EVALUASI SISTEM MANAJEMEN

Makalah

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Pemeriksaan Manajemen

Oleh:

Aldieta Ciara Mahardhika (0607861)

Febrian Dwi Andhana (0607865)

Muh. Irfan Ardiansyah (0607776)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS PENDIDIKAN EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

2009

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas

berkat dan rahmat-Nyalah penulis dapat menyelesaikan makalah ini tepat pada

waktunya. Dan tak lupa shalawat dan salam senantiasa tercurah kepada junjungan

kita Nabi besar Muhammad SAW beserta keluarganya, para sahabatnya, dan

umatnya hingga akhir zaman.

Makalah ini ditulis untuk memenuhi tugas mata kuliah Pemeriksaan

Manajemen. Makalah ini membahas mengenai evaluasi terhadap sistem

manajemen, perencanaan perusahaan, sistem pengendalian, komunikasi, dan

sistem informasi serta pelaporan.

Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih

terdapat banyak kekurangan ataupun kesalahan, maka dari itu penulis memohon

maaf atas kekurangan dan kesalahan tersebut, dan penulis juga memohon kritik

dan saran dari para pembaca yang bersifat membangun.

Bandung, November 2009

Penulis

DAFTAR ISI

Kata Pengantar/ i

Daftar Isi /ii

Daftar Bagan /iii

BAB I PENDAHULUAN / 1

1.1 Latar Belakang Masalah / 1

1.2 Rumusan Masalah / 2

1.3 Tujuan Penulisan / 2

1.4 Kegunaan Penulisan / 3

BAB II PEMBAHASAN/ 4

2.1 Pengertian Perencanaan / 4

2.2 Pentingnya Perencanaan / 5

2.3 Manfaat Perencanaan / 6

2.4 Penyebab Kegagalan Perencanaan / 7

2.5 Sepuluh Ukuran Nilai Perencanaan / 8

2.6 Hirarki dan Unsur Rencana Perusahaan / 15

2.6.1 Rencana Strategis / 17

2.6.2 Rencana-rencana Sekali Pakai / 19

2.6.3 Rencana-rencana Tetap / 21

2.7 Unsur-unsur Yang Mendukung Terciptanya Perencanaan Yang Sehat / 23

2.8 Pedoman Perencanaan yang Efektif / 29

BAB III SIMPULAN / 31

DAFTAR PUSTAKA / 33

DAFTAR BAGAN

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap perusahaan ataupun bentuk organisasi lainnya tentu tak akan luput

dari manajemen, artinya perusahaan atau organisasi itu untuk mencapai tujuannya

mau tidak mau harus menerapkan manajemen dalam kegiatannya. Tujuan

manajemen adalah menciptakan pengarahan dan koordinasi serta menyiapkan

pedoman guna mencapai perkembangan atau kemajuan ekonomis. Kualitas

manajemen dapat dikatakan merupakan penentu dari kemampuan perusahaan

dalam mencapai tujuannya. Manajemen menggerakkan semua aspek dan unit

yang ada dilaksanakan secara menyeluruh dalam suatu organisasi sesuai

kebutuhan organisasi itu sendiri.

Untuk mendapatkan gambaran umum suatu perusahaan acapkali seorang

pemeriksa merasa perlu untuk melakukan evaluasi atas sistem manajemennya. Hal

ini disebabkan karena, seperti yang telah dinyatakan di atas, efektivitas sistem

manajemen merupakan penentu dari kemampuan perusahaan. Dan kemampuan

perusahaan secara langsung juga berarti menunjukkan kualitas pemimpinnya

kendatipun sebenarnya masih ada faktor lain yang juga mempengaruhinya.

Mempertimbangkan bahwa peran perencanaan dalam mencapai tujuan

suatu organisasi cukup penting, maka bagi pemeriksa operasional evaluasi atas

sistem perencanaan perusahaan yang diperiksanya menjadi hal yang penting pula.

Bilamana pemeriksa ingin mengetahui secara keseluruhan apakah perusahaan

yang bersangkutan mempunyai tata kerja yang baik tentunya ia tak akan dapat

mengesampingkan evaluasi atas perencanaan.

Manajemen dapat diibaratkan sebagai seorang sais yang sedang

mengendalikan kuda.Sais mengusahakan agar arah lari kuda sesuai dengan arah

yang diinginkan, dan manajemen mengusahakan agar arah kegiatan perusahaan

sesuai dengan arah yang diinginkannya, dan manajemen mengusahakan agar arah

kegiatan perusahaan sesuai dengan arah yang diinginkannya. Jadi dapat dikatakan

bahwa pengendalian merupakan upaya untuk mengusahakan agar apa yang tengah

terjadi berjalan selaras dengan yang diharapkan atau ditentukan. Pengendalian

merupakan suatu fungsi yang tak dapat dikesampingkan dalam setiap kegiatan

manajemen. Manajemen tanpa pengendalian tidak dapat dikatakan manajemen

yang sehat. Evaluasi system pengendalian manajemen ini amat penting artinya

dalam pemeriksaan operasional karena acapkali hasilnya dijadikan pedoman

untuk mengindentifikasikan kelemahan operasional.

Pemeriksa juga harus tanggap terhadap masalah yang berkaitan dengan

komunikasi. Komunikasi yang efektif akan membuka keberhasilan tercapainya

misi organisasi. Dan pemeriksa, sebagai orang yang ditunjuk untuk ikut

mendorong tercapainya keberhasilan itu, harus memberikan penilaian secara

khusus mengenai komunikasi ini untuk menghindarkan terjadinya hal-hal yang

dapat menghambat.

Membicarakan komunikasi tak dapat dilepaskan dari masalah informasi.

Informasi adalah apa yang dapat dikomunikasikan. Yang bergerak dalam arus

komunikasi adalah informasi. Dalam pengertian umum, evaluasi sistem informasi

dan pelaporan tak ada gerak dari atas ke bawah, karena yang dimaksud dengan

pengertian sistem informasi itu sendiri merupakan sistem yang dapat memenuhi

kebutuhan informasi bagi atasan mengenai kegiatan yang ada, bukan bagi

bawahan mengenai kegiatan atasan. Dan lagi, karena ada predikat sistem “sistem”

yang melekat pada dirinya, maka sistem informasi dan pelaporan cenderung

memiliki pengertian formal.

1.2 Rumusan masalah

Dari latar belakang di atas, maka dapat dirumuskan beberapa masalah

sebagai berikut.

1. Bagaimana mengevaluasi sistem manajemen.

2. Bagaimana mengevaluasi perencanaan perusahaan.

3. Bagaimana mengevaluasi sistem pengendalian.

4. Bagaimana mengevaluasi komunikasi.

5. Bagaimana mengevaluasi sistem informasi dan pelaporan.

1.3 Tujuan Penulisan

Tujuan penulisan makalah ini adalah:

1. Untuk mengetahui bagaimana mengevaluasi sistem manajemen.

2. Untuk mengetahui bagaimana mengevaluasi perencanaan perusahaan.

3. Untuk mengetahui bagaimana mengevaluasi sistem pengendalian.

4. Untuk mengetahui bagaimana mengevaluasi komunikasi.

5. Untuk mengetahui bagaimana mengevaluasi sistem informasi dan

pelaporan.

1.4 Manfaat Penulisan

Penulis sangat berharap hasil dari penulisan makalah ini dapat berguna

bagi pihak-pihak yang berkepentingan, antara lain:

a. Bagi penulis

Menambah pengetahuan dan wawasan seraya memperjelas ilmu-ilmu

yang telah didapat dari perkuliahan.

b. Bagi pihak lain

Dapat digunakan sebagai salah satu bahan referensi atau penelitian

bagi mereka yang akan mendalami tema ini.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Mengevaluasi Sistem Manajemen

2.1.1 Atribut Manajemen yang Efektif

Untuk menetapkan apakah suatu tindakan adalah baik atau buruk

diperlukan tolok ukur tertentu. Demikian pula untuk menilai efektivitas

manajemen. Berikut adalah urutan unsur-unsur yang umumnya dipergunakan

sebagai petunjuk terciptanya manajemen yang efektif:

Sumber daya

Tenaga kerja

Organisasi

Objektivitas

Informasi

Sistem

Ukuran-ukuran

Pengendalian

Sumber Daya

Sumber daya terdiri dari manusia, bahan baku, peralatan, dan

fasilitas, dan dana. Organisasi dengan manajemen yang sehat akan selalu

memelihara keseimbangan komposisi sumber daya. Bahan baku, peralatan,

dan fasilitas, serta pembelanjaan harus seimbang dengan sumber daya

manusiawi untuk mencapai tujuan atau hasil dengan pengorbanan yang

minimal.

Tenaga Kerja

Tenaga kerja pada organisasi yang baik akan selalu dipilih dengan

seksama, bersih dari pertimbangan-pertimbangan yang dapat merusak

objektivitas. Tenaga kerja dalam organisasi yang sehat juga akan selalu

ditingkatkan kemampuannya, terlatih baik, ditempatkan sesuai dengan

bidang keahliannya, dan dipekerjakan secara efisien dengan disertai

pertanggungjawaban yang jelas dan kewenangan yang pasti.

Organisasi

Bagan organisasi yang sehat akan selalu sederhana dan tidak

mengaburkan pembacanya. Pada bagan organisasi seperti ini akan

terlihat jelas kepada siapa seorang pejabat akan bertanggung jawab dan

siapa bawahannya. Setiap tugas dan pekerjaan yang ada dapat

ditelusuri dan ditemukan siapa yang bertanggung jawab atasnya. Dan

juga antara satu tugas dengan tugas lainnya akan dapat diketahui

hubungannya sehingga proses pekerjaan yang tercipta dan hubungan-

hubungan itu juga dapat diketahui dengan mudah.

Objektivitas

Untuk menyusun kebijaksanaan ataupun peraturan, suatu organisasi

yang sehat akan selalu memiliki dasar yang layak dan realistis serta

bersifat mendorong pertumbuhan. Dengan adanya dasar ini setiap

kegiatan manajemen dengan sendirinya akan ikut terpengaruh untuk

bergerak ke arah yang lebih maju dengan tetap memperhatikan segala

kekurangan ataupun kelebihan yang ada.

Informasi

Informasi yang dihasilkan oleh sistem manajemen yang baik akan

selalu memiliki kualitas prima, menarik, dan dapat dimanfaatkan oleh

berbagai pihak. Informasi demikian juga akan selalu tersedia bagi

setiap orang dengan pengorbanan yang sepadan dengan manfaat yang

diterima dari laporan tersebut.

Sistem

Kebijaksanaan yang diterapkan dalam suatu sistem manajemen yang

sehat tentu akan tersirat dalam suatu rumusan tertulis, dilaksanakan

secara luas oleh aparat yang terlibat di dalamnya, dan selalu mutakhir

selaras dengan kebutuhan. Dengan adanya rumusan demikian akan

dapat menjamin keseragaman dalam tindakan, dan dapat mencegah

ketidakjelasan dalam melaksanakan tugas.

Ukuran-ukuran

Setiap kegiatan, prestasi, atau tindakan pekerjaan dalam suatu

organisasi yang sehat mesti diiringi engan ukuran-ukuran prestasi

kerja, sehingga kemampuan karyawan, kesesuaian dengan prosedur

berjalan, dan ketaatan pada peraturan masing-masing unit atau individu

dapat segera dilacak.

Pengendalian

Pengendalian harus dilaksanakan pada setiap aspek dan unit organisasi.

Pengendalian harus didasarkan pada kebijakan jangka pendek ataupun

jangka panjang yang sudah menjadi kesepakatan bersama untuk ditaati.

Tentu saja urutan unsur petunjuk di atas amat sederhana, karena

memang sebenarnya unsur-unsur tersebut masih memiliki dimensi

yang lebih luas lagi.

2.1.2 Ukuran-ukuran Kualitas Manajer

Manajemen tak akan terlepas dari manusia yang melaksanakannya.

Manusia menjalankan manajemen, dan kualitas manajemen tentu akan

menentukan kualitas manusia yang melakasanakannya. Evaluasi atas sistem

manajemen dengan sendirinya mau tak mau akan melibatkan evaluasi atas

manusia yang melaksanakannya manajemen itu sendiri.

Seorang akuntan dalam melakukan penilaian atas prestasi seorang

pimpinan organisasi perusahaan tentu akan banyak bersandar pada laporan

keuangan. Neraca merupakan daftar yang menunjukkan posisi kekayaan

perusahaan, dan perincian rugi laba merupakan perlambang prestasi perusahaan

dalam tahun yang bersangkutan. Sedangkan untuk mengetahui bagaimana para

pimpinan organisasi mengelola dana yang dipercayakan kepadanya akuntan dapat

mendasarkan diri pada daftar perubahan dana. Tentu saja keandalan informasi

yang nampak dalam laporan keuangan itu akan lebih dipertajam lagi bilamana

laporan tersebut sudah diperiksa dan diberi rekomendasi positif oleh akuntan

publik.

Untuk memperoleh gambaran secara ringkas mengenai apa yang mungkin

dilaksanakan oeh seorang akuntan dalam menganalisis laporan keuangan, pada

gambar 2-1 diuraikan tentang beberapa rasio yang dihitung dari bahan laporan

keuangan. Rasio-rasio itu memiliki karakteristik masing-masing, dan dalam

mengambil kesimpulan dari angka-angka rasion tersebut seorang akuntan

biasanya selalu membandingkan dengan angka-angka rasion tahun lalu.

Namun demikian, rasio-rasio laporan sebenarnya bukan merupakan satu-

satunya cara. Ada beberapa indikator lain yang dapat dipergunakan untuk

menetapkan apakah kualitas administratif suatu perusahaan dapat dianggap baik

atau tidak. Berikut ini ada beberapa indikator yang dapat dipergunakan.

1. Rasio jumlah manajer administratif dengan total karyawan

2. Rasio jumlah keputusan administratif yang ditetapkan dengan total

keputusan administratif.

3. Jangka waktu pengambilan keputusan.

Indikator pertama merupakan rasion yang dihitung dari perbandingan

antara jumlah manajer administratif dengan total seluruh karyawan yang bekerja

dalam organisasi yang bersangkutan. Rasio ini dinyatakan dengan jumlah

karyawan meskipun mungkin yang lebih cocok lagi dinyatakan dalam jumlah

rupiah.

Bagan 2.1 Rasio-Rasio

RASIO LIKUIDITAS1.

CURRENT RATIO= HARTA LANCARUTANG LANCAR

Tujuan :Mengukur kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendeknya.

2.

QUICK RATIO= HARTA LANCAR−PERSEDIAANUTANG LANCAR

Tujuan:Mengukur kemampuan perusahaan untuk membayar kewajiban jangka pendeknya tanpa harus menjual persediannya.

3. PERSEDIAAN BANDING MODAL KERJA= PERSEDIAANMODAL KERJA

Tujuan:Mengukur proporsi harta lancar bersih yang diinvestasikan dalam persediaan.

RASIO LEVERAGE4. UTANG BANDINGTOTAL HARTA= UTANG

TOTAL HARTA

Tujuan:Mengukur kewajiban perusahaan kepada kreditur, atau mengukur persentase total dana yang disediakan oleh kreditur.

5. ¿ INTEREST EARNED ( KELIPATAN JUMLAH BUNGA YANG DIPEROLEH )= LABA SEBELUM PAJAK +BIAYA BUNGABIAYA BUNGA

Tujuan:Mengukur sampai berapa jauh kemungkinan penurunan jumlah laba sebelum perusahaan menjadi tidak mampu mmebayar biaya bunga.

6. ¿CHARGECOVERAGE ( PENCAKUPAN BEBAN TETAP )= LABASEBELUM PAJAK+BIAYA BUNGA+CIC ILAN UTANGBIAYA BUNGA+CICILAN UTANG

Tujuan: Mengukur sampai berapa jauh beban tetap (biaya bunga dan cicilan utang jangka panjang) dapat tecakup oleh penghasilan perusahaan.

7. UTANG LANCAR BANDING KE KAYAAN BERSIH= UTANG LANCARKEKAYAAN BERSIH

Tujuan: Mengukur jumlah dana yang disediakan oleh pemilik dibandingkan dengan jumlah utang lancar.

8. HARTA TETAP BANDING KEKAYAAN BERSIH= HARTA TETAPKEKAYAAN BERSIH

RASIO AKTIVITAS9. PERPUTARAN KAS=PENJUALAN

KAS

10.RATA−RATA JANGKA WAKTU PELUNASAN PIUTANG=

PIUTANG (RATA−RATA)PENJUALAN SATU HARI

Tujuan:Mengukur jumlah hari penjualan yang terikat dalam piutang.

11. PERPUTARAN PERSEDIAAN= PENJUALANPERSEDIAAN (RATA−RATA)

Tujuan:Mengukur tingkat perputaran persediaan.

12. PERPUTARAN TOTAL HARTA (TOTAL ASSETSTURNOVER)= PENJUALANTOTAL HARTA ( ASSETS)

Tujuan:Mengukur perputaran harta.

13. PRODUKTIVITAS HARTA= LABA BERSIH SET ELAH PAJAK +BIAYA BUNGATOTAL HARTA

Tujuan:Mengukur rata-rata pengembalian total sumber daya.

14. MARGIN PENJUALAN (SALES MARGIN )= LABA BERSIH SETELAH PAJAKPENJUALAN

Tujuan:Mengukur profitabilitas perusahaan.

15. RETURN ON NET WORTH= LABA BERSIH SETELAH PAJAKKEKAYAAN BERSIH

Tujuan:Mengukur produktivitas sumber daya pemilik yang terikat pada perusahaan.

16. MARGIN OPERASI BERSIH (NET OPERATING MARGIN)

¿ LABA KOTOROPERASIPENJUALAN

Tujuan:Mengukur berapa banyak harga jual per unit dapat diturunkan tanpa merugi akibat penerapan accrual ketimbang cash basis.

17. MARGIN OPERASI KOTOR (GROSS OPERATING MARGIN )=LABA KOTOROPERASIPENJUALAN

Tujuan:Mengukur sampai berapa jauh harga jual dapat diturunkan tanpa merugi.

Manajer merupakan karyawan yang dianggap paling mahal, sehingga

penghitungan rasio dengan rupiah dianggap lebih memuaskan. Seperti sudah

dapat diperhitungkan, makin kecil jumlah rasio di atas, perusahaan tersebut akan

diangap makin sehat. Namun demikian tidak berarti bahwa kecilnya jumlah rasio

di atas mutlak merupakan petunjuk adanya kepemimpinan yang berkualitas. Suatu

organisasi atau perusahaan mungkin saja memiliki banyak manajer karena dalam

kegiatannya mempunyai daerah-daerah kritis yang membutuhkan keahlian bagi

para pejabatnya. Apabila rasio di atas diterapkan pada organisasi seperti ini

mungkin akan menghasilkan kesimpulan yang kurang memuaskan. Padahal

sesungguhnya tidaklah demikian, karena eksistensi para manajer yang banyak itu

memang beralasan, dalam kata lain tidak mengada-ada.

Rasio kedua merupakan petunjuk apakah dalam organisasi yang

bersangkutan terlalu banyak pengambilan keputusan yang sebenarnya tidak perlu

dikeluarkan. Keputusan yang sifatnya berulangkali (repetitif) tentunya harus

diformulasikan dalam suatu prosedur yang ditetapkan dengan peraturan. Sehingga

dengan demikian manajer yang bersangkutan tidak perlu lagi mengulangi

mengambil keputusan sejenis pada setiap saat kegiatan akan dimulai. Keadaan

demikian tentu saja akan menghambat kegiatan sendiri dalam arti waktu yang

dipergunakan manajer untuk mengambil keputusan repetitif itu sebenarnya dapat

dipergunakan untuk melaksanakan kegiatan lain yang lebih produktif.

Pertimbangan lain yang dipergunakan dalam merumuskan rasio yang

kedua adalah untuk menilai sampai berapa jauh pimpinan organisasi menghindari

terjadinya masalah yang sebenarnya bukan masalah tulen (real problem). Masalah

yang dihadapi oleh seorang manajer dapat dipisahkan dalam dua jenis. Pertama

adalah masalah tulen (real problem), yaitu masalah yang memang benar-benar

harus dihadapi dan dipecahkan oleh manajer. Dan kedua adalah masalah palsu

(false problem), yaitu masalah yang sebenarnya tidak harus ada, dan tidak harus

dipecahkan oleh manajer. Proporsi relatif dari dua jenis masalah itu merupakan

ukuran kondisi manajemen. Setiap pejabat harus bertanya kepada dirinya sendiri

apakah masalah yang tengah dihadapinya merupakan masalah palsu ataukah

masalah tulen. Dan meskipun hampir setiap pejabat perusahaan setuju bahwa

salah satu fungsinya yang terpenting adalah meningkatkan produktivitas dengan

menghindari hal-hal yang memboroskan, akan tetapi masih banyak di antara

mereka yang sebenarnya sering membuang waktu untuk mengerjakan hal-hal

yang tidak harus mereka pecahkan.

Mungkin alasan utama mengapa para pejabat itu senang menangani

masalah yang sebenarnya tidak harus mereka pecahkan adalah bahwa mereka

mengukur kemampuan mereka dengan jalan menghitung berapa jumlah

permasalahan yang dapat mereka pecahkan dalam jangka waktu tertentu. Semakin

besar jumlah itu, mereka akan semakin bangga dan berani menunjuk diri bahwa

mereka telah bekerja dengan cukup giat dan terampil. Pejabat yang bijaksana

tidak akan mengukur dirinya dengan jalan demikian. Pejabat yang bijaksana akan

mengukur keefektifan dirinya dengan jalan menghitung berapa banyak masalah

yang tidak perlu dipecahkannya sendiri. Sedangkan pejabat yang tidak efektif

menghabiskan sebagian besar waktunya dengan berbagai masalah, sementara

pejabat yang efektif menghabiskan waktu mereka dengan mencoba untuk

menghindari timbulnya masalah. Memang ada suatu pilihan wajar yaitu jika suatu

perusahaan memiliki banyak pejabat yang cakap tentu di lain pihak memiliki

“biang kerok” yang banyak pula.

Alasan lain yang menjadi penyebab adalah mungkin karena para manajer

tidak mengetahui dengan baik karakteristik setiap permasalahan yang ada. Mereka

mungkin tidak insyaf bahwa permasalahan yang satu dapat mengakibatkan

kerugian besar, sedang permasalahan lainnya hanya mengakibatkan kerugian yang

kecil saja. Para manajer harus dapat menetapkan prioritas masalah yang

dihadapinya. Ia harus dapat menetapkan masalah mana yang harus didahulukan,

dan masalah mana yang dapat ditangguhkan pemecahannya. Mungkin banyak

cara dapat dilaksanakan untuk menetapkan ranking permasalahan ini, namun yang

terbaik tentunya dengan mempertimbangkan sampai sejauh mana permasalahan

itu dapat mengakibatkan perubahan atas harta, keuntungan, atau posisi pasar

perusahaan. Jika hasil dari pertimbangan itu memberikan kesimpulan bahwa

permasalahan tersebut tidak akan mengakibatkan perubahan atas harta,

keuntungan, atau posisi perusahaan, maka dapat dipertimbangkan pertanyaan

kedua. Pertanyaan kedua yang dapat dijadikan dasar selanjutnya adalah: “Apakah

persoalan ini lebih baik disingkirkan saja?”. Jika jawabannya “ya”, lebih baik

masalah itu dikesampingkan saja dan dilupakan. Akan tetapi jika jawabannya

“tidak”, ajukan pertanyaan ketiga: “Apa yang perlu dilakukan agar masalah itu

tidak terulang kembali?” Jika jawabannya adalah “lakukan tindakan X”, maka

tindakan itu memang harus dilaksanakan. Akan tetapi jika tak ada cara lain untuk

menghindari timbulnya masalah sejenis di kemudian hari mau tak mau harus

kembali ke langkah awal, hadapi masalah itu dan pecahkan.

Masalah tulen adalah masalah yang merupakan konsekuensi logis dari

kehidupan suatu perusahaan, misalnya kebutuhan mencapai harga yang bersaing,

mencari tenaga kerja yang terampil, atau membeli bahan baku dengan harga

minimal. Sedangkan masalah palsu umumnya merupakan konsekuensi logis dari

manajemen yang buruk. Kunci dari penggunaan tenaga kerja yang efisien adalah

mengusahakan agar tenaga kerja itu hanya terpakai untuk hal-hal yang benar-

benar perlu saja. Ini berarti bahwa setiap perusahaan harus menemukan,

mengidentifikasikan, dan melenyapkan masalah-masalah palsu yang mungkin

dapat menyita banyak waktu.

