Evaluación dirigida por el país de las prioridades en

Evaluación dirigida por el país de las

prioridades en materia de inmunización

(CAPACITI)

Marco de apoyo a la toma de decisiones

Versión 2.1

Manual de orientación

Fecha de la presente versión: 01 de deciembre de 2020

Si necesita ayuda para utilizar el marco CAPACITI, puede ponerse en contacto con [email protected]

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Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones v2.1 2 Manual de orientación

Índice

RESUMEN: Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones ............................................................... 2

GUÍA RÁPIDA sobre la utilización del instrumento CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones (Excel) . 2

1. CUESTIÓN SOBRE LA QUE HAY QUE DECIDIR ...................................................................................... 2

2. CRITERIOS PARA TOMAR LA DECISION ................................................................................................ 2

3. EVALUACIÓN DE LAS EVIDENCIAS ....................................................................................................... 2

4. APRECIACIÓN ....................................................................................................................................... 2

5. RECOMENDACIÓN ............................................................................................................................... 2

https://worldhealthorg-my.sharepoint.com/personal/botwrights_who_int/Documents/Documents/2020/CAPACITI%20toolkits/2.%20Decision-support/v2.0/ds%20guidance%20v2.0/FINAL/ES_capaciti_apoyo%20a%20la%20toma%20de%20decisiones_manual_v2.1.docx#_Toc57216142







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RESUMEN: Marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones

Propósito

El marco CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones (en adelante, el “marco CAPACITI”) define los

pasos que se han de seguir en un proceso estructurado de elaboración de recomendaciones que esté

basado en evidencias, tenga en cuenta el contexto y esté bien documentado. El marco CAPACITI es

apropiado para decisiones que requieran la comparación de dos o más opciones y puedan implicar

aportaciones de múltiples partes interesadas, el uso de evidencias procedentes de diferentes

disciplinas y/o datos con una importante incertidumbre.

Tipos de cuestiones que se pueden abordar con el marco CAPACITI

1) Elegir entre múltiples opciones

Posibles aplicaciones:

• Elección de productos (por ejemplo, elegir el producto vacunal contra los rotavirus que se vaya a adquirir).

• Elección del calendario (por ejemplo, decidir si se sigue un calendario 2+1 o 3+0 para administrar las vacunas antineumocócicas conjugadas (VANC)).

• Estrategia de distribución (por ejemplo, determinar si hay que introducir una cadena de temperatura controlada (CTC) para distribuir la dosis de la vacuna contra la hepatitis B administrada al nacer, y en qué condiciones).

2) Ordenar múltiples opciones

Posibles aplicaciones:

• Priorización de vacunas (por ejemplo, elegir entre las VANC, las vacunas contra los papilomavirus humanos (PVH) o las vacunas antirrotavíricas).

• Introducción de vacunas o estrategias de distribución (por ejemplo, determinar las regiones prioritarias para la introducción escalonada de una vacuna).

• Priorización de alternativas vacunales y no vacunales (por ejemplo, determinar si hay que invertir en la introducción de vacunas antirrotavíricas o en otras medidas de prevención y control de las enfermedades diarreicas).

Ejemplos de diferentes cuestiones normativas y programáticas que se pueden plantear se presentan aqui.

https://decidehealth.world/index.php/en/capaciti2

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Diferencia entre el marco CAPACITI y el marco GRADE “de las evidencias a la

recomendación”

El marco GRADE “de las evidencias a la recomendación” (en adelante, “marco GRADE”) ayuda a

utilizar las evidencias de forma estructurada y transparente para fundamentar las recomendaciones.1

Es el marco que utilizan el Grupo de Expertos de la OMS en Asesoramiento Estratégico en materia de

inmunización (SAGE) y muchos Comités Asesores sobre Prácticas de Inmunización (CAPI) para hacer

recomendaciones.

El marco GRADE evalúa una única intervención frente a un término de comparación, mientras que el

marco CAPACITI está ideado para elegir entre múltiples intervenciones. En el cuadro siguiente se

comparan los tipos de cuestiones normativas que se pueden abordar con uno y otro marco.

Ejemplos de cuestiones para el marco GRADE Ejemplos de cuestiones para el marco CAPACITI

Introducción de nuevas vacunas

¿Debería introducirse la vacunación contra los

rotavirus en el programa nacional de

inmunización?

¿A qué nuevas vacunas habría que dar prioridad

para ser introducidas en el programa nacional

de inmunización? Por ejemplo, comparación

entre las VANC, las vacunas anti-PVH y las

vacunas antirrotavíricas

Adquisición de productos vacunales

¿Debería el programa de inmunización cambiar

la adquisición de la vacuna anti-PVH tetravalente

por la adquisición de la vacuna anti-PVH

nonavalente?

¿Cuál de los productos vacunales anti-PVH

disponibles debería ser adquirido por el

programa nacional de inmunización?

Estrategia de distribución de vacunas

¿Debería distribuirse a través de una CTC la

dosis de la vacuna contra la hepatitis B

administrada al nacer?

¿En que circunstancias debería recomendarse

que la dosis de la vacuna contra la hepatitis B

administrada al nacer se distribuya a través de

una CTC?

1 Alonso-Coello P, Schünemann H, Moberg J, Brignardello-Petersen R, Akl E, Davoli M et al. GRADE Evidence to Decision (EtD) frameworks: a systematic and transparent approach to making well informed healthcare choices. 1: Introduction. BMJ. 2016;:i2016.

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Destinatarios

El marco CAPACITI va dirigido a una secretaría o a un equipo básico del programa nacional de

inmunización o del Ministerio de Salud que se encargue de coordinar el proceso de elaboración de la

recomendación. El equipo debe conocer el programa nacional de inmunización y los procesos

normativos del país. Si se va a utilizar el instrumento CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones (en

adelante, “el instrumento)”, es conveniente que al menos uno de los miembros del equipo conozca

bien el programa Excel.

El marco CAPACITI puede ser utilizado por comités permanentes (por ejemplo, un CAPI, un comité

de coordinación interinstitucional o un comité nacional de selección del paquete de prestaciones) o

cuando aún no se haya establecido un comité o grupo que elabore la recomendación. En ambos

casos es importante que se considere cómo hay que adaptarlo para que se ajuste a las directrices y

procedimientos locales.

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Estructura del marco CAPACITI

El marco CAPACITI consta de las cinco secciones siguientes: (para más información, véase el recuadro 1):

1. Cuestión sobre la que hay que decidir – definir los objetivos de la recomendación y cómo se llevará a cabo el proceso de su elaboración.

2. Criterios para tomar la decisión – establecer los principios para comparar y evaluar cada una de las opciones.

3. Evaluación de las evidencias – recopilar y sintetizar las evidencias disponibles, y evaluar su calidad, para presentarlas al comité encargado de la elaboración de la recomendación.

4. Apreciación – evaluar las ventajas y desventajas de cada opción, de conformidad con los criterios establecidos en la sección 2.

5. Recomendación - acordar, formular y comunicar la recomendación.

6.

Metodología del marco CAPACITI: análisis de decisiones basadas en múltiples criterios (ADMC)

En el marco CAPACITI se utiliza el ADMC como metodología estructurada para reunir diferentes

puntos de vista y fuentes de evidencias con los que comparar las opciones.

Hay tres tipos distintos de ADMC (para más información, véase 1.5).

