Evolución de la empresa familiar. Estudio de los … · Evolución de la empresa familiar. Estudio de los ... Modelo evolutivo tridimensional ... Ciclo generacional de las empresas

Sandra Sampedro Sampedro

Juan Carlos Ayala Calvo

Facultad de Ciencias Empresariales

Grado en Administración y Dirección de Empresas

2015-2016

Título

Director/es

Facultad

Titulación

Departamento

TRABAJO FIN DE GRADO

Curso Académico

Evolución de la empresa familiar. Estudio de losHerederos Cerámica Sampedro

Autor/es

© El autor© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones,

publicaciones.unirioja.esE-mail: [email protected]

Evolución de la empresa familiar. Estudio de los Herederos CerámicaSampedro, trabajo fin de grado

de Sandra Sampedro Sampedro, dirigido por Juan Carlos Ayala Calvo (publicado por laUniversidad de La Rioja), se difunde bajo una Licencia

Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 Unported. Permisos que vayan más allá de lo cubierto por esta licencia pueden solicitarse a los

titulares del copyright.

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

TRABAJO FIN DE GRADO

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Evolución de la Empresa Familiar. Estudio de Herederos Cerámica Sampedro.

Autor: Dª Sampedro Sampedro, Sandra Tutor: Dr. Ayala Calvo, Juan Carlos

CURSO ACADÉMICO 2015-2016

2

ÍNDICE GENERAL

Resumen ................................................................................................................... 5

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 6

2. EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR .............................................. 8

2.1. ¿Qué es una empresa familiar? ..................................................................... 8

2.2. Modelos conceptuales de la empresa familiar ............................................ 9

2.2.1. Modelos circulares: ................................................................................. 9

a) Modelo de los dos sistemas .............................................................. 9

b) Modelo de los tres círculos ............................................................... 10

c) Modelo de los cinco círculos ............................................................ 13

2.2.2. Modelo Vilanova ..................................................................................... 14

2.2.3. Modelos evolutivos: ................................................................................ 15

a) Modelo de McGivern ........................................................................ 15

b) Modelo de Hershon ........................................................................... 16

c) Modelo de Ward ................................................................................ 17

d) Modelo evolutivo tridimensional ...................................................... 18

e) Modelo de equilibrio entre empresa y familia .................................. 25

f) Modelo de articulación dinámica ....................................................... 27

2.3. Estudio de caso: Herederos Cerámica Sampedro ....................................... 30

3. CONCLUSIONES ............................................................................................... 38

4. BIBLIOGRAFÍA Y SITIOS WEB ..................................................................... 39

3

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Ciclo generacional de las empresas familiares ......................................... 7

Gráfico 2. Modelo de ciclo de vida de la empresa familiar de McGivern ................ 15

Gráfico 3. Desarrollo de una empresa a través de tres generaciones sucesivas según el modelo de Hershon...................................................................... 16

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Importancia de las empresas familiares en España ..................................... 6

Tabla 2. Normas, reglas y valores de la familia y la empresa ................................... 9

Tabla 3. Características de la evolución de la empresa familiar ............................... 17

ÍNDICE DE MAPAS

Mapa 1. Porcentaje de empresas familiares por Comunidades Autónomas .............. 6

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Modelo de los dos círculos ......................................................................... 10

Figura 2. Modelo de los tres círculos ........................................................................ 10

Figura 3. Modelo de los cinco círculos...................................................................... 13

Figura 4. Modelo Vilanova ........................................................................................ 14

Figura 5. Modelo evolutivo tridimensional ............................................................... 18

4

Figura 6. Eje de la propiedad ..................................................................................... 19

Figura 7. Nueve tipos de sucesión ............................................................................. 20

Figura 8. Eje de la familia ......................................................................................... 23

Figura 9. Eje de la empresa ....................................................................................... 25

Figura 10. Modelo del barco ..................................................................................... 26

Figura 11. Primera situación del modelo del barco ................................................... 26

Figura 12. Segunda situación del modelo del barco .................................................. 27

Figura 13. Tercera situación del modelo del barco ................................................... 27

Figura 14. Modelo de articulación dinámica de la empresa familiar ........................ 28

Figura 15. Desequilibrio entre empresa, familia y propiedad ................................... 28

Figura 16. Modelo evolutivo tridimensional aplicado al caso de Herederos Cerámica Sampedro ................................................................................. 30

Figura 17. Modelo evolutivo tridimensional en la primera generación .................... 31

Figura 18. Modelo barco ........................................................................................... 31

Figura 19. Modelo evolutivo tridimensional en la segunda generación .................... 32

Figura 20. Modelo evolutivo tridimensional en la tercera generación ...................... 33

Figura 21. Modelo evolutivo tridimensional en la cuarta generación ....................... 34

Figura 22. Modelo barco ........................................................................................... 36

Figura 23. Modelo evolutivo tridimensional en la quinta generación ....................... 36

Figura 24. Modelo del barco aplicado a Hdros. Cerámica Sampedro ....................... 37

5

RESUMEN El objetivo principal de este trabajo es analizar la evolución de la empresa familiar

Herederos Cerámica Sampedro a lo largo de sus casi 135 años de vida. Este análisis se apoya en las enseñanzas de los diferentes modelos conceptuales que los investigadores han utilizado para explicar la evolución de las empresas familiares.

En primer lugar, se describen los modelos circulares que se caracterizan por no tener una visión estática en el tiempo, lo que hace que se alejen de la realidad. En segundo lugar analizamos el modelo de Vilanova, que destaca por definir la empresa familiar en cuatro niveles. Y, por último, estudiamos los modelos evolutivos que son los que más importancia tienen al estudiar la empresa dinámica en el tiempo. Por otro lado, vamos a ver los nueve tipos de sucesión analizados desde las tres dimensiones del modelo evolutivo tridimensional (familia, propiedad y empresa).

A la luz de los modelos conceptuales podemos decir que su evolución ha sido favorable. Inicialmente se trataba de una empresa de carácter familiar en la que el propietario controlador desarrollaba la actividad de forma personal, con la ayuda de cónyuges e hijos. Actualmente es una empresa totalmente automatizada dirigida por un consorcio de hermanos que toma decisiones por consenso.

ABSTRACT

The main purpose of this paper is to analyse the evolution of a family business, Herederos

Ceramica Sampedro, along its nearly 135 years. This analysis is based on the teachings of the different conceptual models which researchers have used to explain the evolution of family businesses.

Firstly, circular models are described, which are known for not having a static vision in time, which makes them to stay away from reality. Secondly, we analyse Vilanova’s model, which outstands for defining the family business into four different levels. Finally, we analyse the evolutionary models which are the most important to study the dynamic company in time. On the other hand, we will go through the nine different types of succession analysed from the three different dimensions of three-dimensional evolutionary model (family, property and business).

In light of the conceptual models, we can say that its evolution has been favourable. Initially it was a family business where the owner controlled the activity by himself or with the help of some relatives. However, nowadays it is an automated company which is controlled by a consortium of brothers who takes decisions by consensus.

6

1. INTRODUCCIÓN

Las empresas familiares constituyen gran parte de la población empresarial y, por lo tanto, de la economía de los diferentes países y regiones. Para valorar su importancia es necesario destacar que en España aportan en torno al 70% del PIB (siendo esta magnitud bastante estable en el tiempo) y generan alrededor de 6,58 millones de empleados.

Tabla 1. Importancia de las empresas familiares en España

%Empresa Familiar Empleo Privado PIB Exportación

España 89% sobre el total empresas privadas (más de 1 millón)

67% (6,58 millones

empleados)

70% 59% de la exportación

nacional

Unión Europea 60% (17 millones) 100 millones 60% -

Asimismo, a partir del siguiente mapa, se aprecia la trascendencia de las empresas familiares a nivel de Comunidades Autónomas en España. En todas las autonomías se observa que más del 80% de las empresas (con forma jurídica de Sociedad Anónima o Sociedad Limitada) son familiares, destacando sobre todo, Castilla-La Mancha, ya que posee un 94,3% de las mismas.

Mapa 1. Porcentaje de empresas familiares por Comunidades Autónomas

Fuente: Elaborada a partir de los datos proporcionados por el Instituto de la Empresa Familiar (2015)

Fuente: La Empresa Familiar en España (2015)

80

85

90

95

100

7

Además, este tipo de empresas se han visto menos afectadas por la crisis, reflejando el compromiso de los empresarios familiares:

1) En lo referido al empleo, las empresas que han seguido activas han incrementado el número de trabajadores por millón de euros ingresados, pasando de 4,7 empleados en 2007 a 5,1 trabajadores en 2013. Por el contrario, las empresas no familiares, en este mismo periodo, han pasado de 3,1 a 3 trabajadores por millón ingresado.

2) La autofinanciación ha aumentado en los últimos años en la empresa familiar, presentando ratios de endeudamiento menores que las no familiares: esto se debe al compromiso de los propietarios familiares, que mantienen con sus propios recursos la financiación de la empresa.

