Ezber Bozan Dönüşüm - Turkey CEO Summitceosummit.com.tr › 2016 › pdf › CEO_Summit_Raporu_2015.pdf · 2016-08-10 · 3 Türkiye’nin önde gelen kurum ve kuruluşlarının

CEO Summit 2015Ezber Bozan Dönüşüm

E Z B E R B O Z A N D Ö N Ü Ş Ü M

3

Türkiye’nin önde gelen kurum ve kuruluşlarının CEO ve üst düzey yöneticilerinin katılımıyla, 13 Mayıs 2015 tarihinde Four Seasons Bosphorus Hotel İstanbul’da “Accenture CEO Summit 2015 – Ezber Bozan Dönüşüm” etkinliğimizi gerçekleştirmiş olmaktan mutluluk duyuyoruz.

Accenture Türkiye olarak, ülke büyümesinin ve gelişiminin, Türkiye’nin lider firmalarının büyümesiyle mümkün olacağına inanıyoruz, bu büyümeye katkı sağlamayı en önemli hedeflerimizden biri olarak görüyoruz. Firmaların liderlik liginde yer alabilmelerinin yolu da dönüşümü sağlayabilmekten geçiyor. Biz de bu yıl Accenture CEO Summit’te, dünyanın önde gelen büyük kuruluşlarının başarı hikâyelerinin yanı sıra yıkıcı, ezber bozan dönüşümü gerçekleştirenleri, fark yaratan iş modellerini ve dönüşümün dinamiklerini dinledik ve konuştuk.

Bu vesileyle Türkiye’nin lider firmalarının üst düzey yöneticilerinin buluştuğu, dünyanın önde gelen konuşmacılarının ilham verici şirket ve kişisel dönüşüm hikayelerini paylaşarak ufkumuzun açtığı Accenture CEO Summit’e katılım gösteren tüm misafirlerimize teşekkürlerimizi sunuyoruz. Hazırladığımız bu raporla da, zirvede konuşulanların sizlere ilham vermesini ve dönüşüm yolculuğunuzda rehberlik etmesini temenni eder, keyifle okumanızı dileriz.

Giriş

Tolga UlutaşAccenture Türkiye Genel Müdürü

EZBER BOZAN DÖNÜŞÜM“Bing Bang Disruption”

Larry Downes«Big Bang Disruption»

Kitabının Yazarı

Paul Nunes«Big Bang Disruption»

Kitabının Yazarı

6

CEO Summit 2015

Larry Downes konuşmasına, 1990’ların sonunda ve 2000’lerin başında başlayan internet devriminden bahsederek başlıyor. Dünyayı dikkatle izleyenlerin Amazon, eBay ve Google gibi şirketlerin o güne kadar başı çeken geleneksel aktörlerin yerini ne kadar hızlı sallayacağıyla ilgili net bir öngörüleri olmasa da, internetin sağladığı esnekliği rekabet avantajına çevirenlerin öne geçeceğini kolaylıkla görebiliyorlardı. Downes, özellikle perakende, elektronik, bilgisayar, iletişim, eğlence ve finansal hizmetler gibi bilgi açısından yoğun olan sektörlerde ciddi bir değişim başladığını ve halen de değişimin devam ettiğini belirtiyor.

İkiliye göre dijital devrimin dört dalgası var: 2000’deki finansal krizin dijital dönüşümü sona erdireceğine inananların aksine, bu dönemde dijital devrimin ikinci dalgasına geçildiğini söylüyorlar. 1990’ların sonunda değişime direnen imalat, tarım, eğitim, altyapı, devlet hizmetleri gibi sektörlerin de bu dönemden

itibaren dönüşmeye başladığı ve artık her sektörün dijital devrimi ve beraberinde getirdiği inovasyon kavramını kabul ettiğini belirtiyorlar. Yakın zamanda isimlerini duymaya başladığımız Uber, Airbnb ve benzeri start-up’ların kısa sürede bu kadar büyük yol kat etmesinin nedeni olarak ise, dönüşüme ayak uydurmanın ötesine geçip, onu avantaja çevirmek olduğunu not ediyorlar. Büyük Patlama Yıkımı’nın temel hedefi sadece bu değişimin ne anlama geldiğine dair bir içgörü sunmak değil; şirketlerin değişime yalnızca tepki vermekle kalmayıp bundan faydalanmanın yollarını bulmasını sağlamak. Downes bunu şöyle ifade ediyor: “Sizi daha verimli, üretken, rekabetçi bir şirket haline getirecek ve hem müşterilerinizle hem de tedarikçilerinizle yaptığınız işe yeni bir boyut kazandıracak bir yöntem sunmayı amaçlıyoruz.”

Bilginin yayılma hızındaki artışla küreselleşmeye yeni bir anlam kazandıran dijital devrimin etkilerinden biri, Büyük Patlama Yıkımı’nın

dünyanın her yerinde iş yapan insanlar için uygulanabilir kılması. Bir ülke pazarında etkili olan bir model, dünyanın diğer ucundaki insanların iş yapma biçimlerini kısa sürede dönüştürebiliyor. İnovasyonun sadece teknolojide değil strateji, iş modeli ve süreç konusunda da geçerli olacağı, hatta rekabet avantajı yaratma noktasında bir gereksinim olduğu fikrinin sevindirici olduğunu söyleyen Downes, pazarın gerçek anlamıyla küresel bir boyuta kavuştuğunu ve bu sayede dünyanın her yerinde kaynak ve piyasa üretiminin değiştiğini söylüyor.

Dünyanın inovasyon teorisini dört dalgada yaşadığını ve geçtiğimiz 20-30 yılda yönetim kademesinin inovasyonla ilişkisinin değiştiğini kaydeden Downes, bu kavramın geleneksel yaygınlaşma sürecini nasıl geride bıraktığını açıklıyor. Navigasyon sisteminin piyasaya çıkışı ve yayılma sürecini bu konuda örnek veriyor: “Geleneksel inovasyon sürecinde, navigasyon sistemini piyasaya sunan

“Büyük Patlama Yıkımı” kitabının yazarları Larry Downes ve Paul Nunes, dijital devrimin derin bir analizini yapmanın yanı sıra, devrime ayak uydurmanın ötesine geçip inovasyonu avantaja çevirmek isteyen şirketlerin yapması gerekenlere de değiniyor.

7

Ezber Bozan Dönüşüm

şirketin zaten pahalı teknolojik girişimlerde bulunabilecek finansal ve teknik altyapısı vardı. İnovasyon, pazarın en tepesindeki şirketlerin tekelindeydi. Navigasyon gibi son derece pahalı teknolojiler gerektiren inovasyonları piyasaya sunmak istediğinizde, bunu önce en üst düzey alıcılara sunmanız gerekirdi. Ancak bundan sonra bu teknoloji biraz daha ucuzladığında daha alt segment için de üretime geçilecek. Bu aşamada, ana akım tüketicinin kullanabileceği versiyon, asıl ürünün temel özelliklerinden yalnızca birkaçını taşıyacak.”

8

CEO Summit 2015

İnovasyondanEtkilenme Süreci

Yukarıdan gelen inovasyonun daha geniş ve alt segmentlere yayıldıkça niteliğinin zayıflaması, rekabet avantajının gücünü kaybetmesi anlamına gelir. Downes’a göre dijital devrimin ikinci dalgasıyla birlikte yeni teknolojiler pazara girdikleri anda hem ucuz hem de nitelikliydiler ve onları yıkıcı yapan asıl şey de buydu. Bu dalgaya ilişkin gözlemlerini aktaran Downes, en önemli ve çarpıcı etkinin, sektörlerin inovasyondan etkilenme sürecinde yaşandığını belirtiyor: “Eskiden, teknolojinin kötü ve ucuz olduğu süre uzundu ve şirketler bu inovasyonu nasıl işletmelerinin bir parçası

haline getirebileceklerini düşünecek, fikir geliştirecek zamanı bulabiliyorlardı. Ama piyasaya girdiği anda yıkım etkisi yapabilecek kadar iyi ve ucuz inovasyon söz konusu olduğunda böyle bir zamanınız olmuyor. Her şeye karşı hazırlıklı olabilmek, tepki sürelerini kısaltmak için çözüm ve yeni teknolojiler geliştirme arayışına çok daha hızlı başlıyorsunuz. Zira artık hedefiniz yalnızca değişime ayak uydurabilmek değil, değişimi avantaja dönüştürmek.”

Downes, bu geleneksel sürecin yıkılmasını, 1997 tarihli “İnovatörlerin İkilemi” isimli makaleyi kullanarak açıklıyor. Makalede verilen temel gözlem, teknolojinin

ilerlemesinin ters yönde bir yıkım yaratabileceğiydi. Örneğin piyasaya çıkan ilk kişisel bilgisayarlar 1970 ve 1980’lerde rekabet avantajına sahipti ama hitap ettikleri pazar küçüktü. O dönemin şirketleri bu küçük pazarı, tüketici ihtiyaçları hakkında daha fazla fikir sahibi olup teknolojilerini geliştirmek için kullandılar. Zaman geçtikçe elde ettikleri teknolojiyle, fiyat ve performans ilerlemesi sağlamaya başladılar ve en sonunda, geleneksel tüketicilerin oluşturduğu geleneksel pazarın çekirdeğine ulaşmaya başladılar. İşte ikilem buydu. Çünkü inovatörler, rekabeti tabanda aramaya alışkın değillerdi. Yepyeni bir gözle bakıyor olmasalardı büyük ihtimalle bu fırsatı kaçırırlardı.

İnovatörün İkilemi

9


Tüm bunlara ek olarak Downes, inovasyonun hiç beklenmedik yerlerden gelen versiyonuna da değiniyor, yani Mavi Okyanus Stratejisi’ne. Bu teoriyi açıklarken Cirque de Soleil örneğini veriyor: “Bazı açılardan sirk kavramını resmen yeniden keşfettiler. Kendi sektörlerinin eski unsurlarıyla başka sektörlerden ödünç aldıkları yeni unsurları birleştirip yepyeni bir pazar yarattılar. Sektörü gerçek anlamda yıkıp bambaşka bir şeye dönüştürdüler.”

Bu aşamalardan sonra, inovasyonun dördüncü dalgasını yaşamaya başladığımız fikri yaygınlaşıyor ve Büyük Patlama Yıkımı da buna odaklanıyor. Artık inovasyon sadece yukarıdan, aşağıdan ya da yanlardan gelmiyor; artık her taraftan ve

aynı anda geliyor. Downes, eski inovasyonla yeni inovasyon prensipleri arasındaki temel farkın; ürünlerin ömrü ve sektörü dönüştürme etkisini nasıl yarattığı olduğunu söylüyor. Dördüncü inovasyon dalgasında, şirketler eskisinden çok daha farklı bir takım yeteneklerle hareket ediyor. Girişimciler, start-up’lar ve daha büyük ölçekteki şirketler çok daha düşük maliyetlerle çok daha nitelikli inovasyonlar ortaya koyarken, karşı karşıya kaldıkları risk çok daha küçük oluyor. Bir ürün ya da süreç konusunda deneysel davranırken, pazardaki gerçek müşterilerle etkileşime geçip onlardan çok kısa sürede geribildirim alabiliyorlar. Herhangi biri ürünü beğendiğinde de, onu piyasaya sunmak için beklemeye gerek

duymuyorlar. Downes bu değişimi şöyle özetliyor: “Bir şeylerin ucuzlamasını ya da daha iyi hale gelmesini bekleme ihtiyacı duymuyorlar; anında daha ucuz ve daha iyi oluyorlar. Bu da ikinci büyük değişimi işaret ediyor: Disiplin dışı stratejiyi.”

Aynı anda maliyet, müşteriyle yakınlık, kalite gibi konularda rekabet edebilirken diğer yandan odağını kaybetmemek, yeni nesil şirketlere çok büyük bir avantaj sağlıyor. Tüketiciler, yeni teknolojilere ve yeni teknolojilerle gelen hizmetlere yöneliyor; dolayısıyla büyüme grafikleri bir an sıfırı gösterirken bir sonraki an aşırı bir yükseliş yakalayabiliyor. Söz konusu inovasyona bu anda stratejik bir tepki geliştirmek isteyenler, geç kalmış oluyor.

10

CEO Summit 2015

Pazar Tepkilerindeki Değişim

Stratejik planlama konusundaki geleneksel düşüncelerle bu yeni sistemi kıyaslamak gerektiğinde Downes şunları sıralıyor: “Büyük patlama yıkımı dediğimiz daha ucuz ve daha iyi inovasyona sahip olduğunuzda; pazarlama, stratejik planlama, yeni ürün geliştirme ve tasarlama konusunda bildikleriniz değişiyor, hatta neredeyse tam zıttına dönüşüyor.” Profesör Michael E. Porter’dan ders aldığı dönemde öğrendiklerini paylaşan Downes, yeni ve eskiyi bu dersler üzerinden karşılaştırıyor: “Biz okulda, piyasaya yeni bir ürün veya hizmet sunulduğunda, pazar disiplininin devreye gireceğini öğrenmiştik. Yani, tüketici tarafından tercih edilecek bir ürüne sahip olmak, maliyet konusunda lider olmak, farklı özellikler sunuyor olmak ya da belirli bir pazar grubuna, segmente veya stratejiye odaklanmak için daha üst düzey bir fiyat ya da kitle

belirlemek gibi yollardan birini gerçekleştirmeniz gerekirdi. Oysa şimdi karşı karşıya olduğumuz şey, disiplin dışı strateji; çünkü artık daha iyi ve daha ucuz bir ürünle her an maliyet ve özellikler konusunda rekabet edebilirsiniz. Aslında stratejik odağınızı kaybetmeden, aynı anda her ikisini de gerçekleştirmeye çalışmalısınız.”

Downes disiplin dışı strateji olgusunu açıklamak için, kağıda basılı haritaları yıkan pazarda değişiklik yaratan GPS navigasyon sistemleri örneğini veriyor. Bu küçük cihazlar oldukça hızlı büyüyen bir pazara sahipken, Google ve Apple gibi şirketler birden, müşterilerinin pek çoğunun ihtiyaç duydukları ürüne zaten sahip olduklarını fark ettiler. Sahip oldukları akıllı telefonlar ayrıca bir cihaz kullanma zorunluluğunu ortadan kaldırıyordu; gereken cihaza, yani akıllı telefona zaten sahiptiler. Bu cihaz gerekli ağa bağlıydı, aynı GPS bilgisini uydudan almak ve bu harita ve navigasyon uygulamasını standart bir ürün olarak değil,

yazılımın bir parçası olarak sunabilirdiniz. Kullanıcıların tek yapması gereken, uygulamayı indirmekti. Yazılımın bir parçası olan bu ürün, telefondaki diğer uygulamalara bağlı olduğu için daha iyiydi; reklam gelirleriyle ve diğer dolaylı maliyetlerle desteklendiği için ucuzdu, hatta ücretsizdi; arama yapıldıktan sonra kullanıcıyı otomatik olarak o istikamete yönlendirdiği için kullanıcıya daha yakındı. Downes disiplin dışı strateji derken tam olarak bunu kastettiklerini söylüyor ve ekliyor: “Navigasyon uygulamalarının çıkmasıyla, navigasyon cihazlarının piyasadan silinmesi hemen hemen aynı anda oldu.”

Pazarlama bilimi, yeni bir teknolojinin, pazarın farklı kesimlerine farklı şekillerde pazarlanması gerektiğini söyler. Önce erken benimseyenler olur, sonra ana akım pazarlara girilir ve en son aşamada, teknolojiyi en yavaş benimseyenlere ulaşılır. Oysa büyük patlama yıkımında, her kesime aynı anda pazarlama yapılır; artık tüketici segmentasyonu

11


yoktur. Artık pazarlama eylemi, şirketlerin ürünlerini geleneksel yollarla pazarlaması şeklinde gerçekleşmiyor; aksine, tüketiciler en yeni, en iyi deneyimi sunan ve teknolojiyle işi en iyi birleştiren ürünler hakkında konuşurken pazarlama gerçekleşmiş oluyor.

Bilgisayar teknolojilerinde süregelen ilerlemelerden bahsederken, yakın zamanda 50. yaşını kutlayan Moore Yasası’ndan bahsetmemek olmaz. Bundan yarım asır önce, üretim kabiliyetleri ve ekonomik ölçekler geliştikçe, her 18 ayda bir bilgisayarların iki kat küçüleceğini, ucuzlayacağını, hızlanacağını öngören Moore’un söyledikleri bugün de geçerliliğini koruyor. Bu olgu, yalnızca dijital teknolojilerdeki ilerlemelere değil; genetik ve malzeme gibi bambaşka sektörlerde de yıkıma önayak oluyor. Downes, bu yasanın geçerliliğini koruyacağına inandıklarını dile getiriyor.

12

CEO Summit 2015

1. Platform

Cep telefonlarının yıkıp geçtiği onlarca sektörü düşününce, platformun ne kadar önemli bir unsur olduğunu anlamak kolaylaşıyor. Video kamera, dijital kamera, ansiklopedi, GPS cihazı, el fenerinin de aralarında olduğu yaklaşık 36 ürün saydıklarını söylüyor Nunes. Sebep olarak da, bir platform olarak cep telefonunun sunduğu daha iyi ve ucuz ürünü gösteriyor.

Ortada bir platform olduğunda, bir ürünü daha iyi ve ucuz hale getirmek kolaylaşır. Bu sadece cep telefonuyla ilgili bir durum değil. Nunes bunu örneklendirmek için Brezilya’da yakın zamanda yapmış olduğu araştırmayı paylaşıyor: “Brezilya’da raflarda duran alkolün yüzde 50’si sıcak hava yüzünden buharlaşıyor. Bunu bilen girişimciler, barlarda bulunan güvenlik kameralarının raflardaki şişelerin doluluk oranına bakıp gün sonunda şişede ne kadar içki olması gerektiğini operatöre söyleyen

bir uygulama geliştirmişler. Normalde bu kurulum oldukça maliyetli ve uygulama da son derece pahalı olabilirdi. Ama halihazırda kurulu güvenlik kameraları gibi bir platform olduğu için, uygulamanın pahalı olması için hiçbir sebep yok.” Bu noktada şirketlerin yapması gereken iki şey var; rakiplerinin hangi platformu nasıl kullanacağını düşünmek ve kendilerinin hangi platformu ne şekilde kullanacağını araştırmak.