• ADMC cuantitativo: se calcula una puntuación total para cada opción combinando ponderaciones

y puntuaciones. Para llegar a una recomendación, el comité delibera sobre el orden jerárquico de

las opciones.

• ADMC cualitativo: no se asignan ponderaciones a los criterios ni se puntúan las opciones, sino

que el comité hace su juicio deliberando sobre las evidencias en función de los criterios.

• ADMC a partir de reglas: en vez de considerar simultáneamente todos los criterios, el comité

especifica el orden de prioridades con el que estos serán tenidos en cuenta.

Cabe señalar que con el marco CAPACITI se pueden combinar elementos de dos o más tipos de

ADMC.

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RECUADRO 1: Pasos del marco CAPACITI 1

) C

UES

TIÓ

N S

OB

RE

LA Q

UE

HA

Y Q

UE

DEC

IDIR

1.1) Objetivos – definir los objetivos de la recomendación y encuadrarla en el entorno

normativo más general

1.2) Contexto – definir el contexto del programa y las posibles consecuencias de la

recomendación

1.3) Opciones – explorar las opciones que haya que comparar, y seleccionar entre dos y

cinco de ellas

1.4) Participación – determinar qué partes interesadas deben participar, los mecanismos de

participación y la composición del comité o grupo de trabajo que formulará la

recomendación

1.5) Proceso de establecimiento de prioridades – seleccionar los métodos de ADMC, las

técnicas grupales y los procedimientos operativos más apropiados

2)

CR

ITER

IOS

PA

RA

TOM

AR

LA

DEC

ISIÓ

N 2.1) Criterios – seleccionar o adaptar una lista de criterios pertinentes para la cuestión

sobre la que haya que decidir

2.2) Reglas para interpretar las evidencias – definir, si procede, las reglas o la secuencia en

la que se considerarán los criterios

2.3) Ponderaciones – establecer la importancia relativa de los criterios

2.4) Escala de puntuación – definir las escalas de puntuación

3)

EVA

LUA

CIÓ

N

DE

LAS

EVID

ENC

IA 3.1) Recopilación de las evidencias – documentar las evidencias disponibles y los métodos

de investigación

3.2) Declaraciones sobre las evidencias – sintetizar las evidencias disponibles y evaluar su

calidad

3.3) Matriz de desempeño – resumir el desempeño de cada opción criterio por criterio

4)

AP

REC

IAC

IÓN

4.1) Comparación criterio por criterio – puntuar y comparar el desempeño de cada opción

criterio por criterio

4.2) Comparación frente a todos los criterios – considerar las ventajas y desventajas de cada

opción, la opción u opciones con mejor desempeño en general y el impacto de la

incertidumbre de los datos

5)

REC

OM

END

AC

IÓN

5.1) Formulación de la recomendación – formular una recomendación preliminar y

considerar los efectos de la calidad de los datos

5.2) Consideraciones suplementarias – considerar las consecuencias notables de la

recomendación, y las medidas de mitigación cuando proceda

5.3) Recomendación final – acordar y fundamentar la recomendación final

5.4) Auditoria, monitorización y evaluación – revisar el proceso de elaboración de la

recomendación y establecer disposiciones para revisarla y monitorizarla

5.5) Comunicación – comunicar la recomendación y sus fundamentos a la instancia

decisoria final y a las partes interesadas

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Plazos indicativos

El proceso no tiene una duración predeterminada. Puede durar desde un par de semanas hasta más de un año, dependiendo de varios factores, como la naturaleza de la cuestión sobre la que haya que decidir, la urgencia e importancia de la recomendación, el número y características de las partes interesadas implicadas en el proceso, los recursos existentes para coordinarlo o la disponibilidad de evidencias.

En general, son de prever 4 a 6 meses para una recomendación típica. No obstante, la duración se puede reducir a 1 a 2 semanas si se trata de decisiones urgentes, o superar el año cuando se trate de cuestiones estratégicas de gran importancia que necesiten una extensa recopilación y análisis de datos. A continuación se presenta un desglose indicativo de los plazos de cada etapa.

1-2 meses 0,5-1 día (discusión)

1-3 meses 1 día (discusión)

1 mes

Si la cuestión es muy prioritaria o

hay procesos bien establecidos, esta

etapa puede tardar tan solo

una semana

Esta etapa puede acortarse si ya

hay establecidos criterios,

ponderaciones y/o escalas de

puntuación

La duración depende de la dotación del

equipo técnico, de la cantidad de datos y del nivel

de análisis necesario

Se recomienda un día, pero puede acortarse si el

comité examina las evidencias por

adelantado

La duración depende

principalmente del tiempo

necesario para redactar el

informe final, que puede ser de tan solo una semana

Cuestión sobre

la que hay que

decidir

1

Criterios para

tomar la decisión

2

Evaluación de las

evidencias

3

Apreciación

4

Recomendación

5

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Materiales de apoyo

El conjunto de herramientas del marco CAPACITI consta de:

El instrumento de apoyo a la toma de decisiones (en Excel)

El instrumento guía al usuario a lo largo de los diferentes pasos del marco CAPACITI y documenta las deliberaciones en cada paso del proceso.

El manual de orientación (presente documento)

En él se detallan los pasos del marco CAPACITI y se ofrecen orientaciones para agilizar y adaptar el proceso, así como sugerencias para rellenar el instrumento.

Ejemplos prácticos

Se aportan ejemplos prácticos sobre diferentes tipos de cuestiones sobre las que haya que decidir, acompañados de capturas de pantalla del programa Excel del instrumento.

Modelo de informe

El modelo de informe es un borrador de la estructura para comunicar la recomendación final que remite a las hojas pertinentes del instrumento y se puede adaptar tanto cuanto sea necesario.

GU

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ÁP

IDA


GUÍA RÁPIDA sobre la utilización del instrumento CAPACITI de

apoyo a la toma de decisiones (Excel)

Para empezar

El instrumento se abre en la página inicial. Antes de seguir adelante:

1) Compruebe que está utilizando la versión más reciente.

Nota 1: la versión aparece en la página inicial (véase la captura de pantalla siguiente).

Nota 2: la versión más reciente puede descargarse aquí.

2) Asegúrese de que las macros del instrumento están activadas. Pulse "Activar contenido" si aparece

la siguiente barra de mensajes:

Las versiones de Excel para la web y las anteriores a 2007 no son compatibles con las macros. A

ser posible, para ejecutar el instrumento busque un ordenador portátil con una versión de

escritorio de Excel (2007 o posterior). Si las macros no funcionan, se puede utilizar el

instrumento en inglés, pero las funciones de traducción y los botones para exportar a

PDF/Word no funcionarán correctamente.

3) Guarde el instrumento en su disco con un nombre apropiado para cada recomendación (por ejemplo:

CAPACITI decision-support tool_v2.0_Mali_HPV_May2019.xlsm).

https://decidehealth.world/en/capaciti

GU

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4) Seleccione el idioma en la barra de menú de la parte superior de la página.

5) Pulse el botón de inicio para comenzar.

Estructura del instrumento

El instrumento está estructurado según las cinco secciones del marco CAPACITI (véase el recuadro 1). Cada una de ellas comienza con una página de resumen, seguida de una serie de hojas de trabajo.

Hay tres formas de navegar entre las hojas del instrumento (véase la captura de pantalla siguiente):

• Utilizando el panel de navegación situado en el lado izquierdo de cada hoja.