Butir tiga, jangka waktu pengambilan keputusan, merupakan kriteria yang

baik untuk menetapkan kualitas administratif karena dapat diukur dengan mudah.

Keputusan yang lambat diambil akan mengakibatkan biaya yang mahal dipandang

dari segi ekonomis ataupun segi manusiawi. Kelambatan pengambilan keputusan

akan memperlambat kegiatan, dan jika hal demikian terjadi berulangkali tentunya

akan dapat mengakibatkan kerusuhan dan krisis moral.

2.1.3 Kriteria-Kiriteria Lainnya

Suatu perusahaan dapat melangsungkan kegiatannya jika memperhatikan

beberapa hal seperti berikut ini:

1. Perusahaan harus memiliki tujuan kegiatan yang realistis.

2. Perusahaan harus memiliki rencana yang dapat dilaksanakan untuk

mencapai tujuan itu.

3. Perusahaan harus memiliki kebijakan-kebijakan (policies) untuk

mengarahkan implementasi rencana guna menjamin kepatuhan terhadap

sasaran perusahaan.

4. Perusahaan harus menerapkan pengendalian (control) yang dapat

menyesuaikan pelaksanaan dengan perencanaan.

5. Perusahaan harus memiliki sistem pelaporan yang dapat memberikan

gambaran sebenarnya mengenai apa yang terjadi untuk mengevaluasi

keefektifan dan perkembangan implementasi.

Masing-masing unsur di atas harus selalu mendapat perhatian dalam

evaluasi manajemen. Satu unsur dengan unsur lainnya amat berkaitan erat, dan

tanpa kehadiran satu unsur, keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya

akan diragukan.

Agar dapat berjalan efektif, tujuan, rencana, kebijakan, prosedur, dan

laporan kegiatan perusahaan harus didokumentasikan dan dikomunikasikan.

Karenanya, suatu hal yang pertama-tama hanya dikerjakan oleh pemeriksa adalah

meminta copy dokumen tersebut. Jika memang ternyata sulit diperoleh karena

taka ada dalam perusahaan, berarti pemeriksa telah mendapatkan sautu temuan

yang cukup penting artinya.

Banyak perusahaan yang kurang memahami betapa perlunya kebijakan

yang jelas, terpadu, dan menghemat kerja. Perusahaan demikian ini para

pejabatnya biasanya selalu mengeluarkan keputusan serupa berulangkali dan

bukannya merumuskan keputusan itu dalam suatu pedoman kerja bagi para

bawahan dalam bentuk kebijakan tertulis. Kebijakan yang efektif pada umumnya

merupakan saripati dari keputusan-keputusan pribadi yang merupakan bagian dari

pengalaman kolektif perusahaan. Manajemen yang sehat akan selalu

memperhatikan betapa perlunya kebijakan seperti itu, karena para pejabatnya

sadar bahwa bilamana mereka diharuskan untuk mengulang keputusan yang sama

berkali-kali, akan berarti bahwa waktu dan kemampuan mereka banyak terbuang,

dan mereka tak dapat mencurahkan perhatian secara khusus pada hal-hal yang

baru. Akibatnya, mereka akan terbatas pengetahuannya, dan akan selalu

ketinggalan zaman. Kondisi demikian jelas akan menjadi pertanda bahaya bahwa

perusahaan akan selalu tertinggal oleh pesaing-pesaingnya.

Kebijakan harus senantiasa dipelihara. Keterpeliharaan dan juga penetapan

kebijakan tersebut akan menjadi dasar yang amat berguna dalam penelaahan

pemeriksaan. Kebijakan dianggap produktif hanya bilamana kebijakan itu mash

berjalan. Karenanya penting artinya untuk menyesuaikan atau mengganti

kebijakan itu sesuai dengan pengalaman yang telah menunjukkan perubahan.

Perusahaan yang sehat akan selalu menyelenggarakan kegiatan tinjauan atas

kebijakan yanga ada secara berkala paling tidak dua kali setahun untuk

menghindari hamabtan administratif.

2.1.4 Prosedur

Dalam melaksanakan kebijakan perusahaan akan selalu terjadi berbagai

tindakan atau praktek administratif. Bilamana tindakan atau praktek yang

berkaitan dengan kebijakan ini dibuatkan prosedur standarnya, maka konsistensi

dari tindakan itu dapat terjamin, dan tugas administratif akan banyak

disederhanakan. Prosedur standar juga dapat menjamin bahwa setiap pihak yang

berkepentingan akan mendapatkan informasi yang dibutuhkannya, dan setiap

orang dapat memahami apa yang harus dilakukannya dengan informasi tersebut.

Dan lagi, prosedur standar yang dapat mencerminkan kebijakan pimpinan akan

dapat dijadikan alat pengendalian kegiatan perusahaan.

Memang benar bahwa menginstruksikan suatu tujuan kepada karyawan

akan lebih mudah dilakukan dengan lisan daripada secara tertulis. Namun cara

demikian tentunya penuh resiko. Penjelasan secara lisan akan mengakibatkan

banyak kesalahan, tambahan lagi jika penjelasan itu dilaksanakan secara otomatis

biasanya akan menyebabkan kesalahan yang berlipat ganda. Adanya prosedur

yang tegas secara tertulis akan dapat mengurangi ketidakpastian dalam cara

pelaksanaan tugas hingga tingkat minimal.

Karena pada umumnya perusahaan sudah cukup sadar akan betapa

pentingnya prosedur dalam organisasi, maka akuntan pemeriksa tidak perlu lagi

menghabiskan banyak waktu untuk mengevaluasi apakah prosedur yang ada

sudah cukup memadai, didesain dengan baik, dan selaras dengan lingkungan

perusahaan. Yang lebih penting dan lebih sulit lagi adalah menetapkan apakah

prosedur tersebut tepat pada waktunya dan mudah dimengerti. Berbagai kesulitan

yang ditemui dalam mempersiapkan prosedur di awal kegiatan akan banyak

menghindarkan banyak kesulitan di kemudian hari. Selanjutnya, prosedur harus

dirumuskan berdasarkan pandangan pemakai dan bukannya berdasarkan bahasa

teknis. Selain itu pemeriksa juga harus mengecek untuk melihat sampai berapa

jauh rumusan prosedur itu didistribusikan. Tentunya tak akan karyawan yang

dapat melaksanakan suatu rumusan prosedur bilamana ia tak diberi kesempatan

untuk mempelajari dan memahaminya.

2.1.5 Kuisioner Untuk Evaluasi Sistem Manajemen

Berikut ini akan diberikan suatu urutan pertanyaan yang dapat

dipergunakan untuk mencari informasi dalam pelaksanaan evaluasi sistem

manajemen.

Ya Tidak

Tidak Tahu1. Apakah ada suatu pertanyaan tertulis

mengenai tujuan jangka panjang dan jangka pendek perusahaan?

2. Jika ya, apakah perusahaan telah memberikan penjelasan kepada seluruh karyawannya, yaitu dengan membagikan salinan pernyataan itu kepada para pejabat di semua eselon?

3. Apakah tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran ini sudah dipahami secara luas oleh seluruh karyawan?

4. Apakah tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran ini telah dipahami dan diterima oleh para pejabat perusahaan sebagaimana yang tercermin dalam pembicaraan mereka?

5. Jika perusahaan telah memiliki rumusan yang jelas mengenai arah tujuan kegiatannya, apakah perusahaan juga telah mengetahui metode-metode yang diperlukan untuk

mencapai tujuannya itu sebagaimana yang tercermin dalam pelaksanaan alokasi dana, harta tetap, dan sumber daya lainnya?

6. Jika perusahaan sudah menetapkan tujuan-tujuan yang jelas dan tidak meragukan, apakah juga terlihat bahwa setiap departemen atau unit perusahaan telah memiliki bagian tujuan masing-masing yang merupakan bagian integral dari tujuan keseluruhan?

7. Apakah keputusan-keputusan penting perusahaan biasanya dikeluarkan berdasarkan kebutuhan nyata perusahaan sebagaimana tercermin dalam informasi yang objektif?

8. Apakah manajemen perusahaan cukup berorientasi pada pasar, pelanggan, dan produktivitas, dan tidak didasarkan pada kepentingan lain, seperti misalnya keinginan-keinginan pemilik ataupun pandangan-pandangan individual perusahan atau manajemen?

9. Apakah laporan keuangan perusahaan cukup memberikan informasi yang memadai dan mudah dipahami?

10. Apakah semua manajer telah memperoleh informasi keuangan untuk dipergunakan dalam melaksanakan kewajiban mereka?

11. Apakah setiap pejabat yang ada dalam perusahaan telah memiliki suatu uraian tugas yang tertulis dan jelas yang setidak-tidaknya meliputi tindakan-tindakan repetitif terpenting yang berkaitan erat dengan tugas pejabat tersebut?

12. Apakah perusahaan pernah melaksanakan analisis aktivitas? Apakah pernah ada suatu telaah sistematis mengenai apa yang diperlukan untuk “melemparkan produk ke pasar” untuk dipergunakan sebagai dasar mendesain tugas?

13. Jika ya, apakah telaah itu dilakukan dalam tiga tahun belakangan untuk suatu posisi atau suatu departemen?

14. Apakah para pejabat perusahaan nampaknya memiliki rasa tanggung jawab yang cukup besar, dan tidak memiliki sikap melempa tanggung jawab?

15. Apakah para pejabat perusahaan dalam

wawancara sudah menunjukkan pengertian yang tepat mengenai tanggung jawab dan wewenang mereka?

16. Apakah para pejabat manajemen puncak selalu menahan diri untuk tidak mengambil keputusan-keputusan yang seharusnya dilakukan oleh para pejabat yang lebih rendah, untuk menunjukkan bahwa karyawan yang dibebani dengan tanggung jawab tertentu umumny sadar bahwa mereka diberi dan diizinkan untuk menguji kewenangan yang diperlukan untuk menunaikan tanggung jawab tersebut?

17. Apakah sistem dan prosedur pada umumnya didokumentasikan?

18. Apakah dokumentasi sistem dan prosedur biasanya berada pada pemakainya?

19. Apakah tanggung jawab produksi, distribusi, dam pemeliharaan dokumentasi sistem dan prosedur biasanya diserahkan kepada suatu bagian tertentu?

20. Apakah dokumen-dokumen “petunjuk kerja” perusahaan (kebijakan, prosedur, peraturan, dan tata cara) semua terhimpun dalam suatu buku pedoman?

21. Apakah bentuk dan isi pedoman tersebut sudah distandarkan?

22. Apakah ada suatu bentuk pengendalian yang menjamin bahwa pedoman-pedoman tersebut selalu mutakhir (up to date?)

23. Apakah semua topik yang ada diberi tanggal penerbitan dan tanggal reviewnya?

24. Apakah perusahaan memiliki suatu rencana kompensasi yang sistematis, rasional, dengan prinsip-prinsip yang dinyatakan dengan jelas sebagai dasar untuk mereview dan merubah kompensasi?

25. Apakah kompensasi distandardisasikan, menurut kepangkatan, klasifikasi, dan lain-lain, sehingga penyesuaian gaji dapat dilaksanakan tanpa menurunkan moral dan tanpa menimbulkan keresahan?

26. Apakah perusahaan menciptakan jasa-jasa baru dengan berhasil, dan menghentikan jasa-jasa lainnya dalam lima tahun terakhir?

27. Jika ya, apakah dilakukan pada dua tahun

yang lalu?28. Jika tidak, apakah ada usaha-usaha yang

konsisten untuk menyempurnakan jasa pada tahun-tahun tersebut?

29. Apakah perusahaan telah berhasil membangun reputasi di mata umum, di mata karyawannya, didasarkan pada cara pelayanannya dengan pelanggan rekanan, pesaing, dan kelompok masyarakat?

30. Apakah perusahaan telah berhasil membentuk citra yang baik di mata pemegang saham dan karyawannya?

31. Apakah ada perpaduan antara pengendalian pusat dengan pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada tingkat yang paling rendah?

32. Apakah pekerjaan para manajer biasanya dirancang berdasarkan analisis yang seksama sehingga para manajer tersebut dapat mempergunakan waktu mereka dalam aktivitas yang paling bermanfaat bagi perusahaan?

33. Apakah pekerjaan atau kegiatan para pejabat secara umum telah dialokasikan bobotnya secara merata?

34. Apakah para manajer pada semua tingkat telah dipilih dan ditugasi berdasarkan integritas, kemampuan, dan kebutuhan usaha?

35. Apakah iklim manajemen dalam perusahaan telah cukup terbuka, dalam arti bahwa pandangan, informasi,dan kekuatan-kekuatan yang ada telah terbagi secara merata, serta bebas dari perubahan sikap maupun keterpengaruhan pengertian dari informasi?

36. Apakah manajemen puncak telah mencapai hasil maksimal sehingga terdapat keseimbangan antara wewenang dan disiplin pribadi dan dapat tercipta kebersamaan tim kerja dengan inisiatif individual?

37. Apakah perusahaan telah menunjukkan kesungguhan dalam membina kesegaran dan fleksibilitas pada kegiatan para pejabatnya dengan selalu menukar tugas-tugas mereka dari waktu ke waktu?

38. Apakah masa penugasan dan rencana pengembangan para pejabat dilakukan

sedemikian rupa sehingga perusahaan terjamin keamanan aktivitasnya pada daerah-daerah yang dianggap kritis?

39. Menurut pengamatan anda, apakah para karyawan pada dasarnya telah cukup cerdas, mampu, dan berkemauan besar?

40. Apakah kesalahan-kesalahan telah mendapat toleransi sedemikian rupa sehingga dapat menolong pelaksanaan untuk belajar dan memperoleh keahlian baru?

41. Menurut penilaian anda apakah manajemen cukup menunjukkan tindakan-tindakan kreatif yang segar, dan tidak lebih dari sekedar kompromistis?

42. Apakah sudah ada bentuk atau media untuk menjaga berlangsungnya pertukaran pandangan secara bebas antara para pejabat, seperti misalnya dengan mengadakan konferensi, rapat-rapat kilat, dan kesediaan untuk saling melayani?

43. Apakah perusahaan selalu mengukur dan menentukan rata-rata kegiatan dari para manajernya? Jika ya, lakukan pengecekan faktor mana yang mereka pergunakan dari faktor-faktor berikut ini.- Laba dalam sautu periode dibandingkan

dengan anggarannya- Produksi dalam suatu periode

dibandingkan dengan rencananya- Perputaran pegawai- Penggunaan sumber daya- Observasi personalia- Lain-lain ( diuraikan dalam catatan)

44. Apakah sudah ada jumlah keahlian atau pengetahuan yang memadai pada para pejabat sehingga kemungkinan kerugian karena keluarnya seorang pejabat tidak akan mempengaruhi kelangsungan usaha perusahaan; misalnya untuk posisi fungsi pada kantor direktur utama, direktur keuangan dan akuntansi, dan kepala bagian produksi?

45. Apakah anggaran disusun oleh mereka yang bertanggung jawab untuk mencapainya?

46. Apakah anggaran diverifiaksi oleh kewenangan yang lebih tinggi dengan

berdasarkan pertimbangan-pertimbangan yang logis?

47. Apakah anggaran-anggaran itu beanr-beanr mungkin dapat dicapai?

48. Apakah anggaran-anggaran disusun berdasarkan estimasi-estimasi yang diperhitungkan dengan baik, dan bukannya didasarkan pada dugaan-dugaan belaka dengan melihat pada kegiatan di masa lalu?

49. Apakah anggaran-anggaran merupakan hasil akhir dari perencanaan dasar perusahaan?

50. Apakah perusahaan memahami mengenai makna hasil investasi (return on investment)? Jika tidak, hitunglah rasio tersebut atas suatu bagian penting perusahaan.

51. Apakah perusahaan memahami makna hasil dari harta kotornya (return on gross assets)? Jika tidak, hitunglah rasio tersebut atas suatu bagian penting perusahaan.

52. Bilamana hasil investasi (ROI) tidak memadai jika dibandingkan dengan rata-rata dasarnya (standar minimum), apakah manajemen telah memiliki suatu rencana khusus untuk meningkatkan hasil investasi (ROI) tersebut?

53. Apakah perusahaan memonitor rasio para manajer (dan biaya) administratif dengan total personalia? Jika tidakm hitunglah rasio tersebut.

54. Apakah rasio terakhir itu menunjukkan adanya jumlah eksekutif yang relatif sedikit?

55. Apakah keputusan-keputusan repetitif dengan segera dirumuskan menjadi prosedur standar?

56. Apakah manajemen nampaknya mencurahkan perhatiannya pada usaha-usaha preventif ketimbang pada usaha-usaha menanggulangi permasalahan?

57. Apakah masalah-masalah yang timbul selalu dievaluasi berdasarkan pengaruhnya atas laba dan dipecahkan menurut prioritasnya?

Pertanyaan-pertanyaan yang terangkum dalam kuesioner di atas

merupakan urutan pertanyaan yang mungkin dapat diajukan dalam setiap kegiatan

evaluasi manajemen. Tentu saja tidak semua pertanyaan di atas berlaku mutlak,

dan tentu saja tidak semua pertanyaan yang perlu diajukan sudah tercakup

seluruhnya dalam kuesioner di atas.

2.2 Mengevaluasi Perencanaan Perusahaan

2.2.1 Perencanaan dan Proses Manajemen

Volume aktivitas perencanaan sebenarnya tergantun pada volume atau

ukuran besarnya perusahaan. Suatu perusahaan multinasional tentunya

mempunyai aktivitas perencanaan yang jauh lebih besar daripada perusahaan

dagang eceran saja. Organisasi perusahaan perminyakan atau organisasi

Departemen Pertahanan Keamanan tentu harus menerapkan perencanaan dengan

jangka yang jauh lebih panjang daripada organisasi perusahaan korek api kecil-

kecilan yang mungkin hanya menerapkan perencanaan tahunan saja. Perusahaan

pakaian jadi tentunya juga tidak akan menerapkan perncanaan dengan jangka

yang terlalu panjang, karena mempertimbangkan bahwa mode pakaian terlalu

cepat berubah. Akan tetapi untuk merencanakan pemilihan dan penembanan

pegawai mungkin perusahaan tersebut tetap memerlukan perencanaan jangka

panjang. Jadi di sini ada suatu ketergantungan karakter perencanaan dengan jenis

kebutuhan perencanaan itu sendiri.

2.2.2 Rencana dan Pengambilan Keputusan

Pimpinan perusahaan yang telah menyusun suatu rencana tetapi tidak

dengan sungguh-sungguh melaksanakan rencananya dapat dikatakan membuang-

buang waktu dan tenaga saja. Ide yang tidak disertai dengan langkah definitif

untuk melaksanakannya akan sama sekali tidak mempunyai efek praktis.

Perencanaan tidak lantas berakhir jika telah terbentuk dan disetujui, perencanaan

harus diimplementasikan. Jangka waktu antara implementasi dan proses

pengendalian mungkin memerlukan modifikasi perencanaan untuk penyesuan di

sana-sini. Perencanaan kembali ini biasanya merupakan faktor pokok yang

menentukan keberhasilan suatu perencanaan.

Aspek terpenting dari suatu perencanaan adalah pengambilan keputusan,

yaitu proses pemilihan dan pengembangan untuk menetapkan suatu tindakan guna

memecahkan suatu permasalahan. Keputusan harus dibuat pada berbagai titik

dalam suatu proses perencanaan. Para manajer harus menentukan prediksi-

prediksi mana dalam bidang ekonomi dan tindakan pesaing yan mungkin paling

akurat. Mereka harus menanalisa berbagai sumber daya organisasi dan

menentukan bagaiman menalokasikannya untuk mencapai tujuannya dengan cara

paling efektif.

2.2.3 Fleksibilitas

Sebenarnya akan lebih baik jika suatu rencana tidak perlu dirubah-rubah

selama penerapannya. Akan tetapi bukan suatu hal yan aneh jika keadaan yang

direncanakan itu ternyata menyimpang. Perubahan dalam personalia, ketersediaan

bahan baku, atau biaya produksi lainnya dapat membutuhkan perubahan tujuan

organisasi. Untuk menyesuaikan diri dengan perubahan kondisi itu diperlukan

tindakan penyesuaian. Bilamana perubahan itu dapat diantisipasikan sebelum

rencana dikembangkan, maka tindakan alternatif dapat dipertimbankan lebih dulu.

Secara sederhana dapat dikatakan bahwa jika kita sadar bahwa suatu rencana

dapat berubah akan memudahkan kita untuk menyesuaikannya di mana perlu.

Akan tetapi merencanakan di muka atas perubahan itu saja tidak cukup.

Para manajer harus secara kontinyu memonitor faktor-faktor relevan sehingga

organisasi dapat mengadaptasi situasi baru dengan segera. Oleh karena untuk

menyusun rencana baru biasanya memerlukan banyak biaya dan waktu, maka

dalam proses perencanaan secara keseluruhan harus mengandung unsure

fleksibilitas.

2.2.4 Manfaat Perencanaan

Fungsi perencanaan dalam perusahaan memiliki banyak karakteristik.

Perencanaan adalah suatu kebutuhan ekonomis dan motivasional, alat untuk

memulai perintah, dan suatu bentuk pengambilan keputusan. Perencanaan

merupakan desain tindakan masa depan, dan tentunya perlu dilaksanakan.

Perncanaan merupakan komitmen sumber daya yang ditarik dari tujuan yang lebih

besar dan diarahkan kepada sasaran yang perlu dicapai. Karakteristik lainnya

bahwa perencanaan merupakan misi perbaikan atau penyempurnaan, yang harus

dapat diterima oleh para karyawan, dan memerlukan pengendalian, yang antara

perencanaan itu sendiri dengan pengendalian harus saling mengisi dan

melengkapi.

Manfaat perencanaan adalah:

Menyatukan tindakan

Mengurangi resiko

Menekankan tercapainya tujuan

Menyederhanakan koordinasi

Mempermudah pengendalian

Menciptakan kesempatan baru

Menggairahkan organisasi

Manfaat yang terurut di atas mungkin hanya sebagian kecil saja dari

berbagai kemungkinan manfaat yang dapat ditarik dari adanya perncanaan yang

baik.

2.2.5 Kegagalan dalam Perencanaan

Selain dari manfaat yang dapat dipetik, perencanaan mungkin juga dapat

tidak efektif lagi bilamana tidak dilaksanakan dengan baik. Berikut ini beberapa

kondisi yang dapat mengakibatkan perencanaan menjadi tidak efektif.

1. Perencanaan acapkali tidak mendapat perhatian dari pucuk pimpinan.

2. Para pejabat sering enggan ikut terlibat dalam proses perencanaan,

sehingga mutu rencana yang dihasilkan juga tidak memadai.

3. Pekerjaan perencanaan acapkali diserahkan pada bawahan yan kurang

berpengalaman dan terlalu formalistis.

4. Perencanaan acapkali dilaksanakan hanya sekedar untuk memenuhi

kebutuhan procedural saja bukannya untuk dilaksanakan.

5. Perusahaan yang dirumuskan kantor pusat biasanya mencerminkan

pandangan pimpinan saja bukannya menggambarkan situasi realistis bagi

mereka yang akan melaksanakan rencana tersebut.

6. Perencanaan biasanya bersifat konservatif (hati-hati), sehingga kesempatan

yang ada jarang dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya dan perusahaan

jarang mengikat diri dengan target yang lebih luas.

7. Perencanaan amat sering memiliki banyak informasi yang relevan tetapi

kurang memiliki bahan yang dapat dipergunakan untuk mengevaluasi

proyeksi dan asumsi.

8. Proses perencanaan biasanya menjadi tradisional, otomatis, dan terbiasa,

dengan hasil yang lebih bersifat filosofis atau perspektif ketimbang

bersifat menonjolkan ekonomi dan kesempatan-kesempatan pasar.

9. Rencana dapat bersifat terlalu umum, kurang terperinci untuk

memungkinkan penendalian yang selektif.

