exposé relations interpersonnelles

5/8/2018 exposé relations interpersonnelles - slidepdf.com

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Relations Interpersonnelles et crises F.A.C.G

Plan

Introduction

Chapitre I : Relations Interpersonnelles

I-Définition et dimensions des relations

interpersonnelles

II- Communication interpersonnelle

Chapitre II : Crise au sein de l’organisationI- Définition et Typologies de Crises

II- Conflits relationnels

Etude de Cas

Conclusion

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IntroductionParler de relations entre individus au sein de l’organisation reste encore de nos

jours un des sujets les plus importants et les mieux abordés par les différents

intervenants dans le domaine de la gestion de manière générale.

Alors tout normalement le thème “Relations interpersonnelles“ et crises peut

susciter une foule d’associations et d’attentes.

Dans toute organisation, il y a rencontre entre individus et groupes sociaux.

Cette rencontre se fait sous forme d’interactions par le moyen de ce qu’on peutappeler « communication ».

Des lors, il devient plus aisé de comprendre que toute relation de travail est

fondée sur la communication.

Effectivement, dans les entreprises qui réussissent, les gens communiquent entre

eux. Et au-delà de la communication, ils n'agissent pas seulement en fonction de

leurs missions mais aussi en fonction de leur contribution. Ils essaient d'évoluer

ensemble car l'entreprise n'est pas un empilement mais un réseau de

compétences. La communication interne a ce rôle : développer le sens ducollectif. Si la communication n'a pas de finalité humaine, elle ne sert à rien. Si le

communicant n'a pas d'éthique, il devient un outil de la propagande économique.

Les études de ces dernières décennies sur le groupe et les institutions ont mis en

évidence les enjeux psychiques, individuels et groupaux qui régissent les

communications interpersonnelles.

Les liens institués constituent, à un moment donné, une groupalité fonctionnant

sous l'égide de normes et de valeurs intériorisées qui conditionnent toutes les

relations dans l'entreprise. La culture d'entreprise, porteuse du sens de l'histoire

d'une entreprise, est la mémoire des conflits et mutations qui participent à

l'évolution de cette dernière.

La communication interne représente bien plus qu'une newsletter trimestrielle ou

un petit dîner de fin d'année. Nous la considérons comme un élément stratégique

que les chefs d'entreprise peuvent utiliser pour mieux implémenter leurs

initiatives, motiver leurs collaborateurs et optimaliser le bon fonctionnement de

leur entreprise.

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La communication interne joue un rôle pro-actif dans l'établissement d'une bonne

entente entre nos collaborateurs et nous.

Dans ce travail, nous nous proposons de traiter des relations interpersonnellescomme nécessité dans une organisation dans un premier temps ; pour traiter

dans une seconde partie des crises.

I-Définition& Dimensions des relations

interpersonnelles :1- Définition

Les relations interpersonnelles, soit entre deux ou un petit nombre

de personnes, soit plus largement à l'intérieur d'un groupe sont un sujet

d'étude clé de la psychologie sociale qui est une discipline qui en tant que

branche commune à la psychologie et à la sociologie (une psychologie

pour sociologues en même temps qu'une sociologie pour psychologues)s'intéresse d'une part à l'influence des processus cognitifs et sociaux sur

les relations entre les individus (relations interpersonnelles), et d'autre

part à la façon dont ces deux dimensions en interagissant entre elles

produisent tantôt du « social », tantôt du « psychologique ».

Schématiquement, elle étudie les interactions des individus en groupe, en

société et dans les organisations, dans leur double dimension d'agents

psychologiques et sociaux.2- Dimensions :

Il existe quatre (4) dimensions des relations interpersonnelles :

Influence :

C’est le modèle des professionnels qui ont la faculté de développer etd’étendre leur sphère d'influence interpersonnelle. Ils prennent leur plaisirdans la persuasion, la négociation et le pouvoir de détenir des

informations et idées importantes. Typique des responsables des ventes,

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http://wiki/Groupe_social

http://wiki/Psychologie

http://wiki/Sociologie

http://wiki/Processus_cognitif

http://wiki/Sociaux

http://wiki/Relations_interpersonnelles


http://wiki/Sociologie

http://wiki/Processus_cognitif

http://wiki/Sociaux

http://wiki/Relations_interpersonnelles

http://wiki/Groupe_social




des directeurs marketing, des négociateurs et des spécialistes des fusions-acquisitions.

En psychologie, l'influence est le processus par lequel unepersonne fait adopter un point de vue par une autre. L'influenceopère une inflexion : celui qui aurait pensé ou agi autrement s'il n'était pasinfluencé se dirige dans le sens que souhaite l'influent de façonapparemment spontanée.

Le processus d'influence est notamment à la base du leadership, lacapacité d'obtenir que les autres fassent ce que vous voulez ou coopèrentà vos objectifs sans utiliser de sanction ou de promesse.

L’influence sociale ou la pression sociale est l'influenceexercée par un groupe sur chacun de ses membres aboutissant à

lui imposer ses normes dominantes en matière d'attitude et de

comportement.

Cette influence entraine la modification des attitudes, croyances, opinionsd'un individu ou d'un groupe suite au contact avec un autre individu ougroupe. On distingue classiquement trois types d'influence sociale : leconformisme, la soumission à l'autorité, l'innovation.

Aisance interpersonnelle :

C’est le modèle des personnes qui sont profondément à l'écoute des

aspects interpersonnels des situations de travail. Elles sont intuitivement

concentrées sur des expériences du peuple et elles fonctionnent

habituellement tranquillement dans les coulisses. De cette façon elles

maintiennent leurs collègues engagés : Typique des directeurs de

Ressources Humaines.

Intelligence relationnelle :

Ce sont des personnes qui excellent dans l'art d'établir des relations

avec des groupes de personnes au travers d'un langage imagé visuel et

verbal : Typique des publicitaires et des directeurs de marque.

Leadership d'équipe :

Ce sont des personnes qui aiment rencontrer les autres personnes, et

interagir avec elles. Elles aiment diriger et travailler avec des équipes

ayant un haut potentiel d'énergie et dans des environnements trépidants :

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http://wiki/Leadership

http://wiki/Effet_de_groupe

http://wiki/Attitude

http://wiki/Comportement

http://wiki/Conformisme

http://wiki/Autorit?

http://wiki/Innovation



http://wiki/Leadership

http://wiki/Effet_de_groupe

http://wiki/Attitude

http://wiki/Comportement

http://wiki/Conformisme

http://wiki/Autorit?





Typique des directeurs de programme et des directeurs d'unités de

services marchands.

Ces quatre dimensions de relation interpersonnelle ne sont pasindépendantes, une personne peut avoir le grand intérêt et compétence

dans deux domaines ou plus ou dans aucune d’elles. En outre, avoir une

note haute dans une dimension peut être nuisible aux autres domaines et

à certains types de travail.

3-Rôle des relations interpersonnelles :

Les individus sont au cœur des imbrications de système et de leur

évolution, ce sont eux qui les construisent, même si souvent ils setrouvent piégés par eux. La dynamique systémique se nourrit des

ressources de chacun, mais prend corps grâce à la relation entre les

individus.

Dans les sociétés post-industrielles, l’individu acquis une autonomie

décisionnelle, c’est donc l’enchevêtrement des décisions partagées, c’est-

à-dire la qualité de réseau relationnel qui détermine la performance.

Même dans une chaine de production de type taylorienne, le groupedisposant de la reconnaissance appropriée sera plus performant que celui

dont l’éclairage électrique est le meilleur. On voit ici que si la structure a

son importance, c’est la relation qui fonde la performance considérant que

la reconnaissance formalise une certaine qualité de la relation entre le

patron et ses ouvriers(les besoin de la pyramide de Maslow).

Ainsi, c’est la qualité des relations entre les systèmes qui fait la qualité du

système et donc qui lui permet d’évaluer conformément à son destin.L’individu seul n’est rien. C’est par son interaction avec l’autre, au travers

de la relation, qu’il fonde son identité et l’identité du système auquel il

contribue. La relation interpersonnelle constitue donc, autant comme

ressource que comme problème apparents, c’est l’élément vital du

système.