Nota 1: el icono “marcapáginas” indica la página actual.

Nota 2: en el panel de navegación solo se muestran las hojas de trabajo de la sección actual; para seleccionar una hoja de trabajo de otra sección, vaya primero a la sección correspondiente.

• Utilizando los botones “Volver” y “Siguiente” que se encuentran en las partes superior e inferior de cada página.

• Utilizando las pestañas que se encuentran en la parte inferior de la ventana.

GU

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ÁP

IDA


Hay tres formas de navegar entre preguntas dentro de una misma hoja de trabajo:

• Utilizando el panel de navegación situado en el lado izquierdo de cada hoja.

Nota: el panel de navegación muestra todos las preguntas (pasos) de la hoja actual.

• Utilizando el enlace "Siguiente pregunta".

• Desplazándose hacia abajo con el ratón o el teclado.

Aunque es muy recomendable que se completen todos los pasos del instrumento, aquellos que son esenciales están señalados con un triángulo negro:

GU

ÍA R

ÁP

IDA


Las hojas informativas proporcionan orientación adicional para completar algunas preguntas, y es

aconsejable leerlas la primera vez que se utilice el instrumento.

Las hojas suplementarias son recursos adicionales que pueden rellenarse si ello le resulta útil a la

secretaría o al comité. Las hojas informativas y las hojas suplementarias están vinculadas a las hojas

de trabajo del instrumento (véase “ICONOS DEL INSTRUMENTO” en las páginas 14-15).

Introducción de información

Las celdas grises del instrumento contienen información o están rellenadas con datos procedentes de

hojas anteriores, mientras que las celdas blancas son rellenadas por el usuario. Todas las celdas del

instrumento están bloqueadas, excepto las blancas.

Algunas celdas desbloqueadas contienen texto de orientación sobre el que el usuario puede reescribir

para introducir información:

Rellenadas con datos

de hojas anteriores

Información Celdas blancas rellenadas

por el usuario

Se puede borrar escribiendo por encima

GU

ÍA R

ÁP

IDA


Para introducir un salto de línea en una celda pulse Alt y Retorno en el teclado (en Excel, pulsando

solamente Retorno se pasa a la siguiente celda).

Clave de los iconos del instrumento

Icono Significado Ejemplo

Página actual (utilizado en el panel de navegación)

Paso importante (es esencial que se complete)

Información importante

https://worldhealthorg-my.sharepoint.com/personal/botwrights_who_int/Documents/Documents/2020/CAPACITI%20toolkits/2.%20Decision-support/v2.0/ds%20excel%20v2.0/CAPACITI%20decision-support%20tool_v2.0_08April2020.xlsx?web=1

GU

ÍA R

ÁP

IDA


Hoja informativa (enlaza con una hoja del instrumento que contiene información adicional)

Pulsando el botón se va a la hoja informativa correspondiente

Hoja suplementaria (enlaza con una hoja opcional del instrumento que puede ser utilizada como recurso adicional)

Pulsando el botón se va a la hoja suplementaria correspondiente

Descargar Word/PDF (importa un archivo a su unidad; requiere macros)

Enlace externo (enlaza con un sitio externo que ofrece más información)

GU

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ÁP

IDA


Desbloquear el instrumento

Todas las hojas del instrumento están bloqueadas para evitar que las fórmulas se borren

accidentalmente. Si desea modificar una hoja, puede desbloquearla seleccionando Revisión >

Desproteger hoja en la barra de menú de Excel (véase la captura de pantalla siguiente). Se recomienda

encarecidamente volver a bloquearla una vez hechos los cambios.

Solución de problemas y ayuda

Si necesita ayuda para utilizar el instrumento o corregir errores, póngase en contacto con [email protected].

mailto:[email protected]

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1. CUESTIÓN SOBRE LA QUE HAY QUE DECIDIR

El objetivo de esta sección consiste en definir el propósito de la recomendación y cómo se llevará a cabo el proceso de su elaboración. Para ello, una secretaría o equipo básico con sede en el Ministerio de Salud se encargará de definir:

• el problema sobre el que hay que decidir en el contexto del programa y del entorno normativo existentes;

• la cuestión sobre la que hay que decidir y su alcance;

• el proceso de elaboración de la recomendación, en particular los métodos relativos a la participación de los interesados y a la interpretación de las evidencias.

CONTENIDO DE ESTA SECCIÓN

1.1 Encuadramiento de los objetivos (páginas 18-21)

Se especifica el tema de la recomendación solicitada, por qué es necesaria, cómo se utilizará y quién la utilizará.

1.2 Contexto (páginas 22-23)

Se describe la situación actual del país para contextualizar la recomendación y sus posibles implicaciones.

1.3 Opciones (páginas 24-25)

Se realiza un ejercicio exploratorio para establecer una lista de opciones posibles y se utilizan procedimientos rápidos para seleccionar una lista de dos a cinco opciones.

1.4 Participación (páginas 26-28)

Se define cuales son las perspectivas de los interesados importantes que hay que incluir en la recomendación, los mecanismos para su participación y la composición del comité encargado de elaborar la recomendación.

1.5 Proceso deliberativo (páginas 29-34)

Se determina qué métodos analíticos, técnicas de grupo y foros de discusión son los más apropiados para ayudar al comité a llegar a una recomendación.

Cuestión sobre

la que hay que

decidir

1 Criterios para

tomar la decisión

2 Evaluación de las

evidencias

3 Apreciación

4 Recomendación

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1.1 Encuadramiento de los objetivos


1.1.1 ¿Cuál es la cuestión sobre la que hay que decidir?

La cuestión influye en las opciones que se vayan a comparar y en los criterios que se utilizarán para

evaluarlas. Por consiguiente, es importante asegurarse de que capte con exactitud los objetivos de la

recomendación y esté claramente documentada.

Al formular la cuestión puede ser útil que se tomen en consideración los siguientes puntos:

• ¿Cuál es el problema que se va a abordar?

Es aconsejable que la cuestión se formule en función de los objetivos, y no en torno a las

alternativas. De este modo se garantiza que no se omiten opciones pertinentes y se demuestra

que al explorar las opciones se ha seguido un proceso minucioso e imparcial.

En el cuadro siguiente se presentan ejemplos de cuestiones basadas en las alternativas, es decir,

formuladas en torno a las opciones, y cómo se pueden reformular en función de los objetivos

mediante la identificación del problema que hay que abordar.

Paso ejecutado por la secretaría.

PROPÓSITO:

• Definir la cuestión normativa o programática sobre la que hay que decidir y cómo la recomendación determinará la decisión final.

• Este paso es importante para que el comité o grupo de trabajo que hace la recomendación esté bien informado sobre qué se pretende de ella.

PASO ESENCIAL:

• Formular claramente la cuestión normativa o programática (1.1.1).

• Documentar toda la información que sea importante para el comité o grupo de trabajo.

ADAPTACIÓN AL PAÍS:

• Se recomienda definir qué función tendrá en el país el marco CAPACITI, es decir, con qué

tipos de cuestiones se utilizará y dónde se situará dentro de los procesos ya existentes

(véase el recuadro 2, página 21).

• Esto puede permitir que se salten los pasos 1.1.3 y 1.1.4, siempre que se mantengan

constantes en todas las recomendaciones.

IMPORTANTE

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Cuestión basada en las alternativas (no recomendada)

Cuestión basada en los objetivos (recomendada)

1 ¿Deberían introducirse vacunas anti-PVH o antirrotavíricas?

