Evaluasi penerapan BSC

UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

KARYA AKHIR EVALUASI PENERAPAN BALANCED SCORECARD PADA PERUSAHAAN PEMBIAYAAN PT ABC

DIAJUKAN OLEH : EVA CATHARINE S. 2043046

UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN DARI SYARAT-SYARAT GUNA MENCAPAI GELAR MAGISTER AKUNTANSI 2007

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

ABSTRAKSI

PT ABC sebagai perusahaan yang bergerak di industri jasa pembiayaan menghadapi berbagai masalah seperti adanya penurunan permintaan pembiayaan, keterbatasan sumber dana yang murah, dan persaingan yang kurang sehat. Disamping itu lingkungan resiko yang dihadapi perusahaan semakin meningkat, mulai dari resiko kredit, likuiditas, suku bunga, pertukaran mata uang asing, operasi, hingga resiko pemasaran. Untuk menghadapi permasalahan tersebut maka diperlukan suatu sistim yang dapat memandu perusahaan dalam menghadapi kondisi lingkungan dan persaingan yang tinggi. Sistim manajemen tersebut akan membantu manajemen mengevaluasi dan mengukur kinerja perusahaan sehingga dapat diputuskan langkah-langkah untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya. Konsep manajemen yang sesuai dengan kondisi ini adalah Balanced Scorecard. Balanced Scorecard menyajikan suatu sistem manajemen terintegrasi yang menggabungkan tolak ukur keuangan dan non keuangan, serta secara strategis dapat membantu perusahaan selalu terfokus pada strategi (Strategi Focused Organization). Dimana perancangan Balanced Scorecard ini dilakukan dengan menjabarkan strategi perusahaan ke dalam empat persepektif beserta dengan tolak ukur dan action plan yang perlu dijalankan. Persepektif yang digunakan adalah Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal, dan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Dari penelitian diketahui bahwa faktor penting agar perusahaan bukan hanya sekedar mampu untuk survive melainkan juga dapat bertumbuh adalah melalui pemilihan strategi fokus. Untuk mendukung strategi tersebut maka sasaran yang dipilih pada Perspektif Pelanggan adalah melalui pemilihan segmen pasar yang tepat, menambah


iii

jangkauan perusahaan terhadap pelanggan baru, dan berupaya meningkatkan retensi pelanggan lama. Pada Perspektif Internal Proses perlu diperbaiki siklus waktu pelayanan PT ABC sehingga dapat meningkatkan kualitas pelayanan kepada pelanggan, yang juga didukung dengan suatu sistim pengelolaan resiko. Keberhasilan dari sasaran untuk memperbaiki siklus waktu tersebut hanya dapat tercapai apabila didukung dengan pengembangan sumber daya manusia dan sistem informasi pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Untuk itu, pada karya akhir ini akan dievaluasi Balanced Scorecard yang telah dirancang oleh PT ABC sehingga dapat disesuaikan dengan Balanced Scorecard yang digagas oleh Kaplan dan Norton. Disamping itu kekurangan yang ditemukan pada peta strategi akan sekaligus diperbaiki sehingga dapat menjelaskan suatu hubungan sebabakibat yang terjadi diantara ke-empat perspektif Balanced Scorecard. Ukuran, sasaran, dan inisiatif yang telah dirancang dari masing-masing perspektif akan dievaluasi agar dapat sesuai dengan definisi dari ukuran, sasaran, dan inisiatif dalam konsep Balanced Scorecard yang disusun oleh Kaplan & Norton. Dengan demikian diharapkan dengan penerapan Balanced Scorecard di PT ABC pada akhirnya memberikan manfaat mendeskripsikan strategi dan sistem manajemen baru, yang mengarahkan setiap bagian organisasi kepada strategi.

.


iv

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Kuasa atas kasih karunia yang telah diberikanNya selama penyusunan karya akhir ini sehingga dapat diselesaikan dengan baik. Penulis menyadari tanpa bantuan dan dukungan dari berbagai pihak, karya akhir ini tidak akan dapat diselesaikan. Atas bantuan dan dukungan tersebut, pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sedalam-dalamnya kepada: 1. Suamiku, Sahala Tambunan, dan new born son, Tobie Rishawn Tambunan, atas dukungan dan motivasinya sehingga dapat segera diselesaikannya karya akhir ini. 2. Bapa, Mama, Christy, dan Edward untuk doa, kasih saying, dukungan moril dan materiil, dan lain-lain yang telah diberikan sampai pada hari ini dan seterusnya. 3. Bp. Janpie Siahaan atas data dan informasi perusahaan sehingga dapat dilakukan penelitan hingga diterbitkannya karya akhir ini. 4. Bp. Dr. Timotius sebagai dosen pembimbing, yang telah bersedia untuk memeriksa, mengarahkan, dan memberi masukan bagi penulis untuk menyelesaikan karya akhir ini. 4. Ibu Dr. Lindawati Gani dan Ibu Dr. Sylvia Veronica NPS. selaku dosen penguji dan telah memberi masukan atas revisi yang diperlukan demi kesempurnaan dari karya akhir ini. 5. Seluruh staf pengajar dan karyawan Program Studi Magister Akuntansi Universitas Indonesia yang telah memberikan ilmu dan kerjasamanya selama masa kuliah. 6. Teman-teman dari kelas sore F-2004 Maksi UI, khususnya kepada Yausianata dan Fence atas kerjasama dan kebersamaannya dalam mengerjakan tugas kelompok dan lain-lain. Juga teman-teman dari konsentrasi Akuntansi Keuangan Manajemen (Doli, Dwi, Mba Ina, dan Pak Jum). 7 Dan orang-orang yang tidak bisa disebutkan semuanya, terima kasih banyak. i


Penulis menyadari bahwa karya akhir ini jauh dari sempurna mengingat segala keterbatasan yang dimiliki oleh penulis. Oleh sebab itu penulis mengharapkan kritik dan saran dari para pembaca. Akhir kata, penulis berharap karya akhir ini dapat memberikan manfaat dan masukan bagi PT ABC maupun pembaca yang berminat terhadap topik yang dikemukakan dalam penulisan ini.

Jakarta, Juli 2007

Eva Catharine Siahaan


ii

DAFTAR ISI

Halaman KATA PENGANTAR..........................i ABSTRAKSI..................................iii DAFTAR ISI.......................v DAFTAR TABEL................................................................................................viii DAFTAR GAMBAR...............................................................................................x BAB I PENDAHULUAN....................................................................................... 1 1.1 Latar Belakang Masalah.............................. 1 1.2 Perumusan Masalah..................... 3 1.3 Tujuan Penelitian..................... 4 1.4 Kegiatan Penelitian...................... 5 1.5 Sistematika Penulisan.......................... 5 BAB II LANDASAN TEORI..................................................................................7 2.1 Proses Prencanaan Strategi......................7 2.1.1 Strategi sebagai Proses yang berkelanjutan...........................................7 2.1.2 Penilaian Misi dan Objektif...................................................................8 2.2 Analisa Eksternal.................................9 2.3 Analisa Internal.................. 10 2.4 SWOT dan Pemilihan Strategi................... 12 2.5 Implementasi Strategi.................................................................................... 13 2.6 Kontrol dan Evaluasi..................13 2.7 Balanced Scorecard................... 14 2.8 Prinsip-Prinsip Strategy Focused Organization 18 2.9 Aspek-aspek yang diukur dalam Balanced Scorecard.............. 22 2.9.1 Perspektif Keuangan...........................................................................22 2.9.2 Perspektif Pelanggan..........................................................................23 2.9.3 Perspektif Internal.............................................................................. 23 2.9.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan........................................25 2.10 Peta Strategi................... 26 2.11 Alat Pengukuran, Target, dan Insiatif pada Balanced Scorecard.................. 29 2.12 Cascading the Balanced Scorecard................... 31 2.13 Managing Alignment sebagai suatu proses.32 BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN.................................................34 3.1 Sejarah Singkat Perusahaan34 3.2 Struktur Organisasi perusahaan. 35 3.2.1 Pengembangan Sumber Daya Manusia..35 3.2.2 Sistem Bonus..36 3.3 Produk dan Jasa PT ABC...37 v


3.4 Kinerja Keuangan selama tahun 2000-2005.. 38 3.5 Rencana Jangka Panjang.... 41 3.5.1 Visi.41 3.5.2 Prinsip-prinsip42 3.5.3 Objektif dan Strategi..43 3.5.4 Proyeksi Keuangan44 3.6 Rencana Jangka Pendek.................... 43 3.6.1 Objektif dan Strategi. 44 3.6.2 Business Model tahun 2006...................45 3.6.3 Rencana Kerja 2006...46 BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Analisa Industri......48 4.1.1 Analisa SWOT PT ABC....................................................................48 4.1.2 Analisa 5 Forces-Porter/...................................................................53 4.1.2.1 New Entrant (Pemain Baru)..53 4.1.2.2 Substitute Product (Produk/Jasa Pengganti).53 4.1.2.3 Rivalry in Industry (Tingkat Persaingan)..53 4.1.2.4 Bargaining Power of Supplier (Kekuatan Pemasok).54 4.1.2.5 Bargaing Power of Buyer (Kekuatan Pembeli).54 4.2 Balanced Scorecard PT ABC55 4.2.1 Perspektif Keuangan..57 4.2.2 Perspektif Pelanggan.................60 4.2.3. Perspektif Internal Proses..................64 4.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan...............67 4.2 Evaluasi Penerapan Balanced Scorecard pada PT ABC...70 4.3.1 Evaluasi Perspektif Keuangan...................70 4.2.2 Evaluasi Perspektif Pelanggan...74 4.2.2.1 Branching Out..76 4.2.2.2 Pelayanan yang Berkualitas..77 4.2.2.3 Business Solution..78 4.2.3 Evaluasi Perspektif Internal Proses....................79 4.2.3.1 Kepatuhan terhadap Manajemen Resiko..81 4.2.3.2 Percepatan Waktu Pelayanan...83 4.2.3.3 Funding84 4.2.3.4 Pemilihan Segmen Pelanggan..85 4.2.3.5 Peningkatan Retensi Pelanggan86 4.2.3.6 Peningkatan Kerjasama dengan Pemasok86 4.2.4 Evaluasi Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.88 4.2.4.1 Information Capital..88 4.2.4.2 Organizational Capital.89 4.2.4.3 Human Capital.92 4.3 Usulan Perancangan Peta Strategi PT ABC...95 4.4 Cascading Balanced Scorecard PT ABC.. 96 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN.97 5.1 Kesimpulan.97


vi

5.2 Saran...98

DAFTAR PUSTAKA...101 LAMPIRAN.........103


vii

BAB I PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Masalah Sejak krisis ekonomi Indonesia pada tahun 1997, pertumbuhan ekonomi di

