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EVOLUCIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA: UNA VERSIÓN

Hiram Ruiz Esparza y Germán Sergio Monroy Alvarado

Conferencia Presentada en el 3er. Seminario de Investigación Interunidades: Nuevos Paradigmas

de Investigación en el Campo de la Administración, organizado por los departamentos de Administración, UAM-A, Economía, UAM-I y Producción Económica UAM-X, México, D.F.,

México, Junio 2005.

Introducción Hoy día los industriales y directivos se enfrentan en su actividad diaria a la incertidumbre que se deriva de un entorno (económico, político, social, tecnológico, etc.) cambiante; a la incertidumbre del comportamiento de los competidores, los clientes, proveedores, entre otros, para dar respuesta a lo anterior la administración estratégica nos apoya para ser competitivos por medio de un análisis estratégico, la formulación de estrategias y la implantación del sistema de medición, y control de dichas estrategias.

Por ello, cada vez resulta más necesario para los directivos dedicar mayor esfuerzo y análisis a la elaboración y elección de estrategias, para esto empecemos por conocer la evolución de los sistemas directivos, el campo de la dirección estratégica, para después identificar las distintas escuelas del pensamiento estratégico, los niveles de estrategias y las etapas del proceso de administración estratégica.

Evolución de los sistemas de dirección La importancia y velocidad de los cambios son aspectos que definen el escenario estratégico en el que se desenvuelven las organizaciones. Cambios que se simbolizan por medio de las amenazas externas, que ponen en dificultad su eficiencia y las oportunidades que permiten aprovechar situaciones externas. Ante esta perspectiva, la empresa cuenta con fortalezas internas que debe tratar de desarrollar adecuadamente, así como con debilidades que intenta compensar, todo ello para alcanzar la adaptación perseguida, por medio de estrategias para competir en los negocios en que se encuentra presente.

La evolución de los sistemas de dirección, a partir del esquema de Ansoff (1983), identifica cuatro etapas en dicha evolución:

1. Dirección por control. Es un sistema de dirección válido para entornos estables, donde se centra la atención en el corto plazo y los resultados de la organización dependen de la correcta asignación de recursos y el control presupuestario.

2. Dirección por extrapolación. Este sistema también es conocido como de planificación clásica, en el que el entorno sigue siendo bastante estable, por lo que es posible predecir el futuro a partir del análisis de situaciones pasadas, de esta

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manera se empiezan a fijar objetivos a largo plazo, así como a definir el camino a seguir por medio de la planificación.

3. Dirección por anticipación. Esta etapa surge a medida que el entorno se hace cada vez menos estable (finales de la década de los sesenta), y es aquí donde adquiere validez el concepto de estrategia, aunque el entorno es ya dinámico, todavía no es turbulento, por lo que la dirección trata de anticiparse a la evolución del mismo, dando respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de las fortalezas y debilidades internas. Pese a ello, esta fase de planificación estratégica centra más su atención en la formulación de estrategias y su vinculación con el entorno, descuidando los problemas de implantación.

4. Dirección por medio de respuestas flexibles. La presencia de entornos turbulentos hace necesaria una actitud que permita detectar rápidamente los cambios del entorno para poder dar respuestas rápidas y flexibles, por lo que son indispensables la formulación e implantación de estrategias para lograr una posición competitiva.

Esquema de evolución de los sistemas de dirección Por control - Presupuesto anual - Control financiero - Objetivo a corto plazo

Por extrapolación -Análisis del entorno -Asignación de recursos -Control funcional -Objetivos a largo plazo

Por anticipación -Enfoque producto/ mercado -Asignación dinámica de recursos -Evaluación de estrategias -Evaluación de la competencia

Respuestas flexibles -Coordinación sistema de dirección -Planificación flexible -Posición competitiva -Competencia futura -Medición de resultados -Medición y evaluación de estrategias

1950 1960 1970 1980 1990

El campo de la administración estratégica Antes de hablar de los componentes fundamentales de la dirección estratégica, empecemos por definir el concepto de estrategia.

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Al parecer, el concepto de estrategia es muy antiguo y viene del griego strategeia, que significa "el arte o la ciencia de ser general" o el "arte de coordinar las acciones y de obrar para alcanzar un objetivo", Larousse (1990), por lo que se dice que desde el tiempo de los griegos el concepto de estrategia incluía tanto un concepto de planificación, como un componente de toma de decisiones. En 1962 D. Chandler definió el concepto de estrategia como "la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas".

Para James Brian Quinn, estrategia se define como "la pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en un todo coherente... también ayuda a la empresa a asignar recursos, a sacar provecho de sus potencialidades relativas y a mitigar sus debilidades (Certo 1996).