Problema: las limitaciones presupuestarias hacen que no se puedan introducir todas las nuevas vacunas

¿Cuál es la vacuna cuya introducción en el programa nacional de inmunización es más prioritaria?

2 ¿El Programa Ampliado de Inmunización (PAI) debería adquirir la presentación en viales monodosis de vacuna tetravalente o en viales de dos dosis de vacuna bivalente?

Problema: seleccionar el producto que sea mejor para el país, pues hay muchos productos con características distintas

¿Cuál es la presentación de la vacuna anti-PVH que se debería adquirir?

• ¿Dónde se pone el énfasis al plantear la cuestión?

La formulación de la cuestión sobre la que hay que decidir influirá en los factores que tendrá el

cuenta el comité y, en última instancia, en el resultado de la recomendación. El ejemplo siguiente

ilustra diferentes formulaciones de una cuestión sobre la introducción de una nueva vacuna.

Ejemplos: formulación de una cuestión sobre la introducción de una nueva vacuna

1 ¿Cuál será el orden de prioridades para introducir una nueva vacuna?

Se ordenan las nuevas vacunas en función de las prioridades del país

2 ¿Cuál de las nuevas vacunas se debe introducir (si es que se introduce alguna)?

Incluye una opción consistente en no introducir ninguna vacuna

3 ¿Qué conjunto de vacunas debe proporcionar el programa nacional de inmunización?

Requiere una evaluación tanto de las nuevas vacunas como de las que ya proporciona el programa nacional de inmunización

4 ¿Cuál de las nuevas vacunas supone una mejor inversión?

Requiere una evaluación del costo frente a otros criterios

• ¿Será la cuestión interpretada de la misma manera por todos los interesados?

Es importante que la cuestión sea suficientemente precisa e inequívoca, de modo que todos los

miembros del comité o grupo de trabajo y la instancia decisoria final la entiendan de la misma

manera. En el ejemplo de priorización de nuevas vacunas mencionado anteriormente, puede que

valga la pena aclarar si el alcance de la cuestión incluye todas las nuevas vacunas, o solo las que

se introducirían en la inmunización sistemática o en todo el país.

1.1.2 ¿Por qué se está planteando la recomendación?

Los motivos por los que es importante la cuestión sobre la que hay que decidir y por los que se está

planteando ahora pueden servir de base para medidas posteriores destinadas a explorar las opciones y

definir la lista de criterios sobre los que se basará la recomendación. Por ejemplo, ¿se está llevando a

cabo un ejercicio de priorización de nuevas vacunas porque la Gavi ha abierto una nueva línea de

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financiación, porque hay una recomendación reciente del SAGE o porque se van a planificar las

actividades del programa para los próximos 5 años?

1.1.3 ¿Quién solicitó la recomendación?

Es importante saber quién formuló la cuestión, para que la recomendación refleje adecuadamente

sus preocupaciones. Si no se ha tratado en el punto 1.1.2, vale la pena definir la responsabilidad del

solicitante y la motivación de la solicitud.

Esta parte puede estar rellenada de antemano en países que dispongan de un proceso establecido

para identificar las cuestiones abordadas con el marco CAPACITI.

1.1.4 ¿Cómo se utilizará la recomendación?

En este paso se expondrán las consecuencias de la recomendación y los factores que influirán en su

aplicación satisfactoria. Esto ayudará a la secretaría a establecer el alcance de la recomendación y su

proceso de elaboración, y sentará las bases para que el comité pueda decidir si tiene en cuenta la

viabilidad y la probabilidad de aplicación de la recomendación.

Puede ser útil que se tengan en cuenta los siguientes puntos:

• Objetivo final de la recomendación: por ejemplo, ¿se utilizará para presentar una solicitud a la

Gavi o para establecer la estrategia nacional de inmunización?

• Tipo de recomendación: ¿será una decisión normativa, de planificación, de asignación

presupuestaria o de adquisición?

• Aplicación de la recomendación:

- ¿Cuáles serán los pasos siguientes entre la recomendación y la decisión final? El comité

quizá desee considerar los factores que serán importantes para la instancia decisoria final.

- ¿Qué partes interesadas se encargarán de la financiación, aplicación y aceptación de la

recomendación? Aquí se incluyen los organismos gubernamentales, las partes interesadas

subnacionales y las personas que se vayan a vacunar o sus cuidadores. El comité quizá desee

considerar la perspectiva de estos interesados al formular la recomendación.

• Estos aspectos influirán en las opciones que se vayan a comparar (1.3), las partes interesadas que

participen en el proceso de elaboración de la recomendación (1.4), los criterios seleccionados

por el comité (2.1), el tipo de evidencias recopiladas (3.1) y los debates del comité para llegar a la

recomendación (4.1 y 4.2).

1.1.5 Plazos para la recomendación

Además de ayudar a la planificación, el establecimiento de plazos a alto nivel puede dar al comité una

idea de la urgencia de la decisión. Por ejemplo, si se trata de una decisión muy prioritaria que debe

adoptarse en un plazo breve es más probable que el comité haga una recomendación, incluso en

ausencia de evidencias de buena calidad.

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Asimismo, es importante que se detalle el plazo previsto para la aplicación, de modo que el comité

tome en consideración los factores pertinentes. Por ejemplo, si hay que elegir el producto para

introducir una nueva vacuna en los próximos 6 meses es mucho más probable que se tenga en cuenta

la disponibilidad de suministros que si es para introducirla dentro de más de un año

.

RECUADRO 2: Definición de la función del instrumento CAPACITI de apoyo a la

toma de decisiones en el contexto de los procesos ya existentes de

establecimiento de prioridades y toma de decisiones

Antes de aplicar el marco CAPACITI es importante que se considere para qué tipo de decisiones

podría ser útil y en qué etapa del proceso de toma de decisiones se aplicaría. Puede ser beneficioso

que se tengan en cuenta los procesos nacionales de evaluación de las tecnologías sanitarias (ETS) y

los mecanismos de selección del paquete de prestaciones para que el proceso de establecimiento de

prioridades para la inmunización esté armonizado con ellos.

Al considerar cuándo se utilizará el marco CAPACITI puede ser útil:

1. Determinar para qué tipos de cuestiones puede ser útil (por ejemplo, introducción de

nuevas vacunas, elección de productos, calendarios de vacunación, elección de estrategias

de distribución).

2. Trazar el camino que va desde la identificación de cada una de las cuestiones sobre las que

haya que decidir hasta la aprobación y aplicación de la decisión final. Anotar los grupos que

participarán en cada etapa.

3. Discutir en qué etapa del proceso sería más pertinente su utilización. Especificar si será

utilizado por un comité permanente, el alcance de las cuestiones que se abordan con él y

cómo se pondrá en marcha el proceso.

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1.2 Contexto


1.2.1 Antecedentes: enfermedad y desempeño del programa

La finalidad de este paso consiste en hacer constar todo antecedente pertinente relacionado con la

epidemiología de la enfermedad, las medidas de control existentes y la capacidad del programa de

inmunización. Dependiendo de la cuestión, puede tratarse de:

• Datos del país sobre la carga de la enfermedad, su variación entre diferentes poblaciones y

regiones del país y su comparación con otros países.

• Medidas actuales de prevención y control (incluidas las intervenciones no relacionadas con la

vacunación) y cualquier dato local sobre su impacto.