Y, a pesar de muchos mitos, estas empresas tienen una gran relevancia debido a su antigüedad relativa. Así lo confirma un estudio titulado “La Empresa Familiar en España (2015)”, que muestra que la antigüedad promedio de las empresas españolas (12 años aproximadamente, según los datos elaborados por el INE), está muy por debajo de la longevidad de las empresas familiares, que es 33 años. Para ello, contribuyen unos factores específicos que dependen de su tamaño, como por ejemplo: la madurez de los sectores donde operan, las dificultades financieras, la resistencia al cambio de los líderes, el temor a perder el control familiar frente a los objetivos económicos…

Pero, sin duda, la dificultad que tienen estas entidades para sobrevivir a las diferentes generaciones (a la primera el 25% y, únicamente, el 1% a la cuarta o posteriores) es un factor muy importante, pues se debe a correcta toma de decisiones en las sucesiones (gráfico 1):

Gráfico 1. Ciclo generacional de las empresas familiares

1ª Generación 65%

2ª Generación

25%

3ª Generación 9% 4ª Generación

1%

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos proporcionados por el Instituto de la Empresa Familiar (2015)

8

2. EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

2.1. ¿Qué es una empresa familiar? No existe una definición de empresa familiar que sea aceptada universalmente, hay una

extensa lista de interpretaciones utilizadas para describir este tipo de organizaciones. Shanker y Astrachan (1996), después de analizar las diferentes definiciones de empresa familiar, las clasificaron en tres tipos dependiendo del nivel de la propiedad, el control de las decisiones estratégicas y la continuidad a lo largo de las generaciones. Así, esta clasificación es:

1) Amplia: una empresa familiar es aquella en la que los miembros de una familia tienen suficiente poder político para decidir la estrategia de la empresa y, asimismo, existe el deseo explícito de que ese control perdure en el futuro.

2) Intermedia: una empresa familiar es aquella en la que el fundador o sus descendientes controlan la empresa y las decisiones estratégicas y, además, tienen cierta participación directa en la ejecución de dicha estrategia.

3) Restrictiva: una empresa familiar es en la que varias generaciones de una determinada dinastía familiar tienen control y presencia activa en la gestión y, por lo tanto, la participación de la familia en diversos niveles de dirección y ejecución es muy intensa.

Recientemente, el Grupo Europeo de Empresas Familiares (GEEF) y el Board del Family

Business Network (FBN) (2008) han consensuado que “una compañía sin importar su tamaño es considerada familiar si cumple la siguientes condiciones:

1. La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que fundó o fundaron la compañía; o son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo (s) o herederos directos del hijo (s).

2. La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta. Y, al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la compañía.

3. A las compañías cotizadas se les aplica la definición de Empresa Familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital social”.

9

2.2. Modelos conceptuales de Empresa Familiar A lo largo del tiempo han ido surgiendo diferentes modelos y perspectivas teóricas que

tratan de dar respuesta a los problemas claves de las distintas situaciones que se pueden presentar en el complejo sistema de una empresa familiar. Ahora bien, nunca debemos confundir el modelo con la realidad.

Por tanto, vamos a estudiar los distintos modelos que podemos encontrar desde el punto de vista de la evolución de este tipo de empresas. Una vez analizados y comprendidos, elegiremos uno para aplicarlo en un caso práctico y analizar si, efectivamente, la empresa familiar evoluciona en función de dicho modelo; si éste le sirve de apoyo o si, por el contario, contradice al modelo en algunos aspectos.

2.2.1. Modelos Circulares A través de estos modelos se identifican los principales agentes sociales implicados en una

empresa familiar. Su finalidad es comprender mejor las diferentes visiones de este tipo de compañías, y los diferentes objetivos y papeles que cada uno de estos agentes puede representar en las mismas.

a) Modelo de los Dos Sistemas

Este modelo elaborado por Tagiuri y Davis (1980) sostiene que la empresa familiar consta de dos subsistemas interconexos: la familia y la empresa. Cada círculo (Figura 1) tiene sus normas particulares, sus reglas de pertenencia, sus estructuras de valores…:

Tabla 2. Normas, reglas y valores de la familia y la empresa

FAMILIA EMPRESA

Base emocional Base laboral

Conducta subconsciente Conducta consciente

Introversión Extroversión

Minimización del cambio Aprovechamiento del cambio

La empresa debe operar siguiendo las prácticas y principios establecidos, pero sin dejar de atender las necesidades de empleo, identidad e ingresos de la familia. Por tanto, el reto de las empresas familiares es encontrar estrategias que satisfagan a ambos subsistemas.

Fuente: Elaboración propia. Fuente: Gestión de PYMES y Empresas Familiares. Ramón Sabater Sánchez

10

Figura 1. Modelo de los dos círculos

Los problemas surgen porque los mismos individuos tienen que cumplir obligaciones en los dos círculos, ya que no distinguen entre propiedad y dirección. Por ejemplo, como padre y como gerente profesional.

Este modelo conserva hoy gran parte de su vigencia, ya que sirve de base a los investigadores para analizar el comportamiento organizacional complejo, las estrategias, la competitividad y la dinámica familiar; así como a los consultores y otros profesionales para aclarar las causas del comportamiento y las decisiones del individuo (Casillas, Díaz y Vázquez; 2005).

b) Modelo de los Tres círculos

Es un modelo clásico que surge a partir del modelo de dos sistemas elaborado por Tagiuri y Davis (1980) en Harvard. Trata de estudiar la estructura de la empresa familiar. De este modo, describe el sistema de empresas familiares como subsistemas independientes pero sobrepuestos: empresa, propiedad y familia (Tagiuri, Davis, Lansberg y Ward, 1982).

Figura 2. Modelo de los tres círculos

Este estudio diferencia siete áreas que representan distintos agentes implicados en la empresa familiar (figura 2):

Fuente: Tagiuri y Davis (1980)

Fuente: Ward, Tagiuri, Davis, Lansberg (1982)

11

Número 1 – Familia: Se trata de todos los familiares que, ni tienen acciones, ni desarrollan labores directivas en la organización, pero son el grupo más delicado para su supervivencia. Dentro de este grupo se distinguen los siguientes agentes:

o Cónyuges (no propietarios): La educación de sus hijos, el apoyo al cónyuge que trabaja en la empresa familiar, su compromiso con los valores de la familia… son aspectos claves para reforzar la unidad, la estabilidad familiar y el compromiso con la continuidad de la empresa familiar.

o Hijos menores: Aunque son menores forman parte del sistema de la empresa familiar (son el futuro) y como tal deben ser tratados. Hay que ir inculcándoles su cultura pero respetando la libertad de cada uno de ellos para elegir su futuro.

o Familiares desvinculados: Determinados miembros de la familia que desean romper con la empresa y deshacerse de su participación en la propiedad o de su derecho de sucesión. No obstante, siguen formando parte de la familia.

Número 2 – Propiedad: Se refiere a personas o entidades que poseen acciones de una empresa familiar, sin pertenecer a la familia y sin desempeñar ninguna labor directiva.

Es el caso de inversores que cuentan con cierta proporción del capital social, con el objetivo de obtener unos determinados niveles de rentabilidad. Estos inversores se pueden clasificar en función de su naturaleza, siendo: inversores institucionales (entidades financieras, capital riesgo, etc.), o socios minoritarios (se incorporaron al fundar la empresa o con posterioridad).

Número 3 – Empresa: En esta área hablamos de directivos que no tienen que ver con la familia (no tienen acciones) y de los trabajadores de la empresa familiar. Que una empresa pertenezca o no a una determinada familia incide en los empleados de dos formas:

o Negativamente: afecta negativamente a la motivación si el hecho de ser miembro de la familia confiere derechos sobre los empleados, no justificables desde un punto de vista racional o económico. Por ejemplo, la retribución suele ser fuente importante de conflictos puesto que se asignan salarios superiores a empleados familiares en puestos similares.

o Positivamente: las empresas familiares suelen dar un trato más próximo a sus empleados. Es frecuente que en los procesos de selección de trabajadores se centralicen e intervenga directamente el propietario, así conoce personalmente a todos sus empleados y recuerda incluso sus nombres.

Número 4 – Familia y propiedad: Son personas que tienen el suficiente interés en la empresa como para desear seguir vinculada a ella, manteniendo la propiedad de un determinado porcentaje de acciones.

12

Una situación común es la de los hijos del fundador o miembros de generaciones posteriores, cuyas vocaciones se alejan de ser empresarios pero su familia posee una empresa que quieren. Les gustaría que la empresa siga en manos de la familia y, además, obtener una renta económica interesante.

Otro caso es el de la “jubilación” de los miembros de la familia de mayor edad. A veces, tras haber liderado la empresa, deciden voluntariamente o por incapacidad física o mental, pasar a un segundo plano. En este caso, estas personas suelen mantener la propiedad (completa o parcialmente) y, si es posible, desempeñan un puesto honorífico o representativo (presidente de honor, presidente no ejecutivo, etc.).

Número 5 – Propiedad y gestión: Se trata de individuos que participan en la propiedad de la empresa y desarrollan labores de dirección, sin pertenecer a la familia que controla la organización. Alguna situación concreta (Tagiuri y Davis, 1982):

o Empresas en las que la familia propietaria controla la empresa con un porcentaje de acciones no demasiado extenso y, además pueden existir otros socios minoritarios. Estos socios pueden acordar con la familia dominante, la incorporación de algún directivo propio en la empresa.

o Empresas con directivos no familiares: se les incentiva mediante acciones de la propia empresa. Esto suele hacerse en dos situaciones: cuando ciertos directivos son muy apreciados por la familia, por haber demostrado capacidad de gestión y lealtad durante muchos años. O aumentando su motivación vinculando su remuneración con los resultados de la empresa.