Rencana, seperti halnya suatu alat, memiliki keterbatasan alamiah. Adalah

tidak selalu mungkin untuk merencanakan secara efektif di segala bidang yang

dapat menarik manfaat dari perencanaan itu sendiri. Alas an-alasan mengapa suatu

rencana tidak dapat, atau tidak memungkinkan untuk diformulasikan adalah:

1. Kondisi masa depan tak dapat ditaksir dengan baik.

2. Biaya perencanaan tidak memadai dibandingkan dengan hasil yang dapat

dicapai.

3. Perencanaan banyak menyita waktu yan sebenarnya dipergunakan untuk

keperluan lain.

4. Rencana membatasi fleksibelitas.

5. Rencana membutuhkan tindakan yang dapat membatasi inisiatif.

6. Para karyawan tidak selalu dapat menerima pelaksanaan rencana.

7. Kelembaman organisasi acapkali lebih besar daripada tingkat perubahan

yang ditetapkan dalam rencana.

2.2.6 Sepuluh Ukuran Nilai Perencanaan

Mungkin suatu hal yang paling penting mengenai perencanaan – selain

dari pengertian bahwa hal itu merupakan unsure pokok dalam perusahaan – adalah

bahwa semua rencana dapat mengakibatkan perubahan tanpa menghiraukan apakh

rencana itu sendiri berisikan perubahan-perubahan atau tidak. Rencana yang

disusun untuk melaksakan hal yang sama dengan kegiatan masa lalu tetap

mengakibatkan perubahan karena, satu dan lain hal, rencana itu menggerakkan

pengendalian. Karenanya, rencana selalu menimbulkan perubahan meskipun

sedikit, diinginkan ataupun tidak.

Implikasi dari pernyataan tersebut atas para perencana perusahaan adalah

adanya pendirian sebagai berikut : (1) Jika anda ingin agar semua berjalan biasa,

anda tidak erlu mengutak-atiknya lagi. (2) Jika anda tahu denan pasti bentuk

perubahan yan anda inginkan, tidak perlu bersusah payah untuk menyusun

rencana. Jadi bagaimana? Apakah rencana tidak perlu dibuat? Maksud dari dua

pendirian tersebut tidak demikian. Arti lain dari pernyataan di atas hanyalah

sekedar menunjukkan bahwa perencanaan itu akan selalu mengakibatkan

perubahan dan perubahan itu biasanya tidak sesuai dengan apa yang kita ininkan.

Jadi dapat dikatakan bahwa ukuran pertama dari suatu rencana adalah bahwa

rencana pasti mengakibatkan perubahan.

Ukuran kedua dari nilai suatu rencana terletak pada bentuk perubahan

yang dibutuhkannya itu. Suatu rencana akan memiliki makna jika rencana itu

merumuskan nilai-nilai perubahan – dalam hal ini meninkatkan prestasi. Dalam

nenetapkan bentuk perubahan apa yang baik untuk dimasukkan dalam rencana,

harus dilihat adanya tiga kemungkinan. Dalam dunia bisnis yang kompetitif tiga

kemungkinan tersebut adalah: usaha yang sama sekali tidak melakukan tindakan

apapun dan akhirnya bangrut, usaha yang hidup dengan susah payah dan terseret-

seret, dan usaha yang selalu berinovasi dan maju. Tentu saja kemungkinan ketiga

merupakan kemungkinan yan paling menyenankan. Akan tetapi tidak jarang di

antara perusahaan-perusahaan besar di Indonesia ini sesungguhnya lebih

cenderung kepada dua kemungkinan pertama.

Inovasi bukan semata-mata suatu alat untuk meningkatkan prestasi saja;

inovasi bukan kemampuan yang berdiri sendiri. Dalam suatu lingkungan dalam

hal inovasi ini kurang mendapat pengendalian, inovasi dapat merusak dengan

kadar yang sama dengan kemungkinan kemanfaatannya. Seperti ibaratnya

seseorang yang memiliki banyak uang di sakunya, mungkin ia dapat membeli

berbagai macam barang yang diperlukannya, tetapi mungkin juga ia dapat

dikalungi clurit oleh para perampok. Kesimpulannya inovasi mungkin dapat

menciptakan kemakmuran, tetapi juga mungkin dapat menciptakan kebangkrutan.

Oleh karenanya diperlukan suatu alat untuk mengusahakan agar proses kreatif

yang ada dalm suatu perusahaan dapat tergalang dan terjaga serta dapat

diterapkan. Tanpa adanya alat tersebut inovasi akan menjadi muluk-muluk, tidak

relevan, dan kurang terperinci. Alat tersebut adalah perencanaan. Perencanaan lah

yang dapat menjaga agar inovasi dapat mengakibatkan hasil yang positif bagi

perusahaan.

Untuk mengetahui sampai berapa jauh peningkatan yang telah dicapai oleh

suatu perusahaan kita memerlukan ukuran kuantitatif. Ukuran kuantitatif yang

terbaik adalah dengan ukuran rupiah. Di lain pihak perusahaan adalah suatu betuk

organisasi ekonomi, yang eksistensi atau kelangsungan hidupnya dapat terjaga

bilamana dilandaskan pada biaya yang serendah mungkin. Karenanya ukuran

ketiga dari nilai suatu rencana adalah terletak pada prestasi yang diinginkannya.

Suatu rencana yang baik akan mengharuskan tercapainya peningkatan penjualan,

laba, atau dana simpanan.

Dimensi lain yang merupakan nilai dari suatu perencanaan adalah biaya

yang dirumuskan di dalamnya. Setiap rencana, tanpa memperhatikan nilai-nilai

yang menjadi tujuannya, selalu merumuskan biaya produksi yang minimum.

Suatu rencana yang sehat adalah rencana yang menetapkan jumlah biaya yang

lebih rendah ketimbang jumlah hasil yang diperoleh dari pengeluaran biaya itu.

Ukuran nilai perencanaan yang keempat adalah kuantitas rupiah yang menjadi

tujuan rencana tersebut. Suatu rencana yang baik tidak akan merumuskan

penggunaan sumber daya untuk tujuan-tujuan lain yan lebih rendah nilainya

daripada nilai biaya yang mungkin dikeluarkan.dengan lain perkataan, rencana

yang baik tidak akan pernah membawa perusahaan kepada kerugian walaupun

sedikit.

Tentu saja tidak semua risiko dapat ditaksir dan diperhitungkan dengan

baik. Dan rencana terbatas hanya mencakup risiko-risiko yang dapat

diidentifikasikan. Demikian pula rencana harus bersandar pada pengakuan bahwa

nilai yang dipertaruhkan akibat keterlibatannya dengan risiko-risiko tadi acapkali

lebih tingi daripada yang diperkirakan. Padahal kelangsunan hidup perusahaan

merupakan posisi yang tertini dibandingkan dengan seluruh nilai-nilai yang

dipertaruhkan tadi. Dan perencanaan yang sehat tidak pernah memperhitungkan

hal tersebut lebih dulu kecuali bilaman ada alternative yang jelas bahwa

perusahaan harus mengakhiri kegiatannya.

Ukuran kelima nilai dari suatu rencana adalah tingkat sampai sejauh mana

perubahan-perubahan yang tampak di dalamnya terkait langsung dengan

perubahan yang ada pada rencana perusahaan lainnya. Suatu rencana yan bermutu

selalu berkaitan dengan rencana-rencana perusahaan lainnya, sehingga dari sini

dapat diusahakan adanya penggunaan sumber daya, penerapan tujuan, dan

pelaksanaan aktivitas yan terpadu.

Mungkin tak ada kualitas perencanaan yang efektif yang lebih penting

daripada terciptanya keterpaduan rencana-rencana itu. Perusahaan yang

menyadari hal ini akan cenderung menyusun rencana secara menyeluruh dan tidak

terpecah-pecah menurut divisi, departemen, atau sub unit, dan menyerahkan

rencana itu kepada seorang spesialis. Hal lain yang perlu diperhatikan adalah

adanya kenyataan bahwa sebenarnya batasan antara rencana jangka pendek dan

jangka panjang semakin lama semakin mengabur. Suatu cara yang lebih menarik

untuk menempuh adalah mengkaitkan anggaran dengan rencana jangka panjan

daripada dengan renjana jangka pendek.

Hal ini menjelaskan kepada kita adanya kenyataan bahwa perencanaan

perusahaan amat bersifak hierarkis; setiap rencana harus dibuat dalam kerangka

yang lebih besar. Secara organisasional hal itu berarti bahwa rencana untuk setiap

unit harus bersandar pada rencana unit yang lebih besar atau sebagai kerangka

dari unit yang lebih kecil. Secara manajerial hal itu berarti bahwa rencana setiap

manajer harus berkaitan erat dengan rencana yang disusun untuk atasan atau

bawahannya. Secara administrative hal ini berarti bahwa rencana taktis harus

selaras denan rencana strategis dan rencana unit sesuai dengan misi yang ada. Jadi

untuk melakukan pengujian nilai suatu rencana adalah dengan melihat sampai

sejauh mana hubungannya dengan rencana-rencana lainnya. Suatu rencana yang

tidak terkait sama sekali dengan rencana lainnya merupakan rencana yang tidak

bermanfaat.

Ukuran keenam dari nilai suatu rencana terletak pada ruang linkup yang

dimilikinya. Rencana perusahaan yang efektif hamper selalu berpengaruh lebih

luas daripada unit-unit dari mana rencana itu berasal. Rencana-rencana itu selalu

mempengaruhi fungsi pokok perusahaan. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa

rencana yang efektif akan selalu dapat menjangkau dan menyentuh hubungan

perusahaan dan pelanggannya. Perusahaan yang progresif menyadari dan hamper

secara otomatis rencana-rencana mereka akan berpenaruh pada tinkat operasional

tanpa perlu memaksakannya lagi. Perubahn apapun yang diminta dalam suatu

rencana yang baik tentu akan terasa pada pasaran perusahaan.

Akan tetapi kendati suatu rencana yang baik pengaruhnya dapat melintasi

garis-garis organisasi, penyebarannya tidak dapat dilakukan begitu saja. Suatu

rencana yang baik harus memiliki fokus. Rencana yang baik harus selalu

menunjuk siapa yang bertanggung jawab untuk memenuhinya. Karenanya, nilai

ketujuh dari suatu rencana yang baik adalah terletak dari fokusnya ini. Tanpa

adanya komitmen mengenai siap yang harus melaksanakan rencana dan siapa

yang bertuas untuk mencapai sasaran yan ditetapkannya, rencana itu akan

kehilangan maknanya dan lebih bersifat cerita-cerita muluk saja.

Ukuran kedelapan dari suatu rencana terletak pada sumber daya yang

dialokasikannya, termasuk penugasan personalia yang bertanggung jawab untuk

melaksanakannya.rencana tidak sekedar merupakan pernyataan mengenai cita-

cita, tetapi lebih merupakan komitmen untuk melaksanakan suatu tindakan. Dan

tentu saja tindakan tak dapat dilaksanakan tanpa adanya sumber daya. Oleh karena

itu tak ada rencana yang lengkap tanpa keikutsertaan harta (assets)yang menjadi

bahan olahan. Sehingga penetapan “arah mana yang harus kita tuju” (perencanaan

strategis) akan sia-sia tanpa penetapan “bagaimana kita akan menuju ke sana”

(perencanaan taktis).

Tanda dari suatu rencana yang buruk dapat tercermin pada jawaban neatif

atas pertanyaan “Berapa banyak dana, waktu, dan material yang dikorbankan

untuk menyusun rencana in?”. Rencana yang buruk adalah sutu kuota penjualan

yang tidak dilengkapi dengan dana pengembangan salesman atau tindakan lainnya

yang mendukung tercapainya tujuan. Sebaliknya, rencana yan baik akan

menjelaskan apa yang diperlukan, siap, dan bagaimana melaksanakan hal-hal

yang diinginkan dalam rencana tersebut.

Keterikatan sumber daya dapat dijasikan suatu tes dari karakteristik

rencana yang baik. Suatu cara yang terbaik untuk mengecek dapat diterapkannya

suatu rencana adalah dengan jalan bertanya: “ Bagaiman kita akan mencapai apa

yang kita inginkan?”. Jika jawabannya: “Tidak tahu” atau “Sulit menceritakannya

kepada anda”, maka rencana tersebut lebih baik dihentikan atau dibuang saja.

Ukuran kesembilan dari suatu rencana adalah terletak pada bahan-bahan

yang membentuk rencana tersebut. Rencana yan baik akan selalu tersusun dari

informasi faktual. Jika kita tengah menyusun rencana hendaknya kita jangan

tergoda untuk berimajinasi, berambisi, berlagak kreatif dan optimis. Nilai-nilai

demikian itu tidak atau kurang bermanfaat bilamana diterapkan dalam

perencanaan, meskipun perencanaan itu sendiri mesti dilandasi dengan

pengetahuan. Pengetahuan di sini maksudnya tidak hanya berupa pengetahuan di

mana rencana itu harus dilandaskan, tetapi juga pengetahuan bagaimana

menerapkan pengetahuan itu dalam proses perencanaan.

Pengetahuan mengenai bagaimana menerapkan pengetahuan dalam proses

perencanaan mungkin akan dapat mengisi beribu-ribu lembar buku teks. Namun

secara ringkas dapat diikhtisarkan dalam suatu urutan proposisi. Perencanaan

yang baik:

Akan diawali dengan pengetahuan menenai kondisi, posisi, dan

kesempatan-kesempatan yang ada sekarang.

Memanfaatkan pengetahuan bahwa informasi yang paling berharga adalah

yang historis dan probabilistik.

Dilandasi pengetahuan bahwa tidak semua risiko dapat diperhitungkan.

Dilandasi pengetahuan bahwa setiap biaya dapat dikeluarkan hanya untuk

informasi yang baik dan relevan.

Ditopang dengan pengetahuan bahwa pengakaman manusiawi dan

kemampuan untuk merumuskan kebijakan dapat menjadi sumber produktif

dari masukan perencanaan.

Ditopang dengan pengetahuan bahwa mendasarkan rencana kepada fakta

saja tidak lantas berarti membuatnya dapat dilaksanakan.

Beberapa butir proposisi di atas mungkin sudah jelas. Akan tetapi ada

beberapa hal yang rupanya perlu mendapat beberapa penjelasan lebih lanjut.

Sebagai contoh misalnya mengenai butir relevansi biaya dan informasi.

Perencanaan yang berhasil akan mengetahuinya karena volume informasi yang

dapat dipergunakan dalam perencanaan mungkin berjumlah banyak sekali, dan tak

ada perusahaan yang dapat merankai dan menganalisa semua informasi yang

berkaitan dengan tujuan perusahaan. Karena perencanaan akan selalu memilih dan

menggunakan informasi secara selektif.

Karena biaya informasi, akibat aktivitas perencanaan yan meningkat, dapat

menjadi tak terkendali, perusahaan yang progresif biasanya berusaha untuk

memperketat kebutuhan informasi mereka. Perusahaan yang telah mapan

perencanaannya membatasi perncanaan mereka pada daerah-daerah yang paling

banyak memerlukan perubahan dan mengurangi rentang waktu yang tercakup oleh

masing-masing rencana tersebut. Dalam perusahaan tersebut penekanannya telah

bergeser untuk perencnaan daerah-daerah fungsional kepada rencana perusahaan

yang lebih luas (misalnya untuk produk, pasar, laba, dan investasi), dan periode

yan tercakup dalam rencana-rencana khusus telah dikurangi.

Ukuran kesepuluh dari nilai suatu rencana terletak pada tingkat kehati-

hatian dalam penyusunannya. Rencana yang baik bukan merupakan tindakan yang

serampangan, akan tetapi merupakan tindakan yang penuh perhitungan yang

dilaksanakan oleh orang-oran yang ahli dengan menggunakan prosedur yan

didisain secara ahli pula.

Alasan utama mengapa biaya perencanaan kuran mendapat perhatian

adalah karena perencanaan biasanya dianggap sebagai suatu aktivitas non-linier,

aktivitas yang unik, suatu aktivitas yan berakhir dengan dihasilkannya suatu

rencana. Ini merupakan suatu pandangan yang berbahaya dan mahal. Jika benar

bahwa perencanaan perusahaan bersifat kritis bagi kelangsungan hidup dan

perkembangan perusahaan, maka proses perencanaan harus diorganisasikan dan

dilaksanakan sebagaimana kegiatan yang berkesinambungan.

Perencanaan juga acapkali kurang dipikirkan masak-masak. Rencana lebih

sering merupakan fungsi yang diremehkan dan tidak mempunyai focus

orgganisasional. Memang benar setiap manajer harus memenuhi tanggung jawab

perencanaan, dan bidang pekerjaannya akan banyak memberikan manfaat hingga

pada tingkat mana ia mengembangkan keahliannya dalam menyumbangkan

tenaganya pada perencanaan yang sehat, realistis, dan dapat mengarahkan

tindakan dan aktivitasnya. Akan tetapi perencanaan yang sulit akan berhasil jika

tidak diiringi prosedur yang ketat yang harus diikuti oleh mereka yang memiliki

tanggung jawab perencanaanyang terdefinisikan dengan jelas. Jadi ide bahwa

setiap manajer harus membuat sendiri rencana kegiatannya bukanlah ide yang

baik. Secara umum dapat dikatakan bahwa perencanaan harus terpusat dan

dilaksanakan, atau sedikitnya dikendalikan oleh para spesialis.

Kantor bagian perencanaan perusahaan tidak hanya harus mempunyai

lokasi yang jelas tetapi juga harus memiliki saluran komunikasi yang jelas pula.

Dengan lain perkataan, perencanaan harus memiliki posisi organisasi yang jelas

dan harus dilengkapi dengan jalur-jalur informasi yang menonjol.

2.2.7 Hirarki dan Unsur Rencana Perusahaan

Dalam suatu perusahaan, rencana-rencana dirancang menurut suatu hirarki

yang parallel dengan struktur organisasi. Pada setiap tingkat, rencana memiliki

dua fungsi; yaitu sebagai alat untuk mencapai target yang ditetapkan pada rencana

tingkat di atasnya, dan sebaliknya jugan merumuskan target yang harus dipenuhi

oleh rencana pada tingkat yang dibawahnya.

Pada gambar di bawah ini nampak skema hirarki rencana organisasi yang

dimulai dari tujuan (goal) perusahaan hingga kemudian terperinci menjadi

rencana-rencana operasional. Pada skema tersebut nampak dua bentuk rencana

pokok, yaitu rencana strategis dan rencana operasional. Rencana strategis adalah

proses penetapan tujuan-tujuan organisasi, penetapan kebijaksanaan dan program

strategis yang diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu yang selaras dengan

tujuan tadi, serta menetapkan metode yang diperlukan untuk menjamin bahwa

kebijaksanaan dan program strategis telah diterapkan. Definisi yang panjang ini

dapat diringkas dalam suatu definisi singkat: perencanaan strategis adalah proses

perencanaan jangka panjang yan diformulasikan serta digunakan untuk

mendefinisikan dan mencapai tujuan (goals) perusahaan.

Rencana operasional, di lain pihak, adalah tentang bagaimana rencana

strategis itu dapat dicapai. Ada dua bentuk rencana operasional, yaitu rencana

sekali pakai dan rencana tetap. Rencana sekali pakai dibuat untuk mencapai suatu

tujuan tertentu dan tak terpakai lagi bilamana tujuan tersebut sudah terpenuhi.

Sedangkan rencana tetap adalah pendekatan-pendekatan standar yan disusun

untuk menanggulani situasi yang berulang dan dapat diprediksi.

Bagan 2.2 Hirarki Rencana-Rencana Oganisasi

TUJUAN (GOALS)

TARGET (OBJECTIVES)

RENCANA STRATEGIS

RENCANA-RENCANA SEKALI PAKAI

RENCANA-RENCANA TETAP

KEBIJAKAN (POLICY)

STANDAR PROSEDUR METODE

PROGRAM

PROYEK

TPERATURAN

ANGGARAN

RENCANA OPERASIONAL

AKTIVITAS TAK BERULANG

AKTIVITAS

BERULANG

Rencana Strategis

Kita awali dulu dengan rencana strategis. Strategi adalah sautu program

dalam arti luas untuk mencapai tujuan organisasi dan juga melaksanakan misi

yang tergaris di dalamnya. Ungkapan “program” di sini secara tidak langsung

berarti suatu peran aktif, kesadaran, dan rasional yang dilaksanakan oleh para

manajer dalam memformulasikan strategi organisasi. Suatu strategi dapat

menciptakan suatu pengarahan yang seragam bagi organisasi dalam pencapaian

tujuannya, dan memberikan pedoman dalam penyebaran dan penggunaan sumber

daya untuk menggerakkan organisasi dalam usahanya mencapai tujuannya tadi.

Rencana strategis memiliki beberapa karakteristik:

1. Rencana strategis berkaitan erat dengan pertanyaan-pertanyaan yang

sifatnya mendasar dan fundamental, seperti: “ Apa yang menjadi kegiatan

utama perusahaan, dan apa yang harus dikerjakan untuk mencapai tujuan

perusahaan?”, “Siapa yang dapat menjadi pelanggan kita dan bagaimana

mengusahakan agar mereka dapat menjadi pelanggan kita?”

2. Rencana strategis memberikan kerangka dalam penyusunan rencana yang

lebih terperinci dan keputusan manajerial sehari-hari. Untuk mengambil

keputusan semacam ini seorang manajer dapat bertanya pada diri sendiri:

“Tindakan mana yang kiranya paling konsisten dengan strategi kita?”

3. Rencana strategis mempunyai kerangka waktu yang lebih panjang

daripada bentuk perencanaan lainnya.

4. Rencana strategis dapat menciptakan rasa kebersamaan dan daya gerak

(momentum) pada tindakan dan keputusan organisasi sepanjang waktu.

5. Rencana strategis merupakan suatu aktivitas tingkat tinggi, di sini

manajemen puncak harus terlibat di dalam perumusannya. Hal ini

disebabkan pertama, hanya manajemen puncak saja yang dapat menerima

informasi yang diperlukan untuk mempertimbangkan seluruh aspek

organisasi; dan kedua, komitmen dari manajemen puncak diperlukan

sehubungan untuk menciptakan komitmen pada tingkat yang lebih rendah.

Perencanaan strategis tidak merupakan satu-satunya aktivitas perencanaan,

akan tetapi merupakan satu-satunya perencanaan yang manajemen puncaknya

memiliki peran yang paling kritis. Perencanaan yang dilaksanakan pada tingkat

yang lebih rendah disebut perencanaan operasional. Fokusnya terletak pada

kegiatan sekarang, dan yang diutamakan adalah efisiensi (doing things right)

daripada efektivitas (doing the right things).

Dalam kaitannya bahwa perencanaan strategis memberikan pedoman dan

batasan untuk manajemen operasional, dua tipe perencanaan tersebut saling

bertumpang-tindih. Keduanya diperlukan. Manajemen yang efektif harus

memiliki strategi dan juga harus beroperasi pada tingkat sehari-hari untuk

mencapainya. Gambar 8-2 mengikhtisarkan perbedaan-perbedaan pokok antara

perencanaan strategis dan perencanaan operasional.

Bagan 2.3 Perbedaan Perencanaan Strategis dan Perencanaan

Operasional

Fokus

Tujuan

Batasan

Hasil

Perencanaan

Operasional

Perencanaan Strategis

Masalah operasional

Keuntungan saat ini

Lingkungan sumber

daya saat ini

Efisiensi, stabilitas

Kelangsungan hidup

jangka panjang dan

pengembangan-

pengembangan yang

diperlukannya

Keuntungan masa depan

Lingkungan sumber daya

masa depan

Pengembangan potensi

Informasi

Organisasi

Kepemimpinan

Pemecahan

masalah

Iklim usaha saat ini

Birokratik/stabil

Konservatif

Bereaksi, bersandar

pada pengalaman

masa lalu

Risiko rendah

masa depan

Kesempatan di masa

depan

Kewiraswastaan/luwes

Menciptakan perubahan-

perubahan radikal

Berantisipasi, mencari

pendekatan-

pendekatan baru

Risiko lebih tinggi

Rencana-rencana Sekali Pakai

Rencana sekali pakai adalah rumusan tindakan-tindakan yang mungkin

tidak akan diulangi dalam bentuk yang sama di masa depan. Sebagai contoh,

sebuah perusahaan merencanakan untuk membaut sebuah gudang karena adanya

perluasan usaha. Perusahaan itu perlu membuat rencana sekali pakai untuk proyek

tersebut kendatipun di masa lalu perusahaan sudah pernah membuatnya berkali-

kali. Perusahaan tidak dapat menggunakan rencana gudang yang sudah ada,

karena gudang yang akan dibangun memerlukan lokasi, konstruksi, penyedian

tenaga kerja, batasan-batasan daerah, dan hal-hal lainnya yang khusus. Bentuk

rencana sekali pakai yang banyak dikenal antara lain program, proyek, dan

anggaran.

