfase no conhecimento

Inteligência e talento

Quadro 1 - Comparativo entre recurso e parceiro

FONTE: Chiavenato (2006)

De acordo com Alexandre TRAVASSOS (2008), o gerenciamento de recursos

humanos é um desafio que não depende somente de ferramentas e métodos, mas

também de habilidades interpessoais, principalmente na seara da motivação e

liderança, que serão os tópicos abordados a seguir.

1.1. Teorias da Motivação

A palavra motivação (do Latim movere) é um processo psicológico que determina a

intenção (predisposição), a direção e persistência do comportamento. É

caracterizada como um fenômeno individual, de caráter intencional e multifacetada

(necessidades, motivos e incentivos).

Muitos teóricos da motivação supõem que a motivação esta sempre presente no

desempenho da pessoa, ou seja, um determinado comportamento não ocorrerá a

16

menos que seja energizado. Por outro lado, muitos pesquisadores vêem

erroneamente que a motivação é um traço pessoal, que algumas pessoas têm e

outras não, acham que se o indivíduo está desmotivado é porque é preguiçoso.

Porém as pessoas diferem em seus impulsos motivacionais, segundo Robbins

(1999) a motivação não depende necessariamente da pessoa e sim da situação.

Além dos impulsos, devemos considerar que o nível de motivação varia tanto entre

indivíduos quanto em cada indivíduo em tempos diferentes.

O indivíduo que possui algumas necessidades realiza coisas (comportamento) que

atenderão a estas necessidades alcançando a satisfação, e isto poderá resultar em

mudanças nas necessidades primárias dos indivíduos, intensificando-as ou

movendo-as para outras.

Todo comportamento humano é motivado, onde o indivíduo agirá impulsionado por

uma força interior, ele está envolvido porque gosta e quer alcançar determinado

objetivo. O que motiva uma pessoa não é necessariamente o que motiva a outra.

No quadro abaixo são apresentados resumidamente os diferentes tipos ou fontes de

motivação:

Comportamental Obter recompensas ou conseqüências desejadas, ou escapar e evitar conseqüências desagradáveis ou indesejáveis.

Social Imitar modelos positivos. Ser parte de um grupo.

Biológica Manter-se em equilíbrio biológico. Ativar sentimentos (paladar, tato, olfato). Diminuir fome, sede ou desconforto.

Cognitiva Diminuir as incertezas e os desequilíbrios. Resolver problemas e tomar decisões. Entender coisas, desenvolver significado e compreensão. Eliminar ameaças ou riscos.

Afetiva Alimentar os bons sentimentos e diminuir os maus. Aumentar a seguranças e diminuir as ameaças a sua auto-estima. Manter bons níveis de otimismo e entusiasmo.

Conexão Conseguir atingir seus sonhos e objetivos. Desenvolver ou manter alta a eficácia. Ter controle sobre sua vida. Eliminar as ameaças para alcançar seus objetivos.

Espiritual Entender o propósito de sua vida.

Quadro 2 – Tipos/fontes de motivação

FONTE: Adaptado de Huitt (2001)

17

Em projetos, uma das principais habilidades que o gerente deve possuir é a

capacidade de demonstrar que está sempre motivado, quaisquer que sejam as

condições ou problemas correntes. A motivação do gerente transmite calma e

confiança para toda a equipe e esta, se esforça para atender as

solicitações/orientações do gerente acreditando e buscando o objetivo final. O

gerente deve também ter a capacidade para entender o que motiva cada indivíduo

de sua equipe.

As teorias motivacionais explicam e analisam como fatores pessoais e intrínsecos

interagem para produzir certos tipos de comportamento e/ou o que motiva uma

pessoa. A seguir as principais teorias da motivação.

1.1.1. Hierarquia das necessidades de Maslow

A teoria humanística da hierarquia das necessidades foi desenvolvida por Abraham

H. Maslow, que em 1954 tentou sintetizar em uma teoria, todos os resultados das

pesquisas realizadas na época. Maslow desenhou uma hierarquia com cinco níveis

divida em dois grupos: necessidades básicas e necessidades de crescimento,

contemplando que o indivíduo trabalha para se manter ou alcançar outro nível,

sendo que, para que haja a subida de nível o indivíduo deverá estar completamente

satisfeito pelo nível inferior, para Maslow os seres humanos aspiravam a tornar-se

auto-realizados.

Na figura 2, apresentamos a pirâmide das hierarquias de Maslow:

18

Figura 2 – Pirâmide das hierarquias das necessidades de Maslow

FONTE: Maslow, 1965.

Iniciando da base da pirâmide, os dois primeiros níveis são consideradas as

necessidades básicas e os três últimos níveis são as necessidades de crescimento.

Vejamos em detalhes:

Necessidades fisiológicas (nível um): contemplam as necessidades básicas do ser

humano, como fome, higiene, moradia, e necessidades de descansar, dormir, evitar

dor e etc.

Necessidade de segurança (nível dois): está relacionado aos medos e ansiedades

do ser humano, como estabilidade no emprego, casa própria, aposentadoria, planos

de previdência, benefícios para alimentação e proteção contra danos e violência.

Necessidades sociais (nível três): necessidade de ter amigos, alguém que o ame e

compartilhe o dia-a-dia e possuir vida social ativa.

Necessidades de estima (nível quatro): necessidade de ser estimado, elogiado,

bem quisto, prestigiado e objeto da atenção das outras pessoas. Por Maslow, o que

faz a pessoa perder a auto estima é imaginar que esta sendo controlado ou

ridicularizado pelos outros, sendo tratado como objeto e obrigado a fazer coisas que

não gosta.

Auto-realização

Estima

Social

Segurança

Fisiológico

19

Necessidades de auto-realização (nível cinco): é a atitude ideal entre o trabalho e

a vida pessoal, são as pessoas que cumprem os objetivos a que se propuseram.

Em 1971, Maslow aprimorou sua teoria, diferenciando as necessidades de

crescimento em quatro itens, e concluiu que para uma pessoa se tornar cada vez

mais auto-realizada e transcendente, ela deveria se tornar cada vez mais sábia, são

os itens:

Cognitivo: Conhecer, entender e explorar;

Estético: Simetria, ordem e beleza;

Auto-realização: Desenvolver e realizar seu potencial, seu desejo interior de

crescimento;

Transcendência: Conectar-se a alguma coisa além do ego, ou ajudar outras

pessoas a encontrar seu autocrescimento e realizar seu potencial.

1.1.2. Teoria das necessidades de Aldefer

Em 1972, Clayton P. Aldefer baseado na teoria de Maslow desenvolveu a teoria

Existence, relatedness and growth (ERG), onde condensou o número de níveis da

pirâmide em três categorias, necessidades de existência, relacionamentos e

crescimento. No quadro a seguir, são apresentadas as definições e propriedades de

cada nível:

20

Nível de necessidades

Definição Propriedades

Crescimento Impele o indivíduo a ter efeitos mais produtivos ou criativos sobre si mesmo e seu ambiente.

Satisfeito através da utilização de sua capacidade e de seu engajamento nos problemas, criando um grande senso de realização e satisfação como se humano.

Relacionamento Envolve o relacionamento com pessoas significativas e importantes.

Satisfeito pelo compartilhamento de pensamentos e sentimentos, aceitação, confirmação, entendimento e influência.

Existência Inclui todas as formas de desejos psicológicos e materiais.

Quando dividido entre pessoas, o ganho de uma representa uma perda para a outra se os recursos são limitados.

Quadro 3 – Definições e propriedades das necessidades de Aldefer

A teoria ERG apresenta os seguintes pontos:

• Um indivíduo pode ser motivado por mais de uma necessidade ao mesmo

tempo;

• Uma necessidade não precisa ser completamente satisfeita para que o

indivíduo mude para a necessidade do nível seguinte;

• As necessidades são apresentadas em ordem diferentes de uma pessoa para

outra;

• Se um nível não é satisfeito o indivíduo voltará ao nível anterior para

aumentar sua satisfação neste nível que é aparentemente mais fácil de ser

satisfeito.

Assim como Maslow, as necessidades de existência motivam o nível mais

fundamental das necessidades de relacionamento, os quais motivam as

necessidades de crescimento.

1.1.3. Teoria higiênico-motivacional de Herzberg

Após diversos estudos Frederick Herzberg (1959) identificou duas categorias

diferentes de necessidades, independentes entre si e que influenciam o trabalho de

maneira diferente.

21

Os fatores higiênicos são extrínsecos e relacionados ao ambiente de trabalho, não

sendo suficientes para motivar recursos, porém não ter estas condições gera

insatisfação, são eles:

• Políticas e administração da empresa;

• Supervisão;

• Condições de trabalho;

• Relações interpessoais;

• Salário, segurança e status.

Os fatores motivacionais são intrínsecos e referem-se ao trabalho em si, atuam

diretamente na motivação e ter estas condições gera motivação:

• Conquistas;

• Reconhecimento;

• Tipo de trabalho, desafios;

• Responsabilidade;

• Crescimento profissional.

Esta teoria é aplicada somente a recursos com alto grau de maturidade que já

passaram ou encontram-se no nível quatro da pirâmide de Maslow.

1.1.4. Teoria das necessidades de conquistas pessoais de

McClelland

O psicologista americano David McClelland dedicou seu tempo ao estudo das

necessidades de conquistas pessoais e em 1961 concluiu sua teoria que apresenta

três necessidades ou motivos responsáveis pelo comportamento humano:

Necessidade de realização (nAch – need of Achievement): Esforço e

conseqüente êxito pelo alcance de uma determinada meta.

Necessidade de poder (nPow – need of Power): Exercer influência no

comportamento dos demais.

22

Necessidade de afiliação (nAff – need of Affiliation): Relações amigáveis e

afetuosas.

Esta teoria afirma que cada indivíduo possui um nível de necessidade diferente do

outro. Estas necessidades apontadas por McClelland correspondem aos níveis mais

altos da pirâmide de Maslow e aos fatores motivacionais de Herzberg.

1.2. Processos de Motivação

Baseados em algumas teorias de motivação, os processos motivacionais tentam

responder a pergunta: “como as pessoas são motivadas?”, e a partir destes

processos temos alguns perfis/estilos de gerenciamento de pessoas.

1.2.1. Teoria X e Y de McGregor

Na teoria X os trabalhadores são vistos como indolentes e preguiçosos que evitam o

trabalho e fazem o mínimo, são pessoas sem ambição e seus poucos objetivos

divergem dos objetivos da companhia, não assumem responsabilidades, possuem

um perfil resistente a mudanças, preferem ser dirigidas e necessitam ser

monitoradas a todo tempo. Estes trabalhadores são motivados apenas pelo nível um

e dois da pirâmide de Maslow, possuem pouca ou nenhuma capacidade para

resolução de problemas e criatividades. Somente a ameaça de punição ou ganhos

extras de dinheiro impulsiona o trabalho destes indivíduos.

A teoria Y apresenta um trabalhador totalmente inverso ao apresentado na teoria X,

as pessoas são esforçadas e gostam do que fazem, procuram e aceitam

responsabilidades e desafios, são criativos e competentes, dedicam-se alcançar os

objetivos da empresa e fazem destes seus objetivos. Os níveis três e quatro da

pirâmide de Maslow são os que motivam estes indivíduos, os gerentes seguidores

desta teoria possuem um enfoque humano e atuam como facilitadores do trabalho

de seus subordinados.

23

No quadro a seguir observamos as principais diferenças entre as teorias X e Y de

McGregor:

Teoria X Teoria Y Concepção tradicional de direção e controle.

Integração entre objetivos individuais e organizacionais.

O ser humano tem aversão ao trabalho. O ser humano vê o esforço físico e mental no trabalho de forma tão natural quanto o querer descansar.

A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe.

O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber a sua consecução.

O ser humano não consegue assumir responsabilidades.

O ser humano não só aprende a aceitar responsabilidades como passa a procurá-las.

A participação dos funcionários é um instrumento para sua manipulação.

A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades, tais como imaginação, criatividade e engenhosidade.

O líder adota um estilo autocrático. O líder adota um estilo participativo.

Quadro 4 – Principais diferenças entre as teorias X e Y

1.2.2. Teoria da expectativa de Vroom

Victor Vroom baseou seus estudos nos processos internos e cognitivos que as

pessoas utilizam para satisfazer suas necessidades, pensando cuidadosamente na

quantidade de esforço que irão despender em uma tarefa antes de realizá-la, com

isso a motivação para atendimento de uma determinada tarefa existe quando há

uma expectativa de desfecho favorável ao indivíduo.

Para Vroom a motivação não é um processo e varia de indivíduo para indivíduo em

função de seus objetivos pessoais, em 1995 ele imaginou a seguinte fórmula:

Expectativa: O indivíduo avalia a probabilidade de que o esforço acarrete a

consecução do desempenho visado.

Valência: Valor positivo ou negativo dos frutos do trabalho para cada indivíduo.