2. Sıfır ya da Sıfıra Yakın Marjinal Maliyet

Herkesin telefonuna bir uygulama indirmesi ve hatta bunun pek çok versiyonunu geliştirmesi mümkün. Fakat Nunes, durumun sadece bundan ibaret olmadığını, ev örneği üzerinden açıklıyor: “Bir ev satın aldığınızda, iş asla bununla bitmez. Banka her yıl evinizin güncel değerini öğrenmek ister. Brezilya’daki bankalar evinize değer biçmek için bir işlem yapar. Ancak bu dijital değerlemeden sonra

evinizi satabilir ya da bankanın müşterilerine sunabilirsiniz. Geçmişte, çok sayıda belge gerektiren bu değerleme için 300-500 dolar bedel istenirdi. Oysa artık yalnızca bir tane belge gerekiyor ve bankalar da buna her zaman sahip. Yani marjinal maliyet neredeyse sıfır.” Yani yaptığınız şeyin hepten ya da kısmen dijital olduğunu pek çok durumda, rakiplerinizin hamlelerini ve bu dijital bileşenle kendi yapabileceklerinizi düşünün.

3. Çapraz Yardımlar

Çapraz yardım, Google’ın Google Haritalar’ı yaratmasına ve navigasyon yazılımı her ne kadar kayda değer bir maliyet taşısa da bu uygulamayı ücretsiz sunmasını sağlayan şeye deniyor. Bu uygulamanın ücretsiz olmasının nedeni, şirkete asıl para kazandıracak şeyin içeriğe ve konuma dayalı hizmetler üzerinden yapacağı reklam olmasıydı. Bu sayede rakiplerini çok kısa sürede oyun dışına itmeyi başarmıştı. Google navigasyon servisi

Ürünleri Daha İyi ve Ucuz Yapmanın Dört Yolu

Paul Nunes konuşmasına “Kaçınız rakiplerinizin gelecek yıl daha iyi ve daha ucuz bir ürün yapabileceğine inanıyor?” sorusuyla başlıyor ve ürünleri daha iyi ve ucuz yapmanın dört yolunu sayarak devam ediyor.

13


hizmete girdikten sonraki 12 ay içinde GPS ve Tomtom pazar paylarının yüzde 85’ini kaybetmişlerdi. Yani Google’ın yarattığı bir büyük patlama yıkımıydı. Nunes bu konuda otomotiv endüstrisinden de bir örnek veriyor: “Hız yapan ve çok trafik cezası olan sürücüler için araç sigortası büyük bir yüktür. Peki, arabalar kendi kendini sürmeye başladığında araç sigortaları ne olacak? Büyük ihtimalle çok küçük olacak. Maliyet düşerse bu sigortayı ödeyebilen insan sayısı katlanarak artacak. Yani dijitalleşme, bir kez daha maliyetleri düşürmüş olacak.”

4. İnovasyonun Negatif Maliyeti

Nunes bu unsuru açıklarken Mark Twain’den alıntı yapıyor: “Wagner’in müziği aslında duyduğunuzdan daha güzeldir.” Bir tarafta üretim maliyetlerini düşürme konusunda duyulan deflasyon baskısı, diğer tarafta da inovasyonun ilave maliyeti var. Moore Yasası gereği, her şeyin üretim maliyeti düşse de, bir şeyleri daha iyi kılmak için yapılan yatırımın maliyetini ifade eden inovasyonun ilave maliyeti, biraz daha zorlu bir engel. Ama bunu aşmanın da bir yolu var ve Nunes bunu kitlesel kaynaklarla açıklıyor. Otistik bireylere sahip aileler için bir uygulama yazılması amacıyla yaklaşık 250 kişiyi Silikon Vadisi’ne getirdikleri

ve her ikisinin de jüri olarak görev yaptığı bir hackaton’da, yalnızca iki gecede 57 uygulama geliştirilmiş. Ve bu etkinlikte inovasyon yaratmanın maliyeti, yalnızca iki günlük yiyecek ve içecek olmuş.

Bunun ardından Nunes, önemli olduğunu söylediği bir şeye daha dikkat çekiyor: Birleşimsel (kombinasyonel) inovasyon. Bu önemli, zira ancak, tedarik zinciri üzerindeki tüm parçaları görebilen girişimciler bir şeyleri yeniden şekillendirebilir ya da yeni şeyler ortaya koyabilir. Bugün dronelarda bulunan GPS özelliği de, kameralar da cep telefonlarındakilerle aynı. Yani bir sektör için üretilen parçalar, başka bir sektörün ürünleri için kullanılabiliyor. İşte buna, birleşimsel inovasyon deniyor.

İnovasyon maliyetini düşürmenin üçüncü bir yolu da satış ve marka yaratma maliyetlerini kısmaktan geçiyor. Büyük Patlama Yıkımı’nda bahsedilen kusursuza yakın pazar bilgisi söz konusu maliyetleri düşürmek için gerekli altyapıyı sağlıyor. Nunes bunu açıklamak için New York sokaklarında aç karna gezerken yaşadıkları bir olayı aktarıyor: “Birden karşımıza bir Tay restoranı çıktı ama kapısından adımımızı bile atmadan uzaklaştık. Sebebi, restoranın önüne geldiğimizde telefonlarımızı çıkarıp

TripAdvisor’a bakmamızdı. Çünkü arama maliyetimiz, pişman olma maliyetimizden daha ucuzdu.” Peki, bu bir marka için ne anlam ifade eder? Kullanıcıların ürününü internette bulabileceği yeni start-up’ların milyarlarca dolarlık marka yatırımından tasarruf etmesini ifade eder. Çünkü kullanıcının bir billboard’dan ya da reklamdan etkilenmesini beklemeye gerek kalmaz.

Nunes bu iki kavramı birleştirdiğinizde ve inovasyona daha az para harcadığınızda, bir sonraki ürününüzü daha nitelikli ve ucuz bir şekilde üretebileceğinizi söylüyor. Otomobil üretim maliyetleri her yıl yüzde 5 oranında düşse, üreticiler iki yıl içinde yaklaşık 4-5 bin dolar tasarruf etmiş olur. Şirketler bu kârı, günümüz tüketicisinin beklentilerine uygun bir şekilde onlara iade edebileceği gibi, yeni inovasyonlara da yatırabilirler. Böylece çok daha iyi ve ucuz ürünler geliştirebilirler. Nunes bu noktada müşteri beklentilerinin değiştiğinin ve daha iyi ve ucuz ürünlerin piyasa işleyişini dönüştürdüğünün altını çiziyor: “Adaptasyon artık eskisi kadar yavaş ilerleyen ve düzenli bir grafik vermiyor. İnsanlar problemlerin ve pazarın gidişatı hakkında daha çok fikir sahibi oluyor. Kimse artık sırf havalı olduğu için bir ürüne tonlarca para vermiyor.”

14

CEO Summit 2015

Köpekbalığı yüzgeci olarak anılan modelde, şirketlerin dikkate alması gereken yalnızca iki segment var. İlki, ürünle yakın bir bağ kuran ve geliştirilmesi konusunda üreticilere ve genel anlamıyla herkese yardımcı olan deneme dönemi kullanıcıları. Örneğin, restoran bulmaya çalışan yazarlara dokunan yardım buna örnek verilebilir. Gerçek pazar, herhangi bir şeyin iyi-kötü ya da doğru-yanlış olup olmadığı konusunda kullanıcıları doğrudan bilgilendiriyor. Aynı şekilde, kullanıcılar da bir sonraki iyi ürünü dört gözle bekliyorlar. Nunes bu konuda iPhone 5 satışlarının, iPhone 6 satışa çıkmadan bir süre önce düşmeye başladığını, çünkü yeni model çıkacakken eski modeli almanın artık bir anlam ifade etmediği anlayışını örnek veriyor.

Nunes, köpekbalığı yüzgeci konusunda uzmanlaşmak isteyen şirketlerin dört aşamada ustalaşması gerektiğini söylüyor: “İlk aşama, ısı ve enerjinin bir araya geldiği; yani girişimcilerin yeni bir değer aradığı, buluşup doğru çözümü test ettikleri tekillik alanıdır. Bir sonraki aşama, büyük patlama aşamasıdır. Bu ikinci aşamada ürün ortaya çıkar ve herkes, diğerlerinin bildiği şeye sahip olmak ister. Bu aşamada yapılması gereken ürünü ve şirketi yeni katmanlarda ve yerlerde konumlandırmaktır. Her bir aşamada uygulanması gereken stratejiler vardır.”

- Ürünlerin önemini yitirdiği bir aşama

Tekil alan aşamasına Downes’un verdiği örnek Çinli Haier şirketi ve CEO’su Zhang Buimin’in aldığı kararla değişen stratejisi oluyor. Dünyanın en büyük araç-gereç imalatçısı olan Haier, Buimin’le birlikte, yalnızca en kaliteli ürünleri tedarik etmeyi değil, aynı zamanda en fazla hacimde üretmeyi de amaçlamaya başladı. “Tekillik

aşamasında hata yapmaya ve bu hataları analiz etmeye hazır olmalısınız. Elinizdeki teknoloji nihayet olgunlaştığında ve doğru kombinasyonu yakaladığında, sektörü nasıl etkileyeceğini görmeye başlayabilirsiniz. Bunu ne kadar erken görürseniz, kendi teknolojinize o kadar erken yatırım yapabilir, onu geliştirebilir ya da aynı şeyi yapan bir start-up’ı satın alabilirsiniz. Çin’de Haier, tüm cihazların nesnelerin internetiyle birbirine bağlandığı ve pazarlama

faaliyetinin tüketicinin kendisi tarafından yapıldığı dijital geleceğin farkına vardı.” diye açıklıyor Downes ve devam ediyor: “Artık önemli olan ürünler değil, ürünler ve nasıl kullanıldıkları hakkındaki bilgiler. Bunu fark eden Haier CEO’sunun imza attığı şey oldukça radikal. Zira bir sonraki adımda olacakları bu şekilde öngörerek şirketi yeniden konumlandırıyor ve böylece bireysel kullanıcılara ve onların ihtiyaçlarına çok daha hızlı cevap verme yeteneği kazanıyor. Bunu yaparken de

Köpekbalığı Yüzgeci Modelinde Ustalaşmak

15


büyük veriden faydalanıyor. Yani şirketi, ürün çeşitleriyle bölünmüş geleneksel bir imalat şirketini alıp kendi deyimleriyle bir dizi makro işletmenin var olduğu bir modele dönüştürüyor.” Downes’in bahsettiği bu yeni modelde, sosyal medyayı kullanan küçük ekipler doğrudan bireysel kullanıcılarla çalışıyorlar ve çok büyük bir organizasyonun içinde yer alan start-up’lar gibi hareket ederek ürün geliştiriyorlar. Nesnelerin interneti, bağlı cihazlar, büyük veri, altyapı gibi konularda patlama yaşandığında hazır olmak isteyen geleneksel bir şirket için bu oldukça zorlu bir dönüşüm.

- Envanter yönetimi

Nunes’a göre envanterini yanlış yöneten bir şirket, ne kadar iyi olursa olsun yıkılabilir. Eşit oranda büyük bir risk olarak ise, bir envantere sahip olmamayı gösteriyor. Bu konuda verdiği örnek, hazır giyim üreticisi American Giant. İnternet üzerinden haber yapan bir sitede şirketin ürettiği sweatshirt’ler hakkında oldukça ciddi bir övgü yayınlandıktan sonraki iki ay içinde, dünya çapındaki

siparişleri 500 bini buldu. Şirketin en büyük sorunu stoklarında yeterince ürün olmamasıydı ve çok sayıda siparişi, ellerinde ürün kalmadığı gerekçesiyle geri çevirmek zorunda kaldılar. Böylece fırsatı kaçırmış oldular. Nunes, ölçeklendirme yönetiminin öneminin böyle anlarda anlaşıldığının altını çiziyor.

- Pazardan çıkmak için doğru an

Envanter yönetimini takiben, Downes büyük çöküş konusunda radikal bir örnek veriyor. LED teknolojinin geliştiricisi olmasına rağmen Philips bu teknolojinin kısa zamanda piyasadan kalkacağını öngördüğü 2000 yılında, hem tüm rakiplerini hem de müşterilerini şaşırtan bir açıklama yaparak bundan sonra yalnızca LED ekran üreteceğini bildirmişti. Bu yeni teknoloji daha sürdürülebilir, daha çevre dostu ve kısa süre içinde ucuzlamaya daha elverişliydi. Ardından daha ilginç bir şey yaptı; STK’larla yakınlaştı ve devletin akkor ekranlardan uzaklaşmasını sağladı. Downes bu örneği verirken, pazara girmek kadar pazardan çıkmanın da kritik bir

karar olduğunu ve buna ilişkin stratejinin de mutlaka diğerleri gibi iyi tartılarak belirlenmesi gerektiğini, çünkü büyük çöküşlerin ancak bu şekilde yönetilebileceğini söylüyor.

- Entropi

Nunes, son aşamaya entropi adını verdiklerini söylüyor. Büyük çöküşü yönetemediği için birkaç yıl önce iflas eden Kodak bunun en iyi örneği. Peki, nasıl oldu da Fujifilm batmadı? Ayakta kalma sebeplerinden biri, şirketin bileşenlerine pazarda kendine yer bulacak şekilde yeni anlamlar yüklemeyi başarmış olmasıydı. İnsan derisi, aslında jelatinin bir formundan oluşur ve bu madde ultraviyole ışığında yok olur. Fuji ve Kodak’ın yapması gereken, jelatini ultraviyole ışığa karşı güçlendirmekti. Adlarını sık sık duyduğumuz yaşlanma karşıtı kremler ve tüm o yeni kozmetik ürünleri aslında film ve fotoğraf sektörü tarafından geliştiriliyor. Bunu mümkün kılan, bir ölçek yaratma ihtiyacına bağlı olarak, diğer tüm sektörlerle ilişki içinde olmaktır. Nunes, fotoğraf makinelerinde, telefonlarda ve drone’larda ağırlığını hissettiren Sony’yi de örnek veriyor.

16

CEO Summit 2015

30’dan fazla sektörün incelendiği araştırma, yalnızca dönüşümün nasıl gerçekleştiğine değil, aynı zamanda dijital dönüşümden etkilenmeyebilecek bir sektör olup olmadığını bulmaya yönelikti. Araştırmacılar, inceledikleri her sektörün yıkımı ya yaşamakta olduğunu ya da yaşamak üzere olduğunu söylüyor. Asıl mesele, pazar hazır olduğunda dönüşümü gerçekleştirebilmekte. Daha iyi ve ucuz ürünler ortaya koymak; müşterileriyle ve tedarikçileriyle yeni ilişkiler geliştirme ve daha düşük maliyetli ürün ve hizmetler sunmak için kimse geç kalmış değil. Yeter ki yıkıma cevap vermeye çalışmayın, onu yaratmaya çalışın.

17


Büyük ve konvansiyonel bir işi yöneten bir CEO’nun yıkıcı inovasyonu mümkün kılmak için dikkat etmesi gerekenler nelerdir?

Larry Downes: Araştırmamızda pek çok CEO’nun yaptığını gözlemlediğimiz hata, tekillik aşamasında yaşanan başarısızlıkları, teknolojinin dikkat etmeleri gereken bir uzantısı olarak görmemeleriydi. Bunu müzikte de, dijital kitaplarda da gördük. 10 yıl boyunca başarısız olan dijital kitap dünyası, Amazon’un birbirinden apayrı şeyleri bir araya getirmesi ve Kindle’ın çıkışıyla ani bir yükselişe geçti. Aynı şekilde, müzik endüstrisi de benzer bir atılımı iTunes’la yaşadı. Müzik ve kitap dünyasındaki insanların hatası, söz konusu başarısızlıkları endişe verici bulmamalarıydı. Oysa tam tersi olması gerekirdi. Bir sorun şu anda işinizi etkilemiyor olsa bile, etkilediği anda çok geç kalmış olabilirsiniz. Dolayısıyla geleceği herkesten önce görebilmek için, hâlâ deney aşamasında olan teknolojilere erkenden göz atmak ve

gerçeği söyleyen tüketici kitlesiyle sıkı bağlar kurmak çok büyük bir fark yaratacaktır. Bu, bir işi dönüştürme anlamında çok büyük bir zorluk teşkil etmese de, uygulamaya koyması oldukça zor bir süreçtir. Teknoloji ve inovasyon olgularına bakışını bu yönde değiştirebilmek, başarılı CEO’ları belirlerken en önemli bulduğumuz ölçektir.

Büyük patlama yıkımı B2B’yi nasıl etkiliyor?

Paul Nunes: Bu konuyu açıklarken iş makineleri ve maden çıkarma kamyonlarını örnek vermeyi doğru buluyorum. Avustralya’da maden çıkarma kamyonu kullanan kamyoncu sayısı sıfır. Çünkü hava çok sıcak. Kamyonların özelliklerinin bu denli ihmal ediliyor olması, kamyonları belirli bir ortamda çalıştırıp çalıştıramama konusunda çok belirleyici. Bu noktada diyebilirim ki, Uber gibi bir yazılıma sahip olan her kimse, yani kim bilgiyi elinde bulunduruyorsa, bu sektörlere hükmedecek olan da odur.

Finansal hizmetler sektörünün bir sonraki yıkıcı aktörü kim olacak dersiniz?