Número 6 – Familia y empresa: Se refiere a individuos que pertenecen a la familia propietaria de la empresa y desarrollan labores directivas, pero no poseen acciones de la misma. El caso más típico consiste en la empresa en la que el fundador mantiene las acciones de la empresa hasta su fallecimiento. En este caso, es frecuente encontrar que los hijos colaboran, junto con el padre, en la dirección de la empresa.

Número 7 – Familia, propiedad y empresa: Intersección de los tres círculos, por tanto, son las personas con mayor implicación en la empresa. Es decir, son todos los miembros de la familia propietaria que poseen acciones o parte de la propiedad de la empresa y que, además, ocupan puestos de dirección en la misma. Por ejemplo, los fundadores en el caso de empresas familiares de primera generación.

Aunque el modelo es teóricamente correcto, didáctico y de aplicación inmediata, de su

estudio se deduce que el conflicto forma parte de la estructura del sistema de la empresa familiar. Además, el inconveniente que presenta es que falta una dimensión más, el tiempo; esta le daría vida al modelo y lo haría más aplicable a la realidad de las familias, así como a las empresas. Esto da lugar a que surja el modelo evolutivo tridimensional (Gersick, 1997).

13

c) Modelo de los Cinco círculos

Es una ampliación al modelo anterior. Este modelo, propuesto por el profesor y autor español Amat (1998), agrega dos dimensiones más: La gestión de la empresa y la sucesión.

De este modo, las cinco áreas que comprende (figura 3) son: la familia, la propiedad, la empresa, la gestión y la sucesión.

Figura 3. Modelo de los cinco círculos

De este estudio derivan algunos problemas relacionados con cada uno de los cinco

ámbitos:

1) Familia: elemento diferencial y a la vez más problemático de la empresa familiar. Considera factores como los valores, las actitudes, las relaciones familiares, las pautas de comunicación, la armonía y su influencia considerando el grado de compromiso de la familia con la continuidad de la empresa, el traslado de los temas empresariales a los familiares, las estructuras de gobierno, etc.

2) Propiedad: los factores que destacan son la estructura de poder accionarial (incorporación de accionistas y/o consejeros no familiares), el grado de armonía entre los accionistas, la gestión del patrimonio (jurídica (civil mercantil y fiscal) y financiera) y la eficacia de los órganos de gobierno de la propiedad (junta de accionistas y consejo de administración).

3) Empresa: predominan dos componentes relevantes:

Tipo de estrategia debe tener en cuenta los grados de diferenciación de sus productos y de internacionalización de sus mercados y clientes. Así como el grado de incorporación de tecnologías de proceso y de informática de gestión, y la calidad, cantidad y coste de obtención de los recursos financieros, humanos, tecnológicos y materiales.

Fuente: Amat (1998)

14

Proceso estratégico considera el grado de utilización y eficacia del consejo de administración como órgano que guía la orientación estratégica, el grado de utilización de instrumentos como la investigación de mercados para ver las necesidades de los clientes finales, el grado de formalización del proceso estratégico, y el grado de utilización de alianzas estratégicas tecnológicas, productivas o comerciales con otras entidades.

4) Gestión: se refiere a los aspectos relacionados con la organización de los recursos humanos, tecnológicos y materiales para implantar estrategias, lograr objetivos estratégicos y mejorar su posición competitiva. Destacan los siguientes elementos: grado de profesionalización (utilización de comités directivos, incorporación de gerentes profesionales…), y grado de formalización del sistema de control y de la política de recursos humanos (política de formación, promoción, eficacia, etc.).

5) Sucesión: proceso más importante y crítico de la empresa familiar, pues garantiza la continuidad en manos de la familia empresaria. Este aspecto considera la actitud del líder para asumir su progresiva retirada, la relación entre éste y sus sucesores, y la planificación y gestión del proceso de traspaso del mando a la siguiente generación.

Este modelo (Amat, 1998) analiza cinco grandes áreas para entender la problemática del

las empresas familiares. Pero, al igual que el anterior, introduce una visión estática en el tiempo.

2.2.2. Modelo Vilanova: Modelo de poder en la Empresa Familiar

El modelo de poder en la empresa familiar (figura 4) creado por Vilanova (2000), parte de la definición de Empresa Familiar: “aquella empresa capaz de ser influida, directa o indirectamente, pero de una forma significativa, por una o varias familias”.

Figura 4. Modelo Vilanova

Fuente: Vilanova (2000)

15

Para Vilanova (1985) la diferenciación familia-empresa se expresa en aspectos como las relaciones económicas y la política de recursos humanos con los miembros de la familia. Propone un modelo inicial, donde entiende la empresa familiar a partir de la superposición (en el sentido de conexión) de la familia y la empresa. Para este autor, la interacción entre ambos sistemas se realizaría en cuatro niveles diferentes, que definen las características de una empresa familiar: ideológico, político, económico y de continuidad.

El nuevo sistema creado quedaría definido a partir de la ideología existente, de las relaciones de poder, de economía y de continuidad (consecuencia de la capacidad de autoorganización del sistema).

La limitación del modelo estaría en la categoría lógica de los diferentes niveles. El plano ideológico pertenece a una categoría de la interpretación de la realidad mientras que los otros tres (político, económico y de continuidad) pertenecen a una categoría limitada a la construcción de estructuras de la realidad.

2.2.3. Modelos Evolutivos

Como todo sistema, la empresa familiar debe ser analizada en su dimensión dinámica,

frente a la perspectiva estática predominante en los modelos anteriores. Además, la influencia del tiempo en la empresa familiar es más compleja que en el caso de otro tipo de empresas, ya que pueden producirse procesos de evolución no acompasados entre unas esferas y otras del sistema que configura dichas empresas.

Por tanto, los modelos evolutivos están basados en modelos de ciclo de vida. Se caracterizan por considerar que las empresas atraviesan una serie de etapas, más o menos rígidas, que le conducen desde su creación hasta un estadio en el que pueden ser consideradas como grandes empresas, consolidadas en el mercado.

a) Modelo de McGivern

Gráfico 2. Modelo de ciclo de vida de la empresa familiar de McGivern

Fuente: McGivern (1989)

16

Es uno de los primeros modelos evolutivos de empresa familiar en el que el elemento esencial es la adecuación de unas determinadas funciones directivas y el ciclo vital de la organización. McGivern (1989) diferencia cinco fases de evolución de la empresa (figura 5) y, para cada una de ellas, aconseja que el máximo responsable esté dotado de unas capacidades diferentes.

Este modelo trata de orientar la selección del nuevo sucesor en la empresa familiar. Así, en función del estadio en el que se encuentre la empresa dentro de su ciclo de vida, el sucesor deberá desarrollar unas funciones u otras y, en consecuencia, serán más adecuados unos posibles sucesores frente a otros, en función de sus propias capacidades personales.

b) Modelo de Hershon

Este modelo (Hershon, 1988) vuelve a considerar, como en el caso de McGivern (1989), que existen modelos de gestión mejores y peores en función de la etapa por la que atraviese la empresa familiar. Se trata, pues, de un modelo basado en el enfoque contingente, en el que se aconseja desarrollar un proceso de ajuste entre el tipo de organización y el nivel generacional de la empresa.

Se representa en un espacio de dos dimensiones (figura 6). En el eje horizontal se refleja la sucesión en la dirección, mientras que en el eje vertical aparece el grado de desarrollo de la organización.

Gráfico 3. Desarrollo de una empresa a través de tres generaciones sucesivas según el Modelo de Hershon.

Fuente: Neubauer y Lank (1999)

17

c) Modelo de Ward:

Este modelo defiende que existen diferentes “fuerzas” que afectan a la evolución de la empresa familiar a lo largo del tiempo. Entre estas fuerzas destacan las siguientes:

- La naturaleza del negocio (sector de actividad, estructura competitiva, edad de la empresa…)

- La naturaleza de la organización (tamaño, complejidad, modelo organizativo…)

- La motivación del propietario.

- Las expectativas económicas y los objetivos de la familia

Teniendo en cuenta estos aspectos, Ward (1991) propone un modelo de ciclo de vida de la empresa familiar en tres etapas cuyas características y necesidades son diferentes (tabla 3).

