¿Fabricar o subcontratar? La disyuntiva entre subcontratar o fabricar internamente determinados componentes como catalizador de la renovación industrial

RAVI VENKATESAN

Hoy en día el sector industrial se está centrando en aprender a no hacer las cosas; es decir en cómo no hacer es parte del negocio que desvían a la empresa del desarrollo de sus capacidades específicas. Aquellas partes del negocio que sus proveedores pueden hacer con mayor eficacia. Esta idea se ha propuesto muchas veces, pero muy pocos directivos han encontrado la manera de llevarla a la práctica. El objetivo de este artículo es hacer precisamente eso, mediante un nuevo método de toma de decisiones en materia de aprovisionamiento, coherente con la estrategia de supervivencia de productos que exigen mucha ingeniería.

Este: nuevo enfoque se basaría en tres principios bastante simples

• Centrarse en aquellos componentes que resultan críticos para el producto y que la empresa hace muy bien

• Comprar a proveedores externos aquellos componentes que éstos son capaces de fabricar con una clara ventaja competitiva: mayor escala, estructura de costes mucho más reducida o mayores incentivos en función de los resultados.

• Utilizar la adquisición de componentes a proveedores externos como medio de generar un mayor grado de compromiso por parte de los empleados, en cuanto a la mejora de los resultados en el proceso de fabricación.

Ravi Venkatesan es ayudarte del vicepresidente de operadores de la empresa Cummins Engine Company con sede en Columbus, estado de Indiana. Este autor ha escrito anteriormente otro artículo titulado "La fábrica flexible a batalla industrial de los noventa", que fue publicado en HDBR n°44

e gustaría decir algo sobre por qué decidí estudiar este problema. La experiencia

práctica no sólo dio forma al método, sino que puso de manifiesto la urgente necesidad de su implementación. Entre 1987 y 1990, como ingeniero de fabricación y director de operaciones de Cummins Engine Company; me di cuenta de que tanto Cummins como sus proveedores, competidores y clientes estaban dedicando mucho tiempo a toda una serie de proyectos de mejora: creación de unidades JIT para la mejora de la gestión de stocks, introducción de tecnología informatizada de control numérico para incrementar la flexibilidad, mejoras de calidad. etc. Todo ello para ponerse al mismo nivel que los pequeños talleres de maquinaria, que en mi opinión, podrían haber fabricado los mismos componentes a un coste inferior y con una calidad similar.

¿Merecía la pena el tiempo invertido en esta serie de proyectos, por mucho éxito que tuvieran? ¿No nos estábamos centrando en mejorar nuestra competitividad en la fabricación de componentes indiferenciados, que no cambiaban en absoluto el destino de la empresa? Los fabricantes de motores, como Cummings, compiten en mercados, en los que los estándares, en cuanto a ahorro de combustible, emisiones de gases contaminantes y duración del motor, son cada vez más estrictos. Sin embargo, dichos fabricantes dependen cada vez más, también de los proveedores de sistemas de combustibles, pistones y aros de pistón: componentes que resultan críticos, precisamente, para el ahorro de combustible, el control de

la emisión de gases contaminantes y la duración del motor. Al mismo tiempo, posiblemente la mitad de los empleados de estas empresas se dedican a la producción de componentes tales como cárters simples, lanzas y circuitos compensadores que podrían fabricarse en cualquier otro sitio. La fabricación de estos componentes indiferenciados se hace mediante una tecnología ya madura, que no añade nada a las cualidades que los clientes consideran importantes.

Las empresas suelen fabricar estos componentes indiferenciados, movidas por un sentido de la responsabilidad empresarial, sobre todo el de mantener el empleo. Sin embargo una estrategia como objetivo es el mantenimiento del empleo, por lo general, lleva a producir componentes de fácil fabricación, simplemente para dar trabajo a la gente, mientras que se adquieren a proveedores externos los componentes cuya fabricación resulta difícil. Con el tiempo, van aumentando los costes fijos, se acaba perdiendo diferenciación en el producto. Los procesos de fabricación se estancan a medida que los empleados se relajan. Al final, la propia supervivencia de la empresa acaba viéndose amenazada.

MIEDOS INFUNDADOS

Así que, con el tiempo, decidí estudiar más de cerca a otras empresas similares a Cummins, que se enfrentaban al mismo problema. Entre 1990 y 1992, analicé otras seis empresas de las más importantes, entre ellas: John Deere, Navistar Internacional y Ji Case. Todas ellas pertenecen a sectores maduros, que exigen mucho capital que fabrican productos con mucha ingeniería: en resumen, el tipo de empresa que se está viendo acorralada por los

M

grandes competidores globales. La pregunta era ¿qué política siguen en cuanto a proveedores?

El estudio arrojó resultados preocupantes. Muchas de esas empresas han realizado, de forma sistemática, inversiones excesivas en la producción de componentes indiferenciados y no se han preocupado de desarrollar internamente aquellos componentes que pueden y tienen que convertirse en una fuente de ventaja competitiva. Además, el exceso de inversión no venía determinado en absoluto por algún otro imperativo estratégico. Normalmente, era el resultado de una serie de ideas confusas, en cuanto a las fuentes de ventaja competitiva, gestión de proveedores y economías de escala. Una y otra vez, los directores de producción me daban explicaciones del tipo: “El componente –3015935 se utiliza mucho, es una guinda: así que, lo estamos fabricando nosotros para ahorrar costes, sobre todo, desde que descubrimos que había un exceso de capacidad productiva en la planta 5. Sin embargo el –3095768 es un problema, nos pasamos la vida peleándonos con la máquina: por eso decidimos buscar un proveedor que nos lo haga”.