Rôle des tiers : consultant ou coach

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Un problème avéré d’entreprise : un conflit, une difficulté

organisationnelle ou stratégique, est probablement le symptôme d’un

changement annoncé, la difficulté est que tous les acteurs d’un mêmesystème auront tendance à chercher un changement de niveau 1 étant

incapables de se sortir seuls d’une problématique qui constitue et qui

nourrit leur paradigme.

Le tiers observateur que représente le consultant ou le coach devenant

acteur va par, son intrusion effective dans le système, pouvoir créer une

logique nouvelle, un méta système nécessaire pour faire évoluer le

système vers un changement de type2. L’intervention d’un tiers en posture de consultant :

Le consultant doit aborder une problématique de manière globale.

Même s’il est appelé pour régler un problème spécifique, son approche

doit recadrer le problème lié au sous système de l’entreprise à l’ensemble

du système. Il doit proposer aux acteurs une vision méta les aidant ainsi à

relativiser l’image qu’ils se font de la situation, et leur permettre de la

mettre en perspective dans son aspect global et dans toutes ses

ramifications.

De ce fait, un projet RH, un projet e-business, une innovation

technologique, doivent forcement remettre en question l’ensemble de

l’entreprise. De passage rappelons que les sous systèmes et leurs acteurs,

sont en constante et totale interrelation verticale et horizontale et que

changer fondamentalement une partie, provoque potentiellement un

changement de tout.

Le consultant tire donc un fil, reconstitue une matrice globale, etpropose des choix cohérents. Il accompagne l’entreprise dans sa nouvellecartographie. Mais en tant que consultant, ses enjeux sont collectifs, safocale n’est pas forcement adaptée au territoire restreint que représentel’individu.

L’intervention d’un tiers en posture de coach

Le consultant s’occupe de faire passer le collectif de la vision de niveau nà celle de niveau n+1.

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Le coach s’occupera spécifiquement du positionnement de l’acteur. Non

seulement il va travailler avec lui sur une méta vision de la situation, celle

qui provoque un changement de niveau 2 dans la conscience, mais enplus son devoir sera de l’accompagner sur le chemin de cette fameuse

méta position, qui deviendra si tout se passe bien, la nouvelle position

naturelle de l’individu.

Le tiers représente le catalyseur de l’émergence collective du processus

de changement dans les consciences et dans l’action, la pertinence de son

intervention est dépendante de la phase de l’évolution du système sur

laquelle il intervient. Au-delà du fait que le coaching symbolise cettenécessité conjecturelle de faire appel à un tiers spécifiquement bien placé

pour catalyser le changement .Il faut noter que ce besoin induit peu à peu

la nécessité de faire évoluer les fonctions de manager, en manager-coach,

afin qu’il puisse de l’intérieur du système tenter de jouer le rôle de

catalyseur.

II-Communications interpersonnelles

Définie comme étant le mécanisme par lequel les acteurs de l’entreprise

entrent en contact, la communication interpersonnelle assure l’interface

des différentes parties de l’entreprise ; dans ce sens elle concerne les

individus aussi bien dans leurs spécificités que dans leur psychologie.

En assurant liaison entre les différents services de l’entreprises ; la

communication interpersonnelle représente le lubrifiant qui permettent

aux rouages organisationnels de fonctionner. Il parait donc clair que c’est

la communication qui donne à l’entreprise son caractère d’organisme

vivant .elle est fondamentale pour le fonctionnent de tout groupement

social dans la mesure où les membres d’une organisation de ne peuvent

fonctionner sans un échange d’informations.

Pour mieux appréhender le sujet, il nous parait intéressant de porter un

aperçu les différents schéma de la commination.

Pour ce faire nous nous bornons à étudier a communication

interpersonnelles qui reste à la base de toutes les autres communications.

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Dans out processeurs de communication deux principaux problèmes se

posent : le choix du canal le mieux adopté et l’accord entre les différents

messages émis au travers de ce canal à un moment donné. Toute transmission d’information peut s’analyser à partir d’un schéma.

Dans cette étude nous allons nous référer aux trois schémas classiques

de la communication

1) Le schéma de Laswell(1948)

C’est un schéma linéaire dans lequel le processus de communication consiste à

répondre aux cinq questions suivant

Qui ? :Dit quoi ?

Par quels moyens ?

Avec quels effets ?

L’information est vue comme le trajet d’un stimulus (l’information) qui provoque

une réponse (l’impact sur le récepteur)

Emetteur Canal Message Canal Récepteur

2) Le schéma de Shannon(1947)

En sa qualité d’ingénieur des télécommunications, Shannon s’est penché

sur les problèmes de transmission de l’information pour arriver à proposer

une théorie de l’information.

La différence du schéma de Shannon à celui de Lasswell se situe au

niveau de codage et de décodage de l’information. Chose que Lasswell ne

prend pas en comptePour Shannon le blocage de la communication interpersonnelle trouve son

origine au niveau de codage et de décodage de l’information


(Codage) (Décodage)

3) Le schéma de Wiener (1948)

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Le schéma de Shannon a été complété par celui de Weiner, il a

particulièrement travaillé sur le codage et le décodage, précisant la

nécessité de posséder le système de règles qui permettent de le codageet le décodage .Weiner a également précisé la notion de parasites à la

communication.il distingue les bruit sémantiques qui provoquent la

distorsion de la signification des bruit physique qui sont tous les éléments

concrets qui peuvent perturber la communication.

Wiener a clarifié les ajustements permanents et indispensables qui

structurent toute communication. Cette approche marque le passage

d’une vision statique à une vision dynamique de la communication.La communication se décompose alors en trois temps qui

s’enchainement : le codage, le décodage et le feed-back.


(Codage) (Décodage)

A -Objectifs et importance de la communication interne

La commutation constitue le flux vital de toute entreprise qui veut sedévelopper et assurer sa pérennité, on ne peut pas imaginer d’entreprise

dans laquelle il n’y aurait pas des échanges d’informations et des relationsdiverses natures. Sans communication il n’y a pas de système vivant,car il n’y a pas de régulations nécessaires pour le bon fonctionnement dedu système.

La perception de ce qui se passe dans l’entreprise ainsi que le partagedes objectifs et de finalités nécessaires à l’action cohérente ne sontpossible que par la communication

En ce sens la communication reste et demeure le véritable d’outil de mise

en ouvre de la stratégie de l’entreprise et de son management.

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1)La communication interne au service de la stratégie

d'entreprise :

Les salariés sont aujourd'hui des acteurs de l'entreprise. Il n'est pluspossible de les mobiliser sans les tenir informés des objectifs

économiques, financiers, sociaux, politiques, éthiques et culturels.

Les démarches projets qu'ont entamées beaucoup d'entreprises leur

permettent de mobiliser tous les partenaires, y compris ceux qui ne

travaillaient pas forcément ensemble. Les chargés de communication

participent à la mise en place des projets. Et s'ils n'y participent pas, ils

doivent tout mettre en œuvre pour connaître les origines de la stratégie,les événements qui la modifient, le contexte socioculturel, etc.

Sans cela, le risque est grand de ne communiquer que des finalités alors

que la transmission du sens du projet est primordiale. Nous ne pouvons

pas nous approprier ce que nous ne comprenons pas. La démarche projet

est donc déjà un acte de communication et la communication interne a en

charge de fabriquer les supports et de trouver les médias pertinents pour

véhiculer la stratégie.2)La communication interne accompagne le management :

Les organisations tayloriennes comme les organisations pyramidales ne

sont pas franchement concernées par des problèmes de communication.

On pourrait aller jusqu'à dire qu'elles se contentent d'informer se situant

dans le strict schéma de la communication où il y a un destinateur qui

émet un message et un récepteur qui reçoit (ou pas) un message. La

communication y est mécanique et se préoccupe peu de l'impact.Les organisations cellulaires ou en réseau ont une autre vision de la

communication puisqu'il y est question de relations, de dialogue et

d'écoute. Savoir informer et savoir communiquer est des compétences

que doivent posséder les managers. Pour cela, ils ont besoin d'être aidés

dans leurs rôles de communicants aussi bien d'un point de vue logistique

que d'un point de vue organisationnel.

