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Evaluación de desempeñoEvaluación de desempeñoEvaluación de desempeñoEvaluación de desempeñoEvaluación de desempeño
por competenciaspor competenciaspor competenciaspor competenciaspor competencias
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En ANCAP se ha venido implantando unmodelo de Gestión por Competencias. Estainiciativa apunta a la mejora constante deldesempeño por medio del desarrollo, con unamirada integral de nuestras personas, procu-rando el desarrollo individual y empresarial.
En esta oportunidad compartimos cómo lle-vamos a cabo esta iniciativa.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
El Banco Mundial, analizando la situaciónde los 29 países que concentran el 80% de lariqueza del planeta, concluyó que los mis-mos deben su bienestar en un 67% aintangibles de capital humano.
Es por eso que en este momento lasorganizaciones conceden un valor dife-rencial a sus activos intangibles por so-bre los tangibles. Por lo tanto lo quediferencia a una Empresa de otraES SU GENTE.
La Gestión por Competencias es unaherramienta estratégica e indispensa-ble para enfrentar los nuevos desafíosque impone el medio; es impulsar aniveles de excelencia las competenciasindividuales, de acuerdo con las nece-sidades organizacionales, lo que garan-tiza el desarrollo y la administración delpotencial de las personas.
Las competencias son las capacida-des, conocimientos, habilidades, acti-tudes y experiencias que una persona
es capaz de poner en juego, para desempe-ñarse en una actividad con un entorno deter-minado (Guy Le Boterf).
Implementar un Modelo de Competenciasen la gestión de las personas, demuestra quese ha comprendido la importancia que lashabilidades, la inteligencia emocional, la mo-tivación y las cualidades personales tienen ala hora de desempeñar un cargo.
Para el correcto desempeño de un cargo,se necesitan ciertos conocimientos (compe-tencias técnicas o duras), habilidades, des-trezas, actitudes, (competencias blandas).Éstas últimas en definitiva son las que hacenla diferencia en la obtención de mejoresresultados.
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* Elaborado por integrantes de la Gerencia Recursos Humanos, ANCAP.
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ANCAP Y SU PROCESO EN GES-TIÓN POR COMPETENCIAS
Como puntapié inicial de este pro-ceso, en el marco de su reestructu-ra, ANCAP se propuso pasar a ges-tionar a su gente por Competencias.Los perfiles de los nuevos cargos,contenidos en el Manual Detallado dela Organización (MDO), incluyen losconocimientos requeridos y las ha-bilidades o demás competencias porseparado.
Dichas habilidades están definidasen el Diccionario de Competenciasde ANCAP. Este Diccionario, fue di-señado por un equipo de trabajo in-tegrado por RRHH de ANCAP ypersonal de ANTEL. Para confeccionarlo serealizó un profundo análisis de los perfilesdefinidos, teniendo en cuenta las responsa-bilidades y funciones de cada cargo, la Mi-sión, la Visión y los Valores de la Empresa,todo alineado con la Planificación Estra-tégica.
Además se establecieron cuáles son lasCompetencias necesarias para el buen des-empeño en cada cargo y se definieron loscomportamientos observables o indicadoresde conducta asociados de cada una de ellas.
Evaluación a Jefes y Gerentes
En una primera instancia se analizó en2008, mediante una evaluación psicolaboral,cómo estaban nuestros Gerentes y Jefes enrelación a las competencias establecidas parael nivel de dirección.
Posteriormente se amplió la nómina a quie-nes solicitaron ser evaluados en las compe-tencias de cargos de Dirección. Las perso-nas evaluadas fueron 243 en total.
Esto permitió conocer en profundidad lasfortalezas de las personas para llevar ade-lante de buena forma sus responsabilidadesde Dirección.
La información obtenida en esta oportuni-dad fue uno de los insumos considerados porDirectorio para ratificar o rectificar la designa-ción de este personal en la nueva estructura.
En cada caso se buscó visualizar la pre-sencia de las competencias definidas, discri-minando si éstas se encontraban en el nivelrequerido, en uno inferior o no estaban pre-sentes. En el caso de estar en un nivel infe-rior, se plantearon las necesidades decapacitación
Talleres con funcionarios administrativos
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Extensión del modelo a toda
la organización
La consultora ecuatoriana Alfredo Paredesy Asociados nos brindó el soporte necesariopara la extender el modelo a toda ANCAP yun software específico para la gestión por com-petencias, denominado Compers (Competen-cias Personales).