• Objetivos estratégicos nacionales relacionados con la cuestión sobre la que hay que decidir (por

ejemplo, metas para la eliminación de la enfermedad u objetivos de aumento de la cobertura

vacunal).

• Desempeño y puntos fuertes y débiles del programa de inmunización. Puede ser importante que se

considere si los exámenes recientes de los programas (como el examen del PAI) han puesto de

manifiesto algún problema u obstáculo sistémico a la inmunización que pueda verse afectado

positiva o negativamente por la recomendación.

Debe haber suficientes datos para que el comité encargado de elaborar la recomendación entienda la

situación actual del país.

1.2.2 Antecedentes: política y práctica actuales

En este paso se exponen las recomendaciones u orientaciones normativas existentes y en qué medida

influyen en la práctica actual o en los resultados sanitarios. Puede ser útil resumir los siguientes

puntos, según proceda:

• ¿Existen recomendaciones previas relacionadas con la cuestión sobre la que hay que decidir?

¿Cuáles fueron los fundamentos de la recomendación? Por ejemplo, cuando se trata de decidir


PROPÓSITO:

Resumir toda la información pertinente para contextualizar y comprender las posibles consecuencias de la recomendación.

PASO ESENCIAL:

Anotar cualquier consecuencia sanitaria, económica o social significativa que pueda tener la

recomendación (1.2.4).

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1.2 Contexto


qué producto adquirir, puede ser útil justificar por qué se recomendó la introducción de una

nueva vacuna. Si procede, se puede examinar en qué medida se ha seguido la recomendación.

• Si procede, se puede describir la práctica actual, en qué medida se ajusta a las directrices

existentes y si es eficaz.

Como en el paso anterior, la finalidad es asegurar que el comité esté suficientemente informado

sobre la situación actual del país.

1.2.3 Recomendaciones en otras jurisdicciones

Para que el comité comprenda los factores que han tomado en consideración otros grupos, puede ser

útil exponer las recomendaciones hechas en otras jurisdicciones y su justificación. En particular, tal

vez valga la pena destacar:

• Las orientaciones existentes a nivel mundial y la probabilidad de que sean aplicables en el

contexto del país.

• La justificación y los resultados de recomendaciones hechas en países vecinos, y si las

consideraciones tenidas en cuenta por esos países son pertinentes en el suyo.

• Toda recomendación ya hecha en el país. Cabe la posibilidad de que las asociaciones

profesionales ya hayan hecho recomendaciones sobre el tema, o que, en los sistemas

descentralizados, algunos estados o provincias ya hayan abordado la cuestión sobre la que hay

que decidir.

1.2.4 Posibles consecuencias

Al comenzar el proceso de elaboración de la recomendación es importante que se considere si de ella

podrían derivarse consecuencias sanitarias, económicas o sociales significativas. Con ello no se

pretende que la secretaría prevea el resultado de la recomendación, sino asegurarse de que el comité

esté al tanto de cualquier posible consecuencia positiva o negativa que pueda tener su

recomendación.

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1.3 Opciones


1.3.1 Tipos de intervenciones

El comité comparará entre dos y ocho opciones para llegar a una recomendación. Sin embargo, son

muchas las cuestiones en las que podrían compararse más de cinco opciones. Por ejemplo, si se

considera qué producto vacunal contra los rotavirus habría que adquirir, hay más de cinco productos

precalificados por la OMS.

La primera parte de este paso consiste en realizar un examen exploratorio para determinar todas las

opciones que podrían abordarse en la cuestión sobre la que haya que decidir. Aunque es posible que

la secretaría ya tenga un buen conocimiento de las posibles opciones, dicho examen puede garantizar

la transparencia del proceso y asegurar que no se pase por alto ninguna opción. Se recomienda

documentar todos los parámetros utilizados durante este examen exploratorio, tales como:

• Ejemplo 1: se obtuvo una lista de nuevas vacunas a partir de la lista de vacunas recomendadas

por el SAGE de la OMS.

• Ejemplo 2: se generó una lista de nuevas vacunas a partir de aquellas para las que existe una

recomendación del CAPI, pero que todavía no se han introducido en el programa nacional de

inmunización.

Si al final de esta fase exploratoria hay más de ocho opciones, la secretaría preseleccionará un

máximo de cinco mediante procedimientos rápidos. En la medida de lo posible, esto se hará siguiendo

una regla simple y objetiva que sea apropiada para la cuestión sobre la que haya que decidir. Por

ejemplo:

• Ejemplo 1: la lista final de vacunas se generó preseleccionando las que protegen contra las

enfermedades con mayor carga de morbilidad en el país (medida en años de vida ajustados en

función de la discapacidad según la base de datos del Instituto de Sanimetría y Evaluación

Sanitaria sobre la carga mundial de morbilidad).


PROPÓSITO:

• Seleccionar las opciones ("intervenciones") que comparará el comité para resolver la cuestión sobre la que haya que decidir .

• Tras un ejercicio exploratorio para identificar posibles intervenciones, la secretaría utilizará un conjunto rápido de procedimientos para preseleccionar las intervenciones. Esto garantiza que no se pasen por alto posibles opciones y reduce los sesgos.

PASO ESENCIAL:

• Documentar las opciones seleccionadas para la comparación (1.3.2).

• Documentar las opciones que se identificaron durante el ejercicio exploratorio, pero que

no serán evaluadas por el comité, explicando por qué (1.3.3).

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1.3 Opciones


• Ejemplo 2: la lista final de vacunas se generó preseleccionando todas las vacunas que cumplían el

umbral nacional de costoefectividad definido por el organismo nacional de ETS.

Es importante que en esta fase las opciones no sean preseleccionadas utilizando reglas que puedan

ser discutibles o se consideren subjetivas.

1.3.2 Opciones incluidas tras el ejercicio exploratorio

En este paso se registra la lista final de intervenciones seleccionadas por el comité para ser

comparadas.

Es aconsejable que se haga una descripción concisa e inequívoca de cada opción para asegurarse de

que la secretaría y todos los miembros del comité las entiendan del mismo modo. Por ejemplo, en

una recomendación sobre la elección de productos se debe especificar el número de dosis por vial

con cada una de las opciones. En una recomendación sobre la introducción de una nueva vacuna, se

especificará la población destinataria y si la vacuna se introducirá en todo el país.

También es importante dejar constancia de por qué se ha seleccionado cada opción, haciendo

referencia a los parámetros y las reglas de preselección definidos en 1.3.1. La documentación

minuciosa de las decisiones adoptadas en cada etapa del proceso aumenta la legitimidad y la

credibilidad de la recomendación final y proporciona un registro escrito para defender la

recomendación final.

1.3.3 Opciones excluidas tras el ejercicio exploratorio

Es muy recomendable que también se documenten todas las opciones que el comité no vaya a

comparar y los motivos por los que las haya excluido. Esto es especialmente importante con respecto

a las opciones que se hayan identificado en el examen exploratorio pero hayan sido excluidas de la

lista final de opciones preseleccionadas y a las que la instancia decisoria final pudiera esperar

encontrarse pero no se hayan incluido.

IMPORTANTE

IMPORTANTE

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1.4 Participación


1.4.1 Identificación de las partes interesadas

Dado que la recomendación depende en última instancia de los miembros del comité y de las

partes interesadas consultadas durante el proceso de elaboración de la recomendación, vale la

pena examinar las características de las partes que deberían participar para lograr una buena

recomendación. Se aconseja que en esta fase se determine cuales son las partes más adecuadas

para abordar la cuestión sobre la que hay que decidir, en vez de centrarse en la selección de los

miembros de un órgano o comité específico (cuestión que se abordará en fases posteriores).

