Rapport d’exposé   :

Présenté par   : Encadré par   :

-ALAOUI MEDARHRI Oum kaltoum Mr. EDDAKIR

- CHOUMI Fahd

-Asmae DOUNAS

- EL MAADADI Kenza

- HANINI Zakaria

Leadership & Styles de management

PLAN   :

- Introduction

I- Aperçu sur le leadership & le management

1- Définitions

2- Evolution du leadership

3- Les nuances MANAGER/LEADER

II- La ligne du changement

1- Les styles du management et approches de leadership

2- Le leadership face au défi managérial

III- Etude de cas

-ConclusionIntroduction :

La chronologie du management est passée par plusieurs étapes historiques, compte tenu de l’évolution organisationnelle de l’entreprise. Au XIXe siècle on ne voulait plus payer des ouvriers pour leur

polyvalence, mais plutôt uniquement pour ce qu'ils savaient faire de mieux. Le travail de l’industrie était considéré comme marchandise soumise aux lois de l’échange économique du capitalisme.1-A la fin du XIXe siècle, l’école classique reposait sur une vision organisationnelle en considérant l’entreprise comme un lieu de production dont le propriétaire est le décideur rationnel. Les ingénieurs et notamment TAYLOR en Anglettaire et FAYOL en France vont s’interroger sur la manière dont on peut organiser scientifiquement un travail. A savoir : l’ensemble des connaissances+ loi de fonctionnement (relation entre les choses) + logique. Taylor préconisait le one best way, c'est-à-dire la meilleure façon d’accomplir le travail en se basant sur la spécialisation et la division d’un travail plus un système de rémunération incitatif. Ainsi HENRY FAYOL propose modèle administratif en identifiant six fonctions technique, commerciale, financière , sécurité, comptable et administration qui consiste à prévoir, organiser , commander, coordonner et contrôler selon une rationalité structurelle au moindre coût. Selon MAX WEBER, Les propriétés de l’organisation bureaucratique se basent sur la rationalité hiérarchique en déterminant des compétences sans tenir compte des relations personnelles.2-L’école des relations humaines : Différentes études étaient menées de 1927 à 1939 intégrant la dimension humaine reliée à l’autonomie des individus et leurs relations interpersonnelles. GEORGE ELTON MAYO a axé son enquête sur le postulat Taylorien que la productivité des salariés dépend des conditions matérielles de travail ainsi que d’autres variables psychosociologiques comme un style directif participatif, le sentiment d’appartenance, le leadership informel…ABRAHAM MASLOW dans la même vision affirme qu’un besoin non satisfait reste source de motivation. McGREGOR DOUGLAS La nature des hommes peut être différente :Selon la théorie X, l’homme n’aime pas travailler, n’est pas ambitieux et rejette les responsabilités. D’après la théorie Y, l’homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction. Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un groupe qu’une personne isolée. C’est pourquoi, Il teste trois modes de commandement(Le leader autoritaire, le leader démocratique et le leadership du laisser-faire).L’école de la prise de décision se propose d’étudier les facteurs décisionnels dont les interdépendances facilitent l’ajustement mutuel et la conformité des activités de l’entreprise à ses objectifs. HERBERT SIMON a développé le concept de la rationalité limitée pour analyser le comportement organisationnel au niveau de l’environnement de l’entreprise, les conséquences d’une décision. Il s’est aussi intéressé au processus de décision (conception du problème, solution et le choix de la meilleure solution). RICHARD CYERT & JAMES MARCH décrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et continus de prises de décisions.L’école socio-technique (Les décennies 1950 et 1960 voient naître avec le Tavistock Institute de Londres) étudie [].le lien entre les systèmes techniques et humains. Elle part du constat que les changements technologiques ont un impact déterminant sur le fonctionnement des groupes et sur les individus qui les composent.L’école de la contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une structure idéale .L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques (ex : stratégie, culture, taille, technologie…) de l’organisation. L’organisation est assimilée à un système organique évoluant dans son éco-système. BURNS et STALKER Le facteur de contingence déterminant le type de structure est le lieu de vie de l’entreprise : son environnement. WOODWARD Joan préconise que L’organisation dépend du système de production et que le facteur de contingence est la technologie. Pour HENRY MINZBERG, Les 4 facteurs de contingence d’une organisation sont (L’âge et la taille, Le système technique, Un environnement complexe d’ une structure de type organique, Le pouvoir est en général centralisé).L’école évolutionniste implique que les organismes évoluent pour répondre aux modifications internes & externes moyennant une faculté d’apprentissage (HERBERT SIMON) . C’est l’idée que l’entreprise dispose des routines (compétences des individus) pouvant devenir des gênes à force de la

répétition des tâches et que les agents sont dotés d’une rationalité procédurale ne cherchant pas des choix optimaux. Ce qui nécessite la cohérence dans une logique d’évolution et de transformation.RICHARD NELSON &SIDNEY WINTER considére l’entreprise comme un projet tenant compte des progrès techniques et de l’innovation.3- De nos jours, les profondes mutations que connaît la société et l’environnement appellent de la flexibilité, de la réactivité et des changements fondamentaux dans les méthodes de gestion des entreprises (pression des marchés financiers, gouvernement d’entreprise…).

I. Aperçu sur le leadership & le management

1-Définitions :

Le leadership, un terme emprunté à l'anglais, traduit en français québécois et africain comme «  la chefferie », est l’influence d’un individu sur un groupe. Or, il existe différentes définitions du leadership, mais la plupart reposent sur une démarche traditionnelle, où la direction du pouvoir est plutôt descendante du «haut vers le bas», Confrontée à tous les changements que nous vivons depuis le début des années 20 et la vitesse à laquelle ils surviennent, cette démarche n'a plus sa place. Elle créait d'ailleurs bien souvent des barrières entre les décideurs et les personnes qui exécutaient les décisions. Elle limitait également les possibilités de collaboration et de participation entre différents groupes ou organismes.

Pour certains le leadership est définit comme étant un statut, pour d’autres une place à légitimer ou alors, utilisé parfois en tant que synonyme d’autorité, de pouvoir, de commandement, avec les attributs qui l’accompagnent. Pour les uns, on naît leader et on le reste pour la vie, ce ne peut être qu’une question de gênes et donc primeraient les qualités innées ; pour d’autres, on peut devenir leader, en développant un ensemble de qualités et un état pour lequel on pourrait être formé. Pour certains, le leadership ne fait appel qu’au quotient intellectuel,- à savoir que le quotient intellectuel est un rapport statistique de l’âge mental à l’âge réel- ; pour d’autres, il fait essentiellement appel à l’émotionnel, parfois au spirituel, voire à l’inexplicable. Mais nous pensons que l’intelligence émotionnelle joue un rôle vital dans l’exercice du leadership, plus que l’intelligence dans le sens classique du terme, telle qu’elle pourrait être définie par le quotient intellectuel.