Indonesia belum menunjukkan tanda-tanda recovery. Modal investasi dari luar negeri tidak kunjung datang sedangkan tabungan dalam negeri kian menipis Disamping itu harga-harga bahan pokok yang makin meningkat serta makin sempitnya lapangan kerja baru dan penetapan suku bunga yang tinggi oleh Bank Indonesia, menyebabkan semakin besarnya kesulitan yang dialami negeri ini. Perusahaan pembiayaan merupakan bagian dari keadaan seperti yang diuraikan diatas. Setelah dihantam krisis tahun 1998, industri pembiayaan nasional sebenernya belum memiliki pondasi yang kuat. Walaupun dari volume bisnis terlihat ada perkembangan yang cukup signifikan namun masih banyak persoalan yang masih menghadang industri ini. Misalnya setelah sempat melaju selama empat tahun terakhir, permintaan pembiayaan diperkirakan akan merosot. Indikatornya adalah penjualan produk otomotif yang diperkirakan anjlok sekitar 30%-50% akibat adanya kenaikan harga bahan bakar minyak secara signifikan. Berdasarkan laporan perekonomian Indonesia 2006 yang diterbitkan Bank Indonesia, laba industri perusahaan pembiayaan per September 2006 turun dua puluh empat persen dibanding dengan periode yang sama tahun sebelumnya. Penurunan laba tersebut diakibatkan adanya penurunan volume pembiayaan, yang diakibatkan oleh rendahnya tingkat daya beli masyarakat yang tidak berimbang dengan penetapan tingkat 1Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

suku bunga yang tinggi. Faktor lainnya dipicu oleh tingginya kredit bermasalah. Kredit bermasalah meningkat karena perusahaan pembiayaan kurang berhati-hati dalam menyalurkan dana. Tingginya biaya hidup akibat dari kenaikan harga bahan bakar minyak juga menyebabkan kemampuan menyicil dari debitor menurun. Hal tersebut menyebabkan perusahaan pembiayaan harus menyediakan provisi atau pencadangan. Industri pembiayaan juga dihadang berbagi masalah, seperti keterbatasan pendanaan dan persaingan yang kurang sehat. Keputusan dari pihak perbankan untuk berhati-hati dalam menyalurkan kredit ke sektor pembiayaan menjadi kendala besar bagi perusahaan pembiayaan. Dikhawatirkan pihak perbankan akan sangat birokratis dalam memberikan kredit sehingga perusahaan pembiayaan tidak bisa berkembang. Disamping itu, berdasarkan data Litbang Investor, kekuatan aktiva dan penguasaan pasar perusahaan pembiayaan patungan sudah melampaui perusahaan pembiayaan lokal. Aktiva perusahaan patungan pada tahun 2005 telah mencapai Rp 59.4 triliun. Angka ini sekitar 66,8% dari total aktiva 131 perusahaan pembiayaan di Indonesia, yaitu sebesar Rp 88.9 triliun. Apabila dilihat dari posisi pembiayaan, perusahaan pembiayaan patungan mencapai Rp 38.9 triliun atau sekitar 62,7% dari total pembiayaan 131 perusahaan. Fakta ini menunjukkan bahwa penguasaan asing di bisnis pembiayaan di Indonesia merupakan kenyataan yang tak bisa dibantah. Dalam menghadapi berbagai kendala tersebut maka perusahaan pembiayaan lokal harus melakukan upaya yang bukan hanya sekedar untuk survive, melainkan juga harus bertumbuh. Lingkungan resiko yang dihadapi perusahaan makin meningkat, mulai dari resiko kredit, likuiditas, suku bunga, pertukaran mata uang asing, operasi, dan pemasaran. Pada resiko kredit dikhawatirkan porsi Net Non-performing Loan (NPL) semakin meningkat, yang berdampak pada profitabilitas perusahaan.

2Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Seperti keadaan perusahaan pembiayaan pada umumnya, maka PT ABC (identitas tidak dapat diungkapkan) tidak luput dari permasalahan yang dialami seperti banyaknya kredit bermasalah serta dunia usaha yang belum pulih akibat krisis ekonomi. Dengan demikian manajemen PT ABC perlu menetapkan road map dalam melaksanakan strategistrategi yang tepat dalam menjalankan usahanya termasuk pemilihan segmen pasar yang tepat sehingga dapat bertahan dalam persaingan di dunia lembaga pembiayaan yang semakin ketat. Untuk mendukung target pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan, perlu diadakan perbaikan dalam internal proses perusahaan, yang didukung oleh pengembangan sumber daya manusia dan sistem informasi. Dengan demikian penerapan balanced scorecard dapat membantu manajemen PT ABC untuk menetapkan dan menjalankan strategi-strategi yang telah ditentukan dengan lebih terarah sehingga dapat mencapai sasaran yang diinginkan.

1.2

Perumusan Masalah Lembaga pembiayaan mendapatkan dana pembiayaannya dari tiga sumber, yaitu

dari perbankan, pemegang saham, dan pasar modal. Untuk dapat memasuki pasar modal diperlukan syarat-syarat yang ketat, sedangkan dari perbankan masih sulit mendapatkan dana karena trauma yang dialami perbankan dimasa lalu. Peningkatan suku bunga oleh Bank Indonesia akan berpengaruh terhadap peningkatan resiko kredit dari nasabahnasabah lembaga pembiayaan. Dilain pihak, pangsa pasar yang diminati oleh lembagalembaga pembiayaan tidak bertumbuh secara proporsional, sehingga menyebabkan persaingan menjadi semakin ketat. Untuk mendapatkan nasabah yang memiliki kriteria yang baik menjadi semakin sulit, sedangkan ancaman naiknya NPL bagi pertumbuhan perusahaan menjadi semakin nyata.


Dalam mengatasi masalah tersebut, diperlukan suatu sistem manajemen stratejik dengan alat penilaian kinerja yang komprehensif yang mampu membantu memperbaiki struktur permodalan, menyehatkan manajemen dan operasional, serta mereformulasi kembali bisnis intinya. Manajemen PT ABC memutuskan untuk memilih dan menerapkan konsep Balanced Scorecard di awal tahun 2006 sebagai sistem manajemen yang diharapkan dapat membantu perusahaan mencapai tujuannya. Konsep Balanced Scorecard tersebut telah dituangkan dalam Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan tahun 2006, dengan memasukkan empat perspektif ke dalamnya yang telah disesuaikan dengan strategi perusahaan. Penerapan Balanced Scorecard pada PT ABC yang baru berjalan secara singkat menjadi pertimbangan untuk mengevaluasi penerapan strategi yang telah ditentukan oleh manajemen dan mengaitkannya dengan ke-empat perspektif yang ada pada Balanced Scorecard.

1.3

Tujuan Penelitian Tujuan pertama adalah untuk mengevaluasi dampak pelaksanaan Balanced

Scorecard dalam menerapkan strategi perusahaan untuk mencapai sasaran-sasaran yang hendak dicapai. Tujuan kedua adalah untuk mempelajari interaksi dari ke-empat perspektif dan menimbang perspektif yang mana yang dominan dalam perusahaan pembiayaan PT ABC. Tujuan ketiga adalah untuk mengevaluasi apakah konsep Balanced Scorecard yang telah disusun oleh PT ABC telah sesuai dengan konsep Balanced Scorecard yang digagas oleh Robert Kaplan dan David P. Norton sehingga tujuan penerapan Balanced Scorecard dapat dicapai oleh perusahaan. 4Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

1.4

Kegiatan Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah dengan studi pustaka dan dengan studi

kasus ke perusahaan, yaitu membandingkannya terhadap literatur kepustakaan yang ada. Data yang diperoleh dari studi lapangan akan dianalisa secara kualitatif dan kuantitatif. Metode kualitatif: membandingkan teori-teori yang ada dengan konsep yang diterapkan dalam perusahaan, antara lain dengan mewawancarai pegawai PT ABC, mengenai hal-hal berupa pemahaman mereka mengenai strategi dan penerapan Balanced Scorecard yang selama ini telah dijalankan dan penilaian mereka terhadap ke-efektifan dari pelaksanaan Balanced Scorecard. Metode kuantitatif: melakukan analisis data keuangan yang diperoleh dari perusahaan

1.5

Sistematika Penulisan

Bab I : Pendahuluan Bab ini terdiri dari: a. Latar Belakang Masalah b. Definisi Permasalahan c. Tujuan Penelitian d. Kegiatan Penelitian e. Sistematika Penulisan Bab II: Landasan Teori Bab ini terdiri dari: a. Menjelaskan konsep penyusunan visi, misi, dan strategi perusahaan. b. Menjelaskan tentang ke-empat perspektif yang terdapat pada Balanced Scorecard, beserta tujuan dan manfaat penggunaannya. 5Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Bab III :Metodologi Penelitian Bab ini terdiri dari: a. Desain penelitian b. Populasi dan sample c. Instrumen, berisi uraian mengenai instrumen yang dipergunakan disertai tes variabilitas dan tes reabilitasnya d. Prosedur pengumpulan data e. Teknik tabulasi dan analisis data Bab IV :Hasil dan Pembahasan Bab ini merupakan uraian temuan penelitian, terdiri dari: a. Uraian/deskripsi hasil penelitian b. Uraian demografi dari sample c. Testing hipotesis, berisi proses dan hasil data pengujian hipotesis Bab V: Kesimpulan dan Saran Bab ini terdiri dari: a. Memberikan kesimpulan tentang keefektifan penerapan konsep Balanced Scorecard pada PT ABC b. Rekomendasi atau saran kepada pihak yang terkait atas kekurangan/kelemahan yang ditemukan


BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Proses Perencanaan Strategi a. SWOT dan Pilihan Strategi Strategi merupakan suatu tindakan atau langkah yang diambil oleh perusahaan dalam mencapai goals agar memperoleh superior performance. Proses perencanaan strategi meliputi1: 1. Pemilihan misi perusahaan dan tujuan utama perusahaan 2. Analisis persaingan atas lingkungan eksternal perusahaan untuk

mengidentifikasi peluang dan ancaman 3. Analisis atas lingkungan operasional internal perusahaan untuk

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi 4. Pemilihan strategi yang dibangun di atas kekuatan organisasi dan memperbaiki kelemahannya dalam rangka mengambil keuntungan atas peluang eksternal dan melawan ancaman ekternal (SWOT) 5. Pengimplementasian strategi

2.1.1

Strategi sebagai Proses yang berkelanjutan Strategi bukan merupakan suatu proses yang hanya dijalankan oleh manajemen

melainkan suatu langkah yang menggerakkan organisasi, yang dimulai dari high-level mission statement sampai dapat dijalankan oleh pegawai frontline dan back-office.Hill, C. W.L. & Jones, G. R. Jones. Strategic Management: An Integrated Approach. 5th ed. Boston : Houghton Mifflin Company, 2001.1


7

Mission statement mendefinisikan keberadaan suatu organisasi atau bagaimana suatu unit bisnis berfungsi didalam organisasi tersebut. Misi perusahaan yang jelas merupakan bagian yang penting dalam manajemen perusahaan, karena keberadaan misi yang dinyatakan secara formal biasanya membuat perusahaan akan berhasil. Misi perusahaan yang ditetapkan dan didokumentasikan yang ditandai dengan adanya spesifikasi karakter, keunggulan dan keunikan perusahaan yang mampu membedakannya dengan para pesaing akan banyak membawa manfaat bagi perusahaan yang bersangkutan. Diantara manfaat tersebut adalah: - membantu memfokuskan sumberdaya secara umum - membantu memastikan bahwa organisasi tidak terlibat dalam konflik kepentingan - berfungsi sebagai dasar pemikiran umum untuk mengalokasikan sumber daya organisasi - membentuk wilayah tanggungjawab kerja yang luas dalam perusahaan - berfungsi sebagai dasar pengembangan tujuan perusahaan Visi memberikan gambaran mengenai tujuan organisasi di masa mendatang sehingga membantu setiap individu untuk memahami mengapa dan bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi terhadap organisasi. Strategi berkembang dan berubah dari waktu ke waktu, agar dapat menyesuaikan perubahan kondisi yang dipengaruhi oleh lingkungan eksternal dan kemampuan internal.