Instrumentalidade: A probabilidade de que a consecução do desempenho visado,

leve a diversos programas de valorização do trabalho.

Motivação = Expectativa X Valência X Instrumentalidade

24

Se o valor de cada um dos itens for baixo, significa que a motivação para realização

de determinada tarefa será baixa, ou seja, um indivíduo que não acredita que possa

ser bem sucedido na execução da tarefa, não consegue estabelecer uma conexão

entre sua atividade e o sucesso e não valoriza o resultado, provavelmente não irá

querer aprender esta atividade e a motivação e comportamento não serão bons.

1.2.3. Teoria do reforço de Skinner

Esta teoria baseia-se no modo em como as pessoas aprendem em que se enfatiza o

padrão que um comportamento desejável será repetido se for recompensado e um

comportamento indesejável será diminuído por meio de uma punição.

A seguir as quatro técnicas de reforço propostas pela teoria:

Reforço positivo: quando se deseja que determinado comportamento seja repetido

será usada uma boa recompensa ao indivíduo, por exemplo, um aumento de salário.

Reforço negativo: quando se deseja que determinado comportamento não seja

repetido, então o superior deverá repreendê-lo de maneira sutil.

Punição: quando se deseja que determinado comportamento não seja repetido é

aplicada uma punição mais severa, porém esta poderá resultar em sentimentos de

ressentimento, frustrações e revolta.

Extinção: quando se deseja que determinado comportamento não seja repetido

este será ignorado até que desapareça.

Dentre as técnicas apresentadas, os reforços positivos e extinção devem ser

utilizados para estimular os comportamentos dos membros da equipe que trazem

resultados e os reforços negativos e punições devem ser utilizados para

desestimular os membros da equipe que trazem problemas.

Para que o gerente de projetos seja capaz de motivar sua equipe a conquistar os

resultados objetivados, ele deverá primeiramente entender seu próprio processo

25

motivacional interno, suas necessidades e aspirações, identificando claramente seu

nível de motivação.

Baseados nas diversas teorias motivacionais existentes e suas habilidades inatas,

os gerentes de projetos desenham seus próprios métodos para impulsionar o

desempenho da equipe, os quais mesclam os diversos estudos publicados pelos

estudiosos da gestão de pessoas.

O conhecimento das diversas teorias e processos motivacionais são fundamentais

para que os gerentes de projetos lidem com os diferentes recursos humanos que

farão parte de suas equipes e, para que apliquem o processo/técnica mais

adequada as diversas situações vivenciadas durante os projetos.

1.3. Liderança

“Liderança não é dominação, mas a habilidade de influenciar as pessoas para

trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”. (HUNTER, 2006, pg. 18)

Muitos autores apresentam a liderança como algo inato nos indivíduos, outros como

uma competência que pode ser desenvolvida. Independente destes dois conceitos,

podemos afirmar que a liderança é algo primordial para o sucesso de um projeto

e/ou alcance de determinado objetivo.

Segundo BERGAMINI (1994):

A liderança tem sido também estudada como um processo de interação que envolve trocas sociais. Sob este aspecto, o líder é visto como alguém que traz algum benefício não só ao grupo em geral, como a cada membro em particular, fazendo nascer, desse intercâmbio, o valor que normalmente lhe é atribuído. Por sua vez, os membros do grupo devolverão ao líder o seu reconhecimento que se traduz pela forma de lhe conferir a autoridade que passa ter perante seus seguidores.

26

O três tipos básicos de liderança são: autocrático, liberal e democrático

(BERGAMINI, 1994, 2002). Líderes autocráticos possuem como resultado a este tipo

de liderança desde agressividade, tensão e frustração da equipe até a perda de

produtividade, na liderança liberal é propiciado o individualismo, desagregação do

grupo, insatisfação e agressividade e finalmente na liderança democrática temos

altos níveis de qualidade, clima de satisfação, integração da equipe, e os membros

da equipe mais comprometidos e assumindo as devidas responsabilidades.

O quadro apresenta as principais características comportamentais dos líderes.

AUTORITÁRIO DEMOCRÁTICO LIBERAL

O líder determina as tarefas. Os membros são livres para trabalhar, podem escolher e a

divisão das tarefas é deixada ao grupo.

O líder não participa da atribuição de tarefas.

As execuções das atividades são ditadas pela autoridade, um

de cada vez, de modo que futuros passos ficam, em grande parte, incertos.

A atividade é discutida. Os passos gerais para as metas do grupo são esquematizados e,

quando o aconselhamento técnico é necessário, o líder

sugere dois ou mais procedimentos alternativos, entre os quais o grupo pode

escolher.

Subsídios são oferecidos pelo líder, que deixa claro que ele

fornecerá informações quando solicitado. Fora isso, o líder não

toma parte da discussão.

Pessoal nos elogios e criticas do trabalho de cada um: permanece distante da

participação ativa.

O líder é “objetivo” ou “orientado aos fatos” em seus elogios e

criticas.

Evita fazer comentários sobre as atividades dos membros, a não ser quando interrogado;

não tenta avaliar.

Quadro 5 – Características comportamentais dos líderes

FONTE: Bergamini (1994, 2002). Adaptado parcialmente

Atualmente a liderança é um processo que agrega valores e incentiva o

desenvolvimento das equipes, diferentemente do passado, quando era exercida

como uma autoridade distante das equipes. O líder atual possui a missão de

desenvolver as pessoas da equipe permanentemente, oferecendo condições de

treinamento e estimulando uma atitude de autodesenvolvimento no trabalho do dia-

a-dia (Kotter, 2000).

27

O ato da liderança é configurado quando tentamos influenciar o comportamento de

outra pessoa, portanto, cada abordagem de liderança terá um estilo diferente

dependendo da situação.

Silva (2006) apresenta a liderança de duas formas: formal e informal. O líder formal

é aquele que por sua posição hierárquica recebeu oficialmente a autoridade e poder

organizacional, este geralmente recebe o título de supervisor, gerente ou diretor. O

líder informal é aquele que possui habilidades especiais, que não possui título, mas

exercerá um tipo de poder pelo mérito de um atributo pessoal ou desempenho

superior.

Na figura abaixo é apresentando o quadro de liderança situacional, onde as

combinações de níveis de comportamento resultam em determinados estilos de

liderança.

Figura 3 – Liderança Situacional

FONTE: Hersey, Blanchard e Johnson (2000).

No quadro é possível identificar quatro estilos de liderança, são estes:

• Delegação (baixo grau de direção e apoio): O subordinado sabe exatamente

sua tarefa e o líder estabelece somente os objetivos e critérios. Pelo

subordinado possuir competências e confiança, ele dirige o próprio trabalho.

28

• Apoio (alto grau de apoio e baixo grau de direção): O líder utiliza uma

comunicação bidirecional, escuta, apóia, facilita a interação e faz o liderado

participar do processo de decisão. O subordinado conhece sua tarefa, porém

não possui autoconfiança.

• Treinamento (alto grau de direção e alto grau de apoio): O líder fornece muita

e direção e conduz o trabalho com suas idéias, mas ouve os liderados,

gerando uma comunicação de mão dupla e intensifica o apoio às atividades

dos liderados.

• Direção (alto grau de direção e baixo grau de apoio): O líder utiliza

comunicação unidirecional e explica detalhadamente as atribuições dos

liderados, incluindo a resolução de problemas e tomada de decisão, o líder

supervisiona de perto as atividades dos liderados.

Dentre os quatro estilos de liderança, o gestor define os objetivos, monitora e

acompanha o desempenho da equipe fornecendo feedback. Os lideres atuais devem

ser capacitados para adotar um estilo de liderança que atenda as exigências de

cada situação.

Em 2009, o Project Management Institute – Chapters Brasileiros realizou um estudo

de benchmarking em gerenciamento de projetos e em sua 6ª edição, concluiu que a

habilidade mais valorizada nos gerentes de projeto é a liderança e em segundo lugar

a comunicação.

Os gerentes de projetos atuais lideram pessoas e gerenciam projetos, o mercado

necessita de líderes 360°, que são vistos por todos de uma mesma maneira e

lideram por inspiração, os gerentes de projetos devem ser 20% técnicos e 80%

focados em relações humanas e gerenciamento.

29

1.4. Gerenciamento de Conflitos

O gerenciamento de conflitos é mais um grande desafio para os gerentes de projetos

no âmbito da gestão de pessoas. Os conflitos são inevitáveis em qualquer tipo de

relação entre pessoas e organizações, conforme Dinsmore (1984), o conflito é o

afloramento da discordância entre indivíduos. O conflito organizacional é um choque

que ocorre quando o comportamento alinhado a objetivos de um grupo ou indivíduo

bloqueia ou frustra as metas do outro.

Muitos autores apontam diversas situações que podem conduzir uma equipe a

conflitos, são estas:

• Prioridades do projeto ou incompatibilidade de objetivos;

• Procedimentos administrativos;

• Opiniões técnicas e de performance;

• Incerteza de tarefa e requisitos de informação;

• Incerteza de seu papel e responsabilidade;

• Diferenças em alcance da visão (holística ou não);

• Recursos Humanos;

• Orçamento e custos;

• Cronogramas;

• Problemas de comunicação.

Os conflitos, quando instalados em uma equipe podem ter os mais diversos efeitos

no comportamento das pessoas, como:

• Aumento da hostilidade e agressividade;

• Apresentar o desejo de ser o vencedor, podendo bloquear a criação de novas

alternativas;

• Inibição das comunicações, não havendo compartilhamento das informações

relevantes;

• Estresse e criação de uma atmosfera desfavorável;

30

• Discussões que podem ganhar conotações pessoais.

Porém os conflitos não são de tudo negativos, conforme Vargas (2002), podemos

considerar os seguintes aspectos positivos nos conflitos:

• Força mudanças;

• Aumenta a criatividade na criação de novas opções;

• Melhora as comunicações se ambas as partes estiverem interessadas em

ganhos mútuos;

• Aumenta a energia e a coesão do grupo;

• Promove o balanceamento entre poder e influencia, quando associado a

técnicas efetivas de solução de problemas;

• Clarifica as metas.

A partir de certo ponto, os conflitos deixam de ser uma força benéfica e se tornam a

causa do declínio de uma equipe/organização, por isso, cabe aos gerentes estarem

atentos aos níveis de estresse que estes conflitos geram na equipe.

Segundo MEREDITH e MANTEL (1995):

O objetivo da Gerencia de Projetos em relação ao conflito é resolvê-lo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estão satisfeitas diz-se que o conflito esta resolvido.

Para gerenciamento dos conflitos em projetos, o Project Management Institute

(PMI®) sugere os seguintes métodos:

Resolução do problema

Este é o método recomendado pelo PMI®, sendo o mais adequado no trato de

conflitos, porém só será eficaz se todas as partes envolvidas estão dispostas a

cooperar. Pois serão designados a trabalharem juntos na busca da solução final,

31

definindo o problema, coletando informações, desenvolvendo, analisando e

selecionando as alternativas mais apropriadas a resolução.

Comprometimento ou negociação

Este é o segundo método mais recomendado pelo PMI®, onde será negociada a

melhor alternativa e que satisfaça as partes conflitantes, proporcionando a relação

ganha-ganha.

Suavizar ou mudança do foco

Consiste em tirar o foco das questões conflitantes e ressaltar as práticas comuns

sobre o problema em questão, mantendo-se a harmonia entre as partes. Porém o

gerente deve estar atento - caso a causa-raiz do conflito não seja resolvida – para

que este conflito não surja futuramente com mais intensidade.

Evitar ou retirar-se temporariamente

Envolve a desistência temporária da situação conflitante e não tratá-la no momento

em que esta ocorrendo. Este método é ideal para quando se faz necessário uma

melhor compreensão da situação e uma preparação para futura negociação com

chance de obter benefícios, esta técnica é indicada quando uma das partes não se

mostra cooperativa e assertiva. É uma tática que falha em resolver o conflito, mas

acalma temporariamente à situação e os possíveis ânimos exaltados.

Empregar a força

Este é o método é a última alternativa indicada pelo PMI®, pois pode causar

conflitos adicionais e muitas vezes, proporciona uma relação ganha-perde. Neste

método o gerente impõe sua decisão sem negociações e devido aos poderes

32

hierárquicos, a decisão é colocada em prática. É uma medida de solução rápida, por

isso, geralmente são aplicadas quanto é necessário à tomada de decisões rápidas

ou quando envolve questões impopulares, como cortes (orçamento e/ou pessoal) e

paralelismo de atividades.

O sucesso dos gerentes de projetos no gerenciamento de suas equipes, com

freqüência depende da capacidade de lidar com os conflitos, os gerentes utilizam

diferentes métodos para resolução dos conflitos, independente da forma, o

primordial a um gerente é que solucione os conflitos de maneira a não criar futuros

problemas e não prejudicando intimamente nenhuma das partes.

