Número 10

Luis Pagani

Reputación en tiempo real Gestión de la reputación online en tiempos digitales

Tecnología y vida cotidiana ¿Qué significa hoy estar conectados?

El CEO según pasan los años De la conducción visionaria al liderazgo emocional

La economía colaborativa llegó a las empresas Compartir para crear valor

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Hacia un cambio positivo

Hemos comenzado un nuevo año, y con él un nuevo estado de ánimo nos inunda. Todo comienzo lleva consigo una alta dosis de esperanza y optimismo. En este caso, además, ya podemos vislumbrar acciones que nos permiten pensar en un cambio positivo.

De esas acciones, la que más convoca mi interés es la apuesta al futuro que muchos colegas del ámbito empresario han realizado a través de su aceptación de cargos públicos, con el objetivo de construir un país mejor para nuestros hijos y de aportar toda su experiencia y conocimiento en el logro de ese objetivo.

Eso nos da mucho ánimo, y ese clima lo pudimos vivir durante la tercera edición del Premio al CEO 2015, en la que reconocimos a tres importantes empresarios en las categorías CEO del año, CEO Innovación y CEO de Mayor Trayectoria.

Me quedé pensando por unos instantes en qué hacer desde nuestro lugar para acelerar el crecimiento y aportar desarrollo al país. El desarrollo implica cambios, pero no sólo económicos, sociales, estructurales, tecnológicos; se requiere también cambios en las formas de pensar, valorar y actuar de las personas. Esto último es sobre lo que deberemos trabajar para poder lograr una diferenciación en nuestro desarrollo.

En esta edición presentamos un ejemplo de compromiso y valores a través del relato que Luis Pagani nos hace de sus orígenes y los del Grupo Arcor, al cual supo, como ninguno, llevar a un lugar que trasciende nuestras fronteras, extendiéndose hacia el resto del mundo.

También mostramos aspectos de actualidad, como el impacto reputacional de las redes sociales y el uso de la tecnología en nuestra vida cotidiana. Dentro de esta última nota cobra relevancia la instalación de un piloto de la Sucursal Bancaria del Futuro, que hiciéramos en nuestras oficinas de Buenos Aires durante el último mes del año pasado.

Cerramos la edición con un informe sobre la evolución del estilo de los CEOs, la economía colaborativa y desde lo cultural y artístico una mirada a los tesoros ocultos de Buenos Aires, más la participación de la mujer en el ámbito del cine.

Un placer seguir en contacto con ustedes. Hasta la próxima edición,

Santiago J. MignoneSocio a cargo de PwC Argentina

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6Heredero de sabores mágicosLuis Pagani - Arcor

Desde su oficina, frente a Plaza San Martín, lidera una multinacional que, con 40 plantas distribuidas en cinco países, comercializa sus productos en más de 120, y con US$ 3.200 millones facturados en 2014 se consolidó como el mayor productor global de caramelos duros –fabricando 3 millones de kilogramos de producto por día– y el exportador de golosinas número uno de la Argentina, Brasil, Chile y Perú.

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12Reputación en tiempo real

Las redes sociales se han convertido en una vasta fuente de información –e interacción– con un increíble impacto en la reputación de personas, empresas, organismos y gobiernos. Especialistas de diversas áreas comparten su experiencia para lograr una mejor gestión de estos nuevos medios ante una situación de crisis.

18Tecnología y vida cotidiana

Un estudio de PwC muestra la valoración que los usuarios asignan a la conectividad en diferentes áreas, como salud, educación, transporte, hogar, trabajo y entretenimiento. Además lo invitamos a visitar la sucursal del futuro, un innovador concepto con el que PwC Argentina inauguró su área de negocios digitales.

1. Informe especial 2. Encuesta

sumario46Mirada de mujer

Cada vez son más las mujeres que, detrás de cámara, ocupan puestos claves en la industria cinematográfica argentina. Le proponemos un recorrido por las experiencias y percepciones del cine hecho por mujeres, a través de la mirada de cuatro reconocidas referentes de nuestro país.

42Tesoros ocultos de Buenos Aires

Buenos Aires es un museo a cielo abierto y, en materia de arquitectura, sucede a veces que los edificios más icónicos dejan en segundo plano a otros ejemplares magníficos, que van de los estilos más clásicos a la vanguardia. Descúbralos.

28El CEO según pasan los años

¿Cuáles son los diferentes estilos que han definido al Chief Executive Officer a lo largo de más de un siglo de historia? En esta nota se destacan determinados momentos que marcan una evolución en sus funciones y características.

36La economía colaborativa llegó a las empresas

Desde el espacio de trabajo hasta sus empleados o el capital intelectual, las empresas también se están animando a compartir una amplia variedad de recursos. Strategy&, la división de prácticas estratégicas de PwC, destaca tres aspectos de esta nueva economía corporativa.

CinePatrimonio cultural

3. Negocios y tendencias 4. Estrategia

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Luis Alejandro Pagani nació el 28 de junio de 1957, seis años después de que su padre, Fulvio Salvador, creara la empresa Arcor. “Infancia típica”, la define. Pese a que, en su caso, los recuerdos de aquellos momentos mágicos se entremezclan con almuerzos en los que oía a los mayores hablar de negocios y golosinas. Todo endulzado por el aroma de la fábrica, ubicada a tres cuadras del hogar familiar en la ciudad de Arroyito, localidad al noreste de la provincia de Córdoba que, en ese entonces, tenía cerca de 5.000 habitantes.

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Mayor de los seis hijos del fundador, se formó toda su vida para presidir la empresa. Habla de “servicio militar”; en su adolescencia fue alumno pupilo –en el colegio La Salle, de la capital provincial–, y sus veranos, tras un par de semanas de descanso, transcurrían trabajando en la compañía. Fue cadete, archivero y acompañante de camionero, evoca. “Estas primeras tareas son experiencias que no se me borraron nunca más”, valora a la distancia.

En 1983, con 26 años, se recibió de Contador Público Nacional (Universidad Nacional de Córdoba) y empezó a trabajar en el departamento Comercial. En 1985 migró a la Gran Manzana, para especializarse en lo que a él realmente le gustaba: el Marketing. Lo hizo en New York University. Retornó al país en 1986 y desde entonces sería Director Comercial.

Sin embargo, hubo algo para lo que no estuvo preparado: el momento en el que le tocó pararse frente al timón. En abril de 1993, pocos meses antes de cumplir los 36 años, asumió la Presidencia de Arcor. Habían pasado poco más de dos años desde un acontecimiento que precipitó los tiempos: el fallecimiento de su padre, el fundador, en un accidente automovilístico. “Fue una etapa traumática. Su

fallecimiento fue algo inesperado”, recuerda más de dos décadas después.

Hombre de respuestas cortas y concisas, Pagani está distendido, sentado a la cabeza de la mesa de

directorio del headquarter corporativo. “A ver…”, la muletilla a la que suele

recurrir en su hablar pausado, reflexivo, de voz suave y amable, con tonada cordobesa levemente marcada. Arcor es la empresa número uno de alimentos de la Argentina y una de las empresas líderes de galletas y cereales en Latinoamérica.

El padre había fundado la compañía en 1951. La convirtió en un gigante industrial que de 1982 a 1990 había incrementado su facturación de US$ 131 millones a US$ 350 millones, tenía 22 plantas, un portfolio de 400 productos y exportaba a una decena de países desde los Estados Unidos hasta Japón. El hijo se apartó de la tentación: mientras en esos

años sus competidores globales –Nabisco, Danone, Cadbury, Nestlé– desembarcaban y crecían en el país deglutiendo a sus viejos rivales locales, Arcor se expandió fronteras afuera a través de compras, fusiones e, incluso, alianzas con players internacionales. “A diferencia de otros competidores, que decidieron hacer cash-out, nosotros redoblamos la apuesta. Y nos mantuvimos en lo que sabemos hacer: el consumo masivo, el packaging, la agroindustria. Diversificamos nuestros negocios”, define. “Hoy, a los 58 años, sigo asumiendo riesgos. Pero, a los 35, era menos consciente de ellos”, así explica una de las causas que aceleraron la internacionalización.

“En ese entonces, la economía argentina tenía otras reglas de juego. Había un sentido de apertura, de libre competencia. Y lo vi como una oportunidad de acelerar nuestro crecimiento, especialmente fuera de la Argentina”, explica el lado racional de la apuesta. Claro que, por supuesto, también había un factor emocional: la conversión de la herencia en legado. Si Fulvio fue el patriarca, Luis se erigió como conquistador.

¿Cuáles fueron las condiciones personales que, cree, le dieron en ese momento la confianza para tomar esa antorcha y mantenerla en alto? Tal vez, la palabra sería que uno se juega. Con 35 años es natural ser más audaz. Hoy sigo asumiendo riesgos pero soy más consciente de ellos. Un negocio, se lo sueña, se lo piensa, se lo estudia y se lo implementa. Después uno trata de que sea un éxito, aunque no siempre fue así.

¿Hasta qué punto el país acompañó y a partir de cuál, no? Hubo épocas en las que venían muchas inversiones extranjeras a la Argentina. Había ondas positivas que supimos capitalizar. Afortunadamente, Arcor siempre tuvo tres fortalezas: la industrial; la comercial y el management, que le permitieron alcanzar ese crecimiento.

¿Y cuál fue el punto de quiebre por el que, por el contexto de país, hubo que empezar a timonear en la adversidad? Esa es una pregunta actual más que pasada (se ríe). Con 58 años, he visto muchas películas de las que ya conocemos el final. Hacia el año 2000, era notoria la crisis que se avecinaba. Visto hoy, Arcor la supo atravesar bastante bien.

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¿Es lo que ve? En 2016 y a escala global, Arcor experimentará una caída en el orden del 1 ó 2 por ciento. Prevemos un primer semestre con un menor nivel de actividad económica. Una vez superada esta etapa, proyectamos un crecimiento de alrededor del 2 por ciento anual a partir de 2017.

Las perspectivas de los mercados internacionales son desafiantes para el año 2016 y en particular vemos un escenario complejo para Brasil, que después de la Argentina representa nuestro segundo mercado con un 20 por ciento de la facturación del grupo. América Latina será un desafío desde México hacia el sur, pero Arcor siempre supo adaptarse a los distintos contextos coyunturales.

Nos posicionamos bien y lanzamos productos con buena relación precio-calidad. En ese sentido, veo oportunidades en cada mercado doméstico. Arcor puede tener una oferta diferencial frente a la competencia.

Pero otro desafío grande que tendremos es la exportación, especialmente desde la Argentina. En los últimos cinco años la falta de competitividad del país hizo que exportemos más golosinas y chocolates desde México que desde la Argentina. Estimo que a partir de 2016 eso pueda modificarse.

En términos de competitividad, ¿qué atributos conserva la Argentina y cuáles podría recuperar? Tenemos que recuperar la competitividad de otras épocas. Por ejemplo, la mayoría de los negocios de exportación se pierden por dificultades a raíz de los costos logísticos. Y no estoy refiriéndome a los costos de flete de los barcos que salen, por ejemplo, desde el puerto de Buenos Aires al puerto de Houston. Por el contrario me refiero a los costos incurridos en el flete de un container que se transporta desde la ciudad de Arroyito, provincia de Córdoba, hasta el puerto de Buenos Aires. No es un problema sólo de Arcor o que haya surgido ahora, sino que lo venimos manifestando hace varios años.

¿Ve solución a corto plazo? Se requiere de un conjunto de medidas que habrá que implementar para poner a la Argentina en la senda de la competitividad. Estimo que con la nueva gestión de gobierno se irán corrigiendo estas distorsiones.