A través del sistema y de acuerdo con elperfil definido de cada cargo, se planteó reali-zar la evaluación de desempeño por compe-tencias a todo el personal de ANCAP.
Como el funcionamiento integral del Siste-ma Compers requería mayor información quela contenida en el MDO, se realizaron Talle-res , a través de los cuales se estableció lamisión del cargo, se identificaron las activi-dades esenciales entre las funcionesdescriptas y los conocimientos necesariospara su cumplimiento.
Los participantes fueron designados por susrespectivos gerentes. En todo el proceso secontó con el apoyo de la Agrupación Ancap yes importante destacar su interés y partici-pación en todas las instancias.
A las competencias de cada cargo se agre-garon tres más, definidas como corporativas:
- Adaptabilidad y flexibilidad,
- Colaboración y
- Capacidad técnica aplicada.
A través de ellas se pretende evaluar la ac-titud de las personas en el ámbito laboral,independientemente del cargo que ocupe.
Una vez ingresada la información, el siste-ma generó un formulario específico para cadacargo. El desempeño de cada persona fueevaluado a través de los comportamientos ob-servables asociadas a las competencias desu cargo y corporativas (definidos en el Dic-cionario de Competencias), de acuerdo conuna escala de frecuencia.
La evaluación de desempeño porcompetencias
La evaluación que se pretende implementar esde 360º, también conocida como evaluaciónintegral.
En el primer ciclo no se incluyó comoevaluador la dimensión clientes , ya que nose contaba con información para todos loscargos y se había fijado como meta finalizarel proceso en Diciembre/09.
Se llevaron a cabo 23 talleres con participación de 600 personas, algunos cargos fueron completados por las jefaturas, relevándose la información de los 275 cargos
Talleres con operadoresde lubricantes
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Con el método utilizado, el resultado es elpromedio de la autoevaluación, la evaluacióndel superior, los pares y los colaboradores(subordinados directos si se trata de cargosde supervisión o dirección). Cabe indicar queel peso relativo es distinto según la dimen-sión que se trate.
Como mínimo cada funcionario hizo la eva-luación de cuatro personas y quien tiene per-sonal a cargo la de todos sus colaboradores.Además todas las personas evaluaron a susupervisor.
Respecto a los pares , los mismos fueronasignados en forma aleatoria entre las perso-nas que integran un grupo de trabajo y cono-cen la forma en que se desempeña el evalua-do, fueran o no titulares del mismo cargo. Laasignación de los pares requirió la participa-ción de las jefaturas para validar o definir losgrupos de acuerdo con la estructura y el áreade RRHH los asignó por sorteo.
La cantidad de formularios generados fuede 10.729, cifra muy importante, mantenien-do en forma confidencial la identidad de lospares evaluadores.
Los funcionarios con personal a cargo de-bieron también valorar la eficacia en el cum-plimiento de las funciones esenciales y el gra-do de desarrollo de los conocimientos reque-ridos para su cumplimiento.
Etapas preparatorias de difusión y
comunicación
Fue necesario comunicar por todos los me-dios disponibles el cambio de metodología.Para ello, se utilizó Portal (intranet), revista“Correo Ancapeano”, boletines especiales yse creó una casilla de correo electrónico queoperó de mesa de ayuda o asesoramiento paratodos los funcionarios.
Se realizaron charlas en todas las Plantasdel país para explicar cara a cara en qué con-sistía la Gestión por Competencias y la eva-luación propiamente dicha. Algunas de ellasfueron impartidas por el consultor contratadoy otras personas de RRHH.
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El objetivo fue comunicar claramente: qué,cómo y por qué evaluarnos, cómo es el pro-ceso y qué implica del modelo de Gestión porCompetencias.
Los principales conceptos y etapas tambiénfueron remarcados en las carteleras y webcon mensajes breves.
El objetivo de esta medición de desempeñopor competencias es diseñar programas dedesarrollo personalizados, de acuerdo con losrequerimientos del cargo.