2.1.2

Penilaian Misi dan Objektif Misi dan objektif organisasi harus dinilai kembali sebelum strategi alternatif dapat

dijalankan dan dievaluasi. Apabila misi tidak menyediakan tema yang tepat bagi bisnis perusahaan maka akan menjadi tidak jelas arah perusahaan. Sedangkan masalah pada objektif organisasi adalah dijabarkan secara tidak tepat, yaitu dapat terlalu fokus pada short-term operational goals atau terlalu umum sehingga kurang memberikan guidance.


8

Selain itu dapat timbul perbedaan antara objektif yang direncanakan dengan yang dicapai, sehingga strategi harus dirubah untuk memperbaiki performa atau objektif harus dikurangkan sehingga akan lebih realistis. Karena itu objektif harus dinilai kembali secara periodik untuk menjaga kegunaannya.

2.2

Analisa Eksternal Tujuan objektif dari analisa eksternal adalah untuk mengidentifikasi kesempatan

dan ancaman dalam lingkungan luar organisasi perusahaan. Hill, Jones, 2001 mengemukakan ada 3 lingkungan usaha yang saling berinterelasi2, yaitu: Lingkungan industri terdekat dimana perusahaan beroperasi Dalam melakukan analisa lingkungan industri perlu untuk menentukan posisi struktur kompetitif, yaitu menentukan pesaing utama perusahaan dan tahapan daur hidup perusahaan terkini. Lingkungan nasional Dalam menganalisa lingkungan nasional perlu menentukan apakah negara domisili dimana perusahaan beroperasi memberikan dukungan untuk bersaing dalam pasar global. Lingkungan makro yang lebih luas Analisa lingkungan makro terdiri dari pengujian atas faktor ekonomi makro, sosial, peraturan pemerintah, hukum, internasional, dan teknologi.

Menurut Porter, persaingan terdiri dari lima faktor, yaitu: Tingkat rivalitas diantara pesaing yang ada Ancaman masuknya pendatang baru2

Hill, C. W.L. & Jones, G. R. Jones. Strategic Management: An Integrated Approach. 5th ed. Boston : Houghton Mifflin Company, 2001.


9

-

Tekanan dari produk substitusi Kekuatan tawar menawar pembeli Kekuatan tawar menawar pemasok

2.3

Analisa Internal Analisa internal berfungsi untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan dari suatu

organisasi. Upaya untuk mengidentifikasi kualitas dan kuantitas dari sumber daya yang dimiliki organisasi dipertimbangkan sebagai sumber dari keunggulan kompetitif. Dimana untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif tersebut maka organisasi harus mencapai keefisienan, berkualitas, berinovasi, dan tanggap terhadap pelanggan. Salah satu cara yang baik dalam melakukan analisa organisasi adalah memastikan bahwa produk perusahaan berada pada value chain secara keseluruhan. Value chain merupakan suatu rangkaian kegiatan yang dimulai dari datangnya bahan baku dari pemasok lalu melalui proses penambahan nilai termasuk produksi, pemasaran dan berakhir dengan penyampaian nilai termasuk produksi, pemasaran dan berakhir dengan penyampaian produk tersebut oleh distributor kepada konsumen akhir. Fokus dari analisa value chain adalah memastikan apakah perusahaan berada dalam salah satu rangkaian proses keseluruhan dari kegiatan dalam value chain tersebut meskipun aktivitas perusahaan tersebut hanya sebagian kecil dari keseluruhan rangkaian value chain. Analisa value chain itu sendiri meliputi analisa industry value chain dan analisa corporate value chain. Dalam analisa industry value chain perlu ditelusuri apakah kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan merupakan bagian dari rangkaian industry value chain dimaksud. Salah satu analisa yang dapat dilakukan adalah analisa terhadap profit margin dari rangkaian value chain dari suatu industri. Kekuatan dan kelemahan


10

organisasi secara relatif akan dibandingkan dengan pesaing. Relatif diatas/dibawah pesaing merupakan informasi yang berguna.

berada

Dalam analisa corporate value chain akan dianalisa lebih lanjut mengenai kegiatan dalam value chain di perusahaan yang dapat dibedakan dalam dua kegiatan utama, yaitu kegiatan utama (meliputi inbound logistics, operasional, outbound logistics, penjualan, pemasaran, serta pelayanan) dan kegiatan penunjang (meliputi general management, akuntansi dan keuangan, strategic planning, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan procurement). Pemeriksaan yang sistematis terhadap kegiatan dalam corporate value chain memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Terdapat tiga langkah dalam menganalisa corporate value chain3, yaitu: a. Periksa setiap jalur produksi yang melibatkan banyak kegiatan dalam proses produksi. Kegiatan-kegiatan mana yang memberikan kekuatan atau merupakan kelemahan bagi perusahaan. Apakah kekuatan tersebut memberikan keunggulan bersaing? b. Periksa antara hasil yang diperoleh dari suatu kegiatan, misalnya keberhasilan pemasaran apakah karena produknya yang sangat diminati oleh konsumen atau karena biaya pengawasan mutu yang dapat meningkatkan biaya produksi secara keseluruhan c. Periksa sinergi yang muncul antara lini produksi atau diantara unit bisnis karena tidak menutup kemungkinan dilakukan kegiatan secara bersama-sama dalam rangkaian value chain sehingga lebih efektif dan efisien

3

Wheelen, T. L. & Hunger, J. D. Strategic Management and Business Policy. 8th ed. Prentice Hall,

2002.


11

Cara yang paling sederhana dalam menganalisa value chain dari suatu perusahaan adalah dengan memeriksa kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh setiap fungsi yang ada di dalam perusahaan tersebut. Fungsi-fungsi tersebut tidak hanya mencakup keuangan, modal, dan aset fisik saja, namun juga kemampuan dari orang-orang yang berada dalam perusahaan untuk memformulasikan dan

mengimplementasikan tujuan-tujuan dari fungsi-fungsi tersebut.

2.4

SWOT dan Pemilihan Strategi Pemilihan strategi diawali dengan memformulasikan strategi dengan merujuk

kepada perencanaan strategik atau rencana jangka panjang dan berhubungan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan dari suatu perusahaan. Formulasi strategi tersebut dimulai dengan melakukan analisa situasional, yaitu proses pencarian strategi yang tepat diantara perolehan kesempatan eksternal (opportunities) dengan kekuatan internal (strenghts) yang dimiliki, dengan harus menghadapi ancaman (threats) dan kelemahan (weaknesses) yang dimiliki perusahaan. Matrik TOWS merupakan salah satu cara untuk menggali beberapa alternatif strategi dan dapat digunakan untuk keseluruhan perusahaan atau untuk unit bisnis tertentu di dalam perusahaan. Bisnis strategi berfokus pada perbaikan posisi bersaing dari suatu produk atau jasa dari suatu perusahaan atau unit bisnis. Menurut Porter, strategi mampu menghasilkan keunggulan kompetitif dari ketiga aspek yang berbeda, yaitu Strategi keunggulan biaya (cost leadership) Strategi untuk menghasilkan produk sejenis dengan biaya per unit yang sangat rendah terutama bagi konsumen yang cenderung price-sensitive


12

-

Diferensiasi Strategi untuk menghasilkan produk atau jasa yang bersifat unik dan ditargetkan pada pelanggan yang cenderung price-insensitive

-

Cost Focus Strategi untuk menghasilkan produk atau jasa dengan biaya terendah yang ditargetkan pada pelanggan tertentu

-

Differentiation Focus Strategi untuk menghasilkan produk atau jasa yang bersifat unik dan ditargetkan pada pelanggan tertentu

2.5

Implementasi Strategi Implementasi strategi merupakan suatu proses dimana strategi dan kebijakan

dilaksanakan

melalui

pengembangan

program,

anggaran,

dan

prosedur

yang

dikembangkan oleh pihak manajemen. Dalam mengimplementasikannya perlu adanya sinergi diantara divisi dan fungsi untuk menciptakan dan menjaga keunggulan bersaing dari perusahaan. Setiap karyawan terlibat dalam proses implementasi baik dalam strategi korporasi, bisnis maupun fungsional.

2.6

Kontrol dan Evaluasi Proses kontrol dan evaluasi memberikan keyakinan bahwa perusahaan mencapai

apa yang telah ditargetkan sebelumnya. Proses ini membandingkan hasil yang diperoleh dengan apa yang direncanakan serta memberikan umpan balik bagi manajemen untuk mengevaluasi hasil yang telah dicapai serta melakukan tindakan-tindakan perbaikan bila diperlukan.


13

Menurut (Wheelen and Hunger4, 2002), proses kontrol dan evaluasi dapat menggambarkan dalam lima langkah sebagai berikut: a. b. c. d. e. Tentukan apa yang hendak diukur Ciptakan standar dari performance Ukur kinerja aktual yang mampu dicapai Bandingkan kinerja aktual dengan standarnya Lakukan langkah perbaikan.

2.7

Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen (tidak hanya sekedar

sistem pengukuran) yang memungkinkan organisasi untuk mengklarifikasi visi, strategi, dan menerjemahkannya ke dalam suatu tindakan5. Balanced Scorecard menyediakan suatu imbal balik, baik mengenai proses bisnis internal dan hasil eksternal dalam rangka mengembangkan suatu strategi penilaian dan hasil yang berkesinambungan. Saat diterapkan, Balanced Scorecard mampu mentransformasikan perencanaan strategi dari nilai akademik hingga ke pusat perusahaan tersebut. Balanced Scorecard adalah alat manajemen yang menerjemahkan visi, misi, dan strategi organisasi ke dalam satu set pengukuran kinerja komprehensif untuk menghasilkan kerangka pengukuran kinerja organisasi melalui beberapa perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses internal bisnis serta pembelanjaan dan pertumbuhan. Evaluasi dan pengukuran kinerja yang dalam pengendalian manajemen harus dilakukan secara berimbang untuk keempat perspektif tersebut.

4

Wheelen, T. L. & Hunger, J. D. Strategic Management and Business Policy. 8th ed. Prentice Hall,

2002. Averson, Paul & Rohm, Howard. Rolling It All Together: A Balanced Scorecard Approach. Balanced Scorecard Institute, 2002.5


14

Balanced Scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Menjelang abad ke-21 banyak pihak yang mempertanyakan kehandalan dari financial measures of performance, karena lebih berguna untuk reporting ketimbang dalam mengarahkan future direction bagi perusahaan. Terdapat kritik-kritik terhadap penggunaan dari financial measures, sebagai berikut6: Nilai yang dihasilkan oleh suatu organisasi tidak hanya ditentukan dari nilai tangible dan aktiva tetap yang dimiliki oleh suatu perusahaan, melainkan menyebar di dalam perusahaan, antara lain dalam hubungannya dengan pelanggan dan pemasok, jaringan sistem informasi, dan kultur organisasi dalam hal inovasi dan meningkatkan/mempertahankan kualitas. Sedangkan pengukuran keuangan kurang mampu menyediakan indikasi terdapatnya masalah atau kesempatan dalam peningkatan pelayanan terhadap pelanggan, peningkatan kualitas, atau pegawai. Pengukuran keuangan hanya menyediakan data historis, namun tidak dapat digunakan sebagai alat untuk memprediksi kedepan. Menambah functional silos karena pengukuran keuangan tidak mampu menentukan manfaat atau nilai dari kerjasama tersebut. Mengorbankan kinerja jangka panjang dalam untuk upaya menjalankan program penghematan biaya. Program tersebut dapat memberikan hasil secara positif untuk keuangan jangka pendek, namun akan mengurangi biaya untuk kegiataan penciptaan nilai untuk jangka panjang, seperti riset & pengembangan, dan customer relationship management. Kinerja keuangan tidak relevan untuk keperluan berbagai level dalam organisasi, seperti untuk pengambilan keputusan bagi sebagian manajer dan pegawai.