“Volúmenes”, “problemas”, miles y miles de componentes distintos. Casi nunca se hacía un esfuerzo para clasificar los componentes en función de una jerarquía, por orden de importancia estratégica. Tampoco se tenían en cuenta las capacidades del proveedor ni las tecnologías de proceso en las que la propia empresa es experta. El precio de no tener nada de esto en cuenta es altísimo: la capacidad de diseñar y producir competentes que resultan cruciales para el producto y difíciles

de hacer se va deteriorando; lo mismo sucede con el nivel de capacitación en relación con el salario y en comparación con los proveedores, cuyos niveles salariales son un 50% inferiores y que además hacen el trabajo más difícil; y por último, el ritmo de mejoras en los procesos de producción se va ralentizando, a medida que los recursos se van distribuyendo y asignando a la fabricación de miles de componentes.

¿Por qué directivos con experiencia y gran dedicación toman este tipo de decisiones? En mis conversaciones con más de 250 directivos que abarcan desde capataces de talleres a consejeros delegados, se pusieron de manifiesto una serie de razones generalizables a todos ellos:

•Los diversos grupos dentro de la empresa adoptan estrategias distintas y contradictorias en cuanto a qué es lo que hace la empresa y qué compra a sus proveedores.

•Los directivos tienen miedo de ser explotados por proveedores oportunistas.

•No tienen una idea clara de los costes de oportunidad de los recursos y los anticuados sistemas de contabilidad de costes tampoco ayudan nada.

•A los empleados les preocupa que el hecho de adquirir numerosos componentes a proveedores externos, vacíe de contenido a la empresa.

LA BASE DEL MIEDO

Cada una de las razones expuestas ha de ser analizada más de cerca.

■Prioridades contradictorias. Los directivos se desaniman mucho por la falta de coordinación entre las diferentes funciones de la empresa con prioridades que no son coherentes entre sí. Esto lleva naturalmente a opciones contradictorias sobre lo que se debe hacer internamente y lo que se debe tratar. Los directores de producción justifican la fabricación propia, sobre la base del ahorro que supone la utilización de la capacidad de la maquinaria que no se está usando sobre todo durante los descensos de producción. A su vez, los ingenieros de investigación y desarrollo prefieren subcontratar los componentes nuevos: les parece que los proveedores externos son más receptivos a sus innovaciones en cuanto al diseño, que el propio personal de la empresa. Por lo que respecta a los directivos del área de relaciones laborales prefieren la fabricación propia para mantener el empleo en la empresa y así llevarse bien con los sindicatos. Además,

para los directores de producción, la fabricación interna tiene el incentivo adicional de que a mayor número de componentes, mayor responsabilidad, autoridad y mejores salarios. Y, por otro lado, los directivos que toman las decisiones en cuanto a qué se fabrica internamente y qué se subcontrata suelen ser los mismos que evalúan el resultado de dichas decisiones. Por lo tanto, casi nunca se hace una auditoría objetiva, que exija responsabilidades en cuanto a este tipo de decisión.

■Proveedores. Muchos directivos se toman como algo personal, el que un pequeño garaje o taller de maquinaria pueda hacerlo mejor que ellos, a pesar de que, para un observador imparcial, resulta bastante evidente por qué esto es así. Por lo general, los proveedores pueden pagar salarios más bajos, tienen unos gastos generales más reducidos, utilizan la misma tecnología de procesos y, dada la fuerte dependencia de las empresas grandes, sus empleados están más motivados y se preocupan más de mejorar la productividad.

Además, a pesar de que siempre se habla de trabajar con un espíritu de “socios”, los directivos de las grandes empresas continúan encontrándose mucho más cómodos con contratos a corto plazo, acordados sobre la base de los precios. Los proveedores, a su vez, y quizá como consecuencia de ello, tienden a adoptar un

comportamiento oportunista, incrementando los precios cuando lo consideran necesario y favoreciendo a aquellos clientes que tienen más en cuenta sus márgenes.

•Costes de oportunidad. Muy pocos de los directivos con los que hablé valoran los verdaderos costes de oportunidad de la inversión en activos tan invisibles como la atención y dedicación, por parte de la dirección, y la capacidad en

cuanto a ingeniería. No se dan cuenta de que esa mentalidad del “nosotros podemos hacerlo todo”, de hecho, resta energía y capacidad a la gente; energía y capacidad que podrían dedicarse a cambiar los hábitos de producción y las ideas estratégicas. Probablemente, están de acuerdo con que es necesario centrar la atención en determinados aspectos para alcanzar unos estándares de producción verdaderamente elevados, sin embargo, sus esfuerzos por implantar mejoras en todas las funciones no resultan eficaces. Como consecuencia de ello, el grado de frustración de los empleados dedicados a combatir unos procesos de producción arcaicos e ineficaces, aumenta.

Los sistemas de información financiera tampoco ayudan. La mayoría son sistemas de contabilidad de costes tradicionales que distribuyen los costes generales entre las distintas áreas: más que un sistema de contabilidad basado en las distintas actividades, que proporcionaría a la dirección, información más exacta: qué áreas aportan, realmente valor añadido y cuáles soportan los gastos generales. Con esta estructura de costes distorsionada, las decisiones sobre qué componentes se fabrican internamente y cuáles se subcontratan se toman sobre la base de sentimientos y mitos.