1.5. Gestão dos Relacionamentos

A palavra relacionamento é derivada de relacionar, que significa estabelecer relação,

travar conhecimento, ter convivência/conexão. O relacionamento é um

comportamento que exige muita disciplina e paciência, para entender e respeitar a

opinião das outras pessoas. Quando uma equipe de projetos possui objetivos

mútuos e compatíveis a todos, ela possui um relacionamento cooperativo.

A gestão dos relacionamentos tem como objetivo ajudar a desenvolver nas pessoas

a capacidade de se tornarem observadores diferentes, mais eficazes, eficientes e

afetivos no trato dos relacionamentos no contexto do gerenciamento de projetos.

O líder de uma equipe deve ser capaz de interpretar os diversos comportamentos

dos membros de sua equipe, pois estes influem diretamente nos relacionamento

existentes dentro da equipe e com os demais participantes de projetos, sejam outras

áreas, fornecedores internos e externos, etc.

Na história da humanidade encontramos diversos acontecimentos que nos levam a

reflexões, a Balsa de Medusa é um deles.

Em 1816, uma fragata francesa encalhou próximo à costa de Marrocos e não haviam

botes salva-vidas suficientes para todos os tripulantes. Nos restos do navio, formou-

33

se uma balsa que manteve 149 pessoas vivas, porém uma forte tempestade os

arrastou ao mar aberto por mais de 27 dias sem rumo.

Gericault, ao tomar conhecimento deste fato ficou impressionado e realizou um

estudo dos detalhes da tragédia, entrevistando os sobreviventes e enfermos e

presenciou os corpos dos mortos. Horrorizado com a visão e fatos relatados,

reproduziu a íntima realidade humana nesta situação.

“A Balsa de Medusa” de Theodore Gericault é a pintura de um acontecimento que

comoveu a França. Em 2 de julho o navio “A Medusa” naufragou e trouxe

repercussões que tocaram o mais profundo da alma humana.

Analisando os itens expostos, fazemos uma comparação com situações que podem

ocorrem em nosso contexto de projetos e visualizamos as diferentes atitudes

humanas que se manifestam dentre a equipe.

“A Balsa de Medusa” de Theodore Gericault.

34

No 1° círculo destacado, vemos o indivíduo que desistiu de lutar pelo objetivo e

entregou-se a morte, um recurso desmotivado e sem objetivos próprios, pode

facilmente entregar-se a esta situação por não enxergar que toda situação ruim é

apenas passageira.

No 2° círculo vemos o individuo que apesar não ter desistido, não está empenhado

em buscar uma situação melhor, está a mercê dos demais, aguardando uma

solução.

No 3° círculo observamos os indecisos, que por duvidarem da possibilidade do

objetivo final ser alcançado, permanecem na posição em que se encontram.

No 4° círculo temos os indivíduos que mantiveram a esperança e tentam motivar os

demais. E finalmente no 5° círculo temos o visionário, que acima de tudo enxerga a

vitória e busca por esta, incessantemente. Ao observarmos detalhadamente a

pintura, podemos ver que não há nenhum navio para resgatá-los, porém existe um

grupo que está decidido a usar as suas ultimas forças para salvar a tripulação. É

neste grupo que devemos encontrar os gerentes de projetos, sempre motivados no

alcance do objetivo do todo e da equipe.

O gerente de projetos deve ter em mente que poderá passar por uma situação que

resulte em comportamentos semelhantes aos expressados na “Balsa de Medusa” e

ele deverá estar preparado para gerenciar todos estes tipos de relacionamentos de

forma individual, pois apesar de estarem em uma mesma situação, os indivíduos

possuem motivos distintos para tal.

35

2. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Nos tempos atuais, as pessoas precisam estar preparadas para a aprendizagem

contínua, devido ao fluxo de informações e inovações, para as empresas

conseguirem moldar estes profissionais às necessidades do mercado criou-se o

conceito de empregabilidade, onde o profissional deve manter-se em condições de

ser requisitado pelo mercado de trabalho à medida que apresenta as competências

mais valorizadas pelas organizações e, este novo conceito substitui o antigo

paradigma da segurança no emprego. Este novo conceito aguça nos profissionais o

desejo e a necessidade de estarem cada vez mais preparados para enfrentar novos

desafios e estarem em constante desenvolvimento e crescimento profissional,

assumindo a gestão das próprias carreiras e isto, obriga as empresas a possuírem

estrutura que proporcionem este desenvolvimento aos profissionais e, para que

consigam manter em suas equipes os melhores e mais motivados profissionais do

mercado.

Segundo Senge (1990) no conceito de organização que aprende (learning

organization), não é suficiente que somente a equipe tenha conhecimento, é

necessário que toda a organização esteja em desenvolvimento, porém neste

trabalho será abordado somente o desenvolvimento da equipe.

O desenvolvimento da equipe é uma responsabilidade compartilhada entre o

gerente, a organização e a própria equipe, e para o alcance deste desafio as

organizações têm trabalhado com metodologias de gestão de conhecimento e

competências, sendo que o desenvolvimento de competências é considerado um

item muito importante para o sucesso de projetos e para o crescimento sustentável

da organização.

36

2.1. Gestão de Competências

A palavra competência, originada do latim competentia, significa “capacidade para

apreciar, decidir ou fazer alguma coisa”, que compreende a realização, ou seja, uma

ação bem sucedida, segundo Aulete, 1964. A gestão de competências é um

processo que tem por objetivo adequar e desenvolver as competências certas, no

momento certo e aos recursos certos a um custo justo para a organização. No

âmbito prático de gerenciamento de projetos, a gestão de competências é um

conjunto de ações gerenciais assumida pelas organizações com a finalidade de

gerenciar e desenvolver competências técnicas, contextuais e organizacionais,

combinando em sua função a elaboração e aplicação das regras de gestão e o

desenvolvimento das competências que resulta da aprendizagem.

A competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem, resultado

de um treinamento. Competência é colocar em prática o que se sabe fazer em um

determinado contexto, ou seja, a competência só existe quando há competência em

ação.

De acordo com a Resolução CNE/CP. n° 03/2002, “entende-se por competência

profissional a capacidade pessoal de mobilizar, articular e colocar em ação

conhecimentos, habilidades, atitudes e valores necessários para o desempenho

eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho e pelo

desenvolvimento tecnológico”, conclui que uma pessoa expressa competência no

trabalho quando ela gera resultados, em decorrência da aplicação de seus

conhecimentos, habilidades, atitudes e valores.

Existem três tipos de competências dentro de uma organização, são elas:

competências organizacionais, profissionais e pessoais. As competências

organizacionais são as competências necessárias para que a organização e suas

equipes alcancem seus objetivos, as competências profissionais são as

necessidades de cada cargo, função e/ou profissão exercida na organização e as

competências pessoais são as competências que cada funcionário detêm.

37

Na aplicação da gestão de competências, a empresa deverá estabelecer as

competências necessárias ao desenvolvimento da própria organização e de cada

cargo/função existente nela.

Para aplicar a gestão de competências em uma equipe de projetos, resumidamente,

o primeiro passo a ser executado é mapear as competências dos recursos atuais da

equipe e as competências necessárias para realização do projeto específico, então

são encontradas as necessidades de desenvolvimento dos membros da equipe e

isto gera um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) para cada membro da

equipe, como base para o direcionamento de seu desenvolvimento na organização.

Este plano de desenvolvimento será desenhado pelos próprios membros da equipe

e seus gerentes, estando ambas as parte em comum acordo e prontificando-se a

cumprir este plano no prazo determinado.

Durante o prazo estipulado, caberá ao gerente acompanhar o desenvolvimento do

plano junto ao recurso, desenvolvendo o coaching, que é um processo planejado de

orientação, apoio, diálogo e acompanhamento, oferecendo o feedback, alinhado às

diretrizes, à visão de futuro da organização e ao plano estabelecido anteriormente.

Após o prazo estipulado, o gerente deverá fazer a avaliação do plano e apresentá-la

ao recurso, contendo informações sobre os itens alcançados e os itens que deverão

ser considerados no próximo plano.

Ao considerarmos que o capital humano é o maior legado em gerenciamento de

projetos e detém importante parcela do conhecimento necessário para a

implementação de qualquer projeto, os gerentes devem atuar como gestores de

competências das pessoas para que elas realizem as atividades necessárias às

etapas dos projetos atuais e futuros.

38

2.2. Gestão do Conhecimento

“Information is data endowed with relevance and purpose. Converting data into information thus require knowledge.”

Peter Drucker

A combinação de dados e informações carregados de expertise, habilidades e

experiências para a valorização dos ativos e apoio ao processo decisório caracteriza

o conhecimento, que pode ser individual ou coletivo e explícito ou tácito.

O conhecimento explícito é o conhecimento exposto no relacionamento ou disposto

em meios físicos, seja um manual de procedimentos, apresentação ou banco de

dados, que utiliza uma linguagem estabelecida em conformidade com a cultura

organizacional, seguindo o conceito de informação.

O conhecimento tácito é o conhecimento de difícil explicação, e ás vezes, impossível

verbalização é constituído de modelos mentais, visões e percepções fundamentados

na experiência do dia-a-dia. Este conhecimento só é transmitido com o contato

direto, na socialização.

A gestão do conhecimento é o gerenciamento de atividades e processos de

conhecimento de modo a alcançar níveis crescentes de competitividade e propiciar o

melhor uso do conhecimento disponível, fomentando a geração de novos

conhecimentos e a criatividade individual e coletiva. Baseados nesta necessidade de

gerenciamento do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) conceituaram a espiral

do conhecimento em quatro etapas, são estas:

• Socialização (transmissão do conhecimento tácito para tácito): conversas

informais, compartilhamento de informações e integração com membros da

equipe.

• Externalização (transmissão do conhecimento tácito para explícito):

relatórios, descrição de processos, desenho de modelos e diagramas.

• Combinação (transmissão de conhecimento explícito para explícito):

sistematização e compartilhamento do conhecimento, groupware.

39

• Internalização (transmissão de conhecimento explícito para tácito):

operacionalização do conhecimento, leitura e formação de opinião sobre

textos ou vídeos.

De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997) para que a empresa se torne uma

empresa que gera conhecimento, é necessário completar a espiral do conhecimento

e ter este articulado e internalizado, tornando-se base de cada indivíduo, a espiral

deve se repetir constantemente, porém em níveis cada vez mais elevados.

Podemos citar como ferramentas para gestão do conhecimento, bases de dados,

intranet, portais, sistemas de Customer Relationship Management (CRM), Balanced

Scorecard (BSC), Decision Support System (DSS), Electronic Data Interchange

(EDI), Enterprise Resource Planning (ERP), Key Performance Indicator (KPI).

Para a implantação da gestão do conhecimento será necessário vencer alguns

desafios, como fazer com que as lideranças da organização estejam de acordo com

a necessidade da gestão do conhecimento, determinar a classificação dos

conhecimentos a serem disseminados entre as equipes e um dos maiores desafios,

que é a influenciar o comportamento dos membros da equipe para a adoção dos

processos da gestão do conhecimento.

A gestão do conhecimento proporciona as organizações à mensuração com

segurança sua eficiência, a tomada de decisões alinhadas a estratégia da empresa,

a identificação das fontes de informações, a correta administração de dados e

informações e o gerenciamento dos conhecimentos, ou seja, a prática de agregar

valor à informação e distribuí-la e permite às organizações saber o que ela

realmente sabe sobre seu negócio.

40

2.3. Desenvolvimento de Equipes

Alinhado ao trabalho de desenvolvimento individual dos membros da equipe do

projeto, o gerente deve realizar a gestão de desempenho, onde será trabalhado o

desenvolvimento da equipe do projeto como um todo.

Desenvolver a equipe do projeto é melhorar as competências, interações e o

ambiente em que a equipe trabalha, para isso o gerente necessitará de habilidades

para identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar as equipes no alcance

dos objetivos do projeto e na busca de que esta equipe consiga obter um alto

desempenho.

De acordo com Kane (2001), podemos ter cinco tipos de “equipes” ou “grupos”,

sendo:

• Grupo de Trabalho: Os membros limitam-se ao compartilhamento de

informações, boas práticas e perspectivas para tomada de decisões, a fim de

auxiliar cada membro em sua área, porém as responsabilidades não são

compartilhadas e não existe a necessidade ou oportunidade para se tornar

uma equipe.

• Pseudo Equipe: Um grupo de trabalho que não possui foco no desempenho

coletivo, não possuem interesse em ter metas de desempenho e geralmente

contribuem menos para organização porque suas atividades dispersam o

desempenho individual e não entregam benefícios comuns.

• Equipe Potencial: Existe a oportunidade e necessidade de incrementar e

melhorar o desempenho, porém não possuem clareza nos objetivos e

propósitos e não estabeleceu a responsabilidade coletiva.