Program

Suatu program mencakup seperangkat aktivitas yang relatif besar.

Program menunjukkan (1) langkah-langkah pokok yang diperlukan untuk

mencapai suatu target, (2) unit atau anggota organisasi yang diserahi tanggung

jawab pada setiap langkah, dan (3) ketentuan dan jangka waktu setiap langkah.

Program dapat disertai dengan suatu anggaran atau seperangkat anggaran untuk

setiap aktivitas yang diperlukan.

Suatu program mungkin mempunyai ruang lingkup sampai seluas kegiatan

peluncuran manusia ke bulan, namun juga dapat hanya sekecil usaha peningkatan

kemampuan membaca pada anak-anak kelas dua sekolah dasar. Tanpa

memandang ruang lingkupnya, program umumnya memerincikan berbagai

aktivitas dan alokasi sumber daya di dalam suatu keseluruhan yang mungkin akan

mencakup bentuk rencana sekali pakai lainnya seperti proyek dan anggaran.

Proyek

Proyek adalah bagian terpisah yang lebih kecil daripada program. Setiap

proyek mempunyai ruang lingkup yang terbatas dan arah dan masa penugasan

yang berbeda. Sebagai contoh, dalam rencana pembangunan gudang proyeknya

akan berupa penggambaran layout, laporan penyediaan tenaga kerja, dan

rekomendasi pemindahan stock dari fasilitas yang ada ke instalasi baru. Setiap

proyek akan menjadi tanggung jawab personal tertentu pula untuk

menyelesaikannya.

Anggaran

Anggaran adalah ikhtisar sumber daya keuangan yang disusun menurut

aktivitas-aktivitas yang akan dilaksanakan dalam suatu periode tertentu. Anggaran

umumnya dipergunakan sebagai alat pengendalian aktivitas organisasi dan

merupakan komponen penting dari suatu program atau proyek. Anggaran

umumnya dipergunakan sebagai alat pengendalian aktivitas organisasi dan

merupakan komponen penting ari suatu program atau proyek. Anggaran

memerincikan pendapatan dan juga pengeluaran biaya dan karenanya

menyediakan berbagai target untuk aktivitas-aktivitas tersebut seperti misalnya

jumlah penjualan, biaya departemen, atau investasi baru.

Para manajer acapkali memandang penyusunan anggaran sebagai proses

yang menjadi panutan dalam pengambilan keputusan untuk mengikat sumber

daya pada berbagai alternatif tindakan. Dengan penafsiran ini anggaran dapat

dianggap sebagai rencana sekali pakai dalam kegiatan mereka. Jika alokasi

sumber daya selama proses anggaran tidak memperhitungkan target-target

strategis, maka strategi organisasi hanya mempunyai pengaruh terbatas pada

aktivitas yang sesungguhnya. Dengan demikian anggaran acapkali menjadi proses

pokok perencanaan yang berbagai aktivitas lainnya dipilih dan dikoordinasikan.

Rencana-rencana Tetap

Suatu keputusan atau seperangkat keputusan dapat menjadi pedoman bagi

pelaksanaan fungsi-fungsi yang berlangsung berulangkali dalam suatu organisasi.

Suatu rencana tetap dapat menghemat waktu para manajer dalam merumuskan

rencana dan pengambilan keputusan yang sifatnya berulang. Karena adanya unsur

yang sama dalam keputusan berulang itu maka perumusan dalam suatu pola

rencana yang tetap dan konsisten dengan sendirinya akan mempermudah dan

memperlancar pelaksanaannya. Sebagai contoh, sebuah bank akan dapat lebih

mudah menerima atau menolak permohonan kredit bilamana kriteria evaluasi

credit rating, harta jaminan, dan informasi lainnya telah ditetapkan lebih dahulu.

Namun demikian, dalam beberapa hal rencana tetap dapat juga merugikan karena

sifatnya yang mengikat manajer pada pola keputusan-keputusan lama yang

mungkin sudah tidak memadai lagi. Karena itu rencana-rencana tetap harus selalu

dievaluasi dan diinterpretasikan dengan cara yang luwes secara periodik.

Bentuk rencana tetap yang banyak dikenal adalah kebijakan, prosedur, dan

peraturan.

Kebijakan

Kebijakan adalah suatu pedoman umum dalam pengambilan keputusan.

Kebijakan memberikan batasan bagi keputusan-keputusan, termasuk penetapan

apa yang dapat dikeluarkan dan apa yang tidak boleh dikeluarkan. Dengan cara ini

jalur-jalur pemikiran para anggota organisasi akan selalu konsisten dengan tujuan

organisasi. Beberapa kebijakan amat berkaitan dengan banyak masalah yang

cukup penting, seperti misalnya kebijakan kebersihan yang diperlukan dalam

suatu perusahaan pengepakan bahan makanan. Dan kebijakan lain mungkin hanya

berkaitan dengan masalah yang lebih remeh, seperti misalnya kebijakan cara

berpakaian yang rapi dalam kantor penjualan.

Secara formal kebijakan umumya dirumuskan oleh para manajer puncak

dalam suatu organisasi. Para manajer ini perlu menyusun kebijakan karena (1)

mereka merasa bahwa kebijakan ini dapat memperbaiki efektivitas organisasi, (2)

mereka ingin agar nilai-nilai pribadi mereka dapat tercemin dalam beberapa aspek

organisasi (misalnya aturan berpakaian), atau (3) mereka ingin menjernihkan

beberapa konflik atau kerancuan yang ada pada tingkat yang lebih rendah.

Kebijakan secara informal dapat juga tumbuh dari tingkat yang lebih

rendah karena adanya perangkat keputusan yang konsisten atas subyek yang sama

dari waktu ke waktu. Sebagai contoh, jika ruangan kantor diputuskan berulangkali

berdasarkan senioritas, maka keputusan-keputusan yang berulangkali tersebut

dapat dijadikan suatu kebijakan. Dalam masa belakangan ini kebijakan juga dapat

ditetapkan berdasarkan faktor lingkungan ekstern – seperti misalnya aparat

pemerintah, yang menggariskan pedoman bagi aktivitas organisasi (seperti

misalnya kebijakan yang berlaku pada perusahaan-perusahaan negara: perjan,

perum, dan persero di Indonesia).

Prosedur

Kebijakan dilaksanakannya berdasarkan suatu pedoman yang lebih

terperinci yang disebut “prosedur standar” atau “metode standar”. Suatu prosedur

memberikan seperangkat instruksi untuk melaksanakan suatu rangkaian tindakan

yang sering terjadi atau terjadi secara teratur. Sebagai contoh, misalnya prosedur

pengeluaran uang dari kasir harus melalui persetujuan pejabat yang berwenang,

penghitungan uang oleh kasir, tanda terima berupa kuitansi, penerimaan faktur

penagihan, dan seterusnya. Instruksi-instruksi terperinci seperti ini akan dijadikan

pedoman bagi karyawan yang melaksanakan tugas tersebut dan dapat menjamin

terselenggaranya pendekatan yang konsisten pada suatu situasi tertentu.

Peraturan

Peraturan adalah suatu pernyataan bahwa suatu tindakan harus

dilaksanakan atau tidak boleh dilaksanakan dalam situasi tertentu. Peraturan

merupakan rencana tetap yang paling eksplisit, dan bukan merupakan pedoman

untuk pemikiran atau pengambilan keputusan. Peraturan merupakan substitusi

dari pengambilan keputusan. Peraturan menegaskan dua pilihan melaksanakan

atau tidak melaksanakan suatu hal dalam kondisi tertentu.

Sebagai contoh, peraturan mengenai jam kerja, peraturan dilarang untuk

merokok dalam gudang barang yang berisi barang-barang mudah terbakar, dan

sebagainya.

2.2.8 Unsur-unsur Yang Mendukung Terciptanya Perencanaan Yang Sehat

Unsur di sini dapat pula diterjemahkan sebagai alat atau penggerak.

Unsur-unsur yang diperlukan untuk menciptakan perencanaan yang sehat adalah

adanya keinginan, informasi, pengetahuan, pengalaman, wawasan, imajinasi,

ambisi, semangat, dan realisme. Rencana dapat dibenarkan bilamana rencana itu

dapat menimbulkan iklim pengendalian yang lebih baik di masa depan. Pada

bagan 2.4 nampak urutan informasi yang harus dikuasai dalam suatu

perencanaan.

Bagan 2.4 Informasi yang Harus Diketahui dalam Suatu Perencanaan

KEUANGAN PRODUKSI

Volume penjualan Biaya per unit

Trend penjualan Biaya persediaan

Laba kotor Varians biaya

Laba Bersih Biaya standar

Laba banding penjualan Jangka waktu produksi

Break even point Produksi yang belum diterselesaikan

Rentabilitas Biaya lembur

Persediaan, analisis usia Biaya produksi

Perputaran persediaan Analisis nilai

Laba per produk Biaya pengangkutan

Pendapatan per saham Penyediaan tenaga kerja

Biaya penjualan per penjualan Biaya kerja

Piutang, analisis usia

Perputaran piutang

Anggaran performance

Perputaran kas

Tingkat keuntungan bidang usaha

PEMASARAN PERSONALIA

Trend ekonomi Jumlah tenaga kerja

Volume penjualan nasional Distribusi tenaga kerja menurut

usia,

Hasil produksi pesaing pengalaman, dan latihan

Kegiatan pesaing Kebutuhan personalia

Penetapan harga kompetitif Manfaat dilihat dalam persentase

dari

Produk-produk baru kompensasi yang diberikan

Biaya penjualan per salesman Biaya arbitrasi

Frekuensi penjualan menurut Biaya negosiasi

kelompok pelanggan Biaya latihan

Biaya distribusi Biaya rekruting

Biaya advertensi dan promosi Waktu yang hilang karena

pengangguran

Penetrasi pasaran Rasio staf dengan tenaga kerja yang ada

Penetrasi wilayah Perkiraan jumlah yang pensiun

Perputaran

Moral

FASILITAS DAN PERALATAN ADMINISTRASI DAN

Nilai perolehan PENGEMBANGAN

Wilayah lantai keseluruhan Total biaya administrasi

Ruangan per orang Biaya administrasi dilihat dalam persentase

Penggunaan ruangan dari penjualan

Biaya konstruksi per wilayah Rasio tenaga administratif banding

tenaga

Biaya pemeliharaan per wilayah produksi

Nilai buku Metode-metode baru

Kapasitas mesin Biaya komunikasi

Penggunaan mesin Sikap karyawan

Usia Citra perusahaan

Dalam meninjau fungsi perencanaan, pemeriksa operasional cepat atau

lambat harus mempertimbangkan apa yang menjadi tujuan perusahaan

sebenarnya. Sudah umum jika dikatakan bahwa keberhasilan operasi suatu

perusahaan selalu diawali dengan menetapkan tujuannya, dan merancang target

serta sasaran yang harus dicapai, yang umumnya berjangka waktu lebih pendek

ketimbang tujuannya tadi. Di sini perlu dilihat apakah kegiatan yang ada itu sudah

cukup konsekuen dengan tujuan dan sasaran yang harus dicapai.

Usaha untuk merumuskan tujuan yang dapat dipertanggungjawabkan

dimulai dengan dua hal, yaitu adanya ide atau ide-ide mengenai usaha dan

penghimpunan informasi faktual yang berkaitan dengan ide atau ide-ide tadi.

Mungkin tak ada observasi mengenai perusahaan yang lebih besar selain dari

adanya keyakinan bahwa dorongan utama perusahaan adalah adanya ide. Dalam

setiap perusahaan yang sehat akan selalu terdapat suatu dorongan yang amat kuat

berupa ide-ide yang antara satu ide dengan ide lainnya saling menguatkan. Di

balik usaha membina dan membentuk kemampuan kompetitifnya suatu

perusahaan memiliki suatu daya penggerak utama (prime mover) dalam bentuk

ide atau kelompok ide yang saling berinteraksi sedemikian rupa sehingga tak ada

ide yang bertentangan dengannya yang dapat tetap hidup. Ide atau kelompok ide

itu menekankan kepatuhan, menyuburkan fungsi-fungsi yang ada dalam

perusahaan, dan juga menghancurkan ide-ide yang berlawanan dengannya. Litton

dengan kewiraswastaan yang sistematis, IBM dengan biaya informasi per unit

yang lebih rendah, Ford dengan biaya produksi rendah, volume produksi tinggi,

dan GENESCO dengan spesialisasi dalam berbagai bentuk pakaian, adalah contoh

perusahaan-perusahaan yang berhasil tumbuh dan menjadi besar karena adanya

ide atau ide-ide yang kuat. Adapun jika perusahaan-perusahaan ini kemudian

terhambat dalam usahanya menjadi perusahaan raksasa, maka hal itu banyak

disebabkan karena terjadi hal sebaliknya yaitu ide-ide yang tidak sejalan mulai

tumbuh dan mengakar. Henry Ford misalnya, pernah mengacaukan masalah

stabilisasi produk dan efisiensi kompetitif.

Ukuran yang lazimnya dipergunakan dalam menentukan keberhasilan

suatu perusahaan adalah kelangsungan hidupnya. Akan tetapi kelangsungan hidup

belaka belum dapat dijadikan dasar yang sah dalam menentukan sehat tidaknya

perusahaan tersebut. Di sini yang diperhitungkan hanyalah kemampuan untuk

tetap menjalankan bisnis, karena dengan adanya kemampuan tersebut berarti

perusahaan tersebut tidak memiliki penyakit yang dapat membahayakan

kelangsungan hidupnya. Cara demikian sebenarnya tidak dapat dikatakan layak,

karena setiap perusahaan tentu memiliki modal, produk, atau momentum pasar

yang tetap terpelihara kendatipun sebenarnya sudah dianggap mati. Produk tetap

dapat terjual kendatipun masa gemilangnya telah lewat; salesman tetap mencatat

pesanan barang kendatipun dengan harga obral; laba tetap diperoleh kendatipun

sebenarnya sudah dianggap mati. Produk tetap dapat terjual kendatipun tidak

cukup untuk mengembalikan modal. Banyak lagi gejala yang dapat dilihat untuk

mengidentifikasikan kemacetan dalam keberhasilan perusahaan.

Jaminan terbaik akan adanya kemampuan perusahaan tidak terletak pada

kekayaan materialnya seperti modal, aktiva tetap atau produksi – meskipun

sebenarnya komponen itu juga penting peranannya dalamn perusahaan – akan

tetapi terletak pada kekuatan dorongan ide yang mengarahkan energi perusahaan

menuju kepada target yang jelas. Ide-ide ini, yang biasanya dapat mengarahkan

kebiasaan, disebut nilai-nilai. Ungkapan “nilai” sebaliknya dapat berarti

mendesakkan kepercayaan, yang pada dirinya sendiri terdapat pengertian suatu

ide yang bermanfaat karena suatu perusahaan – atau seseorang – selalu

membutuhkan kepercayaan dan keyakinan untuk tetap berada dalam keberhasilan.

Ide-ide, agar dapat didesakkan atau ditekankan, harus memiliki daerah

yang luas. Menekankan ide bukan pekerjaan ringan, dan karenanya tidak perlu

serng dilakukan. Tak ada orang atau perusahaan yang dapat dimotivasi secara

sekaligus dengan memebrikan kegairahan secara menyeluruh. Karenanya, dalam

suatu perusahaan harus diadakan penggolongan fungsi atau daerah kegiatan.

Untuk satu fungsi atau daerah kegiatan ini hanya berlaku satu nilai saja.

Sedangkan untuk keseluruhan perusahaan perlu dibuat satu ide sentral yang cukup

untuk memberikan pemahaman secara umum saja. Ide sentral ini biasanya

ditanamkan dalam bentuk moto, seperti misalnya: “Enak dibaca dan

perlu”(Tempo).

Ide-ide demikian bukan merupakan iklan, melainkan pengakuan adanya

kebutuhan untuk menciptakan pemaksaan dan pemahaman dengan mudah atas

ide-ide perusahaan ke dalam sanubari para karyawan, pemegang saham, dan

masyarakat.

Apalagi yang diperlukan untuk mengusahakan agar tujuan-tujuan

perusahaan lebih bermakna dan produktif? Ada lagi yang diperlukan, yaitu

manajemen hendaknya memiliki kesatuan, kontinuitas,dan konsistensi. Penetapan

tujuan tidak akan begitu saja dapat meningkatkan kualitas.

Kita ambil gambaran sebagai berikut. Suatu konvoi terdiri dari beberapa

buah jip, truk, dan tank tengah menuju ke kota X. Jip dapat melewati rute

langsung, karena bentuknya kecil dan tidak memerlukan jembatan yang terlalu

kokoh. Truk mungkin memerlukan jalan lain karena bentuknya yang besar dan

mengganggu lalu lintas kota. Sedangkan tank mungkin harus melewati jalan lain

lagi karena diperlukan jembatan yang lebih kokoh untuk menyebrangkannya. Di

sini akan timbul pertanyaan, apakah tujuan itu akan dapat tercapai jika pimpinan

dalam jip saja yang mengetahui dengan pasti di mana kota X yang tengah mereka

tuju itu berada.

Dari contoh di atas kita dapat menarik analogi bahwa tujuan yang baik saja

belum cukup. Tujuan harus dikomunikasikan, dan setiap individu dalam suatu

perusahaan harus memahami tanggung jawab masing-masing ysng merupakan sub

tujuan-sub tujuan dari tujuan keseluruhan. Dengan lain perkataan, tujuan dapat

dipandang sebagai suatu pekerjaan yang ditetapkan dan harus dilaksanakan oleh

setiap individu dalam organisasi secara keseluruhan. Karenanya setiap manajer

harus mengetahui tanggung jawab mereka dengan sejelas-jelasnya, dan pada

gilirannya ia juga harus menjelaskan kepada bawahannya mengenai bagian-bagian

tanggung jawab mereka. Keseluruhan rencana sifatnya hirarkis, yang berarti

bahwa masing-masing unit organisasi harus merencanakan dalam suatu kerangka

rencana unit yang lebih besar dan sebaliknya menjadi kerangka perencanaan unit-

unit yang lebih kecil.

2.2.9 Pedoman Perencanaan yang Efektif

Perencanaan adalah suatu fungsi manajerial yang acapkali diserahkan

kepada seorang spesialis. Setiap manajer sebenarnya memiliki tanggung jawab

perencanaan. Pekerjaannya akan member manfaat sesuai dengan tingkat keahlian

yang dikembangkannya dalam penyusunan rencana-rencana yang sehat dan

realistis sedemikian rupa sehingga dapat mengarahkan aktivitasnya dan juga

aktivitas bawahannya. Berikut ini ada beberapa petunjuk yang dapat dijadikan

pedoman untuk perencanaan yang efektif.

1. Perencanaan harus berorientasi ke masa depan.

2. Rencana yang efektif harus berpusat pada perusahaan, yang didasarkan

pada pertimbangan-pertimbangan yang dapat diterapkan dan yang dapat

timbul dari sautu perusahaan.

3. Rencana harus timbul dari ide-ide yang terpusat. Nilai dari sautu rencana

akan tergantung pada ide-ide yang ada dalam perusahaan dan juga target

rencana itu sendiri.

4. Rencana yang baik harus memiliki suatu tujuan yang positif artinya adalah

bahwa rencana tersebut paling tidak lebih condong pada upaya untuk

menciptakan sesuatu daripada menghentikan sesuatu.

5. Perencanaan yang sehat didasarkan pada penilaian yang hati-hati, terutama

mengenai kebutuhan perusahaan, kemungkinan untuk mencapai sesuatu,

dan biaya yang mencapainya.

6. Rencana selalu menunjukkan hasil-hasil spesifik. Karena rencana harus

ditujukan pada pencapaian suatu hasil tertentu, maka hasil itu harus

dinyatakan secara spesifik.

7. Suatu rencana harus mengandung penetapan waktu. Setiap perusahaan

merupakan satuan ekonomi, di mana dalam kegiatannya selalu digunakan

istilah-istilah tariff, produktivitas, dan kata-kata lain yang menunjukkan

unit waktu.

8. Rencana yang baik selalu menjelaskan siapa yang mesti melaksanakannya.

Cara yang paling terjamin untuk mencapai hasil yang ditetapkan dalam

perencanaan adalah dengan jalan membebankan tanggung jawab

pencapaiannya pada seseorang.

9. Rencana harus dapat dijadikan dasar pengendalian. Bilamana suatu

penyimpangan tidak dapat dikoreksi atau koreksi tidak dapat dilaksanakan,

maka rencana tersebut akan tidak bermanfaat.

2.2. 10 Kuesioner Untuk Mengevaluasi Perencanaan

Berikut ini terlihat urutan pertanyaan yang dapat dipergunakan sebagai alat

untuk mengevaluasi perencanaan dalam suatu perusahaan.

Ya Tidak Tidak

Tahu

Proses

1. Apakah perusahaan memiliki suatu

aktivitas perencanaan yang formal di

mana tanggung jawab fungsi

perencanaan dilimpahkan pada

individu-individu secara tertulis, dan

menyatakan dengan tegas waktu dan

fasilitas perencanaannya?

2. Apakah terlihat bahwa orang-orang

yang terlibat dalam perencanaan

ditetapkan tanggung jawabnya, dan

menanggung risiko pencapaian tujuan?

3. Apakah perencanan dilaksanakan

berdasarkan jadwal tertentu, dan bukan

disesuaikan dengan waktu yang ada

bagi para pelaksanaannya?

4. Apakah perusahaan menetapkan

keharusan adanya partisipasi aktif pada

semua tingkat manajemen dalam

memformulasikan rencananya?

5. Apakah karyawan produksi atau kerani

juga ikut diminta pertimbangannnya

mengenai seluruh perencanaan yang

mempengaruhi pekerjaan mereka?

6. Apakah ada penetapan yang jelas

mengenai hubungan informasi yang

berkaitan dengan perencanaan dapat

dikaitkan dengan perencanaan dapat

dikaitkan dengan pejabat atau pusat

perencanaan dan individu-individu

yang terlibat di dalamnya?

7. Setelah rencana selesai disusun apakah

rencana tersebut direview oleh pihak

yang dianggap independen, yaitu

seseorang yang memiliki pengetahuan

ke dalam tetapi di luar daerah yang

direncanakan?

8. Apakah perusahaan juga ikut

berspekulasi dalam daerah-daerah

baru?

9. Apakah rencana-rencana selalu

direview secara periodik selama

implementasinya melalui laporan-

laporan pengendalian?

10. Jika ya, jika terbukti bahwa rencana-

rencana tidak berjalan atau tak dapat

dilaksanakan, apakah rencana-rencana

tersebut disesuaikan kembali ataukah

dihentikan secara formal?

11. Apakah perusahaan mempergunakan

bantuan dari luar bilamana tidak dapat

menyusun suatu rencana yang layak

dengan sumber daya yanga ada?

12. Apakah untuk setiap rencana yang

disetujui selalu ditetapkan prioritasnya?

13. Apakah rencana-rencana dibuat setelah

melalui penelitian dan evaluasi yang

mendalam atas masalah-masalah dan

kesempatan-kesempatan yang ada

dalam perusahaan?

14. Apakah proses perencanaan mencakup

pula sautu penyelidikan berbagai

alternatif sebelum rencana

diselesaikan?

15. Apakah untuk setiap rencana ditetapkan

pengendalian dengan jalan

pembandingan untuk mengecek

perkembangan yang ada?

16. Apakah perusahaan memiliki tujuan

dan sasaran (goals & objectives) secara

tertulis untuk beberapa

tahunmendatang (khususnya tiga, lima,

atau sepuluh tahun?)

17. Apakah sasaran-sasaran itu telah

dibicarakan dan disetujui oleh mereka

yang berkepentingan sebelum

diselesaikan?

18. Apakah sasaran-sasaran itu memang

benar-benar diperlukan ditinjau dari

kondisi yang ada sekarang ini?

19. Apakah tujuan dan sasaran itu realistis

dan penuh tantangan; di mana anda

memiliki pendukung kuat bahwa

tujuan-tujuan itu benar-benar

menantang motivasi perusahaan?