Tabla 3. Características de la evolución de la empresa familiar

Preocupaciones de los propietarios Preocupaciones de la dirección

Etapa I: Fundador

- Transición en el liderazgo - Sucesión - Asegurar al cónyuge - Planificación patrimonial

Etapa I: Espíritu emprendedor

- Supervivencia - Crecimiento

Etapa II: Asociación de hermanos

- Mantener la armonía y el espíritu de equipo

- Mantener la propiedad familiar - Sucesión

Etapa II: Profesionalización

- Adopción de sistemas profesionales de gestión

- Estrategias de revitalización

Etapa III: Confederación de primos

- Distribución del capital social - Liquidez de los accionistas - Tradición y cultura familiares - Participación y funciones de la

familia - Visión y misión de la familia - Vínculo de la familia con la

empresa

Etapa III: Sociedad de cartera

- Asignación de recursos - Supervisión de la cartera de

inversiones - Cultura de la empresa - Sucesión y liderazgo - Rendimiento de las inversiones - Estrategias de futuro - Relaciones con accionistas

Fuente: Ward (1991)

18

En este modelo el paso de una etapa a otra no es automático, y siempre existe peligro de desaparición de la empresa (venta, quiebra…). Por ejemplo, se puede dar el caso de una empresa familiar en la que siempre el hijo mayor hereda todo (permanece largo tiempo en la misma etapa), o una empresa en la que siempre un hermano compra las acciones del resto (se vuelve a una etapa anterior o “poda del árbol), etc.

d) Modelo Evolutivo Tridimensional

Propuesto por Gersick (1997), entre otros, es el resultado de incorporar al modelo de los tres círculos el desarrollo a lo largo del tiempo. Para cada uno de los tres subsistemas (familia, empresa y propiedad) hay una dimensión evolutiva individual (figura 5). Estos avances evolutivos influyen unos en otros, pero también son independientes. Asimismo, cada parte cambia a su propio ritmo y de acuerdo con su secuencia.

Este modelo sirve, principalmente, para crear una estructura predecible del desarrollo de la empresa familiar con el tiempo en cada dimensión.

Figura 5. Modelo evolutivo tridimensional

El estudio de una dimensión evolutiva individual, representada en cada eje, para cada uno de los tres subsistemas, se explica detallando cada dimensión:

1. Dimensión evolutiva de la propiedad: las múltiples formas de la propiedad familiar originan diferencias en todos los aspectos de la empresa familiar. Las cuestiones básicas del desarrollo de la propiedad se captan en tres etapas: propietario controlador, sociedad de hermanos y consorcio de primos (figura 6).

Fuente: Gersick y otros (1997)

Madurez

Expansión/ formalización

Arranque Familia joven de negocios

Ingreso en el negocio

Trabajo conjunto

Cesión de la batuta

Propietario controlador

Sociedad de hermanos

Consorcio de primos

Eje de la empresa

Eje de la familia

Eje de la propiedad

19

Figura 6. Eje de la propiedad

Cada una de estas tres etapas tiene características propias, a saber:

o Propietario controlador: en esta etapa el dueño controla todo el negocio. No siempre tienen que ser pequeñas empresas y en ellas pueden trabajar otros familiares, emparentados con el propietario.

Uno de los principales retos de esta etapa consiste en que la empresa sea capaz de crecer sin la necesidad de introducir nuevos propietarios o socios capitalistas. Asimismo, las empresas tienen que mantener un equilibrio entre el poder que desempeña el propietario principal y la necesidad de que otros familiares y agentes participen en su funcionamiento. Finalmente, un tercer reto es la planificación de cuál será la estructura de propiedad para la próxima generación.

o Sociedad de hermanos: etapa en la que las empresas han superado, al menos, un relevo generacional y cuyo control de la propiedad recae en dos o más hermanos, aunque puedan existir otros accionistas (familiares o no).

Por lo tanto, el principal problema en esta etapa es establecer un proceso adecuado que permita compartir el control entre los hermanos sin que se produzcan conflictos. De este modo, suele producirse un debate en relación con la conveniencia de reinvertir beneficios frente al reparto de dividendos. Los propietarios implicados en la gestión de la empresa prefieren la autofinanciación (dotación a reservas), mientras que los que no participan activamente en la empresa prefieren liquidez (reparto de dividendos).

o Consorcio de primos: etapa en la que las empresas están en un estado evolutivo muy desarrollado, es decir, en la tercera generación o sucesivas. El accionariado familiar se encuentra bastante fragmentado y los vínculos de unión entre estos familiares es cada vez más indirecto.

Entre los principales retos de las empresas que están en esta etapa podemos destacar la necesidad de articular mecanismos suficientemente sofisticados para hacer frente a un sistema social muy complejo (relaciones entre familia, empresa, accionistas, directivos, etc.). En segundo lugar, es necesario que la empresa cuente con un sistema que permita que se desarrollen con fluidez los procesos de compraventa de acciones entre accionistas familiares y, para que sea posible, que existan mecanismos consensuados de valoración de las acciones de la empresa familiar.

Propietario Controlador

Sociedad de Hermanos

Consorcio de primos


20

Según Gersick (1997), en la dimensión evolutiva de la propiedad podemos identificar que el cambio generacional es un proceso en los tres círculos que tiende a comenzar con las decisiones sobre la forma de la propiedad en la siguiente generación (propietario controlador, sociedad de hermanos o consorcio de primos). Estas decisiones impulsan las otras transiciones en el liderazgo de la gerencia y la familia. De acuerdo con este autor se pueden establecer nueve tipos de sucesión (figura 7).

Figura 7. Nueve tipos de sucesión

Asimismo, cuando una empresa está a punto de efectuar una transición de liderazgo, la elección de una futura estructura de gobierno ofrece tres opciones (Gersick, 1997):

1. Reciclajes: Suponen un cambio de liderazgo conservando la misma forma de propiedad. Por ejemplo, un fundador hereda el negocio a un hijo o hija (de propietario controlador a propietario controlador) o un grupo de primos transfiere la propiedad a sus hijos (de consorcio de primos a consorcio de primos).

2. Progresivas: Suponen un cambio de liderazgo aumentando la complejidad de la forma de propiedad. Por ejemplo, de propietario controlador a sociedad de hermanos o de sociedad de hermanos a consorcio de primos (los hermanos transfieren la propiedad a todos sus hijos).

3. Recursivas: Suponen un cambio de liderazgo simplificando la forma de propiedad. Por ejemplo, de sociedad de hermanos a propietario controlador.

A partir de estas tres transiciones, pueden definirse nueve tipos de sucesión diferentes:

- Transición a una empresa de propietario controlador: Consiste en que el líder del negocio sea una sola persona, por tanto, el éxito de la empresa depende de las ideas del propietario, de

Consorcio de primos



Fuente: Empresas familiares: generación a generación (1997)

21

su disposición a asumir riesgos y de su audacia. Hay tres tipos de sucesiones en esta transición:

1) De propietario controlador a propietario controlador

2) De sociedad de hermanos a propietario controlador

3) De consorcio de primos a propietario controlador

En esta transición podemos encontrar dos ventajas:

o Desde el punto de vista administrativo: un gobierno monocrático es rápido, sencillo y permite establecer medidas decisivas e indispensables cuando la compañía debe acelerarse para conquistar mercados o derrotar rivales.

o Es más fácil el trato por parte del exterior (clientes, prestamistas, organizaciones…) con un individuo que con un grupo.

A su vez, también vemos desventajas en el caso de esta transición:

o El gobierno monocrático implica más riesgo ya que una mala decisión puede ocasionar consecuencias desastrosas, pues apuestan por el talento del líder y ponen en sus manos el negocio.

o La elección del líder puede haberse basado en un favoritismo emocional en vez de en una competencia bien probada.

o El dilema de los padres al elegir un solo sucesor: por una parte, si niegan el control de las acciones al líder de la siguiente generación pueden perjudicar a la empresa, por la otra, si concentran las acciones en él, pueden dividir la familia al aparecer celos o rivalidades.

- La transición a una sociedad de hermanos: Se trata de que los hermanos trabajen en estrecha colaboración y armonía, es decir, que sean un grupo que proteja los valores de la familia y lleve la empresa a un gran desarrollo. Es un sistema difícil de establecer y de conservar en la práctica. En esta transición destacan otros tres tipos de sucesión (Gersick, 1997):

1) De sociedad de hermanos a sociedad de hermanos

2) De propietario controlador a sociedad de hermanos

3) De consorcio de primos a sociedad de hermanos

En la transición a sociedad de hermanos encontramos una gran ventaja desde el punto de vista de la dirección: el liderazgo múltiple brinda muchas oportunidades al combinar los talentos y habilidades de un equipo. Además, garantiza la continuidad en caso de que un socio quede incapacitado o fallezca.

22

Además, en el caso de una organización funcional, los hermanos encabezan departamentos independientes y, para ello, es preciso encontrar un equilibrio funcional entre la expresión individual y los intereses colectivos. Esto es muy importante, sobre todo, cuando los hermanos socios se aproximan a la etapa de trabajo conjunto en el desarrollo de su familia y a preparar la siguiente generación para el liderazgo.

Por lo tanto, los socios deben hacer un pacto para permanecer unidos, resistiendo firmemente los intentos de empleados, cónyuges o extraños para enemistar a los hermanos y dividir el grupo. Una forma muy común para establecer reglas que resuelvan discusiones o los puntos muertos que se presentan (como restricción de la transmisión de acciones, valoración de acciones…) es crear un protocolo familiar.