Le leadership peut aussi s'appréhender comme la capacité à créer un Monde auquel les autres veulent appartenir. Cette approche s'appuie sur les travaux des chercheurs Boltanski et Thévenot sur la théorie des Mondes. Le leadership est alors la capacité à diagnostiquer et comprendre le Monde actuel, à concevoir et incarner le Monde voulu et enfin à construire les passerelles pour que les autres acteurs rejoignent le Monde voulu.

Selon les Forces Armées Canadiennes, le leadership se définit comme étant « l'art d'influencer le comportement humain de la manière voulue par le chef ». Pour le psychologue américain contemporain Robert Sternberg, le leadership et la créativité sont intimement liés. D'une part, la créativité est une forme de leadership et, d'autre part, une des trois composantes du leadership est la créativité. Dans cette hypothèse : le leadership est une gestion créative.

Selon Peter Drucker, le théoricien américain du management : « Leadership ne rime pas nécessairement avec personnalité magnétique, on pourrait aussi bien avoir la langue bien pendue. Ce n’est pas « comment se faire des amis et influencer les gens », cela tient de la flatterie. Le leadership c’est élever la vision d’une personne pour qu’elle vise plus haut, augmenter la performance d’une personne vers un standard plus élevé, édifier une personnalité au-delà de ses limites normales. »

Aussi, Levy-Leboyer définit le leadership comme "un processus d'Influence sociale par lequel un individu amène un groupe à atteindre des objectifs. Le leadership n'implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose à d'autres individus, mais également la capacité à changer l'attitude des membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs. De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire.

D’autres auteurs ont contribué à la définition de ce concept, dont on cite Yuckl et Van Fleet, qui ont envisagé en 1991 que le leadership est un processus qui affecte les objectifs de la tâche, influence les stratégies d’un groupe ou d’une organisation et la manière dont les gens développent et atteignent leurs objectifs, et enfin il agit sur l’identité et le maintien des groupes. Or, les études ont souvent réduit à tort le processus de leadership à des slogans, au succès économique et encore plus à la manipulation des individus, détermine Barker en 1997.

Et la surviennent plusieurs questions : est-ce le leadership une manière de diriger, de convaincre, de mobiliser, de créer de nouveaux modèles ? Est-ce la capacité d’anticiper, de prévoir, de décider, de remettre en cause et de s’opposer ? Est-ce encore une ligne de conduite, de valeurs partagées, ou encore une « certaine » vision du monde ?

La définition la plus cohérente, est celle qui considère le leader comme celui qui mobilise un ensemble de personnes, et qui, tout en préservant l’efficacité collective vers un objectif commun, permet la créativité, l’initiative, la remise en cause.

Après ces définitions, je vous propose une citation de Dwight Eisenhower qui résume le leadership en quelques mots : « Le leadership est l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose que vous voulez voir fait, parce qu’il a envie de le faire ». En étudiant l’aspect psychologique de la personne on remarque que si cette dernière exprime une volonté à faire une tache elle sera motivée et l’accomplira d’une manière parfaite.

2-évolution du leadership :

Autant les champs couverts par le leadership ont évolué, autant les qualités qui le définissent se sont multipliées.

De nos jours, une nouvelle démarche envers le leadership se développe. Les individus autant que les organismes sont de plus en plus appelés à travailler ensemble pour atteindre des buts en commun plutôt que chacun de son côté, comme cela pouvait être le cas autrefois. L'heure est davantage aujourd'hui à une démarche qui favorise l'échange, la collaboration et la participation et ce, aussi bien entre les différents niveaux au sein d'un même groupe qu'entre différents organismes.

Aujourd'hui, le leadership est donc plutôt comme l'art d'amener des personnes à accomplir des tâches volontairement, ce qui suscite en elles la motivation nécessaire pour qu'elles consacrent leurs efforts à la réalisation de buts communs. Le leadership n'est donc plus attribué à une personne. Il est le résultat d'une dynamique qui existe au sein des membres d'une équipe. Il est donc réparti entre les différents membres d'une équipe, en fonction de leurs aptitudes, leurs motivations et leurs actions et ce, à différents moments au cours du déroulement d'un projet. Chacun se voit ainsi offrir l'occasion d'exploiter ses qualités de chef de file au moment propice.

À l'heure actuelle, le besoin de trouver des leaders compétents qui seront capables de travailler en synergie, se fait nettement sentir. En effet, il semblerait que les bons leaders ne courent pas les rues et se font rares, alors que ceux qui étaient autrefois des leaders.

Toutefois, nous pouvons retrouver, au sein de nos communautés, diverses personnes qui jouent un rôle de leader. Elles proviennent autant du secteur privé que du secteur public. Elles se retrouvent, entre

autres, parmi les membres des conseils d'administration, les gens d'affaires, les comités de parents, les bénévoles et les intervenants. Le leadership est donc le fruit d'un effort de collaboration et de coopération. Il est une composante essentielle de la réalisation et du succès du projet entrepris.Le web 2.0 a profondément bouleversé notre utilisation d’internet : de statique, le web est devenu dynamique. Les interactions entre les internautes se sont développées de manière exponentielle, l’heure est désormais au partage, et non plus simplement à la diffusion de l’information. Les réseaux sociaux se sont démocratisés, de LinkedIn à Facebook, en passant par Viadéo et Twitter, il devient possible pour chacun d’entre nous de gérer notre identité numérique, et de rester en relation avec nos contacts personnels et professionnels. L’entreprise 2.0 est la conséquence directe de ce développement du web : les entreprises ont dû s’adapter à ces nouveaux modes de communication. Le travail collaboratif, le partage d’informations et de bonnes pratiques se développent. Les réseaux sociaux occupent une place grandissante dans la stratégie de communication d’une marque. La génération Y, née dans ce monde « online », cherche aujourd’hui sa place au sein des entreprises. Enfin, la crise économique – qui se double d’une crise sociale – a un impact sur la stratégie interne et externe des entreprises. Les nouveaux enjeux du leadership sont, une subtile alchimie entre des compétences personnelles et un environnement favorable. Le leadership 2.0, c’est tout simplement l’adaptation des leaders aux nouvelles contraintes et aux nouveaux enjeux du monde professionnel.Ces six secousses constituent des facteurs de redéfinition de ce que l’on attend d’un leader :

1. Partager une vision :

Un leader est un meneur, un rassembleur. Un leader sait où il va et pourquoi il y va, il partage ses valeurs et sa vision des choses. Il est ainsi capable de se donner de véritables objectifs, et par conséquent de proposer des objectifs aux autres. Sa vision n’est pas statique mais dynamique, elle permet de ne plus naviguer à vue, mais au contraire de partager un but commun.