Como podemos observar, en las anteriores definiciones encontramos tres elementos clave: 1. Aprovechar potencialidades y mitigar debilidades. 2. Cursos de acción o establecimiento de un plan para el logro de objetivos a largo plazo. 3. Asignación de recursos para alcanzar las metas.

Por todo ello se podría concluir que la estrategia es:

• Un medio para establecer los propósitos de la organización mediante objetivos a largo plazo.

• Un patrón de decisiones coherente e integrador. • Un camino para lograr las metas. • Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organización. • Un recurso para establecer planes y programas de acción. • Un medio para la asignación de recursos.

Ahora, sí consideramos los elementos o componentes fundamentales de la

dirección estratégica. La mayoría de los autores consideran al menos cuatro elementos fundamentales de la dirección estratégica, a saber:

1. El campo de actividad, es decir, cuál es el campo de acción de la empresa, cuáles son los negocios en los que se participa o desea participar, para, de esta manera, determinar la frontera y el entorno con el que se relacionará.

2. Las capacidades, o sea, todos los recursos físicos, humanos, financieros, etc., y sus habilidades técnicas, organizativas, directivas, etc., que posee, que domina, para hacer frente al entorno.

3. Sus ventajas competitivas respecto a la competencia. 4. El efecto sinérgico que busca la interrelación entre distintas actividades, recursos,

habilidades, etcétera, para crear más valor. Planeación o administración estratégica

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La administración estratégica va más allá de la formulación de estrategias y su puesta en práctica, para Dan Schandel y Charles Hofer la administración estratégica debe establecer metas, formular e implantar estrategias con base en dichas metas y por último ejercer el control estratégico.

Pero la administración estratégica también está caracterizada por: la incertidumbre acerca del entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes y un intento de conseguir una ventaja competitiva sostenible y a largo plazo mediante la adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la organización. Por todo ello podríamos decir además que la administración estratégica es: " un proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en su conjunto, acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve" (Certo 1996). Es un proceso continuo porque jamás se finaliza su labor estratégica, reiterativo, ya que se inicia a partir de una primera etapa, se desarrolla, llega a la última y nuevamente se reinicia, y transfuncional porque abarca el desarrollo de las áreas básicas de la organización: administración, recursos humanos, finanzas, producción y mercadotecnia, sin que ningún proceso domine.

Diferentes escuelas de pensamiento sobre administración estratégica La literatura acerca de la administración estratégica ha generado diversas corrientes, quizá la más completa es la de Mintzberg (1992), el cual identifica 10 escuelas.

Ante la proliferación de escuelas el propio Mintzberg las agrupa en tres categorías. La primera fase sería de carácter prescriptivo o racional, luego entonces, estudia el cómo se deberían formular las estrategias, y como vemos incluye a las escuelas de diseño, planificación y posicionamiento. La segunda tiene, sobre todo, un enfoque descriptivo sobre el proceso de decisiones estratégicas, aquí se agrupan las escuelas empresarial, cognoscitiva, del aprendizaje, política, cultural y del entorno. Finalmente, la última constituiría un grupo en sí misma y tendría un carácter integrador, la escuela configurativa, la cual pretende conjugar los aspectos económicos (externos) con los organizativos (internos), es decir, la formulación con la puesta en práctica Escuelas de pensamiento estratégico

Escuela de pensamiento

Escuela del diseño Escuela de la planificación

Escuela del posicionamiento Escuela empresarial o de emprendedores Escuela cognoscitiva o del conocimiento

Escuela del aprendizaje Escuela política o del poder

Escuela cultural Escuela del entorno o ambiental

Categorías

Carácter prescriptivo Carácter prescriptivo Carácter prescriptivo Carácter prescriptivo Carácter prescriptivo Carácter prescriptivo Carácter prescriptivo Carácter prescriptivo Carácter prescriptivo

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Escuela configuratia o de configuración Carácter integradora