¿En cuánto resuelve un ajuste cambiario? Contribuye pero no es suficiente. Un tema muy importante a tener en cuenta, por ejemplo, es el tributario. La carga tributaria está por encima del 43%. Esta presión impositiva afecta directamente la competitividad de nuestros productos.

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En nuestro rubro, hay otra dificultad para operar: muchas materias primas son importadas y el sistema de pedidos de importación hizo que en muchas ocasiones no podamos disponer en tiempo y forma de materias primas.

¿Cómo planifica a mediano y largo plazo, teniendo que estar tan metido en estas urgencias de corto? Es una buena pregunta… En general, uno tiene el largo plazo como horizonte, pero opera en el corto. En la Argentina, operar a largo plazo puede costar muchísimo dinero. Por lo tanto, es fundamental sortear las dificultades de corto plazo a fin de evitar cualquier complicación que pudiera afectar la rentabilidad de los negocios. Y al mismo tiempo tener una visión de futuro que es fundamental para inspirar a todos los que integramos la compañía.

En relación al largo plazo, también nos moviliza la sustentabilidad, que es para nosotros una visión de negocios que minimiza los riesgos y maximiza las oportunidades que se derivan del desarrollo económico, social y ambiental.

¿Es su estrategia de management planificar, siempre, el peor escenario y, luego, acomodarse? Desafortunadamente esto es lo que suele pasar en la Argentina. Cuando uno va al exterior, le preguntan:

“¿Cómo puede ser que ustedes puedan hacer negocios en un contexto así?”. Les llama la atención cómo nosotros podemos crecer afuera con este escenario local.

En los ’90, por ejemplo, cuando otras empresas industriales sufrieron la convertibilidad, Arcor la aprovechó para su modernización productiva. Siempre tratamos de estar aggiornados. La productividad es un tema clave. Por lo tanto, es importante que la empresa evolucione industrialmente. En el caso de Arcor que participa en diferentes negocios, como por ejemplo el de golosinas o el de agroindustria, pasando por el de packaging, en ninguno puede quedar atrás.

¿La flexibilidad es una condición clave de su liderazgo? Sí, la flexibilidad, la participación y la delegación de responsabilidades es clave. En general, siempre ejercí liderazgo haciendo que cada gerente se sienta dueño de una parte de la empresa.

¿Y hasta qué punto el CEO tiene que estar, también, en el micromanagement? (piensa) Eso está en mi ADN. También suelo estar en los pequeños detalles. Como por ejemplo, ver qué es lo que busca el consumidor o bien dónde y cómo se exhibe el producto.

¿Cuáles son la variables que más monitorea en su día a día? Para mí, hay claves que forman parte del éxito de Arcor. Una es mantener un volumen comercial elevado. Arcor es eficiente en negocios de alto volumen. La otra clave es tener el mejor costo. Y por otra parte, es importante tener una mirada amplia y constante sobre el entorno y el contexto en el que operamos. Me refiero tanto a la relación de la empresa con las comunidades en las cuales tenemos plantas, como a la sociedad en general.

En cuanto a su estilo de management, ¿cómo se definiría? Al ser una compañía que nació en el interior y con el 90 por ciento de sus plantas en ciudades pequeñas, tiene un management con un estilo de liderazgo colaborativo, que potencia la autonomía en la gestión de sus equipos.

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Culturalmente, además, tiene en su esencia el espíritu italiano de nuestros fundadores. En general, en las empresas italianas se valora a la persona, a la familia. El sentido de pertenencia que uno trata de lograr. Aspecto que será un desafío con las generaciones actuales.

¿Por qué? ¿Qué observa? El mundo empresario tiene hoy en su agenda cómo lograr el compromiso de las nuevas generaciones, descubriendo cuáles son sus motivaciones.

Estamos trabajando en la comprensión de estas motivaciones para poder brindar una propuesta de valor atractiva y aspiracional para los jóvenes, sin perder nuestra identidad que sin duda se apalanca en el compromiso de nuestros colaboradores.

Usted es contador, pero se podría decir que su visión de negocio excede ese campo… Es difícil compatibilizar ser accionista, CEO y hombre de negocios. La universidad perfecciona pero no da el título de “hombre de negocios”. Yo estudié para ser Contador porque en esa época no había una carrera de Marketing. Pero lo que a mí me apasiona es el marketing, que hace cuarenta años atrás no existía.

¿Qué cree que brinda Arcor como marca empleadora? Arcor está entre las 10 principales empresas del país. Para un joven, venir a trabajar a Arcor es una oportunidad única que le permite conocer diversos procesos productivos y áreas de negocios. Por ejemplo, en la última edición de nuestro programa de Jóvenes Profesionales hubo más de 15.000 postulantes, lo que demuestra el interés por querer formar parte de la compañía.

Trabajar en Arcor permite desplegar la iniciativa, la autonomía en la gestión, experimentar una cultura diversa y orientada al consumidor. Un aspecto importante en el desarrollo de nuestros colaboradores es la posibilidad de tener una experiencia profesional tanto en el interior del país como en el exterior.

¿La empresa acentúa eso? Sí. Nuestro desafío está más fuera de la Argentina. Por lo tanto, tener buenos profesionales es clave. La Argentina es una cantera de

talentos y no es una cuestión sólo de Arcor. Muchas multinacionales están nutridas de argentinos en diversos cargos en el exterior.

Si se le pregunta por referentes en su carrera, la respuesta está cantada… Eso está contestado: mi padre. Era un pionero, un líder. Siempre, se anticipó a la realidad. Era más difícil en aquella época que ahora. Hace casi 30 años, vino gente de Gerber y mi padre había dicho: “Ya ninguna mujer hace mayonesa en la casa, lo mismo ocurrirá con la comida para bebes”. Él tenía esa visión de los negocios, de la practicidad. De hecho, inspirados en la visión de mi padre, tenemos en cartera un proyecto innovador para los hábitos de consumo de los argentinos: el negocio de baby food.

¿Tuvo algún otro referente? No en lo personal. Sí tengo como referentes a distintos empresarios locales e internacionales, especialmente del mundo de la alimentación, que crearon empresas y las desarrollaron. Algo que me sorprendió fue una charla que tuve la oportunidad de mantener con el creador de Danone, Daniel Carasso. La llevo marcada. Él tenía 103 años y me hablaba de negocios. Ahí, aprendí que para vivir hay que tener siempre un proyecto, la jubilación es una parte de la vida pero no te podés ir a leer el diario. Don Pascual (Mastellone) fue otro referente local dentro del ámbito empresario.

¿Cómo fue su infancia? Nuestra infancia (la mía y la de mis hermanos) fue bien típica, por así llamarla. Vivíamos a tres cuadras de la fábrica de Arcor, hasta podíamos olerla. En nuestra casa compartíamos almuerzos a los que venían invitados de mi padre hablando de negocios, de productos.

¿Tenía ansiedad por trabajar en Arcor? Sí. Terminaba las clases en el segundario (era pupilo, en el La Salle de Córdoba), y durante mis vacaciones me iba a la planta para hacer algún trabajo. Un año, fui cadete. Otro año, archivero. Otro, acompañante de camionero… Estas primeras tareas son experiencias que no se me borraron nunca más.

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¿Logró transmitirle eso a sus hijos? (piensa) Es distinto. Hoy los jóvenes nacen con otras aspiraciones. Nosotros para la tercera generación ya definimos ciertos requisitos. Por ejemplo, deben tener su primera experiencia laboral en otra empresa multinacional. Después de realizar un master, participan de un programa de inducción en el que recorren las distintas áreas de la empresa (operaciones industriales, comerciales, etc.), y luego se les asignan proyectos y desafíos específicos. También, definimos que haya un hijo por familia. De mis hijas (N.d.R.: tres, de 31, 30 y 27 años), la del medio es la que está haciendo la capacitación.

¿Cuán importante es mantener el legado familiar en Arcor? Es importante tanto para la familia como para la empresa. Es clave que la familia siga estando compenetrada y aggiornada a los momentos. Por ejemplo, la infancia que viví no la tuvieron ninguna de mis hijas, ni mis sobrinos. Entonces, hay que ir generándoles el interés por la empresa, como en ese momento me lo generaron a mí.

Creo que tal vez el principal legado son nuestros valores, que han permanecido y se fortalecieron con el transcurso del tiempo. Estos valores son la mejor manera que tenemos de honrar a nuestros antepasados y a las generaciones futuras.

¿En qué medida ese legado familiar fue, para usted, ese proyecto para vivir, que mencionaba antes? Eso ya era innato en mi padre. Cuando se analiza a otras empresas, los comienzos en general son muy similares. Uno se basa mucho en la familia para ese crecimiento y en cómo fue criado.

¿Hay algún momento del día en el que se desconecte de Arcor? Eso habría que preguntárselo a mi señora (se ríe).

¿Cuándo le vienen a uno las ideas? Y… A veces, cuando se está fuera de Arcor.

¿Tiene algún hobby que le permita desconectarse? Cuando vivía en Córdoba jugaba al golf, pero desde hace tiempo no lo hago. Realizo actividad física y en algunas ocasiones voy a la cancha a ver a River, aunque soy hincha de Racing de Córdoba.

¿Cómo le gustaría ser recordado el día que no esté más en Arcor? Lo contesto distinto: cómo me veo en los próximos 10 años. El tema de la Sustentabilidad me apasiona y veo que en Argentina hay mucho por hacer en esa materia. No me imagino cómo seré recordado en la empresa, porque siempre pienso en todo lo que hay por hacer.

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Informe especial

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Reputación en

Cada día, cada hora, cada minuto, blogs y plataformas sociales –accesibles desde una variedad de dispositivos– proporcionan información actualizada en tiempo real. De pronto, estos nuevos medios se han convertido en una vasta fuente de información –e interacción– con un increíble impacto en la reputación de personas, empresas, organismos y gobiernos. Reconocer el carácter bidireccional de la comunicación online, jerarquizar la administración de medios sociales y desarrollar un mayor compromiso con los stakeholders puede definir el éxito o el fracaso en la gestión de una crisis de cualquier organización.

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Desde la popular irrupción de Facebook o Twitter muchos ejecutivos

han vacilado en crear el perfil social de sus compañías, temiendo un impacto negativo

en la reputación. No obstante, bien administradas, las redes sociales también han probado ser muy

efectivas para la gestión de crisis, que hoy día requieren la capacidad de reaccionar y responder en los tiempos de Internet, usando los mismos canales y herramientas de las propias audiencias.

Según los datos de la última Encuesta Anual Global de CEOs de PwC –Capítulo Argentina–, aquellos primeros temores se están disipando: el 79% de los empresarios locales destaca el impacto positivo de las tecnologías digitales para la marca y la reputación de sus compañías. No obstante, más de la mitad de las compañías en todo el mundo (57%) todavía no utilizan las redes sociales como un recurso para responder ante eventos de crisis, de acuerdo con el informe Business continuity insights survey, también elaborado por PwC.

¿Qué está faltando, entonces, para aprovechar mejor los medios sociales en una situación de crisis? A continuación, especialistas de diversas áreas afines a la reputación online comparten su experiencia.

Prohibido abandonar la conversación

El diálogo es la sustancia de los medios sociales. Los usuarios de RSOL (Redes Sociales On Line), ya sean nativos o migrantes digitales, lo han adoptado rápidamente para su cotidianeidad. Sin embargo, las empresas han estado un paso atrás y aún las pocas que parecen haberse sumado a la gran conversación suelen abandonarla en momentos de crisis.