Si bien un mayor número de interesados aumenta la diversidad de perspectivas y conocimientos

técnicos, la participación de demasiados interesados puede impedir o sesgar la recomendación.

Los siguientes principios pueden ser útiles para lograr un equilibrio que incluya a todos los

interesados pertinentes sin prolongar o complicar excesivamente el proceso.


PROPÓSITO:

• Elegir, de conformidad con los procesos y órganos normativos existentes, a los miembros del comité o grupo de trabajo encargado de elaborar la recomendación y determinar si hay otras perspectivas importantes de los interesados que deban incluirse en el proceso de elaboración.

• La recomendación final depende de los juicios de valor de los miembros del comité y de cómo interpreten las evidencias. Por consiguiente, es importante que se incluyan las perspectivas y los conocimientos técnicos adecuados.

PASO ESENCIAL:

• Registrar quienes son los miembros del comité o grupo de trabajo encargado de elaborar

la recomendación (1.4.4).


• Si el marco CAPACITI va a ser utilizado siempre por un comité permanente del país (como

un CAPI o un comité de coordinación interinstitucional), los pasos 1.4.2 a 1.4.4 pueden

estar rellenados de antemano. En tal caso, sigue siendo recomendable que en 1.4.1 se

considere si la cuestión sobre la que hay que decidir requiere la inclusión de otras

perspectivas o conocimientos especializados.

• Con el tiempo y con el fin de agilizar este paso, se recomienda que se designe un comité ya

existente para que sea el que utilice el marco CAPACITI o que se elabore un procedimiento

operativo normalizado para formar los comités encargados de elaborar recomendaciones y

se establezcan procedimientos adecuados para gestionar los conflictos de intereses.

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1.4 Participación


• Información

¿Hay partes interesadas con experiencia o conocimientos útiles para seleccionar los criterios

de decisión o que aporten información que no esté publicada y/o conocimientos que de otro

modo se perderían al recopilar e interpretar las evidencias?

• Legitimidad

¿Qué partes interesadas podrían aumentar la credibilidad de la recomendación? Puede

tratarse de interesados que representen una perspectiva importante (como los cuidadores o

colectivos que se enfrenten a problemas de equidad, como los nómadas o los indígenas),

interesados con determinados conocimientos técnicos o interesados que representen una

perspectiva importante (como la representación de la sociedad civil).

• Adhesión

¿Qué partes interesadas serán las encargadas de aplicar la recomendación, incluidos los

responsables del presupuesto, los departamentos que participan en la planificación y

ejecución y el personal sanitario? La colaboración con esos interesados puede garantizar

que estén de acuerdo con la recomendación final y comprendan sus fundamentos.

Aunque el comité encargado de la elaboración de la recomendación ya esté formado, es muy

recomendable que se complete este paso. Si se concluye que el comité se beneficiaría de otros

conocimientos o experiencias, puede haber otras formas de hacer participar a los interesados

pertinentes a lo largo del proceso, aparte de la representación en el propio comité (véase 1.4.3).

1.4.2 Entorno normativo y aspectos organizativos

En este paso se determina dónde se sitúa la cuestión sobre la que hay que decidir dentro de los

procesos de toma de decisiones existentes en el país. Puede que ya exista un comité permanente

(como un CAPI, un comité de coordinación interinstitucional o una unidad de planificación del

PAI) en cuyo mandato se incluya la resolución de este tipo de cuestiones o que la secretaría

considere que la cuestión sobre la que hay que decidir justifica la formación de un comité o

grupo de trabajo ad hoc.

Si la cuestión sobre la que hay que decidir entra en el ámbito de competencia de un comité o

grupo de trabajo ya existente, se considerarán las normas relativas a la participación de

interesados externos en el proceso de elaboración de la recomendación (es probable que figuren

en el mandato del comité). Por ejemplo, cabe la posibilidad de que el CAPI pueda invitar a

interesados externos a formar parte de un grupo de trabajo, pero sin que puedan votar sobre la

recomendación final.

Si no existe ya un comité o grupo de trabajo que esté bien situado para abordar la cuestión sobre

la que haya que decidir, se puede formar un comité ad-hoc, caso en el que es muy aconsejable

que se elabore un mandato en el que se describan las funciones, la duración, los deberes de los

miembros y el proceso de nombramiento de estos y del presidente. Es especialmente importante

asegurarse de que haya una política de gestión de conflictos de intereses.

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1.4 Participación


1.4.3 Mecanismos de participación

Los interesados pertinentes pueden participar en el proceso de elaboración de la recomendación

como miembros del comité o por otros medios (por ejemplo, mediante consultas o

incorporándose únicamente a determinados pasos del proceso). En esta fase se determinará

cómo participarán en el proceso los interesados identificados en 1.4.1, teniendo en cuenta las

directrices relativas a dicha participación definidas en 1.4.2.

Si la recomendación va a ser hecha por un comité o grupo de trabajo ya existente:

• Se comprobará si hay partes interesadas importantes identificadas en 1.4.1 que no estén

representadas en el comité.

• Se considerará por qué y cuándo serán beneficiosas las aportaciones de esos

interesados. Por ejemplo, ¿se requieren conocimientos especializados específicos para

todo el proceso de recomendación o solo para la selección de criterios, el examen de las

evidencias u otros pasos?

• Se determinará la mejor forma de hacer participar a los demás interesados, de acuerdo

con las normas establecidas en el mandato del comité.

Si se va a formar un comité ad hoc específicamente para una recomendación:

• Se considerará si todas las partes interesadas identificadas en 1.4.1 formarán parte del

comité o si participarán a través de otros medios.

1.4.4 Miembros del comité encargado de la elaboración de la recomendación

Se recomienda que el comité tenga entre seis y quince miembros. Si hay menos de seis, se corre

el riesgo de que la diversidad de perspectivas sea insuficiente, pero si hay más de quince puede

ser difícil lograr un consenso y que todos compartan la misma perspectiva.

A efectos de transparencia, es importante dejar constancia de quienes integran el comité,

incluidos todos los miembros sin derecho a voto, pues aunque no puedan participar en la

votación final influirán en los debates. El instrumento permite anotar si un miembro tiene

derecho de voto o no.

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1.5 Proceso de establecimiento de prioridades


1.5.1 Métodos de ADMC

Se recomienda completar este paso solamente después de haber usado algunas veces

el instrumento de apoyo a la toma de decisiones en su país.

En el marco CAPACITI, para llegar a una recomendación se comparan las opciones de acuerdo con una

serie de criterios comunes y tras un examen de la calidad de las evidencias. Sin embargo, hay

diferentes métodos para hacerlo. En esta fase la secretaría decide qué método utilizará, basándose en

su conocimiento del comité y de la cuestión sobre la que hay que decidir.

Aunque puede ser útil probar diferentes métodos las primeras veces que se utilice el marco, se

recomienda elegir uno que se siga sistemáticamente en diferentes recomendaciones, de modo que

los interesados se familiaricen con él y la secretaría pueda adaptarlo al contexto del país.