■Miedo a subcontratar. Existe un miedo generalizado a que el hecho de subcontratar la fabricación de un gran número de componentes lleve a la empresa a perder la capacidad de diferenciar sus productos, no a incrementarla. Sin embargo, esta preocupación no tiene ninguna base real. Nadie propone algo tan simplista como, que se subcontraten todos los componentes. La propuesta es, más bien, subcontratar a proveedores los componentes indiferenciados –ya que dichos proveedores están más cualificados para producir ese tipo de componente– y que la empresa se concentre en la fabricación de

aquellos que resultan clave para la diferenciación de sus productos.

Ahora bien. Bajo este miedo subyace otro, aún más difícil de identificar, el miedo a que las

empresas carezcan de base suficiente para distinguir entre los componentes clave y los indiferenciados. El deseo de no subcontratar se deriva de la falta de un entendimiento claro y compartido por todos, sobre que componentes son estratégicos y cuáles es capaz de diseñar y producir bien la empresa. Los directivos tienen miedo de que la empresa no disponga de las herramientas analíticas adecuadas para hacer las necesarias distinciones estratégicas y decidir en función de las implicaciones de dicho análisis.

Cuanto más pensaba en todas estas actitudes e ideas, veía más claro que los prejuicios ante la subcontratación se derivan de esta gran incertidumbre.

La dirección está siempre dispuesta a enfrentarse a tecnologías desconocidas, condiciones económicas incontrolables, a las reservas en cuanto a los proveedores y a las batallas territoriales. Tampoco hay que convencerla de la conveniencia de centrarse en los componentes clave para reducir las inversiones en producción y los costes de personal. Son ventajas residentes en sectores cíclicos. Sin embargo, la dirección no cree que sea posible distinguir estratégicamente entre miles de componentes que conocen, únicamente, en términos de costes; no en términos de qué función desempeñan o de la importancia que tienen para el producto.

El antídoto para esta duda –pensé– no puede ser un discurso teórico sobre las ventajas de la subcontratación, sino ideas que puedan ponerse en práctica: un nuevo proceso organizativo que lleve a controlar las decisiones en cuanto a qué se subcontrata y qué se hace internamente. Se trata de pensar de manera estratégica y de

Las empresas suelen fabricar internamente el máximo de

componentes, sobre todo, por mantener el empleo

Los distintos departamentos suelen adoptar estrategias

contradictorias sobre lo que se debe o no subcontratar

transformar ese pensamiento en algo práctico; tarea por cierto, que no debe ser realizada únicamente, por los directivos de producción, sino por un comité que incluya a miembros de la alta dirección, diseñadores de producto, expertos del área de marketing, directivos de compras e ingenieros; es decir, todas aquellas personas que determinan la estrategia competitiva de la empresa.

SUBSISTEMAS ESTRATÉGICOS Y NO ESTRATÉGICOS

La primera tarea, a la hora de tomar las decisiones estratégicas sobre qué se subcontrata y qué se hace internamente, es alcanzar el nivel de abstracción adecuado, la unidad de análisis correcta. Los directivos tanto del área de producción como del área de compras suelen tomar este tipo de decisión sobre cada componente por separado. A ese nivel de abstracción, es prácticamente imposible tomar decisiones acertadas, porque los productos se componen de sistemas y subsistemas, que a su vez, son

ensamblados y subensamblados de componentes.

Por ejemplo, en el caso de una excavadora (véase el cuadro “Arquitectura de producto de la excavadora”), se trata de un sistema que abarca varios subsistemas diferentes como: chasis, motor, tren accionador, cabina, etc. Cada uno de los distintos subsistemas, a su vez, se compone de otros subsistemas.

En el caso del motor, por ejemplo: el subsistema de combustible y el cilindro mecánico; y, finalmente, de componentes, como pistones, aros y camisas.

Lo primero que hay que decidir es qué subsistemas son indispensables para la posición competitiva de la empresa, a lo largo de las diferentes generaciones de productos. Esta decisión variará de una empresa a otra y, en última instancia, determinará la diferenciación del producto. Así, por ejemplo, John Deere y JI Case fabrican excavadoras. Sin embargo, John Deere puede decidir que el motor es el elemento principal en el diseño y prestaciones de su oferta de productos, mientras su gran rival, JI

Case puede decidir, en cambio, que al cliente le interesan más los mandos y, por lo tanto, pone el énfasis en el subsistema hidráulico, para así conseguir diferenciarse a los ojos del cliente. Como resultado de dichas decisiones estratégicas, John Deere diseña y fabrica sus propios motores y– JI Case adquiere dichos motores de una empresa construida como “joint venture” junto con Cummins. Esto no significa que una de las dos empresas esté equivocada, simplemente refleja las distintas

prioridades y capacidades.

Las empresas, por lo general, han de responder a una serie de preguntas difíciles, antes de incluir a un determinado subsistema en la categoría de estratégicamente importante. Los subsistemas son de importancia estratégica cuando:

•Tienen gran importancia desde el punto de vista de lo que los clientes perciben como atributos más

Arquitectura de producto de una excavadora

Excavado ra (S istema)

Hidrául ic o Tr en a ccio nado r Chasis M otor Herraminetasde excavación

Electró nicadel v ehíc ulo

Cabina delop erado r

E lectró nicadel mo tor

S istemamecánico

Ci lindromecánico

Sistema decomb ustib le

Tr atamientode ai re

S istemade lu bricación

Sistema deenfriamien to

P istón Aro Camis a M uñeq ui lla

Tr atamientode gasesago tados

Muchos directivos se toman como algo personal el que un pequeño taller pueda hacer algo mejor que ellos

destacados del producto (incluido el coste, por supuesto).