• Equipe Real: Possuem pessoas com competências complementares e

comprometidas com o propósito comum, objetivos e responsabilidades

mútuas. Estas equipes são unidades básicas para o desempenho.

• Equipe de Alto Desempenho: Além de possuir todas as condições da

Equipe Real, os membros mantêm um forte compromisso com o crescimento

e o sucesso de cada um. Estas equipes costumam superar as expectativas e

são um estimulo e um excelente modelo para as equipes reais e potenciais.

41

Um gerente deve saber distinguir as diferenças entre suas equipes para conseguir

desenvolvê-las de forma adequada.

Na figura 4, Pfeiffer (2010), apresenta a Roda do Desenvolvimento de Equipes:

Figura 4 – Roda do Desenvolvimento de Equipes

FONTE: Pfeiffer (2001)

Para Pfeiffer, os elementos que compõem a Roda apresentada devem ser

observados e trabalhados para o desenvolvimento constante de uma equipe.

Conforme exemplos a seguir:

• Comunicação aberta: contempla a confiança entre os membros da equipe,

não existem agendas ocultas, sem falsos compromissos à custa de

discussões francas.

• Alinhamento: contempla a visão, objetivos e valores compartilhados, a

existência de sintonia fina entre a organização e equipe.

42

• Criatividade & Inovação: contempla a abertura de novas idéias e o

pensamento não convencional.

• Ownership: a responsabilidade que os membros da equipe assumem de

defender uma “causa”.

• Organização & Coordenação: “Walk the talk”, onde o discurso é igual à

prática, aplicado à condução e tomada de decisões.

• Competências: contemplam os conhecimentos, habilidades, capacidades e

atitudes da equipe.

• Conquistas: o reconhecimento de competências e a celebração do sucesso

alcançado.

• Aprendizagem, compartilhamento, zelo: contemplam a aprendizagem de

toda a equipe, o compartilhamento de experiências e o cuidado para com

todos os membros.

Todos estes itens unidos pela Facilitação da comunicação e da construção da rede

de relacionamento dentro e fora da equipe.

Além disso, Pfeiffer sugere o uso do Team Charter na construção e desenvolvimento

de equipes. O Team Charter apresenta como benefícios a criação e

compartilhamento da visão, missão, objetivos e valores, os papéis e

responsabilidades são bem definidos, os relacionamentos interpessoais são

fortalecidos e acarreta na aprendizagem e compartilhamento da melhoria contínua

do desempenho da equipe e do indivíduo, e salienta que o processo do Team

Charter é pelo menos tão importante quanto o documento.

Para Heldman (2009), equipes eficazes são vigorosas e com entusiasmo

contagiante, são caracterizadas como equipes de alto desempenho e motivadas por

resultados e conclusão bem sucedida de suas tarefas. Portanto, investir na

montagem e desenvolvimento das equipes resulta em diversos benefícios, como:

• Resolução de conflitos mais eficiente;

• Comprometimento e compromisso dos integrantes com o projeto e seu

gerente;

43

• Elevada satisfação profissional, com sensação de pertencimento e propósito;

• Melhor comunicação;

• Um projeto bem-sucedido.

O desenvolvimento de equipes eficazes e com alto desempenho é uma das funções

primárias dos gerentes de projetos, pois o trabalho em equipe é um fator essencial

para o sucesso do projeto, uma equipe alinhada possui comunicações abertas e, a

confiança e a colaboração fazem parte do ambiente desta equipe.

Com muita sorte o gerente de projeto poderá ter uma equipe que reúna a

combinação certa de profissionais logo de primeira e o trabalho de desenvolvimento

pareça desnecessário, porém na maioria das vezes e com o passar do tempo de um

projeto será necessário que o gerente dedique-se a sua equipe, mesmo o gerente

tendo uma combinação explosiva e a uma equipe de alta performance, todo o grupo

se beneficiará dos exercícios para o desenvolvimento e feedback.

“There is a difference between interest and commitment. When you’re interested in doing something, you do it only when it’s

convenient. When you’re committed to something you accept no excuses, only results”. (KEN BLANCHARD)

44

3. GESTÃO DE PROJETOS

Atualmente mantêm-se competitiva no mercado as empresas que estão em

constante inovação e satisfação de seus clientes, para isto, as empresas necessitam

melhorar seus produtos e gerar novos produtos/serviços. O desenvolvimento destas

novas demandas deve ocorrer forma estruturada, no prazo e com o padrão de

qualidade exigidos, isto caracteriza um projeto que deverá ser gerenciado. Como

estas situações estão ocorrendo com cada vez mais freqüência, observamos a

aceitação do gerenciamento de projetos com a aplicação de conhecimentos,

processos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas estão representando

significantemente o sucesso dos projetos.

O Project Management Institute (PMI®) compilou as melhores práticas, dentre

habilidades, conhecimentos, ferramentas e técnicas, no Guia PMBOK®, onde a

aplicação correta destas práticas pode aumentar as chances de sucesso de diversos

projetos, como veremos nos capítulos a seguir.

3.1. Projeto

“A idéia de que planejar significa adivinhar o futuro

é simplesmente absurda.” (PETER DRUCKER)

Na abordagem de Kim Heldman, baseada no Guia PMBOK®, projetos são de

natureza temporária, tem datas de início e término definidas, criam um produto ou

serviço únicos e terminam quando suas metas e objetivos foram atingidos e

aprovados pelas partes interessadas do projeto.

Para Ricardo Vargas, projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por

uma seqüência clara de e lógica de eventos com inicio, meio e fim, que se destina a

atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzindo por pessoas dentro de

parâmetros de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

45

Meredith completa com a citação de que um projeto é complexo o suficiente para

necessitar de uma capacidade de coordenação especifica e um controle detalhado

de prazos, relacionamento, custos e performance.

Resumindo as abordagens apresentadas, definimos que projetos possuem objetivos

específicos desde sua concepção, seu prazo para execução é pré determinado e a

elaboração é progressiva e planejada.

Projetos podem ser aplicados em diversas áreas do conhecimento humano, com em

trabalhos administrativos, estratégicos, operacionais e na vida pessoal de cada

indivíduo.

Os projetos quando inseridos em uma organização poderão atingir seus diversos

níveis, envolvendo poucos ou muitos recursos, serem de curto ou longo prazo, e em

muitos casos envolverem partes externas à organização, como fornecedores,

clientes, parceiros e/ou governo, e muitas vezes são demandados por decisões

estratégicas de negócios da companhia.

A execução de um projeto é divida em fases, dependendo da complexidade do

projeto é determinado o número de fases que este possuirá. As fases de um projeto

agrupadas determinam o ciclo de vida do projeto e estes ciclos são semelhantes em

todos os projetos. Grande parte dos projetos inclui basicamente os quatro ciclos de

vida, a seguir (Figura 5):

• Início;

• Planejamento e organização do trabalho;

• Execução do trabalho;

• Encerramento do projeto.

46

Figura 5 – Nível típico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida

FONTE: Guia PMBOK® - Quarta Edição

As fases e os ciclos de vida do projeto descrevem como será concluído o trabalho

associado ao produto do projeto. Ao final de cada fase pode ser avaliado se o

projeto deve passar para a próxima fase revisando e aprovando as entregas

determinadas a esta fase.

3.2. Gerenciamento de Projetos

A aplicação de conhecimentos, habilidades e ferramentas com o objetivo de obter

um produto final (produto ou serviço) dentro dos requisitos identificados inicialmente

é o gerenciamento de projetos.

O gerenciamento de projetos é composto de diversos processos, que são atividades

inter-relacionadas e ações a serem desenvolvidas em busca do objetivo

determinado. Um processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e

técnicas aplicadas, e suas saídas resultantes e o gerente de projetos deve

47

considerar em cada processo os ativos organizacionais e os fatores ambientais da

empresa para gerenciamento destes processos.

Os processos de gerenciamento de projetos são divididos em cinco grupos:

• Grupo de processos de iniciação: São processos que definem um novo

projeto ou fase de um projeto existente, neste processo são formalizadas as

autorizações de inicio.

• Grupo de processos de planejamento: São processos que objetivam refinar

e esclarecer o objetivo do projeto, definir o escopo necessário e as ações

necessárias para alcance do objetivo final.

• Grupo de processos de execução: São os processos que executam as

atividades definidas nos processos de planejamento.

• Grupo de processos de monitoramento e controle: São os processos de

acompanhamento/monitoria dos processos de execução, nestes processos

são realizadas revisões, a fim de identificar as adequações necessárias no

plano e acompanha o desempenho geral do projeto.

• Grupo de processos de encerramento: São os processos que executam

todas as ações necessárias a formalizar o encerramento/finalização do

projeto e/ou fase.

Os grupos de processos apresentados formam um padrão no gerenciamento de

projetos, porém o gerente de projetos e sua equipe deverá em cada projeto

determinar os processos apropriados e o grau de rigor apropriado a este projeto

especifico, ou seja, estes processos não devem ser aplicados de forma uniforme a

todos os projetos.

Os grupos de processo no gerenciamento de projetos são iterativos, repetem-se

durante o desenvolvimento do projeto e são dependentes em suas entradas e

saídas, por isso, o grupo de processos de monitoramento e controle se relaciona

com todos os outros grupos de processos, conforme a figura 6:

48

Figura 6 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos


A interação entre os grupos de processos e suas sobreposições em diversas fases

do projeto, podem observadas na figura 7:

Figura 7 – Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto


Os grupos de processo não são fases do projeto, pois em grandes projetos e de alta

complexidade que são divididos em fases ou até em subprojetos, um grupo de

processos será repetido em cada fase ou subprojeto, de acordo com a necessidade.

49

De acordo com as boas práticas apresentadas no Guia PMBOK no gerenciamento

de projetos existem atualmente 42 processos que são divididos nos cinco Grupos de

Processos de Gerenciamento de Projetos e as nove Áreas de Conhecimento do

Gerenciamento de Projetos, são eles:

Project Management Process Groups

Knowledge Areas Initiating Process Group

Planning Process Group

Executing Process Group

Monitoring & Controlling

Process Group

Closing Process Group

4. Project Integration Management

4.1.Develop Project Charter

4.2.Develop Project Management Plan

4.3.Direct and Manage Project Execution

4.4.Monitor and Control Project Work 4.5.Perform Integrated Change Control

4.6.Close Project or Phase

5. Project Scope Management

5.1.Collect Requirements 5.2.Define Scope 5.3.Create WBS

5.4.Verify Scope 5.5.Control Scope

6. Project Time Management

6.1.Define Activities 6.2.Sequence Activities 6.3.Estimate Activity Resources 6.4.Estimate Activity Durations 6.5.Develop Schedule

6.6.Control Schedule

7. Project Cost Management

7.1.Estimate Costs 7.2.Determine Budget

7.3.Control Costs

8. Project Quality Management

8.1.Plan Quality 8.2.Perform Quality Assurance

8.3.Perform Quality Control

9. Project Human Resource Management

9.1.Develop Human Resource Plan

9.2.Acquire Project Team 9.3.Develop Project Team 9.4.Manage Project Team

10. Project Communications Management

10.1.Identify Stakeholders

10.2.Plan Communications

10.3.Distribute Information 10.4.Manage Stakeholders Expectations

10.5.Report Performance

11. Project Risk Management

11.1.Plan Risk Management 11.2.Identify Risks 11.3.Perform Qualitative Risks Analysis 11.4.Perform Quantitative Risk Analysis 11.5.Plan Risk Responses

11.6.Monitor and Control Risks

12. Project Procurement Management

12.1.Plan Procurements

12.2.Conduct Procurements

12.3.Administer Procurements

12.4.Close Procurements

Quadro 6 - Mapeamento de grupos de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento


50

3.3. Gerenciamento de Recursos Humanos

O Gerenciamento de Recursos Humanos no ambiente de Projetos é divido em dois

grupos de aspectos, sendo aspectos administrativos e comportamentais.

Os aspectos administrativos abordados no Guia PMBOK são divididos em quatro

processos e tratam questões extremamente administrativas no que tange

documentações, planos, estratégias e mudanças.

Os aspectos comportamentais abordam questões da evolução dos modelos

gerenciais e as competências necessárias ao modelo atual de gerenciamento de

recursos humanos.

3.3.1. PMBOK

De acordo com o Guia PMBOK® o gerenciamento de recursos humanos inclui os

processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Cada projeto possui uma

equipe de trabalho formada para atender as necessidades específicas deste,

portanto as equipes possuem membros com papéis, responsabilidades, freqüência e

especificidades diferentes. Apesar dos membros das equipes possuírem papéis e

responsabilidades específicas definidas, a participação destes no planejamento do

projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico, fortalecendo o compromisso

com o trabalho designado.