Dans ces organisations complexes où la ligne hiérarchique est réduite, lacommunication interne fonctionne comme un centre des ressources

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communicationnelles, centralise les supports, établit les chartes graphique

et rédactionnelle, décloisonne les services et les secteurs d'activités,

facilite les transferts d'expérience, etc.On peut dire que la communication interne est devenu un facteur clépour toute entreprise qui veut créer un cadre favorable audéveloppement à l’épanouissement de son personnelle

Au vu tout ce qui précède, on peut dire que La communication internevise essentiellement à sensibiliser le personnel aux enjeux del’entreprise. En étant au service de la stratégie de l’entreprise et enfaisant adhérer les hommes aux orientations de celle-ci, la

communication a donc pour objectifs majeurs: l’information ; laformation ; la motivation du personnel et l’assurance de la cohérence del’image de l’entreprise

Informer le personnel : dans tout groupe social des bruits naissent et sedéveloppent ; plus ils se répandent ;plus ils se déforment et en généraldans un sens négatif ;pour mettre fin à ces rumeurs ;l’entreprise doit tenirses salariés au courant de tout ce qui sa passe sur leur lieu de travailpour renforcer leur sentiment d’appartenance .la communication internedoit répondre aux attentes d’informations des salariés sur les différents

aspects de la vie de l’Enterprise ( résultat de l’entreprise ;les grandesorientations )

Motiver le personnel : étant associé à la définition des objectifs del’Enterprise ; le personnel se sentent plus impliquer dans la réalisation desobjectifs ainsi assignés. Dans ce sens la communication interne constitueun moyen efficace pour faire adhérer les personnels au dessein del’entreprise .elle renforce ainsi la cohésion du groupe en assurantl’échange d’information entre les différents membres de l’entreprise.

Former le personnel : la communication interne peut avoir pour objectif de préparer le personnel au changement technologie ou organisationnel.Elle accompagne le plan de formation de l’Enterprise ; qui représentel’ensemble des actions qui sont proposées aux salariés au cours d’uneannée.

Assurer la cohérence de l’image de l’entreprise : la communicationinterne permet d’assurer la cohérence entre le message diffusé à l’interneexterne. Pour cela le personnel doit être comme le premier vecteurd’image d’entreprise ; en ce sens il faut qu’il soit bien informé pourpouvoir agir efficacement vis à vis de l’extérieur.

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B- formes et contenu de la communication

interpersonnelle

On utilise généralement trois critères pour analyser la communicationdans une entreprise :

Le type du canal ; (canaux formels ou canaux informels)

Le sens ; et la direction des messages

Le contenu de la communication.

Nous limiterons notre étude aux deux derniers critères puisqu’ ilsenglobent le premier

1) Le contenu de la communication

Les messages émis dans l’entreprise peuvent être repartis en deuxgroupes : ceux transmettent de des informations opérationnelles et ceuxqui transmettent des informations motivationnelles.

a) Les communications opératoires

Il s’agit des échanges indispensables au travail ; Elles concernent tout ce

qui est nécessaire à l’exécution des taches ; elles sont liées en fait à ladéfinition du poste et ne devraient poser aucun problème puisqu’elles sontinhérentes à la situation professionnelle de chacun. Elles se manifestentforme sous forme de note de service ; mode d’emploi ; planning ; fichetechnique. Elle garantie la qualité du travail effectué.

b) La communication motivationnelles

Elles regroupent toutes les communications indispensables à la vierelationnelle entre les salariés

Le développement de ces communication permet au salariés de se sentirpartie prenante de l’ensemble de l’entreprise et de son évolution (plan decarrière ; possibilité de promotion ; formation..).Bref ces communicationindiquent au salarié comment l’entreprise le Gere et comment elles’occupe de lui.

2) formes de communication

Il s’agit d’analyser l’information en fonction du chemin qu’elle suit de

l’émetteur au destinateur.On en distingue 2 formes :la communication verticale et horizontale

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La communication verticale peut être ascendante ou descendante :

La communication descendante : elle va du sommet de la

hiérarchie à la base ; elle couvre les communications où l’émetteur estun hiérarchiques et le récepteur un subordonné. Ces communications

sont essentielles à la bonne marche de l’organisation. Elles véhiculent

la plupart des informations opérationnelles.

La communication ascendante : elle véhicule des informations de la

base vers le sommet. Elle est beaucoup plus difficile à développer dans

les organisations qui marquées fondamentalement par le système

hiérarchique. beaucoup d’entreprise ont pris conscience de développerce type de communication pour améliorer le fonctionnement même du

travail et la motivation des salariés. Cela a amené certains à mettre

en place de cercles de qualités ; des groupes d’expressions leur

permettant de recueillir l’opinion et les idées des salariés sur le

déroulement de leur travail ainsi que leur seuil de satisfaction par

rapport au travail.

La communication horizontale : elle concerne les échanges entrepersonnes travaillant dans un même service à niveau égal ou des

personnes travaillant dans des services différents. Il s’agit

généralement de communication de concertation. Il est démontré que

le bon fonctionnement d’une organisation est fortement corrélé à

l’existence de ces communications.

Elles peuvent être formelles ou informelles ; elles sont souvent de

mauvaise qualité et peuvent engendrer la formation des cliques dansl’organisation. C’est pourquoi l’entreprise à intérêt à contrôler et à

maitriser cette forme de communication.

La communication interpersonnelle occupe une place primordiale dans

l’entreprise, elle est fondamentale pour au fonctionnement des différent

sous système de l’organisation. De ce fait la communication peut être

vue comme un facteur de performance dans la mesure où elle permet de

modifier la qualité du travail et la manière dont il se déroule.

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Cependant le succès d’une communication n’est pas au rendez vous dans

nos organisation.il dépend de plusieurs facteurs dont les dirigeants ne

prend pas toujours en considérant dans leur démarche pour la mise enplace d’un système de communication. (Mode de transmission de

l’information, compétences et volontés de personnes)

Chapitre II : CRISES AU SEIN DE L’ORGANISATION

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I- DEFINITION ET TYPOLOGIES DE CRISES

1- Définition générale de la situation de crise

La crise dans l’entreprise est d’abord un moment difficile dans sa vie avec

une perte de points de repère habituels. C’est un état d’instabilité de

toutes ses fonctions face à des changements imposés ou décidés ; les

activités, les individus et les équipes, le fonctionnement et la structure

interne sont perturbés.

La crise dans l’entreprise ensuite est un état socio organisationnel de la

collectivité humaine, caractérisé par l’apparition de phénomènes

psychologiques.

Ce phénomène marque l’irruption forte et difficilement maîtrisable des

sentiments et des émotions dans les relations de travail et la vie

collective. (C’est en ce sens que l’on parle de crise de nerf, crise de

larmes, crise de sincérité ou encore crise de colère….).

« La crise comporte toujours un élément subjectif, elle ne peut apparaitre

que chez un être pourvu de conscience1» « Elle est fondamentalement

dans les esprits plus que les faits matériels2. »

2- Les différents types de crises

a-Crise d’adaptation :

La défaillance de l’adaptation peut ne pas être du fait essentiel de

l’entreprise. Des événements extérieurs peuvent lui imposer des

restructurations déstabilisantes suite au rachat par un autre groupe, à des

fusions, à des ventes des parties de l’entreprise par les administrateurs.

b-la crise d’organisation

La notion d’organisation ne revoit pas uniquement à la notion de structure

de l’entreprise.il faut aussi y faire rentrer tout ce qui concerne le

management. La crise d’organisation peut résulter du style du

management qui est adopté par l’entreprise.

1 R.Thom, Crises et catastrophe, Revue communication, N°25,1976 p 352 J.Freund, Sociologie du conflit PUF 1983 p.314

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c- la crise de cohérence

Toute entreprise a un but bien déterminé et une culture propre à elle.

Quand un individu entre dans l’entre prise, c’est aussi toutes ses valeurs,

ses habitudes culturelles qui entrent avec lui. Il est en général difficile

que ces deux cultures soient en adéquation.

Par ailleurs, chaque unité de l’entreprise a tendance à poursuivre ses

propres buts ou à entretenir ses propres relations privilégiées avec des

parties distinctes de l’environnement global de l’entreprise.