•Exigen capacidades de producción y un diseño altamente especializados, así como elementos físicos igualmente especializados, que no pueden ser proporcionados por, prácticamente, ningún proveedor externo independiente.

•Exigen tecnología que está todavía en proceso de desarrollo y en la que parece altamente probable que se pueda adquirir un claro liderazgo tecnológico.

En el caso de que la respuesta a estas preguntas sea afirmativa, todavía hay que plantearse otras dos cuestiones críticas, para determinar si los subsistemas se fabrican internamente o se subcontratan a un proveedor externo:

• ¿Cuáles son las capacidades del proveedor en cuanto a diseño y producción, en comparación con las de la empresa?

• ¿Qué costaría ponerse al mismo nivel que los mejores proveedores y puede la empresa permitírselo?

Si las capacidades de la empresa en cuanto a diseño y producción son inferiores a las de los proveedores, ésta se enfrenta a una decisión difícil: ponerse al nivel de dichos proveedores o “quitarse el tapón” y subcontratar la fabricación del subsistema de que se trate. Refiriéndose a este tipo de decisión el consejero delegado de Deere & Co., Hans Becherer, insiste en la necesidad de considerar la solidez financiera de la empresa y el uso alternativo de los recursos. En el caso de Deere, su sólida cuenta de resultados le permite invertir más que JI Case, por ejemplo, en ponerse al nivel de la competencia.

Sin embargo, la dirección de la empresa puede verse obligada, a pesar de todo, a tomar una decisión muy difícil: intentar ponerse al nivel de la competencia, en el área de tecnología del motor, o avanzar en el campo de la tecnología hidráulica de control electrónico. Este tipo de decisión se convierte en algo personal y sentimental, para la mayoría de los directivos. A pesar de que sus capacidades tradicionales se hayan visto afectadas por los avances de la competencia, e incluso se hayan convertido en algo indiferenciado, accesible para todo el mundo, las organizaciones rechazan, psicológicamente, la idea de dejar en manos de un proveedor lo que en su día constituyó un subsistema clave. A los directivos de Deere o Komatsu, posiblemente, les resulta difícil aceptar el razonamiento de que subcontratar un subsistema importante, como es el motor, les permitiría concentrar más recursos en el área electrohidráulica.

Los ingenieros de Cummins se resistirán, probablemente, también, a la idea de subcontratar la fabricación de pistones y dedicar más atención a los combustibles alternativos. En los casos en los que la empresa se ha quedado atrás de una forma significativa, la dirección de la misma debería asociarse con un proveedor cualificado. En este contexto, la decisión de JI Case de

proveerse de motores, comprándolos a una empresa constituida en “joint venture” con Cummins tiene todo el sentido del mundo.

Por otro lado, la empresa que traspasa a un proveedor externo, el diseño de algún subsistema estratégico tiene, al mismo tiempo, que concentrarse el alcanzar el liderazgo en otro subsistema diferente; preferiblemente, uno cuya tecnología esté todavía en pañales. Por ejemplo, en el caso de que un fabricante de motores decida subcontratar la producción de sistemas de combustible de fueloil, podría dedicarse entonces, a la investigación de motores de combustibles alternativos. En todo caso, la opción mejor sería aquella que estuviera basada en el desarrollo de una tecnología alternativa exclusiva de la empresa. Uno de los resultados más desmoralizantes de mi estudio de esas seis empresas, en este contexto al que me estoy refiriendo, es que invierten bastante menos del 5% del presupuesto de I+D en investigación, y más del 95% en desarrollo, como media.

LA JOYA DE LA CORONA

Hay los que dicen, por supuesto, que este tipo de pragmatismo desapasionado es subversivo; que sólo conduce a que la indiferenciación del producto se consume con mayor rapidez y a vaciar de contenido a la empresa. Si John Deere y JI Case subcontrataran la fabricación de motores al mismo proveedor ¿cómo podrían ser sus máquinas diferentes a los ojos dcl cliente? ¿Si Cummins y Caterpillar compraran los sistemas de combustible al mismo proveedor, las prestaciones de los motores fabricados por una y otra empresa no serían prácticamente iguales? ¿No es, al final el proveedor, el único vencedor en este proceso?

Este argumento es importante y nos lleva a la distinción entre fabricar determinado subsistema en la propia

Existe el miedo a que subcontratar lleve a la

empresa a perder la capacidad de diferenciar

sus productos

empresa, y controlar el diseño y producción del mismo ¿Cómo? Siendo, verdaderamente, el experto en lo que podríamos denominar “conocimiento arquitectónico” del mismo.

El conocimiento arquitectónico es la capacidad de captar las exigencias y necesidades del cliente, y, de forma muy detallada y especializada, reproducirlas o traducirlas al lenguaje de las especificaciones en cuanto a prestaciones del subsistema. Se basa en el entendimiento, en profundidad, de las interrelaciones entre exigencias del usuario, parámetros del sistema y especificaciones de los componentes. Cada empresa tiene su propio conocimiento arquitectónico, que es único y ha sido desarrollado de forma intuitiva a lo largo de numerosas conversaciones, por equipos de estrategas, diseñadores y profesionales de márquetin.