Kısaca cevap vermek gerekirse, finansal hizmetler sektörünün bir sonraki yıkıcı aktörü küresel ödeme sistemleri diyebiliriz. Küresel ödeme sistemleri her zaman çok karmaşık bir sorun olmuştur ve görünen o ki bir süre daha öyle olacak gibi görünüyor. Ama bir sonraki yıkımın bu alanda yaşanacağını düşünüyoruz.

Soru-Cevap

EZBER BOZAN DÖNÜŞÜM İÇİN FARKLI OYUNCULAR,FARKLI MODELLER

Bekir AğırdırKonda Araştırma ve

Danışmanlık Genel Müdürü

Dilnişin BayelAccenture Türkiye Finansal Hizmetler Sektörü Lideri ve

Yönetici Ortağı

20

CEO Summit 2015

Yapılan gözlem ve araştırmalar gösteriyor ki tüm sektörlerde ezber bozan dönüşümün gerçekleşmesi kaçınılmaz. Bu dönüşüm ya sektörünüzün içinden bir oyuncu tarafından ya da farklı sektörden bir oyuncunun sizin sektörünüze girmesi sonucu tetiklenecek. Burada mutlaka belirtmek gerekir ki ezber bozan şirketler yeni bir sektöre girdiklerinde temel amaçları o endüstriyi yıkmak değildir. Örneğin Apple Pay’in, Apple’ın finans sektöründe bankaları ortadan kaldırmak amacıyla geliştirdiği bir girişim olduğu düşünülebilir mi? Ezber bozanlar Apple Pay örneğinde olduğu gibi daha ziyade kurumla müşteri arasına giren aracıları ortadan kaldıranlar oluyor. Accenture tarafından yapılan araştırmalara göre yurtdışında yöneticilerin yüzde 27’si

dijitaldeki dönüşümü var olma sebebi olarak görüyor. Yüzde 23’ü içerideki kaynakların dijital dönüşüm için yeterli olduğunu düşünüyor. Bu demektir ki yöneticilerin büyük bölümü insan kaynakları gibi kaynakların dijital dönüşüm için gerekli yetkinliğe sahip olmadığını düşünüyor. Bu noktada ekosistemle ilgili kurgulanacak oyun planının önemi ortaya çıkıyor. Her şeyi içeride çözmeye çalışmak yerine farklı oyuncularla bir araya gelerek farklı modeller geliştirmek gerekiyor.

Accenture CEO Summit 2015’in en ufuk açıcı bölümlerinden biri de araştırma şirketi KONDA Genel Müdürü Bekir Ağırdır ve Accenture Türkiye Finans Sektörü Lideri ve Yönetici Ortağı Dilnişin Bayel’in ezber bozma kavramını sorguladığı ve izleyicilere sorgulattığı oturum oldu.

Dijital dönüşüm son zamanların en çok kullanılan kavramlarından biri olsa da bu dönüşümün de esas aktörü müşteriler. Dolayısıyla müşterileri tanımadan, doğru müşteriye doğru pazarlama dilini kullanacak farkındalığa sahip olmadan dijital dönüşümün başarıya ulaşması mümkün değil. Bekir Ağırdır ve Dilnişin Bayel toplumsal değişimi ve bu değişimin temel unsurlarını ele alarak, toplum dinamikleri içerisinde “ezber bozan” olabilmenin ilk koşulunun müşteri segmentasyonunu doğru yapmak olduğunu belirtti.

21


Ancak mesele ezber bozmak olunca tüm bu kriterlerin varlığını sorgulamadan önce sorulması gereken bir soru var: Emin misiniz? Emin olmak için kim olduğunuzu, şirket olarak kapasitenizin ne olduğunu ve dönüşüme ne kadar ihtiyacınız olduğunu bilmeniz gerekiyor. Bekir Ağırdır öncelikle değişim ve dönüşümün öykünmeye dayalı olmaması gerektiğinin altını çiziyor. Pek çok yönetici dijitalleşmeyi alet çantasına yeni bir alet eklemek kadar basite indirgiyor. Oysa diji-talleşme bambaşka bir zihin dünyasına geçişi gerektiriyor. İnteraktivite, zaman ve me-kandan bağımsız bir çalışma biçimi, karar süreçlerinin yeniden yapılandırılması bu sürecin kaçınılmaz adımları olarak öne çıkıyor.

1. Organizasyonel değişikliklerden çekinmeyin. Dijital dönüşümü başlatmış olan şirketler, yeni iş yapış biçimleri ve yeni modeller belirliyor ve organizasyon yapılarında ciddi değişikliklere gidiyor; yeni sahiplikler, yeni roller belirliyor.

2. Yeni bir iş yapış biçimi olduğunu kabul edin. Dijitale bakış açısı da dönüşümün gerçekleşmesinde son derece

etkili bir faktör olarak ortaya çıkıyor. Dijitali sadece bir kanal olarak değil, yeni bir iş yapış biçimi, müşteriye yeni gidiş yöntemi olarak benimsemek gerekiyor.

3. Şirket içinde dijital yetkinlikleri geliştirin: Dijital dönüşüm sadece müşteri deneyimini mükemmelleştirmek için değil, aynı zamanda çalışanlarımızın da sürece dahil edildiği bir

süreçtir.

4. Stratejiyi ve ajandayı yapmak istediğiniz yönde önceliklendirin.

5. Yeni olanın peşinde koşmaktan vazgeçmeyin: Tanıdığınızı sandığınız müşterilerle bu dönüşümü gerçekleştirmek mümkün değil, yeni müşteriler kazanmak ve yeni girdiler yaratmanız gerekiyor.

Ezber bozan dönüşümü başlatmış olan şirketler incelendiğinde dönüşümün gerçekleşmesi için atılması gereken adımları sıralamak mümkün hale geliyor.

22

CEO Summit 2015

Bekir Ağırdır’ın özellikle dikkat çektiği dijitalleşme kaynaklı bir diğer değişim kategorizasyon modellerinde gerçekleşiyor. Özellikle Türkiye’de müşteri segmentasyonunda temel ölçüt olarak kullanılan değişkenlerin bugün geçerliliğini yitirdiğini örneklerle açıklıyor Ağırdır. Örneğin genç-orta-yaşlı ayrımı artık yerini online bankacılıkla işlem yapanlar ve yapmayanlar ayrımına bırakıyor. Dolayısıyla müşteri segmentasyonu yaparken müşterinizi doğru tanımlayabilmek için klasik parametrelerin yerine bugünün parametrelerini kullanarak yeni tanımlar yapmanız gerekiyor. Bu tanımları doğru yapabilmek için:

1. Senaryolar:

Bugünün komplike dünyasında işinizi plan ve bütçelerle yönetebilmeniz mümkün değil. Değişkenliğin esas olduğu bir dünyada her koşula hazırlıklı olmak ve teorik olanın pratikteki uygulamalarını görmek, test etmek gerekiyor. Değişken durumlara uygun senaryolar hazırlayarak şirketinizi bu senaryolara göre yönetmeniz gerekir. Bu değişkeni esas alarak gerçek bir ezber bozan olup olmadığınızı anlamak için kendinize sormanız gereken soru ise şu: “Son iki yıl içinde plan ve bütçeleri kaç kere revize ettim?”

2. Süreç yönetimi:

Mevcut durumdan bir dönüşüm yaratmaya çalışmak başarı grafiğinizi aşağı çekmekten başka bir işe yaramayacaktır. Yeni bir fikir ya da yeni bir ürün geliştirdiğinizde ilk yapmanız gereken işlerin başında süreçleri bu fikir ya da ürüne adapte olmak olmalı. Süreçleri değiştirmeden başarı mümkün olmaz.

3. Yerelleşme:

Pek çok modern iş dünyası kavramı gibi dijitalleşme de batıdan gelişen bir kavram ve aslında her ulusun performans yönetiminden algı yönetimine kadar tüm bu yöntemleri yerelleştirmeyi başarması gerekiyor.

Türk iş dünyası açısından ele alındığında yerelleşmenin de üç bacağı bulunuyor:1) Batı ile Türkiye arasındaki farklılıklar;2) Türkiye’nin kendi içindeki bölgesel farklılıklar;3) Kendi şirketinizin değerleri ve deneyimleri.

Bu üç ayaktaki farklılıklar üzerine temellenmemiş bir dönüşüm süreci başarılı olamaz. Şirketlerin tüm bu farklılıkların farkında olması ve lokalleşerek kendi değerler bütününe uygun hareket etmesi gerekir. Müşteri segmentasyonunu doğru yapmak ve hedef kitleyi doğru belirlemek için bu ayrımların farkına varmalıdır. Bu farklılıklar temelinde yeni bir iletişim dili geliştirmek gerekiyor.

23


Bekir Ağırdır bu üç unsurun titizlikle dikkate alındığı bir yeniden tanımlama sürecinin ardından müşteri segmentasyonunu da bu yeni tanımlar çerçevesinde yapmayı öneriyor: Örneğin tüketici gruplarının klasik sınıflandırmasının hayat tarzı, eğitim, gelir düzeyi, eşinin çalışması gibi demografik unsurlara göre yapıldığını ve A, B ve C Grubu olarak adlandırıldıklarını biliyoruz. Oysa artık hayat tarzı denen olguyu belirleyen, sadece tatilde tercih ettiğiniz destinasyon ya da yıllık gelirinizin miktarı değil, çok daha karmaşık unsurlar. Günümüzde algılar, beklentiler, korkular, aileden gelen alışkanlıklar hayat tarzı konusunda paradan daha önemli belirleyiciler haline gelmiştir. Dolayısıyla bu değişkenler arasına sosyal medyası, mobil cihazı, evinin büyüklüğü, dine yaklaşımı gibi değişkenleri de eklemek ve sonuçta A, B ve C kategorilerinin her birinin altında başka alt kategoriler de oluşturmak zorunluluğu doğmuştur. Üstelik tüketici dünyası kompartımanlar halinde de değildir. Örneğin klasik segmentasyonda B grubu olarak adlandırılan küme 15 yaş üstü 5,5 milyon

kadar kişiyi kapsar. Bu küme en eğitimli grup olarak tanımlanır. Halbuki diğer değişkenler de dikkate alındığında B grubu olarak adlandırılan bu kümede 4 farklı insan tipinin yer aldığı görülür. Bu alt gruplardan biri son derece özgürlükçü iken bir diğeri oldukça muhafazakar olabiliyor. İş dünyasından bir örnek vermek gerekirse; Türkiye’de akıllı telefon sahipliği oranı yüzde 43. B Grubu’nda bu oran yüzde 66. Bir akıllı telefon üreticisi bu verilere dayanarak B grubunda hala yüzde 34’lük bir pazar alanı olduğunu düşünüp ona göre strateji belirliyor. Oysa araştırmalar bu grupta yer alan 4 alt gruptan birinde akıllı telefon sahipliği oranının sadece yüzde 50 olduğunu, bir diğerinde ise bu oranın yüzde 83’e kadar çıktığını gösteriyor. Dolayısıyla bu noktada yapılacak en büyük hata bu alt grupların dördüne de aynı pazarlama stratejisiyle yaklaşmak olacaktır. Reklam ve tanıtım politikaları dört grup için de aynı şekilde belirlemiş bir şirketin doğru sonuca ulaşması mümkün olmayacaktır. Bekir Ağırdır her müşterinin farklı bir hikayesi olduğunu belirterek bitiriyor sözlerini. Bu müşteriler markalardan kendi hikayelerine uygun bir pazarlama ve

reklam dili, bir iletişim mecrası bekliyor. Şirketlerin kendi müşterisini, kapasitesini ve bölgesini tanımadan gerçekleştirmeye çalışacağı her değişim, fetiş haline getirilmiş bir değişim çabası olarak kalacaktır.

PAYLAŞILAN ARABALARLA GELEN DÖNÜŞÜM

Benedetta Arese LuciniUBER Avrupa Genel Müdürü

26

CEO Summit 2015

Uber insanların sürücülerle iletişim kurmasını sağlayan son derece basit bir uygulama. Öncelikle söylemeliyim ki içinde bulunduğumuz pazar, geleneksel olarak güncellenme açısından çok yavaş yol kat eden bir pazar. Binek araçlardan bugünlere geldik. Zamanında İngiltere’de, çok tehlikeli olduğu gerekçesiyle arabaların saatte 6 km’den daha hızlı gitmesini yasaklayan bir kanun çıkmıştı. Bu tehlikeyi önlemek için, elinde kırmızı bir bayrak taşıyan biri arabanın önüne geçiyor ve araba da onun arkasından dolanarak geçiyordu. Bugün, otomobillerin ekonomimizi değiştirdiğini düşünürsek, böylesi bir yöntem çılgınlık gibi görünebilir. Burada bile, bu ulaştırma sisteminin var olmadığını düşünmek bana

zor geliyor. Bugün Uber ile başardığımız şey, yollardaki araba sayısını mümkün olduğunca azaltmak.

Biraz Uber’in doğuşundan, paylaşım ekonomisi kavramından ve mobiliteden bahsetmek istiyorum. Paylaşım ekonomisi, Uber’in de bir parçası olduğu kavram.

Sizin de bildiğiniz gibi, Uber oldukça basit bir uygulama. Şirket olarak beşinci yılımızı doldurmak üzereyiz. Başlangıç aşamasındaki ürünleri çalışmadığı için zaman içinde onu değiştirmek zorunda kalan start-up’ların aksine, bizim konseptimiz hiç değişmedi.

Uber paylaşım ekonomisinin yükselişe geçtiği bir dönemde doğru oyuncuları doğru platformda bir araya getirerek özellikle şehir içi ulaşım kültürünü yeni bir deneyime dönüştürdü. Şirketin Avrupa Genel Müdürü Bernadette Arese Lucini paylaşım ekonomisinin mevcut düzeni değiştirme gücünü Uber’in şirket kültürü ve bileşenleri üzerinden anlatıyor.

27


Uber fikri ilk kez Paris’te ortaya çıkmıştı; 2009 yılında iki kurucumuz, Travis Kalanick ve Garrett Camp çok önemli bir dijital konferans için Paris’teyken... Etrafta hiç taksi yoktu ve Fransızca bilmedikleri için taksi duraklarını arayıp bulundukları yere çağıramıyorlardı. Eve yürüyerek gitmek zorunda kalmışlardı. Yürürken konuştukları şey şuydu: Telefonumuzdaki uygulamadan eve pizza söyleyebilirken neden taksi bulmak için mutlaka sokağa çıkmamız ya da durağı aramamız gerekiyor?

San Francisco’ya döndüklerinde, sayıca sınırlı olan taksiler açısından iki şehrin birbirine ne kadar benzediğini fark ettiler. San Francisco’nun 800 bin kişilik nüfusuna hizmet veren yaklaşık bin taksi vardı ve insanlar sürekli bir yerden bir yere gitmeye çalışıyorlardı. Bunun bir sorun olduğunu fark ettiler ve uygulamayı yazmaya başladılar. Nasıl başladıkları önemliydi:

Yola çıkan birkaç araçları ve birkaç şoförleri vardı. Başlangıçta sadece arkadaşları uygulamayı kullanıyordu ve uygulama dışarıya kapalıydı. Kullanmak istediklerinde Travis’e SMS atıyorlardı ve o da onlara kod gönderiyordu. Bir süre sonra kulaktan kulağa yayılmaya başladı ve Travis’in telefonuna SMS yağdı. Nihayet uygulamayı AppStore’a taşıdılar ve birkaç yıl gibi kısa bir sürede bu noktaya geldiler. Yalnızca San Francisco bölgesinin tamamını kapsamakla kalmadılar, çeşit çeşit arabanın birkaç dakika içinde ayağınıza gelmesini sağladılar.

Uber artık üç yüzün üzerinde şehirde ve 57’den fazla ülkede hizmet veren bir şirket. 57’den fazla ülkede varlık göstermek bazı şirketler için çok uzun zaman alıyor ama Uber bunu beş yıldan kısa sürede gerçekleştirdi. İşte bu, internetin gücü; aşırı hızlı büyümeye olanak sağlıyor.

Uber’in Doğuşu

28

CEO Summit 2015

Uber’in farklı ürünleri var. Yerel ekosisteme uyum sağlama konusunda çok titiz çalıştığımız için, faaliyet gösterdiğimiz her şehirde, bu ürünlerin farklı bir versiyonunu devreye sokuyoruz. Bir Amerikan şirketi olmamıza rağmen ben, şirketin 2013 yılında Milan’da başlayan operasyonu için işe başladım. Ben Milanlıyım ve şirket olarak, faaliyet gösterdiğimiz bölgenin insanlarını işe almak konusuna çok önem veriyoruz. Bahsettiğim üç yüz şehrin pek çoğunda ofisimiz var. Üç yüzden daha fazla şehirde faaliyet gösteren, üç bin çalışanlı bir şirket olduğumuzu düşünürseniz, yönetim açısından nasıl bir zorlukla karşı karşıya olduğumuz hakkında daha net bir fikre sahip olabilirsiniz. Ama çalışan tercihlerimiz bize büyük bir verimlilik avantajı sağlıyor: Biz, sahip olduğu Amerikan zihniyetini gittiği her yere adapte etmeye çalışan bir Amerikan şirketi değiliz. Her ülkenin benzer ve farklı olduğu noktalar var. Mesela, az önce uygulamayı açtığımda gördüm

ki, İstanbul’da XL’lar var, yani minibüs benzeri büyük araçlar. Avrupa’ya gittiğinizde, bütün arabaların küçük olduğunu görürsünüz. Biz gittiğimiz yere adapte olmaya çalışıyoruz. Londra’da, süper lüks arabaların hizmet verdiği Uber Lux var çünkü orada bu yönde çok ciddi bir talep var.

İki ana ürünümüz var: Birincisi Uber, yani bazı şehirlerde olduğu gibi, taksilere alternatif olarak konumlandırdığımız ürünümüz. İkincisi de, mesleği limuzin şoförlüğü gibi profesyonel sürücülük olan insanların kullandığı son derece kaliteli arabalarla havalimanından alma gibi hizmetler veren Uber Black.