Na figura a seguir são apresentados resumidamente os processos do gerenciamento

de recursos humanos de projetos:

51

Figura 8 - Visão geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto


Desenvolver o plano de recursos humanos

Neste processo são identificadas e documentadas responsabilidades, papéis,

habilidades e relações hierárquicas do projeto, criando um plano de gerenciamento

de pessoal. O plano de recursos humanos deverá incluir o cronograma para

mobilização da equipe, necessidades de treinamento, estratégias para construção

da equipe, planos para reconhecimentos e recompensas, considerações sobre

conformidade, questões de segurança e o impacto do plano de gerenciamento de

Project Human Resource

Management Overview

.1 Inputs .1 Activity resource requirements .2 Enterprise environmental factors

.3 Organizational process assets

.2 Tools & Techniques .1 Organization charts and position descriptions

.2 Networking .3 Organizational theory .3 Outputs .1 Human resource plan

9.1 Develop Human

Resource Plan

.1 Inputs .1 Project staff assignments .2 Project management plan

.3 Resource calendars .2 Tools & Techniques

.1 Interpersonal skills .2 Training .3 Team-building activities .4 Ground rules .5 Co-location .6 Recognition and rewards .3 Outputs

.1 Team performance assessments .2 Enterprise environmental factors updates

9.3 Develop Project Team

.1 Inputs

.1 Project staff assignments

.2 Project management plan

.3 Team performance assessments .4 Performance reports .5 Organizational process assets

.2 Tools & Techniques .1 Observation and conversation

.2 Project performance appraisals

.3 Conflict management .4 Issue log .5 Interpersonal skills .3 Outputs

.1 Enterprise environmental factors updates .2 Organizational process assets updates

.3 Change request .4 Project management plan

updates

9.4 Manage Project Team

.1 Inputs

.1 Project management plan

.2 Enterprise environmental factors .3 Organizational process assets .2 Tools & Techniques

.1 Pre-assignment .2 Negotiation .3 Acquisition .4 Virtual teams .3 Outputs .1 Project staff assignments .2 Resource calendars

.3 Project management plan updates

9.2 Acquire Project Team

52

pessoal sobre a organização, além de documentar papéis e responsabilidades, e

organograma do projeto.

Um planejamento de recursos humanos eficaz deve considerar e planejar fatores

como: custos do projeto, cronogramas, riscos e qualidade, e desenvolver opções de

recursos humanos.

Ao desenvolver um plano de recursos humanos, são utilizados como entrada deste

processo os requisitos de recursos das atividades para determinar as necessidades

de recursos humanos do projeto, requisitos de pessoal e competência são

desenvolvidos progressivamente ao planejamento de recursos humanos. O

desenvolvimento do plano de recursos humanos pode ser influenciado por fatores

ambientais como cultura e estrutura da organização, recursos humanos existentes,

políticas de administração de pessoal e condições de mercado, e pelos ativos de

processos organizacionais, são exemplos: processos e políticas padrão da

organização e descrições de papéis padronizados, modelos de organograma e

descrição de cargos e informações históricas sobre estruturas organizacionais que

funcionaram em projetos anteriores.

O plano de recursos humanos deverá conter dentre outros, os seguintes itens: os

papéis e responsabilidades, abordando o papel, autoridade, responsabilidade e

competência de cada membro da equipe, o organograma do projeto exibirá

graficamente os membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas, o plano

de gerenciamento de pessoal descreve quando e como os requisitos de recursos

humanos serão atendidos e deverá ser atualizadas continuamente durante a

execução do projeto para direcionar as ações recorrentes de mobilização e

desenvolvimento dos membros da equipe. Diversas informações podem fazer parte

do plano de gerenciamento de pessoal variando de acordo com área de aplicação e

tamanho do projeto, como mobilização de pessoal, calendários de recursos, plano

de liberação de pessoal, necessidades de treinamento, reconhecimento e

recompensas, conformidade e segurança.

Para gerar o plano de recursos humanos podem ser utilizadas algumas ferramentas

como gráficos hierárquicos, gráficos matriciais, descrições em formato de texto,

redes de relacionamento e teoria organizacional. Os gráficos hierárquicos podem ser

53

do tipo Estrutura Analítica do Projeto (EAP), demonstrando as entregas do projeto,

Estrutura Analítica Organizacional (EAO) listando as atividades ou pacotes de

trabalhos do projeto por departamentos, Estrutura Analítica dos Recursos (EAR)

desdobrando o projeto por tipos de recursos. Os gráficos matriciais ou matriz de

responsabilidade apresentam as conexões entre pacotes de trabalho, atividades e

membros do projeto, o gráfico RACI (Responsible, Accountable, Consult and Inform)

é um exemplo de matriz de responsabilidade.

Mobilizar a equipe do projeto

A confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e a obtenção dos recursos

necessários para conclusão do projeto é o processo de mobilizar a equipe. Neste

processo o gerente do projeto deverá negociar com eficácia e influenciar as pessoas

que podem fornecer recursos humanos ao projeto.

A mobilização da equipe do projeto é baseada no plano de recursos humanos,

fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais, utilizados e

gerados no processo de desenvolvimento do plano de recursos humanos.

Alguns recursos do projeto podem ser designados com antecedência ao inicio do

projeto, este é a técnica de pré-designação, outra técnica muito utilizada na

mobilização da equipe do projeto é a de negociação, o gerente do projeto terá que

negociar os recursos com os gerentes funcionais da empresa, com outras equipes

de projetos concorrentes, fornecedores, prestadores de serviços, contratados

externos entre outros. Se a empresa executora do projeto não possuir o pessoal

adequado para desenvolvimento do projeto, poderão ser feitas contratações de

fornecedores externos. A grande inovação nas comunicações eletrônicas viabilizou a

utilização da técnica de equipes virtuais, onde áreas geográficas dispersas,

escritórios residenciais, turnos e horários diferentes, limitações de mobilidade ou

incapacidades físicas de recursos e custos com viagens, não é mais um empecilho

para conclusão e desenvolvimento dos projetos.

54

Como resultado do processo de mobilização da equipe do projeto é obtida a

formalização das designações de pessoal do projeto, calendário de recursos e

atualizações no plano de gerenciamento do projeto.

Desenvolver a equipe do projeto

O aprimoramento do desempenho do projeto com melhorias de competências,

interação e ambiente global da equipe é o processo de desenvolver a equipe do

projeto. Este processo é executado pelo gerente do projeto e para isto é necessário

que ele tenha algumas habilidades especificas, como: identificar, construir, manter,

liderar e inspirar as equipes do projeto para que alcancem um alto desempenho e

conquistem o objetivo do projeto.

Todo projeto possui uma equipe que deverá trabalhar em conjunto para

conquistarem com mais eficiência e eficácia um alto desempenho e o objetivo final,

para isto, estas equipes necessitam ser estimuladas continuamente, com desafios,

oportunidades, recompensas e reconhecimento e este é o papel primário de um

gerente de projetos.

Para desenvolver a equipe do projeto o gerente necessitará inicialmente da

designação do pessoal do projeto para que seja identificada a equipe do projeto, do

plano de gerenciamento do projeto com o plano de recursos humanos, onde são

identificadas as estratégias e planos de treinamentos e do calendário de recursos,

para identificação da disponibilidade dos recursos para participação nas ações de

desenvolvimento da equipe.

Existem diversas ferramentas para desenvolvimento de equipes de projetos, dentre

elas são especialmente importantes as “soft skills”, ou habilidades não-técnicas

como empatia, influência, criatividade e facilitação de grupo, as atividades para

construção da equipe, para que os membros individuais da equipe trabalhem em

grupo e com eficácia, os treinamentos são de grande valia quando os membros da

equipe não possuem habilidades técnicas ou gerenciais necessárias. A estratégia de

reconhecimento e recompensas é um fator de grande motivação aos membros da

equipe, porém as recompensas devem ser adequadas à cultura da equipe e em

55

projetos o melhor momento para conceber recompensas é durante o ciclo de vida do

projeto, não após o término.

Como acompanhamento aos esforços de desenvolvimento da equipe do projeto,

devem ser realizadas avaliações de desempenho que mensurem o êxito do

desempenho técnico, desempenho do cronograma e orçamento, devem também

conter indicadores de melhorias em habilidades, competências, redução na taxa de

rotatividade de pessoal e aumento na coesão da equipe.

Gerenciar a equipe do projeto

Neste processo são acompanhados os membros da equipe, fornecendo feedback e

se necessário, realizadas mudanças na busca de otimizar o desempenho do projeto.

Baseado em todos os artefatos gerados no plano de recursos humanos, nas

avaliações de desempenho e relatórios da equipe e ativos de processos

organizacionais, o gerente de projetos deverá manter constante contato com o

trabalho e o comportamento dos membros da equipe, deverá realizar as avaliações

de desempenho com feedback, esclarecimentos sobre papéis e responsabilidades,

planos de treinamentos individuais e estabelecimentos de metas especificas por

períodos.

No gerenciamento da equipe são exigidas do gerente habilidades para

reconhecimento e gerenciamento de conflitos, liderança, negociação e influência,

além disso, é muito importante que sejam registradas todas as questões

apresentadas e suas resoluções.

Como resultado do processo de gerenciamento da equipe teremos os fatores

ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais atualizados, as

solicitações de mudanças realizadas nos momentos adequados e o plano de

gerenciamento do projeto atualizado.

56

Além dos processos descritos a equipe responsável pelo gerenciamento do projeto

deverá estar comprometida em ter e garantir que os demais membros da equipe do

projeto tenham um comportamento profissional e ético durante todo o ciclo de vida

do projeto, para que os objetivos sejam alcançados com eficiência e eficácia.

“A sociedade do conhecimento é a primeira sociedade humana onde o crescimento é potencialmente ilimitado. O conhecimento

difere de todos os meios de produção ma vez que não pode ser herdade ou concedido. Ele tem que ser adquirido por cada indivíduo, e todos começam com a mesma e total ignorância”. (PETER DRUKER)

3.3.2. Evolução do gerenciamento de Recursos Humanos

Os modelos gerenciais passaram por diversas modificações até os dias atuais. Na

Era Agrícola a vantagem competitiva das empresas era ter propriedade sobre as

terras para cultivo, onde as empresas detentoras de mais terras tinham maior poder

de produtividade e eram líderes na produção de determinado produto, já na Era

Industrial a vantagem competitiva era ter maior propriedade das fontes de energia e

meios de produção e, atualmente na Era da Informação, a empresa que possui

maior vantagem competitiva no mercado é a empresa que detém conhecimento,

comunicação e capital humano, devido a isto, foram necessárias diversas

modificações dos modelos gerenciais.

No quadro abaixo é verificado os quatro modelos gerenciais do Século XX:

Metas Racionais (Foco Externo)

Processos Internos (Foco Interno)

Relações Humanas (Foco Interno)

Sistemas Abertos (Foco Externo)

Principal Período 1900 – 1925 1900 – 1925 1926 – 1950 1951 – 1975 Critérios de

Eficácia Produtividade, Lucro Estabilidade,

Continuidade Compromisso, Coesão,

Moral Adaptabilidade, Apoio

Externo

Teoria referente a meios e fins

Uma direção clara leva a resultados

positivos

Rotinização leva à estabilidade

Envolvimento resulta em compromisso

Adaptação e inovação contínuas levam à

aquisição e manutenção de recursos externos

Ênfase

Explicitação de metas, análise

racional e tomada de iniciativas

Definição de responsabilidade,

mensuração, documentação

Participação, resolução de conflitos e criação de

consenso

Adaptação política, resolução criativa de problemas, inovação, gestão de mudança

Atmosfera Econômico-racional:

“lucro liquido” Hierárquico Orientado a equipes Inovadora, flexível

Papel do gerente Diretor e Produtor Monitor e Coordenador Mentor e Facilitador Inovador e Negociador Prioridade Controle Flexibilidade Principais

Influenciadores Frederick Taylor e Henry Ford Henri Fayol, Max Weber, Hawthorne e Dale

Influências não contemporâneas

Maslow, Victor Vroom, Herzberg, Max Weber, Adam Smith

Quadro 7 – Modelos gerenciais do século XX

FONTE: Adaptado de Quinn (2004)

57

Dentre os modelos de gestão atuais encontramos características comuns entre eles,

que compõe um sistema de desenvolvimento humano, contemplando:

Gestão de Pessoas por Competências

Cada colaborador possui um plano de carreira a ser seguido, a remuneração é

diferenciada e variável por desempenho, é realizada um administração participativa

e existe a retenção de talento, já que um dos maiores valores competitivos na Era da

Informação é o capital humano.

Gestão do Conhecimento

A gestão do conhecimento segue a filosofia de que todos devem disseminar

conhecimento, então a aprendizagem é incentivada de diversas maneiras, com

educação corporativa, pesquisas aplicadas, cursos e treinamentos.

Gestão da Cultura Organizacional

São realizadas pesquisas de clima organizacional para identificar a situação do

ambiente de trabalho e são divulgados o código de ética, valores, missão e visão de

futuro da empresa para que todos estejam alinhados e buscando o mesmo objetivo.