En el diseño de un motor, por ejemplo, las exigencias del conductor del camión, en cuanto a consumo de combustible o aceleración, se convierten en especificaciones del sistema: en curvas de torsión y potencia, que, a su vez, se descomponen en especificaciones para los subsistemas, tales como el sistema de combustible. El grado de profundidad de este conocimiento determina lo que el usuario va a experimentar cuando se sirva del producto; es lo que hace que el producto resulte diferenciado. Este conocimiento –los ingenieros de Cummins lo llaman la “receta de la combustión” – es el que hace que los motores de Cummins, de prestaciones medias, sean los que más nos consumen, los más fiables y los más eficaces desde el punto de vista de los costes, del mercado de motores de este tipo–, a pesar de que la competencia pueda utilizar

Construcción de la arquitectura de producto

Constituir familias de componentesDividir todos los subsistemas en componentes y agruparlos en familias, en función de latecnología de proceso que tengan en común.

Decisión sobre fabricación externa o interna del subsistema•¿Cómo vamos a diferenciar el producto a los ojos del diente?•¿Somos mejores o peores que los proveedores?•¿Tenemos los recursos para convertimos o seguir siendo los números uno?

Subsistemas estratégicos•Somos/tenemos que ser especialmente buenos en el diseño y producción de estos subsistemas.

EstratégicosNuestro objetivo será alcanzar el liderazgo, siempre que sea posible, oasociarnos con un proveedor, cuandoresulte necesario.Para cada familia:•¿Qué capacidades se requieren en cuanto a diseño y procesos?•¿Cómo son nuestras capacidades internas, en comparación con las de los mejores proveedores?•¿Qué nos costaría ponemos al nivel de los mejores proveedores y cuánto tiempo tardaríamos?

Subsistemas no estratégicos•Subcontratar.•Asociarse técnica y comercialmente con un proveedor.•Desarrollar los mecanismos adecuados para preservar el conocimiento arquitectónico necesario para determinar las especificaciones en cuanto a prestaciones.

¿Estájustificada

la inversión?¿Tenemos el tiempo y los

recursos?

¿Es ésta unafamilia

estratégica?

Indiferenciados (Commodity)No queremos estar en este negocio a largo plazo. Asi pues, no llevaremos a cabo ninguna otra inversión de envergadura. Mantendremos los compromisos adquiridos con nuestros empleados, pero, poco a poco, iremos resignando a los mejores, a otros componentes clave. Recogeremos los frutos de las inversionesde capital ocultas y. poco a poco, iremos abandonando este area de negocio.

Para cadafamilia ¿tenernos

maquinaria yrecursos fisicos

capaces?

RojoSubcontratar urgentemente

Amarillolos resuttados poco s satisfactorios se deben a una malagestión y falta de compromiso por parte de los empleados.Dar un plazo de entre 12 y 18 meses para ser otra vezcompetitivos o subcontratar y resignar los recursos físicos.

No tiene remedioSubcontratar

VerdeIr aprovechándolopoco a poco

Proceso estratégico de decisión

NoSi

Si

Si

No

No

Si

No

ClaveCentrarse en ello einvertir para seguir siendo números uno

¿Soncompetitivos

nuestros costes,calidad y ritmo

de mejoras?

componentes idénticos en el caso de los sistemas de combustibles o los pistones. De la misma manera, el entendimiento de John Deere sobre las exigencias de los clientes a la hora de comprar un tractor de oruga, y su capacidad de traducir esto a especificadores, en cuanto a prestaciones, será distinta de la de Caterpillar y Komatsu. Esto se pondrá de relieve en numerosas diferencias –algunas sutiles otras no tanto– en el diseño de la cabina, el "feeling" de los mandos y la facilidad de conducción del vehículo.

Así pues, cuando existen proveedores cualificados para determinado subsistema, lo importante no es ser capaz de diseñar y fabricar el subsistema en la

propia empresa, sino tener la habilidad de especificar y controlar las prestaciones de dicho subsistema. Evidentemente, si no se hace bien, la subcontratación de subsistemas puede conducir a la destrucción del conocimiento arquitectónico, en un periodo muy corto de tiempo: el de una generación de producto. Una vez perdido, el conocimiento arquitectónico siempre ha sido difícil de recuperar, pero, hoy, resulta ya imposible.

John Deere constituye un buen ejemplo de lo que supone desarrollar y mantener este conocimiento arquitectónico. Cuando decidieron subcontratar la fabricación de una transmisión hidrostática, constituyeron, al mismo tiempo, un

equipo de ingenieros para que trabajasen en estrecha colaboración con los del equipo de Jalo, Deere continuó analizando los diseños, supervisando las prestaciones de la transmisión, aprobando las capacidades del proveedor en el proceso de fabricación y aplicando la tecnología de prueba de componentes. El proveedor a su vez, envió a sus propios ingenieros a trabajar en las instalaciones de John Deere para facilitar una comunicación más estrecha y el intercambio de ideas.

LAS FAMILIAS DE COMPONENTES

La clasificación de subsistemas en estratégicos y no estratégicos es sólo el principio del árbol de decisiones que finalmente, se convertirá en el

Diseño de pistones: familia clave o familia que no tiene remedio

La decisión de subcontratar a un proveedor encino la fabricación de un componente estratégico es una de las más difíciles para cualquier empresa. Sin embargo, esta predisposición a perder una batalla para ganar la quena es lo que distingue a los líderes del sector de las empresas del montón. A mediados de los 80, la dirección de Cummins se vio obligada a enfrentarse a este tipo de decisión. La legislación sobre emisión de gases contaminantes les exigía el desarrollo de un diseño de pistones mucho más avanzado, con lo que se enfrentaban a la necesidad de realizar grandes inversiones para mejorar la capacidad de diseño y producción. El retorno de la inversión no estaba claro, dado que tenían la posibilidad de comprar los pistones a distintos proveedores. Por otro lado, los pistones constituyen la pieza clave del motor: así pues, existía un lógico rechazo hacia la idea de dejar en manos de un proveedor el control de este componente.