2. Accompagner le changement :

Dans un monde incertain et en constante mutation, le leader se doit d’accompagner les personnes avec lesquelles il travaille. Sa vision étant dynamique, le leader s’adapte non seulement aux circonstances, mais il va plus loin et adapte son environnement en fonction des évènements qui surviennent.

3. Communiquer avec passion :

Il ne suffit pas d’avoir un but commun et d’accompagner le changement, il faut faire vivre sa vision au quotidien, la rendre réelle. Un leader doit fédérer les personnes avec lesquelles il travaille  autour du but commun. C’est sa passion et son engagement personnel qui généreront un esprit de groupe, car ils sont communicatifs. Sa persévérance permettra de surmonter les obstacles.

4. Prendre en compte les différentes générations :

Avec l’émergence de la génération Y – les « jeunes » de 20 à 30 ans – l’entreprise se retrouve face à deux manières de travailler très différentes. D’un côté, les « anciens », qui voient leur univers professionnel se transformer radicalement. De l’autre, les « jeunes », qui sont nés dans un monde numérique, et qui cherchent leur place au sein des entreprises qui les accueillent. Un leader sait reconnaître le talent des autres, il aide ses collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes. Qui dit nouvelle génération, dit nouveaux enjeux.

5. Manager l’intelligence collective :

Un véritable leader ne garde pas pour lui ce qu’il sait : au sein de son entreprise, il partage ses savoirs et savoir-faire avec ses collègues. Avec le développement d’outils de partage de connaissance, il lui

est désormais possible de faire reconnaître son expertise bien au-delà des frontières de son entreprise et de partager ses savoirs avec l’ensemble de la planète. Un leader sait qu’il faut donner pour recevoir.

6. Animer son réseau relationnel :

Un leader est une personne qui s’implique dans les réseaux, au sein de son entreprise, mais également à l’extérieur. Le « leadership de réseau » a pour effet d’élargir sa sphère d’influence : il n’est plus un leader dans une sphère restreinte, mais à l’échelle nationale, voire internationale. Un leader peut désormais être relié à ses « adeptes » par le biais des réseaux sociaux, c’est là une véritable révolution. Un leader sait que, dans un monde en mutation constante, il peut compter sur son réseau.

3- Les nuances MANAGER/LEADER

a- Définition du manager

Henri Fayol a défini le rôle d’un manager dans la planification, le contrôle, l’organisation et la coordination donc si vous Demandez à un manager quel est son travail, il vous répondra probablement Qu’il planifie, organise, coordonne et contrôle. Maintenant, si vous observez ce qu’il fait, ne soyez pas surpris si vous ne percevez aucune relation entre ces mots et ce que vous voyez.Ces quatre mots qui ont dominé le vocabulaire du management depuis que l’industriel français Henri Fayol les a introduits en 1916. Or Mintzberg et à travers une enquête mené au prêt de toutes sortes de managers :(chefs d’équipe, contre maîtres, directeurs du personnel, chefs de vente, directeurs hospitaliers, présidents d’entreprises, chefs d’État, et même chefs de gangs) le manager répond aux sollicitations du moment Les plans des managers qu’il a rencontrés semblaient n’exister nulle part ailleurs que dans leur tête, sous la forme d’intentions flexibles en préférant l’action immédiate qu’a différé, et il a argumenté par le fait que les managers échangeaient 93% des contacts verbaux sur une base informelle et que les activités effectuées par les managers duraient moins de 9 minutes, et seule 10% s’étendaient sur plus d’une heure , ainsi un bon manager c’est celui qui prépare tout soigneusement à l’avance puis s’assoit dans son fauteuil pour répondre éventuellement aux situations imprévues . Donc Minztberg a défini le manager par un rôle de relation, un rôle d’information et un rôle de décision -Les rôles de relation : tout d’abord le rôle de représentant, leader et agent de liaison.Représentant : en tant que responsable de l’organisation ou de l’entité.Leader : l’autorité dont il jouit lui permet d’exercer indirectement ce rôle.Agent de liaison : le manager établit des contacts en dehors de la chaîne verticale de la commande notamment avec ses pairs.Dans l’enquête effectuée par Rosemary Stewart sur l’agenda de managers d’entreprises britanniques, les 160 cadres moyens et supérieurs qu’elle a étudié passaient 47 % de leur temps avec leurs collègues, 41 % avec des gens de l’extérieur, contre seulement 12 % avec leurs supérieurs.Rôle d’information : Naturellement le manager n’est peut-être pas au courant de tout mais il est généralement mieux informé que ses subordonnés, tant qu’il situe centre des flux d’informationPilote : grâce à son réseau de relations, le manager collecte des informations surtout oralement qui lui permet d’effectuer ce rôle.

Diffuseur : le manager passe des informations importantes à ses salariés, qui autrement n’y auraient pas accès Porte-parole : tout manager doit informer et satisfaire les personnes qui exercent une forme d’influence ou de contrôle sur son unitéRôle de décision : le statut d’un manager lui permet la possession de l’information complète et actuelle pour prendre la décision qui vont guider la stratégie de son équipeEntrepreneur : le manager est initiateur volontaire du changement, il doit évoluer son unité et à l’adapter aux changements de l’environnement Lorsqu’une bonne idée surgit, il initie un projet de développement qu’il supervise lui-même ou qu’il délègue à un membre de son équipeGestionnaire de crises : consiste à une obligation d’agir en cas d’urgence Leonard Sayles, auteur d’intéressantes recherches sur le travail du manager, compare celui-ci à un chef d’orchestre, qui dirige une symphonie et doit assurer l’harmonie de l’ensembleLe gestionnaire de ressources : en effet c est le manager qui décide qui aura quoi selon un l’organigrammeLa ressource la plus rare qu’un manager doit allouer est sonTemps