“En un primer momento, las empresas necesitaron aplacar un gran temor provocado por la sensación de que cualquier comentario podía generar problemas de impacto en su reputación –repasa Cecilia Mosto, socio gerente de CIO (consultora especializada en imagen y reputación corporativa) y directora del Posgrado en Gestión de Asuntos Corporativos de la Universidad Católica Argentina (UCA)–. Al tiempo se dieron cuenta de que era imposible controlar todo, porque justamente la lógica que inauguraban las redes tiene que ver con el volumen de conversaciones en continuo, y en los últimos años se han construido herramientas de monitoreo que permiten leer espacios relevantes, en

donde las empresas comenzaron a dialogar”.

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Ariel Benedetti, autor del libro Marketing en Redes Sociales. Detrás de escena, y fundador y director de Egrégora, consultora especializada en marketing, comunicación y estrategias en medios sociales, destaca que la irrupción de las RSOL instaló la posibilidad de comunicación bidireccional entre empresas y cibernautas.

Sin embargo, en momentos de crisis esa comunicación es puesta en riesgo por esquemas de gestión obsoletos. En su experiencia, Agustín Stellatelli, socio de Identia, consultora integral de comunicación estratégica, comenta: “Nosotros vemos que ante una crisis siempre hay una mirada unidireccional: las empresas quieren imponer su respuesta; pero del otro lado a lo mejor las expectativas y las inquietudes son otras. Por eso, cada vez es más importante escuchar y observar. ¿Qué piensa la gente? ¿De qué se nos está acusando? ¿Qué se dice en las redes?”.

Por su parte, Freddy Rosales, presidente de la Comisión de Educación de la AMDIA (Asociación de Marketing Directo e Interactivo de Argentina), agrega un factor más en la ecuación de las crisis en entornos digitales: los medios. “Las RSOL han despertado la ilusión de impactar directamente en la opinión pública, sin la intermediación de los periodistas. Pero, desde siempre, el mantenimiento de una relación permanente y productiva con los medios ha sido condición necesaria para el efectivo manejo de situaciones de crisis. En este sentido, las redes son simplemente un medio más, con el potencial de orientarse tanto a multiplicadores de opinión como en directo a las audiencias”.

Más pulgares para la administración de medios sociales

En el ámbito corporativo suele suceder que la reputación online comienza a valorarse justamente cuando se ve amenazada por una crisis. Hasta entonces, las áreas y profesionales involucrados en la administración de los medios sociales –aquellos que en definitiva construyen la reputación online– no gozan de una adecuada jerarquización dentro de las organizaciones, lo que paradójicamente presenta una seria debilidad en la prevención y/o gestión de una crisis.

Al respecto, Benedetti (Egrégora) señala que “la gestión de la atención a través de RSOL debe ser tan profesional como los otros canales de contacto que tiene una marca”. El especialista sostiene que la empresa debe ser capaz de brindar una respuesta ágil y rápida, pero sin caer en la improvisación: “Las mejores prácticas de Social Media Marketing muestran que una empresa debe definir un comité de crisis con participación de la dirección”. Y advierte: “Dejar pasar el tiempo en una crisis de reputación online puede ser letal, por el poder viralizador que tienen las redes sociales”.

Para Mosto (UCA), es fundamental contar con un manual de crisis, que encuadre y prevea esas situaciones, como así también con el armado de un Comité, donde estén representadas las áreas más relevantes del negocio, y la designación de un Director de Comunicaciones (DirCom). “Es clave que el DirCom sea quien maneje la crisis, porque conoce la compañía, es un experto en la construcción de mensajes, tiene los contactos para dar una respuesta inmediata, y trabaja con todos los públicos de interés a través de diferentes soportes, entre ellos, las redes sociales”.

Por su parte, Stellatelli (Identia) aporta una mirada integradora de las competencias necesarias para la gestión de una crisis. “No hay que apoyarse solamente en el conocimiento técnico –dice–, sino que también hay que pensar un poquito con el corazón; la inteligencia emocional es muy importante para vincularse con los públicos: expresar solidaridad o

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El exitoso relacionamiento externo es un factor clave en la reputación de toda organización. Por citar algunos beneficios: los logros son más valorados y los errores más fácilmente perdonados; las marcas son mejor apreciadas; se facilita el acceso a la información y a las personas; es menor el impacto de las regulaciones; se allana el vínculo con gremios y ONGs; y se simplifica el armado y cierre de los negocios. Aún así, más del 80% de las organizaciones reconoce no tener éxito en su influencia sobre el entorno y están sub-invertidas por focalizarse solo en protegerse –por ejemplo, con iniciativas de RSE–, en lugar de sacarle provecho al lado expansivo y estratégico de la gestión.

Al respecto, Jorge Carballeira, socio de PwC Argentina con experiencia en relaciones externas,

explica que “el relacionamiento correcto con las personas correctas del entorno instala progresivamente una carga emocional positiva, similar a cualquier proceso de fidelización de stakeholders (clientes, talentos o amigos, entre otros)”. El especialista destaca: “Cuando se alcanza el punto óptimo de fidelización, el umbral subjetivo de la percepción se consolida en favor de la corporación que lo desarrolla”.

Dicho de otra manera, “la corporación que haya adquirido la capacidad de gestionar efectivamente lo externo estará en una posición mucho más favorable que el resto en cuanto a enfrentar crisis, e inclusive que se le toleren errores”, lo que claramente mejorará significativamente su competitividad en relación al resto de la industria.

Compromiso con las relaciones externas

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pedir perdón si se cometió un error. Pero, además, en las crisis es importante tener una cabeza ordenada, saber captar enseguida cuál es el valor que está en juego y tomar decisiones de manera rápida. Y creo que esto se puede ejercitar; las empresas que hacen simulacros y se entrenan para situaciones de crisis están más preparadas, sus equipos están más articulados”.

¿Qué pueden aprender las empresas del comportamiento de los políticos en redes sociales?

En la actividad política la reputación es un área de especial relevancia, sobre todo en un período electoral intenso como el que hemos atravesado recientemente en el país. Y si bien los estudios realizados en Latinoamérica indican que la política solo está presente entre un 2% y un 5% de la conversación en Internet, pocos dudan hoy que las redes sociales sean un espacio ineludible para cualquier campaña electoral o comunicación de gobierno.

Para la consultora especializada StarkeLabs, el mejoramiento de la reputación online es considerado tan importante como el posicionamiento mediático tradicional. Sus especialistas, con Roberto Starke –socio fundador– a la cabeza, comentan: “Los políticos argentinos entienden cada vez más la necesidad de tener presencia en el mundo digital y, aunque no sean nativos digitales o se rehúsen a administrar sus perfiles directamente, sí se animan a participar de la conversación en redes a través de sus community managers o equipos de comunicación”.

Enrique Borba, consultor en comunicación política y director de StarkeLabs, señala dos errores habituales en la administración de medios sociales en el ámbito de la política: “Uno es delegar la responsabilidad de la gestión en ‘el sobrinito’, ‘el más joven del grupo’ o ‘al que le gustan los jueguitos’. Vincular las redes con juventud es un reduccionismo que pocas veces suele ayudar a generar una buena reputación online”. La segunda equivocación es creer que las redes sociales son una simple extensión de los medios tradicionales, donde las relaciones entre emisor y receptor son unidireccionales. “Generalmente los políticos argentinos cometen este error –destaca Borba–: ‘Imprimen’ sus gestiones, sus pensamientos e imágenes, pero no interactúan con el ciudadano, no responden sus mensajes ni ahondan en sus intereses. Esto hace que muchas veces la agenda real y la agenda online vayan por lugares totalmente diferentes”.

Pero el error que se paga más caro en los medios sociales, aseguran los especialistas, es la mentira. “La inmediatez, la conexión permanente, los ciudadanos funcionando como fuentes y emisores de mensajes con posibilidad de mediatizarse con un alcance mundial –si se quiere– hace que la mentira o el engaño sean nefastos. Recordemos que un intendente de La Plata casi pierde su cargo durante la gran inundación porque dijo que estaba en la ciudad cuando en verdad estaba en Brasil, de vacaciones”.

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Consejos de expertos para cuidar la reputación online de las organizaciones

Cecilia Mosto (UCA):

• Identificar los “influencers”

específicos. Charlar con ellos y

establecer una relación a partir

de contenido que les sea útil.

• Habilitar canales online

amigables y creativos, que

representen la voz de

la empresa.

• Monitorear para identificar ruidos

(rumores) y tendencias, y así

poder anticiparse.

• Contar con un sistema

interrelacionado de redes

sociales, call center, evaluación

de calidad y una buena matriz

de análisis.

Ariel Benedetti (Egrégora):

• Generar tópicos de conversación

relevantes tanto para las

audiencias como para

las marcas.

• Planificar el desarrollo de los

contenidos con anticipación,

respondiendo a una estrategia

clara y definida.

• Estudiar y medir la

reputación online.

Freddy Rosales (AMDIA):

• Tener presencia activa,

permanente e integrada en

todos sus puntos de

contacto digitales.

• Responder en tiempos

adecuados a los requerimientos

de diálogo.

• Ser genuino: no esconder, no

mentir, no exagerar ni deformar.

Jorge Carballeira (PwC Argentina):

• Gestionar profesionalmente el

relacionamiento externo.

• Controlar las redes sociales con

alarmas tempranas y gestión

inmediata ante eventos clave.

• Tener un plan de contingencias

actualizado en

forma permanente.

Agustín Stellatelli (Identia):

• Generar preguntas; entender

cuáles son las expectativas que

tiene la gente y la comunidad,

entre otros stakeholders.

• No perder de vista el contexto

que sirve para explicar el

acontecimiento, en el caso de

una crisis.

• Construir puentes con el otro.

Los stakeholders no solo quieren

recibir mensajes, sino también

participar; tienen expectativas,

necesidades, aspiraciones y

deseos, que además cambian

permanentemente.

• Todas las empresas tienen

una declaración de principios

y valores, una misión. Pero

en el fondo los problemas de

las crisis se dan porque esas

declamaciones no se encuentran

debidamente internalizadas.

2Encuesta

¿Qué significa hoy estar conectados?

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Una conectividad sin precedentes está cambiando la forma en que las

personas de todo el mundo resuelven su vida cotidiana. Desde funciones más

simples, como la climatización del hogar o el transporte diario, hasta aspectos más sensibles, como la salud, o actividades más complejas, como el trabajo, nuestro día depende hoy de la tecnología que permite conectarnos con personas y servicios. ¿Cómo se están preparando consumidores y usuarios para esta revolución cotidiana?

2Encuesta.Revolución digital en la vida cotidiana

En 2020 el valor del mercado mundial de la salud basado en la conectividad podría ser de...

My life, connected1 es un sitio interactivo de PwC que explora la colisión entre dos megatendencias globales: demografía y avances tecnológicos. Hasta el momento, alrededor de dos mil consumidores del Reino Unido han compartido su experiencia diaria, con diferentes opiniones. Así, mientras que el 60% asegura que la tecnología ayuda a controlar mejor sus vidas, un tercio fue más contundente al considerarla como algo esencial. Sin embargo, un 17% –de entre 18 y 34 años– aseguró que preferiría estar menos tiempo conectado.

¿Qué significa hoy estar conectados? ¿Cuáles son las tendencias que promete la actual tecnología? ¿Qué perspectivas de crecimiento se proyectan para los diferentes mercados? ¿Y cómo están reaccionando los consumidores frente a los cambios que ya se experimentan? A continuación se resumen las principales conclusiones del estudio de PwC, en cuanto a la valoración que los usuarios asignan a la conectividad en diferentes áreas, como salud, educación, transporte, hogar, trabajo y entretenimiento.

Conectividad y salud

Cada día con mayor eficiencia, la asistencia sanitaria se está enfocando no solo en el tratamiento de las enfermedades –tal era su abordaje tradicional–, sino también en la prevención de la salud y el bienestar de las personas. El 26% de quienes participaron en la encuesta de PwC tienen entre 18 y 34 años de edad, y ya están utilizando la tecnología portátil para monitorear su condición física. Además, se estima que 1,7 millones de personas en todo el mundo descargarán aplicaciones móviles para la salud hacia el año 2017.