El debate, muy influido por los sentimientos personales de la gente, se prolongó durante más de tres años ¿Debían intentar, por todos los medios, revenir en desarrollar la capacidad de diseño y producción de pistones o, por el contrario, llegar a un acuerdo con el mejor proveedor del mundo de tecnología de dicho componente? Para poner fin al debate, la alta dirección de la empresa constituyó un equipo (armado por representantes da las áreas de ingeniería. producción y compras, para desarrollar e implantar la estrategia adecuada en relación con los pistones. Los ingenieros, en primer lugar Identificaron las tecnologías y capacidades clave necesarias para diseñar, especificar prestaciones y fabricar el componente. El equipo visitó a los cuatro mejores proveedores y valoro las capacidades internas de Cummins, comparándolas con las de dichos proveedores. (El cuadro titulado: "Cummins descubre que los pistones no son el componente clave" resume las observaciones del equipo, a este respecto).

El equipo constató que las capacidades internas de la empresa en cuanta a diseño y producción estaban por debajo de las de dos de los proveedores, cuya tecnología estaba considerada como la mejor del mundo. Además, estas dos empresas eran tremendamente innovadoras. Su tamaño les permitía invertir por encima de 20 veces más que Cummins en I+D de producto y procesos. Ambos proveedores disponían de sus propias divisiones de máquinas herramienta y fundiciones para desarrollar máquinas y procesos metalúrgicos altamente especializados. Los volúmenes acumularnos, muy superiores a los de Cummins, les permitían recorrer la curva de la experiencia mucho más tecleo.

Así pues, no sólo era muy inferior la capacidad de diseño y fabricación de Cummins, en comparación con los proveedores, sino que también lo era su ritmo de aprendizaje. Por todo ello, no parecía probable que la empresa tuviera posibilidades de ponerse a la altura de los proveedores, sin realizar grandes inversiones que no resultaban fáciles de justificar. La labor del equipo de investigación, que asara todos los datos objetivos necesarios, confirmó que la decisión adecuada era que Cummins subcontratase la fabricación de pistones idénticos, en el caso de los sistemas de combustible o los pistones.

mapa de todo el proceso estratégico de decisiones sobre fabricación interna o externa. (Véase el cuadro: "El proceso estratégico de decisiones en cuanto a fabricación interna o externa”. Los principales

subsistemas no estratégicos, constituido básicamente por los productos en cuya fabricación se utiliza una tecnología a madura y para los que existen varios proveedores cualificados pueden

subcontratarse. Lo mismo cabe decir de los subsistemas en los que la competitividad se ha perdido de forma irreversible, por lo que será necesario asociarse con un proveedor.

Decisión tomada por Cummins Engine

A lo largo del estudio, el equipo descubrió, igualmente, una serie de puntos débiles de la empresa en el conocimiento arquitectónico: es decir, la capacidad de desarrollar las especificaciones adecuadas, para cumplir con las exigencias en cuanto a prestaciones del motor. Así pues, Cummins constituyó el denominado 'Equipo de cilindro mecánico”, cuya misión era la de ponerse al día en este tema y llevar a cabo la coordinación técnica con los proveedores. Es decir, aunque a decisión correcta era la de abandonar el negocio de pistones, era necesario mantener una estrecha integración con los proveedores, para lo cual, Cummins mantendría las siguientes capacidades:

Análisis de diseño y revisión Capacidad de automatización de Prototipos, paca reducir el periodo de desarrollo del producto Tecnología de prueba de pistones Capacidad para evaluar las prestaciones del subsistema de cilindro mecánico Capacidad para validar y certificar el proceso de fabricación.

Mediante este análisis objetivo y basado en hechos comprobados, la dirección de Cummins llego a la conclusión de que los pistones ya no eran un componente clave. Una vez buscados los proveedores más eficaces desde el punto de visa de los costes, el nivel mundial, Cummins podría pasar a concentrar su energía y recursos en alcanzar el liderazgo en otras áreas; electrónica, cerámica y combustibles alternativos; todas ellas con una tecnología nueva, todas en proceso de desarrollo, y de las que va a depender el ser o no competitivos en el futuro.

En cuanto al resto, los directivos de la empresa tienen que dar un salto y pasar a considerar las tecnologías de proceso, en lugar de las tecnologías de producto. Para ser más preciso, tienen que analizar en detalle los componentes y agruparlos por “familias”, delimitadas por las tecnologías de proceso necesarias para su fabricación; así por ejemplo: colada de aluminio en forma de casi red o maquinado de hierro fundido. A continuación, hay que decidir –en

función de la eficacia de costes– si es conveniente, o no, seguir invirtiendo en capacidad para fabricar cada una de las familias.

Antes se decía: “El componente –3095356 supone poco volumen, para que nos vamos a preocupar, se lo pasamos a un proveedor”; ahora se dice algo así: “Vamos a agrupar todos los componentes de aluminio, en forma de prisma, que entran en un cubo de 30 cm. y que tengan una tolerancia superior a 0,012 cm, en una única familia y vamos a decidir si la familia se hace aquí o se subcontrata a un proveedor”.