Resumen de los métodos de ADMC

El marco CAPACITI se basa en el ADMC como forma estructurada de incorporar múltiples fuentes de

evidencias y puntos de vista de las partes interesadas. En una metodología estricta de ADMC se sigue

uno de los tres métodos siguientes:


PROPÓSITO:

• Establecer cómo se llevará a cabo el proceso de elaboración de la recomendación con

respecto a las técnicas grupales y los procedimientos operacionales.

• Elaborar para el comité un documento informativo que incluya la información pertinente de

los pasos 1.1 a 1.5.


• Aunque la secretaría puede probar diferentes métodos de ADMC para averiguar cuál funciona

mejor en su entorno, se recomienda adoptar uno que se aplique sistemáticamente a diferentes

recomendaciones (1.5.1).

• Es de prever que los procedimientos operacionales (1.5.2) y las técnicas de grupo (1.5.3)

permanezcan constantes para diferentes recomendaciones.

• Si no existe ya un modelo de documento informativo para el comité encargado de elaborar la

recomendación, se recomienda adaptar el modelo que figura en 1.5.4 para crear un modelo

específico para cada país que pueda utilizarse en diferentes recomendaciones.

OPCIONAL

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• ADMC cuantitativo: a cada criterio se le asigna una ponderación y, después de recopilar las

evidencias, a cada opción se le asigna una puntuación por criterio. A continuación,

combinando las ponderaciones y las puntuaciones se calcula una puntuación total por opción

y se realiza un análisis de sensibilidad de las puntuaciones totales para examinar la

incertidumbre de las ponderaciones y puntuaciones. Para llegar a una recomendación, el

comité delibera sobre el orden jerárquico de la puntuación total de las opciones.

• ADMC cualitativo: no se asignan ponderaciones ni puntuaciones a los criterios, sino que el

comité forma su juicio a partir del desempeño de cada opción según los criterios definidos.

• ADMC basado en reglas: en lugar de considerar simultáneamente todos los criterios, el comité

especifica un orden de prioridades, empezando por el criterio que considere más importante.

Cabe señalar que, por motivos prácticos, en el marco CAPACITI es posible utilizar un método híbrido

que combine elementos de dos o más tipos de ADMC.

Selección del método de ADMC más adecuado

El instrumento permite utilizar cualquier tipo de método de ADMC, o incluso un método híbrido. Todos

ellos tienen sus ventajas y desventajas, por lo que es importante que la secretaría justifique por qué

ha seleccionado el que ha seleccionado y considere cómo solucionar sus limitaciones. En el cuadro

siguiente se resumen las principales diferencias entre los tres tipos de ADMC y el recomendado en el

instrumento.

Los pasos incluidos en cada método de ADMC se señalan con una marca ( ). Los pasos que no

se incluyen en un método determinado de ADMC se indican con una cruz ( ).

Métodos de ADMC Marco CAPACITI

Cuantitativo Cualitativo Basado en reglas

1) Cuestión

2)

Cri

teri

os

par

a to

mar

la d

ecis

ión

Seleccionar los criterios (2.1)

Obligatorio El comité puede utilizar una lista de criterios ya existente o elaborar una nueva lista

Definir las reglas (2.2)

Opcional En el ADMC se puede establecer si determinados criterios, como la costoefectividad, serán considerados antes o después de las puntuaciones totales

Asignar ponderaciones a los criterios (2.3)

Recomendable Debatiendo las ponderaciones se puede conseguir que todos los miembros del comité estén de acuerdo en cuáles son los criterios más importantes

Establecer una Se pueden Recomendable

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En primer lugar, puede ser útil decidir si se sigue un método más basado en la discusión para

interpretar las evidencias o si un análisis de la puntuación total por opción (ADMC cuantitativo)

ayudaría en las deliberaciones del comité. El instrumento permite registrar si se está siguiendo un

método cuantitativo de ADMC.

Quizá se desee considerar los siguientes puntos:

• Equilibrio entre la transparencia y la consideración minuciosa de las evidencias

Con un método cuantitativo resulta más transparente cómo se llega a la recomendación a partir

de los criterios y las evidencias, pero el comité puede centrarse excesivamente en los números

(puntuaciones totales) en vez de hacerlo en las evidencias. Un método basado en el debate

puede ser más apropiado si se necesita una evaluación detallada debido a la complejidad de las

evidencias y/o a conflictos de intereses entre las partes interesadas.

Con un método cuantitativo es importante que el facilitador se asegure de que en sus debates el

comité se remita a las declaraciones sobre las evidencias y a las puntuaciones totales.

Con un método basado en el debate es importante que, en aras de la transparencia, se

documenten exhaustivamente los debates que conduzcan a la recomendación.

• Número de opciones y dinámica de poder en el comité

Con un método cuantitativo hay menos carga cognitiva para los miembros del comité y es menos

probable que los debates estén dominados por los miembros más participativos. Un método

cuantitativo puede ser más adecuado si se compara un gran número de opciones.

escala de puntuación (2.4)

utilizar umbrales

Acordando la escala con la que se evaluarán las opciones se pueden eliminar sesgos y aumentar la uniformidad en la interpretación de las evidencias

3) Evaluación de las evidencias

4)

Ap

reci

ació

n

Asignar puntuaciones (4.1)

Recomendable Facilita el informe sobre la recomendación y la armonización con el marco GRADE

Calcular las puntuaciones totales (4.2)

Opcional (solo con el ADMC cuantitativo)

Análisis de sensibilidad (4.2)

Opcional (solo con el ADMC cuantitativo)

Deliberación con todos los criterios (4.2)

A partir de la

puntuación total

A partir de la matriz

En el orden establecido

por la reglas

Sea cual sea el método utilizado, es muy recomendable remitirse a las declaraciones sobre las evidencias durante la apreciación (3.2)

5) Recomendación

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Con un método basado en el debate se pueden utilizar técnicas de grupo para reducir la

dominación. El establecimiento de una escala de puntuación puede reducir la carga cognitiva

para el comité a la hora de evaluar y documentar sistemáticamente el desempeño de las

opciones.

• Inclusión de criterios económicos

Con un método basado en el debate es menos importante seleccionar criterios independientes

que con un ADMC cuantitativo, y los criterios que reflejan limitaciones (como la capacidad de la

cadena de frío, el presupuesto o los umbrales de costoefectividad) pueden considerarse junto

con los criterios que reflejan valores (como los beneficios para la salud, la cobertura equitativa o

la facilidad de administración).

Con un método cuantitativo se recomienda que los criterios relacionados con "limitaciones" sean

considerados por separado, ya sea antes o después de discutir las puntuaciones totales.

Si la secretaría decide seguir un método basado en el debate, debe examinar si se seguirá el método

recomendado en el instrumento, un método estrictamente cualitativo o un método estrictamente

basado en reglas. Se recomienda encarecidamente documentar la justificación del método

seleccionado y evaluar al final del proceso de elaboración de la recomendación (en 5.4) si era el

adecuado.

1.5.2 Reuniones y procedimientos operacionales

En este paso se define el papel de los diversos interesados y cómo se llevará a cabo el proceso de

elaboración de la recomendación (reuniones presenciales o virtuales y otros foros de comunicación).

En el marco CAPACITI hay tres grupos principales, con las siguientes funciones:

• Secretaría – es la encargada de definir la cuestión sobre la que hay que decidir, coordinar el

proceso de elaboración de la recomendación, documentar los debates y los resultados en cada

paso (completando el instrumento) y redactar el informe final.