20. Apakah tanggung jawab tercapainya

tujuan tersebut telah diserahkan dengan

jelas dan khusus kepada mereka yang

secara langsung terlibat dalam usaha

pencapaiannya?

Rencana Jangka Pendek (operasional)

21. Apakah untuk setiap unit organisasi

perusahaan telah memiliki sub tujuan?

22. Apakah rencana jangka pendek ini

sejalan dengan rencana jangka

panjang?

23. Apakah tujuan dan sasaran telah

dikomunikasikan secara tertulis dengan

masing-masing unit dan pihak yang

bertanggung jawab?

24. Apakah pekerjaan yang terlibat dalam

penerapan masing-masing rencana

telah diestimasikan?

25. Apakah untuk mencapai tujuan dan

sasaran tersebut telah dibuatkan

rencana-rencana terpeirnci dan

jadwalnya?

26. Apakah masing-masing kelompok

berpatisipasi dalam formulasi rencana

dan penjadwalannya?

27. Apakah untuk setiap proyek pekerjaan

telah ditetapkan tanggal mulai dan

selesainya?

28. Apakah setiap orang yang terkena

penjawalan itu telah diberitahu?

29. Apakah perusahaan selalu

memproyeksikan biaya dan pendapatan

untuk satu, dua, dan lima tahun

mendatang?

30. Apakah proyeksi cash flow dapat

dijadikan pedoman yang layak dalam

penggunaan struktur modal dan sumber

daya likuid?

Anggaran

31. Apakah ada seseorang yang

bertanggung jawab bahwa biaya

penyusunan anggaran sama dengan

nilai yang diproyeksikannya?

32. Apakah anggaran hanya disusun setelah

dilakukan review mengenai peluang

pengetatan biaya?

33. Apakah gambaran biaya dari rencana

yang direkomendasikan dan berbagai

peluang yang ada benar-beanr telah

diketahui?

34. Apakah untuk rencana-rencana yang

ada telah dibuatkan anggarannya,

dengan memerincikan kebutuhan

tenaga kerja, peralatan, biaya operasi,

dan taksiran laba?

35. Apakah anggaran-anggaran yang ada

merupakan hasil perhitungan yang

matang, dan bukan merupakan

perhitungan yang dibuat tanpa analisis

pengalaman masa lalu?

36. Apakah anggaran disusun oleh pihak

yang bertanggung jawab untuk

memenuhinya?

37. Apakah anggaran-anggaran

dipergunakan (atau dianggap)

dipergunakan sebagai alat pengawas

yang ketat?

38. Apakah anggaran direvisi tanpa

konsultasi dan persetujuan pihak yang

bertanggung jawab untuk memenuhi

anggaran revisi tersebut

39. Apakah ada staf yang dapat membantu

setiap tingkat manajemen dalam

penyusunan anggaran?

40. Apakah anggaran begitu terperinci

ehingga pengendalian jadi kurang

bermanfaat?

41. Apakah anggaran selalu bisa direvisi

sehingga setiap kegagalan dalam

mencapai sasaran anggaran dapat selalu

ditutup?

42. Apakah anggaran yang ada

mengandung unsur penyangga yang

dapat mencairkan keefektifan

perangkat pengendalian?

43. Apakah penjelasan atas selisih

anggaran beanr-benar menyatakan hal-

hal yang tak dapat ditolerir?

44. Apakah manajemen berpegang pada

anggaran tidak sekedar untuk

menyembunyikan penyesuaian agar

dapat mengkompensasikan kesalahan-

kesalahan yang melekat padanya?

45. Apakah anggaran kerja disusun oleh

departemen-departemen pokok paling

sedikit secara tahunan dan kemudian

memberlakukan setahun sebelumnya di

setiap saat?

46. Apakah untuk rencana-rencana dan

peluang-peluang yang harus dicapai

perusahaan telah dibuatkan

proyeksinya dengan hati-hati?

47. Apakah untuk rencana-rencana yang

dibuat telah tersedia anggarannya

secara tertulis, dengan

memperhitungkan kebutuhan tenaga

kerja, peralamatan, biaya operasi, dan

taksiran laba?

Umum

48. Apakah tanggung jawab pelaksanaan

telah diserahkan pada seseorang?

49. Apakah insentif-insentif yang telah

dimufakat selalu dikaitkan dengan

rencana?

50. Apakah tanggung jawab diserahkan

dengan diiringi dengan insentif?

51. Apakah kegiatan selalu dinilai dengan

membandingkannya dengan rencana

dan demikian pula dengan pemberian

imbalannya?

52. Apakah rencana-rencana perusahaan

berkaitan dengan hal-hal penting yang

kiranya dapat menimbulkan perubahan

dalam organisasi?

Daftar pertanyaan di atas paling tidak dapat memberikan gambaran bagi

pemeriksa mengenai apa yang harus dilakukan dalam melaksanakan evaluasi

perencanaan. Di sini diharapkan pemeriksa harus mengetahui lebih dahulu

mengenai karakteristik perusahaan atau organisasi yang diperiksanya, sehingga

pertanyaan-pertanyaan yang diajukannya juga akan dapat dikembangkan sesuai

dengan karakteristik tersebut. Namun demikian, pertanyaan-pertanyaan di atas

kiranya dapat dijadikan petunjuk sekilas mengenai materi apa yang harus

ditekankan dalam evaluasi perencanaan.

2.3 Mengevaluasi Sistem Pengendalian

2.3.1 Pentingnya Pengendalian Manajemen Dalam pemeriksaan

Operasional

Dalam pemeriksaan keuangan sudah lazim didengar istilah pengendalian

intern. Suatu definisi yang amat terbiasa didengar oleh setiap praktisi auntasi

mengenai pengendalian intern berbunyi sebagai berikut:”Pengendalian intern

meliputi struktur organisasi dan semua cara serta ukuran yang terkoordinasikan

dan diteraapkan dalam perusahaan dengan tujuan untuk mengamankan harta,

mengecek kecermatan dan keandalan data akuntasi, meningkatkan efisiensi, sserta

mendorong dipatuhinya kebijakan manajemen yang telah ditetapkan”(definisi dari

AICPA).

Tingkat lemah kuatnya system pengendalian intern akan dijadikan

petunjuk bagi pemeriksa keuangan untuk menentukan luasnya pengujian

substantive (substantive test), atau pengujian atas nilai-nilai yang terdapat dalam

laporan keuangan. Dalam pemeriksaan operasional sikap pemeriksa biasanya juga

tidak berbeda, hanya disini yang dipergunakan sebagai indicator adalah system

pengendalian menajemen.

Namun demikian tidak sepenuhnya diterima pendekatan diatas. Sistem

pengendalian manajemen bisa dijadikan indicator dalam menetapkan luasnya

pemeriksaan hanya jika yang diperiksa itu semata-mata bersifat opersional dalam

arti sempit. Dengan kata lain yang diperiksa dalam hal ini hanya kegiatannya saja

tanpa memperhatikan aspek-aspek manajemen lainya. Padahal yang menentukan

keberhasilan suatu kegiataan tidak semata-mata pengendalian belaka. Kuatnya

pengendalian manajemen dalam suatu organisasi belum psti menjamin

keberhasilan organisasi. Pengendalian manajemen yang baik hanya menjamin

tercapainya tujuan tanpa memandang apakah tujuan itu sendiri sudah merupakan

tujuan yang tepat. Bahkan dalam skala kecil dapt dikatakan bahwa pengendalian

manajemen yang baik hanya menjamin bahwa pelaksanaan akan sesuai dengan

yang direncanakan, tanpa memandang apakah rencana itu dapat menjamin

tercapainya tujuan. Kesimpulannya untuk menetapkan luas dan dalamnya

pemeriksaan tidak dapat didasarkan pada system pengendalian manajemen

semata-mata. Harus dilakukan pemeriksaan pendahuluan secara menyeluruh

meskipun secara sekilas untuk menetapkan luas dan dalamnya pemeriksaan dan

untuk menetapkan daerah mana yang memerlukan daerah mana yang memerlukan

pemeriksaan yang lebih dalam ketimbang daerah lainnya.

Berpedoman pada kuatnya system pengendalian manajeman mungkin

dapat dibenarkan apabila pemeriksaan operasional yang dilakukan tidak

berkepentingan atas tujuan. Jadi dalam hal ini yang dinilai dan dievaluasi

hanyalah aspek operasionalnya saja, seperti misalnya efisiensi, produktifitas,

kehematan ataupun efektifitasan kerja ( bukan efektifitas kegiatan keseluruhan).

Akan tetapi pemeriksaan operasional, meskipun namanya demikian, tidak semata-

mata operaionalnya saja yang perlu dinilai, tetapai tujuannyapun perlu dinilai

juga. Rencana untuk mendirikan suatu pabrik gula didaerah tertentu tentu baru

dapat dibenarkan setelah menilai kelayakannya, seperti misalnya apakah didaerah

tersebut dapat memungkinkan terjadinya suplai tebu, dan apakah pasaran yang ada

diperkirakan dapat menyerap seluruh produksi gula yang dihasilkan pabrik

tersebut, dan lain hal lagi. Disini harus dilihat apa tujuan pendirian pabrik gula

tersebut, dan menilai apakah tujuan itu merupakan tujuan yang tepat, dalam arti

bahwa tujuan tersebut selaraas dengan kebijakan pemerintah secara nasional.

Pengendalian manajemen adalah proses yang menyebabkan para manjer

dapat memastikan diri bahwa aktivitas yang tengah berlangsung sesuai dengan

yang direncanakan (definisi dari James A F Stoner, dalam bukunya

“Management”). Dengan demikian pengendalian manajemen adalah suatu proses

untuk mengusahakan agar pelaksanaan sesuai dengan rencana, tanpa melihat

apakah rencana tersebut layak dilaksanakan, dan apakah tujuan itu merupakan

tujuan yang tepat. Oleh karenanya dalam melakukan evalusi atas pengendalian

manajemen akan dilihat dan dinilai apakah system pengendalian itu telah dapat

menjamin tercapainya sasaran yang direncanakan, dan kesesuaian antara

pelaksanaan dengan tahapan kegiatan yang dirancanakan.

2.3.2 Pengendalian manajemen dan Pengendalian Intern

Dimuka telah dijelaskan bahwa pengendalian intern meliputi struktur

organisasi dan semua cara dan ukuran yang diterapkan dalam perusahaan dengan

tujuan untuk:

1. Mengamankan harta perusahaan

2. Mengecek kecermatan dan keandalan data akuntasi

3. Meningkatkan efisiensi

4. Mendorong dipatuhinya kebijakan manajemen yang telah ditetapkan

Dari definisi diatas dapat ditarik suatu pengertian umum bahwa

pengendaliaan intern bertitik berat pada pengamanan kegiatan. Yang paling

banyak dipermasalahkan dalam pengendalian intern adalah system akuntasi,

karena memang ungkapan pengendalian intern itu sendiri merupakan hasil

pemikiran para praktisi akuntasi. Adapun kecermatan dan keandalan data akuntasi

yang merupakan tujuan kedua itu juga mengarah pada perusahaan agar pimpinan

dapat memperoleh informasi akuntasi yang akurat sehingga posisi keuangan dan

hasil usaha dapat selalu dimonitor dengan tepat dan cepat. Demikian pula dengan

peningkatan efisiensi dan kepatuhan terhadap kebijaksanaan manajemen,

meskipun memiliki pengertian operasional namun arahnya tetap tertuju pada

upaya peningkatan presatasi keuangan , karena memang perumusan definisi ini

dilaksanakan oleh mereka yang berlatar belakang akuntasi dan tentunya juga

dilandasi kepentingan-kepentingan profesi.

Pengendalian manajemen, dilain pihak, memiliki pengertian yang jauh

lebih luas. Setidaknya lebih luas daripada hanya berupa cara dan ukuran seperti

yang ditegaskan dalam definisi pengendalian intern. Cara dan ukuran memiliki

konotasi teknis dan formal, padahal penngendalian manajemen itu sendiri meliputi

nilai-nilai yang non teknis dan non formal. Pengendalian manajemen merupakan

proses yang dipergunakan pmpinan atau manajer untuk memastikan diri bahwa

aktivitas yang tengah berlangsung telah berjalan sesuai dengan yang

direncanakan. Pengendalian manajemen adalah alat pimpinan, dan pimpinan

adalah manusia sehingga dalam pengendalian manajemen yang menonjol adalh

justru nila-nilai keanusiaan(human beings). Dalam pengendalian manajemen

dipermasalahkan pula mengenai motivasi dan persepsi, yang dalam pengendalian

intern sama sekali tidak tercakup Karen bukan merupakan suatu teknik formal

melainkan banyak tergantung pada gaya maupun kemampuan yang melekat pada

pribadi pimpinan itu sendiri. Dalam pengendalian manajemen juga

dipermasalahkan mengenai manajemen berdasarkan sasaran (manajemen by

objective), yang dalam pengertian intern tidak disinggung sama sekali.

Albert J Storich, akuntan dan juga konsultan, menjelaskan bahwa

pengendalian manajemen merupakan perbuatan logis dari pengendalian intern.

Pengendalian manajemen tidak hanya bertujuan mengamankan harta, tetapi

cenderung merupakan seperangkat kebijakan dan prosedur yang membentuk

system yang menyeluruh dengan tujuan memaksimalisasi laba dengan

memanfaatkan seluruh harta, personil, kapasitas dan peluang-peluang yang ada

secara kreatif dan penuh keahlian untuk mencapai laba maksimum (Albert J

Storich),”How accountant multufly profit from smoll company client service”).

Jadi pengendalian manajemen bersifat total, menyeluruh. Artinya lebih

cenderung merupakan segala bentuk upaya yang dilakukan manajemen untuk

mengusahakan agar tujuan organisasi dapat tercapai. Tidak hanya sekedar

pengamanan harta, karena pengaman harta hanya merupakan sebagian dari bentuk

upaya pencapaian tujuan.

Jika dikaji lebih lanjut maka terasalah bahwa upaya pencapaian tujuan ini

akan bertumpang tindih dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya, karena dalam

upaya tersebut tentunya akan tercakup misalnya kegiatan penyusunan rencana

atau anggaran yang merupakan bentuk fungsi perencanaan, ataupun kegiatan

motivasi, seperti yang disinggung dimuka, yang merupakan fungsi pelaksanaan.

Namun demikian dalam hal ini pemeriksa harus mampu “ menarik benang merah”

yang membeda-bedakan ataupun seolah-olah membeda-bedakan fungsi-fungsi

manajemen. Pemeriksa harus sadar bahwa fungsi-fungsi manajemen itu memang

bersusun membentuk matriks seperti yang tergambar pada bagan 2.5 tersebut

terlihat bahwa ada kegiatan pengendalian perencanaan, pengendalian pelaksanaan,

pengendalian diri dan pengendalian itu sendiri, ataupun pernecanaan

pengendalian, perencanaan pelaksanaan dan bentuk tumpang tindih lainnya

tergantung pada kombinasi baris dan kolomnya.

Bagan 2.5 Matriks Fungsi Manajemen

Perencanaan Pelaksanaan PengendalianPerencanaanPelaksanaanpengendalian

XXX

XXX

XXX

Dari uraian diatas dapat diambil kesimpulan bahwa pengendalian intern

dapat dijadikan petunjuk untuk menilai kuat lemahnya pengendalian manajemen.

Namun petunjuk ini hanya merupakan salah satu petunjuk saja, artinya masih ada

petunjuk-petunjuk lainnya yang dapat dijadikan dasar untuk menilai kondisi

pengendalian manajemen keseluruhan.

2.3.3 Unsur-unsur pengendalian Manajemen

Suatu sistem pengendalian manajemen akan mempunyai unsure-unsur

sebagai berikut:

Ketiga unsur tersebut satu dengan lainnya saling berhubungan membentuk

suatu proses kerja seperti yang Nampak pada bagan 2.6. Disitu terlihat bahwa

proses berawal semenjak detector mencari informasi mengenai kegiatan yang

dilaksanakan. Detektor ini pada kenyataannya dapat berupa suatu system

informasi baik formal maupun informal . Sistem informasi ini dapat memberikan

informasi kepada pimpinan mengenai apa yang terjadi dalam kegiatan. Evaluasi

mengenai system informasi ini akan dibicarakan secara tersendiri pada baba

berikutnya.

Setelah informasi diperoleh maka kegiatan yang terekam dalam informasi

itu diperbandingkan dengan standar atau patokan yang berupa criteria-kriteria

mengenai apa yang seharusnya terjadi. Alat untuk mencari criteria ini dinamakan

selector. Dalam tahap proses ini terjadi kegiatan perbandingan antara “kondisi”

yang merupakan gambaran kegiatan yang sebenarnya dengan “kriteria” yang

merupakan hal seharusnya berlaku atas kegiatan yang bersangkutan. Perbedaan

antara “kondisi” dan “kriteria”ini merupakan penympangan-penyimpangan yang

seharusnya diperbaiki. Tahap proses perbaikkan ini dilaksanakan oleh efektor

yang mengubah perilaku atau kebiasaan (behavior) kegiatan agar kembali

mengikuti” criteria”.

Detektor

Selektor

Efektor

Bagan 2.6 Proses pengendalian Manajemen

(2) Pembandingan dengan standar

(selektor)(1) Informasi mengenai

apa yang terjadi(detektor) (3) Pengubahan perilaku

Jika terjadi Penyimpangan (efektor)

2.3.4 Bentuk-bentuk Dasar pengendalian Manajemen

Bentuk-bentuk dasar pengendalian manajemen lazimnya terdiri dari tiga

jenis yaitu:

Pengendalian Berjalan

Pengendalian berjalan (steering control) berdasar pada prinsip bahwa hasil

kegiatan harus ditetapkan lebih dahulu dan tindakan kolektif(efektor)

dilaksanakan sebelum kegiatan keseluruhan diselesaikan. Contoh pengendalian ini

adalah pengendalian peluncuran pesawat ruang angkasa, yang diawali dengan

pengukuran lintasan peluncuran segera setelah lepas landas dan koreksi

dilaksanakan beberapa hari sebelum kedatangan yang seseungguhnya. Disini tak

perlu ditunggu diperolehnya catatan adanya tabrakan atau kekeliruan untuk

memulai pengendalian. Demikian juga, pengendalian atas hubungan antar

karyawan memerlukan evaluasi langsung mengenai situasi yang ada dan

Perangkat

pengendalian

Kegiatan yang

dikendalikan

Pengendalian berjalan

Pengendalian Ya –Tidak

Pengendalian Pasca Tindakan

memperkirakan apa yang akan terjadi bilamana keadaan yang ada it uterus

berlangsung.

Pengendalian ya tidak

Pengendalian ini menetapkan bahwa suatu pekerjaan tidak boleh

dilanjutkan ketahap yang berikutnya sebelum melalui semacam pengujian

penyaringan (screening test). Disini diperlukan suatu persetujuan untuk

melanjutkan kegiatan. Pengendalian ya-tidak merupakan alat pengaman yang

penting. Konsekwensi adanya kesalahan lipatan parasut misalnya, atau kebusukan

makanan dalam kaleng, merupakan hal yang serius yang memerlukan tindakan

pencegahan sebelum terjadi untuk menjamin bahwa kwalitas sesuai dengan yang

ditetapkan. Adanya biaya yang berlebihan, atau kesalahan alokasi sumber daya

dapat dikendalikan dengan pengendalian ya tidak. Pengendalian berjalan mungkin

akan terlalu mahal atau kurang handal jika diterapkan untuk masalah ini.

Pengendalian pasca tindakan

Pengendalian ini mungkin tidak dapat dikatakn sebagai bentuk pengendalian

“murni”, karena pelaksanaannya berjalan setelah kegiatan berlangsung. Contoh

pengendalian ini antara lain adalah pengendalian anggaran dan raport sekolah.

Pengendalian pasca tindakan memiliki dua tujuan. Pertama yaitu

memberikan masukan bagi system imbalan (reward system), dan kedua

mengusahakan agar imbalan atau sanksi dapat dilaksanakan dengan obyektif(ada

dasarnya). Pengendalian pasca tindakan juga dapat memberikan data perencanaan

bilamana kegiatan yang sama dilaksanakan dimasa depan. Hubungan antara ketiga

bentuk pengendalian diatas dapat dilihat pada bagan 2.7.

Bagan 2.7 Hubungan bentuk-bentuk pengendalian

2.3.5 Kaitan Pengendalian Dengan Perencanaan.

Perencanaan merupakan komitmen untuk melaksanakan suatu tindakan.

Perencanaan amat berkaitan dengan pengendalian, karena pengendalian

merupakan upaya untuk mengusahakan agar pelaksanaan mengikuti komitmen

yang telah ditetapkan. Jalannya pengendalian dan desainnya tentunya juga harus

didasarkan pada kewajiban bahwa komitmen tersebut akan dilaksanakn dengan

biaya dan pengorbanan lain yang rendah dalam waktu yang telah ditetapkan. Jadi

jika pengendaliannya berantakan, perencanaan juga akan berantakan, jika

perencanaannya berhasil, pengendaliannya akan demikian pula.

Pengendalian yang berorientasi pada rencana memiliki masa aktif yang

pendek. Salah satu cirri adanya alat pengendalian yang tidak sehat ialah adanya

alat pengendalian yang terlalu lama tidak diperbaharui atau disesuaikan dengan

rencana-rencana yang baru. Tujuan suatu organisasi mungkin saja dapat berubah,

sehingga pengendalian yang diperluka juga harus diperbaharui mengikuti

perubahan-perubahan tujuan dan rencana yang ada.

Agar suatu system pengendalian manajemen dapat berjalan dengan baik,

harus ada suatu system informasi yang mendukung, yang dapat memberikan

informasi yang layak bagi pimpinan. Bentuk informasi ini disebut umpan

Pengendalian berjalan Pengendalian ya-tidak

MASUKAN TINDAKANKELUARAN

Pengendalian pasca

tindakan

balik(feed back). Implikasi praktisnya adalah bahwa pengendalian bukan

merupakan suatu nilai akhir tapi merupakan suatu bagian system. Jadi suatu

pengendalian tidak dapat dipisahkan dari aktivitas yang dibentuk untuk

mengarahkan dan melaksanakan melalui pembandingan-pembandingan antara

keluaran system tersebut dengan tindakan yang diinginkan (criteria). Suatu contoh

yang baik dalam hal ini adalah alat pengatur suhu udara (air conditioning). Jika

suhu udara terlalu dingin(kondisi) maka secara otomatis akan turun kembali

sesuai dengan suhu yang diinginkan (criteria).

Model ini akan dapat mengungkapkan beberapa fakta yang dapat dijadikan

pedoman yang baik bagi penyelidikn pemeriksa dan evaluasinya atas

pengendalian manajemen:

1. Pengendalian yang efektif hanya menggunakan energy yang secukupnya

saja sesuai dengan yang dibutuhkan untuk menjamin bahwa tugas-tugas

dari aktivitas yang dimonitor telah dipenuhi sebagaimana yang

diharapkan.

2. Meskipun pengendalian itu merupakan keharusan, akan tetapi

pengendalian yang efektif tidak perlu dijalankan terlalu kerap .

3. Agar pengendalian tidak dilaksanakan terlalu kerap sebaiknya

pengendalian dilaksanakan dengan prinsip eksepsi.

4. Eksepsi terjadi bilamana selector mendapatkan kegiatan yang dapat

merusk pencapaian tujuan.

Empat pedoman diatas memiliki implikasi kuat dalam desain

pengendalian. Kita ambil contoh pedoman pertama, yaitu bahwa pengendalian

yang efektif tidak perlu dilaksanakan terlalu kerap.

Hal ini merupakan karakteristik pengendalian yang efektif, karena titik

optimal dari suatu system pengendalian tidak berada pada tingkat pengendalian

yang terlalu ketat. Kita lihat bagan 2.8 yang menjelaskan mengenai kaakteristik

pengendalian. Sumbu axis menunjukkan tingkat pengendalian, sedang ordinat

menunjukkan tingkat manfaat yang dicapai karena adanya pengendalian itu.

Bagan 2.8 Karakteristik pengendalian

Manfaat

Titik optimal

012 Tingkat kekerapan pengendalian

Disana terlihat bahwa titik optimal pengendalian tidak berada pada posisi

yang terkanan, akan tetapi ditengah. Ini berarti bahwa pengendalian yang terlalu

ketat justru akan menimbulkan banyak hambatan dalam kegiatan, yang juga akan

berarti merusak pencapaian tujuan organisasi.