Niven, P. R. Balanced Scorecard Step-By-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. John Wiley & Sons, Inc, 2002.

6


15

Pada tahun 1990, David P. Norton berupaya untuk mengatasi masalah-masalah tersebut, dengan melakukan studi tentang pengukuran kinerja sehingga dihasilkannya Balanced Scorecard sebagai alat untuk menyeimbangkan antara usaha perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan non-keuangan serta kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Pada awal penerapannya, Balanced Scorecard ditujukan untuk mengatasi masalah dalam sistem manajemen strategi pada tahap implementasi dan pemantauan. Dalam tahap implementasi, pelaksaan rencana dipantau melalui pendekatan Balanced Scorecard untuk pengukuran kinerja eksekutif dalam empat perspektif dan pada tahap pemantauan hasil pengukuran kinerja tersebut dikomunikasikan kepada eksekutif untuk memberi umpan balik. Dalam perkembangan selanjutnya, Balanced Scorecard kemudian diterapkan dalam proses perencanaan strategi dan mulai 1993 Balanced Scorecard diterapkan sebagai pendekatan untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi. Dalam perkembangannya Balanced Scorecard tidak lagi hanya berfungsi sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi inti sistem manajemen strategi yang tidak hanya diperuntukkan bagi eksekutif namun bagi seluruh personel perusahaan.

Suatu sistem Balanced Scorecard yang efektif adalah yang meliputi: 1. Gabungan antara berbagai hasil ukuran dengan semua faktor pendorong kinerja (performance drivers) 2. Memiliki bauran yang seimbang antara hasil (lagging indicators), yaitu pengukuran umum yang digunakan pada industri/perusahaan sejenis berdasarkan data historis, dengan faktor pendorong kinerja (leading indicators), yaitu yang dirancang khusus untuk setiap strategi suatu unit usaha yang membantu menyediakan informasi untuk memprediksi kinerja dimasa mendatang.


16

Tabel 1 Keseimbangan dalam Balanced Scorecard LAGGING INDICATORS Pengukuran Diagnosa Biaya dan Risiko Risiko rendah/Keuntungan rendah LEADING INDICATORS Pengukuran Strategi Keuntungan dan Nilai Risiko tinggi/Keuntungan tinggi

Sumber: Averson, Paul & Rohm, Howard. Rolling It All Together: A Balanced Scorecard Approach. (Balanced Scorecard Institute, 2002), hlm. 34.

Gambar 1 Operasional dan Strategi Imbal BalikMetrixs

Rencana Strategi

Rencana OperasionalBudget Operasional

Metrixs

Aktivitas MisiStrategi Inisiatif

Output

Hasil

Budget Strategi

Sumber: Averson, Paul & Rohm, Howard. Rolling It All Together: A Balanced Scorecard Approach. (Balanced Scorecard Institute, 2002), hlm. 85.

Scorecard tersebut membantu untuk mengembangkan suatu sistem manajemen, yang memiliki tiga dimensi, yaitu: a. Strategi. Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menjelaskan dan

mengkomunikasikan strategi dengan cara dapat mudah dimengerti dan dilaksanakan.


17

b.

Fokus. Dengan Balanced Scorecard sebagai navigation aide maka setiap sumber daya dan aktifitas pada organisasi sejajar dengan strategi yang ada.

c.

Organisasi. Balanced Scorecard menciptakan suatu kaitan yang menghubungkan antar unit bisnis, servis gabungan, dan antar pegawai.

Kemampuan untuk mengimplementasikan strategi jauh lebih penting daripada strateginya sendiri. Kegagalan dalam pengimplementasian strategi disebabkan karena strategi sebagi unique dan sustainable ways to create value telah berubah akibat perubahan lingkungan usaha dan peralatan yang diperlukan untuk mengukur strategi yang memerlukan proses pengukuran yang berbeda.

2.8

Prinsip-prinsip Strategy Focused Organization Meskipun terdapat berbagai pendekatan pada pola yang digunakan dalam

perancangan Balanced Scorecard, namun terdapat suatu persamaan dalam hal prinsipprinsip yang melandasinya, yaitu sebagai berikut7:

Prinsip 1: Menjelaskan Strategi ke Istilah Operasional Balanced Scorecard menyediakan framework untuk mendeskripsikan dan

mengkomunikasikan strategi secara konsisten dan mudah dipahami. Sedangkan strategy map memberikan landasan untuk mendisain Balanced Scorecard. Strategi dijabarkan menjadi kerangka rujukan operasional, dalam sebuah peta yang menggambarkan7

Kaplan, Robert S. & Norton, David P. The Strategy-Focused Organization : How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston : Harvard Business School Publishing Corporation, 2001.


18

hubungan sebab-akibat tentang bagaimana intangible assets diubah menjadi tangible assets. Hal tersebut sangat berguna karena financial measurement kurang mampu untuk mengukur intangible asset.

Prinsip 2: Organisasi dihubungkan dengan Strategi Pengaruh dari pembagian fungsi seperti divisi pemasaran, produksi, pembelian, keuangan, dan sebagainya sering menjadi penghalang untuk melaksanakan strategi. Strategy-Focused Organization dapat memecahkan pembatasan fungsional dalam organisasi, sehingga para eksekutif dapat dengan mudah menyampaikan perintah yang perlu diprioritaskan agar dilaksanakan pada seluruh lapisan pegawai. Perusahaan perlu meningkatkan keterkaitan dan hubungan antar fungsional guna menciptakan sinergi. Unit-unit dalam perusahaan harus memiliki keterkaitan dalam dengan strategi melalui kesamaan tujuan sebagaimana tertera dalam scorecard mereka.

Prinsip 3: Strategi menjadi bagian dari pekerjaan sehari-hari Setiap pegawai perlu memahami strategi perusahaan dan melaksanakannya dalam pekerjaannya sehari-hari. Balanced Scorecard berperan untuk membantu para eksekutif untuk mengkomunikasikan dan mengajarkan strategi yang baru terhadap organisasi. Proses penyampaian visi kepada tiap pegawai adalah suatu kegiatan yang kompleks. Oleh karena itu, dibutuhkan mekanisme yang saling berhubungan untuk menerjemahkan strategi dan Balanced Scorecard kepada tiap SBU yang akan mempengaruhi prioritas individu dan tim. Tiga mekanisme yang terkait dalam hal ini adalah sebagai berikut: Komunikasi dan program pendidikan, salah satu syarat untuk implementasi strategi adalah bahwa setiap pegawai, senior eksekutif, dan dewan direksi mengerti strategi tersebut dan sikap yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategi tersebut.


19

Program pendidikan yang konsisten dan berkelanjutan dan juga adanya timbal balik dari kinerja aktual adalah dasar dari penyatuan organisasi. Program Goal-Setting, jika pemahaman strategi telah terjadi, maka tiap individu dan tim melalui SBU harus menerjemahkan tingkat strategi objektif yang lebih tinggi tersebut ke masing-masing individu dan tim. Reward System, melalui system ini pegawai dapat lebih termotivasi untuk memberikan perhatian agar strategi organisasi dapat berjalan.

Prinsip 4: Strategi sebagai suatu proses yang berkelanjutan Untuk menghindarkan kegagalan pada proses mengimplementasikan strategi maka terdapat tiga tahap yang penting yaitu: (1) Proses penyusunan anggaran dikaitkan dengan strategi Balanced Scorecard dapat digunakan dalam mengevaluasi investasi dan inisiatif yang potensial. Organisasi akan meneliti unsur-unsur mana dalam anggaran yang memiliki dampak atau tidak terhadap strategi. Apabila tidak dan hanya berkaitan dengan tahun berjalan maka disebut anggaran operasional, sedangkan apabila berdampak terhadap strategi dan berkaitan dengan masa depan maka disebut anggaran strategi. (2) Management meeting untuk menilai srategi Meeting dilakukan secara rutin untuk membicarakan strategi perusahaan dan mengungkapkan hasil kinerja yang telah dicapai sehingga setiap orang pada organisasi dapat mengetahuinya. (3) Proses belajar dan menyesuaikan dengan strategi Penyusunan awal Balanced Scorecard merepresentasikan hipotesa strategi dengan perkiraan yang terbaik untuk langkah-langkah yang dapat membuahkan keberhasilan


20

jangka panjang. Karena BSC dirancang dengan gambaran hubungan sebab-akibat maka ketika scorecard dijalankan dan mulai memberikan laporan, hipotesa strategi dapat segera diuji. Perusahaan kini tidak perlu menunggu hasil dari siklus anggaran tahun berikutnya, sehingga dapat segera diketahui apakah ada kesempatan strategis baru. Dengan demikian strategi bukan merupakan peristiwa tahunan, melainkan suatu proses berkesinambungan.

Prinsip 5: Mendorong perubahan melalui kepemimpinan para eksekutif Melaksanakan strategi memerlukan perubahan dan dukungan budaya perusahaan. Strategi memerlukan kerja sama dalam mengkoordinasi perubahan-perubahan tersebut, dengan memperhatikan secara terus-menerus perbandingan kinerja yang telah dicapai dengan yang direncanakan. Hal-hal yang dapat dilakukan untuk melakukan perubahan dalam organisasi adalah: Karena itu organisasi harus diawali dengan menggerakannya supaya mencapai momentum dalam meluncurkan proses perubahan tersebut. Untuk itu perlu diciptakan skala prioritas dan koalisis diantara unsur-unsur organisasi, serta visi dan strategi hendak dicapai. Setelah proses perubahan diluncurkan, para eksekutif perlu menetapkan proses pengendalian untuk menghadapi proses transisi, seperti pembentukan tim strategi, forum pertemuan, dan komunikasi terbuka antar semua pihak dalam organisasi. Terakhir, sistem manajemen yang baru akan menyusun suatu sistim strategi dalam menentukan nilai-nilai kultural dan struktur yang baru. Hal yang terpenting untuk menggerakkan organisasi adalah menjelaskan kepada organisasi kenapa perubahaan diperlukan. Langkah-langkah yang diperlukan dari top


21

level adalah: (1) menciptakan sense of urgency, (2) memberikan bimbingan, (3) menentukan visi dan strategi.

2.9

Aspek-aspek yang diukur dalam Balanced Scorecard Menurut Kaplan dan Norton, pengukuran strategi dalam Balanced Scorecard akan

ditinjau dari perspektif berikut8:

2.9.1

Perspektif Keuangan Balanced Scorecard tetap mempertahankan perspektif keuangan sebagai objektif

utama untuk meningkatkan nilai terhadap pemegang saham. Pengukuran kinerja keuangan dapat menunjukkan apakah strategi telah dirancang dan dieksekusi secara tepat sehingga mampu kontribusi terhadap peningkatan performa perusahaan. Peningkatan performa perusahaan tersebut dapat dicapai melalui dua jenis strategi, yaitu: a. Strategi Perbaikan Produktivitas - Strategi struktur biaya - Pendayagunaan aktiva perusahaan b. Strategi Pertumbuhan - Memanfaatkan kesempatan yang ada untuk meningkatkan pendapatan - Meningkatkan nilai konsumen Hubungan antara strategi dengan perspektif keuangan adalah untuk mempertimbangkan keseimbangan antara produktivitas dengan pertumbuhan. Dimana strategi pertumbuhan membutuhkan waktu yang lebih lama dibandingkan strategi produktivitas untuk menciptakan nilai bagi pemegang saham. Karena itu dalam menentukan strategi

Kaplan, Robert S. & Norton, David P. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston : Harvard Business School Publishing Corporation, 2004.