Escuela del diseño. Esta corriente se centra en la formación de la estrategia como un proceso de diseño basado, sobre todo, en la conceptualización, aquí aparece el modelo de detección de oportunidades y amenazas externas, y fortalezas y debilidades internas, mejor conocido como Dofa o Foda, para la formulación de estrategias a partir de dichos diagnósticos: Premisas: - Análisis Dofa. - Formulación de la estrategia. - Modelo informal de elaboración de estrategias. - Estrategias únicas y explícitas. - Control por parte del director. Escuela de la planificación. como su nombre lo indica, aquí se empieza a concebir la formulación de estrategias como un proceso detallado de planificación formal y dirigido por los directivos: Premisas: Análisis Dofa. Planificación estratégica mediante análisis Dofa. Identificación de resultados pasados y presentes para determinar objetivos. Proceso controlado de formación de la estrategia. Estrategias explícitas para poder implantarse. Ejecución de la estrategia recae en planificadores. Escuela del posicionamiento. Esta escuela no se interesa demasiado en el proceso de definición de estrategias, pero sí en el contenido de las mismas, o sea, elección del posicionamiento estratégico en determinados contextos, aquí aparece el análisis de cartera: Premisas: - Las estrategias son posiciones genéricas y tangibles en el mercado (Porter). - El mercado es competitivo. - Análisis de la industria y la competencia. - Análisis de datos formales sobre la industria y la competencia para elegir la estrategia. - Elección de estrategias genéricas. - Las estrategias son posiciones que conducen a otras estrategias (funcionales). Escuela empresarial o de emprendedores. Para esta corriente la formulación de las estrategias no se da de manera conceptual sino más bien basándose en características como la intuición y las experiencias sobre todo del director: Premisas:

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- La estrategia existe como perspectiva en la mente del director, es decir, como una visión del futuro de la organización. - La formulación de estrategias se da con base en la experiencia e intuición del líder. - Se formulan estrategias tomando como base la detección de nichos (Porter). - Control de estrategias por parte del director. Escuela cognitiva o del conocimiento. Esta tendencia también vincula la estrategia con un proceso visionario del líder, pero tratando de descubrir los procesos que llevan a concebir dicha estrategia: Premisas: - La formación de estrategias es parte de un proceso mental. - Las estrategias emergen como perspectivas, en forma de conceptos. - Consideran que el entorno es complejo. - Las estrategias son difíciles de alcanzar. Escuela del aprendizaje. Debido a que el entorno es demasiado complejo se considera que el proceso de formación de estrategias se debe dar en forma colectiva y la formulación de dichas estrategias es un aprendizaje que se da a lo largo del tiempo: Premisas: - Medio ambiente interno y externo complejo. - Proceso de aprendizaje largo para formular e implantar estrategias. - Trabajo en equipo para formular e implantar estrategias. - Estrategias se fijan con base en el pasado para después formularse como planes a futuro. Escuela política o del poder. Se concibe a la formación de estrategias como un proceso de poder, por lo que representa tan sólo determinados fines particulares, los cuales generarán demasiados conflictos: Premisas: - Proceso de formación de estrategias con fines particulares. - La formulación de estrategias generan conflictos internos y externos. - Todo el proceso se encuentra condicionado por el manejo del poder. - Se dan planes deliberados o emergentes. Escuela cultural. La formulación de las estrategias está vinculada a la cultura organizativa y ya no tanto por el capricho o poder del director. Premisas: - Proceso colectivo para la formulación de estrategias. - La estrategia pretende ser una perspectiva global. - Determinación de estrategias con base en la estructura organizacional.

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Escuela del entorno o ambiental. Se concibe la formación de la estrategia como un proceso pasivo, en donde el poder reside en el entorno, más que en la organización, por lo que la formulación es exógena o externa: Premisas: - El entorno dicta la estrategia. - Las estrategias son posiciones o nichos. Escuela configurativa o de configuración. Dentro de los modelos integradores se incluyen una serie de trabajos que relacionan estrategias y estructuras (Chandler, Galbraith y Kazanjian), que proponen estrategias con base en dichas estructuras y en donde agrupa: procesos de decisión estratégica, contenido de las estrategias y contextos: Premisas: - El tipo y forma particular de cada organización se encuentra vinculado a un tipo específico de entorno que describe una forma particular del proceso de formulación de estrategias. - Análisis y planificación formal de estrategias. - Adaptación al cambio y transformación. - Como podemos ver, las diferentes escuelas pasaron por todo un aprendizaje para darse cuenta que la formulación e implementación de estrategias es un proceso difícil, que se encuentra vinculado con el tipo de organización, en donde influye el ambiente interno y externo, el cual se encuentra en constante cambio y que dicho proceso se debe dar en forma colectiva y a largo plazo.

Niveles de estrategia Generalmente se suelen considerar en el pensamiento estratégico tres niveles de definición de estrategias, correspondiente a distintos niveles jerárquicos en la compañía, estos niveles son: Corporativo o empresarial, negocios y funcional.

1. Estrategia corporativa o empresarial. En este primer nivel se trata de considerar a la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades se quiere participar o desarrollar y cuál es la combinación más adecuada de éstas. En este nivel cobra mayor importancia al campo de actividad. Algunas de las estrategias son: integración vertical, intensiva, concéntrica y defensiva (Prahalad y Hamel).