Pero esta transición a sociedad de hermanos también presenta desventajas, a saber:

o La sociedad de hermanos puede no llevarse bien. Además puede distribuir las habilidades y talentos de forma ineficiente en el grupo.

o Los padres se niegan a ver las rivalidades de los hermanos y tratan de verlos como socios igualitarios para evitar conflictos surgidos si uno de ellos recibe más poder. Esto presenta una sociedad de hermanos distante.

o La empresa puede salir perjudicada al impedir asumir el liderazgo e intervenir con gran poder de decisión en las actividades organizacionales a los integrantes más talentosos de la siguiente generación.

o Si el grupo no antepone los objetivos comunes a cualquier otra consideración, aunque no existan rivalidades, es posible que los hermanos se centren en su dominio y pierdan de vista los objetivos comunes.

- La transición a un consorcio de primos: No existen lazos estrechos entre las ramas de las familias y los numerosos primos, pero tienen una historia y tradiciones comunes que hacen que quieran preservar la empresa. En esta transición sólo unos cuantos pueden ser participantes activos en el negocio y únicamente se reúnen todos en determinadas juntas familiares. Tienden a estar ligados a familias que han alcanzado gran éxito en los negocios y con cuantiosa riqueza. En esta dimensión también hay tres tipos de sucesión:

1) De consorcio de primos a consorcio de primos

2) De propietario controlador a consorcio de primos

3) De sociedad de hermanos a consorcio de primos

La sucesión a un consorcio de primos se caracteriza por (Gersick, 1997):

o El interés por la continuidad de la empresa familiar disminuye a medida que la mayor parte de los primos busca otras carreras y fuentes de ingreso.

23

o El dilema al diseñar una estructura de propiedad para el consorcio de primos consiste en iniciar una distribución de acciones por estirpe, conservando la calidad de la propiedad de las ramas, o bien en reasignar las acciones para que cada primo controle la misma cantidad de acciones, conservando la equidad de la propiedad individual.

o La evaluación mutua de los hijos es un problema que se agrava cuando muchos primos son muy capaces y compiten por cargos de alta dirección y puestos directivos en el grupo de propietarios, sobre todo en el consejo de administración.

o Optar por mantener apartados a los primos de la empresa la puede poner en peligro de supervivencia, además de no crear un consorcio fuerte y cooperativo de primos.

Para llegar a soluciones óptimas, tanto para la familia como para la organización, la solución no es evitar las comparaciones, sino estructurar el proceso del desarrollo gerencial. De este modo, muchas empresas familiares nombran comités, compuestos por miembros de la familia conocidos por su objetividad o que no tienen hijos a quienes heredar, por directores externos y por ejecutivos confiables y de alto nivel.

Finalmente, podríamos decir que el reto fundamental del consorcio de primos es mantener vivo el sueño del fundador. Con cada generación sucesiva disminuye la influencia de la familia y las acciones tienden a fragmentarse cada vez más. Los primos que quieren utilizar su riqueza para iniciar otras carreras e intereses tal vez traten de vender sus acciones, lo cual hace indispensables en esta etapa un proceso y fondo para la compra. Ya no acuden muchos miembros de la familia en busca de puestos gerenciales, sino unos cuantos o ninguno.

En conclusión, “la sucesión es el medio por el que la propiedad de una empresa, en manos de una familia, pasa de etapa en etapa hasta llegar a las dimensiones de la empresa y la familia. Para facilitarla, hay que aplicar los principios evolutivos de la propiedad, la familia y la empresa, que no es nada fácil, pero ofrece extraordinarias satisfacciones” (Gersick, 1997).

B. Dimensión evolutiva de la familia: Integra el desarrollo estructural e interpersonal de

la familia a través de situaciones como el matrimonio, la procreación, las relaciones entre hermanos adultos, parientes políticos, patrones de comunicación y papeles familiares. Esta dimensión se divide en cuatro etapas definidas atendiendo a la edad de los miembros de cada generación activa en la compañía (figura 8):

Figura 8. El eje de la familia

Familia joven de negocios


Trabajo conjunto



24

Estas cuatro etapas son (Gersick, 1997):

o Familia joven de negocios: Es la primera etapa, en la que la unidad familiar está integrada por un matrimonio joven (menores de cuarenta años) y sus hijos (generalmente, menores de edad). Este tipo de estructuras son difíciles de compaginar con la puesta en marcha de un negocio, sobre todo por las dificultades que hay en compatibilizar las labores domésticas y profesionales.

En esta fase se adoptan decisiones de gran trascendencia para los miembros de la familia (por ejemplo, el desarrollo profesional de los dos cónyuges o la educación, formación y cultura de los hijos).

o Ingreso en el negocio: etapa en la que los padres tienen una edad entre 35 y 55 años, y los hijos son adolescentes (por debajo de los 20 años). En estas situaciones, el principal problema radica en el propio problema de transición a la madurez de los hijos, que tienden a autoafirmarse a través del conflicto con sus progenitores.

o Trabajo conjunto: en esta etapa trabajan conjuntamente dos generaciones (padres e hijos), aunque realizando diferentes roles. Los padres tienen entre 50 y 65 años (etapa de madurez) y los hijos (entre 20 y 35 años) están empezando su carrera profesional.

Entre los retos más importantes de esta fase destaca la capacidad para trabajar en común entre padres e hijos, pues la comunicación o el respeto mutuo no son cuestiones sencillas cuando existen vínculos familiares de por medio. Por tanto, entre ambas generaciones deben planificar el modo en que debe desarrollarse el proceso de transmisión de la empresa a futuras generaciones.

o Cesión de la batuta: Se alcanza esta etapa cuando la primera generación, con una edad superior a los 65 años, accede a ceder el mando a la segunda generación, que son los hijos en edad madura (entre 35 y 50 años). La desvinculación de la primera generación crea una situación desventajosa para su sucesor y, por tanto, para la propia empresa. Los sistemas de relaciones cambian (con los trabajadores, directivos, resto de propietarios…), lo que puede suponer un proceso de reorientación estratégica para la empresa o de división de su cultura tradicional.

Un aspecto que debe considerarse, al dar este paso, se basa en encontrar un nuevo papel para la primera generación, en función de sus propios deseos y de sus propias capacidades (cargos honorarios, consejero del nuevo líder, etc.).

C. Dimensión evolutiva de la empresa: Para dibujar esta dimensión se utilizan dos

indicadores: el crecimiento (volumen de ventas, número de empleados, líneas de productos…), y la complejidad. Cada una de estas medidas del desarrollo contribuye a entender el cambio en la empresa familiar. De ahí que las tres fases evolutivas (figura 9) apliquen criterios tomados de ambos indicadores (Gersick, 1997).

25

Figura 9. El eje de la empresa

Cada etapa posee diferentes características de tamaño y estructura:

o Arranque: En este período, la estructura de la empresa es informal y sólo tiene un producto. Estas empresas suelen estar orientadas al crecimiento con el fin de consolidar su posición y escapar de la fragilidad de los primeros años.

Tienen dos retos esenciales: sobrevivir y formalizar el proyecto del fundador, que en un principio suele estar mal estructurado.

o Expansión/Formalización: En esta fase, las empresas empiezan a desarrollar procesos de diversificación y expansión de mercados.

Entre los retos más importantes de esta etapa destacan: profesionalización (establecimiento de estructuras de gestión y sistemas), procedimientos formalizados y necesidad de plantear cuáles serán los elementos estratégicos que orientarán el futuro de la empresa.

o Madurez: en esta última etapa, la empresa ya es una organización compleja y estable, con una base sólida de mercado y en la que las tasas de crecimiento suelen ser reducidas. Estamos ante empresas formalizadas, estructuradas, divisionalizadas y, en ocasiones, burocratizadas.

Por tanto, en este caso el principal reto es revitalizar la empresa mediante renovaciones estratégicas (relanzamiento en el mercado, potenciar nuevas áreas de crecimiento...).

Para concluir con el modelo evolutivo tridimensional hay que analizar el principal

problema que puede generar su estudio. Este problema consiste en que, aunque nos permite clasificar las empresas en tipos o clases, si se insiste demasiado en la clasificación nos puede llevar a una simplificación exagerada ya que las empresas familiares están en constante movimiento y las distinciones entre las etapas tienden a desaparecer.

Esto significa que las empresas no siguen la misma secuencia siempre, por ejemplo, la fundación de la propiedad puede desarrollarse con más de una generación (Gersick, 1997).

Arranque Expansión/ Formalización

Madurez


26

e) Modelo de Belausteguigoitia: Modelo de equilibrio entre empresa y familia

El modelo de equilibrio entre empresa y familia, desarrollado por Belausteguigoitia (2004), explica la relación dinámica de las tres dimensiones (propiedad, empresa y familia) propuestas por Tagiuri y Davis (1982), y observa su conectividad.

Para entender el modelo hay que pensar que el barco (figura 10) es la empresa familiar: la proa simboliza a la familia (F), la popa a la empresa (E), y en la cabina de mando se encuentra el capitán del barco (P), que representa a quienes pueden tomar decisiones relevantes dentro de la organización (los propietarios y los directores de empresa).

Figura 10. Modelo del barco

A veces hay diferencias entre los integrantes del barco: en ocasiones esas opiniones son constructivas y ayudan a la buena marcha del barco, pero otras veces son destructivas y perjudican a todos los elementos que viajan en él. Por tanto, el barco, dirigido por su capitán, toma el rumbo dependiendo de las condiciones de la marea y del viento.