Nous pouvons remarquer également que, l’inaccessibilité des informationsmotivantes, la carence des communications, l’absence de toute

concertation peuvent aboutir à la « privatisation »ou démotivation des

membres de l’organisation, qui finissent par ne chercher que leur intérêt

individualiste aux dépens de la collectivité. Ainsi, à la longue ; se forgent

des perceptions de la nature des objectifs, des modes d’organisation du

travail, des relations interpersonnelles …bref un ensemble de sous-

cultures différentes qui finiront par rendre incohérentes les activités duniveau global de l’entreprise et ouvrent ainsi grand la porte à la crise.

Cependant, la communication a alors pour objectif de « reconstruire » ce

cadre de référence. Ainsi toute la capacité du manager est mise à

l’épreuve.

d- la crise de motivation

Etre membre d’une entreprise c’est consacrer une parie de sa vie à cette

entreprise.

Le travail quotidien, les relations forgées avec les collègues, les chefs et

les subordonnés, la perception des autres sur son identité, les déboires,

les épreuves traversées fabriquent un système de relations. A travers ces

relations l’individu cherche à réaliser ses projets, à réaliser son unité

personnelle et son identité.

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L’entreprise est le lieu où s’inscrit largement, où se poursuit chaque jour,

cette construction permanente de l’identité.

A la longue, l’individu finit par reconnaitre ce que l’on peut faire et ne pasfaire, ce que l’on peut accepter et ne pas accepter, ce que l’on peut

attendre et ne pas attendre de son entreprise et l’on finit par construire

petit à petit une sorte de contrat psychologique tacite.

La crise qui s’en suit alors, provoque brutalement une rupture du contrat

psychologique faisant passer de la satisfaction à l’insatisfaction. Il en est

de même, les compensations psychologiques qui rendaient justes et

légitimes les efforts fournis pour l’entreprise sont brutalement remises en

cause.

Aussi tout le système de pertinence pourra être remis en cause. Le

système de pertinence d’un individu « est l’ensemble des problèmes

spécifiques qui le préoccupent, des projets qu’il a et qui forment son

orientation envers la vie au moment où l’on le considère3».

En temps de crise toutes ces orientations sont remises en cause, et

laissent place à des préoccupations défensives : savoir ce que l’on va

devenir, ne pas perdre ses chances, garder son pouvoir ou son travail ….

Cette nouvelle orientation des systèmes de préoccupation change les

perceptions que l’individu a des choses. Tout le monde devient

extrêmement préoccupé des moindres signes qui pourraient annoncer des

événements décisifs à même «d’éclairer » la situation confuse dans

laquelle on se trouve.

Donc, avec la crise, un système de pertinence centré positivement sur le

travail et l’avenir, décline défensivement sur le court terme et les relations

immédiates.

Ainsi la confiance se transforme en doute envers l’entreprise, recherche

des boucs émissaires, recherche des succès se transforme en peur des

échecs etc.…

3 A.Schutz, le chercheur et le quotidien, Méridien-Klinksieck, 1987.

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Cette analyse nous montre que la «motivation »des personnels n’est plus

à concevoir comme un réservoir d’énergies finalisées(les motivations à la

sécurité, à la réalisation de soi, le besoin de participer etc.), énergies quis’épuiseraient dans certaines circonstances mal définies. Les motivations

sont issues et fonctions des significations que les individus donnent aux

éléments de leur environnement.

Ainsi, dans une entreprise, le rôle du chef sera de veiller à ce

que l’ensemble des fonctions vitales de l’entreprise soit

correctement assuré et de coordonner l’ensemble de ces

fonctions. De part son rôle donc, le chef d’entreprise veille à

l’adaptation de sa firme, définit les objectifs, la stratégie et

l’organisation des moyens nécessaires et veille au consensus

interne et à la motivation de tous.

II- CONFLITS RELATIONNELS

1-Définition :

Le conflit est défini linguistiquement comme étant la rencontre

d’éléments, de sentiments, contraires qui s’affrontent. Ce qui le lie

directement à l’homme et fait de lui une partie inhérente du système

humain.

Il y a conflit lorsque deux individus (ou groupes), en relation, sont en

désaccord sur leurs intérêts, leurs objectifs, leurs valeurs, leurs méthodes,

etc.…

La relation avec l’autre est ce qu’il y a de plus enrichissant mais c’est

aussi souvent ce qui pose le plus de souci. On communique avec autrui en

employant des mots et des gestes qui n’ont pas le même sens pour tous.Ces écarts d’interprétation occasionnent souvent des malentendus pas

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toujours faciles à anticiper. Mieux vaut donc vérifier régulièrement auprès

de son interlocuteur que l’on a bien été compris. L’organisation étant un

lieu de pouvoir et se composant de toute sorte d’être humain, favorise lanaissance de conflits. Le terme n’et donc pas nécessairement violent

puisqu’un conflit peut exister en étant en sourdine, latent, voilé.

Néanmoins ces conflits violents ou non peuvent avoir des conséquences

graves dans ce sens qu’ils génèrent des comportements nuisibles à la

coopération, la communication et au travail en commun. C’est pourquoi

dans le monde de l’entreprise il est important de comprendre la genèse et

le développement des conflits.

2-Sources et catégories des conflits

A- les sources de conflits

Comme nous pouvons le soupçonner, les conflits peuvent avoir des

sources variées pouvant être objectives ou subjectives.

Nombreux sont les auteurs qui se sont penchés sur la question du conflit

dans les organisations. Nous allons nous référer aux travaux de (Nicole

AUBERT. Jean PIERRE ; HERVE LAROCHE) pour analyser les différentes

sources des conflits.

Dans leur ouvrage « management aspects humains et

organisationnels » ; ces auteurs avancent que les conflits peuvent

provenir essentiellement de trois (3) sources : sources psychologiques ;

sources sociales et sources organisationnelles.

1) Les sources psychologiques du conflit

Cette approche considère que les conflits sont inhérents à la

nature humaine de l’homme. C’est l’individu qui est à la source du

conflit ; le conflit n’est pas imposé par le contexte .C’est dans le

psychisme de l’individu que réside la source des conflits ; pour des

raisons souvent inconscientes.

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2) Les sources sociales du conflit

Cette approche explique l’origine du conflit non pas à partir de la

psychologie individuelle mais à partir des situations sociales des

individus. Dans tout groupement social les conflits se développent du fait

que les individus se côtoient. Ainsi on rencontre des conflits qui sont liés

aux rôles et aux statuts de l’individu. Le rôle peut être vu comme le

résultat d’attentes du groupe social à l’égard d’un individu en fonction de

normes préétablies. Quant au statut il peut être vu comme le résultat

d’attentes d’un individu par rapport au groupe en fonction des normes

préétablies.

3) Les sources organisationnelles du conflit

Le psychisme individuel et les phonèmes des groupes ne sont pas les

seules sources du conflit. En effet ; dans la mouvance organisationnelle ;

on a pu observer que la source du conflit pouvait se trouver dans

l’organisation même de l’entreprise .Par organisation on entend ici à la

fois les structures et le fonctionnement des entreprises en tant quesystème de production.

Il s’agit des conflits qui sont relatifs à l’organisation du travail ; au

système de récompense ; à l’exercice du pouvoir ; au changement

organisationnel.

B- LES CATEGORIES DE CONFLITS

L’analyse des différentes causes ou sources de conflits permet de

regrouper ces derniers en différentes catégories. Nombreux sont lesauteurs qui ont œuvré dans la classification des conflits. Malgré les

différences au niveau des expressions choisis pour distinguer les conflits,

ils parlent tous de la même chose. Il s’agit des conflits de pouvoir, de rôle,

de conflits intergroupes, structurels et organisationnels, des conflits

concrets, d’intention, conflits cognitifs, affectifs. Mais nous allons retenir

les classifications des auteurs MIKE BURKE, HELLRIEGEL, SLOCUM et

WOODMAN. Le premier les classe dans son ouvrage « Style de pouvoir »

20




selon le pouvoir. Tandis que les trois derniers classent les conflits selon les

niveaux où se déroulent ceux-ci.