Por otra parte, el 40% de los consumidores destacó que la conectividad también les está permitiendo un mejor control sobre los sistemas de salud, plantear mayores exigencias sobres sus opciones de atención médica y tomar decisiones acerca de sus tratamientos. De hecho, la definición de empresa de salud se está ampliando para incorporar nuevas organizaciones –como las tecnológicas Google, Apple y Samsung–, que en los últimos años han estado desarrollando productos y servicios relacionados con la salud y orientados directamente a los usuarios. Ya en 2013 Samsung incorporaba a su negocio la compañía estadounidense NeuroLogica, especializada en la fabricación de escáneres y líder en equipos de tomografía computarizada. En 2014, Google anunciaba la compra de Lift Labs, fabricante de una cuchara de

1 http://pwcmegatrends.co.uk/mylifeconnected/

millones

Mercado de prescripciones en línea

U$S 2.000 millones

Mercado de dispositivos móvilespara la salud

U$S 14.000 millones

Mercado de servicios móvilespara la salud

U$S 45.000 millones

61.000U$S

En 2020 el valor del mercado mundial de la educación basado en la conectividad podría ser de...

tecnología de punta que facilita la alimentación de personas que sufren temblores neurodegenerativos. Y más recientemente, en 2015, el reloj inteligente Apple Watch incorporó sensores de alta sensibilidad que permiten recolectar datos para ResearchKit, la plataforma de Apple que ofrece información en código abierto para contribuir con el desarrollo de investigaciones médicas.

Conectividad y educación

La educación impartida exclusivamente en instituciones, durante un período determinado, parece no ser suficiente para una época que demanda cada día con mayor énfasis el desarrollo de un aprendizaje permanente. En este sentido, los recursos educativos en línea han crecido rápidamente, en escala y diversidad, y las diferentes expectativas sobre cómo, cuándo y dónde aprender están transformando el enfoque más tradicional de educación.

El 21% de los consumidores encuestados ya recibe capacitación en línea. Empresas pioneras como The Khan Academy o Coursera educan a millones de personas cada año, en todo el mundo, a través de sus cursos en línea, abiertos y masivos. La conectividad está modificando incluso los procesos más administrativos

de las propias instituciones. Durante las inscripciones del año 2012 en la Universidad de Stanford, 160 mil alumnos habían realizado el trámite en línea, mientras que solo 200 lo habían hecho personalmente, en el campus.

Según la última encuesta Anual Global de CEOs de PwC, el 63% de los ejecutivos en todo el mundo se manifestó preocupado por la escasez de personal calificado. Cabe preguntarse, entonces, si la educación online podría ser el camino para afrontar el reto.

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Mercado de educación en línea,primaria y secundaria

U$S 66.000 millones

Mercado de educación en línea,terciaria y universitaria

U$S 205.000 millones

Mercado de formación en línea paraejecutivos y corporaciones

U$S 174.000 millonesmillones

445.000U$S

2Encuesta.Revolución digital en la vida cotidiana

Conectividad y transporte

La conectividad se ha vuelto una importante aliada del transporte. Por citar uno de los usos más difundidos, ya son muchas las personas que en todo el mundo recurren a aplicaciones de navegación por satélite para planificar sus viajes. Además, hacia 2020 se espera que la mayoría de los nuevos automóviles estén mejor preparados para la conectividad, lo que abre la promesa de compartir información en tiempo real y a gran escala que permitirá, por ejemplo, disminuir embotellamientos y mejorar la seguridad.

De la mano de la economía colaborativa, otra alternativa está cobrando popularidad en los últimos años: las plataformas en línea que permiten buscar choferes y vehículos para realizar un viaje. Entre ellas se destaca Uber, que desde el 2009 conecta a pasajeros y choferes a través de sus aplicaciones, en más de 70 ciudades en todo el mundo. Sin embargo, son muy pocos los usuarios que actualmente están dispuestos a compartir un vehículo a través de las plataformas en línea, una alternativa que permitiría reducir y simplificar el tránsito de las ciudades. Al respecto, menos de uno cada diez encuestados indicó que usan este tipo de servicio, y un 47% señaló que tampoco lo usaría en el futuro cercano.

En 2020 el valor del mercado mundial del transporte basado en la conectividad podría ser de...

Mercado de vehículos compartidosU$S 6.000 millones

Mercado de automóvilescon conectividad

U$S 125.000 millones

Mercado de sistemas depago electrónico

U$S 11.000 millones

Mercado de bicicletas compartidasU$S 6.000 millones

millones

148.000U$S

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De acuerdo con un sondeo realizado por CEO Pulse2, la publicación de PwC que refleja la opinión de los ejecutivos de todo el mundo acerca de una variedad de temas de negocios, el compromiso de la alta dirección con la conectividad que habilitan las nuevas tecnologías se ha fortalecido en diferentes dimensiones. En este sentido, el estudio refleja la valoración de los CEOs por la digitalización de determinadas áreas del negocio y el mejoramiento de la interacción con dos importantes stakeholders, como los consumidores y los empleados.

En cuanto a las áreas del negocio, el marketing parece recibir los mayores beneficios de una sociedad conectada digitalmente. Según el 96% de los ejecutivos encuestados, el impacto de la conectividad ha sido muy positivo para el área, destacándose por su énfasis los responsables de las empresas más pequeñas –con ingresos anuales menores a 100 millones de dólares–. Asimismo, los CEOs también han resaltado el valor de la conectividad en las áreas de Tecnología y de Servicios al cliente (gráfico 1).

Con respecto a los stakeholders, el 86% de los ejecutivos que participaron en el sondeo refirió una

mayor interacción entre la empresa y sus consumidores a partir de las nuevas tecnologías –y en este sentido, los ejecutivos de América Latina fueron especialmente positivos, probablemente debido a la infraestructura que está aportando a la región la conectividad móvil–.

Pero además los entrevistados destacaron la contribución de la conectividad para establecer una relación más estrecha con sus empleados. Fundamentalmente a partir de la flexibilización que las nuevas tecnologías han aportado al trabajo –horarios variables, reducción de traslados y menos viajes de negocios– 8 de cada 10 ejecutivos señalaron una mayor comunicación con y entre sus empleados, y una proporción similar también consideró una mejora en la productividad de sus equipos. Cabe agregar que más de la mitad de los entrevistados también asoció la conectividad con un mayor bienestar del empleado y un fortalecimiento de su compromiso con la organización.

Sin embargo, a pesar de estos innegables beneficios, un 40% de los CEOs también expresó que la conectividad le resta horas para la reflexión y el análisis de su negocio.

Los CEOs y la cultura de la conectividad

2 http://download.pwc.com/gx/ceo-pulse/connectivity/alternative.htm

Gráfico 1: Los CEOs valoran el impacto positivo de una mayor conectividad, especialmente para sus áreas de

Marketing, Tecnología y Servicios al cliente.

100%

90%

80%

70%

Marketing IT Serviciosal cliente

Ventas RecursosHumanos

Compras I+D Finanzas Producción Gestión delriesgo

96%

94%93%

87%

85%84%

79%

75%

73%

71%

2Encuesta.Revolución digital en la vida cotidiana

Conectividad y hogar

Algunas de las mayores empresas de tecnología ya están invirtiendo en la “casa inteligente”. A través de la denominada Internet de las Cosas, una variedad de dispositivos y electrodomésticos pueden conectarse a la red para administrar de manera precisa el confort, la seguridad, el clima o la energía del hogar, incluso en forma remota desde celulares, tabletas, laptops o relojes.

La “casa inteligente” fue uno de los temas más atractivos de la última edición de CES (Consumer Electronics Show), la prestigiosa feria de consumo de tecnología de Las Vegas. Allí, Samsung presentó su refrigerador “Family Hub”, que a través de una pantalla táctil de 21,5 pulgadas permite crear agendas, dejar notas o gestionar la compra de productos para el hogar, interactuando además con diferentes dispositivos móviles. Y, entre otras innovaciones, la empresa Wulian dio a conocer el dispositivo Dream Flower, que tiene la capacidad de analizar el entorno que lo rodea y definir temperatura, humedad, concentración del dióxido de carbono y hasta el ruido ambiente.

Aun así, los consumidores no parecen estar muy entusiasmados por adoptar rápidamente esta conectividad. Por ejemplo, el 28% de los encuestados por PwC está al tanto de las plataformas para monitorear la seguridad de su casa, pero ha decidido no usarlas y tampoco planea hacerlo en el futuro cercano, excepto si representara un ahorro de dinero. Por otra parte, el 24% señaló que se sentiría cómodo con un solo proveedor para el suministro y la administración de todas las utilidades de su hogar.

Conectividad y trabajo

La tecnología actual parece no ser suficiente para cumplir con la promesa del trabajo flexible. La mayoría de las personas todavía no puede desarrollar sus tareas cuándo y dónde quiere: el 63% de los participantes en el estudio de PwC son empleados que realizan sus actividades en un lugar de trabajo, como una oficina. No obstante, la conectividad vigente ha posibilitado la conformación de redes de profesionales,

utilizando herramientas y foros en línea –el 33% de los encuestados utiliza plataformas como LinkedIn–.

Es muy probable que la conectividad depare un futuro en el que los trabajadores puedan ejercer un mayor control sobre sus carreras, administrando mejor su tiempo y su talento para proyectos bien definidos, en lugar de permanecer empleados en una organización específica. Y conforme se extiende la expectativa de vida, también el ciclo laboral se prolongará en nuevas etapas donde las personas seguramente podrán realizarse en nuevos desafíos.

Conectividad y entretenimiento

Tal es la personalización que hoy ofrece la industria de medios y entretenimiento que los consumidores se han convertido en sus propios curadores y programadores, armando sus propios paquetes de contenido. Así lo confirma el 62% de los encuestados por PwC, quienes coincidieron en destacar que la conectividad desarrollada por esta industria les da un mayor control sobre los medios y el contenido que deciden consumir.

Sin embargo, no conviene perder de vista que esta increíble personalización solo es posible gracias a la información que los consumidores comparten con las empresas del sector. Cabe preguntarse, entonces, hasta qué punto los usuarios están dispuestos a contarles de sí mismos a sus proveedores de entretenimiento. Al respecto, el 35% de los encuestados aseguró estar dispuesto a compartir sus datos, siempre y cuando el proceso se lleve a cabo de forma segura. Sin dudas, una buena noticia para los principales jugadores de la industria que ya están aprovechando la opinión de los consumidores no solo para gestionar la oferta de contenido, sino también para producirlo. Por ejemplo, Amazon Prime Instant Video consulta a sus usuarios sobre varios pilotos de series, antes de avanzar hacia una producción completa. Y Netflix utiliza el análisis avanzado de datos de sus usuarios para tomar decisiones acerca de los actores, directores y el contenido de su serie original “House of Cards”.

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En 2020 el valor del mercado mundial del trabajo basado en la conectividad podría ser de...

En 2020 el valor del mercado mundial de medios y entretenimiento basado en la conectividad podría ser de...

En 2020 el valor del mercado mundial del hogar basado en la conectividad podría ser de...