Que la proa y la popa estén divididas y su comunicación resulte complicada, hacen que la situación de este barco sea peculiar. Esto genera tres situaciones:

1. El barco (figura 11) se inclina de tal manera que la proa (familia) se mantiene apartada de las olas. De este modo, las olas se aproximan a la cubierta de la popa, lo que afecta a su tripulación (empresa) que no tarda en reclamar. Un ejemplo de esta situación es que la familia desea mejorar su nivel de vida y la empresa sufre las consecuencias al limitarse la inyección de capitales.

Figura 11. Primera situación modelo del barco

Fuente: Belausteguigoitia (2004)


27

2. El barco (figura 12), por el contrario, se inclina de tal manera que la tripulación de proa (familia) nota el contacto con las olas y alerta al capitán sobre la situación. Esto puede ocurrir por priorizar la empresa, de forma desmedida, sobre la familia.

Figura 12. Segunda situación modelo del barco

3. A veces, cuando algunos miembros o toda la tripulación (incluido el capitán) se

olvidan de que todos van en el mismo barco, es posible que una parte del barco se sienta a salvo por mantenerse por encima de las olas, pero eso es porque se está empezando a inundar por el otro lado. Por tanto, cuando se da esta situación, pronto todo el barco termina en el fondo del mar sin posibilidad de salir a flote nuevamente (figura 13).

Figura 13. Tercera situación modelo del barco

En conclusión, este modelo esclarece la disputa entre la familia y la empresa por dinero,

atención y tiempo, entre otros factores. Es importante ajustar los intereses de ambos subsistemas para obtener buenos resultados en cada una de las dimensiones y, así, lograr un sano equilibrio.

f) Modelo de Belausteguigoitia: Modelo de articulación dinámica

Este modelo (figura 14) se deriva del modelo de equilibrio entre empresa y familia, también propuesto por Belausteguigoitia (2004).



28

Figura 14. Modelo de articulación dinámica de la empresa familiar

Belausteguigoitia (2004) explica el balance y la articulación que debe haber entre la

propiedad, la empresa y la familia. Las variables del liderazgo, control y compromiso unen estas fuerzas, y la armonía mantiene el balance y la articulación entre las otras variables del modelo.

Para entender el modelo hay que analizar cada subsistema por separado:

- Familia: representa a las personas que pertenecen al mismo grupo sanguíneo que controla la empresa, a los cónyuges e hijos. La familia respalda a cada uno de sus miembros y les ofrece protección, cariño, seguridad, educación y recursos para su desarrollo.

- Empresa: está formada por los trabajadores de la organización (incluida la familia), las instalaciones, los productos y los servicios. Es decir, es una fuente de apoyo de la familia, pues de ella se obtienen recursos para financiar los gastos familiares.

- Propiedad: se refiere al esquema accionario de la empresa, que en el caso de una empresa familiar suelen ser uno o varios miembros de la familia.

Una vez analizados los tres subsistemas (familia, empresa y propiedad), hay que detallar el balance entre los mismos (figura 15):

Figura 15. Desequilibrio entre empresa, familia y propiedad



29

Esta figura muestra el desequilibrio entre la propiedad, la familia y la empresa. En este caso, que la familia tenga un peso desproporcionado en el modelo, significa que domina el sistema. Esta situación puede deberse a varias causas: la inclusión desmesurada e inadecuada de parientes en ella, una asignación de recursos para la familia que excede las posibilidades de la empresa, una retribución a los miembros de la familia que obedece más a los lazos de consanguinidad que al cargo, el desempeño, el talento, etc. (Belausteguigoitia, 2004).

Los subsistemas deben articularse coherentemente. El modelo plantea unas variables capaces de mantener unidos y articulados dichos subsistemas, como se explica a continuación:

- Compromiso: debe existir pacto moral o compromiso mutuo para que exista una articulación adecuada entre la familia y la empresa. Por ejemplo, compromiso de la familia hacia la empresa o de la empresa hacia la familia (trabajar intensamente sin remuneración, respetar y reflejar los valores y creencias familiares en el desarrollo del negocio…), compromiso en la transferencia de recursos (apoyar a la familia en el momento que más lo necesite) y compromiso con el respeto a los valores familiares.

- Liderazgo: se refiere a la forma en que se ejerce el mando o la autoridad sobre otros para alcanzar un determinado objetivo. Por tanto, con un liderazgo adecuado a las características de propiedad y de empresa; los propietarios, directores y trabajadores permanecerán relativamente unidos y perseguirán un mismo objetivo: crear una empresa fuerte, rentable para los accionistas y un buen lugar para trabajar.

- Control: variable que garantiza que los sueños, valores y deseos de la familia se reflejen en la empresa. Sin embargo, aunque la familia garantiza que sus intereses individuales y de carácter familiar no afectan a la empresa, también existe la posibilidad de que haya control de la propiedad sobre la familia. De esta forma, se presenta un control en ambos sentidos.

Pero, lo realmente importante del modelo de articulación dinámica es la armonía, que se refiere a la combinación de sonidos agradables emitidos por los subsistemas. Este concepto aparece en el centro del modelo porque tiene que ver con la relación que guardan cada una de las variables de articulación (liderazgo, compromiso y control) y con el balance entre los subsistemas de empresa, familia y propiedad. Algo que rompa con la armonía en cualquiera de estas partes afecta a todas las demás, es decir, cada una de las variables de articulación y los subsistemas deben emitir sonidos en forma armónica. Por ejemplo, una situación no armónica es un liderazgo autocrático con un sistema de propiedad compartido.

Para concluir, otro concepto relacionado con la armonía es el de clima organizacional, es decir, la manera en la que las personas perciben e interpretan el medio circundante. Se caracteriza por seis factores de clima agrupados en dos: relativos a la seguridad psicológica (apoyo del superior inmediato, claridad de papeles y expresión de los propios sentimientos) y significación psicológica (contribución personal, reconocimiento y trabajo como reto). Estos seis componentes afectan a dos factores de compromiso (normativo y afectivo) y a dos de esfuerzo (tiempo e intensidad).

30

2.3. Estudio de caso: Herederos Cerámica Sampedro S.A.U. Herederos Cerámica Sampedro S.A.U. es una empresa dedicada a la fabricación de

material cerámico para la construcción. Su historia empieza casi cinco generaciones atrás, el 27 de marzo de 1881, cuando su fundador decide comprar, por 3.250 pesetas, un tejar donde inició su actividad empresarial elaborando ladrillos de adobe.

Al ser una empresa con tanta historia es importante analizar su evolución, ya que a través de este análisis se pueden analizar los errores pasados y poder tomar mejores decisiones de cara al futuro (en innovación, expansión, estilo gerencial, medidas de incorporación a la empresa…). Para ello vamos a utilizar el modelo evolutivo tridimensional (Gersick, 1997), que nos va a servir de base para la comparación del modelo teórico y el caso real.

Como hemos visto anteriormente, el modelo de Gersick (1997) añade a los tres subsistemas (familia, empresa y propiedad) una dimensión evolutiva individual, lo que hace que el modelo tenga en cuenta el tiempo y, por tanto, sea una variable dinámica. Aunque no hay que olvidar que los avances evolutivos influyen unos en otros, también cada parte puede cambiar a su propio ritmo y secuencia, como es el caso de Herederos Cerámica Sampedro S.A.U.

Por tanto, hemos elegido este modelo porque analiza el desarrollo de la empresa familiar con el tiempo en cada dimensión de manera más exacta. Para el caso de esta organización, vamos a dibujar la evolución a lo largo de sus más de 100 años (figura 16):

Figura 16. Modelo evolutivo tridimensional aplicado a Hdros. Cerámica Sampedro

Fuente: Elaboración Propia a partir del modelo de Gersick (1997)

Madurez




Trabajo conjunto




Consorcio de primos

Eje de la empresa

Eje de la familia

Eje de la propiedad

1ª Generación

2ª Generación

3ª Generación

4ª Generación

5ª Generación

31

Para facilitar el análisis e identificar la evolución en cada uno de los ejes del modelo tomaremos como referencia temporal los cambios generacionales habidos en la empresa:

1) Primera generación: al comienzo de la actividad empresarial nos encontramos en el inicio de los tres ejes. Esto se debe a que el propietario es el dueño y fundador (figura 17):

Figura 17. Modelo evolutivo tridimensional en la primera generación

En esta etapa de la empresa, el dueño y fundador es quien se encarga de la gestión de la empresa, además no tenía obreros y si necesitaba ayuda le ayudaban su mujer e hijos. Comparando la situación con el modelo del barco (Belausteguigoitia, 2004), vemos que la empresa se desarrolla de forma equilibrada (figura 18), algo que fue muy bueno para sobrevivir a los primeros años de vida y pasar de forma consolidada a sus sucesores. Esto es porque tanto proa (familia), como popa (empresa) y la cabina (propiedad) eran dirigidas por la misma persona. Esto desencadenó en la armonía entre los subsistemas (familia, empresa y propiedad) y las variables de articulación (liderazgo, compromiso y control) del modelo de articulación dinámica (Belausteguigoitia, 2004).

Figura 18. Modelo barco


Madurez




Trabajo conjunto




Consorcio de primos

Eje de la empresa

Eje de la familia

Eje de la propiedad


32

2) Segunda generación: la primera transición del liderazgo fue en 1925, y el fundador de la empresa se la pasó a sus dos hijos.

