Externalizarea Serviciilor de Transport

7/25/2019 Externalizarea Serviciilor de Transport

1/13

Externalizarea serviciilor de transport si logistica ale unei

companii

Externalizarea = transfer de responsabilitate

In contextul actual al pietei autohtone, una din principalele griji ale companiilor este reducerea

costurilor. Pentru a pastra cel putin aceeasi eficienta si rentabilitate, dar si cu scopul mentionat anterior,

de a reduce costurile, companiile pot alege sa apeleze la externalizareaunuia sau a mai multor

departamente.

Ce presupune acest proces? Externalizareapresupune predarea activitatii interne a unui

departament catre un furnizor de servicii.

Externalizarea, denumita si outsourcing, reprezinta o decizie de management luata in urma

unor analize amanuntite efectuate in cadrul firmei: practic, aceasta are de ales intre crearea unui

departament nou, implementarea unui softare de specialitate, sau apelarea la un furnizor care ii poate

oferi in acelasi timp oameni specializati si un softare adecvat.

Prima varianta implica angajari noi si, evident, cresterea costurilor salariale! a doua varianta presupune

costuri de achizitie si intretinere a softului, iar a treia varianta presupune costurile de colaborare cu noul

furnizor de servicii. "iecare dintre aceste solutii implica, asadar, anumite cheltuieli. #e aceea, alegerea

finala trebuie facuta si in functie de alte criterii, cum ar fi obiectivele firmei pe termen mediu si lung, sau

evaluarea capacitatilor proprii de a sustine activitatea respectiva prin comparatie cu capacitatea unui

furnizor extern de a indeplini sarcinile vizate.

Intrucat presupune asumarea unei decizii importante, procesul de externalizare a serviciilor

$outsourcing%ul& obliga factorii de decizie din cadrul companiilor la punerea in balanta a avantajelor si

dezavantajelor care pot rezulta in urma apelarii la aceasta varianta.

Avantajelepe care le poate aduce outsourcing%ul sunt urmatoarele:

Cresterea eficientei activitatii companiei prin concentrarea eforturilor catre celelalte

departamente!

'educerea timpului alocat activitatii externalizate!


2/13

(uportul unei echipe specializate!

Printre dezavantajese pot numara:

'iscul alegerii unui furnizor sub asteptarile companiei, care nu poate realiza obiectivele stabilite!

Esecul in elaborarea unei strategii de control adecvate asupra activitatii externalizate.

In situatia in care avantajele inclina balanta in favoarea deciziei de a apela la externalizare, urmatorii

pasi de urmat ar fi alegerea furnizorului potrivit, negocierea si incheierea contractului de outsourcing.

)a fel ca orice alt contract, acesta trebuie sa cuprinda termeni clari, bine stabiliti, acordandu%se o atentie

sporita aspectelor legate de garantarea serviciilor pe care furnizorul urmeaza sa le presteze, precum si de

modalitatea de cuantificare a rezultatelor.

Serviciilecare fac cel mai des obiectul externalizarii intr%o firma sunt urmatoarele: cel de contabilitate,

I*, resurse umane, logistica, sau juridic, in timp ce companiile prefera sa pastreze un control total asupra

vanzarilor si a activitatilor aferente acestora.

Relatia dintre client si furnizorul de servicii externalizate este foarte importanta; uniicercetatorii sustin ca este este cel mai important element care contribuie la

succesul unui proiect de externalizare.

Nu putem vorbi despre relatii avantajoase in domeniul externalizarii fara sa

evidentiem importanta contractului de externalizare.

Contractele de externalizare a resurselor umane si a salarizarii sunt,

pesemne, mai complicate decat alte contracte de afaceri ca urmare rolului

important pe care aceste functii il au pentru companie. Din acest motiv, iti

prezentam 10 dintre cele mai importante aspecte pe care ar trebui sa le ai in vedere

atunci elaborezi un contract de externalizare.