8


22

organisasi harus memiliki objektif jangka panjang, yaitu pertumbuhan, dan objektif jangka pendek, yaitu produktivitas.

2.9.2

Perspektif Pelanggan Perspektif ini menjelaskan bagaimana organisasi akan menciptakan diferensiasi

dan nilai bagi segmen yang ditargetkan. Ketika target segmen telah ditentukan maka dapat pula ditentukan objektif dan pengukuran untuk nilai yang hendak ditawarkan. Diharapkan target segmen dapat merasakan nilai tersebut berdasarkan pilihan produk, harga, servis, hubungan, dan image yang ditawarkan oleh organisasi, secara berbeda atau lebih baik dibandingkan apa yang ditawarkan oleh pesaing. Saat ini manajemen mengakui pentingnya customer focus dan customer satisfaction sebagai leading indicator. Karena itu pada perspektif ini terdapat beberapa macam pengukuran untuk menilai keberhasilan atas perancangan dan pelaksanaan strategi, yaitu terdiri dari dua kelompok pengukuran: Customer core measurement, memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu tingkat kepuasan, tingkat retensi, tingkat akuisisi, peningkatan/penurunan profitabilitas, peningkatan/penurunan market share. Customer value proposition, merupakan pemicu kinerja yang didasarkan pada atribut produk/jasa, hubungan dengan pelanggan, dan image.

2.9.3

Perspektif Internal Ketika organisasi sudah menentukan objektif keuangan dan pelanggan maka

objektif yang terdapat pada perspektif internal dan perspektif pembelanjaan dan pertumbuhan dapat menjelaskan bagaimana akan mencapai strategi tersebut. Internal proses menghasilkan dua komponen penting bagi strategi, yaitu:


23

-

menghasilkan dan memberikan nilai yang hendak diberikan bagi konsumen memperbaiki proses dan mengurangi biaya produksi pada perspektif keuangan

Internal proses terdiri dari empat komponen, sebagai berikut: (a). Proses Pengendalian Operasi, merupakan kegiatan yang dijalankan sehari-hari, dalam menghasilkan produk dan jasa, dan menghantarkannya ke konsumen. Pada perusahaan manufakturing proses tersebut terdiri dari: - Perolehan bahan baku dari pemasok - Pengolahan bahan baku menjadi bahan jadi - Pendistribusian bahan jadi ke konsumen - Pengolahan resiko (b). Proses Pengelolaan Nasabah, merupakan upaya untuk memperluas dan mempererat hubungan dengan konsumen yang ditargetkan. Proses tersebut terdiri dari: penyeleksian, perolehan, pertahanan, dan pertumbuhan bersama dengan konsumen yang ditargetkan. (c). Proses Inovasi, menciptakan produk, proses, dan jasa yang baru, sehingga organisasi mampu masuk ke jenis pasar dan segmen konsumen yang baru. Proses tersebut terdiri dari: Mengidentifikasi kesempatan untuk meluncurkan produk dan jasa baru, dengan mengantisipasi kebutuhan konsumen di masa mendatang dengan melibatkan sumber-sumber eksternal dan pelanggan. Mengelola penelitian dan pengembangan produk dengan ilmu dan teknologi mutahir, untuk menciptakan produk generasi yang akan datang, meningkatkan kehandalan produk untuk segmen pasar tertentu, mengadakan aliansi proyek


24

melalui akuisisi lisensi dan sub kontrak dan menciptakan produk-produk yang sama sekali berbeda dengan produk yang ada. Merancang dan mengembangkan produk dan jasa baru dengan menerapkan proses pengembangan yang memiliki sasaran yang jelas membawa konsep baru ke pasar. Setelah konsep dibuat, kemudian dibuatlah rancangan suatu produk, lalu diikuti dengan engineering produk dan proses yang terinci. Siklus waktu pengembangan harus diperpendek untuk menekan biaya dan cepat tanggap terhadap kebutuhan pelanggan. Memperkenalkan produk dan jasa baru kepada pasar

(d). Proses Peraturan dan Sosial, membantu organisasi untuk memperoleh izin dari komunitas dan negara setempat, untuk terus memproduksi dan menjual produk dan jasa yang disediakannya. Proses tersebut dipengaruhi oleh faktor-faktor yang penting, yaitu: peraturan mengenai lingkungan hidup, keselamatan dan kesehatan, tenaga kerja, dan investasi.

2.9.4

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menjelaskan bagaimana aktiva tak berwujud pada organisasi

memberikan kontribusi bagi strategi. Aktiva tak berwujud tersebut terdiri dari: Sumber Daya Manusia (SDM), ketersediaan dalam hal keahlian, bakat, dan pemahaman mengenai apa yang dibutuhkan untuk mendukung strategi. Informasi, tersedianya sistem, jaringan, dan inftrastruktur bagi keperluan informasi untuk mendukung strategi. Organisasi, kemampuannya untuk menggerakan dan mempertahankan suatu proses untuk beradaptasi agar strategi dapat dijalankan.


25

2.10

Peta Strategi Peta strategi dipergunakan sebagai suatu kerangka agar dapat lebih membantu

para eksekutif untuk membahas hubungan sebab-akibat antar komponen yang terdapat pada strategi perusahaan, serta dipergunakan untuk menghubungkan ke-empat perspektif yang terdapat pada Balanced Scorecard. Karena itu peta strategi menyediakan tolak ukur yang konsisten dalam menjabarkan strategi sehingga objektif dan alat ukur pada Balanced Scorecard dapat dikembangkan dan dikelola secara tepat. Peta Strategi dibuat berdasarkan beberapa prinsip, yaitu: 1. Strategi balances contradictory forces Sasaran yang dominan bagi perusahaan biasanya adalah pertumbuhan yang berkelanjutan dalam nilai pemegang saham yang sifatnya jangka panjang, sedangkan dalam jangka pendek, perusahaan harus menunjukkan hasil yang meningkat. Karena itu, perlu adanya keseimbangan antara sasaran keuangan jangka pendek untuk

pengurangan biaya dan peningkatan produktivitas dengan sasaran keuangan jangka panjang untuk pertumbuhan profit penjualan. 2. Strategy is based on a differentiated customer value proposition Kepuasan pelanggan merupakan sumber dari penciptaan nilai yang berkelanjutan. Value proposition merupakan dimensi strategi yang paling penting. Terdapat empat value proposition dan strategi pelanggan yang penting, yaitu low total cost, product leadership, complete customer solutions, dan system lock-in. Masing-masing value proposition ini dengan jelas mendefinisikan atribut-atribut yang harus diberikan

untuk menciptakan kepuasan pelanggan. 3. Value is created through internal business process Perspektif keuangan dan pelanggan dalam peta strategi dan BSC menggambarkan hasil yang diharapkan akan dicapai, yaitu meningkatkan nilai pemegang saham


26

melalui pertumbuhan pendapatan dan peningkatan produktivitas. Proses dalam internal proses dan pertumbuhan dan pembelajaran merupakan pemicu terlaksanya strategi. Karena itu perusahaan harus fokus pada internal proses yang penting dalam menciptakan differentation value proposition dan yang paling penting bagi peningkatan produktivitas dan operasi. 4. Strategy consist of simultaneous complimentary themes Masing-masing internal proses memberikan keuntungan yang berbeda-beda. 5. Strategic alignment determines the value of intagible assets, yang dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori, yaitu: Human capital: keahlian, bakat, dan pengetahuan pegawai Information capital: database, sistem informasi, jaringan (network), dan teknologi infrastruktur Organization capital: kebudayaan, kepemimpinan, employee alignment,

teamwork, dan knowledge management

Ketiga aktiva tak berwujud tersebut tidak dapat diukur secara terpisah. Nilai dari aktiva tak berwujud diperoleh dari kemampuan untuk menolong perusahaan mengimplementasikan strategi. Ada tiga target untuk menyelaraskan aktiva tak berwujud terhadap strategi, yaitu: Strategic job families, yang menyelaraskan modal manusia (human capital) dengan tema strategi Strategic IT Portfolia, yang menyelaraskan information capital dengan tema strategi


27

-

Organization change, agenda yang mengintegrasikan dan menyelaraskan organizational capital dengan proses pembelajaran yang terus menerus dan peningkatan dalam tema strategi Ketiga komponen perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (human, information,

dan organizational capital) diselaraskan dengan strategi, dimana ketiganya ini mempunyai derajat kesiapan organisasi (degree of organization readiness) yang tinggi apabila: Kapabilitas modal manusia dalam strategic job families sangat selaras dengan tema strategi Information capital menyediakan infrastruktur yang penting dan aplikasi strategis teknologi yang melengkapi modal manusia untuk mengembangkan kinerja yang memuaskan di tema strategi Kebudayaan, kepemimpinan, alignment, dan kerjasama memperkuat perubahan dalam iklim organisasi yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi

Dengan demikian, strategy map template menggambarkan bagaimana aktiva tak berwujud memicu peningkatan kinerja untuk proses internal perusahaan yang mempunyai pengaruh maksimum terhadap penciptaan nilai pelanggan, pemegang saham, dan komunitas. Strategi merupakan suatu langkah dalam rangkaian kesatuan yang logis yang memindahkan organisasi dari pernyataan misi organisasi yang tertinggi sampai pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai.


28

2.11

Alat Pengukuran, Target, dan Inisiatif pada Balanced Scorecard Peta strategi menjelaskan objektif yang penting dalam proses internal yang

menghasilkan nilai dan aktiva tak berwujud yang diperlukan untuk mendukungnya. Sedangkan Balanced Scorecard membantu untuk menentukan alat pengukuran dan target dari objektif strategi yang hendak dicapai. Selanjutnya, organisasi perlu menyusun rencana kerja sehingga target-target tersebut dapat tercapai. Sumber daya berupa tenaga kerja, dana, dan kapasitas perlu disediakan untuk setiap program pada rencana kerja. Dimana program tersebut dinamakan sebagai strategic initiatives. Menurut James Creelman dan Naresh Makhijani9, 2005, penentuan jumlah objektif yang tepat untuk setiap organisasi adalah bervariasi, yaitu dapat kurang dari sepuluh objektif hingga lebih dari lima puluh objektif. Namun yang diperlukan adalah agar organisasi hanya fokus terhadap beberapa objektif yang terpenting bagi strategi perusahaan.

Creelman, James & Makhijani, N. Mastering Business in Asia: Succeeding with the Balanced Scorecard, Singapore : John Wiley & Sons (Asia) Pte Ltd, 2005.