Figura 19. Modelo evolutivo tridimensional en la segunda generación

En esta generación nos encontramos con las siguientes características:

Dimensión propiedad: se caracteriza por lo que se ha denominado como propietario controlador: a pesar de que el dueño y fundador traspasó la empresa a sus dos hijos, uno de ellos no quiso hacerse cargo, así que el otro hermano le compró su parte para controlar todo el negocio. Entonces se hizo una transición de propietario controlador a propietario controlador. Además, era una empresa muy pequeña y no trabajaba nadie más de la familia.

Dimensión familia: se encontraba en la etapa familia joven de negocios: la unidad familiar era un matrimonio joven y sus dos hijos menores de edad. Aunque la mujer se dedicaba a las labores domésticas y el marido junto al hijo varón a la empresa.

Dimensión empresa: la empresa se encuentra en la etapa de arranque: empresa informal, gobernada y controlada por Remigio Sampedro y su mujer (Juana Martínez), y con un único producto. Su único objetivo era sobrevivir.

Esta etapa, si la comparamos con el modelo del barco (Belausteguigoitia, 2004) vemos que se encuentra en una situación de equilibrio, es decir, en la posición inicial del barco. Esto se debe a que, como en la primera generación, la proa (familia), la popa (empresa) y la cabina (propiedad) están en manos de una única persona.


Madurez

Expansión

Arranque Familia joven de negocios Ingreso

en el negocio Trabajo conjunto




Consorcio de primos

Eje de la empresa

Eje de la familia

Eje de la propiedad

33

3) Tercera generación: la segunda transición ocurrió en 1947 de forma semejante a la primera. Pero en esta etapa la empresa ya ha crecido y se ha consolidado algo más, al igual que la familia que tras dos generaciones anteriores ya es un subsistema bien estructurado.

Figura 20. Modelo evolutivo tridimensional en la tercera generación

Por lo tanto, en esta etapa, la empresa ya ha evolucionado algo más, aunque el eje de la propiedad se mantiene constante (figura 20):

Dimensión propiedad: vuelve a estar en la etapa del propietario controlador: el propietario vuelve a traspasar la empresa a sus hijos, pero tan sólo uno de ellos quiere hacerse cargo y compra la propiedad de sus hermanos. Por lo tanto, es una transición de propietario controlador a propietario controlador. En esta etapa el dueño vuelve a controlar todo el negocio, pero ya la empresa no es tan pequeña y, además trabaja junto a su mujer.

El reto del matrimonio es que la empresa crezca sin introducir nuevos socios capitalistas así como planificar la estructura de propiedad de la siguiente generación.

Dimensión familia: está en la etapa ingreso en el negocio: el matrimonio es joven (entre 35 y 55 años) y sus hijos son menores de 20 años. Por tanto, el problema es afrontar los conflictos de transición a la madurez de sus hijos.

Dimensión empresa: nos encontramos en la etapa de expansión/formalización: En esta etapa se sigue un proceso de profesionalización en la mejora de la producción (se pasa del secado de ladrillos al sol y cocción de hornos de tipo moruno a una sala de maquinaria nueva, cámaras de secado y un horno de gran dimensión) y se plantean los elementos estratégicos que orientarán el futuro.


Madurez


Ingreso en el

negocio Trabajo conjunto




Consorcio de primos

Eje de la empresa

Eje de la familia

Eje de la propiedad

34

A pesar de la evolución de la empresa en la producción, su tamaño se mantenía (microempresa) y era una empresa con estructura simple y sin departamentos.

Aún así, en esta generación, si analizamos el modelo del barco (Belausteguigoitia, 2004) observamos que sigue habiendo una situación de equilibrio entre la proa (familia), popa (empresa) y cabina (propiedad) debido a que el control sigue en manos de una persona.

4) Cuarta generación: la tercera transición ocurrió en 1980. Esta transición se puede

considerar la más importante porque por primera vez se pasa de un propietario controlador a una sociedad de hermanos.

Figura 21. Modelo evolutivo tridimensional en la cuarta generación

Esta es la etapa de más evolución de la empresa, ya que los ejes evolucionan mucho y casi ninguno se mantiene constate (figura 21):

Dimensión propiedad: pasamos a la etapa de sociedad de hermanos: en esta etapa ya no va a ser una única persona la que dirija todo el negocio, sino que habrá socios que, a su vez, son hermanos.

Por tanto, la empresa ya ha superado tres relevos generacionales y el control pasa a estar en los tres hermanos y los tres hijos de la hermana fallecida. De este modo, vemos que es una transición de propietario controlador a sociedad de hermanos.

Dimensión familia: nos encontramos en la etapa de trabajo conjunto: al principio trabajaron conjuntamente las dos generaciones (padres e hijos), realizando diferentes roles ya que los padres ya tienen entre 50 y 65 años y los hijos entre 20 y 35 años.


Madurez


Trabajo conjunto Cesión

de la batuta

Consorcio de primos

Eje de la empresa

Eje de la familia

Eje de la propiedad

Sociedad de

hermanos

35

Además, hay que añadir que esta transición no fue instantánea. Desde que los hijos eran pequeños, el matrimonio los preparó para que un día se hicieran cargo del negocio y lo administrarían de forma conjunta. De este modo, dos empezaron a trabajar desde pequeños y ya se quedaron ahí, y el tercero (actual gerente) se incorporó cuando montó su propia empresa, después de finalizar sus estudios universitarios, y no fue bien.

En ese momento, su madre le dijo que él tenía que estar en el negocio familiar. Además de los hermanos están 3 sobrinos (hijos de la hermana fallecida) que se incorporaron en último lugar cuando no fue bien el negocio que entonces tenían.

Por tanto, vemos que desde su infancia, los padres (anterior generación) comenzaron a atenuar sus espíritus competitivos y les enseñaron a colaborar y compartir, profundizando en el trabajo de equipo, pues sería un elemento esencial de la sociedad de hermanos. Además, formaron a cada uno en una competencia concreta. Entonces, uno se encarga de la gerencia (el que tiene titulación universitaria), otro de la producción (ha estado aprendiendo desde niño) y el otro de lo comercial (porque tiene más labia y desde pequeño demuestra que vale para ello).

Pero, sin duda la clave del éxito de esta fase es la buena comunicación, el respeto mutuo en el trabajo común, la honradez y la sencillez. Valores y cultura de la empresa adquiridos generación a generación. Pero como ya empieza a ser más grande y empiezan a entrar ya muchos miembros de la familia, desarrollaron un proceso de transmisión de la empresa a futuras generaciones así como un protocolo familiar.

Dimensión empresa: nos mantenemos en la etapa de expansión/formalización: fase en la que la empresa empieza a desarrollar procesos de diversificación y expansión de mercados. En esta etapa se vuelve a seguir un proceso de profesionalización en la mejora de la producción (empiezan a utilizar gas natural para la combustión del horno y ponen en marcha una fábrica robotizada).

En 1984 se adquiere la forma jurídica de sociedad anónima unipersonal, se transforma el estilo gerencial y la cultura organizacional, pasando de tomar las decisiones un líder a tomarlas por consenso.

Por tanto, en esta etapa ya hay departamentos diferenciados (gerencia, comercial y marketing y producción) y las decisiones pasan de tomarse en manos de una persona a tomarse en conjunto, aunque es el gerente el que las propone y el conjunto los que las aprueban.

A pesar de que ya la empresa está más consolidad y ya no hay una sola persona al mando, si lo comparamos con el modelo del barco (Belausteguigoitia, 2004) podemos ver que sigue siendo el barco equilibrado (figura 22), aunque como todos los barcos, a veces puede que se incline de un lado o del otro pero, hasta el momento, siempre han sabido equilibrarlo correctamente.

36

Figura 22. Modelo barco

5) Quinta generación: aunque todavía no se ha llevado a cabo el proceso de transición ya se puede prever cómo va a ser:

Figura 23. Modelo evolutivo tridimensional en la quinta generación

La futura etapa, que se está acercando cada vez más, se prevé que va a tener las siguientes características (figura 23):

Dimensión propiedad: es inminente que vaya a pasar a la etapa de consorcio de primos: por lo tanto, se va a llevar a cabo una transición de sociedad de hermanos a consorcio de primos. En esta etapa el accionariado familiar se encontrará bastante fragmentado y los vínculos entre familiares son indirectos.

El principal reto de esta etapa es la necesidad de crear mecanismos para hacer frente al sistema social complejo al que se va a enfrentar, para ello la empresa ha creado un protocolo familiar (regula las relaciones entre familia, empresa, accionistas y directivos) y un consejo de familia (para tomar las decisiones por consenso).Y, en


Madurez

Cesión de la

batuta

Eje de la empresa

Eje de la familia

Eje de la propiedad

Consorcio de primos


37

segundo lugar, ha sido necesaria la implantación de un sistema que permite desarrollar con fluidez los procesos de compraventa de acciones entre accionistas familiares.

Dimensión familia: nos encontramos en la etapa de cesión de la batuta: la generación que está a punto de salir de la empresa tiene una edad superior a 65 años y la siguiente generación está en edad madura (entre 40 y 55 años, que han formado parte de la empresa desde pequeños trabajando en verano, vacaciones escolares…).