1.Obiectul contractului trebuie sa e clar specicat. Detaliile privind descrierea

serviciilor oferite pot precizate intr!o anexa la contract.

2."erioada de valabilitate. Deneste data inceperii si data expirarii contractului de

servicii si intervalul de timp in care contractul este valabil. De exemplu# 1$, $% sau

&' luni.


3/13

3.(erviciile de implementare. Contractul ar trebui sa contina un calendar al

implementarii )denirea si punerea in practica a activitatilor, cu termene de

incepere si de inc*eiere+.

4."lata cuvenita furnizorului )lunara, trimestriala, anuala+ trebuie stipulata in

contract. "lata deriva din serviciile mentionate in contract. Orice serviciu aditionaltrebuie sa e precizat intr!o lista de preturi anexata.

5.Responsabilitatea. Contractul ar trebui sa specice si normele privind

responsabilitatea partilor in caz de executare necorespunzatoare sau nelijenta a

obliatiilor.

6.Obliatiile partilor. -n alt aspect ce trebuie mentionat se refera la

responsabilitatile si obliatiile partilor pentru realizarea corespunzatoare a

proiectului de implementare )de exemplu, transmiterea la timp a informatiilor catre

furnizor+.

7.Rezilierea contractului. Data si modul de reziliere a contractului de catre oricare

dintre parti constituie o alta clauza ce trebuie prevazuta in contract.

8.ndicatorii de performanta )/e "erformance indicators /"+ sunt folositi pentru

a evalua performanta proceselor derulate de catre furnizor. 2cestia sunt corelati cu

serviciile de inalta calitate. ndicatorii de performanta permit realizarea unei

evaluari corecte, cum ar evaluarea cooperarii trimestriale cu furnizorul. n cazul in

care cooperarea cu furnizorul nu atine nivelul asteptat, pot aplicate penalitati.

9.2cordul asupra nivelului de calitate al serviciilor )(ervice 3evel 2reement (32+

se refera la dispozitii ale contractului, inclusiv acorduri suplimentare dintre parti,

care aranteaza mentinerea si imbunatatirea calitatii serviciilor precum# orele de

lucru, serviciul clienti, modalitatea de comunicare, timpul de raspuns la probleme,

reulile enerale de colaborare, promptitudinea in oferirea serviciilor, evaluarea

periodica a colaborarii.

10.2lte proceduri areate de catre parti care pot constitui parte interata a

contractului sunt# proceduri pentru clientii coroporate, declaratia de conformitate cu

normele de protectie a datelor cu caracter personal, declaratia cu privire la

prevenirea practicilor frauduloase, articolul despre prevenirea spalarii de bani si

nantarea miscarilor teroriste, autoritatea de a efectua anumite actiuni in numele

clientului.

De ce externalizam?

(punem adesea ca a face costa mai scump dec+t cumpararea, dar activitatile externalizate

sunt ntotdeauna cele care nu creaza - sau creaza o valoare adaugata mica. naliz+nd mai profund

situatia se constata ca nu este cazul.


4/13

Intr%adevar ntreprinderile au tendinta sa externalizeze anumite functii din urmatoarele

ratiuni principale: calitate, rentabilitate, suplete, reactivitate. (a luam exemplu din logistica

transportului de marfuri: transportul este un post oneros si dificil de pus n practica deoarece

necesita mult timp si investitii mari.

Eficacitatea % ntreprinderea care externalizeaza c+stiga timp prin ncredintarea altora a

ceea ce ea renunta sa asigure. Intreprinderile se concentreaza astfel asupra activitatii de baza n

care ele sunt mult mai performante, av+nd un grad de control mai mult sau mai putin acentuat n

functie de modul de externalizare preferat. Prestatiile la care ele fac apel sunt mai eficiente n

aceste activitati periferice, care sunt de fapt activitatile lor de baza ale firmelor care accepta

preluare activitatilor. ceasta relatie contractuala bazata pe ncredere, durata si interdependenta,

permite un palier limita de organizare, de integrare fara limite mentin+nd nsa avantajele carerezulta din utilizarea pietei. Este deci necesara o atentie particulara acordata contractului care

reglementeaza relatiile cu prestatorul si care asigura ntreprinderii o anumita seninatate n ceea ce

priveste rezultatele scontate.