Yerel Stratejiler

29


Bunun dışında UberX diye bir ürünümüz var ki bu, insanla-rın bu pazar hakkındaki fikrini oldukça değiştirdi. Airbnb ve paylaşım ekonomisinin çıkış ve büyüme noktası da aslında bu kavramla ilgili. Travis ve Garret insanların pek çoğunun arabalarını çok az kullandık-larını fark etmişlerdi; günde ortalama 11 dakika. Arabala-rın çoğu garajlara çekiliyor ve hiç kullanılmıyordu. Uber’in düşündüğü şey, bu insan-

ları günde birkaç saatliğine trafiğe çıkarmak ve biraz ek gelir elde etmelerini ve hatta hayatlarını bundan kazanma-larını sağlamaktı. Genellikle yarı zamanlı olarak bu işi yapıyorlar. İşte bu, kişiden kişiye denen ekonominin çıkış noktasıydı. Burada profesyo-nel sürücüler değil, alelade insanlar diğerlerini bir yerden bir yere götürüyorlardı ve tek-noloji, bu sistemi son derece güvenli kılmak için gereken

tüm kontrolleri yapmaya elverişliydi.

Kişiden Kişiye

30

CEO Summit 2015

Peki, paylaşım ekonomisiyle ne kastediyoruz? Paylaşım ekonomisinde, taraflardan biri bir ürüne/mala sahiptir ve diğeri de bu ürüne/mala ihtiyaç duyar. Uber’de bu ürün/mal bir arabadır. Uygulama ve internet teknolojisi sayesinde biz bir pazar yaratabiliyor ve birbirini tanımayan iki kişinin karşılıklı bağlantı kurabildiği bir sistem oluşturabiliyoruz.

Bu eskiden beri olan bir sistemdi fakat insanlar bunu arkadaşları aracılığıyla yapıyorlardı, çünkü birbirlerini farklı, yani geleneksel yöntemlerle tanıyorlardı. Dijital pazar ise birbiriyle tanışmayan insanların tümünün aynı topluluğun bir parçası olmalarını ve bu topluluktan bir şey alıp, bu topluluğa bir şey verebileceklerini düşünebilmelerini sağladı. Peki ne oldu? Genelde bir işiniz olur; belli bir hedefiniz, müşterileriniz ve onların ihtiyaçları vardır. Şimdiyse işletmeler kişiden kişiye, tüketiciden tüketiciye kavramları üzerine kuruluyor. Ekonomi değişiyor. Çünkü artık sadece tek bir güç, öbürlerine satış yapan tek bir merkezi

işletme yok; şimdi malları aralarında paylaşan tüketici topluluklarının arasında bir etkileşim var. Öncelikle bunun ardında bir teknoloji yatıyor ve bu teknoloji daha hızlı bağlantı kurmayı sağlıyor. Sürücüler ile kullanıcılar arasında da tam bir bütünleşme söz konusu. Kimi zaman sürücü, kimi zaman yolcu olabiliyorlar. Yani esasında platform olarak aynı insanları hedef alıyorsunuz.

Platformu ayakta tutan en önemli unsurlardan biri, insanların yaşadıkları deneyimi çevrim içi olarak değerlendirmeleri. Dolayısıyla insanların çevrim içi dünyada onlara biçilen bir değeri oluşuyor. Gerçek isimleri var ve genelde fotoğrafları da oluyor. Böylelikle birbirlerini tanıyorlar ve birbirlerine numaralarını veriyorlar. Fakat en can alıcı kısım, oylarla belirlenen güven. Sisteme girdiğinizde, her Uber sürücüsünün, beş üzerinden aldığı puanı görebilirsiniz. Bu puanı verenler, daha önceden bu sürücüyle yolculuk yapmış kullanıcılar. Böylelikle insanlar markanın iyi olarak öne sürdüğü şeye değil, kişilerin iyi dedikleri şeye güveniyorlar.

Yani tamamen güvenilirliğin temel alındığı, bütünüyle farklı bir sistem söz konusu. Bu olmadan, insanlara yeni teknoloji kullandırmak çok zor.

İnternet ekonomisi fiyatları düşürüyor ama öte yandan fırsatlar da yaratıyor. Bunlara iş fırsatları demek istemiyorum çünkü bir kişinin bir şirket tarafından işe alındığı işler değil bunlar. Bir kişi, evde vakit geçiren bir anneyse örneğin, bir yandan para kazanarak eviyle ilgilenmeye devam edebilir. Paylaşım ekonomisi, düzeni tamamıyla değiştirmenizi sağlayan verimliliktir.

Paylaşım Ekonomisi

31


Asıl fikir şu: Diyelim ki, Milan’da kullandığınız bir arabanız var. Bu şehirde bir insanın gün içinde kendi arabasıyla yaptığı yolculuk süresi ortalama 25 dakika. Ama arabaların günlük ortalama kullanım süresi 11 dakika. Araç paylaşımına “yolculuğa hazır araba” olarak baktığınızda, bazı şehirlerde akıllı arabaların olduğunu ve bir uygulama sayesinde bu arabaları bulup kiralayabileceğinizi görürsünüz. Paylaşılan arabalar çoğunlukla kısa süreler için kullanılsa da, gün içinde birden fazla insan tarafından kullanılıyorlar. Şehrin her tarafına arabalarını dağıtan şirketler var. Uber’deyse bir sürücü arabayı size getiriyor. Arabayı normalden çok daha fazla kullanmış oluyorsunuz ki bu da arabanın verimliliğini önemli ölçüde artırıyor.

Peki, bu ne anlama geliyor? İtalya’da milyonlarca araba var ve araba başına düşen ortalama kullanıcı sayısı 1,4 kişi. Araba üreticilerinin bu arabaları aslında beş kişinin yolculuk edebileceği şekilde tasarladığını ama bu koltukların çoğunun boş

olduğunu düşünürseniz, hele bir de arabaların çevre kirliliği yarattığını eklerseniz, bunun oldukça büyük bir yer israfı olduğunu görürsünüz. Eğer çevre hakkında bilinçli davranmak istiyorsanız, söz konusu alanı daha fazla insanın kullanmasının daha iyi olduğunu bilirsiniz. Daha da ilginç bir istatistik var: Arabaların yüzde 20’si yıl içinde hiç kullanılmıyor ve garajda kalıyor. Elbette bu arabaların çoğu, iki ya da üç arabaya sahip olan insanlara ait.

Kullanılmayan Arabalar

32

CEO Summit 2015

Paylaşım ekonomisi ve kişiden kişiye kavramının temelindeki fikir, tek bir arabayı daha fazla insanın kullanmasını ya da aynı yöne giden insanların aynı arabayı kullanmasını sağlayarak, normalde kullanılmayan varlıkların verimliliğini artırmak. Yani 14 milyon araba yerine yalnızca beş milyon arabayla da aynı sayıda insana yolculuk yaptırabilirsiniz. Bir araştırma; benzin, park masrafları ve benzeri harcamalarla, bir arabanın yıllık maliyetini yaklaşık yedi bin Euro olarak hesaplıyor. Araç paylaşımı benzerleri sistemlerle, aracınızın ayda 65 kere, yani günde iki kere kullanılmasını sağlarsanız aracınızın maliyetini aşağı çekmiş olursunuz. Gün içinde arabayı bir kere kullanmanın maliyeti yaklaşık dokuz Euro; kişiden kişiye araç paylaşımının ortalama maliyeti altı-yedi Euro. Bu verilerle insanların gündelik alışkanlıklarını tepeden tırnağa değiştirebilirsiniz. İnsanların bir arabaya sahip olmaktan daha ucuz bir hizmet alabileceklerini fark etmeleri zaman alan bir şey. Hem de oldukça uzun

zaman alan bir şey. Araç sahibi olmak, dünya çapında geçerli olan ve otomobil üreticilerinin de teşvik ettiği bir durum. Uber’in işi, alışkanlıkları değiştirmek. Biri sabah uyanıp işe kendi arabasıyla gidiyor. Diğeriyse, uygulamasını açıyor, kendisine ait olmayan ve bir başkasının sürdüğü bir arabaya binip işe gidiyor. Bu sistemin çalışmasını tek yolu, arada bir platform olması. Bunun sebebiyse güvenlik. İnsan unsuru, bu platformda karşılaştığımız en büyük meselenin güvenlik olması sonucunu doğuruyor. İnsanların bana söylediği ilk şey “Sürücünün kim olduğunu bilmiyorum.” oluyor. Ben de onlara, aslında bindikleri taksinin şoförünü de tanımadıklarını hatırlatıyorum. En azından Uber’de şoförün adını, fotoğrafını ve daha önce yaptığı yolculukların kayıtlarını görebiliyorsunuz. Yani herhangi bir sorun halinde, Uber’le sahip olduğunuz bilgi, geleneksel yöntemlerle yolculuk ettiğinizde sahip olacağınızdan çok daha fazla. Ama bugün mevcut bir sistem ya da ruhsatlandırma süreci olmadığı için insanlar

bunu düşünemiyor. Biz bunu değiştiriyoruz. Amerika’da, mevzuatta bir takım değişikler yapılmasını sağladık. Ama daha güçlü bir sigorta sağlamamız gerekiyor. Şimdiki değerlendirme sistemimizde sürücüler her bir ya da iki yolculukla değerlendiriliyor. Yani puanlar ve yolcu yorumlarından oluşan çok sayıda veri birikiyor. Biz bunu, kullanıcı kitlemiz açısından bir kontrol sistemi gibi konumlandırıyoruz. Ve bu sayede, hem yolcular hem de sürücüler arasında, bu kitleye uygun davranmayan insanları sistemin dışına çıkarabiliyoruz.

Mülkiyet mi İmkanlar mı?

33


Gözümüzü diktiğimiz sistem, geleceğin kanunları. Amerika’da araç paylaşımını teşvik eden yasaları ilk çıkaran yer Kaliforniya oldu. Kanun koyucular, bir yerden diğerine gitmek isterken farklı hizmetler kullanan insanların sayısının gitgide arttığını ve bu sayede paylaşım ekonomisinin pazarı canlandırdığını yavaş da olsa fark ediyorlar. Eğer kendilerine ait bir arabaları yoksa, ulaşım için mutlaka bir araca ihtiyaç duyacaklar. Uber’in yaptığı şey, kullanıcının her zaman güvende olduğu ve değeri kendi kendine belirlediği bir sistem sunmak. Kanun koyucular; platform olarak sürücülerin yeterliliğini araştırırken kullandığımız adli sicil, ehliyet, sigorta gibi bir takım denetim araçlarını düzenleyen bir takım kurallar getiriyorlar. Sistemde, “Uyuşturucu etkisindeyken araç kullanmaya asla tolerans gösterilmemeli” gibi kurallar getirilebilirse, hükümetler açısından bizimki gibi platformların varlığı oldukça faydalı olacaktır. Biz bu işin tam ortasındayız,

içinde bulunduğumuz sistemi harekete geçiriyoruz.

Kişiden kişiye kavramıyla aslında bir kişinin, tek başına ya da arkadaşlarıyla beraber bir başkasının arabasına binmesinden bahsediyorum. Burada iki kişi arasında, ya da iki grup insan arasında bir etkileşim söz konusu. Asıl farksa ikiden üç, dört, beş kişiye çıkabildiğinizde oluyor. İtalyan bir profesör New York şehrindeki taksi yolculuklarını incelemiş. Bu incelemeye göre yapılan yolculukların çoğu paylaşılabilirmiş, yani New York‘ta her gün insanların çoğu günün aynı saatinde aynı yöne doğru gidiyor. Sonuç olarak, insanların bir araya gelmesiyle taksiyle yapılan yolculuklar yüzde 40 oranında azaltılabilir, ekonomik olarak daha çok tasarruf edilebilir ve daha az kirliliğe sebep olunabilir. İşte Uber‘de uyguladığımız bu konsepte Uber havuzu diyoruz.

Şöyle ki; eğer bir yolcu alır, onu belli bir yerde indirir, daha sonra bir başka yolcu alır ve onu da indirirsem,

bu durumda yolu az da olsa verimsiz kullanmış olurum. İşte yapmaya çalıştığım, güzergahlarımın tümünü birbirine bağlayıp, yolcuları yol boyunca almak. Yani gidilecek yolu/güzergâhını teknolojiyi kullanarak kendi belirlediğimiz bir otobüs gibi davranıyoruz. Mesela bir arabada iki grup insan var, bu insanlar aynı yöne gidiyor ve bu yol üzerinde bir başkası bu arabaya binmek ve arabadaki diğer diğer yolcularla beraber aynı yöne gitmek istiyor, ve bunun gibi aynı yöne giden daha çok kişi alıyorsunuz güzergahınız üzerinde. Dolayısıyla fiyatlarımız toplu taşıma fiyatlarına bile yaklaşıyor. Bizim aradığımız yolculuk yapma şekli de bu. Uber, ulaşımı ve şehiriçi ulaşımı internet bağlantısı, yer belirleme ve etrafınızdaki insanlarla beraber kullanabileceğiniz basit bir uygulama aracılığıyla çok etkin bir biçimde dönüştürmenin yolunu buldu. Uber‘de ortalama bekleme süresi 5 dakikadan daha az ve bu gerçekten devrim niteliğinde.

Mevzuatı Dönüştürmek

34

CEO Summit 2015

Bu konsept modelini başka pazarlara da uyarlamanın yollarını arıyoruz. Aradığımız pazarlardan birinin adı Uber Eats. ABD‘de halihazırda bir kaç şehirde mevcut, Avrupa‘daysa Barselona‘da başladı. Uber Eats ile yemek dağıtımı yapılıyor. Beş dakikadan az bir sürede öğle ya da akşam yemeği için sandviç, salata, hatta sıcak yemek dağıtımak mümkün. Bu da lojistik konusunda gerçekten zorlu bir iş. Çünkü bugün bir yemek siparişi verdiğinizde, yemeğinizin gelmesi hemen hemen 40 dakikayı buluyor. İşte biz (aynı şekilde) bunu da değiştirmek

istiyoruz. Bu dev olduğu kadar zorlu da bir pazar çünkü soğuk ve sıcak yemek taşımak lojistik açıdan oldukça güç.

Bir diğer ürün, New York‘ta paket taşıdığımız Uber Rush. Paketler genellikle belli bir saatte gelir ve beklemeniz gerekir ve ne zaman geleceğini asla bilemezsiniz. Bir düşünün, teslimat için sadece arayıp nerede olduğunuzu söylüyorsunuz ve paketiniz beş dakika içinde olduğunuz yere geliyor. İşte bizim düşündüğümüz şeyler bunlar. Nakliyat pazarına yeni girdik. Şu an oldukça büyük bir şirket olmamıza

rağmen, ulaşımı dönüştürme anlamında varabileceğimiz noktadan henüz çok uzaktayız. Daha az kişinin araba satın aldığı ve bu arabaların daha çok kişi tarafından kullanıldığının söylendiği gün, biz alışkanlıkları değiştirmeyi başarıyor ve başka endüstri kollarına da girmiş olacağız.

Uber Konsepti Hangi Sektörlere Uygulanabilir?

35


YIKICI DÖNÜŞÜM VE PHILIPS LIGHTING

Paolo CerviniPhilips Lighting Orta Doğu ve

Türkiye Başkanı

38

CEO Summit 2015

Bugünlerde sektöre hakim olan üç ana trend var. Bunlardan biri, dijitalleşme ve kendisinden sıkça bahsediliyor. Bir diğeriyse nüfus. Nüfus gün geçtikçe artıyor ve 2025 yılına gelindiğinde dünya üzerinde bugün olduğundan bir milyar daha fazla insanın yer alması bekleniyor. Pekâlâ, nüfusun aydınlatma ve dönüşüm ile ne ilgisi var? Nüfus yalnızca artmakla kalmıyor, aynı zamanda hızla şehirlere taşınıyor. Özellikle mega kentler oldukça büyük zorluklarla karşı karşıya. Altyapı, emniyet, güvenlik açısından baktığınızda aklınıza pek çok örnek gelebilir. Ama bunların arasında bir tanesi var ki, kendini açık ve net bir şekilde ortaya koyuyor: Enerji. Enerjiye olan ihtiyaç sürekli ve büyük oranlarda artış gösteriyor. Bu konu birçok devletin ve kurumun gündemini meşgul ediyor. Enerji sektörü baz alındığında, tüm elektrik tüketimi içerisinde aydınlatma yüzde 20’lik bir alanı kapsıyor.

Şimdi biraz LED aydınlatmasına yönelmek istiyorum. LED, elektrik tüketimini yüzde 80 oranında azaltan bir teknoloji. Bugün, şehirlerin bu tüketimi yüzde 80 oranında azaltabileceğini düşünmeye çalışın. Bu sebeple aydınlatma sektöründe neler olup bittiğini daha iyi anlayabilmek için yukarıda bahsettiğim üç elementi zihninizde tutmanız önemli.

39


Philips’in pazarda özel bir konuma gelmesi açısından 2006 yılı önemli bir yıldı.Ondan önce 2001 ve 2002 yıllarına doğru biraz daha geriye gidecek olursak, yani Philips’in aydınlatma sektöründe başı çeken şirket olduğu dönemde, şirket ziyadesiyle istikrarlı, güçlü ve kârlıydı. Philips Lighting’in iki ana bileşeni bulunuyor.

Bunlardan biri ampul, diğeri ise ampulün vücut bulduğu ve bizim armatür dediğimiz kısım. Bu iki ürünü bir arada kullanmak oldukça kârlıydı ve aslında 1986 yılında ampul ve armatürün tek bir parça halindeki versiyonunu pazara sunduğumuzda bu başarıyı yakalamıştık ama birkaç sebepten dolayı bu yeniliğimiz büyük bir patlama, yani yıkıcı bir teknoloji, değildi. Çünkü halojen lambalar zaten yüzyıldır pazarda yer alıyordu.