B1-DISTINCTION SELON LES NIVEAUX

Prenant le conflit comme incompatibilité ou contradiction, ils définissent,

dans leur œuvre « Management et aspects organisationnels », leur critère

de distinction comme étant le niveau où se produisent ces conflits. Ce

niveau est attribué à la personne en général. On relève donc les conflits

intra personnels, interpersonnels, intragroupes, intergroupes et intra

organisationnels.

a) Conflit intra personnel :

Ce type de conflit concerne l’individu en personne. Ce sont des situations

dans lesquelles un individu se trouve confronté à deux idées ou décisions

contradictoires ou incompatibles. Il se pose ici un conflit psychologique

c’est-à-dire dans l’esprit de la personne qui se trouve en difficulté face à

deux ou plusieurs décisions conduisant soit à des résultats positifs soit des

résultats négatifs voire les deux en même temps.Par exemple pour le premier cas : devant deux offres d’emploi qui

paraissent toutes séduisantes, l’une présente un travail bien rémunérée

sans conditions de travail bien garanties. L’autre énumère un travail

moyennement rémunéré avec de bonnes conditions de travail, d’hygiène

et de sécurité garanties. Dans cet exemple on constate que le candidat se

trouvera dans l’embarras de choix. C’est ainsi que ce conflit est perçu.

b) Conflit interpersonnel :

Ce conflit est similaire au premier sauf qu’ici il implique deux ou plusieurs

individus qui se perçoivent opposés du point de vue idéologies, attitudes,

décisions, objectifs, préférences…

Ainsi X peut considérer que les besoins, les objectifs et stratégies de Y

sont néfastes pour lui-même et pour le service qu’il dirige ou dont il fait

partie. Ceci dépend de la manière dont on perçoit le comportement de

l’autre. Au delà de la jalousie et de l’émulation, peut surgir le conflit.

21




Par émulation comprenons le sentiment qui pousse à surpasser ou à

égaler quelqu’un.

c) Conflits intragroupes :

Il regroupe les deux premiers conflits et désigne les heurts qui se

produisent entre les membres d’un groupe ou une partie du groupe. Ce

conflit est dû au processus relationnel et émotionnel ainsi qu’à la nature

de la tâche assignée au groupe.

d) Conflits intergroupes :

Il s’agit ici des heurts et désaccords entre des groupes où chaque groupe

adopte des attitudes particulières basées sur la méfiance, la rigidité. Bref

chacun représente l’adversaire de l’autre. A titre d’exemple on peut citer

les syndicats et la direction patronale où les syndicats défendent les

intérêts des employés et la direction ceux des employeurs ou patrons

d’entreprises.

B.2 DISTINCTION SELON LE POUVOIR : (MIKE BURKE)

Par pouvoir nous devons entendre la volonté, le désir et la capacité

d’influencer.

Les conflits de pouvoir sont faciles à repérer et difficiles à gérer. Ces

conflits se distinguent des autres types de conflits du fait qu’ils naissent

d’une volonté d’influencer ses priorités et ses intérêts personnels. Ainsi on

se propose ici de citer quelques catégories de conflits de pouvoir :

a) Les conflits suite aux changements provoqués par le

pouvoir :

Le changement est un fait d’entreprises, de marchés, de l’environnement

et conduit toujours à des mutations d’effets à long terme. Ce qui traduit

des situations de stress et de tension qui sont à leur tour des sources de

conflits. Mais comment ?

22




Pour parvenir à ses fins un détenteur de pouvoir peut exercer son

influence de pouvoir dans le but de provoquer chez ses sujets des

changements de comportement qu’il désire. Ainsi le changement remet encause implicitement la situation actuelle et les habitudes acquises. Du

moment où les règles appliquées vont changer, l’individu commence à

s’inquiéter sur les positions déjà acquises, les rôles et les rapports

d’influence, la sécurité de l’emploi qui dès lors sont potentiellement

menacés. D’où un déséquilibre et un stress ressenti. De plus la

modification des structures crée une ambiguïté dans l’esprit car les

individus craignent que leurs intérêts soient négligés voire ignorés par lesdécideurs. A côté de cela il y a des personnes ambitieuses qui en voulant

augmenter leur pouvoir d’influence font donc régner une tension dans

l’organisation. Raison de plus d’envisager un environnement de stress, de

frustration, de tension, bref un terrain potentiel de conflit. Pour appuyer

cette thèse, prenons seulement la situation de quelques facultés

d’économie et de droit du royaume du Maroc face au système de réforme

apporté en 2004 : cela a suscité des manifestations ralentissant ainsi lescours. Imaginons ce qu’un tel arrêt coûterait à une entreprise.

b) Conflits nés de l’opposition à la légitimité du pouvoir :

Cette forme de conflit traduit l’influence du pouvoir comme étant perçue

comme illégale par une partie du groupe ou de l’environnement concerné.

Toute opposition fait état de résistance. Celui qui résiste fait obstruction

au bon déroulement des actions ordonnées par le détenteur de pouvoir. Ilpeut adopter des comportements en oubliant de transmettre les

informations ou de faire preuve d’une certaine lenteur dans l’exécution

d’une tâche. Cette personne fait donc semblant d’obéir ou d’accepter les

ordres parce qu’il n’a pas d’alternatives. Par exemple, lors d’une réunion

où les participants sont sensés exposer leur opinion ou point de vue,

certains estimerons que le pouvoir est exercé de façon illicite ; des

inquiétudes et des contestations ne manqueront pas d’être émises même

23




s’ils sont sans rapport avec le sujet à traiter. Ce qui peut éventuellement

susciter un conflit généralisé.

c) Les conflits sur les finalités stratégiques :

Les objectifs et les structures sont le fruit des décisions prises par les

détenteurs de pouvoir et reflètent le niveau de contrôle qu’ils exercent sur

l’entreprise. Le plus souvent ces décisions sont politiques et deviennent

ensuite stratégiques. Or ces décisions découlent d’une lutte de pouvoir

entre protagonistes d’intérêts particuliers qui cherchent à influencer sur

ces décisions dans le but de servir leur propre projet parallèlement auxobjectifs de l’organisation. Les choix stratégiques sont donc le résultat

d’un processus tendant à favoriser certains détenteurs de pouvoir au

détriment des autres. Par exemple si les détenteurs préconisent une

stabilité, une centralisation du pouvoir dans le but de renforcer leur

influence, il existera des groupes d’individus adversaires qui chercheront à

créer systématiquement des situations ambiguës, complexes et

incertaines pour bloquer le système. Ce genre d’attitude dissimule destensions de conflit.

d) Les conflits provoqués par la configuration de la vie de

travail :

L’intitulé parle déjà de lui-même. Il s’agit des situations où ne personne ou

un groupe de l’organisation estime que les structures et le fonctionnement

de l’entreprise ne sont pas optimaux pour atteindre leurs objectifs. Devantceci ils chercheront à les modifier ou à les influencer : ce qui est difficile à

admettre par le pouvoir en place. Pourquoi donc ces tensions chez les

individus concernés ? C’est parce que un tel système auquel ils sont

soumis constitue intrinsèquement un frein ou un obstacle à leurs efforts.

Et pourquoi donc cette attitude de résistance des détenteurs d’autorité en

place ? Simplement parce que de telles structures sont à la base de leur

pouvoir.

24




e) Les conflits sur les moyens :

C’est le cas où deux ou plusieurs personnes se fixent des objectifs à

atteindre dans le cadre d’un projet mais certes ne s’entendent pas sur les

moyens à utiliser. Par exemple dans le cadre d’un exposé monsieur A

propose une recherche collective sur l’ensemble de l’exposé et que

monsieur B préfère une recherche individuelle sur les parties après

répartition du plan de l’exposé. Le refus de l’idée de A par monsieur B et

de même celui de B par monsieur A peuvent conduire à un conflit. Le

même problème peut aussi se poser quand il s’agira de choisir les

supports de présentation de l’exposé à savoir choix entre transparents et

diapositives projetées. Dans une organisation à plusieurs unités, il est

possible que les objectifs soient communs sur la même finalité mais que

les moyens ne soient pas identiques. C’est le plus fréquent des conflits

dans les organisations et concernent les sources tangibles du pouvoir :

argent, territoire, contraintes économiques, …

C-LA PERCEPTION DU CONFLIT DANS LES ORGANISATIONS :

Le phénomène est conçu de différentes manières par les organisations :

1- Phénomène destructeur : Les organisations considèrent

qu’il a un effet néfaste sur l’efficacité de l’entreprise. Pour cela

elles ont tendance à l’éviter au lieu de le gérer. La majorité de

ces entreprises adoptent des mesures pour qu’il n’apparaisse

jamais et le résolvent à l’aide des moyens expéditifs. Elles

installent un système de contrôle rigide pour prévenir les

éventuelles rechutes.