b- Définition du leader

Problématique vieille depuis que les premiers groupes d’hommes se sont constitués. Maintenant élevé au rang de science à cause de son importance cruciale dans toute sorte d’organisation: LEADERSHIP. L'étude du phénomène du leadership passe par la résolution d'une question importante : Le groupe influence.Le leader est la personne détentrice du pouvoir à l intérieure d’un groupe ainsi il consiste à un processus qui influence les personnes pour consacrer tous leurs efforts à la réalisation des buts collectifs, Le leader nourrit la créativité de l’entreprise grâce à son propre énergie.La fonction d’un leader porte pour sur le volet personnalité et caractéristique, des psychologues américains ont étudié des leaders dans plusieurs domaines en déduisant qu’un leader se personnalise par une ambition, une estime de soi et une confiance en soi supérieures à la moyenne. Au niveau des caractéristiques, Le leader c’est celui qui présente les caractéristiques les plus typiques de son groupe, Une expérience menée sur des prisonniers reflète cela: On étudia les caractéristiques de leaders au sein de deux groupes de prisonniers. - Un groupe est proche de la libération conditionnelle. - Un autre groupe est composé de criminels endurcis, emprisonnés pour de longues durées. Les résultats:- Dans le 1er groupe, les leaders sont ceux qui maîtrisent le plus lesoutils de la réintégration. - Chez les prisonniers endurcis, les leaders sont les prisonniers les plus agressifs. 

En général le leader dirige le changement, aligne ses équipes, motive et inspire selon John P. Kotter Aligner l’équipe : Demande de s’adresser à beaucoup plus d’individus que lorsqu’il s’agit de l’organiser, dont il s’agit de transmettre aux équipes une vision d’avenir Motiver et inspirer : puisque la fonction du leader consiste à gérer le changement il doit être capable de mobiliser les énergies afin de dépasser les blocages inévitables causé par le changement, ainsi un alignement réussi amène les gens à s’engager dans cette voie un bon leader : sait motiver de multiples façons, sait reconnaître et récompenser les réussites

Dirige le changement : Le manager gère la complexité pourtant le leader gère le changement, de ce fait l’entreprise à besoin des deux pour exister et prospérer.

II. Les apports théoriques

1- LES APPROCHES DU LEADERSHIP

Classiquement, on définit un leader comme une personne de confiance, dont le destin est lié à celui du groupe. C'est une personne qui a du charisme et des qualités d'orateur.Il existe deux principales approches théoriques du leadership:•L'approche personnalisteElle se fonde sur l'idée que le leadership trouverait sa source dans la personnalité ou les comportements du leader. Pour exemple, Forsyth en 1990 nous dit que le leader sait s'adapter aux situations et qu'il a le sens des responsabilités. Il dispose de qualités appréciées par autrui. Certaines études montrent une corrélation entre la taille de la personne et le leadership, on aurait d'autant plus de chances d'être leader que l'on est grand. Pour ce qui est du comportement, Blake et Mouton en 1978 ont répertorié deux dimensions dans les comportements du leader à savoir l'orientation vers la tâche et l'orientation vers les relations.A partir de ces deux dimensions (production et relation), Blake et Mouton distinguent cinq styles de leadership:1. L'autocrate: ne contrôle que la production. Le subalterne n'est qu'un moyen qui doit être rigoureusement contrôlé.2. Le leader social: privilégie l'ambiance et le climat (évitement du conflit). Le rendement n'est qu'un moyen au service de recherche de cohésion sociale. On laisse les subalternes autonomes.3. Le laisser faire: ne s'implique sur aucune des deux dimensions.4. L'intermédiaire: cherche à faire le compromis entre les deux dimensions.5. L'intégrateur: suscite l'Engagement de son personnel autour des dimensions productives. Il s'attache à faire participer ses subalternes, à les impliquer sur les processus de planification et de contrôle des tâches.•L'approche interactionnisteCette seconde approche avance l'idée que le leadership est efficace à condition que les relations entre les membres du groupe s'accordent avec le style du leader.On peut définir trois modèles de leadership:•Le modèle fonctionnelHemphill et Coons en 1950 ont élaboré le LBDQ (questionnaire de description des comportements de leadership) qui comprenait 150 items. C'est à partir de ce questionnaire qu'ils ont différentié deux catégories de comportement du leadership:1. L'ensemble des comportements de considération (centrée sur les personnes) La considération souligne la fonction relationnelle du leadership.2. L'ensemble des comportements "d'initiation de structure" (orienté vers la planification de la tâche) Pour Argyle en 1972, il semble que la productivité soit à son maximum lorsque les personnes ont une réelle liberté dans la réalisation de leurs tâches tout en étant avec leur superviseur.Halpin et Winer en 1952 ont travaillé sur les groupes de l'industrie et de l'armée. Ils soulignent que les deux dimensions (relationnelle et d'initiation structurelle) sont indépendantes. Ils précisent que le lien entre productivité et considération est instable mais ajoutent que le lien entre considération et satisfaction au travail (turn-over, absentéisme...) est

important. Pour Argyl, il semble que la corrélation positive entre considération et satisfaction au travail est effective s’il existe des récompenses pour les subordonnés. Argyl ajoute aux deux dimensions précédentes, la suivante: le style "démocratique-persuasif". Ce dernier se caractérise par trois manières d'agir du leader:La motivation des individus grâce à l'explication et la Persuasion plutôt que par les ordresLa possibilité donnée aux personnes de participer aux décisions L'utilisation des techniques de discussion et de prise de décision de groupe•Le modèle de contingenceCe modèle part du constat que les types de comportements du leader et les performances ou les climats de groupe sont souvent instables et contingents. On doit ce modèle de contingence à Fiedler en 1967 qui identifie quatre composantes:

1. La personnalité du leader. L'auteur retrouve, via son questionnaire LPC, les deux composantes vues précédemment. On a les leaders préoccupés par l'obtention de résultats de groupes satisfaisants (orientés vers la tâche) et les leaders davantage préoccupés par le climat du groupe.

2. La relation entre le leader et les membres du groupe (attraction versus rejet)3. Le degré de structuration de la tâche, le nombre de solutions possibles et la possibilité

de vérification du bien fondé des décisions prises.4. Le pouvoir associé à la position du leader (récompense, légitimité...)