9


29

Tabel 2 Penentuan Proses, Aktiva tak Berwujud, Target, dan Inisiatif berdasarkan Tema StrategiSTRATEGY MAP Proce ss : O pe rati ons Manage me nt The me : Ground turnaround Financial Perspective O bje ctive s - Profit ability - Grow revenues Balance d Score card Me asure me nt - T arget - Seat revenue - Plane lease cost Targe t - 30% CAGR - 20% CAGR - 5% CAGR Action Plan Initiati ve Budge t

Profit s & RONA

Grow RevenuesCustom er Perspective

Fewer Planes

- Fewer planes

Att ract and ret ain more customers

- At tract and retain more cust omers - Flight is on time - Lowest price

- # repeat customers - # customers - FAA on-t ime arival rat ing - Cust omer rangking

- 70% - Increase 12% annually - #1 - #1

- Implement CRM system - Quality management - Customer loyalty program

$XXX $XXX $XXX

On-t ime Service

Lowest prices

Internal Perspective

Fast ground t urnaround

- Fast gound turnaround

- On-ground time - On-time depart ure

- 30 minut es - 90%

- Cycle-time optimization

$XXX

Learning and Growth Perspect ive

Strategic job Ramp agent

- Develop the necessary skills - Develop the support syst em - Ground crew aligned with strategy

- Strategic job readiness - Info system availabilit y - Strategic awareness - % ground crew st ockholders

- Yr. 1 - 70% Yr. 3 - 90% Yr. 5 - 100% - 100%

- Ground crew t raining - Crew scheduling syst em rollout

$XXX

Strategic systems Crew scheduling

$XXX

Ground crew alignment

- 100% - 100%

- Communicat ion program - Employee St ock Ownership - Plan Total Budge t

$XXX $XXX

$XXX

Sumber: Kaplan, Robert S. & Norton, David P. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. (Boston : Harvard Business School Publishing Corporation, 2004), hlm. 53. Tabel yang tersaji berikut ini memberikan ilustrasi suatu rencana kerja untuk quick ground turnaround dalam low-cost airline. Pada bagian kiri menjelaskan ke-empat perspektif beserta dengan masing-masing objektifnya. Pada bagian tengah

menggambarkan alat pengukuran yang dipergunakan dan target yang hendak dicapai dari objektif strategi. Kemudian dibagian kanan ditentukan inisiatif dan biaya yang diperlukan untuk mencapai target yang ada pada scorecards.


30

2.12 Cascading the Balanced Scorecard Cascading merupakan proses penyusunan Balanced Scorecard pada setiap level dari suatu organisasi. Balanced Scorecard yang disusun pada setiap level organisasi harus selaras dengan Balanced Scorecard pada level organisasi yang lebih tinggi. Balanced Scorecard pada level organisasi yang paling tinggi merupakan awal dari proses cascading. Semua karyawan pada semua level organisasi harus terlebih dahulu mengetahui dan memahami Balanced Scorecard pada level yang paling tinggi. Pengetahuan dan pemahaman semua karyawan pada semua level organisasi atas Balanced Scorecard pada level organisasi tertinggi merupakan syarat utama keberhasilan proses cascading. Hal-hal yg harus diperhatikan dalam menilai apakah proses cascading Balanced Scorecard telah dilaksanakan dengan baik adalah sebagai berikut: 1. Dihubungkan dengan scorecard yang terkait Prinsip utama dari cascading adalah menurunkan scorecard ke level organisasi yang lebih rendah. Masing-masing scorecard harus memuat tujuan dan ukuran-ukuran yang dapat mempengaruhi scorecard pada level berikutnya. 2. Dihubungkan dengan strategi Balanced Scorecard merupakan suatu alat yang berguna untuk menguraikan strategi perusahaan. Ukuran-ukuran yang terdapat pada scorecard yang telah diturunkan harus dapat menjelaskan keterkaitannya dalam pencapaian strategi perusahaan secara keseluruhan. 3. Penetapan target yang relevan Penetapan target memiliki kesulitan tersendiri karena memerlukan penilaian yang profesional. Target-target yang ada dalam scorecard yang telah diturunkan harus mendorong pencapaian target dari scorecard yang lebih tinggi.


31

4.

Tujuan-tujuan kunci telah tercakup Kunci agar Balanced Scorecard yang disusun menjadi selaras adalah Balanced Scorecard tersebut harus mempunyai pengaruh terhadap pencapaian hasil dari perusahaan. Untuk dapat mempunyai pengaruh maka tujuan-tujuan kunci harus sebagai suatu syarat untuk pencapaian hasil harus ada dalam Balanced Scorecard pada semua level.

5.

Lag and Lead Indicator Scorecard pada setiap level organisasi harus memasukkan perpaduan antara lag and lead indicator.

2.13 Managing Alignment sebagai suatu proses Apabila pada suatu organisasi tidak memiliki alignment maka kesempatan untuk menciptakan nilai melalui sinergi dapat hilang. Alignment strategy harus dilengkapi dengan suatu proses alignment. Alignment proses, seperti halnya penyusunan anggaran, harus dimasukkan kedalam siklus tahunan. Ketika terdapat suatu perubahan rencana perusahaan atau unit bisnis, maka manajemen perlu mengatur organisasi supaya mengarah ke perubahan tersebut. Menurut Kaplan dan Norton terdapat delapan jenis alignment untuk perusahaan, unit bisnis, dan unit pendukung dalam organisasi yang perlu dipertimbangkan dalam proses perencanaan tahunan10, sebagai berikut: a. Enterprise value proposition: Perusahaan induk membentuk strategic guidelines untuk menyusun strategi pada perusahaan anak b. Board and shareholder alignment: Dewan komisaris dan direksi dari perusahaan induk menilai, menyetujui, dan memonitor strategi perusahaan induk

Kaplan, Robert S. & Norton, David P. Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Boston : Harvard Business School Publishing Corporation, 2006.

10


32

c. Corporate office to corporate support unit: Strategi perusahaan induk diterjemahkan ke prinsip-prinsip korporasi yang akan dijalankan oleh unit pendukung d. Corporate office to business units: Objektif korporasi merupakan landasan dalam penyusunan strategi unit bisnis e. Business units to support units: Objektif strategik dari unit bisnis sebagai landasan dalam penyusunan strategi unit pendukung f. Business units to customers: Objektif dari customer value proposition mampu disampaikan ke targeted customers dan terefleksi dalam tanggapan dan pengukuran pelanggan g. Business support units to suppliers and other external partners: Tujuan bersama dari pemasok tercermin dalam strategi unit bisnis h. Corporate support: Strategi dari unit pendukung bisnis lokal mencerminkan objektif dari unit pendukung perusahaan induk Perusahaan harus menyusun agar employees and management processes dapat saling terkait dengan strategi. Apabila strategi telah saling berkaitan dan saling terintegrasi pada semua unit organisasi maka hanya akan mengalami gangguan sedikit apabila terdapat beberapa pegawai yang tidak memahami strategi dan tidak termotivasi untuk

menjalankannya. Karena itu perusahaan perlu secara aktif mengkomunikasikan, mendidik, memotivasi, dan menyatukan pegawai dengan strategi. Perusahaan juga perlu mengaitkan proses manajemen yang ada dengan alokasi sumber daya, tujuan, inisiatif, pelaporan, dan pengujian sesuai dengan strategi yang ada.


33

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

3.1 Sejarah Singkat Perusahaan PT X didirikan berdasarkan Akta No. 42 tanggal 14 Juni 1989 dari Esther Daniar Iskandar, S.H., notaris di Jakarta. Akta ini telah disahkan oleh Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia melalui Surat Keputusan No. C2-6585.HT.01.01TH.89 tanggal 25 Juli 1989, didaftarkan pada Pengadilan Negeri Jakarta Selatan dengan No. 344/Not/1990/PN.JKT.SEL tanggal 17 Mei 1990, dan diumumkan dalam Tambahan No. 2257 pada Berita Negara Republik Indonesia No. 61 tanggal 30 Juli 1991. Sesuai dengan Anggaran Dasarnya, Perusahaan menjalankan usaha sebagai lembaga pembiayaan yang meliputi kegiatan di bidang modal ventura, pembiayaan konsumen dan anjak piutang, Perusahaan memperoleh izin usaha untuk melakukan usaha dalam bidang kegiatan modal ventura pembiayaan konsumen dan anjak piutang dari Menteri Keuangan melalui Surat Keputusan No. 1085/KMK.013/1989 tanggal 26 September 1989, dan diperluas untuk melakukan usaha dalam bidang kegiatan sewa guna usaha melalui Surat Keputusan No. 526/KMK.013/1990 tanggal 12 Mei 1990, kemudian Surat Keputusan Menteri Keuangan No. 508/KMK.017/1996 tanggal 13 Agustus 1996. Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan Nomor KEP-076/KM.6/2003 tanggal 24 Maret 2003 tentang izin untuk melakukan usaha dalam bidang sewa guna usaha, anjak piutang dan pembiayaan konsumen, Perusahaan tidak lagi melakukan kegiatan usaha modal ventura.


34

3.2 Struktur Organisasi Perusahaan Gambar 2 Struktur Organisasi PerusahaanBoard of Commisioners

Board of Directors

Personnel & GA

Internal Control

Marketing Division

Branches: - Surabaya - Semarang - Pekanbaru*) *) Virtual Office

Risk Management Division

Finance & Acct Divison

Administration

Treasury

Legal

Accounting

Recovery

Tax

EDP/MIS

3.2.1 Pengembangan Sumber Daya Manusia Perusahaan memiliki jumlah pegawai sebanyak 49 orang, yang terdiri dari 16 orang dibagian Marketing, 12 orang dibidang Risk Management, 6 orang dibagian Finance and Accounting, dan 10 orang dibagian Personal & GA, 1 orang Internal Audit, 1 orang Officer IT, dan 3 orang anggota Direksi. Sebagian besar pegawai telah bekerja di PT ABC selama dua tahun. Pihak manajemen memiliki pengalaman kerja di industri keuangan masing-masing lebih dari sepuluh tahun.


35

3.2.2

Sistem Bonus Sistem pengukuran untuk pembagian bonus mengacu kepada Balanced Scorecard,

dengan masing-masing karyawan akan ditentukan objektif dari pekerjaannya. Manajemen berkeyakinan bahwa sistem pengukuran ini akan memberikan warna pada nilai and pandangan perusahaan yang menghargai prestasi. Oleh sebab itu akan diusulkan pada tahun 2006 adanya EXCOM system bonus kepada marketing officers/supervisors dan officers collection/remedial yang sebanding dengan hasil prestasi mereka. Dengan sistem yang baru ini maka perhitungan bonus untuk bagian pemasaran dan collection/remedial tidak akan dilakukan dengan perhitungan secara umum, melainkan dibagikan berdasarkan prinsip-prinsip sebagai berikut: a). Hanya prestasi yang mencapai atau melampaui anggaran yang berhak mendapatkan bonus b). Bonus hanya diperoleh melalui kerja keras dengan tetap menjaga kualitas pelanggan yang telah dibukukan pada pembukuan perusahaan. Dimana pertumbuhan aktiva produktif harus tetap dijaga dengan rata-rata ratio dari Category I = 2%, Category II = 1%, dan Category III = 1% atau lebih baik c). Bonus dibayarkan setiap akhir tahun setelah penutupan buku perusahaan, apabila perusahaan mendapatkan laba sesuai dengan ketentuan Excom d). Ketentuan bonus untuk direksi, manajer inti, dan non management diluar bagian pemasaran dan bagian collection/remedial tetap akan mengacu kepada sistem pembagian bonus yang lama Sistem penilaian kinerja dan pemberian bonus kepada marketing officers, marketing supervisors, dan officers collection/remedial bertujuan untuk memotivasi mereka mencapai target tanpa mengabaikan kualitas.