Esta forma de evaluar:
• Genera ámbitos de intercambio de opinio-nes entre jefes y colaboradores.
• Evalúa a todos los funcionarios en el mis-mo período y con un formulario específico paracada cargo según sus competencias.
• Enfoca el desarrollo de las personas des-de los requerimientos claramente definidos desu cargo.
• Permite obtener un resultado más justofrente a la calificación tradicional, porque eneste proceso participan distintas visiones delevaluado.
• Se realiza on line, de manera anónima ysus resultados son confidenciales.
Finalmente todos nos evaluamos
La evaluación se realizó entre el 8 y el 21de diciembre de 2009. El llenado de los for-mularios asignados a cada uno se realizó online, y los trabajadores accedieron a los mis-mos a través del Portal al que están habitua-dos. Se publicaron guías de ayuda yadecuaron salas en todas las Plantas paraque recibieran apoyo los funcionarios que notenían dominio de las herramientasinformáticas.
A partir del 24 de diciembre, cada personapudo acceder a los resultados del nivel de de-sarrollo alcanzado en cada competencia, delas actividades esenciales del cargo y cono-cimientos, según la siguiente escala:
A - Optimo
B- Promedio
C- En desarrollo
Este primer resultado será analizado en unaentrevista de retroalimentación que deberábrindar el personal de dirección a suscolaboradores.
Intercambio de opiniones
En esta etapa cada supervisor debe reunir-se en forma individual con sus colaboradores
Charlas a funcionarios en Federación ANCAP
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y analizar los resultados de la evaluación.
Las competencias con promedio A son con-sideradas como fortalezas y se destacaránlas conductas acordes con los requerimientos.
Las competencias con promedio B y C seconsiderarán como oportunidades de mejoray se evaluarán las acciones de desarrollo arealizar en el año 2010 y los objetivos a al-canzar con las mismas
En este encuentro entre supervisor y supervisa-do se llega a un acuerdo de cuáles son los me-dios para desarrollar las competencias, se gene-rará así el Plan de Desarrollo individual.
Estas reuniones tienen como propósito:
• Fortalecer: mostrar las competencias delfuncionario que se ajustan a lo esperado parael cargo.
• Modificar : que el empleado cambie la formaen que hace algo o que haga algo diferente.
• Definir las acciones de desarrollo y capacita-ción para realizar en un plazo determinado.
A través del módulo correspondiente, el sis-tema Compers sugiere alternativas de desa-rrollo para cada competencia, que pueden ser:lectura de libros, videos, asignación de ejerci-cios prácticos en el trabajo y cursos.
Esta etapa tiene como fecha de finalizaciónel 12 de marzo de 2010 y a partir de los datosingresados se planificarán los cursos y de-más acciones acordadas.
Opinión de la nueva metodología
Finalizada la evaluación, nicaciones Inter-nas) realizó una consulta voluntaria a los fun-
cionarios en la intranet, de la que resultó queel 45,5% está de acuerdo con la metodologíay el 28,3% la comparte parcialmente. Por otraparte, el 61,5% manifestó que considera bue-na la filosofía de la evaluación 360º y el 66,8%dijo estar conforme con los resultados obteni-dos en su evaluación de desempeño.
Mucho camino por recorrer
El sistema Compers, utilizado como herra-mienta fundamental en este proceso, basa sufuncionamiento en los requerimientos de loscargos (Perfiles) y desde allí suministra la in-formación necesaria para la gestión por com-petencias de: Evaluación de desempeño, Ca-pacitación y Selección.
Posee también módulos que permiten lamedición del Clima y Entorno laboral, Valora-ción de cargos y Resultados.
El desafío es grande y el proyecto integral,su implementación y ajustes constituyen unproceso que, consideramos, contribuye alcambio cultural al que estamos abocados.
El cambio de paradigma nos hace compren-der que de las personas depende el presentey futuro de la organización y nos encamina auna nueva etapa.
En l a evalu ación d e d esem peño po r com peten cias p artic iparon en form a volun taria 2 024 perso nas, e l 91 % d e la pob lació n, y s e proces aron por el s is tem a 69 03 eval uacio nes .