Mercado de medidores deconsumo inteligentes

U$S 38.000 millones

Mercado de control remoto del hogarU$S 37.000 millones

Mercado de seguridad remotadel hogar

U$S 74.000 millonesmillones

149.000U$S

Mercado de sitios de redesde profesionales

U$S 18.000 millones

Mercado de sitios de profesionalesindependientes

U$S 10.000 millones

Mercado de aplicaciones parael trabajo remoto

U$S 24.000 millones

Mercado de conferencias vía weba nivel global

U$S 11.000 millones

millones

63.000U$S

Mercado de publicidad enredes sociales

U$S 67.000 millones

Mercado de videos para el hogar

U$S 35.000 millones

Mercado de noticias digitalesU$S 22.000 millones

Mercado de música en líneaU$S 11.000 millones

millones

135.000U$S

2 Encuesta.Revolución digital en la vida cotidiana

Negocios digitales: el cliente en el centro del modelo

Algunas personas están sentadas en un cómodo living, dotado de amplios espacios y colores cálidos, e interactúan con una variedad de dispositivos digitales a su disposición. Otras se han instalado en una barra para disfrutar de un buen café; una de ellas –pongamos por caso a una mujer de mediana edad– ha descargado en su smartphone una aplicación que le permite, entre otras cosas, recibir mensajes de su banco en función de su localización y comportamiento en el espacio inmediato, gracias a la tecnología beacon. Son postales de La sucursal del futuro, un innovador concepto con el que PwC Argentina recreó una sucursal bancaria de los próximos años, inaugurando formalmente su área de negocios digitales, durante el mes de diciembre.

En realidad, la sucursal bancaria del futuro es solo un ejemplo de las posibilidades de la transformación digital, que puede ser aplicada en cualquier organización. “La forma de relacionarse con clientes internos y externos ha cambiado y lo seguirá haciendo –anticipa Javier Casas Rúa, socio a cargo de Innovación y Servicios Financieros en PwC Argentina–. Y con este showroom estamos mostrando que desde nuestra firma podemos acompañar el cambio, con asesoramiento en estrategias y modelos operativos, en tecnología y simplificación de procesos, ayudando a transformar las habilidades y la cultura de la organización, y en definitiva brindando todo lo necesario para convertir este nuevo modelo de negocio en una realidad”.

En este camino, la conectividad que permiten los avances tecnológicos es un factor clave, en tanto desde el momento en que el cliente entra a una sucursal bancaria, un hotel o una tienda, sus gustos, preferencias y opiniones hoy están disponibles en fuentes abiertas. Sin embargo, los especialistas de PwC advierten que la tecnología es en realidad un habilitador que debe aprovecharse en sintonía con una estrategia de negocio bien definida.

“La digitalización está permitiendo un mejor conocimiento del cliente y una relación más personal, y por eso los modelos de negocios se están centrando en ella –explica José Luis Chong, director del área de Consultoría en Servicios Digitales de PwC México–. Pero la transformación digital implica un acercamiento multidisciplinario. Por ejemplo, contamos con profesionales enfocados en la experiencia del usuario, y también hay especialistas que pueden definir las emociones involucradas en el momento de realizar una transacción. Todo esto se considera fundamental en el desarrollo de este tipo de procesos”.

La sucursal del futuro

En cuanto a la industria financiera, desde PwC Argentina señalan que muchos clientes ya están trabajando en la transformación de su negocio. ¿Cómo será, entonces, la sucursal bancaria del futuro? “Será más personalizada y enfocada en las necesidades del cliente, que demandará nuevas experiencias. Pero no solo se diferenciará por sus capacidades digitales, sino además por su estructura física y su look and feel. Así, lo digital convivirá con lo sensorial”, concluye Casas Rúa.

Por su parte, Rosana Mazza, Associate Partner de PwC Argentina y referente de Servicios Financieros, anticipa algunas alternativas de este cambio en marcha: “Habrá sucursales que se transformarán en

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verdaderas insignias –flagships–, donde los bancos podrán mostrar a sus clientes todo su poderío digital e innovador. También veremos sucursales más completas, donde los canales digitales van a convivir con la relación física entre el cliente y su oficial –cada vez más facilitada por la tecnología–. Existirán centros comunitarios, donde el cliente va a poder hacer negocios e interactuar con colegas. Y también accederemos a sucursales totalmente virtuales, sin presencia física ni espacios comerciales”.

A partir de estas nuevas posibilidades también se irán revisando los objetivos del negocio. Gonzalo Carrasco, Managing Director de Servicios Financieros, opina: “Con las nuevas tecnologías y el rediseño del espacio físico, creo que la sucursal del futuro tendrá un rol educativo, sobre todo en países emergentes, con una economía más dinámica que posibilitará mayores niveles de bancarización. Estas sucursales tendrán el potencial de reunir a una comunidad de clientes, ya sea en forma remota o presencial, para brindarles asesoramiento y educación financiera”.

El rol educativo que plantea Carrasco es, en última instancia, un tema de inclusión que se extenderá a otros segmentos de clientes. “También habrá que trabajar en una educación tecnológica orientada, por ejemplo,

a las generaciones mayores, para acercarlas a estas nuevas herramientas. De hecho, algunos bancos ya comenzaron a desarrollar sistemas de biometría para enrolar a jubilados, cobrar haberes y abordar el tema de supervivencia a través de la huella digital”.

Finalmente, Mazza anticipa una relación con el cliente más inmediata e instantánea, mejorando además eficiencia y gestión de costos. “La tecnología habilitará una mejor atención. Será posible resolver un trámite en menos tiempo y brindar un servicio más personalizado, por ejemplo, conectando al cliente con un asesor remoto en cualquier parte del mundo, que además se especialice en su negocio e intereses”.

En nuestro país, las entidades financieras se encuentran en una fase inicial. Son muy pocos los bancos que operan con una oferta de productos totalmente digital. En general, se han desarrollado en forma fragmentada productos como el homebanking o aplicaciones para determinadas operaciones, pero todavía no se ha alcanzado una profunda innovación digital. Con un cliente conectado 24/7 y cada día más demandante, y con nuevos players posicionándose en la industria –como las plataformas de pago–, los bancos no podrán tomarse demasiado tiempo para dar el gran salto hacia la sucursal del futuro.

Imágenes de “La sucursal del futuro”, donde PwC Argentina exhibió la potencialidad de los negocios digitales.

3Negocios y tendencias

(1910-2040)

El

según pasan los

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Las funciones y el estilo de conducción que definen a un CEO (Chief Executive Officer) han cambiado sustancialmente a lo largo de cien años, y lo seguirán haciendo en las próximas décadas. Desde el emprendedor Henry Ford hasta la mujer empática que muy probablemente liderará las compañías más importantes del futuro, los directores ejecutivos han desarrollado –y continuarán desarrollando– una gran variedad de capacidades para responder

con éxito las demandas de una diversa y cada día más compleja red de intereses.

Recientemente, la revista Strategy+Business ha destacado determinados momentos en la breve e intensa historia del director ejecutivo –alrededor de

un siglo–, que marcan una evolución en sus funciones y las características de su conducción. A grandes rasgos,

pueden distinguirse cuatro estilos que definen el liderazgo típico de cada época, e incluso el que se anticipa para el futuro cercano.

3Negocios y tendencias.El CEO según pasan los años

CEO de 1910, #Emprendedor

Se dice que el término “CEO” se escuchó por primera vez en 1917, y coincidió más o menos con el momento en que las empresas comenzaron a contratar a nuevos empleados para administrar el negocio –un gran paso, si consideramos que hasta entonces esta función estaba reservada exclusivamente al fundador y propietario de la empresa–.

Los primeros CEOs surgieron de una generación de hombres emprendedores, dueños de una fe extraordinaria en sus visiones, que inventaron y construyeron industrias desconocidas hasta ese momento. Como puede imaginarse, la clase ejecutiva era muy reducida; estaba conformaba por el dueño de la empresa, un par de directores, un experto financiero, y un empleado administrativo.

Con el liderazgo estrechamente vinculado al perfil de “dueño-fundador”, estos hombres se caracterizaban por poseer un estilo de conducción “imperial” o “monárquico”. Aún así, debieron adaptarse a los primeros grandes cambios que el siglo XX traería. En 1914 Henry Ford aumentó los salarios de sus trabajadores y redujo su jornada laboral, una verdadera osadía que fue interpretada como transferencia de poder a las clases más bajas, hasta que comenzó a percibirse su efecto sobre el incremento de la productividad.

CEO de 1960, #Pragmático

Una clase ejecutiva completamente nueva, más numerosa y profesional, comenzaba a ocupar las oficinas de la alta dirección de las empresas de la década del sesenta. Eran los mejores expertos en finanzas, planificación, operaciones, producción y ventas, y cada uno contaba con su propio staff. La ciencia del management se fue ganando un espacio en el directorio y empezó a florecer la organización moderna, tal como la conocemos ahora, con procesos, decisiones, métricas, análisis, largas reuniones y burocracia.

Estos CEOs eran altos directivos que por sus funciones se asemejaban a un primer ministro: seleccionaban a los principales ejecutivos, supervisaban la asignación de recursos, y analizaban el desempeño de la organización para asegurar su crecimiento y ampliar el mercado. Eran líderes pragmáticos, más centrados en la gestión de una carrera que los emprendedores de 1910.

Uno de sus objetivos más importantes era maximizar las ganancias de los inversores. Mediante la expansión y el crecimiento de sus empresas –en gran medida, a través de fusiones y adquisiciones–, algunos CEOs descubrieron que podían aumentar el valor de las acciones y se convirtieron en grandes negociadores. Mientras tanto, los avances tecnológicos crearon nuevas oportunidades para reducir los gastos y aumentar la productividad.

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CEO del milenio, #Resiliente

Actualmente los CEOs son capaces de liderar eficazmente sus empresas sin la jerarquía que ostentaban los ejecutivos de décadas pasadas. Vienen equipados con al menos un MBA, se han desarrollado en una variedad de empresas, y muchos de ellos han trabajado fuera de su país.

Los CEOs de hoy deben enfrentar desafíos que sus antecesores no hubieran imaginado. La agilidad para adaptarse a los cambios es clave; lejos han quedado los días donde se podía diseñar y confiar en un plan estratégico a cinco años. En muchas industrias, el diseño de estrategias es un proceso marcado por la continua evaluación y reelaboración.

Además, los líderes del milenio han desarrollado nuevas habilidades para gestionar una fuerza de trabajo móvil y multigeneracional, han aprendido a apreciar el valor de una cultura corporativa fuerte, y entienden la necesidad de atraer y retener nuevos talentos. Estos CEOs deben responder a diferentes stakeholders, y gracias a la conectividad 24/7 sus decisiones son más transparentes y pueden ser analizadas y evaluadas por todas las partes interesadas.

CEO de 2040, #Empático

No causará ninguna sorpresa en 2040 que muchas compañías sean lideradas por mujeres. Ellas habrán realizado un MBA que les haya permitido valorar y desarrollar un liderazgo empático, y que al mismo tiempo les permita apreciar el poder de la diversidad. La empatía y la inteligencia emocional resultarán de gran valor para cualquier CEO del futuro, porque su capacidad de trabajar en equipo será crucial. Estos líderes deberán ser capaces de integrar las capacidades de empleados altamente calificados y de sostener el adecuado funcionamiento de un sistema muy refinado.

En consecuencia, los CEOs de 2040 tendrán un amplio conocimiento del sistema humano y también de los tecnológicos. Serán muy hábiles para interpretar flujos de información, y tendrán que operar en entornos complejos y abiertos, donde las relaciones entre los públicos de la organización, los aliados estratégicos y una amplia gama de partes interesadas serán más dinámicas que nunca. Por todas estas razones, sus habilidades de comunicación serán de suma importancia, y muy probablemente hablen de forma fluida en más de una lengua extranjera.

Dado el carácter directo de la relación con los inversores y los altos requisitos de rendición de cuentas que se exigirán, las estructuras tradicionales de gobierno de una corporación resultarán obsoletas. Antes bien, los futuros modelos de gobierno serán más diversos, y emergerán otras alternativas que podrían incluso obviar la posición de presidente.