2- Phénomène inévitable : le conflit est signe de bonne santé

et d’énergie. Il permet de converger les interactions des

énergies sociales volontairement mises en jeu par l’entreprise

telles que compétitivité, rivalité, dynamisme etc.…..On ne peut

pas l’éliminer mais plutôt gérer les turbulences quil’occasionne. L’absence de conflit quelque fois est gage de

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stabilité mais signe d’inertie, le conflit est donc le fruit de

l’évolution.

3- Phénomène potentiellement destructeur : Il peut empêcher

l’organisation de répondre rapidement aux besoins changeant

de son environnement mais il débouche sur des tentatives

d’adaptation qui donnent une plus grande vitalité à

l’organisation. Si la culture de l’organisation tend vers une

dissimulation au lieu de l‘affronter, ce phénomène aura dans

ce cas un effet destructeur.

Cependant tout paradigme attribuant un aspect constructeur aux

conflits suppose que les dirigeants arrivent à les maîtriser et à les

résoudre efficacement au moment opportun. Pour ce faire, la gestion

des conflits s’impose à tout dirigeant.

D- LES METHODES INTERPERSONNELLES DE GESTION DE

CONFLITS :

Ces méthodes cherchent à confronter les parties concernées. Il s’agit deles mettre en présence d’un médiateur ou de favoriser la cohésion entre

elles afin qu’elles parviennent à se comprendre mutuellement. On les

appelle les méthodes de face à face : la collaboration, la négociation, la

consultation d’une tierce personne.

a- La collaboration

C’est un processus grâce auquel les individus échangent ouvertement des

informations sur les questions du problème et s’efforcent de découvrir une

forme d’action qui conduira à la résolution favorable à tous. C’est ici qu’on

voit normalement le degré de tension émotionnelle des parties. La volonté

à collaborer et l’esprit coopératif des parties jugeront de l’efficacité de

cette méthode.

b-La négociation

26




La négociation est l’ensemble des discussions qui ont lieu entre les partiesen opposition en vue d’aboutir à un accord.

Selon D.Weisse une négociation est « une situation dans laquelle lesparties en présence doivent atteindre des buts contradictoires voireincompatibles en coopérant l’une avec l’autre en vue d’un accord dontl’issue leur soit réciproquement avantageuse ».

C’est un processus qui s’apparente un peu à celui de la collaboration sauf

qu’ici les parties formulent et discutent certaines propositions sur le

problème et, de commun accord décide d’un arrangement profitable à

tous. La négociation peut combiner à la fois la coopération et le

compromis. Sans doute les résultats d’une négociation peuvent être

distributifs : on parlera alors de négociation distributive ; ou peuvent être

intégratifs, il s’agit donc d’une négociation intégrative. La négociation

distributive traduit que l’une des parties gagne, c’est que l’autre partie

perd. Quant à la négociation intégrative, elle suppose que chaque partie

trouve un avantage dans la résolution. Dans le monde des affaires cette

méthode semble la plus utilisée et la plus efficace.

c- La consultation d’une tierce personne

Les dirigeants ont recours à cette méthode dans des situations où ils sont

beaucoup plus préoccupés par d’autres circonstances de grande

envergure. Ainsi ils n’ont pas le temps nécessaire pour se consacrer

totalement au problème. On peut citer par exemple le cas d’un conflit

déclenché pendant la période d’inventaire où le dirigeant n’a pas une

marge de temps suffisante en raison de la préparation des réunions de find’activité et de conseil d’administration.

Quant à ce qui concerne la tierce personne, elle doit avoir des

compétences et facultés requises. Sa mission est de les pousser

habilement à cerner leurs points communs vers une résolution du sujet

évoqué.

Comme nous venons de le voir la gestion des conflits n’est pas aussi facile

qu’on peut le croire puisqu’il s’agit de maîtriser les caprices etcomportements des individus lesquels ne sont prévisibles guère. En état

27




de cause les individus développent des styles de comportement dans la

résolution des conflits.

CAS PRATIQUE

Les choses allaient bien pour Cynthia Johnson qui venait d’être nommée

directrice de l’administration et des ressources humaines au Centre de

ressources communautaires. Cynthia travaillait au Centre de ressources

qui comptait 38 employés depuis six ans et au fil des années, elle avaitrempli différentes fonctions y compris celles d’agente aux services de

première ligne, chef de bureau et dernièrement, agente au soutien du

personnel. Lorsque le directeur de ce service avait démissionné, Cynthia

avait posé sa candidature. Deux semaines après son entrée en fonction,

une des gestionnaires vient discuter avec Cynthia du cas d’un employé qui

s’absente de plus en plus souvent. La gestionnaire ajoute que l’employé

ne semble pas très motivé et est visiblement replié sur lui-même. Aprèsavoir obtenu plus de renseignements sur la situation et sur les difficultés

rencontrées, Cynthia commence à s’inquiéter. Elle apprend que la

situation s’est développée au cours des cinq derniers mois.

L’employé travaille au Centre de ressources depuis un peu plus de quatre

ans et excepté pour les cinq derniers mois, a toujours eu un rendement

satisfaisant à titre de directeur de projet. Il y a trois mois, il n’a pas pu

respecter la date limite pour la présentation d’une demande definancement et en conséquence, plusieurs de ses collègues ont dû faire

des heures supplémentaires. Il s’absente de plus en plus souvent et

l’équipe commence à se plaindre du comportement de ce collègue auprès

de la gestionnaire. Cynthia demande à la gestionnaire si elle a discuté

directement avec l’employé. La gestionnaire confirme qu’après le dernier

incident, elle a rencontré l’employé pour lui faire part de ses

préoccupations. Cynthia demande s’il existe des documents auxquels elle

28




pourrait se reporter. La gestionnaire répond qu’il n’existe aucun compte

rendu écrit.

Or il se trouve qu’une autre demande de financement doit être présentéedans trois semaines et la gestionnaire craint que l’employé ne puisse

respecter le délai. Elle ne sait pas si elle peut compter sur lui pour faire le

travail. Cynthia fait quelques suggestions à la gestionnaire qui

visiblement, éprouve de la difficulté à gérer la situation tant avec l’équipe

de travail qu’avec l’employé. Cynthia accepte également de rencontrer

l’employé et la gestionnaire pour discuter ensemble de la situation. La

gestionnaire se charge d’organiser cette rencontre au cours des deuxprochains jours.

Entre-temps, l’employé demande à voir la gestionnaire responsable de son

service. Il demande un congé précisément au moment où il doit préparer

la demande d’aide financière. La gestionnaire, consciente des difficultés

que cela va créer parmi les autres membres du personnel qui travaillent

déjà très fort sur la proposition, ne peut contenir sa frustration. Elle exige

de savoir ce qui ne va pas et pourquoi l’employé s’absente aussi souvent.La discussion dégénère, il y a des éclats de voix et l’employé sort du

bureau. Immédiatement après cet échange, il va voir Cynthia.

« Cela m’a vraiment pris au dépourvu, déclare Cynthia. D’après l’employé,

il semble que la gestionnaire lui ait demandé s’il y avait une raison

médicale pour justifier ses absences, mais ce n’est pas tout… » La

gestionnaire a dit à l’employé que s’il ne lui révélait pas le problème

médical à l’origine de ses absences du travail, il pourrait être renvoyé. Ellea déclaré à l’employé qu’il devait se présenter au travail et qu’elle ne

pouvait absolument pas lui accorder de congé en raison de la demande de

financement à préparer. L’employé informe Cynthia qu’il n’a pas eu

l’occasion de communiquer l’information fournie par son médecin.