Philips, ilk lambasını 1891 yılında üretti ve yüzyıllar boyunca aynı lambayı farklı şekillerde, yalnızca performansını biraz artırarak üretmeye devam etti. Ama aslında

hep aynı ürünü piyasaya sürüyordu. O zamanlarda dahi enerji tasarrufu tartışılan bir konuydu. Bizim yeni teknolojiyi tanıtmaya çalışmamızın sebebi de, enerji tasarrufu yaratmaktı. Ama büyük patlamaya yol açmak ve büyük bir değişiklik gerçekleştirmek için yeterli değildi. Çünkü sonuç olarak bu akkor ampullerin enerji tasarrufu açısından birçok dezavantajı bulunuyor ve ömrü bin saatle sınırlı. Bir yandan da, ışık kalitesi açısından oldukça özgün teknik özelliklere sahip. Akkor ampuller, o zamanlarda doğal ışığı verebilecek özelliğe sahip tek teknolojiydi. Güneşten aldığınız aynı etkiyi, aynı hissi verebilen tek teknoloji olması, o dönemin hayat şartlarına göre tasarruflu ve ucuz olmasa da ondan vazgeçmeyi bir hayli zorlaştırdı. Yani, bu teknolojiye yenilerini eklemek için sebeplerimiz vardı ama o büyük değişikliğe yol açacak kadar da değildi.

Şimdi 2002-2006 yıllarına dönecek olursak, LED ışığın çığır açan bir teknoloji olarak ortaya çıktığını söyleyebiliriz

ki aslında o dönemde dahi LED yeni bir teknoloji değildi. 2006 yılı, bu teknolojinin gelişiminin ve akkor ampullerin yaptıklarının LED’e uygulanabilirliğinin açıkça görünür olduğu bir yıldı. LED ışığın özelliklerinden biri, ışığı beyaz renkte üretebiliyor olmasıydı. LED aslında, ışığı kırmızı ve mavi gibi renklerde verebilmesiyle biliniyordu ve bu yüzden ünlüydü ama beyaz rengi üretmek o güne dek imkânsız olarak görülüyordu.

Bir başarı olarak kabul edilen bu adım, aynı zamanda değişimi de yönlendirebilecek bir adımdı. Bu teknolojiye doğru yönelmeye devam ettik ve akkor ampulleri saf dışı bırakmak istediğimizi açıkladık. Bu açıklamamız herkesi şok etti. 2006 yılında bu teknolojiden kurtulmak istediğimizi açıkladık ve tabii ki yine bu doğrultuda pek çok adım attık. Harika bir fırsat yakalamıştık; bir yandan yeniliğe doğru yol alırken, bir yandan da daha iyi ve ucuz bir ürün peşindeydik. Aynı zamanda hem pazar hem de tüketiciler için çok daha anlamlı bir ürün olacaktı ama

Philips Lighting ile Geçmişe Kısa Bir Yolculuk

40

CEO Summit 2015

tabii bu kadar avantajı elde etmenin de bir bedeli vardı.

Bu girişim oldukça kapsamlı bir planı da beraberinde getiriyordu. Dönüşüm yolunda ilerlerken atacağımız bazı adımlar oldukça açık ve netken bazıları öyle değildi. Yeni yaklaşımla birlikte atılan kilit adımlar, kavramsal anlamda değil yapısal olarak yenilikler içeriyordu. Kendi kendimize büyük dönüşümler yapamayacağımızı bildiğimiz için devlete bağlı kamu kuruluşlarına ve kentlere yaklaşmak başlıca hedeflerimiz arasındaydı.

Philips’in bu yolculuğundaki en büyük ortaklarından biri, kamu sektörüydü. Ama bir yandan da özel sektörle aramızda farklı bir strateji yaratmamız gerekiyordu. Özel sektöre sunduğumuz şey de yine tamamen yeni bir yaklaşım değildi ama teklifimizi toplam mülkiyet maliyeti bakış açısından sunmaya çalıştık. Özel sektöre, yeni teknolojilere yatırım yapmalarının gerekliliğini açıklamak için çaba sarf ettik.

Tekrar hatırlamak gerekirse, halojen teknolojisinin ömrü bin saatle sınırlı, yani bir yıldan az bir süre. LED ise 50 bin saat dayanabiliyor. Fiyata ve zamana bakmaya başladığınızda, aklınıza otelleri ya da kentleri getirin. Başlangıçta yatırım yapmanın zor göründüğünü söyleyebiliriz ama yatırım yapacağınız ürünün ömrünü göz önüne getirdiğinizde, işin geleceğini hayal etmek kolaylaşıyor. Ürünün yaşam ömrü bu yeni teknolojiyi kucaklamak konusunda önemli bir unsur.

Kamu kuruluşlarıyla ya da özel sektörle ortaklık kurma girişiminde bulunduk ancak tüketicilere henüz yaklaşamamıştık. Maliyet açısından baktığınızda, LED ucuz bir teknoloji değil. Bu yüzden tüketiciler, bu teknolojiye daha sonra yaklaşmaya başladı. Tüketici tarafındaki değişim rüzgârı 2010, 2011 yıllarında başladı.

41


Bir yandan değişim peşinde koşarken bir yandan dünyanın her yerinde aynı güce sahip olmadığımızı fark ettik. Bu yüzden 2006-2009 yılları arasında pek çok yatırım yaptık. Philips Lighting, şirketi teknoloji ve pazar elementleriyle donatmak için milyon dolarlık bir yatırım planı yaptı. Teknoloji açısından tüm pazara hâkim olacak bir dönüşüm yaratmak istiyorduk. Bu sebeple en büyük yatırımlardan birini Luminat adında bir şirkete yaptık. O dönemde LED aydınlatmalarının önde gelen şirketlerinden biriydi. Bu girişimde bulunmamızın bir diğer sebebi de, bu maliyetli ürünün performansını hızlı bir şekilde artırabilmek ve sürdürülebilir kılmak için AR-GE’ye bir hayli yatırım yapmamız gerektiğiydi.

Sonuç olarak bu teknolojiyi pazara tanıtan ilk şirket bizdik, en yeni teknolojileri pazara biz sunduk ve hep pazar birincisiydik. Teknoloji kapsamında, o zamanlarda ortaya çıkan elementlerden biri LED dijitalle ilgiliydi. LED dijital, dinamik aydınlatmayı

ve esnekliği mümkün kılıyor. Boston’da yer alan ve mimari aydınlatmada öncü olan Color Kinetics adlı şirket, ağırlıklı olarak renk değişimi kapsamında LED ışıkla ilgileniyordu. Özellikle müzeler ve görüntünün ön planda olduğu projeler için çalışıyorlardı. Bizim için oldukça önemli ve eşsiz bir teklifti ve bugünkü trendin başlangıç noktasıydı. Bir müşterinin ihtiyacına cevap verebilmek, duygusal etkiler yaratabilmek ve işi kişiselleştirebilmek için bu şirket bizim için büyük bir fırsattı. Organik olarak büyük bir değişim yakalamak mümkün değildi.

Paylaşmak istediğim bir diğer element, altın kuyruk. 2005-2006 yıllarında, yüzde 95 oranında geleneksel iş odaklıydık ve oldukça kârlıydık. Pozisyonumuzu korumak ve LED ışığı büyük resme hızlı bir şekilde dâhil etmek ve yavaş yavaş yol katetmesini sağlamak için tahminler yürütebilen, müşteriye, hesap yönetimine hâkim, kullanıcıları anlayan ve yeni teklifler sunabilen bir program yarattık.

Bugünkü gelirimizin yüzde 50’sinin LED ışıktan geldiğini söyleyebiliriz. Bu da demek oluyor ki, kalan yüzde 50’yi hâlâ geleneksel aydınlatmadan kazanıyoruz. Değişimi benimsiyoruz ve LED’in hızla yol almasını sağlıyoruz. Muhtemelen önümüzdeki birkaç yıl içerisinde gelirimizin yüzde 70’ini LED’den sağlıyor olacağız.

Attığımız adımlara ve bugüne dek öğrendiklerimize baktığımızda, yıkıcı teknolojicinin yalnızca bir an ya da kısa bir bölüm olmadığını görüyoruz. Sektörümüzdeki bu dönüşümün sonu yok. Şimdi biraz da geleceğe odaklanalım. Yıkıcı teknolojinin geleceğinde neler var?

Büyümek için Birleşmek

42

CEO Summit 2015

Aynı anda hem dâhice bir strateji yaratmalı hem de yatırımı hayata geçirmelisiniz. Büyük bir mirasa sahiptik, sektörün yüzyıllara dayanan her bir ayak izini biliyorduk, yüzyıllardır aynı hedefler, aynı değer zinciri ve aynı becerilerin peşinden gidiyorduk. Artık işlevini yitirmeye başlayan her şeyi değiştirmemiz gerektiğine karar verdik. Bu sürece girmemizin iki sebebi vardı. Birincisi, LED farklı bir ayak izi gerektiriyordu bu yüzden de sahip olduğumuz bazı değerlerin değişmesi şarttı. LED sayesinde organizasyon olarak çok daha etkili hareket edebileceğimizi fark ettik. Bu değişimi hayata geçirmek, büyük patlamayı gerçekleştirebilmek için bu süreci kucaklamamız ve verimliliği artırmamız gerekiyordu. Ve tabii ki finansal açıdan yeterince güçlü olmalıydık.

Sektörün önde gelen şirketi olmanın, değişimi yönetmek için yeterli olmadığını fark ettik ve herkesi değişime yöneltmek için planımızı tanıtmamız gerektiğini

keşfettik. En azından kendi sektörümüzde bunu yapabilirdik. Yeni ürünlerimiz vardı ve bunları piyasaya sürebilirdik. Aynı zamanda bu süreci müşterilerin de adapte olabileceği bir şekilde yönettik. Bir noktada yönlendirmemizin artık yeterli olmadığını fark ettik ve bu yüzden müşterilerle bir araya gelerek onları dinlemeye karar verdik. Müşterinin ihtiyaçlarını daha iyi anlamak ve onları bu sürece dâhil etmek, bu dönüşümü daha anlamlı kılacaktı. Çünkü sonuçta ürünün ulaşacağı nokta müşterilerdi. Değer değişimini müşterilerle birlikte yürütmek sürecin çok daha sağlıklı bir şekilde ilerlemesini sağladı.

Sonuç olarak, hem şirket içerisindeki hem de sektördeki eski ve yeni teknolojileri yönetebilmeniz gerekiyor. Bunun yanında, kapsamlı bir yapısal planınız olmalı. Ve tahmin stratejimizi yeniden şekillendirmemiz gerekiyordu. Ama bu da yeterli değildi. Değişimi yönetmek için kesinlikle gerekli olan iki element daha bulunuyor. Bu

elementler organik planda yer alması gereken birleşme ve satın alma; ve araştırma ve geliştirme. Bu dönüşümde hızlı yol almak istiyorsanız, bu büyük teknolojiyi sahiplenebilecek şekilde ilerlemelisiniz. Teknolojiye dair geniş fikirlere sahipsiniz ve pazara hâkimsiniz. Bu değişimi yapabileceğinizden emin olmalısınız. Eğer bir etki yaratmak istiyorsanız, gerçekten global anlamda hareket etmelisiniz.

Süreç Yönetimi

43


Bugünlerde akıllı aydınlatma dediğimiz yeni bir konsepti tanıtıyoruz. Akıllı aydınlatma bir iletişim biçimi. Işık ile aramızda bir ilişki kurabiliyoruz ve bu şu anda gerçekleşiyor, bir gelecek beklentisi değil. Peki, nasıl? LED ışık sayesinde yeni bir teknoloji olarak internetin gücünden faydalanıyoruz. İçinde bulunduğunuz odadaki her bir ışık noktası yönlendirici bir veri barındırıyor. Bu sebeple cep telefonunuzla her daim bağlantı içerisindesiniz.

Bir ofis hayal edin. Telefonunuza kurduğunuz kamera sayesinde, telefon otomatik olarak altında bulunduğunuz ışığı algılıyor ve otomatik olarak ışığı yönetmeye başlıyorsunuz. Işığı istediğiniz gibi kişiselleştirebiliyorsunuz, ister daha çok ister daha az ışık, ister renkli, ister beyaz ışık. Yalnızca çalışanlara değil aynı zamanda ofis binasının sahibine de ofisteki doluluk oranı ve hatta insanların davranışları hakkında bilgi veriyor. Ofislerde tanıttığımız bu konseptin değerine gelecek olursak, bu sistem sayesinde maliyet azalıyor. Çünkü verimlilik artıyor ve

kullanım alanı azalıyor, bina içerisinde kullanılmayan alanlara hakim olunarak ışık verilmesi önleniyor. İnsanlar ve sistem arasındaki bu iletişim sayesinde uygulama hayata geçiyor. İşte biz buna akıllı bina diyoruz.

Bir başka uygulama İstanbul gibi şehirler için, yol aydınlatması. Bugün, tüm ışık noktalarını birbirine bağlayan bir sistemi, tablet ya da cep telefonu gibi cihazlardan yönetebilecek bir uygulamaya sahipsiniz. Tüm şehri bir cihazla yönetebilirsiniz. Peki, bu ne demek? Ve tabii ki yine ışığı kişiselleştirebilir, şehirde baştan aşağı farklı manzaralar yaratabilirsiniz. Sistemin sahibi olarak da, şehirde meydana gelen aksaklıklardan ve durumlardan haberdar olabilir; bu uygulama sayesinde büyük tasarruflar elde edebilirsiniz.

Perakendeciliği düşünün. Bir mağazaya giriyorsunuz ve edinmeniz gereken bir takım malzemeler var. Elinizde cep telefonunuz var ve bu inanılmaz çözüm de telefonunuza yüklü. Bu da demek oluyor ki, cep telefonu sayesinde mağazayla

birbirinize bağlısınız. İletişim kurmaya başlıyorsunuz. Nasıl mı? Örneğin, elinizde hazırlamanız gereken bir tarif ve gerekli olan malzemelerin bulunduğu bir liste var. Bütün mağazayı dolaşarak tek tek arama yapmak yerine, program aradığınız şeyin nerede olduğunu size gösteriyor. Ya da mağaza sahibi açısından düşünelim. Mağaza sahibi sizin o anda o rafın önünde olduğunuzu ve neye ihtiyaç duyduğunuzu biliyor. Telefonunuzun üzerinizde bulunan aydınlatma noktasına sayesinde, kendisi size tavsiyeler vererek, promosyonlar hakkında bilgilendirerek sizinle konuşmaya başlıyor.

Son olarak, bir müze düşünün. Müzeyi ziyaret ediyorsunuz, bir tablonun önündesiniz ve yine bir aydınlatma noktasıyla bağlantılısınız. Bu sayede o an karşınızda bulunan tabloya dair tüm bilgileri telefonunuzdan almaya başlıyorsunuz. Günümüz teknolojisi, kullanıcılar ve altyapı arasında karşılıklı bir iletişim kurulmasını mümkün kılıyor.

Akıllı Aydınlatma

44

CEO Summit 2015

Yıkıcı dönüşüm çerçevesinde bu yolculuğun bizi nereye götürdüğüne dair kilit noktalara değinerek konuyu özetleyelim.

Daima ileriye bakın.Sektörde bir lider olarak, pazarın dönüşümünü yönetmek ve sürekliliği sağlamak gibi bir sorumluluğa sahibiz.

Hızlı olun.Değişimi kucaklamaktan çekinmeyin. İlk olmak ve denemek her zaman çok önemli. Hatalar yapabiliriz ve hatta bunu iki kez üst üste de yapabiliriz. A noktasından B noktasına ilerlemeye çalışabiliriz ve B noktası her zaman doğru bir varış noktası olmayabilir. Ama yine de deneyimizle yeni şeyler öğreniriz.

Değişime yön verin.Pasif kalmayın. Akkor lambalardan vazgeçeceğimizi söyledik ve pazara sunduğumuz bu bilgiyi kucakladık.

Plan yapın.Tekrar değinmek gerekirse, müşteriden tedarikçiye

dek değer zincirinin her bir noktasını değiştirmeye çalıştık. Her şeyi yeniden şekillendirmemiz gerekiyordu. Hem sektörün geçmişini, hem müşteriyi hem de kapasiteyi göz önünde bulundurmalıydık. Sektörün ayak izleri, müşteriler, yetkinlikler gibi pek çok taraf bu plana dâhil. Plan, değişime yön verebilmenin temelini oluşturuyor.

Tutarlı olun.Değişimin hiçbir zaman sona ermeyeceğini fark ettik. Yüzyıl boyunca şirket olarak büyük bir değişikliğe gitmemiştik. Çünkü liderdik ve bu konuda oldukça rahattık. Ama günümüzde, bilginin sürekliliğine baktığımızda tutarlı bir şekilde ilerlememiz ve bu dönüşümü kucaklamamız gerektiğini fark ettik.

Değişim bedelsiz gelmez. Değişime yatırım yapmalıyız, eğer bir de yön verebilirsek büyük etkiyi gerçekleştirebiliriz.

Kilit Elementler

45


EZBER BOZAN DÖNÜŞÜMÜN DİNAMİKLERİ

Prof. Dr. Clayton ChristensenHarvard Business School Profesörü

48

CEO Summit 2015

Bir ürün ya da hizmetin zaman içinde gösterdiği performansı bir grafikle gösterdiğimizi düşünün. Grafiğin üst tarafında daha karmaşık ürünler ve karmaşık müşteriler yer alırken, pazarın alt ucunda daha basit ürünler bulunur. Her piyasada iki eğri söz konusudur. İlki müşterilerin hemen faydalanabileceği gelişmeleri gösteriyor. Yani bu modelin ilk temel unsuru müşterilerin faydalanabileceği gelişmeler eğrisidir. İkinci temel unsur ise sürekli olarak daha iyi ürünler üretmeye devam eden inovatif şirketlerin sunduğu gelişmeler eğrisidir. Buradaki en önemli bulgu; teknolojik gelişmeler eğrisinin neredeyse her zaman müşterilerin bu teknolojiyi kullanabilme kabiliyetini aşmasıdır. Dolayısıyla başlangıç aşamasında müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılayamayan bir şirketin, ilerleyen zamanlarda

müşterinin taleplerini ıskalama olasılığı çok yüksektir.