Desenvolvimento da Liderança

São aplicados os sistemas de Coaching e Mentoring, sessões de conversas com o

Presidente, Feedback 360°, ações para desenvolvimento comportamental e

rotatividade nas funções.

58

Qualidade de vida

Buscando qualidade de vida aos colaboradores são desenvolvidas ações voltadas

para saúde, integração, apoio social, comemorações, benefícios e valorização dos

talentos proporcionando mais desafios.

Cidadania Empresarial

A empresa desenvolve projetos de sustentabilidade, programas de empregabilidade

para recursos carentes e especiais, apóia a sociedade, desenvolvendo ações

sociais.

Com o trabalho focado nestes itens busca-se ter lideranças eficientes para manter-

se no mercado atual da Era da Informação.

Na sociedade da informação devido às inovações tecnológicas de comunicação e

informação houve diversas mudanças estruturais no mundo dos negócios, pelo peso

da competitividade e exigência crescente dos clientes. Com a maior inovação

tecnológica chamada internet, os centros de decisão das empresas se movem por

países e continentes, a comercialização de produtos se tornou global.

Nesta nova sociedade são exigidas dos profissionais competências diferenciadas no

mundo do trabalho, como criar, inovar, planejar, integrar, partilhar, associar, prever,

mobilizar em múltiplas direções e não limitar-se a mera execução, as relações

interpessoais necessitam ser cultivadas e é necessário adotar uma nova postura

ética e social, onde a verdade, autenticidade e transparência são as essenciais

medidas.

59

3.3.3. Papéis dos lideres e suas competências

A cada fase da evolução dos modelos de gestão exigiu-se também uma inovação

nos papéis desenvolvidos pelos gestores, para condução dos projetos e operações

atuais são exigidos dos gestores diversas competências gerenciais para cada papel,

são elas:

Papel de Mentor

O fato de compreender a si mesmo e aos outros é uma competência exigida no

desenvolvimento do papel de mentor, o líder mostra a equipe que o desenvolvimento

e crescimento de cada membro depende unicamente dele próprio, conhecendo seus

pontos fortes e valores, utilizando a inteligência emocional.

A comunicação eficaz é exigida dos gestores atuais, onde a comunicação

interpessoal aliada à linguagem não verbal e escuta reflexiva compõem esta outra

competência.

E uma das principais competências do papel de mentor é o desenvolvimento das

pessoas, com ações de mentoring e coaching, delegação eficaz, liderança

situacional e avaliações de desempenho.

Papel de Facilitador

No ambiente de projetos o papel do facilitador pode ser um dos mais importantes,

pois é neste papel que encontramos a habilidade para construção de equipes. Toda

equipe passará por um ciclo de vida diversas vezes em um projeto, a cada entrada

ou saída de um integrante, o ciclo de vida de uma equipe possui quatro fases:

1. Formação: Os membros são selecionados, reunidos, apresentados e

compreendem seus papéis e o objetivo da equipe;

60

2. Confrontação/Tempestade: Nesta fase os membros disputam posição e

controle;

3. Normalização: Todos os membros já se conhecem, focam na meta do grupo e

não em diferenças pessoais;

4. Execução/Desempenho: A equipe é produtiva e eficaz, os integrantes possuem

alta confiança.

Além de construir a equipe o gestor é responsável por acompanhá-la, proporcionar

desenvolvimento a seus membros, visando às necessidades interpessoais de cada

um e mantendo alinhados os objetivos pessoais da equipe e objetivos

organizacionais da empresa.

O gestor facilitador deve desenvolver um processo decisório participativo,

possibilitando maior comprometimento da equipe com os objetivos, isto

proporcionará mais conhecimentos genéricos e especializados, identificando com

maior facilidade os riscos e reduzindo resistências, porém é necessário manter-se

atento ao tempo gasto para tomada de decisões, orientar a equipe para busca

sempre da melhor alternativa e não do consenso do grupo e estruturar as reuniões

para tomada de decisões.

A administração de conflitos também é competência do gestor facilitador, pois os

conflitos existem desde o inicio da humanidade, fazem parte do processo de

evolução do homem e são necessários para o desenvolvimento e crescimento de

qualquer sistema. Cabe ao gestor interagir com as partes participantes de um

conflito e trabalhar para que obtenham um resultado satisfatório a ambas.

Papel de Monitor

O gestor desenvolvendo o papel de monitor deve realizar analises de informações

com o pensamento crítico gerando alegações, recomendações e avaliações

baseadas em argumentos claros e objetivos sustentando as afirmações.

61

O gerente de projetos deve sempre buscar e documentar as informações de maneira

completa para melhor analise dos fatos em caso de julgamento durante ou pós

projeto, ele deve avaliar a informação e gerar comunicações e documentações

claras e objetivas, sem margem de duvidas a todos os stakeholders.

A atual sobrecarga de informações gera nos recursos uma grande ansiedade

informacional (lacuna entre o que sabemos e o que achamos que deveríamos

saber), para lidar com esta ansiedade os gestores devem aplicar o coaching nos

recursos a fim de orientá-los quais os cursos e informações são necessários a sua

responsabilidade.

O gestor monitor deve acompanhar toda a cadeia produtiva, buscando sempre a

melhoria continua de seus produtos, para isso, faz uso de reengenharia e

engenharia de processos e o ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act) para administrar

os processos essenciais da organização.

Papel de Coordenador

O coordenador deve possuir como competência o planejamento do trabalho para

obter um melhor resultado operacional e maior controle de qualidade, para isso é

utilizada a reestruturação de cargos com o aproveitamento e reciclagem do

profissional promovendo a ampliação, rotação e enriquecimento de tarefas. A gestão

do conhecimento também é utilizada no planejamento do trabalho, ela é sustentada

por em três pilares:

Pessoas e Cultura: É preciso suprir gaps de conhecimento, valorizar e reconhecer o

capital humano, obter sinergia entre os profissionais e o know how adquirido deve

ser compartilhado entre todos os membros.

Processo de Negócio: É preciso mesclar os processos de gestão do conhecimento

com os processos de negócios e atentar-se a postura gerencial, apoiando

permanentemente a filosofia.

62

Tecnologia da Informação: A tecnologia adotada deve ser eleita para atender as

necessidades em prol dos objetivos estratégicos.

A gestão do conhecimento tem diversos objetivos, dentre eles: proteger e valorizar o

capital intelectual, prover informação relevante na hora certa, mapear competências

individuais, apoio na decisão estratégica, preservar a memória da empresa, reutilizar

soluções, aumentar o grau de colaboração, entre outros.

Papel de Diretor

No papel de diretor o gestor deve possuir competências para desenvolver,

comunicar e operacionalizar a visão e a missão da empresa.

As metas estabelecidas tendem a se aproximar da visão com um foco estratégico e

direcional na liderança das organizações e em níveis inferiores tendem a serem mais

táticas, com determinação de tempo para alcance de objetivos específicos, planos

de ação, cronogramas, orçamentos, escopo, padrões e indicadores de desempenho,

e é papel do gestor garantir o desenvolvimento de todos estes itens.

O planejamento estratégico é parte do resultado do trabalho do gestor no papel de

diretor, este plano apresenta a empresa, como ela esta atualmente, quais seus

objetivos estratégicos, visão de futuro e o que será necessário para alcançar estes

objetivos.

Papel de Produtor

O líder produtor deve trabalhar para otimizar o desempenho individual de cada

membro de sua equipe, orientando-os ao resultados, adotando uma gestão

participativa, onde todos os membros participam de decisões e entendem as

necessidades de mudança, permitindo que cada membro tenha autogestão, domínio

e participação nos grupos.

63

Os membros de uma equipe possuem motivações intrínsecas e extrínsecas, cabe ao

líder zelar para que as motivações extrínsecas estejam de acordo com as

necessidades de seus recursos, para isso é importantíssimo que o líder conheça

toda sua equipe e suas necessidades. O líder deve incentivar e dar condições para

que as pessoas se sintam auto-realizadas. Fatores higiênicos, do tipo condições de

trabalho, supervisão, políticas e administração da empresa, não são fatores que

causam motivação aos funcionários quando conquistados, são vistos como

obrigação a ser cumprida pelas empresas, porém na falta destes fatores podemos

causar a insatisfação dos funcionários.

O líder produtor deve estar sempre em busca do melhor desempenho de sua equipe,

orientando-os para melhor aproveitamento do tempo, aplicando técnicas como a

Matriz de Administração do Tempo, 5W2H e a dos 5S que é base para a qualidade

total.

Papel de Negociador

O gestor no papel de negociador deve saber trabalhar com os diversos tipos de

poderes que possui. Fazendo uso do poder de recompensa, o negociador deve ter

pleno conhecimento do que esta sendo negociado e se realmente poderá cumprir

com o acordo proposto, o poder pessoal é o poder essencial para todos os lideres,

pois um forte atributo deste é a relação de confiança – o quanto inspira confiança e o

quanto confia nos demais – e o poder essencial para gerentes de projetos é o poder

dos relacionamentos, a rede social – Networking.

Em situações onde é necessário tomar decisões em conjunto e as partes envolvidas

não compartilham da mesma opinião o negociador deve interagir com as partes, a

fim de conquistar um objetivo comum que satisfaça ambas as partes, para isto o

negociador deverá avaliar o ZOPA (Zona de Potencial Acordo).

64

Papel de Inovador

Na gestão de mudanças o gestor inovador desenvolve importante papel para que as

mudanças necessárias sejam aceitas por todos da equipe e é o responsável para

que elas sejam implementadas com sucesso, para isso ele deve garantir que todos

os requisitos sejam atendidos.

Os gestores no papel de inovador devem buscar afirmar a individualidade de cada

um de seus colaboradores e desenvolver a capacidade de pensamento criativo

tendo a motivação como uma grande aliada.

Para conquistar a inovação, que é sinônimo de vantagem competitiva é necessária à

junção de recursos materiais, conhecimento, idéias criativas e motivação é papel do

líder inovador buscar estes fatores em sua equipe.

Os lideres atuais devem ter uma visão do todo com perspectivas diferentes para

uma mesma situação e ter a habilidade de analisá-la utilizando diversas

competências, mesmo que estas não sejam indicadas para a situação. O

aprendizado é constante e novos desafios sempre surgirão e, para que sejam

alcançadas novas posições é necessário assumir novas responsabilidades e

aprender novas competências.

O gestor com capacidade plena possui um repertório comportamental rico e

diferenciação comportamental, ou seja, em diferentes situações ele possui diferentes

papéis para cada e consegue utilizá-los conforme cada situação. E a cada nova

posição o gestor enriquece seu repertório e adéqua sua diferenciação

comportamental.

A liderança da atualidade deve ser servidora, ou seja, possuir o espírito de servir

com verdadeiro interesse, sem discriminações, falando a verdade, oferecendo o

melhor, valorizando a equipe e sempre inovando.

65

4. CASES

Neste capítulo serão apresentados três cases reais de empresas que utilizando a

correta gestão, desenvolvimento e motivação tiveram sucesso no resultado de seus

projetos.

4.1. Fog Creek Software

A Fog Creek é uma desenvolvedora de softwares fundada em 2000, pelo seu atual

CEO Joel Spolsky, atualmente com sede em Nova York e mais de 15 mil clientes em

116 países. Possui quatro softwares em comercialização, o Fog Creek Copilot um

sistema de suporte remoto, o FogBugz 7.0 um sistema de gerenciamento de equipes

de desenvolvimento, o Make Better Software para treinamento de equipes e o Kiln

1.2 um controle de versão distribuído.

Joel Spolsky e Michael Pryor, respectivamente, CEO e Presidente da Fog Creek

sabem que tão, ou mais importante que a satisfação de seus clientes está à

satisfação de seus funcionários, pois sem possuir os melhores e mais motivados

programadores do mercado não teriam produtos tão vendáveis quanto possuem.

A motivação desta empresa é desenvolver softwares com prazer e isto contempla:

• Atrair, contratar e reter os melhores talentos existentes no mercado;

• Proporcionar aos seus funcionários o melhor lugar possível para o

desenvolvimento de softwares;

• Tratar seus desenvolvedores de softwares com verdadeiros astros do Rock,

conscientizando-os da importância de seus trabalhos;

• Fazer tudo para manter seus funcionários motivados, produtivos e felizes com

seu trabalho.

66

Sintetizando os itens citados na motivação da Fog Creek, temos a seguinte fórmula:

Com a aplicação desta fórmula a Fog Creek dobra suas vendas anuais desde sua

fundação em 2000, sem qualquer investimento interno.