Reactivitatea% externalizarea logisticii duce la o mai mare adaptabilitate la schimbari,

asigura o reactivitate ridicata de fiecare data. Intr%adevar n contextul economic actual marile

ntreprinderi patineaza datorita dimensiunilor mari ceea ce le face sa avanseze greu. 'ecursul la

formarea de ntreprinderi mici si mijlocii permite o flexibilitate mai mare si o reactivitate sporita

fata de variatile cererii. Intr%un alt context prestatorul se angajeaza n mod egal sa asigure

continuitatea pretatiilor si sa suprime activitatile cotidiene, descarc+nd astfel ntreprinderea de

greutati.

Rentabilitatea % externalizarea implica n general o scadere a costurilor, ceea ce duce la o

ameliorare a rentabilitatii. In primul r+nd ea permite scaderea costului social al ntreprinderii

personalul pe care ntreprinderea l folosea nainte pentru o activitate acum externalizata si

sarcinile sociale care reveneau fiind transferate prestatorului.

Calitatea % prestatorii sunt certificati n general prin norma I(/ 0112, ei sunt deci

recunoscuti n profesia lor. ctivitatile externalizate sunt specialitatea prestatorilor din moment

ce acestia sunt asociati, riscurile ntreprinderii sunt mici si participa la succesul sau. Ei sunt deci


5/13

responsabili de obiective care sunt aceleasi cu ale ntreprinderii ce le externalizeza, asigur+nd

clientului final calitatea prestatiei. Externalizarea este de asemenea o solutie pentru personalul

calificat permit+nd astfel prestatii de calitate fara a le forta.

Prin cine si cum?

PRIN CINE ?

legerea partenerului necesita o atentie particulara deoarece aceasta alegere va influenta

eficienta si rentabilitatea ntreprinderii. #e aceea prestatorul trebuie sa ndeplineasca un anumit

numar de calitati si este selectat dupa o analiza riguroasa.

Calitatile esentiale pe care ntreprinderea le cere vis%a vis de prestator sunt:

3 competente certificate n domeniul logisticii: prestatorul trebuie sa posede

cunostinte solide, actualizate, precum si capacitatea de a le dezvolta,

3 prestatorul trebuie sa fie dotat cu capacitate de inovatie, cu flexibilitate si

reactivitate. El trebuie sa fie capabil sa reactioneze si sa faca fata preocuparilor

ntreprinderii,

3 trebuie deasemenea sa dispuna de capacitate de investitie precum si de soliditate

financiara, trebuind sa demonstreze perenitatea structurilor sale,

3 evident, logicianul trebuie sa pastreze confidentialitatea contractelor,

3 prestatorul trebuie ntre altele sa ofere o disponibilitate si o facultate de a asculta

permanent pentru a se putea stabili o relatie de ncredere puternica,

3 n final, logicianul trebuie sa fie dotat cu o capacitate si o vointa de a ajuta

ntreprinderea sa creeze valori. cesta calitate suplimentara permite dezvoltarea

spiritului de parteneriat si angajarea prestatorului n timp.


6/13

#emersul tipic de selectie a unui logistician urmeaza o schema relativ bine structurata % este

vorba mai nt+i de adunarea informatiilor pentru definirea segmentelor de piata vizate - atinse, a

serviciilor cerute si a perimetrului prestatiei. Intreprinderea trebuie apoi sa procedeze la

detalierea nevoilor $capacitate si tehnica - mod de lucru& pentru a descoperi mai multi prestatori

potentiali. Plec+nd de la acestea ntreprinderea este apta sa constituie o lista de oferte. /data

obtinute raspunsurile la oferte, ntreprinderea realizeaza o prima evaluare a raspunsurilor pentru

a face o preselectie. poi va face o a doua evaluare a capacitatilor prestatorilor selectionati

anterior, iar n final va selecta prestatorul agreat si va proceda la definirea si constituierea

proiectului.