C'est la combinaison de ces différents facteurs qui permet de définir le degré de contrôle propre à chaque situation.•Le modèle fondé sur l'appartenance au groupe psychologiqueCette conception contextualise notre perception du leader en la plaçant sous le continuum interpersonnel-intergroupe de Tajfel. Sur le pôle interpersonnel, les interactions entre les personnes sont déterminées par leurs caractéristiques personnelles. Ici, les appartenances de groupe ont peu de saillance psychologique et le leader sera jugé par rapport à ses aptitudes interpersonnelles (récompenses...). Sur le pôle intergroupe, les interactions relèvent des caractéristiques de groupe de Sujets, des appartenances collectives. Les facteurs contribuant à la saillance de l'appartenance de groupe sont par exemple la compétitivité. Cela s'accompagne d'effet de dépersonnalisation. Ainsi, le leader sera jugé en fonction de son apport au groupe dans sa totalité.Tannenbaum et Schmidt (1958,1973) nous parle de leadership situationnel. Ils ont identifié une gamme de comportements en fonction de quatre variables:

1. Les caractéristiques du leader (valeurs, qualités de commandement, confiance...)2. Les caractéristiques du groupe (Compétences, autonomie, initiative...)3. Les caractéristiques de la situation (Nature des problèmes, coutumes...)4. Les priorités d'objectifs du leader (Travail d'équipe, motivation, changement...)

A partir de la combinaison de ces quatre variables, sept styles de leadership sont établis allant de l'autocratie à l'autogestion. Pour conclure, il importe d'analyser le leadership dans son contexte situationnel. On ne peut dire qu'un style de commandement est supérieur à un autre. Cependant, on peut tenter d'évaluer en quoi tel style est en adéquation avec telle situation.

2- Les différents styles de management:

Après avoir cité les différentes approches du leadership Les différents styles de management naissent de la mise en pratique et combinaison de ces modes.Deux styles de management qui s’opposent sont le Management Directif dérivant du mode autoritaire et le Management Participatif ou Associatif dérivant du mode démocratique. Deux écrivains américains, John HERSEY diplômé de la prestigieuse université de Yale et journaliste a new York times et Ken BLANCHARD docteur en "education administration and leadership" a Cornell University et expert en management; proposent une alternative: le Management Adaptatif qui consiste a faire le constat que Management Directif et Management Participatif ne sont ni mauvais ni bons en eux-mêmes mais que leur pertinence dépend avant tout du niveau d'acquisition de compétences dans un domaine donné. En plus des trois types de management cités précédemment on distingue aussi le Management Explicatif (appelé aussi Management Stimulatif ou Persuasif) et le Management Délégatif. Chaque style de management est plus ou moins orienté vers les compétences et la motivation de l’individu.

1- Le choix du style de management:

Le type de management porte sur la personnalité plus précisément sur l'autonomie et la motivation de la personne en question: HERSEY & BLANCHARD ont symbolisé cette réalité dans le schéma ci dessous:

2- les caractéristiques des types de managementA- Le Management Directif s’occupe de la dimension du « quoi » et du « comment ».

Il doit s’exercer lorsque le collaborateur sait qu’il ne sait pas. On parle de dépendance du collaborateur. Les décisions se font par le manager qui essaie de faire obtenir de son assistant des résultats positifs pour lui permettre de développer un sentiment de satisfaction et de confiance en soi.

Style DIRECTIF (efficace): S’engage personnellement; Donne les instructions; Structure l’activité; Fixe des objectifs précis; Donne l’exemple; Définit des critères précis d’évaluation; Assume seul les décisions; Privilégie l’information descendante.Style DIRECTIF (inefficace): Cherche à tout contrôler; Ne délègue pas; N’accepte pas l’influence des collaborateurs; Fait exécuter les tâches; Construit son autorité sur la technique; Ne donne pas le droit à l’erreur; Tranche en permanence; N’écoute pas.B- Le Management Explicatif s’occupe de la dimension du « pourquoi ».Il doit s’exercer lorsque le collaborateur ne sait pas bien ou ignore qu’il ne sait pas. On parle de « contre dépendance » du collaborateur. Les décisions se font par le manager qui essaie d’obtenir l’adhésion de son collaborateur en lui montrant le bien fondé de ses méthodes.Style EXPLICATIF (efficace): engagement avec de la coopération; Explique les projets, les valeurs; Se mobilise pour mobiliser l’équipe; Stimule, encourage; Consulte pour des avis, des suggestions; Garde la maîtrise des décisions; Accepte les aménagements de méthodes; Valorise l’initiative et l’autonomie.Style EXPLICATIF (inefficace): Manage en fonction des principes: Confond explicatif et adhésion; Met son équipe sous pression; N’accepte pas les différences; Valorise le changement pour le changement; Fixe des objectifs trop ambitieux; Ne tient pas suffisamment compte de la réalité; Confond innovation et créativité.C- Le Management Délégatif s’occupe de la dimension de l’organisation.Il doit s’exercer lorsque le collaborateur sait qu’il ne sait pas tout. On parle d’ « interdépendance » du collaborateur. Les décisions se font par le collaborateur.Style DELEGATIF (efficace): Définit les missions et responsabilités; Etablit des règles du jeu; Planifie et organise l’activité; Met en place un système de suivi; Délègue missions et responsabilités; Laisse de l’autonomie; Intervient en cas de nécessité uniquement; Etablit des communications correctes.Style DELEGATIF (inefficace): S’isole de son équipe; Manque d’implication dans la transmission des décisions; Ne contrôle pas les délégations mises en place; Confond activité et résultat; Administre les activités plutôt que de gérer les Hommes; Communique essentiellement par écrit; Définit des rôles et des fonctions trop rigides; Ne remet pas en cause l’organisation.D- Le Management Participatif s’occupe de la dimension de la coopération.Il doit s’exercer lorsque le collaborateur sait qu’il sait. On parle d’indépendance du collaborateur. Les décisions se font et par le manager et par son assistant.Style PARTICIPATIF (efficace): Favorise le travail d’équipe; Propose des projets collectifs; Ecoute les remontées d’information; Favorise l’expression; Prend en compte les besoins individuels; Valorise et développe les compétences; Associe l’équipe aux décisions; Privilégie la qualité du climat.Style PARTICIPATIF (inefficace): Cherche à « gommer » la réalité hiérarchique; Donne trop souvent satisfaction pour éviter les désaccords; Occulte les résultats au profit de l’ambiance; Manque de précision sur le non (négociable); Cherche le consensus en toutes circonstances; Assiste ses collaborateurs au lieu de les aider; Etouffe les conflits pour ne pas heurter les gens; Reporte les décisions impopulaires.E- Le Management Adaptatif est un compromis entre management directif et management participatif.Style ADAPTATIF (efficace): S’adapte aux situations; Procède par « essai-erreur »; Formalise le strict nécessaire; Négocie les objectifs et les méthodes; Joue sur la complémentarité des compétences; Reste proche du terrain; Saisit les opportunités; Cherche des solutions gagnant/gagnant.Style ADAPTATIF (inefficace): Cherche un compromis quand il convient de trancher; Cultive l’imprécision; Improvise ses comportements en permanence; Pratique la «

consultation bidon »; Formalise insuffisamment les pratiques; Privilégie le discours aux actes; Ne prend pas d’engagement précis; sur-adapte aux situations.