Untuk memperoleh jaminan bahwa pengendalian berjalan dengan layak

ada tiga aturan yang menjadi persyaratan, yaitu:

1. Pengendalian memang dibutuhkan

2. Pengendalian harus terukur

3. Pengendalian harus bersifat memaksa

Kebutuhan pengendalian berarti bahwa pengendalian yang diterapkan

memang benar-benar diperlukan untuk membantu pencapaian tujuan yang telah

diterapkan. Pengendalian memerlukan pengukuran baik secara kuantitatif maupun

kualitatif. Idealnya adalah pengukuran yang tegas, akan tetapi bilamana tidak

tegas maka dapat diambil alternative yang lain yang tidak menyimpang jauh

darinya. Sedang yang terakhir pengendalian harus bersifat memaksa. Disini akan

berarti bahwa ada pengakuan dari pimpinan bilamana eksepsi tidak diberikan

tidak lanjut yang berupa perbaikkan, akan tetapi erosi pengendalian. Pengendalian

tanpa tindak lanjut akan berarti pengikisan makna pengendalian itu sendiri.

2.3.6 Bagaimana menciptakan pengendalian yang baik

Selain tiga aturan diatas, berikut ini ada beberapa petunjuk yang dapat

dijadikan pedoman dalam pembantukan pengendalian yang lebih baik:

1. Pengendalian dirancang secara positif. Pengendalian jangan dilaksanakan

terlalu ketat, karena tujuan pengendalian itu sendiri adalah realisasi.

2. Pengendalian hendaknya tajam. Pengendalian tidak berakhir sampai

deteksi saja, tapi baru selesai jika tindakan korektif yang dapat meluruskan

kembali penyimpangan yang ada telah dilaksanakan.

3. Rencana dan pengendalian hendaknya jelas. Rencana sendiri dapat

menjelaskan mengenai apa, dimana, bagaimana, melaksanakan

pengendalian, dan karenanya rencana harus mengidentifikasi dan

memerinci hal-hal yang diperlukan dalam pengendalian. Rencana yang

tidak mencangkup ketentuan pengendalian bukanlah rencana yang baik.

4. Pengendalian hendaknya sederhana. Pengendalian hendaknya dibuat

jangan bertele-tele, akan tetapi cukup sekedar dapat mendeteksi dan

mengoreksi penyimoangan-penyimpangan penting. Pengujian atas

penyimpangan penting merupakan pedoman yang baik untuk desain

pengendalian.

5. Hendaknya ada kombinasi tanggung jawab pelaksanaan dan tanggung

jawab pengendalian. Dengan adanya tanggung jawab tersebut terletak

disatu tangan(yaitu manajer), maka banyak masalah akan dapat

dihindarkan dan koordinasi juga akan disederhanakan.

6. Pengendalian hendaknya dilaksnakan melalui analisa penyimpangan.

Pengendalian akan sangat sederhana jika dilaksanakan berdasarkan

penyimpangan dari standar, disini perhatian dicurahkan terutama pada

definisi dan deteksi eksepsi.

7. Pengendalian hendaknya tertuju kesatu arah. Adalah tidak mungkin untuk

melaksanakan pengendalian atas proses secara menyeluruh dari

operasinya, pengendalian harus dilaksanakan pada titik-titik tempat

terjadinya perubahan atau penyimpangan saja.

8. Tempatkan pengendalian pada posisi yang paling bermanfaat. Pelaksanaan

pengendalian tidak boleh menghambat atau merugikan hubungan-

hubungan organisasi, mekanisme pengendalian harus berjalan serasi

dengan organisasi.

9. Pengendalian hendaknya terus berlangsung selama usia rencana yang ada.

10. Serahkan pengendalian pada manajer yang kualifaid saja, karena desain

pengendalian hendaknya cocok dengan kemampuan manajer yang

bersangkutan.

2.3.7 Empat langkah penetapan pengendalian

Untuk menetapkan suatu pengendalian yang berhasil diperlukan empat

tahap sebagai berikut:

1. Tetapkan standar-standar yang efektif

2. Tempatkan standar-standar tersebut pada titik-titik yang strategis

3. Ciptakan umpan balik untuk membandingkan kegiatan.

4. Tetapkan mekanisme untuk mengoreksi penyimpangan- penyimpangan

yang destruktif.

Dalam prakteknya amat jarang perusahaan atau organisasi menerapkan

empat tahap pengendalian diatas. Acapkali perusahaan atau organisai

menggunakan perasaan saja dalam melaksanakan pengendalian, sehingga masalah

criteria disini menjadi kabur. Ide-ide diatas sebaiknya diikuti agar pengendalian

yang dibentuk dapat berhasil.

Penetapan sandar biasanya merupakan bagian yang terlemah dalam

pendesainan pengendalian, karena memang sulit menetapkan standar yang layak

bagi kegiatan yang dilaksanakan. Dan ini memang bertumpang tindih dengan

aktivias perencanaan.

Penempatan pengendalian pada posisi yang strategis artinya bahwa

pengendalian tertuju pada titik-titik terlemah dari suatu kegiatan. Misalnya saat

order pembelian berubah menjadi faktur, voucher kas kecil menjadi suatu

pengeluaran uang, dan bentuk lainnya.

Umpan balik harus jelas karena hal ini biasanya amat jarang dilaksanakan

dengan baik. Umpan balik harus dapat mencerminkan apa yang sesungguhnya

telah terjadi. Tanpa umpan balik yang baik, informasi mengenai kegiatan akan

menjadi lemah, dan proses pembandingan menjadi sia-sia.

Ide penting lainnya dikaitkan dengan ungkapan’destruktif’ pada langkah

keempat. Aktifitas-aktifitas yang berulang yang biasanya paling banyak

diperhatikan dalam pengendalian memiliki tingkat-tingkat yang berbeda-beda dari

standar. Tentunya tidak semua penyimpangan diperhatikan dengan sekwama,

karena akan merusakkan nilai-nilai ekonomisnya. Pengendalian hendaknya

dioperasikan hanya pada hal-hal yang terdapat penyimpangan yang dapat

menghancurkan pencapaian tujuan. Menetapkan tingkat penyimpangan yang

dapat ditolerir merupakan tugas yang tidak mudah, karena harus diperhitungkan

oleh mereka yang memiliki keahlian cukup.

2.3.8 Manajemen berdasarkan sasaran (MBS)

Suatu bentuk pengendalian yang telah dilaksanakan pada tahun-tahun

belakangan ini adalah ‘manajemen berdasarkan sasaran(MBS)’(Mangement by

objective). Istilah ini diperkenalkan oleh Peter Drucker yang kemudian begitu

menarik dan banyak menopang keberhasilan. Akan tetapi mungkin dapat juga

mengakibatkan malapetaka, jika konsep peter drucker sendiri mengenai

pengendalian manajemen dilupakan yaitu: Manajemen berdasarkan Sasarnan dan

Pengendalian. Sebenarnya drucker berkata bahwa manajemen berdasarkan sasaran

yang telah diterapkan denganbaik akan dapat menggantikan peran manajemen

dengan dasar dominasi.

MBS menekankan adanya integrasi antara tujuan perusahaan dengan

tujuan individual: perusahaan bertujuan mencapai laba dan perkembangan, sedang

individu mengiginkan dapat mengembangkan diri dengan memberikan

sumbangan kepada tujuan perusahaan . Akan tetapi suatu system MBS

memerlukan usaha yang luarbiasa untuk dapat berhasil. Dan berikut ini ada dua

hambatan pokok:

- Para manajer merupakan ahli-ahli fungsional, Pekerjaan mereka

umumnya bersifat khusus dan mereka senang dengan kekhususan itu.

Mereka lebih suka mementingkan tujuan mereka yang sempit daripada

tujutan perusahaan.

- Seperti tingkat manajemen memiliki pemahaman yang berbeda

mengenai apa yang sebenarnya yang dibutuhkan dalam organisasi. Para

pejabat pada tingkat yang berbeda selalu merasa memiliki keasamaan

pendapat jika membicarakan perihal tujuan organisasi, akan tetapi

sebenarnya mereka berbicara dengan bahasa yang berbeda. Metode

kompensasi berbeda, gaji juga berlainan, dan bonus-bonus serta tunjangan

juga berlainan. Ini merupakan penyebab timbulnya tingkatan.

Kendatipun MBS memiliki hambatan akan tetapi dapat menciptakan

kemajuan dalam pemahaman pegawai atas pekerjaannya dan komitmen mereka

atas perusahaan. Persepsi yang dipertajam tersebut dapat mengarah pada

komitmen total dan meningkatkan kualitaas kegiatan. Suatu program MBS yang

efektif memerlukan usur-unsur sebagai berikut:

- Manajemen eksekutif harus benar-benar memahami program dan

harus dapat mengambil kepemimpinan aktif dalam menjelaskan dan

menggambarkan komitmen, serta harus mampu menciptakan suasana yang

dapat mendorong pertumbuhan program. Manajemen senior harus

menunjukkan komitmennya dengan jalan menempatkan diri untuk

menentukan system MBS, mengembangkan tujuan keseluruhan yang

realistis, mengkomunikasikan tujuan-tujuan tersebut dengan para

bawahannya dengan efektif, dan memberikan peluang kepada bawahan

untuk merumuskan tujuan

- Tujuan dari semua unit organisasi harus sinkron dengan apa yang

menjadi tujuan perusahaan.

- Tujuan harus dinyatakan secara kuantitatif, harus terukur, dapat

dicapai, dan merangsang karyawan untuk mencapainya.

- Karyawan yang dinilai prestasinya harus diberi penjelasan

mengenai kegiatannya sehingga mereka dapat melakukan pengendalian

pribadi.

- Orientasi organisai harus selalu diarahkan kepada upaya untuk

memperoleh komitmen dari bawah. Tujuan organisai harus disusun secara

bersama antara atasan dan bawahan. Bentuk pemahaman tujuan yang

dimiliki karyawan harus benar-benar dipertimbangkan dan dipadukan

dengan tujuan organisasi. Tujuan hendaknya jangan dibuat kaku, agar

dapat disesuaikan dengan perubahan-perubahan dimasa depan yang

mungkin akan terjadi tanpa terduga.

- Tinjauan kegiatan hendaknya dianggap sebagai pelajaran, bukan

sebagai suatu pendisiplinan.

Dalam melaksanakan pemeriksaannya, seorang pemeriksa harus benar-

benar memahmi apakah organisasi yang diperiksanya telah benaar-benar

menerapkan prinsipMBS dengansungguh-sungguh. Penerapan yang tanggung-

tanggung justru akan mengakibatkan kegagalan. Dan acapkali kegagalan demikian

dapat terjadi, karena hal-hal sebagai berikut:

- Manajemen mengeluarkan keputusan untuk menerapkan MBS

tetapi tidak turut berperan serta, Padahal dalam MBS partisipasi pimpinan

amat diharapkan.

- Program MBS itu sendiri tidak dijelaskan pada pihak-pihak yang

harus berperan serta.

- Tujuan-tujuan unit tidak jelas, karena pedoman perumusan tujua

tidak atau belum dijelaskan kepada para manajer unit.

- Tujuan-tujuan perusahaan tidak dipahami, tidak realistis, kabur,

atau tidak konsisten.

- Kesibukan dikacaukan dengan kegiatan. Manajemen hanya

menetapkan pekerjaan yang harus dilaksanakan, dan bukannya perumusan

tujuan itu sendiri.

- Tujuan atau sasaran tidak dapt diukur. Karenanya kegiatan

dikacaukan dengan karakter atau suatu tindakan untuk bekerja keras.

- Tujuan hanya berjangka pendek, yang kadang kadang dengan

biaya yang seharusnya untuk kebutuhan jangka panjang.

- Tujuan disatu pihak berubah secara kontinyu atau dilain pihak,

terlalu kaku sehingga menimbulkan frustasi bilamana ternyata mengalami

perubahn.

- Manajer unit tidak diberi informasi yang akurat dan mutakhir agar

dapat mengurus dirinya sendiri.

2.3.9 MBS dan Konsep Sajidiman

Di Indonesia kita mengenal adanya konsep kekeluargaan yang

diperkenalkan oleh Sajiman Soerjohadiprodjo-ournawirawan jendral yang juga

dikenal sebagai intelektual- dalm upaya eningkatkan daya saing perusahaan-

perusahaan di Indonesia. Dipanang dari kacamata manajemen, konsep Sajidiman

ini sejalan dengan daasar-dasar pemikiran MBS yang diperkenalkan Peter

drucker. Dalam konsep sajidiman, yang bernama konsep kekeluargaan ini, atasan

semata-mata tidak berlaku sebagai penguasa tapi juga harus dapat bersikap

sebagai bapak yang mengajak para anggota keluarga yang lain untuk bekerja

dalam mencapai tujuan. Sajidiman tampaknya juga terpengaruh oleh gaya

manajemn jepang, karena memang lama tinggal dinegri Sakura tersebut sebagai

duta besar yang juga mementingkan kebersamaan dan bekerja untuk seumur

hidup.

Konsep Sajidiman ini mungkindapat berhasil dengan baik jika memang

segala persyaratannya dapat terpenuhi. Salah satu persyaratannya adalah bahwa

atasan atau pimpinan perusahaan harus mampu memahami bawahan, tidak feudal

dan tidak tuli terhadap saran-saran. Sama dengan system MBS, konsep sajidiman

mengharuskan atasan untuk bersedia berkomunikasi secara kekeluargaan dengan

bawahannya. Tanpa itu kiranya konsep tersebut sulit diterapkan

2.3.10 Kuesioner untuk mengevaluasi Pengendalian

Berikut ini diberikan daftar pertanyaan yang mungkin dapat dipergunakan

oleh seorang pemeriksa untuk melaksanakan evaluasi atas pengendalian

perusahaan. Kuisener ini tentunya belum dapat dikatakan sempurna, karena materi

pertanyaan yang disertakan sedikit banyak harus disesuaikan dengan situasi dan

kondisi perusahaan yang ditemui. Namun demikian kuisener ini tetap bermanfaat,

yaitu memberikan dasar-dasar materi yang paling tidak harus diketahui oleh

seorang pemeriksa dalam mengevaluasi pengendalian. Adapun untuk

pengembangannya diserahkan kepada pemeriksa sendiri

Ya Tidak Tidak tahu

1. Apakah perusahaan memiliki suatu daftar mengenai pengendalian yang aktif?jika ada, minta selembar salinan atau kopi fotonya dan tambahan pada kuisener ini

2. Jika tidak, dapatkah pengendalian perusahaan diidentifikasikan?jika ya buat suatu daftar dan tambahan pada kuisener ini

3. Jika pengendalian tak dapat diidentifikasikan cari sedikitnya satu orang yang memiliki tanggung jawab atas pengendalian yang dapat diidentifikasikan

4. Apakah informasi pengendalian mengikuti formulasi perencanaan?

5. Apakah untuk setiap pengendalian yang diidentifikasikan terdapat seorang pejabat yang bertindak sebagai pengendali, yaitu seorang yang berperan atau mengarahkan kegiatan pada eksepsi-eksepsi?

6. Apakah parameter eksepsi juga dibuat sehingga masing-masing pengendalian tidak terlalu sering diaktifkan?

7. Apakah pengendalian ditetapkan dengan umpan balik, dimana dipahami bahwa pengendalian dilaksanakan bedasarkan perbedaan-perbedaan(varians) yang terjadi dalam aktivitas yang dikendalikan?

8. Apakah ada pengendalian yang berusia lebih dari lima tahun, yaitu pengendalian yang ditetapkan lima tahun yang lalu atau lebih dan belum mengalami perubahan-perubahan sampai sekarang?

9. Jika ya, apakah pengendalian itu masih aktif, artinya

masih tetap diperlukan?10.Jika tidak apakah ada pengendalian yang melampaui

dua tahun?11. Jika ya apakah pengendalian itu masih aktif.

Catatlah pengendalian-pengendalian yang sudah tidak aktif lagi

12. Apakah pengendalian-pengendalian yang ada telah didokumentasikan dalam bentuk prosedur, penjelasan-penjelasan, bagan arus, atau bentuk lainnya?

13. Jika tidak, apakah ada alasan-alasan yang dapat diterima mengapa hal itu tak dilaksanakan?

14. Apakah rencana-rencana yang ada memang benar-benar dilaksanakan?

15. Apakah pengendalian-pengendalian yang ada telah diperhatikan?

16. Apakah pengendalian-pengendalian tersebut juga menjadi sasaran analisa manfaat, yaitu apakah pengorbanan yang dikeluarkan untuk menciptakannya telah dibandingkan dengan perlindungan harta yang diperoleh darinya?

17. Apakah tanggung jawab untuk merevisi pengendalian secara formal dan periodic telah dibebankan pada pihak tertentu?

18. Apakah ada prosedur formal untuk menerapkan, mengubah, dan atau menghapus suatu pengendalian?

19. Jika tidak, apakah ada kesan bahwa prosedur demikian itu memang diperlukan?

20. Dalam mereview pengeluaran apakah terlihat adanya pengendalian yang dapat mencegah terjadinya penyalah gunaan harta perusahaan? Khususnya apakah ada pengendalian terhadap:

21. Arus kas?22. Hasil penagihan piutang?23. Aging(analisa umur piutang)24. Penghapusan piutang sangsi?25. Jumlah persediann?26. Keausan persediaan?27. Pemerosotan harta tetap?28. Riset dan pengembangan?29. Aging(analisa umur ) utang?30. Pembayaran-pembayaran pajak(pada waktunya)31. Gaji dan upah: pengangkatan karyawan baru32. Lembur?33. Persentase waktu yang dibebankan?34. Masalah lain,jika ada tambahan pada kuisener ini

35. Apakah perusahaan menerapkan system MBS dalam kegiatannya? Jika ya apakah:

36. Karyawan memiliki kebebasan dalam mengemukakan pendapat dan tujuan kegiatannya?

37. Apakah karyawan telah memahami tujuan: organisasi secara keseluruhan?unit organisasinya?

38. Apakah karyawan merasa memahami apa yang diharapkan perusahaan darinya?jika ya bandingkan dengan informasi serupa yang diperoleh dari atasannya

39. Apakah pimpinan merasa cukup member pemahaman mengenai tujuan organisasi kepada bawahannya?jika ya, sampai berapa jauh?(catat).

40. Apakah dalam penyusunan perencanaan para bawahan juga turut diminta berperan serta?

41. Apakah untuk mencapai tujuan masing-masing unit organisasi telah diserahkan kepada pihak yang bersangkutan?

42. Apakah selalu diadakan review kegiatan secara periodic untuk mengevaluaasi hasil atau prestasi masing-masing unit atau individu?

2.4 Mengevaluasi Komunikasi

2.4.1 Peranan Dan Model Komunikasi

Komunikasi adalah sarana yang dipergunakan untuk melaksanakan fungsi

manajemen. Tanpa komunikasi, perencanaan serta pelaksanaan dan pengendalian

tidak akan dapat dilaksanakan. Komunikasi adalah landasan fungsi manajemen

tersebut. Proses komunikasi dapat memberi kemungkinan kepada para manaje

untuk melaksanakan tanggung jawab tugas yang dibebankan kepada mereka,

informasi diterima oleh mereka melalui jalur komunikasi seingga mereka dapat

menyusun strategi, rencana, ataupun kebijakan-kebijakan itupun perlu

dikomunikasikan ke bawah untuk dilaksanakan. Dan pelaksanaan serta hasilnya

harus dikomunikasikan kembali sebgai bahan pengendalian

Suatu komunikasi yang sederhana akan memiliki model sebagai berikut :

Model di atas hanya menunjukkan komponen komunikasi yang paling

penting. Ketidak beresan salah satu di antara komponen tersebut akan

mengakibatkan rusaknya seluruh makna komunikasi. Pengirim pesan yang kurang

jelas bicaranya akan mengakibatkan penerima salan menangkap isi pesan. Pesan

yang tidak diuraikan dengan jelas juga akan mengakibatkan salah tangkap. Dan

penerima yang tidak beres pendengarannya juga akan mengakibatkan hal yang

sama.

Untuk komunikasi yang lebih rumit model bagan 2.9 akan lebih cocok :

Bagan 2.9 Model Komunikasi

Pengirim

Pengirim adalah pihak yang memulai proses komunikasi atau yang

menyampaikan pesan. Pengirim adalah mereka yang memiliki keinginan,

kebutuhan, atau informasi, serta bertujuan untuk mengkomunikasikan informasi

tersebut kepada orang atau pihak lain. Dalam organisasi, pengirim mungkin

kepala bagian produksi yang ingin member petunjuk kepada bawahannya, atau

Pengirim pesan penerima

pengirim Penyandian pesan penerimapenafsiranpesan

penafsiran penyandianpesanpesan

Salura

Saluran

Gangg

Saluran

Gangguan

direktur keuangan yang membicarakan tingkat penjualan break-even dengan

direktur produksi atau penjualan.

Penyandian

Penyandian adalah pengubahan informasi kedalam symbol-simbol.

Pengertian symbol disini adalah luas, karena juga mencangkup kata-kata atau

isyarat yang dikeluarkan dalam percakapan. Untuk mencapai komunikasi yang

efektif disyaratkan adanya penggunaan symbol yang sama antara pengirim dan

penerima. Tanpa adanya kesamaan ini akan terjadi salah tafsir. Sebagai contoh

orang india biasanya menggelen-gelengkan kepala sambil menengadahkan

tangannya untuk menyatakan setuju atau tidak keberatan, yang tentunya berbeda

dengan kita orang Indonesia. Bilamana ada orang yang belum memahami gaya

India ini ada kemungkinan ia akan keliru dalam menafsirkan maksud orang india

tadi.

Pesan

Pesan adalah bentuk fisik informasi yang telah disandikan, seperti

misalnya tulisan, gambar,ataupun isyarat. Pesan akan memiliki makna tersurat

ataupun tersirat tergantung pada latar belakang pengalaman yang dmiliki

penerima. Seorang atasan yang berkata selamat pagi kepada bawahannya yang

datang terlambat memiliki perbedaan makna yang tersurat dan tersiratnya.

Saluran

Saluran adalah alat pengiriman, seperti udara untuk pembicaraan, atau

kertas untuk surat. Saluran tak dapat dipisahkan dari pesan. Komunikasi yang

efektif dan efisien memerlukan saluran yang tepat untuk pesan yang akan

dikirimkan. Pesan yang dikirimkan dari lantai lima belas kepada pihak yang

berada dilantai dua tak dapat menggunakan udara sebagai salurannya, sehingga

para pembicaranya akan merasa lebih berhasil jika mempergunakan telepon.

Penerima

Penerima adalah proses mengintrepetasikan pesan dan

menterjemahkannya kedalam informasi oleh penerima yang berguna baginya.

Penafsiran amat dipengaruhi oleh pengalaman masa lalu penerima, intrepetasinya

mengenai symbol-simbol yang dipergunakan, harapan-harapan(karena biasanya

orang hanya mau endengar yang ingin didengarnya) dan kesamaan latar belakang

dengan pengirim.

Gangguan

Gangguan adalaj factor-faktor yang mengganggu, membingungkan, atau

mencampuri komunikasi. Gelombang radio dapat tergannggu karena cuaca buruk.

Suara pengirim akan sulit didengar jika terjadi kegaduhan didekatnya. Pesan yang

tertulis diatas kertas akan menjadi kabur jika tanpa sengaja terjatuh kedalam air,

dan sebagainya.

Umpan balik

Umpan balik adalah arus komunikasi yang berlawanan arah yang

merupakan reaksi penerima atas komunikasi dari pengirim. Disini terjadi

pembalikan status yakni penerima menjadi pengirim, penyandian menjadi

penafsiran, penafsiran menjadi penyandian. Umpan balik dalam organisasi dapat

beraneka ragam bentuknya dari umpan balik secara langsung, seperti pembicaraan

langsung yang menyatakan bahwa pesan sudah diterima, sampai dengan

pembicaraan tidak langsung yang dinyatakn dengan tindakan dan dokumentasi.

Umpan balik dapat terjadi ataupun dapat pula tidak terjadi dalam suatu

komunikasi. Bilamana terjadi umpan balik akan terjadi apa yang disebut

komunikasai dua arah, sedang apabila tidak terjadi umpan balik, maka disebut

komunikasi satu arah. Pada gambar yang lalu umpan balik ini dinyatakan dengan

garis terputus-putus(merah) yang menunjukkan sifatnya yang nisbi (belum pasti

terjadi).