3Negocios y tendencias.El CEO según pasan los años

El crecimiento de la mujer en la dirección ejecutiva

Fuente: Strategy&.

Predicción:hacia 2040,

1/3nuevos CEOs serán

mujeres.

Más CEOs mujeresLa proporción de CEOs

mujeres ha aumentado un 71% en el período

más reciente.

Más mujeres enlos directorios

En 2013, las mujeres ocupaban el 11% de los asientos en los

directorios de las 6.000 empresas más grandes del mundo; en 2009

representaban el 9,3%.

Cambiando las normas sociales

Las mujeres están rompiendo las barreras que anteriormente se

interponían para alcanzar posiciones de liderazgo.

Más mujerescon MBAs

Ya en 2011 las mujeres representaban el 30% de los

estudiantes de las principales 10 escuelas de negocios del mundo.

Más estudiantes universitarias

El número de mujeres que asisten a

la universidad ha crecido dos veces más rápido que el de los hombres,

desde 1970.

Recientes nombramientos

de alto perfil

30%

11%

71%

2.1%

2004-2008 2009-2013

3.6%

Mary Barra

GM

ZohraChatterji

Coal India

MarissaMayer

Yahoo

MegWhitman

HP

VirginaRometty

IBM

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Capacidades críticas para el futuro cercano

En la última edición de la Encuesta Anual Global de CEOs de PwC, ejecutivos de todo el mundo brindaron su opinión sobre las capacidades que consideran más críticas para una exitosa gestión en los próximos cinco, diez o veinte años, tales como: mantenerse al tanto de los cambios en las tendencias del mercado; saber cuándo y cuánto arriesgarse; tomar rápidamente decisiones correctas en entornos inestables; ser verdaderamente visionario…

Más allá de esta diversidad de cualidades, los encuestados coincidieron en valorar las “habilidades blandas” del liderazgo, que permiten, entre otras cosas, aceptar las diferencias y los cambios, desarrollar una visión flexible, amplia, global e inclusiva con las diferentes culturas, y cuestionarse a sí mismo permanentemente. A continuación, agrupamos las principales conclusiones en cuatro grandes capacidades:

Conectarse con el consumidor

Debido a la rapidez de los cambios que ya están

marcando la evolución de los mercados, comprender las

tendencias del consumidor en la era digital representará

una importante ventaja competitiva y, por lo tanto, será

una prioridad. Sin embargo, los CEOs también deberán

ser capaces de discernir entre el “ruido” y el impacto

real para el negocio, entre las demandas efímeras

y las estructurales.

Convivir con el riesgo

Las estrategias que los CEOs deberán diseñar e

implementar se parecerán muy poco a las del pasado.

Es por eso que también deberán ser precisos en la

evaluación y la gestión del riesgo, sobre todo en entornos

complejos y volátiles. Aún así, no podrán darse el lujo de

limitarse y desaprovechar oportunidades; antes bien, la

toma de riesgos inteligentes será cada vez más necesaria

para el éxito.

Tomar decisiones (rápido y sin información precisa)

Con la velocidad de los cambios y el incremento de la

competencia los CEOs no siempre podrán darse el lujo

de evaluar en detalle las diferentes alternativas antes de

tomar una decisión. Incluso, en algunos casos será muy

probable que la información resulte incierta, impredecible o

con tradictoria. El desafío será aprender a navegar “zonas

grises” y desarrollar la capacidad para separar el cambio

real de las tendencias temporales. Por esta razón, será

muy importante construir y cultivar un equipo de gestión

altamente motivado y competente.

Vislumbrar y definir el futuro

En el actual entorno disruptivo trazar un camino hacia

el futuro es ciertamente un reto. Pero, al mismo tiempo,

establecer una visión clara es una de las principales

responsabilidades de un CEO. Para resolver esta

paradoja, en los próximos años los ejecutivos deberán ser

capaces de crear y comunicar una visión sostenible, pero

con la flexibilidad suficiente para adaptarse a los cambios

que imponen las dinámicas de los mercados.

3 Negocios y tendencias.Premio al CEO del año

Premio al CEO del año

El jueves 5 de noviembre se realizó en el hotel Plaza de la ciudad de Buenos Aires una nueva entrega del premio al CEO del año, reconocimiento otorgado por diario El Cronista, la revista Apertura y PwC Argentina desde el año 2013. En esta oportunidad, y ante la presencia de 500 invitados, la distinción fue para Isela Costantini, quien en ese momento se desempeñaba como CEO de General Motors (GM) para Argentina, Uruguay y Paraguay, y actualmente se encuentra al frente de Aerolíneas Argentinas. También se entregó el premio a la trayectoria a Cristiano Rattazzi, titular de FIAT, y el premio a la innovación a Martín Migoya, de Globant.

El CEO del año se elige a partir de una encuesta que se realiza a 200 empresarios, consultores y políticos, en base a una serie de atributos, como liderazgo, innovación, estrategia y capacidad de gestión.

Una multitud de gente entre empresarios, consultores y políticos en el Hotel Plaza, lugar en el cual se realizó la premiación

Cristiano Rattazzi, Isela Costantini y Martín Migoya.

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Santiago Mignone (socio a cargo de PwC Argentina) le entrega el premio a Isela Costantini.

Martín Migoya recibe el premio de la mano de Fernando Minaudo (Presidente de El Cronista).

Fernando Gonzalez (Director Periodístico e Institucional de El Cronista) y Cristiano Rattazzi, premio a la trayectoria.

Foto de cierre de izquierda a derecha. Fernando Gonzalez, Santiago Mignone, Cristiano Rattazzi, Isela Costantini, Martín Migoya y Flavio Cannilla (Editor General de El Cronista)

Cristiano Rattazzi, Isela Costantini y Martín Migoya.

4Estrategia

Inquietante punto de fuga en el capitalismo de la primera década del milenio, la denominada economía colaborativa supo crecer de la nada hasta posicionarse como modelo eficaz para un grupo de facilitadores globales que hoy se valúan en miles de millones de dólares.

La propuesta es tan simple como exitosa. Con Internet como poderoso conector, las personas intercambian recursos extras para la satisfacción de sus necesidades –un triunfo de la confianza y el crowdsourcing–. Es así como Airbnb ofrece alojamiento compartido en cualquier ciudad del mundo, o Ideame hace posible el financiamiento colectivo para artistas y emprendedores de Latinoamérica.

Hoy nos encontramos con otra tendencia, también derivada del modelo colaborativo, que ya se aprecia como una oportunidad más grande que la interacción entre consumidores. Es el intercambio abierto de recursos entre empresas (peer-to-peer). En poco tiempo ha quedado claro que compartir activos importantes –que no se estén aprovechando adecuadamente–, incluyendo el espacio físico o el equipo industrial, le permite a una empresa operar de manera más eficiente.

Strategy&, la división de prácticas estratégicas de PwC, destaca tres aspectos de esta nueva economía corporativa que permite compartir para crear valor.

llegó a las empresasCuando todavía es una tendencia novedosa entre los usuarios finales, las empresas también están empezando a compartir. ¿Qué comparten? Todo. Desde el espacio de trabajo y diversos recursos, hasta sus empleados o el capital intelectual. El beneficio podría percibirse en una fuerza de trabajo más motivada, mayor eficiencia y nuevos productos o servicios.

La economía

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4Estrategia.La economía colaborativa llegó a las empresas

B2B: compartir recursos para ser competitivos

El poder real de este intercambio empresarial se encuentra en las transacciones B2B, que se realizan en plataformas online orientadas fundamentalmente a empresas industriales emergentes, para compartir materias primas, infraestructura de distribución y otros costos. Un buen ejemplo sería la startup danesa FLOOW2, que desde su plataforma online se define como “el mercado de intercambio de business-to-business, donde empresas e instituciones pueden compartir equipo y conocimiento de su personal”.

Pero las transacciones B2B también están prometiendo el mismo intercambio para el conocimiento o la capacidad intelectual –entre otros activos intangibles de una compañía–. En muchas empresas, por ejemplo, la experiencia técnica se encuentra subutilizada, simplemente porque el trabajo del personal de un área como I+D no se ajusta a las actuales prioridades estratégicas de la compañía. En estas circunstancias, las empresas también podrían compartir esos talentos.

Freelancers con beneficios

Las empresas ya disponen de algunas plataformas como Elance y oDesk –sitios de intercambio para profesionales independientes– que se fusionaron en 2013, sellando un negocio de 750 millones de dólares. Tales alternativas permiten contratar a una fuerza de trabajo flexible, sin tener que preocuparse acerca de cómo mantenerlos ocupados durante una recesión.

Estas plataformas también son aptas para la circulación del talento, a través de oportunidades creativas que requieren de un contrato a corto plazo, pero manteniendo los beneficios sustanciales que se acumulan a través de los sucesivos proyectos, como si se tratara de un único empleador. Este enfoque reúne lo mejor del empleo y del trabajo independiente.

Capital intelectual

Otro activo intangible de potencial intercambio es el capital intelectual, sobre todo entre empresas de tecnología, que albergan enormes arsenales de patentes –IBM, Samsung, Canon, Sony y Microsoft presentaron en 2013 más de 21.000 patentes–.

Sin embargo, solo una fracción de las patentes registradas es objeto de algún uso productivo, dada la inversión que suele necesitarse para concretar la producción y llevarla al mercado. En consecuencia, el verdadero potencial es compartir la propiedad intelectual, para que otros puedan producir algo y para que el titular reciba algún beneficio.

Gráfico 1: El ciclo de vida de la economía colaborativa

Financiamientocolectivo

Dotaciónde personal

online

Alojamientocompartido

Autocompartido

Música yvideo en

streaming

Alquiler deequipos

Alquiler delibros

Alquiler deautos Alquiler de

DVD

Hostels yB&B

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Gráfico 1: El ciclo de vida de la economía colaborativa

Compartir, el negocio del futuro

Muchos sectores presentan un patrón de desarrollo económico caracterizable como “curva S”, esto es: volúmenes bajos y volátiles, al inicio, para luego acelerar el crecimiento antes de saturar el mercado. En este punto, los sectores más maduros comienzan a declinar y son reemplazados por la próxima innovación.

Un análisis de PwC1 comparó el potencial de ingresos de cinco nuevos sectores del consumo colaborativo (financiamiento colectivo, dotación de personal online, intercambio de alojamiento, autos compartidos y música y video en streaming), con el potencial de cinco sectores tradicionales de alquiler

de productos y servicios (alquiler de equipos, hostels y B&B, alquiler de coches, alquiler de libros y alquiler de DVD). El estudio concluye que los sectores de alquiler tradicional están sufriendo el impacto de la irrupción de los nuevos sectores de la economía colaborativa, comenzando a generar el desplazamiento que tipifica la “curva S” (gráfico 1).

Además, los especialistas utilizaron la “curva S” resultante como base para las proyecciones de crecimiento de cada sector. Actualmente, los cinco sectores del consumo colaborativo generan $ 15 mil millones de dólares en ingresos globales, lo que representa tan solo el 5% de los ingresos totales generados por los diez sectores que se consideraron.

“Curva S” basada en informes industriales, datos de ingresos de compañías y opiniones de expertos, con el análisis de PwC.