#iferiti logisticieni concureaza pentru anumite tipuri de activitati:

% pe de o parte logicienii transportatori pentru ntreprinderile care externalizeaza cu toata

ncrederea tot sau doar o parte din lantul lor logistic, apoi gestiunea aprovizionarii uzinelor , p+na

la distributia de produse noi,

% pe de alta parte exista alti logicieni care pe l+nga logistica pot fi ncadrati cu

conditionarea paletilor, asamblarea pieselor, precum si cu gestiunea deseurilor si, n final pietele

virtuale care se ocupa de logistica internet.

Cum?

Este vorba de mijloacele care ajuta la externalizare si de rezultatele noilor tehnologii de

informatii si de comunicatii, dar si de abordarea extinsa a serviciilor pe care cel care da ordin le

deleaga prestatorului. 4ecesitatea stap+nirii noilor tehnologii de informatie si de comunicatie

precum si stap+nirea exploatarii fluxului de informatii asociate fluxului fizic a devenit un

element esential din paleta responsabilitatilor logicienilor. stazi o buna utilizare a noilor

tehnologii de informatii si de comunicare a devenit primordiala si cunoaste o dezvoltare intensa.

*endinta spre externalizare necesita o vigilenta sporita mai ales n ceea ce priveste fluxul

informational pentru a mentine o putere de negociere suficienta cu prestatorii. Intrebarea care se

pune deci este urmatoarea: care sunt mijloacele disponibile pentru a ajuta la stap+nirea acestui

flux? 5inenteles mijloacele rezultate din noile tehnologii ale informatilor si ale comunicatiilor


7/13

utilizate cel mai frecvent ram+n internetul si intranetul pentru retelele interne ale ntreprinderii.

*rebuie sa stiti ca exista o multime de softuri:

% (P $dvanced Plannig (6stem& este vorba de un soft (C7 care reprezinta o revolutie

n conceptul de abordare a logisticii si furnizeaza un raspuns n materie de mijloace de pilotaj al

lantului logistic,

% E'P $Entreprise 'esources Planing& % logiciel de gestiune tranzactionala n care

logictica se bazeaza pe nregistrarile tranzactiilor de baza ale procesul $punct de comanda, intrari

si iesiri din depozit, din unitate&.

Instabilitatea mediului nconjurator poate conduce la punerea n practica de metode de

reconcepere a retelelor de circulatie. Prestatorii de logistica trebuie sa se dezvolte n timp real

pentru a da raspunsuri la toate problemele aparute pe neasteptate

Evolutia externalizarii % se constata ca, din ce n ce mai mult, cel care da ordinul

$comanda& extinde importanta prestatiilor logistice pe care le externalizeaza. 7ai nainte,

sarcinile delegate se limitau mai ales la tratamentul fluxurilor de punere la dispozitia clientului a

produselor. "luxurile concentrate erau deci cele care mergeau de la ntreprindere spre piete si

contrafluxurile erau considerate ca marginale. stazi ele devin destul de importante ca sa nt+rzie

si chiar sa antreneze o restructurare a nodurilor de circulatie a produselor nsasi ceea ce

presupune si o repunere n cauza a infrastructurilor si organizarilor de logistica a acestui

contraflux $recuperarea deseurilor si reciclarea, recuperarea pieselor uzate, (#8, ambalaje& daca

nu sunt externalizate reprezinta volume ce pot varia ntre 91 % 1; din volumele ce ies din

antrepozite. cesta cifra relativ importanta arata nevoia si interesul pe care le au ntreprinderile

pentru ca sa%si externalizeze logistica. ceasta nevoie acuta este la baza diversificarii

prestatorilor de logistica de azi.

In final trebuie sa stim ca acei care dau ordinile au un interes suplimentar pentru a%si

extinde prestatiile lor externalizate pentru a realiza economii de scala. Intr%adevar cu c+t numarul

de servicii realizate de prestatori este mai important cu at+t costurile sunt mai reduse.