Proporcionar as melhores condições de trabalho aos seus programadores significa

atentar-se aos mínimos detalhes nas instalações, como:

Localização

- Escritório biônico na 8ª Avenida de Nova York;

Privacidade

- Salas individuais para desenvolvedores com porta;

- Cadeiras Herman Miller Aeron, ao custo de US$900.00 cada;

- Salas para conferência e reunião com monitor de plasma de 42”;

- Banheiro em mármore com chuveiro;

Infra-estrutura

- Móveis do escritório projetados para a programação, com ajuste de altura

motorizado, ideais para programação em duplas;

- Dois monitores para cada equipamento, sendo 30” e 21”;

Melhores Condições de

Trabalho

Melhores Desenvolvedores

Melhores Softwares LUCRO!

67

- 20 tomadas atrás de cada escrivaninha, tomadas múltiplas e acessíveis, fiação

adequada ao uso de telefones, LAN, TV a cabo, alarmes, sem a necessidade de

alterações para o uso imediato;

- Quadros brancos de vidro, fáceis de limpar em todas as salas;

- Biblioteca com poltronas reclináveis em couro;

Ambiente

- Próprio para que o desenvolvedor possa descansar a vista, quando necessitar;

- Área de lazer e reuniões informais;

- Café bar e sala de almoço;

- Bebidas e lanches à vontade;

- Todos almoçam juntos, compartilhando de uma grande mesa;

- No restaurante existe um projetor para conferências, reuniões e outros fins;

Proporcionando as melhores condições de trabalho, a Fog Creek entende que seus

desenvolvedores devem ser inteligentes, fazer acontecer e que:

- Bons desenvolvedores nunca estão procurando emprego;

- Candidatam-se a, talvez, quatro empregos na vida inteira;

- Os melhores alunos são contratados por grandes empresas antes mesmo de se

formarem;

- Um currículo excepcional raramente aparece espontaneamente.

Então, a Fog Creek faz a diferença desde a seleção de seus desenvolvedores,

iniciando pelo modo de como e onde anunciam suas vagas, ao receberem os

68

currículos dos candidatos, estes são submetidos ao sistema de

pontuação/classificação, para ter eficiência na seleção.

A primeira entrevista é realizada por telefone com duração aproximada de uma hora

e dividida em três partes, abordando os temas: tecnologia e política, problema

técnico e o candidato entrevista o entrevistador.

As entrevistas presenciais, em torno de seis entrevistas, são realizadas com cinco

desenvolvedores da equipe e isto já inicia, indiretamente, o processo de integração,

onde cada desenvolvedor fará sua entrevista individualmente e somente após a

finalização de todas as entrevistas é que são reunidos para discutir sobre o

candidato.

Após o início dos trabalhos, a Fog Creek possui a missão de reter os talentos, para

isso, a gerência desempenha uma função de suporte às equipes, não existe

politicagem no ambiente, a remuneração (salários e benefícios) é extremamente

satisfatória e acima da média de mercado, e os desenvolvedores além de possuírem

as condições de trabalho descritas, também contam com testadores e projetistas a

disposição.

A Fog Creek também possui um programa de estágios de verão, onde um dos

principais objetivos é fazer com que as pessoas se identifiquem como nova-iorquinos

e sintam-se confortáveis com a idéia de mudar para NY depois de formados, para

passarem a fazer parte da empresa em tempo integral. Para isto, existe uma lista de

atividades extracurriculares, sendo dois shows na Broadway, uma visita ao topo do

Rockefeller Center, um passeio de barco em torno de Manhattan, um jogo dos

Yankees, um open house para que possam encontrar mais nova-iorquinos e uma ida

a um museu, além disso, Joel e Michael promovem festas em seus apartamentos

em forma de boas vindas aos estagiários.

Joel e Michael acreditam que para gerenciar um time de pessoas high-tech e

orientadas ao conhecimento, a melhor técnica a ser adotada é o Método de

Identidade, onde o objetivo é gerenciar fazendo com que as pessoas se identifiquem

com as metas que deverão ser atingidas e estas deverão ser virtuosas e atrativas.

Neste método o gerente deverá se valer de todas suas habilidades sociais para

69

fazer com que os membros da equipe se identifiquem com os objetivos da

organização, de modo que estejam sempre altamente motivados.

A Gerência de Identidade exige que a equipe seja coesa, grudada e que se sintam

como uma família, assim desenvolvendo o senso de lealdade e compromisso entre

os membros da equipe. Deverão ser fornecidas às pessoas as informações que

necessitam para orientar a organização na direção correta.

Como é possível observar neste case, na Fog Creek existe a consciência de que o

maior legado da empresa são seus funcionários e seus conhecimentos, portanto,

toda e qualquer melhoria é direcionada para estes. Comprovamos com este case

que a gestão de pessoas e relacionamentos é um diferencial no gerenciamento de

projetos e pode aferir o sucesso de um projeto.

4.2. Danone

O Grupo Danone é uma empresa multinacional francesa, líder mundial em produtos

lácteos frescos e vice-líder em águas, está presente em mais de 120 países e conta

com aproximadamente 90 mil colaboradores no mundo. A marca Danone está

avaliada em US$ 4,48 milhões segundo a consultoria britânica InterBrands,

ocupando o 63° lugar no ranking das marcas mais valiosas do mundo.

Está presente no Brasil desde 1970 com a fabricação e venda de produtos lácteos,

como o iogurte de polpa de frutas Danone, Petit Suisse Danoninho, Dan’up,

Danette, Corpus e seu principal produto atualmente o Activia.

A administração central da Danone está localizada em São Paulo, suas duas

fábricas em Guaratinguetá/SP e Poços de Caldas/MG e seus escritórios regionais

empregam aproximadamente 2.500 colaboradores.

Em 2005, a empresa estabeleceu como meta duplicar seu tamanho, mas sabia que

este era um objetivo agressivo para ser alcançado, principalmente no Brasil, onde há

alguns anos os resultados apresentados eram negativos, neste período a divisão de

70

iogurtes representava 1,4% do faturamento do Grupo Danone e seu maior

concorrente era a Nestlé.

Para conquistar este novo objetivo, a empresa também sabia que seria necessário

contar com seus colaboradores e que estes deveriam ter um perfil arrojado e

habilidade para trabalhar de forma alinhada ao novo direcionamento, então se criou

o DNA Danone, que é o conjunto de características necessárias para os

colaboradores serem direcionados às conquistas dos resultados desejados e

estabelecimento de novos desafios mais ambiciosos.

O DNA Danone é composto por quatro genes e 100% dos colaboradores da

Companhia devem ter:

Liderança

Fazer acontecer, não se satisfazendo por atingir menos do que as metas

estabelecidas.

Inovação

Pensar diferente utilizando a criatividade na geração de novos resultados.

Ambição

Exceder as expectativas, descobrindo que não existem limites.

Excelência na Execução

Fazer bem feito sempre, sem retrabalhos.

Após os genes definidos, o desafio era implantá-los na rotina de cada área, pois

cada meta estabelecida nas áreas está ligada a um determinado gene. De maneira

muito positiva e sólida as áreas receberam esse processo e promoveram outras

iniciativas para implementar os genes em seus nichos de trabalho. Por exemplo, a

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área comercial adotou o puma como símbolo do DNA, este animal tem como

principais características fazer a caçada e não ser caçado e seu espírito de

empreitada, o Programa Puma criou para a equipe de vendas uma identidade

alinhada com os valores da empresa.

O conceito do DNA, suas funções e atitudes esperadas, foi disseminado a todos os

colaboradores por meio de uma oficina, onde ficou visível à operação de fábrica, por

exemplo, que, uma pessoa que alcança 100% da produtividade esperada, prima em

Liderança e cumpriu 100% da sua meta.

Para reforçar a influência deste novo conceito e conquistar o compromisso dos

colaboradores para adoção dos genes, o Recursos Humanos (RH) lançou o Desafio

DNA, uma celebração anual que reconhece e premia com viagens e bolsas de

estudos, os funcionários que ativam seu DNA e mostram melhores resultados.

Com a missão de garantir a implantação desta nova cultura à rotina diária dos

colaboradores, o RH desenvolveu junto às áreas as ações necessárias e todos os

processos de gerenciamento, recrutamento e seleção, avaliação de desempenho,

treinamento e desenvolvimento estão alinhados e focados nos genes DNA Danone,

nas competências gerenciais do Grupo Danone e nas competências de cada cargo.

No processo de recrutamento e seleção, o foco é contratar profissionais que não só

possam assumir níveis superiores, mas que criem e contribuam com possibilidades

de crescimento da companhia.

A diretoria de RH participa ativamente das definições de estratégia da empresa,

estabelecidas pelo Comitê de Direção, este comitê decide as metas e prioridades da

Danone Brasil conforme as diretrizes do Grupo Danone. Com as metas definidas, o

RH assume a responsabilidade de cascateá-las a toda companhia, sendo que estas

metas estão diretamente ligadas aos genes DNA.

Para garantir a proximidade aos colaboradores, garantir que os objetivos estejam

sendo trabalhados e as pessoas estejam se desenvolvendo, o RH possui uma

estrutura divida em duas áreas, o Business Partner responsável por atendimento

direto às áreas, aplicação e customização dos processos de RH, e o Planejamento &

Inovação responsável por desenvolver, coordenar e aplicar programas de melhoria

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dos produtos de RH para atender as necessidades da Danone Brasil. Com esta

estrutura a Danone demonstra que seu conceito de Gestão de Pessoas é atender a

todas às áreas clientes da melhor maneira, proporcionando com isso, os melhores

resultados para a organização como um todo.

Como forma de avaliação individualizada de seus colaboradores, a Danone possui a

Revisão de Desempenho e Performance (RDP), realizada entre os colaboradores e

seus gestores, onde a avaliação das competências impacta no desenvolvimento do

funcionário dentro da empresa e a avaliação de performance impacta no bônus a ser

recebido, para manter esta avaliação formal ao final de cada ano, o RH realiza

reuniões periódicas de feedback sobre o desempenho alcançado.

A RDP compõe o Plano de Desenvolvimento Individual de cada funcionário, neste

são contempladas todas as ações necessárias ao desenvolvimento do colaborador

dentro da companhia. E com estas ferramentas o RH avalia juntamente com os

diretores das áreas o desempenho e potencial de seus subordinados, estas

informações integram o mapa estrutural – Manager Review - da empresa com a

avaliação de cada profissional, que é utilizado para realizar as movimentações

dentro da organização, ações de treinamento e bonificações. Anualmente a Danone

realiza o Salary Review que avalia e aplica aumentos salariais por méritos e bônus,

visando à retenção de talentos.

Devido a toda reestruturação de RH, a implantação do conceito DNA Danone,

investimentos em publicidade e reestruturação da empresa em linhas gerais, no ano

de 2005 a Danone retomou o lucro crescendo 2,0% do faturamento do ano anterior.

Em 2006 apresentou um crescimento de 26%, e de acordo com os dados Nielsen,

em 2007 a empresa tinha 32,6% de participação no mercado contra 21,3% da Nestlé

e 8,5% da Batavo, suas principais concorrentes. Então, constatamos que o genes

DNA foram implementados com sucesso, gerando benefícios a todos.

Podemos afirmar com este case que o modelo de Gestão de Pessoas adotado pela

Danone não está focado somente em resultados, mas também no desenvolvimento

de seus colaboradores e, foram extremamente importantes e necessárias todas as

melhorias realizadas para que os objetivos estabelecidos fossem alcançados, mais

uma vez a Gestão de Pessoas fez a diferença no resultado final.

73

4.3. Itaú Unibanco

Em 3 de novembro de 2008 foi anunciada a fusão entre dois grandes bancos, Itaú e

Unibanco, o que resultou em um grande projeto de integração das plataformas das

duas instituições.

A conclusão total do projeto de migração é estimada para 2012, porém a fase que

mais impacta os clientes e a marca, que é a integração da base de atendimento no

Brasil, foi concluída em outubro deste ano. Comenta Roberto Setubal, presidente do

Itaú Unibanco:

“Tenho muito orgulho de completar a integração das agências nesse período. Essa

conquista é resultado do esforço de cada um dos nossos 106 mil colaboradores, que

contribuíram para que essa grande operação fosse concluída em tempo recorde. E

quem se beneficia são os nossos mais de 40 milhões de clientes, que ganham uma

rede totalmente integrada e com forte capilaridade.”

Histórico do Projeto

Após o anúncio oficial da fusão em novembro de 2008, o processo de integração foi

iniciado e as equipes técnicas do Itaú e do Unibanco, trabalharam juntas para

estabelecer os padrões que seriam adotados pela rede conjunta.

A primeira fase da integração foi nos caixas eletrônicos, que teve início em janeiro

de 2009, a partir desta fase os clientes dos dois bancos puderam realizar saques,

consultas a saldos em conta corrente e poupança, mantendo seus cartões e senhas

já existentes, ou seja, tiveram acesso de comunicações e operações nos caixas

indistintamente e com a unificação das tarifas pelo menor valor.

Em março de 2009 foi fechado o cronograma de migrações e o envolvimento de

diversas áreas do banco, que iniciaram seus trabalhos com o intuito de garantir que

todos os correntistas do Unibanco teriam acesso aos serviços prestados por este

durante o período de migração.