1 http://www.pwc.co.uk/issues/megatrends/collisions/sharingeconomy/the-sharing-economy-sizing-the-revenue-opportunity.html

Financiamientocolectivo

Dotaciónde personal

online

Alojamientocompartido

Autocompartido

Música yvideo en

streaming

Alquiler deequipos

Alquiler delibros

Alquiler deautos Alquiler de

DVD

Hostels yB&B

4Estrategia.La economía colaborativa llegó a las empresas

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Gráfico 2: Crecimiento proyectado para sectores de la economía colaborativa y de alquiler tradicional de

bienes y servicios

Dotación depersonal online

Alojamientocompartido

Autocompartido

Música y videoen streaming

Alquiler deequipos

Alquiler delibros

Alquiler deautos

Alquiler deDVD

Hostels yB&B

Financiamientocolectivo

Sectores de economía colaborativa

Sectores de alquiler tradicional de bienes y servicios

Sectores de economía colaborativa

Sectores de alquiler tradicional de bienes y servicios

2013

2025

$15MMM

$240MMM

$335MMM

$335MMM

Sin embargo, en 2025 los cinco sectores de la economía colaborativa podrían generar más de la mitad de las ventas totales de los diez sectores, con ingresos por $ 335 mil millones (gráfico 2).

Durante el período considerado, es probable que los sectores de la economía colaborativa crezcan mucho más rápido que la tasa de alquiler de los sectores tradicionales. Y los sectores menos desarrollados hoy

en día, como financiamiento colectivo o dotación de personal online, podrían beneficiarse con un crecimiento acelerado.

Sin embargo, para que las empresas de la economía colaborativa puedan desarrollar todo su potencial tendrán que superar algunos obstáculos, como cuestiones regulatorias y fiscales, o mantener su singularidad y autenticidad una vez que se expandan.

Fuente: Análisis de PwC

Patrimonio cultural

Buenos Aires es un museo a cielo abierto y, en materia de arquitectura, sucede a veces que los edificios más icónicos dejan en segundo plano a otros ejemplares magníficos. Desde eye to eye presentamos una guía de diseños llenos de esplendor que van de los estilos más clásicos a la vanguardia.

de Buenos Aires

Imagen de portada: pasaje Dr. Rodolfo Rivarola, en el barrio de San Nicolás.

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Patrimonio cultural

Modernidad, art noveau, estilo parisino; la genialidad de arquitectos como Clorindo Testa y de artistas como Alejandro Xul Solar. Un caleidoscopio que cambia una imagen por otra inesperada a medida que el espectador se mantiene en movimiento, así es la Ciudad de Buenos Aires, y presenta en sus calles riqueza de formas, materiales y ornamentos. La urbe rioplatense goza de un estilo ecléctico, lleno de personalidad. Y así, entre flamantes construcciones, edificios erigidos en épocas doradas de la arquitectura local sobreviven imponentes: desde galerías y viviendas particulares, hasta estudios y edificios públicos.

“Un pedacito de París en Buenos Aires”, así define

el arquitecto Martín Marcos, Director del Museo de Arquitectura y

Diseño (MARQ), al pasaje Dr. Rodolfo Rivarola, ubicado en el barrio

de San Nicolás (entre Talcahuano, Uruguay, Perón

y Bartolomé Mitre). Lugar único de la ciudad, su particularidad reside en sus fachadas espejadas, simétricas e idénticas sobre ambas veredas. Llevado a cabo entre 1924 y 1926, el emprendimiento de ocho edificios –cuatro de cada lado– fue encargado por la empresa de seguros “La Rural” al estudio Petersen, Thiele y Cruz, y fue destinado a comercios y viviendas. “El lenguaje utilizado en esa obra responde a las corrientes eclécticas que dominaron la arquitectura de Buenos Aires a finales del siglo XIX y principios del XX, si bien en este caso sobresale una clara impronta francesa –explica Marcos–. Las

texturas diferenciadas, los ritmos múltiples en los aventamientos y la diferenciación en el tamaño y tratamiento de los balcones y la herrería enriquecen el aspecto expresivo de la obra, sin que en ningún momento se pierda la unidad del conjunto”, describe. A pesar de situarse en un punto bullicioso de la ciudad, para Marcos el pasaje conserva un encanto especial. Tal es así, que recomienda disfrutar el carácter ambiental del lugar, su silenciosa y apacible magia, las librerías de arte que cobija y el reloj de la antigua Casa Raab, aún en la vereda.

Unas cuadras más allá, en plena city porteña, Clorindo Testa dejó su huella en la sede central del Banco de Londres y América del Sur (hoy Banco Hipotecario). En Reconquista y Bartolomé Mitre, a cien metros de la Plaza de Mayo, un joven Testa construyó en 1966 la que muchos consideran una de las mejores obras de la arquitectura argentina del siglo XX y un punto de inflexión en las búsquedas de la modernidad local. “La combinación entre la solvencia profesional y rigurosidad constructiva del estudio de los arquitectos Sánchez Elía, Peralta Ramos y Agostini, asociados a la vanguardista creatividad de Testa produjo un resultado particular y de excepcional belleza, donde la audaz estructura de hormigón armado juega un rol determinante. Una propuesta innovadora influenciada por el brutalismo del último Le Corbusier, pero dotada a la vez de una calidad y respeto contextual destacable dentro del denso tejido del barrio antiguo de la ciudad”, resalta Marcos. Vale prestar atención a la estrecha

esquina tratada como una plaza con una entrada monumental, por donde se accede a la caja interna y transparente que funciona como banco y donde la organización espacial genera una experiencia dinámica y sugestiva de planos y bandejas suspendidas en el aire. “Una dualidad de formas y materiales entre la piel externa de hormigón en bruto y la interna de cristal, tensionan de manera sinérgica el diálogo entre estructura y cerramiento, entre interior y exterior. Testa rompe con la imagen tradicional de un banco y la actualiza de manera radical, pero al mismo tiempo produce una inteligente lección de cómo hacer convivir de manera amable y respetuosa fuertes gestos y formas arquitectónicas con la ciudad preexistente”, remata Marcos.

La galería General Güemes (Florida 165) puede completar el paseo por el barrio de San Nicolás para admirar la belleza del art noveau en esta obra del italiano Francisco Gianotti, el mismo de la confitería del Molino. En 1915, fue nada menos que el primer rascacielos de la ciudad que incluyó locales comerciales, oficinas, viviendas, un teatro y dos restaurantes. Así, la galería techada instaló en Buenos Aires otro de los rasgos significativos de las grandes ciudades europeas muy admirados por los argentinos. De hecho, Julio Cortázar hizo transcurrir la acción de su cuento El otro cielo en una ciudad en la que se confunde el Pasaje Güemes con otras galerías de París. “Este lugar –de 14 metros de altura– tiene en su centro una cúpula acristalada de suma elegancia. Y la presencia de una

Patrimonio cultural

importante decoración aplicada (en la base de la cúpula, las bóvedas, los paramentos y los accesos a los pisos superiores en el centro del pasaje) remite a lo mejor de la arquitectura modernista construida en la ciudad”. Como coronación, desde un mirador sobre el último piso se obtiene una vista privilegiada de microcentro porteño.

Experimentación técnica, espacial y expresiva se conjugaron para dar forma a los Ateliers para artistas que se destacan en Suipacha y Paraguay. Si algún caminante reparó en ellos seguramente no habrá imaginado que semejante vanguardismo data del siglo pasado, pero se trata de una obra hecha en 1939 por Antonio Bonet, Horacio Vera Barros y Abel López Chas, del colectivo de arquitectos modernos Grupo Austral. Curioso en medio de Retiro, combina locales comerciales, siete estudios y la terraza. El Director del MARQ y profesor de la UBA detalla: “El frente curvo de la esquina

uniendo las fachadas sobre las dos calles, la cubierta abovedada sobre los estudios superiores, las dimensiones de las carpinterías, la articulación plástica de los distintos materiales y colores que componen la fachada y la viga superior que articula y contiene el conjunto, son algunos de los elementos que señalan de manera rotunda la presencia de este audaz edificio”.

Si de ateliers de artistas se trata, bien vale visitar la casa de Alejandro Xul Solar, convertida en museo. En Palermo (Laprida 1212), se construyó bajo las directivas que él mismo dejó y esgrime una variedad de formas geométricas y laberínticas digna de los cuentos de su amigo Jorge Luis Borges. Además de las obras del pintor y su biblioteca, el edificio –diseñado entre 1987 y 1993 por el arquitecto Pablo Beitia– representa la cosmovisión pictórica del artista, haciendo de la arquitectura parte de la escena dramática, con escaleras,

muros y fisuras que definen la mirada sobre las obras.

Dos edificios llamados Palacio Raggio, uno al lado del colegio Nacional Buenos Aires –construido por el arquitecto suizo Lorenzo Siegerist– y otro en el barrio de Almagro –realizado por el italiano Gino Aloisi–, presentan estilo academicista. El primero fue construido en 1907 y restaurado después de décadas en ruinas, y el segundo, curiosamente levantado en un terreno triangular. La Casa de los Lirios (Av. Rivadavia 2027), que recuerda a la inventiva de Gaudí y recrea flores y tallos en su fachada coronada por el rostro de un anciano, y el ex hotel Majestic (Av. de Mayo y Santiago del Estero), con su fachada recién recuperada de estilo neoclásico y su cúpula imponente, son solo algunos de los ejemplos que se descubren a lo largo y a lo ancho de esta ciudad. La belleza no duerme, solo resta salir a buscarla con ojos predispuestos.

Antigua sede central del Banco de Londres y América del Sur (hoy Banco Hipotecario), diseñada por Clorindo Testa en 1966.

Los ateliers para artistas de la esquina de Suipacha y Paraguay constituyen una obra de vanguardia realizada por el denominado Grupo Austral, en 1939.

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Fue set de una película de Daniel Tinayre (La vendedora de fantasías), pista de baile del Mundial de Tango, escenario de conciertos y sala de exposiciones en Gallery Nights. El gran edificio que supo albergar a la única sucursal fuera de Inglaterra de la famosa tienda departamental Harrods tiene sus puertas cerradas, y aunque en la última década surgieron algunas noticias sobre una probable apertura del espacio, por ahora se conserva el misterio.

“A fines del siglo XIX se abrieron las tiendas Beau Marché (hoy Galerías Pacífico), a principios del siglo XX se abrió la tienda Gath y Chaves, y en 1914

lo hizo Harrods (todas sobre la calle Florida); junto a la Galería Güemes representaron los hitos más importantes de un entramado comercial y social sobre esta calle”, nos dice el arquitecto Martín Marcos.

De estilo eclecticista, el edificio histórico luce una fachada característica del 1900 y aún conserva en su interior el esplendor de antaño que con las obras de restauración correspondientes podrían devolverle la vida: pisos de roble, ascensores de puertas metálicas, paredes con boiserie y vidrios biselados, entre otros sofisticados detalles que, por ahora, duermen en medio de la ciudad a la espera de que alguien los despierte.

Como un Time Square porteño, en la zona del Obelisco suceden y han sucedido hechos que dan lugar a anécdotas y datos históricos curiosos por demás. Sin ir más lejos, la reciente intervención del artista Leandro Erlich, que pareció quitar la punta del emblemático monumento para llevarla al Malba en el marco de su muestra La democracia del símbolo, sorprendió a locales y viajeros que se encontraron sin la postal clásica de ese punto geográfico. “Me interesa el arte como una herramienta de integración, de acción, de vinculación. La relación de las ciudades con los monumentos y con lo que significa visitarlos, porque no solo lo hacen los turistas; tiene que ver con la apropiación, con el orgullo, con la pertenencia. Y el Obelisco en Argentina es un monumento que nunca ha sido pensado para ser visitado”, explicó Erlich. Para romper con esa premisa, además de intervenir el monolito haciendo desaparecer su ápice, recreó ese fragmento en la explanada del museo Malba a escala real, para que el público pueda ingresar y disfrutar de sus vistas aéreas.