8/13

Exemplul IBM% a realizat o selectie drastica a prestatorilor consultand 2< de specialisti.

#upa analiza nu au ramas dec+t = finalisti, din care au fost abandonati definitiv. Cei doi

c+stigatori ai pietei au fost >eodis pentru "ranta, Italia si >ermania, iar *ibbet5ritten pentru

partea britanica

I57 a ncredintat prestatorilor sai :

o distributia si gestiunea masinilor si pieselor!

o gestiunea imobiliara si ingineria financiara : >eodis este nsarcinata cu

v+nzarea lenta $ncetul cu ncetul& a antrepozitelor si fondurilor de comert

detinute inutil de I57,

o este evocata posibilitatea de a ncredinta lui >eodis o sarcina mare,

asamblarea si configurarea PC%urilor,

In final transferul de salariati si a contractelor cu toate efectele lor $ la >eodis sunt


9/13

de dezvoltare partenerilor de informatica au devenit dependenti de acestia. ctivitatile de

externalizare nu sunt ntotdeauna exercitate la nivelul calitativ cerut, mai ales daca ele

privesc sarcini putine, cu calificare scazuta, pentru acest motiv 4ovotel si%a rentegrat

activitatea de curatenie transform+nd Aun post de cost n factor de valoare adaugataA.

3 riscuri legate de activitate % desi externalizarea genereaza o reducere foarte importanta a

costurilor AvizibileA ea provoaca printre altele o crestere a costurilor indirecte induse,

ascunse care adesea sunt subestimate de ntreprindere. ceste costuri sunt consecinta

necesitatii punerii la punct a unui dispozitiv de supraveghere si control al activitatiilor

subfurnizorilor $coordonarea echipelor, actualizarea periodica a contractelor, definirea

caietului de sarcini, urmarirea activitatii prestatorului&. Bneori nu este ntotdeauna usor

pentru cel care da ordine sa stap+neasca elementele facturarii, ceeea ce are dreptconsecinta limitarea c+stigurilor scontate la termen.

3 riscuri juridice legate de gestiunea personalului % desi legea autorizeaza transferul de

personal n cazul unei externalizari ce impune noului prestator reluarea contractelor de

munca, ntreprinderea trebuie sa faca acest transfer cu prudenta. stfel, transferul de

servicii sau activitati cu salariati cu tot nu este admis juridic dec+t daca aceste activitati

sunt entitati economice autonome, adica A un ansamblu organizat de personae si de

elemente materiale sau imateriale ce permite exercitarea unei activitatti economice cu

obiectiv propriuA.

(trategia de externalizare ca orice strategie este purtatoare de riscuri care nu pot fi

suprimate. *rebuie sa se gaseasca mecanisme care sa permita delimitarea si stap+nirea lor. /

prima abordare a stap+nirii acestor riscuri consta n repunerea tuturor preocuparilor pe termen

scurt ntr%un demers prospectiv. cesta necesita adoptarea unei viziuni care plaseaza clientul n

centrul preocuparilor. In acest context, reducerea rapida a costurilor nu trebuie sa acopere

efectele pe termen lung ale conducerii activitatilor ntreprinderii deoarece vointa afisata de a

reduce costurile risca sa determine ntreprinderea sa transfere activitatile considerate periferice,

dar care contribuie indirect la satisfacerea clientilor. Chiar o functie considerata ca nedecisiva


10/13

astazi poate deveni decisiva n timp tin+nd cont de evolutia mediului si a cererii. stfel, anumite

ntreprinderi care subtrateaza distributia produselor lor si%au reluat acesta functie av+nd n vedere

importanta acesteia n satisfactia clientului $cunoasterea clientului, calitatea primirii, am+narea

tratarii cererilor, etc&.