Komunikasi dua arah

Harold Leavitt dan Ronald Mueller telah melakukan eksperimen untuk

membuktikan efektifitas komunikasi dua arah. Mereka melakukan percobaan

dengan cara meminta kepada seseorang untuk menjelaskan mengenai gambar-

gambar tertentu kepada orang lain yang kemudian mencoba menuangkan

penjelasan tadi keatas kertas untuk memperoleh wujud gambar yang diminta.

Penjelasan tidak boleh dilakukan dengan gambar, tetapi hanya secara lisan saja,

dan pendengar diminta untuk mereproduksi gambar tadi dengan jalan

mendengarkan baik-baik penjelasan yang diberikan. Percobaan ini dilaksanakan

dengan menggunakan komuniksai satu arah dan dua arah, dan kesimpulan dua

ahli itu adalah sebagai berikut:

1. Komunikasi satu arah memerlukan waktu yang lebih sedikit

daripada komunikasi dua arah.

2. Komunikasi dua arah lebih cermat daripada komunikasi satu

arah(yaitu bahwa gambar direprodulsi lebih mirip dengan aslinya). Umpan

balik dapat member kemungkinan pada penerima untuk mengoreksi atau

meminta penjelasan lebih lanjut kepada pengirim.

3. Dalam komunikasi dua arah penerima akan lebih yakin pada diri

sendiri dan pada setiap keputusan atau kebijakan yang diambilnya. Mereka

dapat meminta penjelasan mengenai hal-hal yang mereka ragukan, dan

pertanyaan itu akan dapat menumbuhkan rasa percaya diri.

4. Pengirim dapat dengan mudah merasa diserang dalam komunikasi

dua arah, karena biasanya penerima selalu memperingatkan mengenai

setiap ketidak jelasan atau kekeliruan yang dilakukan oleh pengirim

5. Kendatipun kurang akurat, komunikasi satu arah nampaknya lebih

tertib ketimbang komunikasi dua arah, yang acapkali banyak gangguan

dan kacau.

Seorang pemeriksa operasional harus mampu memanfaatkan hasil

penyelidikan Leavitt dan Mueller ini. Pemeriksa harus mampu melihat

karakteristik penugasan dari atasan kepada bawahannya. Bilamana pekerjaan yang

ditugaskan itu lebih membutuhkan kecermatan misalnya, maka akan lebih baik

jika diterapkan komunikasi dua arah. Akan tetapi jika kecepatan lebih

diutamakan, maka akan lebih baik jika dipergunakan komunikasi satu arah.

Penetapan peraturan disiplin pegawai misalnya, tentu harus diterapkan dengan

komunikasi satu arah. Akan tetapi penyusunan anggaran perusahaan tentu

membutuhkan komunikasi dua arah.

2.4.2 Saluran dan hal-hal yang mempengaruhi

Saluran komunikasi

Pemilih bentuk saluran komunikasi yang tepat merupakan prasyarat

terciptanya komunikasi yang efektif. Seorang manajer dapat menetapkan bentuk

saluran komunikasi mana yang kiranya tepat untuk dipergunakan. Pemilihan yang

tepat akan dapat memenuhi tujuannya, dan jika sebaliknya tentu akan

menimbulkan kerugian.

Berikut ini Nampak beberapa jenis saluran yang biasa dipergunakan dalam

perusahaan-perusahaan.

1. Rantai komando

Disini pesan dikirim dapat secara tertulis ataupun lisan dari pucuk

pimpinan turun kebawah melalui jenjang organisasi dalam bentuk

kebijakan, peraturan-peraturan dan lain-lainnya. Pesan secara tertulis

memang lebih cepat, akan tetapi biasanya maknanya akan menyusut

seiring frekuensi rantai komando yang dilaluinya. Beberapa penyelidik

telah mengungkapkan bahwa pada saat pesan dirumuskan dirapat dewan

direksi maknanya masih utuh, akan tetapi pada saat penyampaian dari

mandor kepada pelaksananya mknanya tinggal 20 % saja. Pesan tertulis

dilain pihak, membutuhkan kemampuan untuk melukiskan makna yang

sesungguhnya kedalam kata-kata secara benar. Tanpa kemampuan ini

makna pesan itu sendiri akan menjadi kabur.

2. Perintah

Perintah merupakan bentuk komunikasi yang paling banyak dipergunakan

untuk menugasi karyawan agar melaksanakan suatu pekerjaan tertentu.

Perintah yang baik harus menjelaskan apa yang harus dikerjakan, siapa

yang harus mengerjakannya, kapan, dan, dimana, dan bagaimana

mengerjakannya, serta mengapa dikerjakan

3. Poster dan bulletin

Buletin dan poster sebenarnya tidak boleh dipergunakan sebagai media

pokok, karena banyak karyawan yang enggan atau tidak senang untuk

membacanya. Namun cara demikian dapat dikatakan sebagai saluran

komunikasi.

4. Majalah perusahaan

Majalah yang terbit secara periodic akan menjadi media saluran yang baik

jika ditampilkan secara atraktif dan menarik. Para karyawan biasanya

senang jika namanya atau potretnya terpampang dimajalah, sehingga cara

demikian biasanya akan menaikkan kehidupan social perusahaan.

5. Surat

Surat juga dapat dijadikan saluran komunikasi yang baik jika ditulis

dengan jelas dan sederhana.

6. Buku pegangan karyawan dan pamflet

Buku pegangan dan pamphlet biasanya diberikan kepada para karyawan

bilamana terjadi perubahan kebijakan dalm perusahaan. Namun demikian

acapkali banyak karyawan yang malas membacanya, sehingga bilaman

dirasa isi pamphlet tersebut dianggap penting, pimpinan dapt mengadakan

suatu rapat untuk membicarakan isinya secara bersma-sama dengan pihak

yang berkepentingan sekaligus untuk mentes pengetahuan bawahan.

7. Laporan tahunan

Laporan tahunan sebetulnya ditujukan kepada pemilik, akan tetapi dalm

beberapa hal jug adapt dipergunakan sebagai saluran komuniksai untuk

member informasi kepada karyawan.

8. Serikat karyawan

Serikat karyawan atau ikatan pegawai perusahaan jug adapt dijadikan

saluran kounikasi, meskipun kadang kala dapat menjadi boomerang

bilamana terjadi tuntutan-tuntutan karyawan kepada pimpinan perusahaan

melalui serikat tersebut.

9. Desas-desus

Desas-desus merupakan saluran komunikasi informal yang merambat

melalui’bawah tanah’. Tanggapan mengenai desas-desus ini beraneka

ragam, ada yang menanggapinya secara positif ada yang secara negative.

Yang negatif akan menanggapinya sebagai racun semangat, merusak

suasana kerja. Sedang yang menanggapinya secara positif akan

menanggapinya sebagai cara yang dapat diambil bila mana jalur formal tak

memungkinkan untuk dipergunakan. Beberapa organisasi menggunakan

beberapa majalah atau Koran perusahaan sebagai arena desas-desus. Arena

ini ditempatkan biasanya pada pojok suatu halaman yang bernada sentilan,

dengan harapan pihak yang terkena akan dapat segera ‘mawas diri’

10. Rapat

Rapat adalah saluran komunikasi yang paling popular. Adanya peserta

rapat yang bungkam selama berjamjam menunjukkan adanya pimpinan

rapat yang kurang efektif. Meminpin rapat memang ada seninya. Rapat

tidak harus selalu berpanjang-panjang dan berlama-lama. Makin singkat

suatu rapat berarti makin tinggi kualitas pimpinannya. Pada gambar 10-2

nampak beberapa butir petunjuk yang dapt dipergunakan oleh ketua rapat

agar rapat yang dipimpinnya berjalan efektif.

2.4.3 Pedoman Rapat yang Efektif bagi Ketua Rapat

-Sebaiknya rapat baru diadakan setelah cara lain dianggap tidak dapat

memenuhi syarat. Jangan merapatkan masalah-masalah yang sebenarnya

dapat diselesaikan dengan menggunakan telepon saja.

-Para calon peserta sebaiknya diberi tahu lebih dahulu mengenai apa yang

harus didiskusikan, apa yang diharapkan dari mereka dan bahan-bahan apa

saja yang perlu dibawa dalam rapat.

-Tetapkan saat rapat dimulai, dan estimasikan saat selesainya.

-Uraikan kepada para peserta tentang tujuan rapat, apakah untuk member

tahu, membahas suatu usulan mengambil suatu keputusan, atau untuk

member saran.

-Buat suatu agenda rapat dan pertimbangkan kemungkinan pertannyaan-

pertanyaan yang timbul dari para peserta. Yakinilah bahwa para peserta

telah dihubungi, dan perintahkan sekretaris anda untuk menghubungi lagi

sebelum rapat dimulai guna mengingatkan bahwa kehadiran mereka benar-

benar diharapkan.

-Gunakan peralatan visual untuk menggambarkan data yang rumit, tetapi

jangan tenggelam dalam uraian-uaraian yang terlalu santai.

-Jangan biarakan terjadi monopoli pembicaraan, dan usahakan agar setiap

peserta memberikan pendapatnya. Jika memang pendapatnya tidak

diperlukan sebaiknya ia tidak usah dipanggil rapat.

-Jangan biarkan topic pembicaraan rapat menyeleweng terlalu jauh dari

permasalahan yang dibahas, Tekankan lagi pada masalah, dan giring para

peserta yang berbicara menyimpang untuk kembali kepada permasalahan

tersebut.

-Tandai hal-hal yang dianggap penting. Jika menurut anda hal itu

merupakan hasil pemikiran, tanyakan pada yang bersangkutan. Pastikan

bahwa semuanya telah memahami apa yang telah dikatakan.

-Jangan ijinkan siapapun untuk menelpon langsung ke ruang rapat, tetapi

sarankan agar dibuat catatan kecil yang tidak mengganggu untuk

disampaikan.

-Berikan fakta-faktanya sebelum menawarkan atau menyodorkan suatu

pemecahan.

-Catat setiap hasil rapat, termasuk tindakan-tindakan yang akan

dilaksanakan, siapa yang harus bertanggung jawab atas tindakan itu, dan

kapan harus diselesaikan. Bagikan kopifotonya kepada para peserta rapat.

2.4.5 Kuisioner untuk Mengevaluasi Komunikasi

Ya. Tidak Tidak tahu 1. Apakah para manajer pada umumnya berpendapat bahwa mereka sudah memiliki informasi yang cukup untuk menunaikan tanggung jawab yang dibebankan dan melaksanakan kewenangan yang dilimpahkan kepada mereka?

2. Apakah saluran-saluran komunikasi yang ada telah cukup terbuka, sebagai contoh dapatkah seorang karyawan dengan mudah memperoleh informasi dari sumber terdekat tanpa memperhatikan lagi rantai komando yang ada?

3. Apakah para karyawan menunjukkan penampilan bahwa mereka benar-benar memahami prosedur, kebijakan dan peraturan-peraturan?

4. Apakah perusahaan memiliki himpunan dokumen-dokumen procedural dan kebijakan dalam bentuk yang mudah didapat-sebagai contoh dalam bentuk manual prosedur dan kebijakan?

5. Apakah perusahaan telah memiliki jalur komunikasi yang resmi dengan para pelanggan, pemegang saham, dan rekan saigannya?

6. Apakah Nampak adanya komunikasike bawah(kebijakan,tujuan) dan keatas (umpan balik) yang terpelihara baik?

7. Apakah ada penjadwalan rapat yang teratur pada setiap tingkatan manajemen?

8. Apakah ada peserta rapat yang merasa kurang diperhatikan dalam rapat?

9. Apakah para peserta rapat selalu mendapatkan notulennya?

10. Apakah rapt-rapat yang diadakan selalu bermanfaat bagi para pesertanya?

11. Sampai berapa lama jarak waktu antara satu rapat dengan rapat berikutnya?(cata disini)

12. Apakah agenda rapat mengenai hal-hal yang harus didiskusikan telah disebarkan kepada para peserta rapat jauh sebelum rapat dimulai?

13. Apakah para pejabat senior secara teratur menjumpai para bawahannya baik secara formal maupun informal)pada makan siang misalnya?)

14. Apakah perusahaan memiliki peralatan komunikasi selain telepon?

15. Jika ya, apakah peralatan tersebut benar-benar dimanfaatkan?

16. Apakah aada ruang rapat?17. Apakah para karyawan yang harus bekerjasama

memiliki lokasi kerja yang berdekatan?18. Apakah tersedia tape recorder?19. Apakah tersedia peralatan yang dapat

mengumumkan secara menyeluruh dari bagian tertentu mengenai berbagai hal yang harus

diketahui para karyawan?20. Apakah lay out umum kantor talah

memungkinkan terselenggaranya komunikasi yang mudah? Jika tidak, buat catatan seperlunya

21. Apakah perusahan memiliki kotak saran?22. Apakah saran-saran yang masuk selalu direview?23. Apakah review dilakuakan oleh tingkat

kewenwngan yang layak?24. Apakah saran-saran yang bersifat khusus atau

teknis telah dicatat sebelum disimpan?25. Apakah penerimaan saran itu selalu diketahui

pihak yang berwenang?26. Apakah penyimpanan saran itu juga selalu

diketahui oleh pihak yang berwenang?27. Apakah saran yang diterima selalu diberi

penghargaan?

2.5 Mengevaluasi Sistem Informasi dan Pelaporan

2.5.1 Informasi dan Pengolahan Data

2.5.1.1 Data dan Informasi

Data adalah bahan baku informasi, dan informasi adalah data yang telah

diolah. Data adalah himpunan fakta mentah, yang jika disajikan dalam bentuk

yang berarti melalui proses pengolahan, akan dapat memberikan suatu kesimpulan

tertentu. Sedangkan informasi adalah hasil dari pengolahan tadi.

Bagan 2.10

InfoProses

data InfoProses

A

A'/ B

Model Dasar Sistem Informasi

Mc Leod mengatakan, Informasi yang berkualitas harus memiliki

ciri-ciri:

Akurat

Tepat Waktu

Relevan

Lengkap

Di sini akan ditekankan pada masalah kelayakan pengolahan data hingga

menjadi informasi yang berbentuk laporan-laporan, kelayakan untuk laporan-

laporan itu sendiri, dan kelayakan isi serta penyampaiannya.

Data dapat dikelompokan dalam dua bagian, yaitu data intern dan data

ekstern. Data intern adalah data yang berasal dari dalam organisasi sendiri, dan

data ekstern adalah data yang berasal dari luar organisasi. Contoh data intern

misalnya data mengenai penyusutan aktiva perusahaan, data tambahan pegawai

baru, atau data mengenai jumlah dan lokasi cabang-cabang perusahaan.

Sedangkan data ekstern antara lain kemampuan perusahaan pesaing, daerah

pemasaran yang masih mungkin dijangkau, dan sebagainya. Data dapat saja

disamakan dengan informasi dilihat dari arti yang melekat padanya, yaitu dalam

hal data tidak perlu diolah terlebih dahulu. Misalnya data statistik yang disajikan

Badan Pusat Statistik.

Bagan 2.11

Sasaran evaluasi sistem Informasi

DataData

Data

SistemPengolahan

Data

Informasi Informasi

DistribusiInformasi

Pemakai Pemakai

DistribusiInformasi

Pemakai Pemakai

2.5.1.2 Proses Pengolahan Data

Meliputi berbagai kegiatan yang terangkai dan berurutan, yang dapat

mengubah data menjadi informasi. Kegiatan tersebut adalah:

1. Pencatatan awal (capturing): adalah pencatatan yang dilakukan pertama kali

atas suatu kejadian, transaksi atau kondisi tertentu. Biasanya dilakukan

dalam bukti-bukti asli, seperti karbon, slip penjualan, catatan mandor

mengenai kualitas banrang dan daftar

absensi karyawan.

2. Verifiaksi: adalah kegiatan untuk mengecek atau menetapkan kesahihan

data guna menjamin bahwa data tersebut dicatata atau direkam dengan

benar.

3. Pengklasifikasian: adalah kegiatan untuk menempatkan elemen data ke

dalam kelompok tertentu sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi

pembacanya. Misalnya, data penjualan dapat diklasifikasikan menurut tipe

barang, petugas penjual, gudang yang mengirimkannya, atau klasifikasi

lain agar data penjualan tersebut menjadi berguna.

4. Pemilihan: kegiatan yang menempatkan elemen data ke dalam tahapan

tertentu atau tahapan yang telah ditetapkan lebih dahulu. Contoh, data

persediaan dapat disortir menurut kode produk, tingkat aktivitas, nilai

rupiah, atau atribut lain yang terdapat dalam kode arsip dan dibutuhkan

oleh pemakainya.

5. Penyimpulan (summarizing): mengkombinasikan atau menghimpun

elemen-elemen data dengan dua macam cara. Pertama, yaitu

mengakumulasikan data secara sistematis, misalnya penyusunan neraca

yang disajikan hanyalah beberapa kelompok pos, sedangkan perincian-

perincian posnya tidak disajikan di neraca. Kedua, mengurangi kuantitas

data dengan cara yang logis, misalnya jika manajer personalia

membutuhkan daftar nama karyawan yang bekerja di Departemen 15 maka

kegiatan untuk menyusun daftar itu dapat dikategorikan sebagai cara ini.

6. Penghitungan: merupakan manipulasi data secara aritmatis. Misalnya

perhitungan untuk mentepkan jumlah gaji karyawan, tagihan kepada

pelanggan, rata-rata nilai mahasiswa, dan lain-lain. Terkadang perhitungan

ini menggunakan teknik-teknik tinggi seperti PERT (Program Evolution

and Review Technique), linear programming, dll.

7. Penyimpanan (storing): merupakan upaya menempatkan data ke dalam

media penyimpanan seperti kertas, microfilm, ataupun media yang

dipergunakan dalam suatu sistem komputer, yang mudah untuk diperoleh

kembali bilamana diperlukan.

8. Mencari dan memperolah data kembali (retrieving): merupakan tindakan

untuk memperoleh dan mencari kembali elemen data dari media

penyimpanan.

9. Reproduksi: merupakan penduplikasian data dari satu media ke media

lainnya, atau ke posisi lainnya dalam satu media.

2.5.1.3 Metode Pengolahan Data.

Metode pengolahan data dapat dikelompokan dalam empat jenis, yaitu:

1. Metode tangan (manual)

2. Metode Elektromekanik

3. Metode kartu lubang (punched card)

4. Metode komputer elektronik

Metode tangan adalah metode yang semua kegiatan pengolahan datanya

dilaksanakan dengan menggunakan tangan dan dibantu dengan peralatan

sederhana seperti pensil, kertas, penggaris, mesin tik dan lain-lain. Sedangkan

Metode Elektromekanik menggunakan simbiose antara manusia dan mesin,

misalnya mesin pembukuan, mesin duplikasi atau register kas.

Metode kartu lubang adalah metode yang menggunakan semua peralatan

catatan unit (unit record). Prinsip catatan unit adalah bahwa setiap data yang

diperlukan dicatat (dipunch) dalam suatu kartu. Dengan demikian sejumlah kartu

yang berisi data sejenis dapt dikombinasikan bersama-sama untuk membentuk

kelompok kartu yang biasa dinamakan suatu arsip (file). Metode ini memiliki

sebagian atau seluruh peralatan di bawah ini: key punch, verifier, sortir, collator,

reproducer, mesin pembukuan, calculating punch, interpreter dan summary punch.

Metode komputer adalah suatu konfigurasi dari peralatan masukan (input),

unit pengolahan pusat (central processing unit-CPU), dan peralatan output. CPU

terdiri empat komponen, yaitu (1) unit logika aritmatis (2) unit pengendali (3) unit

penyimpanan utama (4) konsol.

Kelayakan penerapan suatu metode pengolahan data dapat ditetapkan

dengan memperhatikan hal-hal sebagai berikut:

1. volume data yang harus diolah

2. tingkat kerumitan kegiatan pengolahan data yang diperlukan

3. batasan-batasan jangka waktu pengolahan

4. kebutuhan perhitungan.

Jika volume data meningkat, jika tingkat kerumitan terus bertambah, jika

jangka waktu pengolahan semakin pendek, atau jika kebutuhan perhitungan

semakin sulit, maka metode pengolahan data yang diperlukan juga semakin

canggih.

Pemeriksa juga perlu memahami kemampuan yang melekat pada suatu

sistem pengolahan data, untuk menetapkan apakah suatu organisasi layak

menggunakan suatu metode daripada metode lainnya. Faktor kemampuan tersebut

antara lain:

1. Investasi awal. Biaya yang diperlukan untuk memperoleh peralatan atau

mesin yang diperlukan untuk pengolahan.

2. Penyiapan. Biaya yang diperlukan untuk mempersiapkan data inisial

untuk pengolahan berikutnya.

3. Konversi. Biaya untuk satu kali mengolah data yang pertama dengan

metode baru.

4. Kebutuhan Personalia yang ahli. Tingkat pendidikan dan latihan dari

individu-individu yang terlibat dalam pengolahan data.

5. Biaya variable. Biaya per unit data akibat perubahan dalam volume.

6. Modularitas. Kemampuan untuk menurunkan atau meningkatkan

kapasitas pengolahan agar dapat disesuaikan dengan kebutuhan.

7. Fleksibilitas. Kemampuan untuk mengubah prosedur pengolahan agar

dapat memenuhi kebutuhan bilamana diperlukan adanya perubahan pada

suatu saat.

8. Versatilitas. Kemampuan untuk melaksanakan berbagai tugas yang

berbeda-beda.

9. Kecepatan pengolahan. Waktu yang dibuthkan untuk mengubah input

menjadi output.

10. Daya perhitungan. Kemampuan untuk melakukan matematika yang rumit.

11. Pengendalian pengolahan. Kemampuan untuk memverifikasi bahwa

setiap tugas pengolahan data dilaksanakan sesuai dengan yang

direncanakan.

12. Deteksi kesalahan secara otomatis. Kemampuan komponen metode untuk

menemukan kesalahan.

13. Daya pengambilan keputusan. Kemampuan untuk mengambil alternatif

dalam menyelesaikan pengolahan.

14. Degradasi sistem. Tingkat sampai mana sistem akan menurun nilainya

karena adanya kerusakan atau tidak tersedianya komponen sistem.

15. Tingkat otomatisasi.

Bagan 2.12 Perbandingan Antar Metode

Metode PengolahanData

Faktor

Metode Tangan (manua

l)

Elektromekanis

Kartu Lubang

Komputer

Investasi awalSet upKonversiPersonaliaBiaya variabelModularitasFleksibilitasVersatilitasKecepatan pengolahanKemampuan perhitunganPengendalian pengolahanDeteksi kesalahan otomatisPengambilan keputusanTingkat degradasi Tingkat otomasi

rendahrendahrendahrendahtinggitinggitinggi

rendahrendahrendahrendahrendahcukup

rendahrendahrendah

cukup rendahcukup rendah

sedangcukup rendah

sedangrendahrendahrendah

cukup rendahrendah

cukup rendahsedangrendah

cukup rendahcukup rendah

sedangcukup tinggi

sedangsedangcukup

rendahsedangsedangsedangsedangsedangsedangsedangsedangsedangsedang

tinggitinggitinggitinggi

rendahrendahtinggitinggitinggitinggitinggitinggitinggitinggitinggi

2.5.2 Nilai Ekonomis dari Informasi

Tingkat ke-ekonomisan informasi merupakan perbandingan antara biaya

dan manfaat dari informasi itu sendiri. Penetapan biaya bagi pemeriksa mungkin

lebih mudah karena biaya merupakan nilai kuantitatif. Namun saat menetapkan

nilai dari informasi (kualitatif) seorang pemeriksa harus melakukan penyelidikan

objektif terkait kebutuhan pemakai informasi dan tingkat kepuasan mereka

terhadap informasi yang telah mereka peroleh dari sebuah sistem informasi.

2.5.3 Fungsi Informasi

Fungsi informasi adalah mengurangi ketidakpastian. Pemahaman

seseorang akan bertambah dengan ia mengumpulkan informasi, berbagai hal yang

ia tidak ketahui sebelumnya akan berangsur berkurang.

2.5.4 Nilai Manfaat Informasi

Nilai manfaat informasi didasarkan pada sepuluh atribut sebagai berikut:

1. Aksesabilitas. Semakin mudah atau semakin cepat suatu informasi

diperoleh semakin tinggi aksesabilitasnya.