3- Le leadership face au défi managérial

Avant tout, il faut prendre conscience des dysfonctionnements des dirigeants dont les causes sont potentiellement:

Un refus de se remettre en cause : Les dirigeants n’acceptent pas être critiqués ni qu’on leur fasse des remarques

Un manque de méthode pour appréhender l’avenir : Généralement ce sont les besoins urgents à court terme qui préoccupent les dirigeants

Une absence d’un projet de l’entreprise : Piloter les collaborateurs autour d’un projet pour favoriser la dynamique du groupe et le partage d’expérience.

Des erreurs de comportements et de charisme : Un besoin de développer son savoir-être avec ses collaborateurs

Des erreurs compulsionnels aux effets de la conjoncture : Une nécessité psychologique de réaliser certaines actions dans une situation économique donnée

Un défaut d’appropriation de la stratégie par le personnelD’après une enquête menée par Altedia-Cogef (fait partie de Lee Hecht Harrison, la ligne d’activités mondiale de conseil en ressources humaines du groupe Adecco) en partenariat avec les Echos (un quotidien français d’information économique et financière) auprès de 127 grandes et très grandes entreprises françaises portant sur les pratiques managériales en matière de leadership. Les résultats se présentent comme montre le graphique :

Il y’a différents types de pratiques managériales articulées autour de :- Pas du tout : Le baromètre de management ne laisse aucune place à la pratique du leadership- Très peu : se base sur une légère intégration du leadership en termes de recherche d’adhésion,

la recherche de mobilisation autour d’un projet, le partage d’expérience- Beaucoup : l’extension de la notion du leadership en travaillant en équipe, en se focalisant sur

la responsabilisation individuelle et la recherche d’adhésion - Tout à fait : Les dirigeants développent à ce stade des initiatives. Ils admettent aux enjeux

humains ( éthique et pratique du management respectueux de l’individu)Dans cette étude, le constat est le suivant :

- 20 % des entreprises enquêtées obtiennent des résultats anecdotiques ou moyens d’un pourcentage de 80% à cause d’un manque de la pratique du leadership.

- 80% des entreprises enquêtées obtiennent des résultats excellents d’un pourcentage de 20% grâce à la pratique du leadership.

Une autre enquête en 1995 réalisée par la CEGOS dressant le portrait des responsables attendus:- Etre un meneur d’hommes- Connaître le fonctionnement des hommes- Posséder une forte capacité d’attraction, de conviction, de mobilisation et du charisme- Assumer ses responsabilités- Etre un homme de dialogue- Abandonner l’esprit de caste- Savoir transformer les informations nécessaires- Adopter une attitude de délégation, de confiance- Etre franc, juste, persévérant, sérieux et honnête- Savoir porter les décisions- Etre évolutif- Etre en état d’alerte permanent

Ce qui exige faire un équilibre entre le rôle manager et le rôle leaderDes études réalisées par Myers Briggs, Cauvin et Kabbaj validés depuis des dizaines d’années sur un plan international proposent un processus de développement en leadership par les managers résumés en huit domaines:1-Avoir une vision et la formuler : Être enthousiaste mais aussi réaliste en créant un challenge.2-Avoir une confiance forte en soi : Connaître sa façon d’être, ses forces et faiblesses, lire ses émotions. 3-Savoir se gérer soi-même : Appliquer le self management, réguler ses états, tirer des enseignements positifs, se motiver, prendre des risques, accepter des challenges.4-Avoir une éthique et des valeurs claires : Les gens autour du manager doivent être conscients de ses valeurs et éthiques, qu’il soit un homme de principes.5-Travailler sa communication : Adopter une bonne communication technique et orale en utilisant tous les outils de communication interne et en exploitant les médias.6-Savoir lire (scanner) son environnement : Avoir une forte habileté d’observation et d’analyse, d’aller du suivi individuel à l’intelligence économique, des tendances micro-économiques.7-Avoir de l’empathie et une intelligence sociale : Disposer d’une intelligence interpersonnelle et d’une accessibilité permanente.8-Apprécier la créativité et débattre d’idées nouvelles : Penser à voix haute, favoriser les initiatives et tolérer les critiques en créant un climat convivial.

III. Etude de cas : Leaderships sous la loupe

Cas de bill GATES et Marie Christine CAUBET 

a) Biographie chronologique :

- Bill GATES : co-fondateur et chef exécutif de Microsoft

1955 : Naît à Seattle. 1975 : Crée Microsoft. 1980 : Développe le système d'exploitation MS-DOS pour IBM. Il fera sa fortune.1985 : MS-DOS est remplacé par Windows. 1986 : Entrée en Bourse. Le jour même, il devient milliardaire.1996 : Le magazine Forbes le désigne pour la première fois « homme le plus riche au

monde».

2000 : Crée la Bill & Melinda Gates Fondation. 2007 : Lance Windows Vista.

- Marie Christine CAUBET : Présidente du directoire du groupe VW France

2009 : Directeur Général du groupe Volkswagen France.

2005 : Marie-Christine Caubet est nommée Directeur commercial 2000 : Directrice commerciale France et membre du Comité de direction de Renault 1997 : Directrice de RFA (Renault France Automobiles)1993 : Directrice du marketing France1990 : Directrice régionale de la couronne Ile-de-France1988 : Directrice régionale de succursales1985 : Nommée directrice de la succursale de Mantes1973 : Analyste financière chez RenaultFormation : Institut d'études politiques d'Aix et Provence et Cedep (Insead )

b) Question/réponse avec un leadership :

Pour pouvoir détecter les points de convergences et de divergences qui différencient un style de l’autre, nous avons procédé par l’analyse des réponses fournies lors des interviews par deux fameux leaders qui incarnent des styles différents en termes de management et leadership.

Bill Gates :

Sur le plan personnel :

Vous êtes un homme très, très grave.

GATES: Oh, je suis sérieux quand je fais mon travail. Je ne suis pas sérieux quand je suis à la maison

avec mes enfants.

 Etes-vous néanmoins le plus heureux quand vous êtes seul avec un livre et que vous le recommander à d'autres personnes?GATES: Je passe beaucoup de temps à lire. Je pense avoir des enfants aimant la lecture, Lorsque je pars en vacances je prends toujours beaucoup trop de livres parce que je suis toujours inquiet, je s'épuiserai. C'est un de mes plus grands plaisirs Pouvez-vous jouer d'un instrument?GATES: Je suis très embarrassé. J'ai joué un peu quand j'étais jeune et je ne suis pas bon à un instrument de musique. Je rencontre des gens à l'étranger qui savent cinq langues - la seule langue dont je suis à l'aise est l'anglais. Ceux-là sont des choses auxquelles je voudrais arriver mais je n'ai pas pu.