Bunu neredeyse her yerde görebilirsiniz. Biz akademik dünyada bu duruma online eğitim alanında rastlıyoruz. Bundan 10 yıl önce hiçbir online eğitim programı sınıfta yer alan bir öğretmen kadar iyi değildi ancak o kadar hızlı bir iyileşme gösterdi ki artık pek çok derste sınıflarda profesörlere ihtiyaç duyulmuyor. Şirketlerin daha iyi ürünler geliştirmelerini sağlayan inovasyonların bazısı başkalarının inovasyonları üzerine kademeli olarak geliştirilirken, kimisi çığır açan inovasyonlardır. Ama her ikisinin de amacı aynıdır: Pazarda rekabet etmeyi kolaylaştıracak gelişim eğrisini yükseltmek. Başlangıçta sektör lideri olarak pazara giren şirketlerin genel olarak sonuna kadar liderliklerini

koruduklarını tespit ettik. Ama bir inovasyon türü var ki biz buna ezber bozan inovasyon diyoruz, başarılı şirketlerin sonunu hazırlıyor. Biz ezber bozan kavramını çığır açan bir gelişmeyi anlatmak için değil, piyasaya sürdükleri ürünler mavi eğrideki liderlerin ürettiği kadar iyi olmamasına rağmen piyasada yıkıcı bir etki yarattıkları için anlatıyoruz. Basit ve makul fiyatlı ürünler piyasanın alt ucunda yer alan ve basit ihtiyaçları bulunan müşterileri yakalıyor. Buradaki temel bulgumuz şu: Pazara ezber bozarak giren şirketler daima kazanır ve yerleşik şirketler için ciddi bir tehdit oluşturur.

Yıllar önce yaptığımız bir çalışmada bazı şirketlerin başarılarını sürdürmekte neden zorlandıklarını anlamaya çalıştık. Ulaştığımız sonuç oldukça enteresandı: Başarılı şirketlerin başarılarını sürdürmekte zorlanmalarının nedeni her şeyi doğru yapmalarıydı. Burada kilit nokta ise bizim ezber bozan inovasyon adını verdiğimiz inovasyon türüydü.

49


Bundan 40 yıl önce çelik sektöründe olanları düşünün. Önce Amerika’da başlayan ve ardından Avrupa’ya; daha sonra Çin ve Hindistan’a yayılan bir durumdan söz ediyorum. Pek çoğunuzun bildiği gibi dünya çelik üretiminin büyük bölümü entegre çelik fabrikalarında gerçekleşiyordu. Bugün bir entegre tesis kurmanın maliyeti 10 milyar doları buluyor. Ama artık yepyeni bir teknoloji var. Bir tür elektrikli hurda eritme ocağı olan haddehaneler. Haddehanelerin en önemli özellikleri istediğiniz kalitede çeliği entegre bir çelik fabrikasında üreteceğinizden yüzde 20 daha düşük bir maliyetle üretebilmesi. Dünyanın herhangi bir yerindeki entegre bir çelik fabrikasının CEO’su olduğunuzu düşünün. Çelik üretim maliyetinizi yüzde 20 düşürecek bir teknoloji var ve tek yapmanız gereken henüz hiçbir çelik fabrikası kullanmamışken bu teknolojiyi alıp hayata geçirmek. Pazarın alt ucunda nervürlü çelik çubukları, üst ucundaysa çelik sac var. Haddehaneler elektrikli fırınlar kullandıkları

için 1970’lerde uygulanabilir hale geldiler ama üretim kaliteleri gerçekten kötüydü. Aslına bakarsanız nervürlü çelik çubuk, yani beton güçlendirme çubuğu pazarı, haddehanelerin iş yapabileceği tek alandı. Haddehaneler çelik çubuk pazarına girince entegre çelik fabrikaları memnuniyetle bu pazardan çıktı. Çünkü bu pazarda kar marjı sadece yüzde 7 idi. Küçük bir hesaplama yaptılar ve çelik çubuk pazarından çıkmaları durumunda kar marjlarının artacağını gördüler. Zira pazarın daha üst segmentlerinde marjlar daha yüksekti.

Dolayısıyla haddehaneler çelik çubuk üretim kapasitelerini genişlettikçe entegre tesisler pazardan çekildi ve kar marjlarını artırdı. Bu arada haddehaneler de yüzde 20 maliyet avantajıyla bu pazardan büyük paralar kazandı. 1979 yılına kadar her iki taraf da durumdan çok memnundu. Ta ki haddehaneler son entegre çelik üreticisini pazardan silinceye kadar. 1979’da çelik çubuk fiyatları ne oldu

peki? 1979 yılında çelik çubuk fiyatları yüzde 20 düştü. Bu da demek oluyor ki bu stratejinin kimsenin farkında olmadığı bir yönü var: Düşük maliyet stratejisi ancak ve ancak pazarda yüksek maliyetle çalışan bir rakibiniz olduğu sürece işe yarar. Haddehanelerin son yüksek maliyetli entegre oyuncuyu pazarın dışına atmasıyla birlikte tek rakibi yine haddehaneler oldu. Ve rekabet, fiyatları hızla aşağı çektiği için bir süre sonra kimse para kazanamaz oldu. Haddehaneler ne yaptı? Daha iyi ve daha geniş çaplı çelik üretmeleri durumunda yeniden para kazanabileceklerini ve kar marjlarının yükseleceğini düşündüler. Haddehaneler kapasitelerini artırdıkça entegre üreticiler pazardan çekildi. Zira onlar için karlı olan pazardan çekilmekti, tıpkı haddehaneler için karlı olanın pazara girmek olması gibi. Sonunda Kuzey Amerika’da çeliğin yüzde 65’i haddehaneler tarafından üretilmeye başlarken büyük entegre çelik üreticileri birer birer iflas etmeye başladılar.

Bu konuyu bir örnekle açıklayalım:

50

CEO Summit 2015

Gördüğünüz gibi tüm bu hikayeyi yönetim hatası lafını kullanmadan anlattım. Çünkü burada bir yönetim hatası yok. Entegre çelik üreticilerinin pazardan çıkmasının nedeni de haddehanelerin pazara girmesinin nedeni de aynı: Kar peşinde koşmak. İşte başarıyı sürdürmenin bu kadar zor olmasının nedeni de bu.

Tüm bunlar sadece çelik sektöründe yaşanmıyor. Bazı ülkelerin dünya çapında rekabet gücüne sahip olmasının ve çok karlı işler yapmasının nedeni de aynı. Bu ülkeler ezber bozan yeniliklerin yaşandığı ülkeler. Toyota’nın Kuzey Amerikalı otomobil şirketlerini piyasadan silmesinin nedeni pazara lüks arabalarla değil, basit sıradan arabalarla girmesiydi. Yerleşik otomobil üreticileri Toyota’nın dipten geldiğini gördüklerinde büyük müşteriler için büyük otomobiller üretmek varken, alt yüklenici seviyesinde üretim yapmanın bir manası olmadığını düşündüler. Ama sonunda Japon otomobilleri Amerikan otomobillerini öldürdü. Tıpkı daha sonra Güney Kore’nin Kia ile Japon

otomobillerini öldüreceği gibi. İnternetin ABD Posta Kurumu’nu nasıl bitirdiğini düşünün. Ya da Brezilyalı jet üreticisi Embraer’i. Embraer 130 kişi kapasiteli, kısa mesafe uçuşlara uygun uçaklarıyla Airbus’ın düşüşe geçmesine neden olmadı mı?

Benzer şekilde bankalar da ezber bozan şirketler tarafından yıkıma uğruyor. Bunun sonuçlarını yakın zamanda göreceğiz. Üstelik tüm sektörlere de yayılıyor. Bu durum liderler için bir tehdit olduğu kadar bir fırsat aynı zamanda. Büyümeyi sağlamak için bu ezber bozan güçleri nasıl dizginleyebileceğiniz konusunda bazı fikirlerim var.

51


Japonya, Batı Avrupa ve Amerikan ekonomilerine baktığınızda hiç büyümediklerini görürsünüz. Biz sadece ekonomimizin finansal hizmetler bölümü için kar yaratıyoruz. Gerçek işlerle gerçek büyüme sağlayamıyoruz. Çünkü gerçek istihdam yaratamıyoruz.

Sorun şu: Ekonomilerimiz neden gelişme mücadelesi veriyor? Aslına bakarsanız finans sektörü bizi, gerçek işlerle gerçek büyüme sağlamayan inovasyonlara yatırım yapmaya zorluyor. Bizim araştırmalarımıza göre inovasyonun 3 türü bulunuyor.

Gerçek işlerle gerçek büyüme sağlamayan inovasyonlara yatırım yapmayın.

52

CEO Summit 2015

1. Pazar Yaratan İnovasyon: İçiçe geçmiş üç daire düşünün. Bunlar pazardaki müşterileri temsil ediyor. En içteki daire en zengin müşteri grubunu temsil ediyor. En dıştaki ise en az parası olan müşteri grubunu temsil ediyor. Dolayısıyla dışarıya doğru her çember kademeli olarak daha az parası olan müşteri grubu anlamına geliyor. Neredeyse her zaman endüstrinin başlangıç noktası işte bu merkezdeki çemberdir. Zira ilk ürünler daima yalnızca çok parası olanların erişebileceği kadar pahalı ve karmaşıktır. Ezber bozan inovasyon sayesinde daha erişilebilir hale gelir ve giderek daha fazla insan ürüne ulaşır. Ezber bozan inovasyonun bir ekonomi için kritik önem taşımasının esas nedeni de budur. Makul bir fiyatla erişilebilir ürünler geliştirerek gerçek iş ve gerçek büyüme sağlar. Dolayısıyla bu ürünleri kullanan tüketici sayısı arttıkça, bu ürünleri üretmesi, satması, dağıtması ve satış sonrası hizmetlerini yürütmesi için daha fazla insan istihdam etmeniz gerekir.

Buna iyi bir örnek olarak bilgisayarları verebiliriz. İlk bilgisayarların maliyetinin yaklaşık 2 milyon dolar olduğunu ve yalnızca büyük şirketlerin ve büyük üniversitelerin birer bilgisayar sahibi olabildiğini biliyoruz. Daha sonra kişisel bilgisayarlar 2 milyon dolarlık maliyeti 2 bin dolara düşürünce her geçen gün daha çok insan için erişilebilir olan bilgisayar bugün dünyanın dört bir yanındaki milyarlarca tüketici tarafından kullanılıyor. Elbette daha fazla insanın bilgisayar kullanması demek, daha fazla bilgisayar üretebilmek, satabilmek, tamir edebilmek vs. için daha çok sayıda insan istihdam etmek anlamına geldi.

Aynı durumu otomobillerde de yaşadık. Başlangıçta sadece bir zengin oyuncağı olan otomobil Henry Ford’un Model T adını verdiği arabayla birlikte daha fazla insanın satın alabileceği fiyatlara çekildi. 1960’larda Toyota Corona modeli ile Amerika’yı adeta istila etti ve yetişkinliğe adım atan gençlerin bile otomobil sahibi olmasını

sağladı. Ve yine daha fazla insan otomobil satın aldıkça daha fazla kişi iş sahibi oldu. Pazar yaratan inovasyonlara gerçek iş yaratan ezberbozucu inovasyon dememizin nedeni işte bu.

2. Devam İnovasyonu: Devam inovasyonları da ekonomiler açısından son derece önemli, zira ekonomiyi canlı ve rekabetçi tutan inovasyon türünü oluşturuyorlar. Kar marjlarının yüksek kalmasını sağlayan bu inovasyon türünün amacı daha önce üretilmiş olan ürünü iyileştirmek. Dolayısıyla bu, pek de büyüme sağlayan bir inovasyon türü değil. Sizi mevcut ürünün iyileştirilmiş halini satın almaya ikna ederek eski ürünü almanızı önlüyor. Tıpkı Toyota’nın sizi hibrit Prius almaya ikna etmesi durumunda sıradan bir araba almamanız gibi. Devam inovasyonunun özelliği yer değiştirici etki yaratmasıdır. Ekonomik açıdan büyük önem taşımakla birlikte bu inovasyon türü yeni istihdam yaratmaz, eskisinin yerine yenisini koyar.

53


3. Verimlilik İnovasyonu: Üçüncü ve son inovasyon türü olan verimlilik inovasyonu daha az maliyetle daha fazlasını yapmanızı sağlayan yenilikleri ifade eder. Bu tür inovasyonlar da ekonomik açıdan son derece önemlidir zira daha verimli çalışmayı öğrenmezseniz, eninde sonunda pazardan silinirsiniz.

Doğası gereği daha az kaynakla daha fazlasını üretmeye çalıştıkları için verimlilik inovasyonları istihdam yaratmaz, aksine istihdamı düşürür. Ama aynı zamanda bilançodaki nakitin akmasını ve yatırım yapmak üzere yeniden kullanılabilmesini sağlar. Bu yönüyle orijinal inovasyon

türüyle bağlantılıdır. Bu, yönetici bakış açısıyla kurulmuş büyük bir sistemdir. Dolayısıyla verimlilik inovasyonları yeterli sermayeyi sağladığı ve pazar yaratan inovasyonlar yeterli istihdamı yarattığı sürece sistem sorunsuz çalışan bir makine gibi işler.

54

CEO Summit 2015

1990’lı yılların başında batı ülkelerinde başlayan ve bağlantı hatlarının kopmasına neden olan bir şey oldu ve hiç kimse bunun nedenini anlayamadı. Eğer burada size ürün sunabilmek için gerekli girdileri saymaya kalkarsam bazı girdilerin kum kadar ucuz ve kullanışsız olduğunu göreceksiniz. Kumun kullanımına özen göstermek zorunda değiliz zira hem ucuz hem de sahipsizdir. Yani ihtiyacımız olduğunda

harcayabiliriz. Ama diğer girdi türleri nadir ve pahalı olabilir. Ve eğer bir şey hem nadir hem pahalı ise onu sadece gerçekten ihtiyacınız olduğunda kullanabilirsiniz ve boşa harcamadığınızdan emin olmalısınız. Örneğin 1990’lı yıllarda sermaye maliyetli ve nadirdi. Finans bize büyümek için sermayeyi nasıl kullanmamız gerektiğini öğretti. Bu da önemli bir soruna neden oldu. Bana göre 1980’lerde finansın bazı

kapitalist ülkelerde adeta bir kiliseye dönüşmesine neden oldu. Ben bunlara yeni finansın ibadethaneleri diyorum. Örneğin İzlanda’nın başkenti Reykjavik. Bu kiliselerin cemaati Harvard gibi okullardan mezun MBA öğrencileriydi ve buralarda konuşulanlara yürekten inanıyorlardı. Kilisenin rahipleri ise benim gibi üniversite profesörleriydi. Öğrencilerimize öğretmeye çalıştığımız şey şuydu:

55


1970’ler boyunca başarıyı ölçmenin tek yolu, nakit miktarı gibi rakamlardı. Finansla uğraşanlar başarıyı oranlarla ölçmemiz gerektiğini söylüyordu ve oranlar, bir sektördeki bir şirketi, bir başka sektördeki şirketle karşılaştırmamıza olanak sağlıyordu. Ama başarıyı oranlarla ölçmek yöneticilerin yanlış yapmasına neden oldu. Başarıyı ölçmekte kullanmaları gereken rakamlar arasında öğrencilerimize ilk anlattıklarımızdan biri net aktif getirisi. Hepiniz okul yıllarınızdan hatırlarsınız, oran hesaplarında pay ve payda bulunur. Eğer bir yönetici olarak, aktif getirinin artmasını istiyorsanız iki seçeneğiniz vardır: Ya daha fazla kar eder ve onu pay kısmına yazarsınız ya da eğer inovasyon yapmak zor ise aktifleri artırmak için bazı şeyleri dışarıdan alır, paydaya yazarsınız. Bunlardan biri mutlaka aktif getirinin artmasını sağlayacaktır. İç getiri oranında üçüncü ölçüt karşılaştırmalı oranlardır. Şöyle ki; eğer iç getiri oranının artmasını istiyorsanız kesirin pay kısmına daha fazla kar koyabilirsiniz. Ama eğer bu zorsa, bu kesirin paydası parayı koyduktan sonra onu

geri çekme hızınızın ölçüsü olacaktır. Böylece kısa vadede geri dönüşü olacak bir yatırım yapmış olacaksınız ve serbest nakit akışınız olacak. Bu durumda bir analistle görüşüp nereye yatırım yapmanız gerektiği konusunda size fikir vermesini isteyebilirsiniz. Analist bu durumda pazar yaratan inovasyonlara yatırım yapmanızı önererek bunların ezber bozan inovasyonlar olduğunu ve gerçek büyüme sağladıklarını söyleyecektir. Ne var ki bu inovasyonların sorunu geri dönüşünün 5 ila 10 yıl alması, yani son derece uzun sürmesidir. Oysa siz şirketi büyütmek ve sermayenizi bilançonuza eklemek zorundasınız. Öte yandan eğer sermayenizi verimlilik inovasyonlarına yatırırsanız gerçekten son derece hızlı bir şekilde, 6 ay ile 2 yıl arasında bir zamanda geri dönüş alırsınız. Dolayısıyla bu noktada sermayenizi verimlilik inovasyonuna yatırıp hızlı geri dönüş alarak iç getiri oranını da yükseltebilirsiniz. Ama şimdi analistimizin yeni bir sorunu var: Nakit akışı artık çok daha fazla. Peki şimdi ne olacak? Analistimiz pazar yaratan inovasyon fırsatlarını araştırabilir. Ama burada da

sorun şu ki bu inovasyonlar büyüme sağlamıyor. 5 ila 10 yıl içinde büyüme sağlar ama iç getiri oranı düşer. Bu nedenle her şeye ragmen verimlilik inovasyonlarına yatırım yapmak en akıllıca fikir olabilir. Ne de olsa geri dönüşü hızlı, iç getiri oranını artırıyor ve tekrar tekrar yatırım yapılabilir. İşte Japonya, Batı Avrupa ve Amerika gibi ülkelerde yaşanan sorun da bu. Bu ülkelerdeki büyük şirketler istihdam ve büyüme sağlayan inovasyonlara değil, aksine istihdam azaltan ama serbest nakit akışını artıran inovasyonlara yatırım yaptılar. Bu nedenle çok garip bir sonuca ulaştık. Bizim ekonomilerimizde sermaye her yerdeydi ve sıfır maliyetliydi. Ama finansçıların yöneticilere verdiği matris yüzünden insanlar büyümeye yatırım yapamıyorlardı. Türkiye ve çevresindeki ülkeler gibi ülkeler için sermayeyi büyüme sağlayacak şekilde kullanmak muazzam bir fırsat yaratacaktır. Çünkü dünyanın dev şirketleri ezber bozan inovasyonlar sayesinde ortadan kaldırıldı.