C’est pourquoi il a demandé une rencontre. Pour des raisons médicales,

son médecin lui conseille de s’absenter du travail afin de s’adapter aux

nouveaux médicaments qu’il vient de lui prescrire et lui a annoncé qu’il lui

29




faudrait sans doute subir de nouveaux tests. Cynthia sait qu’elle doit

réagir rapidement à la situation.

Le problème :L’employé est très troublé à la suite de la menace proférée par la

gestionnaire concernant la possibilité de perdre son emploi. Il demande à

voir la politique stipulant qu’un gestionnaire a le droit d’exiger des

renseignements médicaux et même de renvoyer un employé en cas de

refus de ce dernier. Il évoque les droits de la personne et rappelle que

pendant plus de quatre ans, il a été un employé consciencieux. Il n’a

jamais abusé du système et n’a jamais eu de mauvaise évaluation.Comment la gestionnaire peut-elle le traiter ainsi?

La gestionnaire est frustrée parce que l’employé demande un congé

exactement au moment où il faut présenter une nouvelle demande de

financement. Que va-t-elle dire aux autres membres du personnel qui déjà

se plaignent des absences répétées de l’employé et du travail qu’ils ont dû

effectuer à sa place jusqu’à présent? En quittant le bureau, l’employé a

claqué la porte et les autres savent évidemment qu’il s’est passé quelquechose.

La situation :

• L’employé, de toute évidence perturbé, est dans le bureau de la

directrice des ressources humaines.

• La gestionnaire responsable de l’employé est dans son bureau, la porte

fermée.

• Les membres du personnel commencent à se rassembler et à discuterdes éclats de voix et de la sortie de l’employé. Des rumeurs commencent

à circuler et une tension grandissante s’installe progressivement dans le

service.

• La directrice des ressources humaines établit ses priorités afin de gérer

la situation et réfléchit aux mesures qu’elle doit prendre pour réagir aux

préoccupations exprimées par l’employé.

La confusion, l’incertitude et le manque de communication atteignent unsommet et le dénouement de la situation pourrait être malheureux. Si

30




Cynthia laisse l’affaire se dégrader, cela pourrait aboutir aux résultats

suivants :

• Congédiement injustifié donnant lieu à une poursuite en justice• Dépôt d’une plainte pour atteinte aux droits de la personne / enquête au

sein de l’organisation et parmi les gestionnaires

• Compensation monétaire exigée de l’organisation

• Compensation monétaire exigée pour les souffrances et l’angoisse

vécues par l’employé

•Un employé de longue date est troublé et mis dans une situation

extrêmement difficile face à sa gestionnaire et à ses collègues• Dommages irréparables aux relations interpersonnelles avec les

collègues et la gestionnaire.

Ce cas illustre ce qui peut se produire lorsqu’aucune politique n’est

élaborée en milieu de travail ou lorsqu’elle n’est pas clairement

communiquée aux employées et aux gestionnaires.

En bout de ligne

Cynthia a pu établir, en consultant le manuel du personnel, qu’il n’existaitaucune politique applicable à cette situation. Cependant, forte de son

expérience dans le domaine du soutien du personnel, elle sait qu’il est du

devoir de l’employeur de prendre des mesures d’adaptation et que

l’information à communiquer a trait spécifiquement à tout handicap que

l’employé peut avoir dans l’exercice des tâches essentielles de son travail

et à tout besoin précis qu’il pourrait avoir. Elle sait également que

l’employé a raison, qu’il s’agit d’un domaine qui peut être protégé envertu de la législation sur les droits de la personne. Cynthia est en outre

consciente qu’elle doit parler à la gestionnaire responsable de l’employé

pour vérifier qu’elle a bien compris ce qui s’est passé au cours de la

rencontre.

Sa priorité immédiate est de calmer l’employé, de lui présenter des

excuses pour ce qui semble être une demande de renseignements

médicaux spécifiques et de le rassurer en confirmant qu’il ne peut pasperdre son emploi s’il ne divulgue pas son état de santé à l’employeur.

31




Elle invite l’employé à s’asseoir et se dit désolée de sa situation; elle lui

répète que le centre fera son possible pour répondre à ses besoins tant

immédiats que futurs, dans la mesure du possible. Elle demande à voirl’information transmise par le médecin et l’examine avec l’employé.

Cynthia présente des excuses pour l’issue de la réunion avec la

gestionnaire et explique qu’il s’agit d’un malentendu qui découle surtout

de l’inquiétude et de la frustration liées à ce qui se passe depuis cinq

mois. Elle demande à l’employé s’il serait disposé à participer à une

réunion avec elle -même et la gestionnaire, après le dîner ou s’il préfère

en matinée, le laissant prendre la décision.Il est convenu que la réunion aura lieu après le dîner, ce qui permet à

Cynthia de discuter avec la gestionnaire responsable de l’employé et de

faire une recherche sur le site Web de la Commission des droits de la

personne en ce qui concerne l’obligation pour l’employeur de prendre des

mesures d’adaptation. Cynthia explique la gravité de la situation à la

gestionnaire et lui demande de profiter de la réunion pour s’excuser

auprès de l’employé de la façon dont elle a réagi à sa demande de congé,ajoutant qu’ils discuteront de l’incident à un autre moment.

Au cours de la réunion, la gestionnaire consciente de la gravité de la

situation présente ses excuses à l’employé et déclare qu’elle espère que

la réunion leur permettra de repartir à zéro et de discuter des besoins de

l’employé, d’un plan d’action à court et à moyen termes pour le service

des projets et du travail qui doit être effectué. Elle exprime ses regrets au

sujet de ce qui s’est passé plus tôt dans la journée. L’employé accepte lesexcuses de la gestionnaire et se dit prêt à examiner les besoins avec elle

et Cynthia. Ils conviennent de procéder étape par étape et d’examiner

d’abord la nécessité pour l’employé de prendre congé dans l’immédiat, la

répartition de sa charge de travail et les besoins possibles en personnel

pendant que l’employé s’adaptera aux nouveaux médicaments. En

s’appuyant sur les politiques et les procédures, ils examinent également

les mesures d’adaptation en milieu de travail et se mettent d’accord sur leprocessus.

32




En quittant la réunion, l’employé comprend clairement ses droits ainsi que

les obligations de l’employeur et la marche à suivre.

La liste suivante offre d’autres exemples des conséquences possibles pour le milieu de travail. La liste n’est cependant pas

exhaustive.

Conséquences pour l’employé

• Le droit de l’employé au respect, à la dignité et à la

vie privée de l’employé n’a pas été reconnu ou respecté.

• L’employé se sent seul et ne sait plus à qui s’adresser ou à qui faire

confiance dans son milieu de travail.• L’employé ne sait pas exactement quels renseignements il est dans

l’obligation de divulguer au sujet de sa santé.

• L’employé ne sait pas quelle sera la réaction face à son besoin de

s’absenter et peut-être de modifier ses heures de travail. Par conséquent,

il ne dit rien.

• L’employé craint que son avenir auprès de l’organisation soit compromis

s’il discute de sa situation avec la gestionnaire.• L’employé s’inquiète de sa situation financière future et se demande

comment il pourra continuer à contribuer au soutien de sa famille.

• Tous ces éléments créent une pression inutile sur l’employé ce qui a

pour résultat d’accroître son niveau de stress et de tension, tant au travail

que dans sa vie personnelle. Ce stress supplémentaire a également un

effet négatif sur sa santé.

• L’employé estime qu’il fait l’objet de discrimination et de stigmatisationlorsque la gestionnaire demande des renseignements médicaux précis,

puis le menace d’un congédiement possible.

• Après la confrontation avec la gestionnaire, l’employé se sent irrité du

fait que les choses aient pu en arriver à ce point.

• La confrontation avec la gestionnaire le laisse également embarrassé. Il

n’a jamais perdu son sang froid au travail auparavant. Il s’inquiète des

conséquences à long terme sur la relation employé gestionnaire.

33




• En raison des limites que lui impose son état de santé, l’employé

pourrait éprouver des difficultés au niveau du rendement ou recevoir une

évaluation du rendement moins que satisfaisante.• L’employé aurait pu sortir du bureau de la directrice des ressources

humaines sans avoir obtenu de réponse, confus, en colère et incertain de

son avenir auprès de cet employeur.