36

3.3 Produk dan Jasa PT ABC Jenis produk dan jasa yang ditawarkan oleh PT ABC adalah sebagai berikut: 1. Leasing, yang terdiri dari: i. Finance Lease (Direct/Sale and Lease Back) ii. Operating Lease 2. 3. Consumer Finance Factoring

Jenis Objek yang dibiayai adalah sebagai berikut: Tabel 3 Ringkasan Jenis Objek yang Dibiayai PT ABC Produk Leasing Jenis Objek - Alat berat; forklift - Mesin perbengkelan (metal work & otomotif) - Kompresor - Mesin plastik - Genset - Mesin cetak - Medical equipment - Heavy duty truck Consumer Finance - Mobil penumpang - Light truck Operating Lease - Mobil penumpang - Pick-up - Fork lift Kondisi Baru/bekas

Baru/bekas Baru


37

Gambar 3 Ringkasan Jenis Industri yang Dibiayai PT ABC pada tahun 2005

& Packaging 4% Farmasi 4% Services 3% Sea Transp 2%

Printing

Minning 7%

Contractor 16%

Land Transp 19% Steel workshop 16%

Trading 2% Others 4%

Individual 23%

3.4 Kinerja Keuangan selama tahun 2000 - 2005 Berikut adalah kinerja keuangan PT ABC selama tahun 2000 2005: Tabel 4 Kinerja Keuangan PT ABC selama tahun 2000 - 2005(Dalam milyar Rupiah)Revenue Productive Assets Total Liabilities Total Equity Net Profit after tax ROE ROA Debt Equity Ratio Non performing Loan

2000 10.5 90.4 106.4 15.2 (5.6) N/AN/A 700% N/A

2001 24.0 95.2 105.0 9.8 (5.3) N/AN/A 1071% 0.76%

2002 32.7 88.5 94.2 24.3 14.5 59.7%20.7% 388% 11.94%

2003 28.3 93.3 92.8 32.1 9.0 9.3%14.8% 289% 14.05%

2004 30.0 109.7 97.9 37.7 11.3 30%18.8% 260% 1.43%

200530.5 134.26 116.09 48.30 13.72 27% 20.2% 240% 0.87%


38

Data perbandingan atas kinerja keuangan PT ABC selama 2000 sampai 2005 menunjukkan faktor-faktor berikut: a. Hampir dapat memenuhi visi perusahaan dalam hal revenue selalu bertumbuh dari tahun sebelumnya, kecuali dari tahun 2002 ke tahun 2003 adanya penurunan sebesar Rp 4.4 milyar. b. Meskipun tidak signifikan namun PT ABC telah berupaya untuk memenuhi visi perusahaan dalam hal menambah jumlah cabang secara berkala. Semula PT ABC hanya terdiri dari Kantor Pusat Jakarta dan kemudian didirikan Cabang Surabaya pada tahun 1999 dan Cabang Semarang pada tahun 2006 c. Adanya peningkatan Net Profit before Tax, terutama pada tahun 2000 dan 2001 perusahaan mengalami kerugian pada masing-masing tahun sebesar +/- Rp 5 milyar kemudian dapat melonjak menjadi untung sebesar Rp 14.5, namun kemudian mengalami penurunan kembali sebesar Rp 9 milyar pada tahun 2003 d. Penurunan NPL dari semula 11.94% dan 14.05% pada masing-masing tahun 2002 dan 2003, yang selanjutnya menjadi 1.43% pada tahun 2005. Hal tersebut diakibatkan oleh adanya kredit macet oleh suatu pelanggan inti yang kemudian berhasil untuk ditagih kembali pada tahun 2005 e. Adanya peningkatan kontribusi dari pemegang saham untuk membantu menambah modal PT ABC. Semula pada tahun 2000 dan 2001 Debt to Equity ratio PT ABC menunjukkan angka yang signifikan tinggi, namun secara bertahap rasio tersebut menurun dari tahun ke tahun hingga tahun 2005. Hal tersebut menandakan adanya peningkatan kontribusi dari para pemegang saham untuk membantu meningkatkan modal kerja PT ABC


39

Tabel 5 Ringkasan Perbandingan Kinerja Keuangan PT ABC berdasarkan Anggaran dengan Realisasi 2005(Dalam milyar Rupiah)Revenue Productive Assets Net Profit after tax Non performing Loan Operating Expenses

Budget 2005 31.4 204.3 16.55% 9.7

Aktual 200530.5 134.26 13.72 0.87% 9.3

Varians (0.9) (70.0) (2.8)4.13% 0.4

Data yang disajikan diatas ini menggambarkan perbandingan antara budget dengan aktual keuangan PT ABC pada tahun 2005, sebagai berikut: Operating expenses mengalami varians favourable karena biaya gaji dan G&A under budget. Sedangkan untuk Aktiva Produktif dan Revenue belum dapat mencapai target yang telah ditetapkan, yang disebabkan antara lain sebagai berikut: 1. Pengembangan pemasaran belum terkonsep dengan baik, yaitu sebagai berikut: Sasaran atau target market kurang jelas Kompetensi officer marketing, khususnya pengetahuan di bidang manajemen resiko, yang kurang memadai sehingga proses dealing dengan nasabah memakan waktu yang relatif panjang. 2. Sampai dengan semester I tahun 2005 sumber dana dari perbankan belum memberikan kepastian 3. Terdapat berbagai masalah komunikasi antar bagian bahkan antar direksi sehingga terjadinya kondisi yang dimana kurang mendukung usaha untuk mengembangkan assets perusahaan 4. Proses analisa dan persetujuan atas kredit baru dan repetitive customers berjalan secara tidak efisien. Terdapat kesan bahwa repetitive customers kurang mendapat prioritas.Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

40

5. Proses empowerment kepada petugas lapangan belum berlangsung sebagaimana mestinya, yang disebabkan karena terdapat kekurangan seperti yang telah dijelaskan pada butir 1, sehingga marketing officers belum sepenuhnya berfungsi sebagai deal maker. 6. Keadaan ekonomi yang kurang stabil pada kwartal akhir 2005, dengan suku bunga melonjak tinggi dari rata-rata 18-19% menjadi 22-24 p.a, membuat banyak pihak untuk menahan melakukan investasi.

3.5 Rencana Jangka Panjang 3.5.1 Visi Visi PT ABC adalah We want to make PT ABC to be a growth company, grow to serve our customers. Pengertian dari growth company bagi PT ABC adalah: i. Pangsa pasar dan atau revenue bertumbuh, selalu lebih besar dari hari, bulan, atau tahun sebelumnya ii. Ranking kinerja setiap tahun harus lebih baik dari tahun sebelumnya yang akan terlihat pada laporan tahunan Asosiasi Industri Pembiayaan (APPI) iii. Jumlah cabang harus bertambah secara berkala iv. Pertumbuhan ROE setiap tahun harus lebih baik dari rata-rata ROE lembaga pembiayaan dalam kategori atau kelas yang sama v. Productivity yang dicerminkan oleh rasio total revenue/income terhadap total cost, setiap tahun harus lebih baik vi. Jumlah nasabah dan segmen pasar yang dilayani harus bertumbuh vii. Suasana kerja yang ceria, saling mendukung dan terbuka


41

viii. Bergantung pada sumber dana masyarakat melalui pasar modal (obligasi/saham) dan atau strategic partner, tanpa melupakan sektor perbankan ix. Kesejahteraan pegawai yang lebih dari tahun ke tahun x. Insentif/bonus berdasarkan kinerja team dan/atau individual

3.5.2

Prinsip-prinsip Sebagai perusahaan yang bertanggung jawab terhadap nasabah, pemegang saham,

pegawai, dan pemerintah, maka prinsip yang dianut oleh PT ABC adalah: i. Memberikan pelayanan yang inovatif, fungsional, dan andal dengan rate yang sesuai dengan kebutuhan nasabah ii. Meningkatkan nilai bagi pemegang saham dalam jangka panjang iii. Membuka kesempatan yang sama kepada semua pegawai dan menciptakan lingkungan kerja yang mendorong komunikasi yang terbuka, pengembangan pribadi, dan peningkatan kreativitas iv. Mengharapkan integritas dan perilaku yang profesional dalam semua kegiatan perusahaan, dari semua pegawai v. Menjalankan semua kegiatan perusahaan secara etis dan mematuhi hukum/undangundang vi. Berperan aktif di APPI dan di lingkungan masyarakat dimana PT ABC berada vii. Memahami bahwa laba adalah sangat penting bagi keberhasilan perusahaan dimasa yang akan datang


42

3.5.3 Objektif dan Strategi Long term goal (2006-2010) PT ABC adalah untuk meningkatkan kesejahteraan pemegang saham melalui peningkatan productive assets dengan jumlah lebih dari Rp 10 milyar melalui peningkatan market share dan menjadi mayoritas pada industri pembiayaan, melalui grand strategy berikut: i. Concentrated growth peningkatan Productive Assets akan dicapai dengan memperhatikan semua pelanggan dan produk yang ada, yaitu melalui: leasing, consumer and factoring, ekspansi dengan pembukaan cabang baru di kota-kota seperti Semarang, Bandung, Denpasar, dan perluasan dari cabang Surabaya ii. Strategic Alliance kerjasama secara jangka panjang/pendek dengan Suppliers, investor (lokal/internasional), dan pihak bank iii. Menentukan unique expertise dalam meningkatkan pangsa pasar sehingga mampu mendominasikan pangsa pasar tertentu dalam hal leasing, consumer and factoring products. Dalam hal tersebut, PT ABC akan berupaya untuk menghindari persaingan dengan perusahaan perbankan dan pesaing terunggul lainnya. Untuk lebih mendukung PT ABC maka saat ini perusahaan sedang merekrut pegawai yang berpengalaman dibidang market developer iv. Pencapaian dari Cost leadership dan focus strategy harus melalui perbaikan dari proses internal sehingga dapat beroperasi secara lebih efisien. Untuk itu PT ABC sedang merekrut engineering expertise yang mampu meningkatkan kapasitas proses komputer/software v. PT ABC bergantung pada pendanaan dari investor, capital market, dan pihak perbankan vi. PT ABC menyadari bahwa Employee Development and Relations sangat penting dalam menghadapi persaingan. Karena itu perusahaan memiliki komitmen untuk


43

meningkatkan kemampuan pegawai dengan mengadakan training, serta memberikan kesempatan bagi mereka yang ingin mengembangkan dirinya melalui sistem transfer and promotion pada cabang-cabang yang baru dibuka.

3.5.4

Proyeksi Keuangan Tabel 6 Ringkasan Proyeksi Keuangan PT ABC untuk tahun 2006 - 2010

(dalam milyar Rupiah)

Actual 2005 2006 44.4 266.9 146.9 131.7 17.50 14.1% Rp 461 1.5 : 1 2007 75.00 500.00 360.00 140.00 29.00 23.2% Rp 765 2.6 : 1

Projected 2008 105.00 700.00 531.00 169.00 40.00 22.8% Rp 1,055 3.2 : 1 2009 130.50 900.00 691.00 209.00 53.00 23.5% Rp 1,398 3.3 : 1 2010 154.00 1,100.00 841.00 260.00 64.00 23.3% Rp 1,689 3.2 : 1

Revenue Productive Assets Total Liabilities Total Equity Net Profit after tax ROE EPS Leverage/Gearing Ratio

30.5 134.26 116.09 48.30 13.72 27% Rp 248 2.6 : 1

3.6 Rencana Jangka Pendek 3.6.1 Objektif dan Strategi Objektif jangka pendek PT ABC adalah untuk beberapa tahun ke depan adalah: i. Untuk meningkatkan market share secara signifikan untuk jenis pembiayaan alat berat, seperti traktor, ekscavator, wheel loader, bulldozer, truk besar, mesin-mesin perindustrian, peralatan kedokteran, pembangkit tenaga kerja, dsb. ii. Disamping itu, PT ABC bermaksud untuk memperluas jenis pembiayaannya, khususnya terhadap jenis perusahaan pertambangan, logging, infrastructure development, transportasi termasuk laut, perusahaan manufaktur, dsb.