56

CEO Summit 2015

Bu noktada yanıtlanması gereken soru şu: Dünyada sadece ezber bozan inovasyonun merkezindeki çemberdeki insanların çok pahalı olması nedeniyle ürün ve hizmetlere erişiminin olmadığı bir pazar var mı?

1970’lerde işim gereği Kore’deydim. O yıllarda Kore Asya’nın en fakir ülkelerinden biriydi. Şimdi ise son derece zengin ve refah içinde. Peki nasıl oldu da Kore bu kadar zenginleşti?

Kia diye bir marka yarattılar. Benim orada bulunduğum yıllarda Kia üç tekerlekli bir araba geliştirdi ve her yerde bu arabalar vardı. Kore’nin yollarında sadece Kia’nın üç tekerlekli otomobilini görebiliyordunuz. Fakat daha sonra ürünlerini iyileştirmeye, geliştirmeye başladılar. Düşük maliyetli konumlarını pazarın üst kısımlarına tırmanmak için bir avantaj olarak değerlendirdiler ve diğer otomobil şirketlerini yıkmaya başladılar. Yerel piyasada daha fazla araba üretmek, satmak, pazarlamak ve satış sonrası hizmet vermek için

daha fazla insanı işe aldılar ve böylece ,insanların kolaylıkla erişebileceği fiyatlarda otomobiller ürettiler.

Hindistan’da buzdolabı üreten Godrej ise bir diğer örnek. Hikayenin başlangıcında Hindistan’da buzdolabı sadece zenginlerin erişebileceği bir üründü. Bu adamların yapmaya çalıştığı, ezber bozan bir teknolojiyle uygun fiyatlı ve pek çok insanın erişebileceği ürünler geliştirerek büyümek oldu.

Onlar bu işi böyle yaptılar. Şimdi dünyadaki buzdolabı üreticilerinin büyük bölümü bu yöntemle, bir motor ve bir soğutucu kullanarak buzdolabı üretiyor. Ama bunu yapmanın başka bir yolu daha var. Peltier etkisinin kullanıldığı bu yöntemde bir bizmut kablosu ile bir bakır kablo birleştiriliyor. Bir yönden elektrik verdiğiniz zaman bu bağlantı ısıyı emiyor ve ortamın soğumasına neden oluyor. Ancak aksi yönden elektrik akımı sağlandığında ortam ısınıyor. Üreticiler bir kutunun içine bu kabloları döşeyip bir yandan da elektron akışı sağladığında kutunun

içindeki ısının emileceğini ve soğuyacağını fark etmiş oldular. İçerideki ısı 3 dereceye düştü. Bu, buz yapmak için yeterli değildi ama temel gıdaları saklamak için gayet uygundu. Böylece insanlar her gün markete gitmek zorunda kalmıyordu. Bu birinci nesil buzdolapları sadece insanların erişimini kolaylaştırmakla kalmayıp, aynı zamanda marketlerin soğuk ürünler satabilmesini de olanaklı hale getirmişti. Bunun yanı sıra bu buzdolabının daha fazla üretilmesi, satılması, pazarlanması, servisi için daha fazla insanın istihdam edilmesi gerekti.

Şimdi benim size önerim Türkiye’de ve çevresindeki ülkelerde büyüme fırsatlarının hangi alanlarda olduğunu araştırmanız. Kendinize şunu sorun: Ürünlerin sadece zenginlerin erişebileceği kadar maliyetli olduğu bir pazar var mı? Onları daha erişilebilir hale getirebileceğiniz bir teknolojiniz var mı? Bu sadece şirketinizin değil ülkenizin de büyümesini sağlayacak mekanizmadır. Dünyanın dev ekonomileri başarıyı

Uluslar Nasıl Büyür?

57


ölçme metotları nedeniyle, çok paraları olmasına rağmen bu tür inovasyonlara erişemiyorlar.

Venezuela ya da Nijerya gibi petrol ve doğal kaynaklara sahip ülkelerin neden büyümediğini ve halklarının neden hala fakir olduğunu merak ettiniz mi?

Çünkü doğal kaynaklar bakımından zengin ülkelerin global pazarlara sattıkları ürünler genellikle petrol gibi emtialardır. Ve emtia pazarında ancak verimlilik inovasyonu yapmak mümkün olabilir ki bu da istihdamı azaltır. Bu sektörlere yapılan yatırımların sonucunda herkesin zenginleşeceğini düşünürsünüz ama aslında bu sektörlere yatırım yapılmasının amacı zaten istihdamı azaltmaktır. İstihdam yaratmanın tek yolu pazar yaratan inovasyonlar gerçekleştirmektir ki bu da petrol endüstrisinde imkansızdır.

Ezber bozan inovasyonların arkasında yatan temel bir prensibi vardır. Rakiplerimizin

bizi piyasadan silecek gücü olup olmadığını ve bizim onları piyasadan çekilmeye zorlayıp zorlayamayacağımızı bilmek zorundayız. Araştırmalar gösteriyor ki eğer zaten iyi olan bir ürünü daha da iyileştiren bir devam inovasyonu ile pazara girersem, mevcut oyuncular yani aynı eğri üzerindeki rakiplerim daha fazla kar elde etme motivasyonuyla beni pazardan silmeye çalışacaklar. Pazara üst uçtan girmeye çalıştığınızda ezber bozan inovasyonun asla başarıya ulaşmamasının nedeni de budur. Çünkü liderler ya sizi almaya ya da taklit etmeye çalışacaktır. Oysa pazara alt uçtan girmeye çalıştığınızda Pazar liderlerinin genel eğilimi sizinle savaşmak değil, kaçmak olacaktır. Tesla örneğini düşünelim: Teoriye göre Tesla lüks segmentte konumlandığında BMW gibi üst uçtaki markalarla rekabet etmek zorunda kalacaktır. BMW çok daha büyük bir şirket ve pazarı kaybetmesi durumunda kaybedecek çok fazla şeyi var. Teorimiz BMW’nin bu nedenle ya Tesla ile karşılaştırılabilecek bir

modeli piyasaya süreceğini ya da Tesla’yı satın alma yoluna gideceğini öngörüyor.

GÜNEY KUTUP KEŞFİ

Ben SaundersEn Uzun Kutup Yolcuğunu Yapmış

Dünya Rekortmeni

60

CEO Summit 2015

Genellikle kutup kaşifi olarak tanıtılıyorum. Kulağa oldukça yenilikçi ve 21. yüzyıla özgü bir iş unvanı gibi geliyor. Okuldaki kariyer rehberim hiçbir zaman kutup kaşifi olmak gibi bir meslekten söz etmemişti. Bunun sebebi de muhtemelen dünya üzerinde iki kutup bulunması ve ikisinin de uzun zaman önce keşfedilmiş olmasıydı. O halde ben burada neyden bahsedeceğim? Anlatacağım hikâyenin özetine yıkıcı inovasyon diyebiliriz. Benim için yıkıcı inovasyon, soğuk bölgelerde ağır eşyaları sırtlanmak ve kilometrelerce yolu yürümek anlamına geliyor. Dahası; zorluklarla başa çıkmak, içimdeki en iyi beni ortaya çıkarmak, gösterebileceğim en yüksek performansı sergilemek ve çetrefilli bir iklimde çetin şartlara ayak uydurmak...

Eğer kafanızda işinizden istifa etmek, birkaç kayak takımı almak ve Antarktika’ya gitmek gibi düşünceler varsa, onlara mani olmak istemem. Umuyorum ki benim hikâyem, hedeflere, zorluklara ve yolculuklara biraz daha farklı açılardan bakmanıza yardımcı

olacak. 11 uzun yolculuğa çıktım ve bu yolculukların toplamı, hayatımın yüzde ikisinden fazlasını Antarktika ya da Kuzey Kutbu’nda bir çadırda yaşayarak geçirdiğime işaret ediyor. Yürüyerek 6 bin kilometreden fazla yol katettim. En son yaptığım ve bir yıl önce bitirdiğim yolculuk, bugüne dek adım attığım en büyük ve en hırslı olduğum yolculuktu.

Avustralya’nın iki katı ya da Çin ve Hindistan’ı birleştirdiğinizde elde edeceğiniz büyüklüğe sahip olan Antarktika karası dünya üzerindeki en soğuk, vahşi ve kuru iklime sahip. Ekim 2013 ve Şubat 2014 arasında ekip arkadaşım ve ben, Antarktika açıklarından Güney Kutbu’na yürüdük ve aynı şekilde geri döndük. Bu yolculukta 3 bin kilometre yol yürüdük; yani İstanbul ile Londra arasındaki mesafeye eş değer bir yol teptik. Yolculuk 180 gün sürdü ve bu macerayı en güzel özetleyen Malezya’dan bir gazete oldu: İki kaşif, bir önceki yolculukta hiç kimsenin sağ kurtulamadığı kutup yolcuğunu tamamladı. Bizden

önce bu yolculuğu başarabilen pek kimse olmadı. Beş kişi öldü ve diğerleri de yolculuğu tamamlayamadı. Bir yüzyıldan uzun zamandır bu yolculuk tamamlanamadı.

Güney Kutup Keşfi

61


Kutup keşfi, iki meşhur kişiyle anılır: Robert Falcon Scott ve Ernest Shackleton. 12 yıl boyunca Güney Kutbu’na ulaşan ilk insanlar olmak için çaba sarf ettiler. Yalnızca bir yüzyıl önce insanlar ay hakkında Kuzey Kutbu’na göre daha çok bilgiye sahipti ve Antarktika’daki bilinmeyenlere karşı daha iyi haritaları vardı. Antarktika’nın ise ne haritası vardı ne de herhangi bir insanoğlu orada bulunmuştu. Pek çok teori yer alıyordu. Hatta bazıları Antarktika’nın ortasında bir okyanus olduğunu iddia ediyordu. Bazıları ise tam ortasında dünyanın merkezine inen bir delik olduğunu söylüyordu.Scott’ın son keşfi, Tera Nova 1910 yılında başladı. O ve ekibi köpekler, traktörler, atlar ve tonlarca malzemeyle İngiltere’den yola çıktılar. Scott ve beş kişilik ekibi Güney Kutbu’nda keşfe yürüyerek ve kayak yaparak devam ettiler. Güney Kutbu’na vardıklarında orada birileriyle karşılaşmayı bekliyorlardı. Karşılarına bir çadır ve bir bayrak çıktı. Üzerinde ise Roald Amundsen yazıyordu. Amundsen köpekleriyle ilerleyerek oraya

ulaşmıştı. Scott ise daha çok yürümeyi, yol üzerinde bilimsel deneyler yapmayı ve kaya örnekleri toplamayı tercih etmişti. Amundsen’in hedefi yalnızca oraya ulaşmaktı ve bunu Scott’tan önce başardı.

Scott ve beş kişilik ekibi 1912 yılında gerçekleşen dönüş yolculuğunda yaşamını yitirdi. Yani bu yolculuk yıllarca tamamlanmamış biçimde kaldı. Şöyle bir gerçek vardı ki, bu adamların hepsi tüm planlamalarını yapmış ancak bu zorlu bölgede atletik bir başarı sergileyememişti. Peki, neden? Yüzlerce yıl önce şimdiki standartlara göre bakıldığında bu kaşiflerin kıyafetleri yeterince donanımlı değildi, ekipmanları zayıf ve yemekleri azdı. Hatta fermuar icat edilmediğinden, elbiselerinin fermuarı bile yoktu! Bugünse GPS, uydu telefonları gibi pek çok teknolojik avantaja sahibiz. Elimizdeki inanılmaz teknolojiye rağmen nasıl olur da kimse bugüne dek bu yolu bitirmez? Benim için bu yolculuk, 1912 yılında başlamış ve tüm bu inovasyon ve devrime rağmen kimsenin

kıramadığı bir maraton rekoruydu. Kendim için hazırladığım bir mücadeleydi. On yıldan uzun süredir ulaşmak istediğim hedefimdi.

Tera Nova Keşfi

62

CEO Summit 2015

Yolculuk Ekim 2013’te başladı. Scott’ın aksine, bizim destek ekibimiz yoktu. Evet, harika kıyafetlere, teknolojiye, kuru yemeğe ve gerekli malzemelere sahiptik. Aslında amaç, kendimizi birer birey olarak ne kadar zorlayabileceğimizi görmekti. Köpeğimiz ya da traktörümüz yoktu. İkimizde de 150 gün karnımızı doyuracak 200’er kilo ağırlığında gıda malzemesi vardı. İçinde kilolu iki insan olan bir banyo küvetini 3 bin kilometre boyunca çektiğinizi hayal edin...

Yolculuğa Scott’ın ağaç evinden başladık. Evin içi sanki Scott ve Shackleton birkaç dakika önce oradan ayrılmış gibiydi. Hem ziyaret etmek hem de yolculuğa başlamak için olağanüstü bir yerdi. İlk kez, korku hissi beni içine çekti ve kendimden şüphe ettim. Ben kimdim ki, bu yolculuğu bitirebilecek güce sahiptim? Aniden sindirilmiştim ve gözüm korkmuştu.Sanırım kendimi etrafta daha çok şey görmeye hazırlamıştım. Dağları ve vadileri olan Grönland ve Kuzey Kutup Okyanusu’nda

pek çok kez alıştırma yaptık ama Antarktika karşımıza dümdüz ve beyaz bir kara parçası olarak çıkmıştı. Üç ya da dört gün sonra artık adayı göremiyorduk; etrafımız 360 derece düz beyaz bir ufuktan ibaretti. Günde 10 veya 11 saatimizi hiçbir şey görmeden geçiriyorduk. Etrafımızda yaşayan hiçbir şey yoktu, ne bir işaret, ne bir hayvan ne de virüs. Tamamıyla steril bir ortam. Antarktika’ya dair vahşi yaşam belgesellerini izlediyseniz, penguenleri, kuşları ve yaşama dair başka izleri görmüşsünüzdür ancak onların hepsi başka bir kıyıda. Bulunduğumuz yer, bu dev kıtanın tam ortası ve tamamen ölü. Bu bizim için bir şoktu. Şoku yaşadığımızda hava fena değildi. Ama hava kötüleştiğinde önümüzü bile göremiyorduk.

Burada ufuk çizgisini ayırt etmeniz mümkün değil. Gökyüzüyle kar arasında bir ayrım yapamazsınız. İkimiz hep arka arkaya yürüdük ve öndeki kişi pusulayı kullanarak yönümüzü belirledi. Önünüzde odaklanacak bir şey olmadığı için bu yönlendirmeyi yapmak

oldukça zordu. Sürekli beyaz zemine bakmak bir süre sonra baş ağrısına neden oluyor. Bu yüzden her 45 dakikada yer değiştirdik. Zihinsel olarak zorluğunu tarif edemem. Geçenlerde bir Amerikalının ortalama olarak hayatının yüzde 95’ini kapalı alanda geçirdiğini yazan bir makale okudum. Biz, 180 gün boyunca kapalı bir yere adım atmadık.

Yolculuk Başlıyor

63


Evimiz, iki kişilik küçük bir İsveç çadırıydı. Oldukça tuhaftı. Güney Kutbu’na ulaşana dek alabildiğine beyaz bir alandaydık ve iki ay boyunca hiçbir şey görmedik, çevremizde hiçbir şey yoktu. Bu dev alanda kalakalmıştık ama günün 12 saatini mahkûmları bile tutmanın yasa dışı olacağı ufacık bir alanda geçiriyorduk.

Bu yolculuk sırasında, baskı altında yaşarken ekip çalışması ve iletişim konusunda çok şey öğrendik. Ekip arkadaşım ve ben 12 yıldır birbirimizi tanıyoruz. Yolculuktan sağ kurtulabilmemizin tek yolu herhangi bir sorunla karşılaştığımızda ya da birimizi rahatsız eden bir durum olduğunda durup sorunu çözüme kavuşturmak ve anlaşmaktı. İkimiz de bu projenin başarıyla sonuçlanmasını istediğimizden egolarımızı bir kenara koymamız gerekiyordu. Ve işe de yaradı, hiç kavga etmedik, birbirimizi yumruklamamız gerekmedi. 3,5 ay boyunca gayet iyi bir şekilde yolumuza devam ettik.

Yıkanmadan geçen 3,5 ay.. İç çamaşırlarımızı yalnızca üç kez değiştirdik. Kulağa iğrenç geldiğinin farkındayım ama aslında o kadar da kötü değildi. Çoğu zaman her şey donuk vaziyetteydi ve etrafımızda hiç kir yoktu.