2. Estrategia de negocio. En un segundo nivel se ubica la estrategia de negocios y aquí se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad central del negocio para construir una ventaja competitiva sostenible por medio del desarrollo de las potencialidades internas, entre las principales podemos enunciar las siguientes: líder en costo o diferenciación y enfoque de costos o diferenciación (Porter).

3. Estrategia funcional. En el tercer y último nivel podemos ubicar a la estrategia funcional, aquí la cuestión se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos, las áreas funcionales más características son: administración,

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recursos humanos, finanzas, producción e investigación y desarrollo y mercadotecnia y ventas.

Los tres niveles de estrategias descritos forman una jerarquía de estrategias cuya

responsabilidad corresponde a distintas personas en la organización, lo que plantea la necesidad de una interacción estrecha entre los distintos niveles para el éxito de la estrategia organizacional.

Fases o etapas del proceso de administración estratégica El análisis, formulación e implantación de estrategias deberá tener en cuenta no sólo los factores de oportunidades y amenazas respecto a su entorno competitivo, sino la integración de los mismos junto con el diagnóstico interno de sus fortalezas y debílidades, es por ello que se requiere de una metodología apropiada para definir e implantar una solución estratégica. La dirección estratégica es un proceso, una secuencia de actividades, en donde se destacan al menos las siguientes: Análisis estratégico, formulación de estrategias, implantación de estrategias y evaluación de tales estrategias. Análisis estratégico. En líneas generales el análisis estratégico de una organización es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la compañía, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, para que la institución lleve a cabo un diagnóstico para poder establecer su misión, visión y objetivos.

El análisis externo trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno a nivel general y específico del sector (Porter) en el que se encuentra inmersa la empresa, conjunto denominado como el de las variables exógenas.

Por otra parte el análisis interno busca determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades, así como la cadena de valor de Porter, las cuales constituirán las variables endógenas que configuran el diagnóstico interno de la compañía.

También es relevante la identificación y evaluación de los recursos y capacidades de que dispone la empresa para generar y mantener una ventaja competitiva. Formulación de estrategias. A partir del análisis estratégico, la compañía tratará de formular o diseñar estrategias corporativas, de negocio y funcionales para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir del análisis externo e interno.

Una vez que se han diseñado diversas alternativas es preciso evaluar las mismas de modo que puedan ser elegidas una o varias para su implantación posterior.

Hasta aquí llega lo que se conocía con el nombre de planeación y control o planeación estratégica.

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Implantación y evaluación de estrategias. La última parte del proceso supone poner en marcha la o las estrategias elegidas, dicha implantación se completa con la medición de resultados o de la actuación por medio del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) de Kaplan y Norton, organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: financiera, del cliente, interna y la de innovación y formación, para lograr un equilibrio entre objetivos a corto y largo plazos, entre medidas financieras y no financieras, entre perspectivas de actuación externa e interna para vincular las cuatro perspectivas con las estrategias de la organización.

El cuadro de mando integral, conocido también como tablero de comando, ayuda a poner en práctica la estrategia por medio de indicadores entre las cuatro perspectivas. El cuadro de mando permite la adecuación de las estrategias conforme van cambiando las condiciones internas y/o externas anteriormente definidas, para lograr la misión y objetivos previamente planteados. Fases del proceso de dirección estratégica Análisis estratégico 1. Análisis y pronóstico del entorno competitivo externo par; definir oportunidades y amenazas. 2. Análisis y determinación de la posición competitiva interna para establecer fortalezas y debilidades de la organización. 3. Establecimiento de misión, visión y objetivos de la empresa. Formulación de estrategias 4. Formulación y diseño de estrategias: tanto a nivel corporativo de negocio y funcional. Implantación y evaluación de estrategias 5. Evaluación y selección de estrategias. 6. Puesta en práctica de estrategias. 7. Medición de resultados o de la actuación. BIBLIOGRAFÍA Ansoff, H. Igor, El planteamiento estratégico: Nuevas tendencias de la administración, México, trillas, 1983. Certo, Samuel, C. y Peter, J. Paul, Dirección estratégica, 3a. ed., Irwin, España, 1996. Kaplan, Robert, S. y Norton, David, The Balanced Scorecard: Translating strategy into action, Baecrlona, Gestion 2000, 1997.

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Mintzberg, Henry, The strategy process concepts and contexts, Prentice Hall, New Jersey, 1992. Porter, Michael E., Ventaja competitiva, CECSA, México, 1994. Porter Michael E., ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior, México, Continental, 2002.