Sur le plan professionnel:

Y a-t-il des qualités communes à tout manager ? B.G. : Un entrepreneur doit être un mélange de différents talents. Il faut connaître son métier et être un bon vendeur, c'est-à-dire convaincre ses clients, mais aussi les banquiers ou les employés que l'on cherche à recruter. Le facteur essentiel pour réussir, c'est de savoir s'entourer. Mais, pour une petite entreprise, ce n'est pas toujours évident. Etre entrepreneur, c'est donc aussi avoir l'esprit de persévérance.

 Nous entendons que vous êtes parfois brusque, que vous n'hésiterez pas à dire à quelqu'un que son idée est la plus stupide que vous avez jamais entendu. Votre style de management a été appelé, gestion par l'embarras des salariés. Stimulant et laissant même certains en larmes

.GATES: Je ne sais rien au sujet des employés en larmes. Je sais que si les gens disent des choses qui sont fausses, d'autres ne devraient pas rester là en silence. Ils devraient parler. Les grandes organisations exigent un haut niveau d'engagement des personnes impliquées. C'est vrai dans toute entreprise. Je n'ai jamais critiqué une personne. J'ai critiqué les idées. Si je pense que quelque chose est une perte de temps ou inappropriés Je n'attends pas de le souligner. Je le dis tout de suite, en temps réel. Donc, vous pourriez me l'entendre dire, C'est la plus stupide idée que je n’ai jamais entendu de nombreuses fois au cours d'une réunion.

 Vos employés se lèvent pour vous?GATES: Oh, bien sûr.

Vous n’aimez pas être appelé un homme d'affaires?

GATES: Oui. De mes cycles mentaux, je consacre peut-être dix pour cent à la pensée d'affaires. . Je ne voudrais pas le mettre sur ma carte de visite.

 Qu'est-ce donc?

GATES: Scientiste. . Quand j'ai lu à propos de grands scientifiques comme, disons, Crick et Watson et comment ils ont découvert l'ADN, je reçois beaucoup de plaisir. Histoires de réussite de l'entreprise ne m'intéresse pas de la même manière.

Vision et stratégie réalisées:

« Il y aura un jour, pas loin, quand vous serez en mesure de faire des affaires, étudier, explorer le monde et des cultures, appeler toute un excellent divertissement, se faire des amis, assister à des marchés de quartier, et de montrer des photos à des parents éloignés – sans quitter votre bureau ou un fauteuil. Il sera plus un objet que vous transportez ou un appareil que vous achetez. Ce sera votre passeport vers une nouvelle façon médiatisée de la vie ».

Bill GATES

«Le PC Wallet est un dispositif futuriste. Au lieu d'avoir des billets pour le théâtre, votre PC sera Portefeuille numérique prouvé que vous avez payé. C'est notre vision du PC portable, disons, cinq ans à partir de maintenant. » Bill GATES

Par rapport à son choix de carrière

C'est ce genre de prise de risques qui caractérise l'entrepreneur ? B.G. : Il est évident qu'il faut prendre des risques. Pour moi, ils étaient calculés.

Y a-t-il des qualités communes à tout manager ? B.G. : Un entrepreneur doit être un mélange de différents talents. Il faut connaître son métier et être un bon vendeur, c'est-à-dire convaincre ses clients, mais aussi les banquiers ou les employés que l'on cherche à recruter. Le facteur essentiel pour réussir, c'est de savoir s'entourer. Mais, pour une petite entreprise, ce n'est pas toujours évident. Etre entrepreneur, c'est donc aussi avoir l'esprit de persévérance.

MARIE CHRISTINE CAUBET :

Sur le plan personnel :

Que faites-vous pour décompresser ?Dans ma famille nous avons plusieurs passions communes : la voile, les voyages et les grands espaces, la marche... et surtout, vivre de projets tout le temps ! Nous nous retrouvons un week-end par an en Provence. Nous y faisons notre propre huile d'olives. Enfin de compte, pour décompresser je fais souvent des activités en famille, en privilégiant l'authenticité.

« Au volant j’écoute beaucoup de la musique classique, cela m’apaise »

Sur le plan professionnel:

Quels sont vos principaux critères de recrutement ?J'évite de regarder le background, les écoles fréquentées par le candidat. Le service RH est d'ailleurs bien qualifié à ce propos et s'occupe de la sélection. Je préfère mettre l'accent sur l'expérience et comment elle s'est déroulée. Pour les jeunes, il s'agit du choix des stages, du style de vie, de l'intérêt vis-à-vis de la fonction, sans oublier le comportement. Je veux des gens qui ont autant envie d'apporter quelque chose à l'entreprise que de rechercher ce que Renault peut leur apporter.

Qu'est-ce qui vous plaît le plus dans votre fonction actuelle ?J'aime aller sur le terrain avec les directeurs de filiales, voir un concessionnaire et vérifier si la politique générale du groupe correspond aux divers contextes opérationnels comme aux cultures des différents pays. J'y vais au moins deux fois par mois. C'est l'occasion de motiver les équipes et de tirer vers le haut leur performance. Enfin, j'aime participer aux débats impactants pour l'avenir, surtout concernant l'évolution de l'image de marque et du choix des produitsComment définiriez-vous votre style de management ? Il est difficile de définir soi-même son style de management. Mes équipes seraient plus à même de répondre à cette question. Néanmoins, j'essaie d'avoir un management le plus participatif possible, de respecter les autres et d'être à l'écoute. Et pour les prises de décision, je cherche à ce qu'elles soient les plus collégiales possible... mais jusqu'à une certaine limite. Il y a un moment où il faut trancher, même s'il y a des dommages collatéraux. Sinon, je suis assez exigeante, j'apprécie l'action. Dès qu'une décision est prise, on l'applique ! J'aime également que les gens soient assez exemplaires, mais c'est aussi dans la culture de l'entreprise.

Selon vous, qu'est-ce qui fait un bon manager ou un bon dirigeant ?Pour être franche [sourire], et j'espère ne pas vous vexer, cela m'amuse lorsque je vois des articles proposant "Dix critères pour un être un bon manager"... Selon moi, il faut rester soi-même et authentique. Quand on est jeune et fougueux, il est vrai qu'il faut parfois arrondir les angles. Autrement il s'agit être tourné vers la gestion de l'autre. Un collaborateur qui a vu se multiplier les problèmes difficiles à résoudre, et qui a travaillé sur lui-même et avec les autres, devient très bon. Enfin, il n'y a rien de pire que de ne pas dire la vérité à quelqu'un, même si c'est dur. Dire la vérité est nécessaire pour amorcer le changement et offrir un retour constructif. Il faut être courageux et entreprendre.