In ceea ce priveste aspectele legate de costuri si de rentabilitatea indusa de externalizare

este necesara abordarea comparativa ntre costurile externalizariii $cautarea partenerului, de

supraveghere si control, de oportunitatile legate de imobilizarea unor active& si costurile interne

$de cordonare generate de activitatile care sunt de asemenea costuri&. cest demers care permite

sa se tina cont si de costurile ascunse faciliteaza arbritajul ntre integrare si externalizare si se

refera la teoria costurilor de tranzactionare dezvoltate de Coase si illiamson. (trategiile de

externalizare puse n practica de anumite grupuri ca 5enetton folosesc acesta metoda de controlal costurilor. In loc sa se transfere o activitate de baza a ntreprinderii catre un subfurnizor cu

riscurile juridice enuntate anterior, este mai judicios realizarea unei filiale a acesteia.

cest mod de abordare ofera ntreprinderii o suplete mai mare n gestiunea perimetrului sau. Ea

faciliteaza deasemenea si cesiunea activitatilor si tranferul personalului n caz de nevoie. In acest

caz complexitatea si incertitudinea care caracterizeaza mediul ntreprinderii le pun n situatia de

a pune la punct strategii care consolideaza activitatile lor de baza, n schimb subtrat+nd alte

activitati. ceste orientari vizeaza n principal scaderea costurilor. #ar acest obiectiv imediat nu

trebuie sa excluda riscurile inerente unei asemenea strategii, riscuri care explica n parte politicile

actuale de reintegrare a functiilor. (e contureaza o abordare mai orientata spre crearea de valoare

adagata : nu se cauta sistematic realizarea de economii prin externalizare, se tenteaza

privilegierea mentinerii ntreprinderii, a activitatilor ce favorizeaza cresterea veniturilor gratie

contributiei lor la crearea de valori. In aceasta perspectiva se poate sustine ca abordarea fondata

pe scaderea costurilor trebuie sa fie nlocuita cu o logica bazata pe crearea de valori.

Intreprinderile care doresc externalizarea activitatilor trebuie sa aiba n vedere ca asemenea

optiuni si, n particular, impactul n timp al unei asemenea decizii asupra lantului creator de

valoare.

Exemplul CARREFOUR-ului


11/13

)a D iunie %9000, l+nga )6on, Carrefour%ul a inagurat o noua platforma de produse

realizata de a6s )ogistics, platforma care primeste si livreaza n maxim 2F h pe 21 111 m2n

flux continu, cu o capacitate maxima de 2=1 111 t -an.

/riginalitatea sa consta n faptul ca ea integreaza produsele absente ale vechilor modele

de platforme $peste, carne& sau gestiunea deseurilor. Carrefour%ul a dorit sa scape de gestiunea

greoaie pentru a putea sa se concentreze pe activitatea sa de baza: vnzarea. "irma si%a definit

deci modelul sau logistic: un flux tras prin magazine ntr%o maniera n care sa raspunda c+t mai

bine si mai rapid posibil asteptarilor clientilor.

/biectivele Carrefour%ului au fost:

3 optimizarea si reactivarea lantului, de la magazine pna la furnizori. /ptimizarea

este obtinuta gratie faptului ca suprafata din spatele magazinului este deseori libera, ceea

ce duce la cresterea partilor dedicate v+nzarilor fara a recurge la cereri de marire a

suprafetei magazinului la serviciile publice respective. Intr%adevar dupa legea 'afarin a

devenit foarte dificila obtinerea permisului de crestere a suprafetei n scopul pastrarii -

mentinerii micului comert. )antul este reactivat gratie unei gestiuni a stocurilor mai

performanta realizata de profesionisti ai logisticii. 4oua organizare a permis o receptie si

o livrare a produselor ntr%un termen de 2F h.

3 garantarea unei disponibilitati totale a sortimentelor cu o rata de ruptura ct mai

mica posibil. 4oua platforma logistica permite realizarea sistemului de livrare, o

masificare a fluxurilor cu camioane ncarcate la maxim si omogene $gener+nd o

economie a costurilor de aprovizionare de = % 21;&, o optimizare a conditilor de achizitii.