44

Strategi PT ABC untuk mencapai objektif jangka pendek tersebut adalah melalui langkah-langkah berikut: i. Fokus untuk memperbaiki bisnis proses sehingga mampu melayani pelanggan dengan cepat. ii. Meningkatkan komunikasi antar fungsional sehingga masing-masing departemen memahami peran dan kontribusi dari departemen lainnya, untuk dapat mendukung peningkatan pelayanan terhadap pelanggan. iii. Berupaya untuk mengembangkan dan menyediakan produk dan jasa yang paling diinginkan dan dibutuhkan pelanggan. Karena itu manajemen dan pegawai perlu memperhatikan lebih mendalam komunikasi dengan para pelanggan. iv. Meningkatkan hubungan kerjasama dengan pemasok, seperti mengundang mereka secara periodik untuk memberikan penjelasan teknis mengenai peralatan, persediaan, dan mesin yang dipasok, maupun harga penjualan kembali, dan potential buyers pada second hand markets. v. Pengembangan teknologi informasi yang dapat mengakomodasi kebutuhan bisnis proses sehingga perusahaan dapat memperbaiki kinerja penjualan dan kualitas pelayanannya terhadap nasabah.

3.6.2 Business Model tahun 2006 Growth focus melalui revenue growth merupakan sasaran kerja PT ABC untuk beberapa tahun ke depan. Revenue Growth akan dicapai melalui dua cara, yaitu: (a). Market Penetration, dengan menyeleksi nasabah-nasabah lama yang baik, mereview pertumbuhan usahanya, dan mempertimbangkan penambahan exposure PT ABC kepada nasabah-nasabah tersebut. Selain itu juga berupaya untuk


45

mempertahankan pelanggan dari pesaing akibat adanya ketidakpuasan mereka terhadap jasa pelayanan PT ABC. (b). Market Development, melalui pembukaan cabang baru di Semarang dan beberapa tempat lainnya, pengembangan Operating Lease dalam bentuk upaya untuk mendongkrak Consumer Finance, serta rental sebagai peningkatan

partnership/linkages baik secara langsung atau tidak langsung dengan nasabah, untuk merubah pola conventional selling. Seiring dengan growth focus, kebijakan penekanan biaya perlu dilakukan melalui peningkatan produktivitas, agar proses internal dapat berjalan secara lebih efektif. Karena itu perlu adanya dukungan dari audit internal perusahaan dalam memberikan masukan apakah proses internal bisnis sudah menuju sasaran secara baik,

memperbaiki/mengembangkan Risk Management, serta memberikan dorongan ke departemen lainnya untuk memperbaiki sistem kerja yang lebih optimal.

3.6.3 Rencana Kerja 2006 Beberapa penyusunan rencana kerja di tahun 2006 yang dipandang berbeda dengan tahun 2005 adalah sebagai berikut: (a). Penyusunan target kwantitatif lebih diperjelas dengan mengidentifikasi sasaran pelanggan yang ditargetkan pada tahun 2006 secara lebih konkrit. Dengan cara tersebut maka diharapkan kegiatan marketing officers dapat lebih terkendali dan fokus menggarap pelanggan-pelanggan yang telah teridentifikasi. Disamping itu pengalokasian biaya kepada masing-masing officers dapat diukur dengan adanya pembagian target tersebut. Dengan kedua hal tersebut maka diharapkan kemungkinan untuk tercapainya target menjadi lebih besar.


46

(b).

Fokus training lebih diarahkan pada bagaimana memecahkan masalah yang ada tiap departemen.

(c).

Cross departemental dan bottom up communication lebih ditingkatkan melalui dua jalur kegiatan. Pertama, melalui job objectives masing-masing department head yang menekankan peningkatan inter-departmental communication. Kedua, melalui sarana banding yang disediakan dalam proses persetujuan kredit.

(d).

Officer IT akan lebih banyak dilibatkan dalam memahami proses bisnis perusahaan. Demikian juga department head, diharuskan meningkatkan

pemahamannya mengenai proses bisnis secara terintegrasi. (e). Menggarap target market yang selama ini dormant seperti operating lease/rental, SPBU dan BUMN, serta repetitive customers sebagai bagian dari captive market. (f). Sistem penilaian kinerja dan pemberian bonus kepada marketing officers dan supervisors serta officers collection/remedial untuk merangsang mereka mengejar target tanpa melupakan kualitas.


47

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Analisa Industri 4.1.1 Analisa SWOT PT ABC Analisa kekuatan dan kelemahan perusahaan (internal analysis) akan

menunjukkan kemampuan perusahaan dalam menjalankan operasi usahanya baik pada masa sekarang maupun pada masa yang akan datang. Sedangkan analisa peluang dan ancaman perusahaan (external analysis) akan menggambarkan berbagai peluang sekaligus ancaman yang mungkin terjadi pada masa kini dan masa mendatang. Analisa eksternal dan internal dapat membantu perusahaan untuk merumuskan strategi bisnisnya dalam mencapai suatu keunggulan kompetitif (competitive advantage) untuk

berkompetisi dengan para pesaingnya. Proses penyusunan strategi bisnis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian seorang perencana strategis harus menganalisa faktor-faktor strategis perusahaan tersebut (Strength, Weakness, Opportunity, and Threat) Berikut ini adalah kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi oleh PT ABC: Kekuatan: 1. Berhasil membukukan laba operasi yang terus meningkat dari tahun ke tahun. 2. Tidak banyak lembaga keuangan yang masuk di bidang usaha yang ditekuni oleh PT ABC, seperti pembiayaan perkapalan, peralatan medis seperti MRI/Rontgen, mesinmesin pabrik, dan boiler. 3. Memiliki tim manajemen yang handal di bidang keuangan dan otomotif.Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

48

4. Manajemen mampu mengembangkan budaya hemat di perusahaan sehingga tingkat biaya overhead selalu lebih rendah dari rata-rata industri (rata-rata industri = 7-10% ; rata-rata PT ABC = 4-5%). 5. PT ABC memiliki akses terhadap kelompok-kelompok nasabah yang bertumbuh dengan baik. 6. Corporate Image: eksistensi PT ABC mulai terasa, dengan masuk sebagai perusahaan pembiayaan peringkat ke-empat untuk kategori asset Rp 100 250 milyar pada suatu media investasi dan keuangan. 7. PT ABC mempunyai modal melebihi Rp 100 milyar, dengan Debt to Equity Ratio yang cukup kuat.

Kelemahan: 1. PT ABC belum memiliki akses terhadap dana murah. Hal ini sangat penting karena pengembangan usaha dan segmen pasar PT ABC banyak tergantung pada tersedianya biaya dana murah. Lending rate yang tinggi hanya akan menggiring PT ABC mendapatkan third tiered customers yang memiliki resiko delinguency yang lebih tinggi. 2. Response time dari departemen pemasaran belum dapat dibanggakan. Pegawai pemasaran dinilai kurang bersifat proaktif dan kurang mampu memberikan pelayanan yang memuaskan kepada pelanggan. 3. Diantara pengurus belum terdapat persepsi yang sama tentang risk profile yang sesuai dengan PT ABC. 4. Kompetensi inti, yakni pembiayaan alat-alat berat, kapal, mesin-mesin pabrik, dan peralatan kedokteran masih dalam proses pematangan. Selama ini PT ABC terlalu


49

konservatif dan takut mengambil risiko atau kurang agresif. Dimana keadaan jasa keuangan di Indonesia memerlukan lembaga pembiayaan yang bersifat agresif. 5. Pengembangan dan peningkatan kompetensi serta kapabilitas SDM masih terus berjalan. 6. Tidak memiliki banyak kantor cabang.

Peluang: 1. Pembangunan infrastruktur jalan-jalan dan pelabuhan, eksploitasi pertambangan seperti batubara, nikel, besi, timah, serta perluasan dan pengembangan angkutan laut masih sangat diperlukan diperlukan di Indonesia. Dimana pelayaran asing tidak diperkenankan lagi melayani secara interinsular atau antar pulau. 2. Nilai tukar Dollar Amerika terhadap Rupiah yang stabil. 3. Potential new funding: melalui capital market instrument dengan bunga lebih rendah, seperti penerbitan obligasi umum, akan mendapatkan timing dan momentum yang tepat di tahun-tahun mendatang. 4. Arus investasi dari luar negeri diperkirakan terus meningkat. 5. Pertumbuhan perbankan diperkirakan masih tetap lamban karena dibatasi oleh berbagai peraturan Bank Indonesia. 6. Kebijakan Bank Sentral pada tahun-tahun mendatang cenderung akan menurunkan tingkat suku bunga sehingga mampu mendorong iklim investasi yang positif.

Ancaman: 1. Beberapa bank seperti Bank Danamon dan Bank Permata mulai menawarkan jasa atau produk yang sama dengan yang ditawarkan oleh PT ABC.


50

2. Perusahaan pembiayaan asing/patungan mulai mendominasi industri pembiayaan di Indonesia dan semakin agresif. 3. Ancaman persaingan semakin menekan marjin yang diperoleh masing-masing pemain atau pesaing. 4. Kendala dari peraturan Bank Sental, yaitu tidak diperbolehkan untuk menggalang dana dari masyarakat, sebagai alat untuk menambah modal kerja

Strategi PT ABC dalam upaya mengatasi kelemahan atas keterbatasan dana adalah akan segera masuk dipasar obligasi dan menempatkan PT ABC sebagai bagian dalam rencana kerja perusahaan-perusahaan yang memiliki kredibilitas dan experience curve yang matang dibidangnya. Selain itu, memanfaatkan peluang adanya penurunan tingkat suku oleh Bank Sentral sebagai momentum untuk memperoleh kredit pinjaman dari bank, sebagai upaya untuk meningkatkan modal kerja dan mendongkrak pendapatan usaha.

Dalam menghadapi berbagai ancaman yang melekat pada industri lembaga pembiayaan maka strategi yang telah ditetapkan adalah sebagai berikut: Sebagai upaya untuk meminimalisasikan resiko piutang yang tak tertagih maka perusahaan berupaya untuk mendiversifikasikan portfolio secara baik, mengevaluasi proses persetujuan kredit secara teliti, serta memonitor kegiatan bisnis debitur, eksposure, dan pemahaman debitur atas kegiatan bisnis yang digulatinya. Resiko persaingan, karena terdapat banyak jumlah pemain dan produk yang ditawarkan, maka perusahaan menyadari harus mampu memberikan pelayanan yang berkualitas yang melebihi kualitas pelayanan pesaing, dengan menargetkan siklus waktu pelayanan yang cepat dan mampu menawarkan business solution terhadap persoalan pelanggan.


51

-

Untuk meminimalkan resiko kerugian kurs maka perusahaan berinisiatif untuk melakukan hedge terhadap eksposur selisih kurs ketika diperlukan dan dibutuhkan.

-

Dalam rangka mengelola risiko suku bunga, PT ABC telah mengatur syarat-syarat mengenai kenaikan atau penurunan suku bunga yang fleksibel.

Dalam menghadapi ancaman dari lembaga perbankan yang mulai terjun pada bisnis lembaga keuangan, serta ancaman dari perusahaan pembiayaan asing/patungan di Indonesia, maka strategi yang digunakan PT ABC adalah sebagai berikut: Fokus kepada beberapa sektor atau kelompok barang-barang modal, yang belum diminati pesaing, seperti pembiayaan boiler (energy saving equipment yang mengkonversikan pemakaian bahan bakar minyak atau gas menjadi batubara), alat rumah sakit seperti CT Scan, MRI, dan alat-alat diagnosis lainnya, serta memasuki bidang konstruksi, dockin

Documents

Evaluasi penerapan BSC