Conséquences pour l’employeur ou la gestionnaire

• La gestionnaire responsable de l’employé ne sait pas ce qu’il faut dire ou

comment résoudre le problème à court et à moyen termes. Par

conséquent, elle n’adopte pas une approche proactive face à la situationet éventuellement, les choses se dégradent.

• Tension accrue qu’il faut apaiser au sein de l’équipe.

• La gestionnaire fait face à la situation toute seule et au bout du compte,

par pure frustration, dit des choses et menace de prendre des mesures qui

ne sont pas conformes aux droits de la personne ou à la loi sur l’emploi.

• Perte de temps.

• La gestionnaire a honte de son comportement et de ce que peut enpenser le reste du groupe.

• La directrice des ressources humaines aurait pu avoir à répondre aux

questions de l’employé sans savoir quelles mesures prendre, quoi dire ou

quoi faire. Cela aurait provoqué des délais inévitables puisqu’elle aurait eu

besoin de temps pour faire une recherche et recueillir l’information

nécessaire avant de revoir l’employé.

Conséquences pour le milieu de travail• Les responsabilités en ce qui concerne les droits de la personne ne sont

pas clairement définies et il n’est pas clair à qui l’employé doit s’adresser

pour obtenir de l’information ou discuter de la situation.

•Par conséquent, l’organisme a perdu un temps précieux qui aurait pu

être utilisé de façon constructive pour permettre à l’employé et à la

gestionnaire d’examiner les besoins de l’employé et les mesures

d’adaptation à prendre.

34




• Il y a manifestement une perte de motivation et de moral chez l’employé

et chez ses collègues qui doivent de plus en plus souvent assumer une

partie de sa charge de travail. Si des mesures d’adaptation avaient étéprises, il aurait été possible de répartir la charge de travail de façon

ordonnée et avec l’accord de tous, d’établir des échéances, de clarifier les

attentes et, au besoin, de discuter de la possibilité d’offrir une

compensation monétaire aux employés assumant un fardeau

supplémentaire.

• Alors que l’employé se rend à des rendez-vous pour un diagnostique et

des soins médicaux, ses collègues remarquent un niveau accrud’absentéisme pour lequel ils n’ont pas d’explication.

• On constate une tension grandissante au sein de l’équipe et du service

et les relations interpersonnelles sont houleuses, ce qui se traduit par

l’intensification des conflits et du ressentiment.

• Le manque de confiance dans la direction de l’organisme est manifeste.

La perception selon laquelle les cadres ne se soucient pas de leurs

employés et n’offrent pas de soutien lorsque un employé vit avec unemaladie chronique, épisodique ou qui met sa vie en danger est évidente.

• Les autres membres du personnel sont maintenant conscients que

quelque chose ne va pas.

• Les éclats de voix et le claquement de porte dérangent les autres.

• À la suite de la confrontation entre la gestionnaire et l’employé, il

devient nécessaire pour une tierce partie d’intervenir et de gérer

immédiatement la crise.La liste suivante illustre ce qui peut se produire lorsqu’il existe

une politique efficace qui est communiquée au personnel et mise

en place dans le milieu de travail. Cette liste n’est cependant pas

exhaustive.

Pour l’employé

• La discussion et l’élaboration d’une politique en milieu de travail

encouragent la dignité, le respect et la confidentialité à l’égard de

35




l’employé et donnent aux gestionnaires des lignes directrices et des

procédures claires à suivre.

• L’employé comprend que les travailleurs ayant un handicap sontprotégés et ce que cela signifie plus particulièrement au chapitre des

droits en matière d’emploi. Sachant cela, l’employé est bien informé

lorsque vient le moment de discuter de sa situation.

• L’employé est confiant que le milieu de travail lui accordera son soutien

et peut discuter plus tôt de sa situation avec l’employeur.

• Il existe un cadre de discussion relativement aux besoins de l’employé

en ce qui a trait aux congés de maladie et aux mesures d’adaptation.• La communication ouverte aide à réduire le niveau de stress et la

tension.

Pour le milieu de travail

• Il y a une meilleure compréhension des droits de la personne en milieu

de travail.

• Il existe des énoncés de politique clairs sur les pratiques non

discriminatoires en milieu de travail.• Les gestionnaires et les employés ont été sensibilisés et ont reçu une

formation préalable en matière de droits de la personne en milieu de

travail, de l’obligation de prendre des mesures d’adaptation pour un

employé ayant un handicap – mesures définies dans le Code des droits de

la personne – et procédures que doivent respecter toutes les parties.

• L’élaboration d’une politique en milieu de travail permet aux cadres

supérieurs de prendre l’initiative et de discuter des besoins en milieu detravail des personnes ayant un handicap plutôt que d’être placés dans une

situation où ils doivent gérer une crise.

• Des politiques complémentaires sont formulées en milieu de travail et

l’emplo yé et la gestionnaire peuvent les examiner et en discuter (par

exemple : un horaire variable, la non discrimination, la confidentialité).

• L’employeur aurait pu prendre des mesures d’adaptation plus tôt ce qui

aurait réduit la tension au sein de l’équipe et aurait garanti le respect deséchéances.

36




• Il aurait été possible de planifier la répartition de la charge de travail en

se basant sur les besoins réalistes de l’employé et de l’organisation.

• Les attentes et les responsabilités seraient clairement définies dès ledébut, assurant ainsi que toutes les parties à la discussion sur l’obligation

de prendre des mesures d’adaptation soient au courant de leur rôle.

• On aurait pu étudier les recommandations faites relativement aux

mesures d’adaptation afin de déterminer si les idées proposées sont

réalistes dans la situation.

• Tous les employés ont droit au même traitement.

• On conserve et on poursuit l’histoire de l’organisme en gardant desdocuments écrits, en assurant le suivi et en réexaminant les politiques.

• L’organisation se donne des normes.

• L’organisation tient compte des lignes directrices en matière de santé et

de sécurité.

• L’organisation respecte la vie privée et la confidentialité.

Chaque situation est différente et varie selon les besoins particuliers de

l’employé et de l’employeur. Cette fiche d’information propose quelquesexemples illustrant les conséquences négatives liées à l’absence d’une

politique en milieu de travail et les avantages associés à l’élaboration

d’une politique.

Étude de casConclusion

En tant que groupement humain, l’entreprise reste et demeure le lieud’échange et de partage des informations .Toutes les relations qui secréent entre ses membres doivent impérativement passer par lacommunication.

De ce fait, la qualité de toute relation interpersonnelle est intimementliée à la qualité et la performance du système de communication internede l’entreprise.

De même le climat social qui règne dans une organisation découle de la

nature des relations des ses membre.

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Ainsi une dégradation des relations entre les membres d’une organisationpeut engendrer des tensions voire des conflits.

Cependant tout conflit, qu’il soit individuel ou collectif doit trouver uneissue heureuse dans l’intérêt de toutes les parties prenantes.

En fin toute entreprise qui veut développer un climat social, doit fairepreuve de fermeté attentive, d’équité, de recherche permanent dessolutions répondant aux objectifs de l’entreprise tout en tenant compte dedonnées de la vie des ses salariés .cela n’est possible que par une bonnecommunication entre l’entreprise et ses salariés.

Donc les entreprises sont condamnées à l’innovation sociale si elles

veulent survivre et se développer.

P .VAN DEN BULKE& I.MONEME « Le Management Relationnel »

3eme édition progrès du management.

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ALEX MUCCHIELLI « Communication interne & Management de

Crise » les éditions d’organisation.

HERBERT KINDLER « L’art de Gérer les conflits et les désaccords »

les presses du management 85, Cours des Roches- 77186 NOISIEL.

Nicole AUBERT. Jean PIERRE ; HERVE LAROCHE « Management,

aspects humains et organisationnels », édition PUF

DIONNE PIERRE « Communication interpersonnelle et

organisationnelle » cote GRH/21.

JOSIEN MICHEL « Techniques de communication interpersonnelle »

côte GRH 140

J-F SOUTENAIN & P.FARCET « Organisation et gestion de

l’entreprise » édition Fouchier

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Documents

exposé relations interpersonnelles