#isponibilitatea totala si nivelul de ruptura au fost deci minimizate gratie unei organizari

n volum si unei mai bune gestiuni a timpului.

7ijloacele folosite de Carrefour:

3 externalizarea si subtratarea prestarii logistice la 100%, urmarind calitatea

produselor7ai nt+i externalizarea de 911; determina o economie de personal, aceasta

noua platforma este formata din 211 salariati a lui a6s )ogistics si numai 91 ai


12/13

Carrefour%ului. 7unca lucratorilor Carrefour consta n comunicarea culturii ntreprinderii

lor care presupune si mentinerea unei calitati a externalizarii. Ea a permis si descarcarea

destiunii pentru sefii de raioane cu sarcinile de aprovizionare, la nivel national D=; din

volumul de achizitii este descentralizat la sediul Carrefour.

3 organizarea livrarilor !n flux continuu cu reaprovizionarea automata !n functie de

vnzari. /biectivul organizarii platformei este de a lipi aprovizionarea cu v+nzarea si de

a simplifica viata magazinelor. /rganizarea permite si o gestiune mai fina a referintelor

cu consecinta directa a cresterii numarului de la 91 111 la 92 =11 de articole. Intr%adevar

livrarea n flux continuu la supermar@ete se traduce printr%o strategie elaborata: nevoile n

aprovizionare sunt transmise zilnic prin E#I la sediul Evr6 care le retransmite

platformelor sale. 'ezultatul acestei noi platforme este disparitia stocurilor nsupermar@et%uri. Este fals sa credem ca acestea au fost deplasate la )6on pe platforma

deoarece aceasta este doar o zona de tranzit, de receptie si de redistributie a marfurilor. Pe

viitor singurile stocuri se vor gasi la raion.

3 Comparatii privind functionarea altor supermar"et#uri: )eclerc % practica nca

livrarea An directA la o cota de


13/13

E5>'"IE

http:--.anunturi%romania.ro-management-idei%afaceri-externalizarea%

serviciilor-

http:--transporter.ro-s%92=%)ogistica%Externalizarea%serviciilor%de%logistica%

inseamna%avantaj%sigur

http:--.scritub.com-economie-EH*E'4)I'E%

C*I8I**I)/'02099.php

http:--blog.ucmsgroup.ro-contractul%de%externalizare%aspecte%esentiale-
http://www.anunturi-romania.ro/management/idei-afaceri/externalizarea-serviciilor/http://www.anunturi-romania.ro/management/idei-afaceri/externalizarea-serviciilor/http://transporter.ro/s-12533-Logistica-Externalizarea-serviciilor-de-logistica-inseamna-avantaj-sigurhttp://transporter.ro/s-12533-Logistica-Externalizarea-serviciilor-de-logistica-inseamna-avantaj-sigurhttp://www.scritub.com/economie/EXTERNALIZAREA-ACTIVITATILOR92911.phphttp://www.scritub.com/economie/EXTERNALIZAREA-ACTIVITATILOR92911.phphttp://blog.ucmsgroup.ro/contractul-de-externalizare-aspecte-esentiale/http://transporter.ro/s-12533-Logistica-Externalizarea-serviciilor-de-logistica-inseamna-avantaj-sigurhttp://transporter.ro/s-12533-Logistica-Externalizarea-serviciilor-de-logistica-inseamna-avantaj-sigurhttp://www.scritub.com/economie/EXTERNALIZAREA-ACTIVITATILOR92911.phphttp://www.scritub.com/economie/EXTERNALIZAREA-ACTIVITATILOR92911.phphttp://blog.ucmsgroup.ro/contractul-de-externalizare-aspecte-esentiale/http://www.anunturi-romania.ro/management/idei-afaceri/externalizarea-serviciilor/http://www.anunturi-romania.ro/management/idei-afaceri/externalizarea-serviciilor/

Documents

Externalizarea Serviciilor de Transport