Una vez más, hay que hacer a distinción entre componentes estratégicos y no estratégicos; sólo que esta vez la pregunta clave no es ¿qué prestaciones quieren los clientes? sino más bien ¿cuántos proveedores importantes hay en el mercado? Las familias de componentes estratégicas son aquellas para las que hay pocos proveedores, y, por lo tanto, el sobreprecio será elevado. Por el contrario, para las familias de componentes indiferenciados existen numerosos proveedores y los márgenes se reducen continuamente.

Veamos primero las familias estratégicas. La idea fundamental aquí es intentar conseguir el liderazgo, siempre que sea posible y asociarse con algún proveedor, cuando resulte necesario. Denominamos componentes “clave” a aquellas familias de componentes estratégicos para los cuales la empresa posee buenas capacidades de diseño y fabricación. La empresa tiene una clara capacidad para diseñar y fabricar este tipo de componentes; así pues, la mayor parte de las inversiones y los recursos humanos más cualificados deben asignarse a la fabricación de los mismos.

Por el contrario, existen otras familias de componentes estratégicos, para los cuales la capacidad de diseño y producción de la empresa se han ido deteriorando

y, hoy por hoy, ésta ha dejado de ser competitiva. Por lo tanto, en lugar de invertir grandes cantidades de dinero y tiempo en ponerse al mismo nivel que el mejor proveedor, la mejor política es dejar de producir esa familia y liberar los recursos a ella asignados para dedicarlos a la producción de familias clave. Yo denomino a esta categoría de componentes: “los que no tienen remedio”, así que, para qué lamentarse. (La separata titulada: “Diseño de pistones: familia clave o familia que no tiene remedio. Decisión tomada por Cummins Engine” es un ejemplo de cómo se adoptan este tipo de decisiones tremendamente difíciles).

En cuanto a las familias de componentes indiferenciados, la mejor manera de tratarlos es la utilizada por los directivos de una de las empresas de mi estudio. Los directivos de Fairfield (nombre ficticio) dividieron todos los componentes utilizados por la empresa en familias, en función de las características comunes de los procesos, materiales necesarios, volúmenes de producción, tamaño del envolvente, etc. A continuación, clasificaron las familias de productos en función de las capacidades de producción de la empresa: capital requerido para ser número uno, ingenieros necesarios

Cuando John Deere decidió subcontratar la

fabricación de una transmisión hidrostática,

envió un equipo de ingenieros a trabajar con

el proveedor

para que el proceso fuera viable, tiempo que habría que invertir para mantener el liderazgo, tipo de rendimiento de la inversión y porcentaje del trabajo actual que supone el proceso. (Véase cl cuadro: “Definición de las capacidades de producción propias hecha por Fairfield”).

Sobre la base de este análisis, las familias se dividían en tres colores: rojo, amarillo y verde.

■Verde. La empresa es competitiva en la fabricación de esa familia de componentes. La ventaja en cuanto a costes, en relación con los proveedores es de un 13% o superior. Los procesos de fabricación son los adecuados y el ritmo de mejoras, rápido.

■Rojo. La empresa no es competitiva en la fabricación de esa familia de componentes. Si se subcontrata, se pueden alcanzar costes inferiores en un 15% o más. El ponerse al nivel de los proveedores exigiría considerables inversiones y recursos de ingeniería de fabricación.

■Amarillo. La empresa es relativamente competitiva en la fabricación de esa familia de componentes. Es decir, supone aproximadamente un 15% más, en cuanto a costes, que si se subcontrata a un proveedor. Los recursos físicos y la maquinaria son razonablemente adecuados. Se requiere una gran mejora de la productividad de la mano de obra, pero puede conseguirse mediante programas de formación, mejoras de los procesos y participación de los empleados, más que con inversiones de capital.

En el caso de los componentes verdes y rojos, la decisión está clara; los verdes continuarán siendo producidos por la empresa, por lo menos, de momento; aunque podría argumentarse que Fairfield debe dejar de fabricarlos, a largo plazo, para poder concentrar toda la inversión en los componentes clave. En cuanto a los rojos, hay que subcontratarlos lo antes posible. Y ¿los amarillos? Aquí la cosa se pone interesante. La fábrica de Fairfield había producido 2.500 componentes distintos, en 1989. Había ido

creciendo, mediante la adición incremental de nuevos productos, aumentando el número de máquinas y los metros cuadrados de taller y, con los años, el personal había solucionado el problema de la complejidad resultante de la ampliación, a base de organizarse en líneas de producción de tamaño pequeño y centradas en determinado aspecto.

Las relaciones laborales en la fábrica eran distendidas, pero no se había llevado a cabo ningún tipo de esfuerzo para que los empleados participasen en la mejora de los procesos de producción. Los trabajadores menos cualificados tampoco tenían un especial interés por mejorar. Dado que los salarios eran buenos, la mayoría de los empleados aceptaban las posibles regulaciones temporales de empleo en las épocas de ralentización de la producción para, posteriormente, volver a ser contratados una vez recuperada la economía.