2. Kelengkapan. Semakinluas cakupan suatu informasi akan semakin tinggi

kelengkapannya.

3. Akurasi. Adalah kecermatan dan kebebasan dari kesalahan.

4. Relevansi. Adalah sejauh mana keterkaitan informasi dengan kebutuhan

para penggunanya.

5. Kejelasan. Adalah atribut yang menunjukan tingkat kebebasan dari hal-hal

yang membingungkan.

6. Ketepatan waktu. Kesamaan antara saat timbulnya kebutuhan informasi

dan saat tersedianya informasi tersebut.

7. Fleksibilitas. Informasi yang fleksibel adalah informasi yang dapat

dipergunakan oleh beberapa pihak.

8. Daya uji. Informasi yang berdaya uji artinya informasi tersebut akan

menghasilkan kesimpulan yang sama bilamana diverifikasi oleh beberapa

pihak ayng berbeda.

9. Objektivitas. Bahwa informasi terbebas dari kemencengan (bias),

purbasangka, tidak memihak dan tepat pada permasalahan.

10. Keterukuran.

2.5.5 Nilai Biaya Informasi

Biaya untuk mengoperasikan suatu sistem informasi meliputi komponen-

komponen sebagai berikut:

1. Biaya perangkat keras. Merupakan biaya tetap atau sunk cost yang ada

dalam suatu relevant range. Biaya ini akan meningkat seiring

peningkatan mekanisasi.

2. Analisa, desain dan implementasi sistem. Juga merupakan sunk cost dan

biasanya meningkat sejalan dengan meningkatnya derajat mekanisasi.

Biaya ini meliputi formulasi metodologi untuk keseluruhan prosedur

pengolahan data. Dalam metode komputer, biaya ini juga meliputi biaya

untuk penyusunan program.

3. Biaya ruang dan pengendalian lingkungan. Bersifat semivariabel.

Misalnya biaya untuk lantai ruangan, alat pengatur suhu ruangan, sistem

pengeringan, unit pembangkit tenaga, keamanan dan lain-lain. Biasanya

meningkat sejalan dengan peningkatan derajat mekanisasi.

4. Biaya Pengubahan. Biaya ini adalah sunk cost yang meliputi biaya yang

diperlukan untuk mengubah satu sistem ke sistem lainnya.

5. Biaya operasi. Biaya ini bersifat variabel, mencakup biaya personalia,

biaya pengelolaan fasilitas dan sistem, bahan pembantu, serta biaya

fasilitas pembantu lainnya.

Bagan 2.13 Grafik Total Biaya pada Masing-masing Metode Pengolahan

Data

Elektromekanis

Tangan

Kartu lubang

Komputer D4

D3D

2D1

TotalBiaya

Volume unit data yang diproses

Kelima komponen tersebut biasanya dibagi dalam dua jenis, yaitu biaya

tetap dan biaya variabel. Bagan 2.13 menjelaskan konsep Burch dan Strater

mengenai total biaya pada masing-masing metode pengolahan data.

Pada gambar tersebut terlihat bahwa titik-titik D1, D2, D3, dan D4

merupakan titik yang menunjukan kesamaan tingkat total biaya antara dua

metode. Dengan memperhatikan titik-titik tersebut kita dapat menetapkan bahwa

suatu metode pada tingkat volume tertentu lebih menguntungkan dipandang dari

total biayanya daripada metode lainnya. Pada volume data yang lebih kecil

daripada D1 akan jelas bahwa metode tangan memiliki total biaya yang lebih

rendah daripada metode lainnya. Pada volume data yang terletak di antara D1 dan

D4 metode elektromekanis jelas memiliki total biaya yang paling rendah. Dan pada

tingkat volume yang lebih besar daripada D4 akan terlihat bahwa penggunaan

komputer merupakan tindakan yang paling menguntungkan dari segi total biaya.

Pada tingkat-tingkat volume tertentu total biaya suatu metode lebih rendah

daripada metode lainnya. Dengan demikian pemeriksa harus mempertimbangkan

apakah penggunaan metode pengolahan data pada obyek yang diperiksanya

memang masih menguntungkan atau cukup efisien. Perkembangan total biaya

memang meningkat sejalan dengan peningkatan volume data yang diolah,

sehingga pemeriksa harus dapat melihat allternatif-alternatif lain yang kiranya

lebih bermanfaat bagi klien.

2.6 Pelaporan

2.6.1 Jenis-jenis laporan

Laporan dapat dikelompokan dalam dua bagian besar:

1. Laporan untuk pihak di dalam organisasi (intern)

2. Laporan untuk pihak di luar organiasasi (ekstern)

Dalam organisasi perusahaan, laporan intern dapat berbentuk laporan

manajerial. Laporan ini antara lain terdiri dari laporan sepintas (casual report),

laporan khusus, laporan rutin.

Laporan ekstern dapat berbentuk laporan kepada pemegang saham,

laporan kepada instansi pemerintah yang berwenang, laporan kepada kreditur dan

lain-lain.

2.6.2 Laporan-laporan Manajerial

Prinsip-prinsip Dasar Laporan Manajerial

Terdapat lima prinsip dasar yang harus diikuti dalam menyusun laporan

manajerial agar dapat bermanfaat bagi manajemen.

1. Laporan harus menerapkan konsep pertanggung jawaban (responsibility

concept). Dengan demikian laporan dengan konsep ini merupakan

pencerminan pertanggung jawaban dari pihak yang diserahi tugas kepada

yang memberi tugas.

2. Sedapat mungkin laporan harus menggunakan prinsip eksepsi. Prinsip ini

menekankan bahwa laporan harus menonjolkan hal-hal yang dianggap

menyimpang dari standar yang telah ditetapkan. Bentuk lazim dari laporan

dengan konsep ini adalah laporan pembandingan antara hasil kegiatan

dengan anggaran.

3. Angka-angka laporan hendaknya dibuat komparatif. Hal ini memberi

penekanan pada pembandingan hal-hal yang dianggap penting antara

realisasi dengan anggaran, dengan realisasi tahun atau periode yang lalu,

dengan keadaan industri pada umumnya.

4. Semakin tinggi jenjang manajemen yang menggunakan, harus semakin

ringkas pula laporan itu dibuat.

Ekstern

Intern

5. Agar suatu laporan dapat komunikatif, laporan tersebut hendaknya disertai

dengan komentar-komentar interpretative, yang menjelaskan mengapa

situasi yang dilaporkan itu dapat terjadi, termasuk dengan berbagai

alternatif pemecahan atau tidakan yang dapat dilakukan.

2.6.3 Jenjang Pemakai Laporan dan Karakteristik Informasi

Dilihat dari jenjang pengambilan keputusan, manajemen terbagi menjadi

tiga bagian, yaitu:

1. Manajemen Strategis. Manajemen yang mengeluarkan keputusan-

keputusan strategis lebih banyak terlihat dengan masalah ayng bersifat

tidak pasti (uncertainty), juga lebih banyak memperhatikan situasi di luar

organisasi, sehingga informasi yang mereka butuhkan lebih banyak berasal

dari luar daripada dari dalam organisasi.

2. Manajemen Taktis. Manajemen yang mengeluarkan keputusan-keputusan

taktis berkepentingan dengan aktivitas jangka pendek dan alokasi sumber

daya untuk mencapai tujuan organisasi. Bentuk pengambilan keputusan ini

antara lain formulasi anggaran, analisis arus dana, penetapan layout

pabrik, personalia, penyempurnaan produk, ataupun penelitian dan

pengambangan.

3. Manajemen Teknis. Pengambilan keputusan pada tingkat ini banyak

dikaitkan dengan hal-hal yang bersifat standar dan pasti.

Jenjang strategis menduduki posisi teratas dalam struktur

organisasi, jenjang taktis menduduki posisi tengah, dan jenjang teknis

menempati posisi paling bawah.

Karakteristik Informasi Pada Masing-masing Jenjang Manajemen.

Sumber informasi

Strategis

Taktis

Teknis

Perencanaan

Pengendalian

Uncertaitnty

Deterministic

Ikhtisar

Terperinci

Proporsi Waktu yang Dipergunakan pada Masing-masing Kegiatan

Sifat Informasi

Tingkat Keterperincian

Strategis

Taktis

Teknis

Strategis

Taktis

Teknis

Strategis

Taktis

Teknis

Pemeriksa diharapkan dapat banyak memberikan saran untuk peningkatan

efisiensi organisasi. Pemeriksa harus mampu melakukan penilaian apakah suatu

bentuk laporan tertentu tidak terlalu “boros” atau terlalu “pelit” untuk suatu

jenjang manajemen tertentu. Selain didasarkan pada pengetahuannya akan

efisiensi dan efektifitas laporan, pemeriksa juga harus mampu menggali informasi

dari pihak pemakai laporan mengenai hal-hal apa saja yang ingin diketahuinya

sehubungan dengan pelaksanaan tugasnya.

Pelaporan untuk manajemen, harus lebih mementingkan ketercukupan

segala aktivitas yang berada di bawah tanggung jawabnya. Untuk mencapai

ketercukupan itu, semakin tinggi jenjang manajemen, semakin berkurang tingkat

keterperinciannya.

Pengurangan tingkat keterperincian ini perlu dilakukan karena dua hal.

Pertama, adalah bahwa jika laporan-laporan itu dibuat terlalu terperinci maka pada

jenajng yang tinggi tidak akan memiliki cukup waktu untuk mempelajarinya,

karena sebagian besar waktunya perlu dicurahkan untuk masalah lain yang

mungkin lebih banyak bersifat ekstern. Kedua, untuk hal-hal yang terperinci

pemimpin tidak perlu mengetahuinya setiap saat.

2.6.4 Pelaporan Untuk Manajemen Puncak

Karena posisinya yang berada di puncak, seorang manajer membutuhkan

pelaporan atau informasi yang sifatnya menyeluruh. C. Roger. Pratt, akuntan

publik penulis “Top Management Reporting and Simplified Accounting”

mengemukakan struktur dasar pelapoaran kepada manajemen puncak terdiri dari

empat masalah pokok, yaitu posisi penjualan, posisi rugi-laba, posisi neraca dan

posisi teknis.

Uraian mengenai posisi penjualan meliputi berbagai trand dan laporan

mengenai hasil penjualan dan pesanan-pesanan yang diterima. Variasi-variasi

musiman dan trend-trend tahunan biasanya disajikan dalam bentuk grafik, dan

acapkali disajikan pula pembandingan nilai taksira dividen dengan sumber-

sumber ekstern.

Uraian mengenai posisi rugi-laba meliputi gambaran mengenai pendapatan

dan biaya. Juga disajikan di dalamnya trand profitability (rentabilitas), analisa

tambahan mengenai kelompok pendapatan dan biaya, prinsip akuntansi dan

perhitungan rugi-laba, serta profitability yang dianggap penting.

Posisi neraca meliputi analisa-analisa perubahan dalam harta dan hutang

perusahaan. Penekanannya diarahkan pada perubahan-perubahan dalam harta

lancar dan utang lancar yang mempengaruhi arus kas dan perkembangan usaha.

Posisi teknis menekankan pelaporan mengenai kejadian-kejadian fisik

yang timbul dalam perusahaan. Di sini juga diuraikan mengenai efisiensi yang

dihitung dari pembandingan keluaran dengan sumber daya berupa tenaga kerja,

material, dan perlengkapan produksi.

Dua syarat yang harus diperhatikan adalah bahwa laporan harus mudah

dipahami dan dikomunikasikan.

Bagan 2.14 Sistem Informasi Manajemen dan Fungsi Organisasi

Sistem Informasi Manajemen dan Fungsi Organisasi

Sistem Informasi PemasaranSistem Informasi ProduksiSistem Informasi KeuanganSistem Informasi SDM

Sistem InformasiEksekutif

Puncak

Menengah

Bawah

Manajemen Pemasaran Manajemen Produksi

Manajemen Keuangan

Manajemen SDM

Tingkatan Manajemen

Mandukung

2.6.5 Jenis-jenis Laporan dan Penilaiannya

Di muka telah disinggung bahwa laporan-laporan dari posisi bawah

kepada posisi yang lebih tinggi terbagi dalam tiga jenis, yaitu (1) laporan sepintas

(casual report), (2) laporan khusus, (3) laporan rutin.

Laporan sepintas biasanya disajikan secara lisan baik dengan berhadap

muka atau dengan telepon. Laporan ini terjadi jika atasan menanyakan kepada

bawahannya mengenai sesuatu hal.

Laporan khusus tidak memiliki bentuk tertentu, bisa beraneka ragam,

volumenya juga tidak terbatas. Laporan ini hanya dibuat untuk satu kali saja, tidak

berulang-ulang, dan tidak memiliki format yang stereotip. Biasanya juga laporan

ini memerlukan banyak waktu dalam penyiapannya dan mengupas hanya satu

masalah saja. Sedangkan laporan rutin merupakan suatu laporan kegiatan yang

meliputi beberapa aspek, dengan tujuan agar manajemen pada tingkat yang lebih

tinggi dapat memperoleh informasi mengenai perkembangan kegiatan tersebut.

Laporan rutin biasanya dibuat secara periodik, dan penyiapannya memerlukan

perhatian yang cukup pula. Laporan ini juga biasanya memiliki suatu bentuk atau

format yang tetap dan disajikan secara tertulis, dengan ketikan atau cetakan

keluaran komputer.

Laporan sepintas sulit untuk dinilai, dan demikian pula laporan-laporan

khusus. Laporan-laporan ini dapat dipertimbangkan sebagai media komunikasi.

Dalam menilai laporan rutin, pemeriksa harus melihat tiga aspek yang

dapat dijadikan petunjuk, yaitu:

1. Efektifitas: apakah laporan itu telah berisikan uraian materi yang

memang harus dilaporkan?

2. Keguanaan: apakah laporan itu memiliki format yang baik?

Apakah laporan diserahkan teapat pada waktunya? Apakah laporan

berisikan informasi yang benar?

3. Nilai laporan itu sendiri dibandingkan dengan biaya penyiapannya.

Nilai suatu laporan dapat ditetapkan secara objektif dengan

memperhatikan pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:

1. Apakah laporan tersebut menghasilkan suatu tindakan?

2. Apakah tindakan yang berkaitan dengan isi laporan itu sepadan

dengan biaya penyiapan laporan itu sendiri?

Namun pertanyaan-pertanyaan ini tidak dapat diterapkan pada laporan

yang bersifat tembusan atau “untuk informasi anda” (UIA), dimana laporan

diberikan kepada pihak yang perlu mengetahui informasi yang terdapat dalam

laporan, namun tidak memiliki kewenangan untuk mengambil tindakan atas

laporan itu secara langsung.

2.6.6 Tindakan yang Dapat Memberikan Nilai pada Suatu Laporan

Suatu tindakan dapat membenarkan arti dari laporan bilamana tindakan

tersebut dapat memberikan sumbangan pada:

Setiap upaya untuk mempertahankan prestasi kegiatan yang ada,

berupa prosedur yang berlaku dalam organisasi, atau mekanisme

yang dipergunakan untuk mengendalikan operasi sehari-hari.

Peningkatan kualitas kegiatan, berupa prosedur yang dapat

mempersingkat waktu atau menghilangkan kegiatan yang tidak

penting; prosedur yang memperkenalkan cara kerja baru yang

dapat memberikan manfaat bagi organisasi.

Pengurangan biaya operasi: prosedur yang dapat mengurangi

bahan pembantu, peralatan, ruang kerja, partisipasi manusia dan

fasilitas dalam pekerjaan.

Pengurangan pengeluaran modal: prosedur yang dapat mengurangi

jumlah, biaya, usaha pemeliharaan, atau memebrikan sumbangan

pada pos-pos yang dapat meningkatkan efisiensi penggantian

penggunaan modal.

Tindakan yang diperlukan dalam rangka melaksanakan peraturan

pemerintah.

2.6.7 Biaya Penyiapan Laporan

Untuk menetapkan nilai laporan perlu dibandingkan tindakan yang

dihasilkan dari laporan tersebut dengan biaya penyiapan laporan itu sendiri. Untuk

mencapai penandingan yang layak dapat ditempuh dengan jalan melihat proporsi

nilai tindakan itu sendiri terhadap tujuan yang harus dicapai dengan tindakan

tersebut.

J.M. Kaufman dalam Canadian Business Maret 1976 menjelaskan bahwa

pedoman praktis dalam mencari keseimbagan antara biaya pelaporan dan

keterikatan waktu adalah biaya pelaporan tidak boleh melampaui 20 persen dari

biaya pengendalian atau 10 persen dari biaya pengusahaan, mana yang lebih

besar.

2.6.8 Kuesioner untuk Mengevaluasi Sistem Informasi dan Pelaporan.

Y Tdk TT

1. Dalam pengambilan keputusannya, apakah organisasi

memiliki ketergantungan kepada arus informasi yang

cukup besar; dengan lain perkataan, pakah organisasi

banyak bergantung pada keputusan keputusan tepat

dalam jumlah yang cukup tinggi?

2. Jika ya, apakah dalam struktur organisasi jelas-jelas

terlihat bahwa tanggung jawab dan wewenang

keputusan telaj terstruktur ke dalam jenis-jenis pekerjaan

tertentu dan apakah pekerjaan-pekerjaan tersebut telah

dialokasikan secara strategis?

3. Apakah pengendalian informasi lebih banyak ditekankan

pada keekonomisan sistem informasi ketimbangpada

keamanan informasi; dengan kata lain apakah

perusahaan melakukan pengendalian informasi

diarahkan pada upaya mencapai biaya informasi yang

rendah ketimbang upaya pencegahan campur tangan

orang lain?

4. Apakah berbagai mesalah mengenai keamanan informasi

telah didefinisikan dengan jelas dan rasional; apakah

telah dicapai keputusan-keputusan yang praktis dan

rasional mengenai informasi apa yang perlu dirahasiakan

dan bagaimana yang tidak?

5. Apakah informasi yang diterima para pejabat dibuat

dalam bentuk sedemikian rupa sehingga mereka tidak

banyak membuang waktu untuk memahami isinya?

6. Apakah ada suatu prosedur yang standar dan formal

untuk pedoman pembuatan laporan baru?

7. Apakah untuk masing-masing laporan telah disediakan

ruang untuk membutuhkan tanggal review?

8. Apakah para pemakai masing-masing selalu

mengkonsultasikan secara teratur perihal

penyempurnaan yang perlu dilakukan, tambahan-

tambahan ataupun pengurangan-pengurangan yang

perlu dilakukan atas laporan-laporan tsb?

9. Apakah jumlah tembusan laporan selalu direview setiap

2 tahun sekali; atau apakah tembusan-tembusan itu telah

ditelusuri sampai pengarsipannya untuk memastikan

bahwa tembusan itu benar benar diperlukan oleh pihak

bersangkutan?

10.Apakah bagian yang perlu diperhatikan telah

ditempatkan pada posisi yang cukup mencolok dalam

laporan?

11.Apakah tujuan masing-masing laporan telah dinyatakan

dengan jelas melalui judul, keterangan kolom, dan

susunannya?

12.Apakah pada masing-masing laporan yang ada telah

tercetak instruksi pembuatannya, routing, dan

penanganannya?

13.Apakah para pejabat operasional masih harus melakukan

analisa lagi atas laporan-laporan yang diterimanya untuk

memperoleh informasi yang diperlukan?

14.Apakah para pemakai laporan telah memperolehnya

tapat waktu?

15.Apakah para pemakai laporan berpendapat bahwa

laporan yang diterimanya telah cukup akurat?

16.Apakah semua tembusan laporan telah digunakan

individu-individu yang menerimannya?

17.Apakah laporan-laporan yang isinya terlalu luas selalu

dihindarkan?

18.Apakah dalam penulisan laporan selalu dipergunakan

prinsip penonjolan eksepsi?

19.Apakah ada suatu metode untuk meriview sistem

informasi secara periodik?

20.Apakah metode yang dipergunakan telah cukup memadai

ditinjau dari:

- volume data yang harus diolah?

- tingkat kerumitan kegiatan pengolahan data yang

diperlukan?

- kebutuhan perhitungan?

21.Apakah organisasi kiranya cukup layak memeprgunakan

metode yang ditinjau dari atribut-atribut

kemampuannya?

22.Dilihat dari manfaatnya, pakah informasi yang dihasilkan

oleh sistem yang ada telah cukup memadai?

BAB III

SIMPULAN

1. Urutan unsur-unsur yang umumnya dipergunakan sebagai petunjuk terciptanya

manajemen yang efektif: Sumber daya,Tenaga kerja, Organisasi, Objektivitas,

Informasi, Sistem, Ukuran-ukuran, dan Pengendalian. Beberapa indikator

yang dapat dipergunakan untuk menetapkan apakah kualitas administratif

suatu perusahaan dapat dianggap baik atau tidak adalah: Rasio jumlah manajer

administratif dengan total karyawan, rasio jumlah keputusan administratif

yang ditetapkan dengan total keputusan administratif, dan jangka waktu

pengambilan keputusan. Perusahaan harus memiliki tujuan kegiatan yang

realistis. Kriteria lainnya adalah: Perusahaan harus memiliki rencana yang

dapat dilaksanakan untuk mencapai tujuan itu, perusahaan harus memiliki

kebijakan-kebijakan (policies) untuk mengarahkan implementasi rencana guna

menjamin kepatuhan terhadap sasaran perusahaan, perusahaan harus

menerapkan pengendalian (control) yang dapat menyesuaikan pelaksanaan

dengan perencanaan, perusahaan harus memiliki sistem pelaporan yang dapat

memberikan gambaran sebenarnya mengenai apa yang terjadi untuk

mengevaluasi keefektifan dan perkembangan implementasi.

2. Perencanaan merupakan suatu proses atau salah satu fungsi manajemen yang

merupakan keputusan dalam memperkirakan (mangasumsikan atau

memprediksikan tindakan-tindakan) kebutuhan organisasi di masa yang akan

datang. Manfaat perencanaan adalah: Menyatukan tindakan, mengurangi

resiko, menekankan tercapainya tujuan, menyederhanakan koordinasi,

mempermudah pengendalian, menciptakan kesempatan baru, dan

menggairahkan organisasi. Unsur-unsur yang diperlukan untuk menciptakan

perencanaan yang sehat adalah adanya keinginan, informasi, pengetahuan,

pengalaman, wawasan, imajinasi, ambisi, semangat, dan realisme.

3. Suatu sistem pengendalian manajemen akan mempunyai unsur-unsur sebagai

berikut: Detektor, Selektor, dan Efektor. Bentuk-bentuk dasar pengendalian

manajemen lazimnya terdiri dari tiga jenis yaitu: Pengendalian berjalan,

Pengendalian Ya –Tidak, dan Pengendalian Pasca Tindakan.

4. Komunikasi adalah sarana yang dipergunakan untuk melaksanakan fungsi

manajemen. Tanpa komunikasi, perencanaan serta pelaksanaan dan

pengendalian tidak akan dapat dilaksanakan. Komunikasi adalah landasan

fungsi manajemen tersebut. Proses komunikasi dapat memberi kemungkinan

kepada para manaje untuk melaksanakan tanggung jawab tugas yang

dibebankan kepada mereka, informasi diterima oleh mereka melalui jalur

komunikasi seingga mereka dapat menyusun strategi, rencana, ataupun

kebijakan-kebijakan itupun perlu dikomunikasikan ke bawah untuk

dilaksanakan. Dan pelaksanaan serta hasilnya harus dikomunikasikan kembali

sebgai bahan pengendalian

5. Lima prinsip dasar yang harus diikuti dalam menyusun laporan manajerial agar

dapat bermanfaat bagi manajemen: Laporan harus menerapkan konsep

pertanggung jawaban (responsibility concept), sedapat mungkin laporan harus

menggunakan prinsip eksepsi, angka-angka laporan hendaknya dibuat

komparatif, semakin tinggi jenjang manajemen yang menggunakan, harus

semakin ringkas pula laporan itu dibuat, dan agar suatu laporan dapat

komunikatif, laporan tersebut hendaknya disertai dengan komentar-komentar

interpretatif, yang menjelaskan mengapa situasi yang dilaporkan itu dapat

terjadi, termasuk dengan berbagai alternatif pemecahan atau tidakan yang dapat

dilakukan.

DAFTAR PUSTAKA

Nugroho Widjayanto. (1985). Pemeriksaan Operasional Perusahaan. Jakarta:

Lembaga Penerbit FEUI.