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Uma próxima e importante fase do projeto teve seu piloto realizado em agosto de

2009 com a migração de quatro agências do Unibanco para o design das agências

do Itaú e em dezembro foi contrata a consultoria inglesa Allen, especializada em

branding e design para auxiliar na migração das demais agências do Unibanco. De

acordo com Geraldo Carbone, vice presidente do Itaú Unibanco, a missão era

desenvolver um novo conceito de atendimento nas agências, que unisse os pontos

positivos e experiências dos dois bancos, agregando modernidade, transparência e

proximidade com foco na satisfação dos clientes. Este novo modelo contempla um

conjunto de novas aplicações de tecnologia a serviço do cliente, que serão

expandidas para toda a rede gradualmente.

Planejava-se uma média de migração de 150 agências do Unibanco para o Itaú por

mês e era provisionado o término de todo processo para o final de outubro de 2010,

para isso, foram destacados mais de 450 funcionários do Itaú exclusivos para esta

tarefa.

A migração das agências aconteceu em 25 estados brasileiros mais o Distrito

Federal, contemplando mais de 300 cidades pelo Brasil. “Em toda essa operação

mobilizamos mais de 650 fornecedores e, com isso, contribuímos também para o

desenvolvimento do país por meio da geração de empregos diretos e indiretos.

Foram 150 construtoras, mais de 1.600 pessoas envolvidas somente em logística e

transporte”, comenta Geraldo Carbone.

Para conclusão desta fase do projeto foram migrados mais de 1.200 pontos do

Unibanco e atualmente são 5.000 unidades em todo país com a marca Itaú. No

desenvolvimento deste trabalho, realizado em seis meses, houve meses em que

existam 500 obras simultâneas e segundo o banco neste período a comunicação

com os mais de 4 milhões de clientes foi intensa, gerando informações antecipadas

sobre troca de dados das contas, senhas, produtos, canais de atendimento.

Num período trimestral o banco contabilizou 406 milhões de reais gastos com a

migração dos pontos de atendimento, porém durante o ano de 2010 foram gastos

700 milhões de reais, além do previsto para esta fase que era de 500 milhões, isto

elevou o valor da migração para mais de um bilhão de reais.

75

Uma equipe de aproximadamente seis mil pessoas de tecnologia trabalharam nos

2.500 projetos de infra-estrutura e sistemas, contabilizando mais de 3 milhões de

horas de trabalho, foram contratados mais 3.100 novos circuitos de comunicação

para suportar esta nova operação, gerando maior capacidade à integração das

agências, postos de atendimentos e caixas eletrônicos. Os centros de

processamentos de dados foram integrados no início de 2009, e sofrem constantes

modernizações desde então, de acordo com Geraldo Carbone, atualmente os

centros de processamento do Itaú possuem uma capacidade 65% maior com

apenas 25% a mais em número de servidores operando, o banco aumentou seu

valor de mercado em 79%, passando de 108 bilhões em dezembro de 2008 para

193.300 bilhões em outubro de 2010.

No decorrer de cada fase da migração das agências, o banco foi se aperfeiçoando e

reduzindo o volume de reclamações de seus clientes, a média inicial era de 40

queixas por mil clientes e ao final do processo de migração eram 1,6 reclamações

por mil clientes.

Ainda não foi anunciado pelo banco o resultado em valores desta fusão, porém

antes da união, os dois bancos tinham despesas em torno de 30 bilhões de reais e

era previsto que estas despesas alcançassem o valor de 33 bilhões de reais, mas as

despesas atuais do banco fecharão num número em torno de 30 bilhões, afirmou

Rogério Calderón, diretor de controladoria corporativa e relações com investidores:

"Tínhamos um banco que gastava 30 bilhões em despesas anualmente, passaram-

se dois anos e nós temos a mesma despesa, tendo absorvido toda a migração."

Ao fim da migração, o banco criou um filme para celebrar o sucesso desta fase do

projeto. Neste filme criado pela agência África foi demonstrado o resultado nas

agências pelo Brasil, comentou Zeca Rudge, vice presidente do Itaú Unibanco:

“Esse é um momento muito especial para todos os colaboradores e clientes do Itaú.

Concluímos a migração das agências em tempo recorde. Mais do que isso, estamos

entregando um espaço completamente novo de relacionamento, que traduz os

atributos da nossa marca, reforçando um banco cada vez mais competente, próximo,

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construtivo e autêntico. Assim, nada melhor do que celebrar esse resultado com uma

campanha que mostre que 1 + 1 é mais do que dois.”

Motivo do sucesso

Historicamente todos os processos de fusões entre grandes empresas possuem

resultados traumáticos para seus funcionários e elevando drasticamente o nível de

insatisfação interna.

As mudanças resultantes destes processos atingem todas as áreas da organização

e as incertezas se multiplicam, como o corte de pessoal. O conflito entre as culturas

existentes geram fissuras profundas que levam anos para serem dissipadas.

O banco Itaú Unibanco sabe que os grandes responsáveis pelo sucesso da

migração são seus funcionários e reconhece publicamente o esforço para a

conquista deste resultado. De acordo com Ricardo Villela Marino, diretor executivo

da área de pessoas e vice presidente para América Latina e Caribe da instituição,

afirma que este empenho das pessoas é reflexo de uma série de medidas

acordadas no início do projeto, como:

Acordo com o sindicato

Foi fechado um acordo com o sindicato dos bancários que garantia o não

fechamento de nenhuma agência e o comprometimento de aproveitar, sempre que

possível, os funcionários de setores atingidos pelo corte.

Centro de recolocação

O centro de recolocação do profissional foi criado para auxiliar os funcionários no

período de transição de áreas, onde os funcionários remanejados recebiam um

treinamento intensivo antes de assumir as novas funções.

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Plano de Demissão Voluntária (PDV)

Plano com pacote de incentivos financeiros para estimular os funcionários com mais

de 50 anos já aposentados a deixar a instituição.

Pelos cálculos, aproximadamente duas mil pessoas que seriam demitidas foram

aproveitadas em outras áreas do banco como as agências. O turn over, desde a

fusão registra índice de 5%, este total está um pouco acima das médias históricas

registradas pelo Itaú e Unibanco.

As ações de comunicação foram essenciais na divulgação do processo de transição,

além de serem utilizados os canais já existentes, como e-mail e jornal interno, o

banco lançou um hot site na intranet com todas as informações sobre a fusão. No

canal privativo de TV foram gravados depoimentos de toda a diretoria para que os

funcionários soubessem quem era quem na nova composição do banco. Foi criada

uma área de endomarketing que concentra todas as ações de comunicação interna

e distribui aos funcionários o conteúdo multimídia gerado pela área de recursos

humanos.

As mensagens publicadas nos diversos canais, de acordo com Marino, eram

direcionadas para explicar as dificuldades e desafios do novo banco e mantinham o

pessoal atualizado sobre as ações tomadas para acelerar a integração. Os valores

internos do Itaú Unibanco, como ética e responsabilidade social e ambiental eram

reforçados, representado os motivos de reconhecimento pela sociedade.

Apresentavam o novo direcionamento do banco em privilegiar a meritocracia e a

remuneração atreladas a resultados, e no âmbito de carreira, a mensagem é de que

o banco oferece excelentes oportunidades, inclusive no exterior, onde será

contratada a expansão para os próximos anos.

Juntamente com os investimentos em comunicação e esforços para equacionar a

questão trabalhista, o Itaú Unibanco convidou os funcionários a participarem da

fusão, criando um compromisso para o sucesso. Foi contratada a consultoria

McKinsey, conceituada mundialmente por seus serviços de gestão, que formou 19

78

grupos de funcionários nas diferentes áreas do negócio para identificar as melhores

práticas adotadas pelos bancos distintamente, antes da fusão.

Foram pesquisados em torno de nove mil funcionários dos bancos, sendo

questionados pelos valores já presentes nas organizações e os valores que

deveriam ser reforçados, o objetivo era aproveitar o que as duas instituições

possuíam de melhor para a criação de uma nova cultura, onde dois mais dois é igual

a cinco.

E em meio a este processo de transição e para comprovar o sucesso do projeto

junto aos funcionários, o Itaú Unibanco foi eleito pelo segundo ano consecutivo após

a fusão, uma das melhores empresas para trabalhar, segundo a pesquisa realizada

pela Great Place to Work da revista Época e no Guia Exame – Você S/A. Esta

eleição deu-se pelo resultado das duas pesquisas que avaliaram o índice de

satisfação dos funcionários como salário, plano de carreira, benefícios e clima do

ambiente de trabalho.

Pelo resultado alcançado e em forma de reconhecimento pelos esforços dos

funcionários foi criada uma campanha que atingiu cerca de cem mil colaboradores,

cada um deles recebeu uma mala direta com os dizeres: “É o seu brilho nos olhos

que faz nosso banco ser o que é. Nosso jeito de retribuir” e todo ambiente, incluído

on line, foi decorado com as peças de ambientação seguindo os dizeres. Esta

campanha também ajudou a reforçar este grande marco que o banco alcançou.

Neste case podemos observar nitidamente e comprovar que a Gestão de Pessoas é

primordial para obtenção de bons resultados em projetos. Realizar a Gestão de

Pessoas não significa somente seguir os procedimentos das empresas e

metodologias propostas, mas sim fazer com que os funcionários tenham ciência da

importância de sua dedicação ao trabalho e que estes se sintam importantes para a

empresa.

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CONCLUSÃO

Com este trabalho concluímos que a aplicação efetiva da gestão de pessoas,

acompanhada pela busca do desenvolvimento contínuo dos membros da equipe e

alinhados as melhores práticas de gerenciamento de projetos afetam

significantemente o resultado final de um projeto, ou seja, o sucesso de um projeto

está intimamente ligado ao trato com as pessoas no desenvolvimento do projeto.

As empresas estão gradualmente se conscientizando sobre a importância das

pessoas para elas, pois na atualidade a maior riqueza das organizações está no

capital intelectual humano e este pode ser perdido a qualquer momento que o

funcionário encontre-se insatisfeito ou desmotivado. Conhecimentos tecnológicos e

de negócios são passados em livros e qualquer pessoa empenhada pode preparar-

se e adquirir este, porém o conhecimento que não é passado em livros está

relacionado à vivência e ao jeito próprio que cada indivíduo possui em seu interior,

para isto não existe cópia.

Os gestores também estão se conscientizando do papel que eles devem

desenvolver na busca da gestão de pessoas, que contempla a motivação, liderança,

gerenciamento de conflitos e relacionamentos, conforme explanamos nesta

pesquisa. Outro papel essencial dos gestores e que deve caminhar paralelamente

ao item anterior comentado é o desenvolvimento destas pessoas, nos quesitos

competência e conhecimento, quando este trabalho é realizado junto aos

colaboradores, os mesmo se sentem importantes e valorizados pela companhia e

este é um item que auxilia na retenção de talentos, pois a partir do momento que o

profissional não se sente útil para a empresa e esquecido por esta, ele sairá à

procura de novos desafios onde este possa saciar sua sede de crescimento, item

este extremamente importante nos dias atuais.

A gestão de projetos explanada nesta pesquisa foi baseada no Guia PMBOK que

consolida as boas práticas aplicadas no gerenciamento de projetos e em autores

que também são seguidores das boas práticas instituídas e revisadas

periodicamente pelo Project Management Institute, órgão reconhecido

80

mundialmente. A ênfase dada foi na área de conhecimento de recursos humanos

que refere-se totalmente ao tema abordado.

Os três cases apresentados foram pesquisados e demonstraram resultados reais de

grandes empresas que já aplicam a gestão e desenvolvimento de pessoas no

gerenciamento de projetos, e estes cases apresentaram resultados positivos ao final

de cada projeto relatado.

Independentemente do cargo, o profissional que deseja ser líder de pessoas, deve

saber entendê-las, lembrar que cada membro de sua equipe possui vida, gosto e

história diferentes, o que resultará na necessidade de uma abordagem diferente a

cada recurso e situação. Cabe ao líder, escutar, entender, orientar, apoiar cada

recurso quando este necessitar e também reconhecer os méritos de cada um

individualmente.

Neste trabalho focamos o objetivo em projetos, pois estes possuem natureza

temporária e diferentemente de uma empresa, que caso determinadas situações não

sejam acertadas de uma maneira, existirá tempo e chances suficientes para

correções, em projetos não existe tempo sobrando para correções, trabalhamos

sempre no limite, portanto, o gerente que souber cativar seus liderados, com certeza

alcançará o sucesso a tempo e de uma maneira saudável para a equipe como um

todo.

Acreditamos que o desenvolvimento de outras habilidades interpessoais por parte

dos gestores, poderão juntamente colaborar para o sucesso de projetos, porém

salientamos que, projetos são realizados por pessoas e estas se tornam a razão do

sucesso ou do fracasso destes projetos.

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