El historiador Daniel Balmaceda agrega un dato de color: asegura que “temeroso de que alguna vez se destruyera su obra, el jefe de máquinas de Siemens Bauunion, la empresa constructora del Obelisco, colocó una foto y una carta en una caja de hierro con

un mensaje para los demoledores y la dejó empotrada en la punta del lugar. ¿Seguirá allí?”, se pregunta el escritor, que también destaca como dato llamativo de la zona la terraza sobre la que un hombre llamado Rafael Díaz construyó un chalet “como los que solía ver en Mar del Plata”. Además, este empresario compró una antena y creó la frecuencia Broadcasting Muebles Díaz, que transmitía música y publicidad de mueblería desde la popular casa con techo a dos aguas. “Don Rafael almorzaba en la planta baja de la casita y dormía una siesta en el altillo. Al finalizar la jornada, se marchaba a su hogar: vivía en Banfield”, cuenta Balmaceda.

El arquitecto y periodista Hernán Barbero Sarzabal recomienda prestar atención a otra particularidad en la zona: “Hay una cúpula desnuda en una esquina de Santa Fe y Callao de la cual solo quedó el armado metálico pero no su techo de pizarra”. En ese edificio, de estilo francés, supo tener su estudio el niño terrible de la arquitectura argentina, Clorindo Testa –fallecido hace dos años–. Testa alguna vez le confesó en una entrevista a Barbero: “Cuando me instalé allí, la cúpula ya estaba desarmada. Tengo entendido que se llovía y era muy caro restaurarla, así que un día la despojaron de sus tejas de pizarra y quedaron solo los nervios”.

Con acento inglés

El Obelisco y más allá

En los primeros 100 años de la historia de nuestro cine poco se conocía del papel que jugaron las mujeres detrás de cámaras. Era difícil recordar la carrera de una directora que no fuera María Luisa Bemberg. Pero en las últimas décadas cada vez son más las mujeres que ocupan puestos claves en la industria cinematográfica. Acompáñenos en un recorrido por las experiencias y percepciones sobre el quehacer de la mujer en el cine argentino, guiado por sus protagonistas.

Mirada de

ANA KATZ

Cine

VANESSA RAGONE

VANESSA RAGONNE

Directora, guionista y productora.

Junto a Gerardo

Herrero fundó

Haddock Films,

la empresa que

produjo El secreto

de sus ojos (2009),

Todos tenemos un plan (2012) y

Betibú (2014), entre otros éxitos

de taquilla. Hasta enero de 2016 se

desempeñó como directora ejecutiva

de INCAA TV.

Desde el año 2008 una mujer ocupa la dirección del INCAA, primero Liliana Mazure y ahora Lucrecia Cardoso, y desde el año pasado vos estás al frente del INCAA TV. ¿Esto modificó de algún modo el lugar que ocupa la mujer en la industria del cine y la visibilidad de sus trabajos? Creo que se armó un mundo en la gestión pública de mujeres en lugares clave. Tenemos una Presidenta de la Nación, una Ministra de Cultura, una Directora en el Instituto de Cine, una Ministra de Industria1.

Me parece que son las dos cosas. Que los trabajos de las mujeres se han visibilizado más a partir de que ellas están a cargo, pero que a la vez se han podido generar esos espacios y los recursos necesarios para que puedan hacer un trabajo mejor, igual o parecido al de los hombres.

No son habituales las grandes producciones dirigidas por mujeres. ¿Por qué creés que sucede? En el mundo hay muy pocas directoras que acceden a grandes presupuestos. Una de ellas es Kathryn Bigelow (única directora que recibió un Oscar, por The Hurt Locker). En Argentina el caso de Lucrecia Martel con Zama es excepcional (película de época basada en la novela de Antonio Di Benedetto que se estrenará en 2016). Ella es la directora argentina a la que todos quieren apoyar, es reconocida en el mundo entero, pero no es una directora que hace éxitos de taquilla. Entonces, para recuperar la inversión tenés que conseguir financiamiento internacional, que es lo que

finalmente sucedió (cuenta con fondos de Brasil, España, Francia, Estados Unidos, México, Holanda y participación de El Deseo, la productora de Pedro Almodóvar). Pero en principio la ecuación mujer y mucha plata, aunque se trate de la directora insignia del cine argentino, les resulta una apuesta muy grande a quienes financian películas.

El proyecto más grande de una mujer que recibí como productora fue Todos tenemos un plan de Ana Piterbarg (un thriller protagonizado por Viggo Mortensen). Y cuando buscaba financiamiento, muchos me decían que no parecía una película que pudiera dirigir una mujer. Finalmente contamos con el apoyo de Fox Internacional, que tiene como gerenta general en Argentina a Griselda Fortunato. Pero ella es la única mujer al frente de una empresa grande de distribución. Generalmente los directivos de las distribuidoras y salas de exhibición son hombres.

CELINA MURGAANAHÍ BERNERI

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1 Esta nota se desarrolló antes de las elecciones nacionales de 2015. A lo largo del texto las entrevistadas se refieren a personas que en ese momento se encontraban en pleno ejercicio de sus funciones, tanto en el sector público como en el privado.

Cine

ANA KATZ

Actriz, dramaturga y directora de

cine y teatro. A sus galardonados

largometrajes El juego de la silla, Una

novia errante y Los Marziano (un éxito

de más de 220.000 espectadores),

este año sumó Mi amiga del parque,

una película de suspenso doméstico

con ese toque de comedia enrarecida

que caracteriza a toda su obra.

Madres, novias y familias en crisis son las protagonistas de tus películas. ¿De dónde surge el interés por estos temas y por qué elegís el humor para abordarlos? Tiene que ver con mi asombro respecto de las convenciones sociales, que a veces se me tornan bastante absurdas. Quizás con mi propia vida respondo a un montón de ellas, pero hay siempre una zona de mi mirada que se pregunta qué estamos haciendo. Por ejemplo, desde mi propia experiencia como madre empecé a sorprenderme con cierta tendencia a la simplificación de la experiencia de la llegada de un hijo. Como si se intentara naturalizar algo que merece ser pensado y replanteado todo el tiempo.

El humor es esencial para mí porque les quita distancia o solemnidad a ciertos temas y los vuelve tocables. Eso me encanta y me conmueve. A través del humor uno suele estar más dispuesto a mirar hacia adentro. Algunos vinculan el humor con temas livianos, pero los que buscan eso con mis películas van perdidos.

De las 113 películas argentinas que llegaron a más de 100 mil espectadores entre 2001 y 2015, solamente 9 fueron realizadas por directoras. ¿Por qué intuís que sucede esto? Creo que aún es difícil traer a escena temáticas que representen más lo femenino. Todavía el mundo no está acostumbrado a ver desde los ojos de una mujer. Cuando presentaba Mi amiga del parque me decían: “¿Cómo se te ocurrió contar una historia tan particular?” Y para mí la llegada de un hijo es la más vieja de las historias. Pero creo que eso sucede porque son temas que todavía circulan en el ámbito doméstico, y no tanto en relación al arte o a espacios de comunicación más masivos.

ANAHÍ BERNERI

Guionista y directora de cine.

Sus largometrajes Un año sin amor

(2004), Encarnación (2007), Por tu

culpa (2010) y Aire Libre (2014) se

estrenaron en más de 20 países

y participaron de la competencia

oficial de los festivales de Berlín,

San Sebastián, Rotterdam, Toronto,

entre otros, en los que recibieron

numerosas distinciones.

¿Creés que aún existe algún tipo de prejuicio al hablar de cine

hecho por mujer? Creo que en la Argentina ese prejuicio ha cedido gracias a la cantidad y calidad de películas dirigidas por mujeres en los últimos veinte años. Hablar de cine “de mujeres” como si se tratara

de un movimiento estético es el prejuicio más grande. Creo que todos vemos y representamos desde nuestra sexualidad. Mis películas son intimistas y hablan de la familia, la identidad, la violencia y los roles sociales, tal vez por esto la mirada de género se hace más evidente, pero no es una postura militante sino más bien inconsciente.

¿Cambia la identificación con las historias en los públicos de diferentes géneros y

nacionalidades? Sí, por supuesto, la identificación varía según la sociedad. Con Encarnación, mi segunda película, en la cual la protagonista es una ex vedette en conflicto por el paso del tiempo y la discriminación social, tuve la oportunidad de viajar al festival de Dubai y presentar la película en una sala con mujeres con el rostro cubierto.

CELINA MURGA

Directora, guionista y productora

de los largometrajes Ana y los otros

(2003), Una semana solos (2008),

Escuela Normal (2012) y La tercera

orilla (2014). Recorrió los principales

festivales del mundo con sus películas

y en 2009 obtuvo la beca Rolex para

estudiar durante un año con Martin

Scorsese, quien se transformaría

luego en el productor de su

última película.

En todas tus películas los jóvenes ocupan un lugar central. ¿Por qué? La niñez y la adolescencia me parecen un momento vital muy

Cine

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Mujeres de película

Paulina Bettendorff y Agustina Pérez Rial son las editoras de Tránsitos de la mirada. Mujeres que hacen cine, un libro publicado en 2014 por la editorial Libraria, que reúne ensayos de prestigiosos teóricos, un estudio sobre las mujeres en el cine argentino, y entrevistas realizadas a cineastas.

¿Encontraron rasgos comunes en el cine actual hecho por mujeres? ¿Qué nuevos interrogantes se abrieron a partir de su análisis? Lo que encontramos fueron formas variadas de una reapropiación del dispositivo audiovisual para contar historias que hasta ese momento habían estado en los

márgenes de la producción fílmica. En las películas de muchas de las directoras que comenzaron a filmar en el año 2000 se exploran nuevas temáticas como el incesto (Géminis, Albertina Carri, 2005), la intersexualidad (XXY, Lucía Puenzo, 2007, El último verano de la boyita, Julia Solomonoff, 2009), la violencia familiar y el cuidado (Por tu culpa, Anahí Berneri, 2009) o las eróticas disidentes (Un año sin amor, Anahí Berneri, 2005, Vagón Fumador, Verónica Chen, 2002), entre otras.

Hoy las problemáticas parecen no vincularse ya a si las mujeres tienen visibilidad en nuestro cine, sino a qué tipo de diseño de producción tienen acceso y si éste condiciona, en cierta manera, las narrativas y las poéticas que desarrollan. Los interrogantes

están abiertos y queda por ver qué estrategias trazarán las directoras para mantener su espacio en un país cuya industria ha llevado su producción a un promedio de casi 130 films estrenados en los últimos cinco años.

Cine

rico y cuyas historias permiten una doble cosa: por un lado, darles voz y, a la vez, reflejar cuál es ese mundo adulto que estamos construyendo. Desde una perspectiva más general, me resulta muy evidente que ellos son “el futuro”. Aunque pueda resultar obvio, es también por este motivo que me parece tan importante prestarles atención, valorarlos y alentarlos.

Uno asocia a Martin Scorsese con mega-producciones de Hollywood y con un cine más masculino y violento. ¿Por qué creés que te eligió para ser su

discípula? ¿Cómo influyó esta experiencia en tu carrera? Él me transmitió que le impactó mucho mi manera de mostrar el mundo, las historias y los personajes. Que se sintió muy atrapado desde el principio, con una fuerte impresión de “estar ahí” con los personajes. Sé que es una persona que valora enormemente el cine como elemento clave de la cultura de un país y por eso siempre está apoyando la diversidad en el cine. Creo que en este sentido, el hecho de que nuestras historias sean tan distintas le resultó un plus importante.

Su apoyo influyó en que más personas estén interesadas en conocer mis películas y proyectos futuros. Fue una gran experiencia de vida, que excedió totalmente la formalidad de la beca. Recuerdo que él me decía que para un director lo primero es “permanecer enfocado en lo importante a contar en cada plano”. Esto es así, más allá del esquema de producción en el que se esté trabajando, sea grande o pequeño. Hay tantas cosas, tantas situaciones y problemas que suceden en paralelo en una filmación que es muy fácil distraerse.

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