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“Exportando conocimiento para la industria global”
Modelo de Gestión Personas
Gestión del Desempeño
Área Desarrollo de Personas y CompetenciasSub-Gerencia de Recursos Humanos KRCC
¿De dónde viene el modelo de gestión de
desempeño?
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Modelo gestión de personas KRCC
Modelo de Competencias
Competencias Conductuales
Es la disposición, el querer hacer. Este elemento da la
diferencia entre una persona y otra. Está asociado con los rasgos de su personalidad.
ACTITUDES
Competenciasde Técnicas MATRICES
Lo que se debe saber para desempeñarse en el cargo.
CONOCIMIENTOS
Las destrezas que debe tener para ser hábil en el cargo. Se
adquieren a través de la experiencia y la práctica.
Permite poder hacer.
HABILIDADES
CompetenciasOrganizacionales
Son las que nos distinguen de las demás empresas, es
nuestro sello cultural como compañía.
DIFERENCIALES
BASE DEL SER Y SABER SER
Transversales a todo quien trabaja en Komatsu Reman
Center Chile S.A.
BASE DEL SABER SER
Son Especificas al cargo y área en el cual la persona se
desempeña BASE DEL SABER HACER Plan Carrera KRCC
FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES Y ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA
El Modelo de Gestión Personas de KRCC, se encuentra cimentado en el Modelo de Competencias Laborales, las cuales se agrupan en 3 tipos:
Modelo Gestión de Personas
Competencias Conductuales
Competencias Técnicas PLAN
CARRERA
CompetenciasOrganizacionales
Tipo de Competencia
Permiten nutrir Procesos de Evaluación de Desempeño, Mejorar Descripciones de
Cargo y Orientar el Proceso de Reclutamiento y Selección
Aplicabilidad
Permiten mantener un control de la Certificación y de la
Capacitación que se brinda al personal y las necesidades
técnicas de los colaboradores.
MODELO COMPETENCIAS
KRCC
Con las competencias ya referidas, es posible desarrollar un modelo consistente en los procesos relativos al manejo y gestión de las personas en la organización.
En el diagrama que prosigue se visualiza concretamente en aporte de cada competencia a los procesos:
Competencias Conductuales y Organizacionales
Las competencias conductuales y organizacionales, se describen en el Diccionario de Competencias KRCC; en el cual se seleccionaron aquellas competencias que recalcan los valores, objetivos y misión de la empresa.
Cabe señalar que el diccionario de KRCC, se encuentra generado desde octubre del 2008 y, en febrero de 2011 fue revisado; a continuación las competencias que resultaron de la última revisión:
Competencias Organizacionales
Actitud Preventiva
Mejoramiento Continuo
Trabajo en Equipo
Proactividad
Competencias Conductuales
Responsabilidad
Gestión de Recursos
Liderazgo
Calidad del Servicio
Adaptación frente al medio
Estas competencias aplican a TODOS los que trabajan en KRCC.
Estas competencias aplican según el perfil de cargo
Modelo Conductual de CompetenciasLa lógica que se utiliza para traducir las competencias conductuales y organizacionales en acciones concretas, tiene relación con los niveles estipulados en cada competencia.
Niveles de Desarrollo de Competencias:Además de la descripción breve de cada competencia, se han determinado los niveles de desarrollo de las competencias los cuales son 6: Ausencia, Mínimo, Desarrollado, Superior y Excepcional. A continuación se explican con mayor detalle:
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Nivel 6
Ausencia Mínimo En Desarrollo Desarrollado Superior Excepcional
• Aun no ha desarrollado las conductas presentes en el criterio.
• Demuestra las conductas mínimas de la competencia.
• Las conductas se dirigen hacia y están ligadas por una tarea, un problema o una situación específica que se esté llevando a cabo.
• Corresponde a un nivel intermedio de desarrollo de la competencia.
• Manifiesta conductas de mayor complejidad.