Vision et stratégie réalisées:

« Avec  5.36 millions de véhicules vendus sur les 8 premiers mois, le Groupe Volkswagen affiche une réussite commerciale insolente (660.000 voitures de plus sur 8 mois). Le premier constructeur européen mène avec succès une politique de croissance sur tous ses marchés avec l’ambition de devenir le premier constructeur mondial en 2018. Toutes les marques sont en croissance (+12% pour VW ; + 17% pour Audi ; + 18% pour Skoda ; +2.3% pour Seat ; + 27% pour VW VUL), de même que la plupart des régions (+ 15% en Chine ; + 21% en Amérique du Nord ; +10% en Amérique du Sud ; + 10% en Europe) ».

Marie Christine CAUBET

Personnel ProfessionnelVisions proclamés

Style de leadership

BG

- Non transverse- Ferme et réservé- Parent critique

(Analyse transactionnelle)

- Opte pour la spécialité- Autoritaire- Qualifié de pouvoir

personnel- créateur

Réalisée autocrate

MC- Transverse- Enfant libre

- Participative- créatrice

RéaliséeParticipative -démocrate

impact des styles du management sur la performance des groupes : ( Lippit et White, 1947)

Lippitt et White ont défini trois types de leadership :

• Leadership autoritaire : les décisions sont prises par le responsable seul, qui reste à l’écart de la vie du groupe.

• Leadership démocratique ou participatif : les décisions résultent des discussions provoquées par le leader et tiennent compte de l’avis du groupe.

• Leadership « laissez faire » : le leader précise les objectifs et les moyens attribués au groupe, mais adopte ensuite un comportement passif. Le groupe jouit d’une totale liberté.

Le leader exerce trois formes d’activité : relationnelle, informationnelle et décisionnelle.

Afin de bien comprendre les styles évoqués par Lipette et White, il faut mettre le point sur l’expérience qu’ils ont mené, dont les synthèses ont été considérées comme des références et applications au management.

Expérience   :

Les auteurs ont observé des groupes d'enfants américains âgés d'une dizaine d'année, fréquentant des clubs de loisirs. Ces observations ont duré plusieurs semaines; l'objectif étant d'étudier les relations entre le type de commandement de l'animateur et certaines phénomènes de groupes (performance collective, comportement dominant des membres de groupe, cohésion, prise d'initiative).Trois types de leadership, qui correspondent aux comportements des animateurs de groupe ont été mis en évidence:

Animateur (leadership) autoritaire

Dans ce cas, la majorité des décisions concernant l'organisation du groupe et des loisirs sont prises par le moniteur. Les décisions de ce dernier ne sont ni explicitées ni justifiées. Le moniteur reste d'ailleurs à l'écart de la vie groupe, et n'intervient que quand son intervention devient nécessaire. Résultats:

- Dominance des comportements d'agressivité et/ou d'apathie; - Faible cohésion de groupe, apparition de sous-groupes;- Performance moyenne: elle s'améliore en présence du chef, et baisse dès que ce dernier disparaît- Performances individuelles uniformes, les différences individuelles réduites au maximum.

Animateur (leadership) démocratique

La majorité des décisions sont prises par le groupe lui-même. Les discussions sont animées par le moniteur, qui essaye de prendre en compte l'avis de tout le groupe. Le rôle de l'animateur consiste à expliquer et clarifier les objectifs, et à proposer plusieurs alternatives possibles pour atteindre tel ou tel objectif; mais la décision finale revient au groupe.Résultats:

Performance élevée et stable;Très bonne cohésion du groupe Expression des différences individuelles; Satisfaction individuelle élevée, Climat socio-affectif du groupe positif

Animateur (leadership) passif (laissez-faire)

L'animateur adopte un comportement passif, il n'intervient que sur la demande de groupe. Ce dernier jouit d'une liberté totale. Résultats:

La plus mauvaise performance des trois groupes; La plus mauvaise cohésion de groupe Climat socio-affectif très mauvais; Faible niveau de satisfaction individuelle

Conclusions de l'étude:

a- Le style de leadership affecte l'ensemble des comportements émotionnels, sociaux et cognitifs du groupe.

b- Chaque type de leadership produit un climat social particulier et un certain type de performances

a. Si la tache à effectuer par le groupe est de nature a exiger l'uniformité (produits en série, réaction en masse, résolution de problèmes), le style autoritaire donne les meilleurs résultats.

b. Si la tache est de type créatif (ex: conduite de réunions), la meilleure performance est obtenue par un leadership (animateur) démocratique et participatif.

c- L'animateur (leader) le plus performant est celui qui sait adapter son style aux circonstances et à l'environnement du groupe.

Bibliographie   :

Adopter un style de leadership ; Exercice du leadership; Hiver 2008.

DECF 3 : organisation et gestion d’entreprise; Jean-luc CHARRON et Sabrine SEPARI.

Développer  le leadership ; Élisabeth CHAPPERON-DANCET; INSEP CONSULTINGÉditions.

Introduction aux concepts et pratiques du leadership dans l’entreprise; Muslime KABBAJ. Le leadership, 215P, Harvard business review 1999.

Le leadership féminin; Femanet Eurocadres.

Le management de la performance durable; Jean SUPIZET. Les dimensions humaines du travail; Vincent ROGARD.

Révéler vos talents du leader; Cathrine LAINE; Emmanuel PORTANERY et Etienne ROY; ESF Editeur.

Webographie   :

http://www.nexussante.ca/nosprogrammes/hprc/ressources/leadership.pdf

http://www.nexussante.ca/nosprogrammes/hprc/ressources/leadership.pdf www.nexussante.ca One-on-One with Bill Gates: ABC NEWS, REDMOND, Washington, 16 février 2005: http://abcnews.go.com/WNT/CEOProfiles/story?id=506354&page=9#.Tvo3DjW5mn8 Playboy Enterprises Inc 1994: http://ei.cs.vt.edu/~history/Bill.Gates.html.

Interview : Bill Gates dévoile sa vision du manager et de l'entreprise : Arnaud Légal, avec Claire Fleury pour LEntreprise.com, publié le 30/03/2007. http://lentreprise.lexpress.fr/

http://www.journaldunet.com/management/0609/0609153-marie-christine-caubet.shtml