Así pues, era el tipo de fábrica en La que los directivos de compras tenían tendencia a subcontratar: una planta antigua en la que la productividad estaba estancada y donde todos los programas de mejora de la calidad y "entregas justo a tiempo" habían sido rechazados, etc. En este contexto, el director de fábrica de Fairfield encargó a un equipo la tarea de determinar el grado de competitividad de cada una de las líneas de producción, en comparación con los proveedores. El equipo –constituido por un ingeniero de producción, un supervisor de línea de producción (de la vieja guardia), un analista de costes y el jefe de compras–dependía de un comité de reorganización, del que formaban parte el director de fábrica y los directores de compras e ingeniería de producción. Los resultados del análisis llevado a cabo por el equipo fueron los siguientes: el 30% de las líneas de producción no eran competitivas, el 40% de las mismas,

sólo relativamente competitivas y, únicamente el 30% restante eran verdaderamente competitivas; aunque incluso estas últimas requerían algunas mejoras que no se habían acometido todavía, porque los recursos se estaban desperdiciando en las líneas menos productivas.

La dirección de la empresa era

consciente de que la decisión de subcontratar todos los componentes clasificados como rojos produciría un ambiente de crisis que permitiría conseguir grandes avances en la fabricación de los clasificados como amarillos. El compromiso firme de dejar de fabricar los componentes indiferenciados que pueden hacer mejor los proveedores captaría la atención de los trabajadores. Así que la dirección les dio un plazo de un año, para ponerse a la altura de los mejores proveedores, en cuanto a

calidad y coste, en la producción de

componentes amarillos. Si no lo conseguían, se tomaría la decisión de

subcontratar dichos

componentes. Las pérdidas de

puestos de trabajo, en ese caso, afectarían a todo tipo de empleados, cualificados y no cualificados.

Los capataces de las líneas de producción, los ingenieros y los operadores de máquinas –unidos por primera vez, por un destino común– estudiaron los parámetros de los mejores proveedores del mercado y comenzaron a desarrollar una visión sobre cómo organizarse y gestionar la producción para que resultase competitiva. Poco a poco, los trabajadores menos cualificados empezaron a participar también en el proyecto. Comenzaron a implantarse cambios en la forma y métodos de trabajo, en los procesos, diseño de los talleres y programas de

La predisposición a perder una batalla para ganar la guerra es lo que distingue a los líderes del sector

La dirección de la empresa era consciente de que la decisión de subcontratar todos los componentes clasificados como rojos

produciría un ambiente de crisis

formación, de manera enérgica. La tarea clave era conseguir que no se subcontratase la producción de los componentes amarillos.

En 18 meses, todas las familias menos dos habían pasado de amarillas a verdes. Algunas de las de componentes rojos, incluidas muchas de las de poco volumen, se

subcontrataron a una filial cercana, en lugar de a proveedores externos, dado que la filial habla adquirido gran eficacia en la producción de componentes de escaso volumen con máquinas CNC, de lo más avanzado del mercado. Fairfield, mientras tanto, había adquirido gran experiencia en la maquinización de engranajes y también se encontraba, entonces, con exceso de capacidad. Así pues, consolidaron la producción de todo tipo de engranajes en estas instalaciones, que constituyeron en el “centro de excelencia” de engranajes.

Al mismo tiempo, los directivos de compras cambiaron la forma de retar con los proveedores, para poder organizarse ante el mayor número de componentes provenientes del exterior. Introdujeron un riguroso sistema de clasificación de proveedores y empezaron a dar contratos a los más capaces y los que más colaboraban, no a aquellos que simplemente ofrecían los mejores precios. Como resultado de todo ello, la base de proveedores se redujo en un 50%. Asimismo, conseguían descuentos por volumen, al subcontratar familias

enteras de componentes. El hecho de tener que tomar este tipo de decisiones, en cuanto a fabricación interna o subcontratación, les ayudó, asimismo a salir de las limitaciones impuestas por el sistema de costes tradicional. Es posible que el método utilizado por Fairfield no sea transferible a otras empresas, pero los principios del mismo, desde luego, sí. La idea fundamental no es utilizar la amenaza de la subcontratación para que los empleados se vuelvan sumisos, sino para desarrollar un conocimiento claro y compartido por todos, de las capacidades internas de la empresa; un entendimiento generalizado de cuáles son los componentes vitales para la misma y de la urgente necesidad de mejorar. Posible mente, haya directivos que no consideren oportuno poner a sus organizaciones en pie de guerra, como se hizo en Fairfield. Pero, aun en ese caso pueden tomar las decisiones en cuanto a fabricación propia o subcontratación, de forma más oportunista. Cada vez que hay que introducir un nuevo producto o realizar determina da inversión, por ejemplo, pueden tomar la decisión de manera que la organización se vaya acercando al grado adecuado de integración vertical.

Además, el tipo de análisis que acabo de describir tiene que ser un proceso continuo, más que algo que se realiza una sola vez. Las fuerzas internas de cualquier empresa grande y compleja, con el paso del tiempo, tienden a distorsionar el proceso de asignación de recursos.

Las decisiones sobre fabricación interna–subcontratación son unas de las más importantes, frente a la nueva competencia. No hay ninguna empre en que pueda ser buena en la fabricación de una parte, si no sabe de qué va el todo.

¿Fabricar o subcontratar?

1992 President and Fellows for Harvard College. Este artículo ha sido publicado antenriormente en Harwad Bussiness Review con el título “Strategie sourcing to make or not to make. Referencia: 92510

En 18 meses, todas las familias, menos dos, habían

pasado de amarillas a verdes

El autor expresa su agradecimiento a los Profesores Steven Wheehright Bruce Chew, Gary Pisano y Wick Skinner, de la Harvard Business School, así como a Bernard Avishai, de la empresa Monitor Company a los directivos que contribuyeron con su tiempo y conocimientos al estudio sobre el que está basado este artículo.