Ana sponsorumuz Intel sayesinde birtakım yüksek teknolojilere sahiptik. Elimizdeki uydu telefonuyla gönderebildiğimiz veriler sınırlıydı. Sesli aramalar konusunda sıkıntı çekmiyorduk ama veri göndermek zordu. Intel’in gemiler için ürettiği

bir sistemi var. Geminin en tepe noktasına takılan anten sayesinde dünyanın her yerine veri gönderimi yapılabiliyor. Biz de Intel’e Antarktika’dan bu tür bir veri gönderimi yapıp yapamayacağımızı sorduk. Nihayet hikâyeyi daha ayrıntılı bir biçimde aktarabilmek için gerekli veriyi gönderebiliyorduk.

Güney Kutbu’nda Yaşam

64

CEO Summit 2015

Yolculuğun ilk kısmını tamamladık ve Scott’ın yolunu takip ederek aynı şekilde devam ettik. Bu yol bizi dev bir buz dağına götürdü. Dünyadaki en büyük buz dağlarından biriydi ve sizi Antarktika’nın son noktasına götürüyordu. Buraya ulaşmak üç haftamızı almıştı. Deniz seviyesinden 3 bin metre yukarıdaydık. Öyle rüzgârlıydı ki, kar yere konamıyor yalnızca deli gibi havada uçuyordu. Bizim için hayli zor bir rotaydı çünkü buzun üzeri derin yarıklarla doluydu. Yarıklardan aşağı doğru baktığımızda ne kadar derin olduğunu görebiliyorduk. Bu kısım çok tehlikeliydi çünkü bu yarıklar sebebiyle uçaklar alana iniş yapamıyordu. Yani yolculuğun bu kısmında büyük bir risk altındaydık. Herhangi bir şeyin ters gitmesi durumunda kurtarma ekibinin bize ulaşması çok zordu. Buz dağındaki yolculuğumuz yedi gün sürdü.

Ekip arkadaşım ve ben buz dağından canlı bir şekilde dönen tek insanlardık. Buz dağının tepesine çıktığınızda, olağanüstü bir platformla

karşılaşıyorsunuz, ki aslında yine dümdüz, beyaz ve başka bir özelliği olmayan bir ufka bakıyorsunuz. Oradan Güney Kutbu’na ulaşmamız 2,5 haftamızı aldı. Yolculuğun en zorlayıcı kısımlarından biriydi; yeterince yüksekteydik, fiziksel anlamda daha zordu ve çok soğuktu, hava -45 dereceydi. Normalde 12-14 saat dışarıda kalıyorduk. Projeyi yaz gelmeden bitirmemiz gerekiyordu. Çünkü yaz geldiğinde hava tamamen kararıyor ve daha da soğuyordu. Zamana karşı yarış halindeydik. Günde 5-6 saat uyuyorduk.

İki ayın sonunda kutba ulaşmayı başardık. Kaptan Scott günlüğünde şöyle yazmıştı: Yüce Tanrım, burası berbat bir yer. Biz de benzer duygulara kapıldık çünkü Güney Kutbu’ndaki devasa Amerikan araştırma merkeziyle ve gemiye binip yola çıkmayı bekleyen posta kutuları, fırınlar, ofis eşyaları ve büyük bir malzeme yığınıyla karşılaştık. Güney Kutbu’nda bu denli bir eşya yığını görmeyi beklemiyorduk. Yolculuğun bu kısmının, geri

dönüş yolundan vazgeçmek için oldukça cezbedici bir nokta olacağını biliyorduk. Bu devasa Amerikan üssünde 200-300 kişi çalışıyordu. Yalnızca sıcak suları ve rahat yatakları değil, aynı zamanda kantinleri ve postaneleri de vardı. Yani oldukça rahat bir yerdi, hele ki iki aydır buzun üstünde yaşayan ve acı çeken bir ekip olarak pes etmek için bir hayli cezbediciydi.

Bu çelişkiye düşmemek adına Güney Kutbu’nda duraklamamaya karar verdik. Aklımızın karışmasını istemiyorduk ve içeri adım atmayacaktık. Fiziksel ve zihinsel olarak oldukça yorgunduk ve içeri girip mola vererek herhangi bir hastalık kapma riskini almak istemiyorduk. Bu sebeple yolumuza devam edip ilerledik ve bu noktada işler zorlaştı. Güney Kutbu’na gelen çoğu insan buradan uçakla evine dönüyor. Ama bizim için yalnızca yolun yarısıydı ve buraya şu ana dek tarihteki herkesten daha hızlı ulaşmıştık.

Scott’ın Yolunda

65


Oldukça karmaşık duygular içerisindeydim. Bir yandan tüm o binalar, gürültü ve insanlarla karşılaşmak bir şok etkisi yaratmıştı. Diğer yandan kutbun sonuna gelmek kendimi oldukça özel hissetmemi sağlamıştı çünkü dünyanın sonunun zirvesindeydim. Güney Kutbu’nda her yön kuzeye çıkıyor. Vakit istediğiniz vakit olabilir çünkü tüm zaman dilimleri burada birleşiyor. Bu da demek oluyor ki, aynı anda her saati yaşayabilirsiniz.

Burada saatin kaç olduğunu söylemek mümkün değil.

Yolculuğumuz boyunca arkamızda 10 erzak kasası bıraktık. Bu kasalar aynı zamanda geri dönüş yolculuğumuzda da hayatta kalmamızı sağlayacaktı. Son kasayı kutba gelmeden uzun bir süre önce bırakmıştık çünkü kutba doğru yol alırken, aynı zamanda rüzgârın da içine giriyorduk. Dönüş yolunda rüzgârı arkamıza alacağımız için daha hızlı

ilerleyebileceğimizi düşündük. Ama tabii ki, dönüş yolunda rüzgâr durdu ve daha kötüsü yoğun kar yağışı başladı. Düşündüğümüzden de yavaş yürümek zorunda kaldık. Yiyeceğimiz tükenmeye başladı. Her gün normalde yiyeceğimiz yemeğin yarısını yemeye başladık.

Güney Kutbu’nda Olma Hissi

66

CEO Summit 2015

Yıllar boyunca potansiyel sponsorlarla görüşerek bu yolculuğun tamamen insan sınırlarını zorlamak üzerine olduğunu anlattım ama asla bu kadar zor olabileceğini tahmin etmemiştim. İkimiz de bir hayli kilo kaybettik. Günde 6 bin kalori alıyorduk ama 9 bin kalori yakıyorduk. Başımıza bunun geleceğini az çok öngördüğümüz için gitmeden önce kilo aldık. Ben 12 kilo aldım. Yaklaşık olarak 22 kilo verdim. İkimiz de evlerimize zayıflamış bir halde döndük. İşin ilginç yanı o süreçte daha çok soğuktan etkilendik. İnsanlar bir süre sonra soğuğa alışacağımızı düşündüler. Ama vücut zayıfladıkça, soğuktan daha çok acı çekmeye başladık. Geçirdiğimiz en zor zaman, kutuptan döndükten birkaç gün sonraydı. Erzak kasamızdan tam 70 kilometre uzaktaydık ve yiyeceğimiz tükenmişti.

Erzak kasamıza varmaya bir gün kala ekip arkadaşım daha fazla ilerleyemeyeceğini söyledi. Kendini gerçekten çok güçsüz hissediyordu. Karar vermemi gerektiren o birkaç dakika benim için büyük

yolculuğun en zor anıydı çünkü hayalim bu yolculuğu dışarıdan hiçbir destek almadan tamamlamaktı. Pek çok uzman bunun mümkün olmadığını söylemişti ama bunu başarmaya çok az kalmıştı. Bu noktada liderlik görevimi yerine getirmem ve önceliklerimin ne olduğuna karar vermem gerekiyordu; bir hedefe ulaşmak ya da ekip arkadaşımın hayatını kurtarmak. Ve fark ettim ki, ikimiz için de en önemli şey eve sağ salim dönebilmekti.

Çadır kurmak için durduk ve sonrasında bize yemek getirmeleri için uçak çağırdık. Bize ulaşmaları 40 saat sürdü. Verdiğim en moral bozucu kararlardan biriydi çünkü bu işi kusursuz bir şekilde tamamlamamıza çok az kalmıştı. İnsanların bize ulaşmasını sağlayarak rutinimizi bozmuş olduk.

Kaptan Scott dönüş yolunda hayatını kaybetti. Yolculuğun sonuna yaklaşırken dönüş yolundaki üç haftalık sürede, bu şartlar altında, yani temel olarak dünya üzerindeki en zor şartlarda, buraya kadar

gelebilen ilk biz olmuştuk ve o sınırı aşmıştık. Evden uzak kaldığım dört ay bana meditasyon gibi geldi. Her şey ağır ilerliyor ve etrafta neredeyse hiçbir uyarıcı yok. Telefonsuz, e-postasız, toplantısız dört ay geçirdim. Yalnızca uyandık, yemek yedik, kaydık ve uyuduk. Yoruldukça daha az düşünür olduk.

Yolculuğun son üç haftasından hatırladığım tek şey, gündüzleri kurduğum hayallerdi. En büyük hayalim bir restorana gitmekti. Küçük bir kasabadaki bir Amerikan hamburger restoranı, medeniyete adım attığımız anda nerede ve ne zaman olduğunun bir önemi yok. Kocaman çizburgerler yemek istiyordum. Saatlerce, belki günlerce, düşündüğüm tek şey çizburgerdi.

Sınırları Zorlamak

67


Antarktika’da geçen 108 gün ve aşılan 2888 km sonunda bitiş çizgisine ulaştık. Yürüyerek Güney Kutbu’ndan dönen ve bu yolculuğu tamamlayan ilk kaşifler olduk. Ama hiç de öyle hissetmiyorduk. Hayatımın en duygusal günlerinden biri olacağını hayal etmiştim. Yıllarca zihnimde o anı ağlayarak birbirimize sarılacağımı, sırtımızı sıvazlayacağım ve duygu seline kapılacağımız bir an olarak hayal etmiştim. Ama öyle olmadı. Çok yorgunduk, bitkindik, bunalmıştık ve bu yerden sıkılmıştık. Sürekli şikâyet eden ve söylenen iki ihtiyar gibiydik. Hava berbattı ve tek güzel şey bir restorana oturup çatal ve bıçakla gerçek bir tabaktan yemek yiyebilmekti.

Bitiş Çizgisi

68

CEO Summit 2015

Bu yolculuk beni ve düşünme şeklimi yıkarak yeni tanımlar yaratmamı sağladı.Başarı bir yolculuktur. Başarı kelimesine olan bakış açım tamamen yıkıldı. Şöyle bir dönüp 15 yıllık yetişkin hayatıma baktığımda, kendimi yalnızca o noktaya ulaşmaya adadığımı görüyorum. Bu büyük yolculuğu bitirmek en büyük hedefimdi. O güne dek yaptığım tüm yolculuklar buraya erişebilmek içindi. Çok fazla fedakârlık, çok fazla emek, sayısız uykusuz gece... Hepsi bu bitiş çizgisine ulaşmak içindi. Hiçbir şey olmadı.

Bu yolculuğun bana ne öğrettiğine baktığımda, başarının gelecekte sahip olduğu bir bitiş noktası olmadığını görüyorum. Amaçlar, hedefler, kazanımlar, başarılar ve mutluluklar arasında büyük bir fark var. Başarı, mutluluk ve tatmin başlı başına bir yolculuk. Sahip oldukları bir son yok. Bizler, insanoğulları, başarının daima gelecekte ulaşılabilecek bir şey olduğuna inanırız; terfi aldığımızda, çocuklarımız üniversiteye girdiğinde... Ve

o başarı hiçbir zaman tam anlamıyla gelmez.

Bu yolculuk bana başarının gelecekte olmadığını hatırlattı. Yaptığınız şeyden keyif almak ve o konuda gerçekten istekli olmak. Bu yolculuktan sonra hedeflerim değişmeye başladı. Bir sonraki yolculuk 2016 yılında gerçekleşecek ve küçük bir öğrenci ekibiyle yine Antarktika yollarına düşeceğiz. Başarısızlık bir değerdir. Honda’nın kurucusu Soichiro Honda, “Başarı yüzde 99 başarısızlıktır” diyor. Ben de 15 yıl boyunca yaptığım 11 yolculuğa baktığımda, hiçbirinde istediğim her şeyi başaramadığımı görüyorum. Yani bir bakıma, hiçbir zaman tam anlamıyla başarılı olmadım.

Asla yapılamaz diye düşündüğümüz bir şeyi yaptım ve bunu da yine başarısızlığa uğrayarak başardım. Başarısızlık çok önemli. Eğer hemen her işe kalkışmaya çalışır ve devamını

getiremezseniz, artık bu konuda tecrübeli ve bilgi sahibi olursunuz. İnsanları daha çok başarısızlığa teşvik etmek, kendinize de risk almak için daha fazla izin vermek bir hayli önem arz ediyor.

Kendinize inanmak, geliştirmeniz gereken kaslardan biridir. Başarının en önemli bileşenlerinden biri de korkudur. Büyük yolculuğun başında korku ve kendinden şüphe etme hislerinden bahsetmiştim. Bu süreçte bir parçam, fiziksel özelliklerimden çok kendime olan inancımı test ediyordu. Ego gibi bir kendine inanıştan bahsetmiyorum, daha çok kendinize önem vermeyi kastediyorum. Yarının bugünden daha iyi olabileceğine inanmak ve bunu gerçekleştirecek gücü kendinizde bulmak.

Teorime göre, kendinize inanmak bir kas gibi, zor anlarda ya da test edildiğinde tepki veriyor. Onu ne kadar çok kullanırsanız, o kadar güçleniyor. Denemek, girişimde

Ezber Bozan Dersler

69


bulunmak, risk almak, konfor alanınızın dışında vakit harcamak buna dahil. Eğer tüm vaktinizi bir sandalyede oturarak, sonrasında eve gidip koltukta oturmaya devam ederek geçirirseniz, o kas aynı pozisyonda kalmaya alışır. Güçlü ve esnek olmaya ihtiyaç duymaz. Kendinize inanmak da tıpkı bunun gibi. Eğer yalnızca nasıl yapıldığını bildiğiniz şeyleri yapmaya devam eder, hiç risk almaz ve

konfor alanınızın dışında vakit geçirmezseniz kendinize olan inancınız gittikçe azalır.

13 yaşındayken okulda masamın üzerinde benim hakkımda yazılmış bir rapor bulmuştum. Bir sayfalık raporda özetle şu yazıyordu: Ben faydalı bir şeyler başarma konusunda yeterli dürtülere sahip değil. Kimse sizin potansiyelinizin bilir kişisi olamaz. Ne kadar ileri gidebileceğinize ve hangi

konuda beceriniz olduğuna karar verebilecek tek kişi sizsiniz. Sahip olduğunuz inançla, çevrenizdeki doğru insanlar, doğru araçlar ve doğru teknolojiyle ulaşamayacağınız bir hedef yok.

70

CEO Summit 2015

EZBER BOZAN DÖNÜŞÜM

CEO Summit Event App

ceosummit.com.tr#ceosummit2015

facebook.com/TurkeyCEOSummit

twitter.com/Turkeyceosummit

youtube.com/user/accentureturkiye

linkedin.com/in/accentureturkey

71


Bu raporda Türkiye Cumhuriyeti Kanunlarına yapılan her türlü atıf, Accenture Danışmanlık Limited Şirketi tarafından bilgilendirme amacı ile kullanılmıştır. Bu raporda yer alan bilginin güvenilir kaynaklardan alınması hususunda gerekli özen gösterilmiş olup, herhangi bir yanlışlık veya eksiklikten dolayı Accenture Danışmanlık Limited Şirketi sorumlu tutulamaz. Burada yer alan hiçbir bilgi profesyonel veya hukuki alanda tavsiye niteliğinde değildir. Accenture Danışmanlık Limited Şirketi işbu raporda yer alan bilgiye dayanılarak yapılan hiç bir işlemden dolayı sorumluluk kabul etmemektedir. Bu sebeple işbu raporda yer alan bilgiyi kullanmadan once profesyonel danışmanlara başvurmanız tavsiye edilmektedir.

Accenture Türkiyeİstanbul OfisiRBS BinasıTamburi Ali Efendi Sokak No: 13 Etiler34330 Istanbul, TürkiyeTel: +90 212 349 32 00Fax: +90 212 351 78 81http://www.accenture.com.trwww.ceosummit.com.tr

Ankara OfisiEskişehir Devlet Yolu9.km No:266 B blok No:114,06800 Mustafa Kemal mah. Çankaya Ankara, Türkiyehttp://www.accenture.com.trwww.ceosummit.com.tr

İzmir Ofisiİzmir Teknoloji Geliştirme BölgesiA1 Binası No:12İYTE Kampusu Gülbahçe MahallesiUrla 35430İzmir, Türkiyehttp://www.accenture.com.trwww.ceosummit.com.tr

İletişimEbru TuygunKurumsal İletişim ve Pazarlama Ülke [email protected]

Accenture Hakkında

Accenture strateji, yönetim danışmanlığı, dijital, teknoloji ve operasyon alanlarında geniş hizmet ve çözümler sunan uluslararası profesyonel danışmanlık şirketidir. 40’tan fazla sektörde ve tüm iş kollarında sahip olduğu eşsiz tecrübesi, uzmanlıkları ve dünyanın en gelişmiş servis ağı sayesinde Accenture, müşterilerini teknoloji ile buluşturarak müşterilerinin yüksek performansa sahip olmalarına ve sürdürülebilir bir değer oluşturmalarına yardımcı olmaktadır. 120’den fazla ülkede 373 bin çalışanıyla müşterilerine hizmet veren Accenture, inovasyon ile dünyanın yaşam ve iş yapış biçimlerine yön vermektedir. Daha fazla bilgiye www.accenture.com adresinden ulaşılabilir.

Copyright ©2016 Accenture Tüm hakları saklıdır.

Accenture logosu veHigh Performance Delivered sloganı Accenture’a aittir.

Documents

Ezber Bozan Dönüşüm - Turkey CEO Summitceosummit.com.tr › 2016 › pdf › CEO_Summit_Raporu_2015.pdf · 2016-08-10 · 3 Türkiye’nin önde gelen kurum ve kuruluşlarının