Y, para no desvincular del todo a la generación anterior, se les busca un nuevo papel en la empresa en función de sus deseos y capacidades (cargos honorarios, consejero del nuevo líder, etc.).

Dimensión empresa: pasaremos a estar en la etapa de madurez: en esta etapa la empresa ya es una organización compleja y estable, con una base sólida de mercado y una tasa de crecimiento mínima. Por lo tanto, el reto es revitalizar la empresa mediante renovaciones estratégicas (por ejemplo, la empresa está planteando profesionalizarse y contratar un ejecutivo ajeno a la familia para desempeñar cargos directivos).

Además, en esta etapa la empresa ya tiene una estructura formal con los departamentos bien organizados: gerencia, contabilidad, marketing, producción… el único departamento que no está definido es recursos humanos, ya que el encargado de producción es el encargado de contratar al personal de fábrica y el departamento de contabilidad de hacer todo lo relacionado a nóminas, seguridad social…

Aunque todavía no se ha dado esta etapa, podemos preverla y compararla con el modelo del barco (Belausteguigoitia, 2004). Vemos que nos encontramos con un barco inclinado hacia la popa (empresa). Esto se debe a que al pasar de un control íntegro sobre la empresa a fragmentarse y pasar a dominar la empresa familiares vinculados (que prefieren dotar a reservar) y familiares que se mantendrán ajenos a la empresa (prefieren liquidez y, por tanto, reparto de beneficios).

De este modo la proa (familia) se aleja de las olas porque quieren mejorar su nivel de vida y la popa (empresa) sufre las consecuencias (figura 24). Además, quieren poner al frente a un directivo ajeno a la familia, que será arrastrado por la proa (familia) y por la popa (empresa) y tendrá muchas dificultades que afrontar.

Figura 24. Modelo del barco aplicado a Hdros. Cerámica Sampedro

Fuente: Elaboración propia a partir del modelo de Belausteguigoitia (2004)

Familiares que trabajan en la

empresa y familiares ajenos Directivo ajeno a la familia

Inclinación hacia la empresa

38

3. CONCLUSIONES

Tras la realización del estudio de la evolución de la empresa Herederos Cerámica Sampedro durante sus 135 años teniendo en consideración los diferentes modelos conceptuales, podemos ver que es una empresa que, a pesar del sector al que pertenece (construcción), que ha sido extremadamente atacado por la crisis, ha sobrevivido a cuatro generaciones. A día de hoy está prácticamente en la quinta generación, rompiendo con las estadísticas (Instituto de la Empresa Familiar, 2015) que afirman que únicamente el 9% de las empresas sobrevive a la tercera generación.

Las causas que están detrás de la longevidad de la empresa son diversas. Sin embargo, me parece que merece la pena destacar tres, uno por cada eje del modelo evolutivo tridimensional (Gersick, 1997), en este caso aplicado a la empresa:

En lo que al eje de la propiedad se refiere, durante las primeras tres generaciones las transiciones que se dieron fueron de propietario controlador a propietario controlado. Esto retrasó el paso a la siguiente etapa de este eje. Gracias a estas sucesiones, durante sus primeros años, la empresa estuvo controlada por una única persona, que se encargaba de tomar todas las decisiones. Así, se evitaban conflictos entre socios.

Respecto al eje de la empresa vemos que, aunque el eje de la propiedad se mantenía constante en su primera etapa, no impedía que la empresa fuese mecanizándose y evolucionando. Hemos visto que se pasó de hacer los ladrillos manualmente a una empresa totalmente robotizada.

Y también, en el estilo gerencial podemos apreciar la evolución de la misma, pasándose de una persona al cargo de toda la empresa a un consorcio de hermanos que toma decisiones por consenso y a una distribución de la empresa por departamentos.

Por último, si hablamos del eje de la familia vemos que es el único eje en el que las etapas iban en consonancia con los cambios generacionales, es decir, cada vez que se cambiaba de generación se pasaba a la siguiente etapa (Gersick, 1997). Esto ha sido muy positivo para la empresa ya que se han ido preparando a las futuras generaciones, así como, han trabajado conjuntamente familiares de una generación y de la siguiente.

Si además, comparamos este caso con el modelo del barco (Belausteguigoitia, 2004), vemos que aunque a veces la marea está revuelta, o el barco se incline hacia la proa (familia) o la popa (empresa), la mayoría de veces ha estado equilibrado. Esto ha sido muy positivo a la hora de que la empresa sobreviva tanto a las situaciones externas (crisis, competencia…), como a las internas (conflictos a la hora de hacer el protocolo familiar, discrepancias en la toma de decisiones, diferencias en los diferentes puestos de trabajo…).

Para concluir, decir que el futuro cambio generacional se prevé que será el más complejo ya que las ramas familiares ya van a ser muy extensas, habrá socios que pertenecen al círculo 4 (Tagiuri, Davis, Lansberg y Ward, 1982), es decir, familia y propiedad, pero no empresa.

39

4. BIBLIOGRAFIA

AMAT, J. M., (2000): La continuidad de la empresa familiar. Ed. Gestión 2000 (2ª edición). Barcelona

BELAUSTEGUIGOITIA, I., (2010): Empresas familiares: Su dinámica, equilibrio y consolidación. McGraw-Hill Interamericana Editores (2ª edición). México

BIGNÉ ALCAÑIZ, ENRIQUE (1999): La empresa familiar: Retos de futuro. Generalitat Valenciana. Valencia

BUCHHOLZ, B., CRANE, M., NAGER, R.W. y ORTEGA, A., (2000): “Capítulo XIII: El protocolo familiar”, Respuestas a la empresa familiar: Arthur Andersen contesta a sus 105 preguntas más difíciles. Ediciones Deusto (2ª Edición), 417-437.

CASILLAS, J. C.; DÍAZ, C. y VÁZQUEZ, A. (2005): La gestión de la empresa familiar. Conceptos, casos y soluciones. Editorial Thomson. Madrid

CORONA, JUAN (2005): Manual de la empresa familiar. Ediciones Deusto. Barcelona

GALLO, MIGUEL ÁNGEL (1998): La sucesión en la empresa familiar. Colección estudios e informes. (1ª edición). Barcelona

GERSICK, K. E.; DAVIS, J. A.; McCOLLOM HAMPTON, M. y LANSBERG, I. (1997): Empresas familiares: Generación a generación. McGraw-Hill Interamericana Editores (1ª edición). México

INSTITUTO DE LA EMPRESA FAMILIAR (IEF): “La empresa familiar: cifras”, Edita Instituto de la Empresa Familiar. <http://www.iefamiliar.com/web/es/cifras_familia.html> [Consulta: 21 de diciembre 2015]

IEF y la RED DE CÁTEDRAS DE EMPRESA FAMILIAR (2015): “La empresa familiar española sacrifica su rentabilidad para salvar empleo durante la crisis”, La Empresa Familiar en España. Madrid

LANSBERG, I. (1995): “Las relaciones familia-empresa: La gestión de la empresa familiar”, Jornadas sobre la empresa familiar. Sindicato Empresarial Alavés (SEA), 27-40

LEA, JAMES W. (1993): La sucesión del Management en la Empresa Familiar. Ediciones Granica (2ª edición). Barcelona

LIBRE MERCADO: “Dos pros y cuatro contras de la empresa familiar española”, Edita Beatriz García. <http://www.libremercado.com/2016-02-03/dos-pros-y-cuatro-contras-de-la-empresa-familiar-espanola-1276566934/> [Consulta: 3 de febrero 2016]

40

MONREAL MARTINEZ, J.; SÁNCHEZ MARÍN, G.; MEROÑO CERDÁN, Á. L. y SABATER SÁNCHEZ, R. (2009): La gestión de las empresas familiares: un análisis integral. Editorial Aranzadi (1ª edición). España

MUNDO SPANISH: “La empresa familiar asume el 59% de la exportación”, Edita Diana Filipescu, profesora de EADA. <http://mundospanish.com/noticias/la-empresa-familiar-asume-el-59-de-la-exportacio/> [Consulta: 21 de diciembre 2015]

NEUBAUER, F., y LANK, A. G., (1999): La empresa familiar: cómo dirigirla para que perdure. Ediciones Deusto (3ª edición). Bilbao

NOGALES LOZANO, FERNANDO (2004): La familia empresaria ante la gestión de sus procesos sucesorios: problemas y soluciones. Editoriales Dossat 2000 (1ª edición). Madrid

SALAS FUMÁS, V., y GALVE GÓRRIZ, C., (2003): La empresa familiar en España: Fundamentos económicos y resultados. Fundación BBVA. Bilbao

VILANOVA, A. (2000): “El poder en la empresa Familiar”, I Congreso Nacional de investigación sobre la empresa familiar: Ponencias y comunicaciones. ESADE, 49-64

VIVAS MORENO, BRAULIO. (2006): Guía de aproximación a la empresa familiar. Colección EOI Empresas. Madrid

Documents

Evolución de la empresa familiar. Estudio de los … · Evolución de la empresa familiar. Estudio de los ... Modelo evolutivo tridimensional ... Ciclo generacional de las empresas