• La aplicación de las conductas es a una gama mayor de situaciones.
• Corresponde al nivel esperado de desarrollo de la competencia.
• Ejecuta estas conductas con mayor autonomía y frecuencia.
• Usa la competencia de una forma más amplia que abarca el trabajo de otros.
• Corresponde a un nivel de conducta superior de desarrollo de la competencia.
• Es de gran autonomía, complejidad y frecuencia que se realiza de forma sistemática.
• Corresponde a un nivel experto de desarrollo de la competencia que lo constituyen en un referente organizacional que le permite diseñar y liderar un tema.
• Su ámbito de acción está más allá de su equipo o unidad de trabajo. Busca perpetuar el uso de la competencia y la contribución que podría aportar.
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¿Cómo se traduce esto al sistema de Gestión
de Desempeño KRCC?
• Podemos decir que la GD es un proceso continuo durante todo el año, orientado a tu desarrollo personal y a facilitar la mejora de las competencias que KRCC busca en cada uno de sus trabajadores.
• El proceso de GD nos brinda herramientas e instancias formales orientadas a descubrir como estamos manifestando estas competencias y a construir el camino con acciones concretas para hacerlo mejor cada vez.
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Las etapas de este proceso son:• Autoevaluación• Evaluación a jefatura • Dialogo de desempeño y evaluación de Jefatura• Generación de compromisos de mejoras• Seguimiento
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Determinación de Diccionario de Competencias Evaluación de
Desempeño: Conductual y MetasDeterminación de
Metas de Desempeño por Cargo
Evaluación de Colaborador
Seguimiento al Desempeño
Resultados: Ranking de
Colaboradores
Entrevista de Acuerdos
Autoevaluación
OUTPUT
INPUT
Evaluación de Colaborador
Autoevaluación
Jefatura Directa
SubGerencia
Autoevaluación
Evaluación a Jefatura
Colaborador
Evaluación a Jefatura
Gerencia
EL PROCESO
Ejemplo de Competencia (en la evaluación)En la evaluación de desempeño, la lógica de llenado de documento es la siguiente:
Tips para completar encuesta
1. Apuntamos a este nivel, sugerimos partir leyendo esta columna
2. Si la persona supera el estándar continuar
leyendo a la derecha.
3. Si la persona no supera el estándar
continuar leyendo a la izquierda
Metas de DesempeñoComo se mencionaba primeramente, la Evaluación consta de 2 etapas; la segunda, denominada “Metas de Desempeño”, tiene relación al cargo específico y a la meta propuesta por la jefatura en las descripciones de cargo, lo cual se traspasa a este proceso, pudiendo determinar las brechas y las superaciones. Este año esta etapa de la evaluación tendrá solo valor como piloto.
Esta meta proviene del Descriptor de Cargo
Son tantas metas como las que su jefatura haya referido en el Descriptor de Cargo.
El valor de esta meta proviene del Descriptor de Cargo
Este valor se ingresa manualmente conforme a los avances de Activity Plan.
El sistema calcula la ponderación respectiva conforme a lo realizado por el colaborador.
Importancia dada a cada dimensión
Evaluación de JefaturaUn tema adicional que se está considerando en la encuesta, trata de la evaluación a la jefatura directa en ciertas dimensiones asociadas a su rol de líder.
Este apartado se completará por sistema y tiene carácter anónimo, puesto que los resultados serán enviados a la jefatura superior a la evaluada, para servir como dato para el feedbak del colaborador que ocupa puesto de supervisión.
Nombre del Jefe
Compromiso de MejoramientoGenerar Metas en conjunto permite generar compromisos vinculados al desarrollo de competencias de los colaboradores, potenciando las oportunidades de mejora específicas .
Los compromisos deben ser alcanzables y consensuados, generando plazos realistas que motiven al colaborador y permitan a la jefatura mantener seguimiento del proceso.
Calendario Gestión Desempeño
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Exportando Conocimiento para la Industria Global