• Comité - grupo de partes interesadas encargado de hacer la recomendación. Con el apoyo de la

secretaría, revisará los criterios para tomar la decisión e interpretará las evidencias para llegar a

una recomendación.

• Equipo técnico – su cometido consiste en recopilar las evidencias, analizarlas y presentar un

informe. Puede tener o no miembros de la secretaría y/o del comité entre sus integrantes.

Se discutirá cualquier cambio en las funciones de la secretaría, el comité o el equipo técnico. Este

paso puede saltarse si en el país hay procesos bien establecidos.

Se recomienda que, a ser posible, los pasos que implican al comité se lleven a cabo mediante un taller

presencial facilitado, para permitir que el comité examine todos los aspectos importantes de la

recomendación. Sin embargo, en muchas situaciones esto no es posible debido a limitaciones

presupuestarias o de tiempo. Es aconsejable que el comité considere qué pasos se llevarán a cabo de

forma presencial, y cuáles es mejor que se realicen de forma virtual.

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Ya sea en reuniones presenciales o virtuales, se recomienda encarecidamente que los debates sean

dirigidos por un facilitador imparcial (véase el recuadro 3).

RECUADRO 3: Papel del facilitador

Es muy recomendable que los debates de grupo sean dirigidos por un facilitador imparcial, cuya

función consiste en alentar el diálogo abierto y la participación de todos los miembros, dirigir los

debates de modo que el comité se mantenga centrado en la recomendación, y dar seguridad en los

debates en los que haya puntos de vista opuestos o una incertidumbre significativa. Aunque es

posible que el presidente de un comité desempeñe el papel de facilitador, es esencial que el

facilitador se mantenga neutral a lo largo de los debates.

El facilitador debe tener un conocimiento del tema suficiente para seguir los debates, pero es

igualmente importante que mantenga la calma, escuche y comprenda los diferentes puntos de

vista y sea capaz de moderar la dinámica de grupo (por ejemplo, controlando a los miembros

dominantes o protegiendo los puntos de vista minoritarios). Para poder dirigir los debates e

intervenir cuando sea necesario, lo ideal es que el facilitador cuente con el respeto del grupo.

1.5.3 Técnicas grupales

Para que la labor del grupo sea productiva puede ser útil establecer normas de funcionamiento (si no

existen ya). Quizá se desee considerar los siguientes puntos:

• ¿Cómo llegará el grupo a un acuerdo? ¿Será necesario un consenso o se procederá a

votaciones?

• ¿Cómo garantizará el facilitador una contribución equitativa de todos los miembros? Por

ejemplo, puede ser útil que todos los miembros den su punto de vista antes de iniciar el

debate, o que escriban y presenten sus puntos de vista.

• ¿Cómo se asegurará la secretaría de que todos los miembros del grupo tengan conocimientos

de base suficientes para contribuir plenamente? ¿Necesitan determinados miembros del

grupo información o antecedentes adicionales para ponerse al día sobre el tema?

1.5.4 Documento informativo para el comité

Se recomienda que a los miembros del comité se les proporcione un resumen en el que se exponga la

cuestión sobre la que hay que decidir y sus antecedentes, alcance y plazos. El instrumento permite

exportar texto de la sección 1 a un documento Word que se puede modificar o pegar en una plantilla

existente para ser distribuido a los miembros del comité.

Para guardar un modelo de informe en su computadora, pulse el botón que hay en el punto 1.5.4 del

instrumento (véase más abajo). Tenga en cuenta que el texto del documento de Word se rellena

automáticamente a partir de la información introducida en el instrumento; si se han omitido partes

del instrumento, habrá espacios en blanco en el documento.

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ABREVIACIONES Y REFERENCIAS


ADMC análisis de decisiones basadas en múltiples criterios

CAPI Comités Asesores sobre Prácticas de Inmunización

ETS evaluación de las tecnologías sanitarias

GRADE Clasificación de la evaluación, desarrollo y valoración de las recomendaciones

PAI Programa Ampliado de Inmunización

PVH papilomavirus humanos

SAGE Grupo de Expertos de la OMS en Asesoramiento Estratégico en materia de inmunización

1.4 Participación

Fung A. Varieties of Participation in Complex Governance. Public Administration Review. 2006;66(s1):66-75.

Greer S, Wismar M, Figueras J. Strengthening health governance. Maidenhead: Open University Press; 2016.

Phillips LD and Phillips MC. Facilitated Work Groups: Theory and Practice. The Journal of the Operational Research Society, Vol. 44, No. 6, pp. 533-549.


Baltussen R, Marsh K, Thokala P, Diaby V, Castro H, Cleemput I et al. Multicriteria Decision Analysis to Support Health Technology Assessment Agencies: Benefits, Limitations, and the Way Forward. Value in Health. 2019;22(11):1283-1288.

Phillips LD and Phillips MC. Facilitated Work Groups: Theory and Practice. The Journal of the Operational Research Society, Vol. 44, No. 6, pp. 533-549.

CR

ITERIO

S


2. CRITERIOS PARA TOMAR LA DECISION

El objetivo de esta sección consiste en establecer los principios para comparar y evaluar cada una de las opciones de acuerdo con los valores locales y los requisitos específicos de la cuestión sobre la que hay que decidir. En esta sección, el comité:

• Determinará la serie de criterios que utilizará para tomar la decisión, sea estableciendo nuevos criterios o examinando una serie de criterios ya existentes.

• Asignará ponderaciones que reflejen la importancia relativa de cada criterio.

• Determinará cómo se evaluarán las opciones en función de los criterios.


2.1 Criterios (páginas 37-41)

Se acuerdan y documentan los criterios y medidas de los resultados (indicadores) con los que evaluará las opciones.

2.2 Reglas para interpretar las evidencias (página 42)

El objetivo de este paso consiste en establecer las reglas que se aplicarán cuando el comité compare las opciones frente a todos los criterios.

2.3 Ponderaciones (páginas 43-44)

Se decide qué criterios tendrán más influencia que otros a la hora de formular la recomendación, asignando una ponderación a cada uno de ellos.

2.4 Reglas para interpretar las evidencias (páginas 45-49)

Se decide cómo se evaluará cada una de las opciones.

Cuestión sobre

la que hay que

decidir

1 2 Criterios para

tomar la decisión

Evaluación de

las evidencias

3 Apreciación

4 Recomendación

5

CR

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2.1 Criterios


2.1.1 Proceso de selección de los criterios

El proceso que utilice el comité para establecer la lista de criterios para hacer su recomendación

dependerá de diversos factores, tales como:

• Si ya existe en el país una serie establecida de criterios para este tipo de cuestiones. Por

ejemplo, muchos CAPI y organismos de ETS tienen establecidas listas de criterios. En tal caso,

el comité examinará si los criterios son apropiados para la cuestión sobre la que hay que

decidir y determinará si es necesario hacer alguna modificación.

• Si la cuestión sobre la que hay que decidir es similar a otras cuestiones que el comité suele

abordar. En tal caso se recomienda establecer una serie estándar de criterios aplicable a

diferentes recomendaciones. En cambio, si es muy especializada, se recomienda elaborar

una serie de criterios específicos para esa cuestión.

• La importancia de la participación de los interesados en el proceso. Si la cuestión es de gran

relieve, puede ser importante aumentar la aceptación de los principales interesados

haciéndolos intervenir en el proceso de selección de los criterios, lo que puede justificar la

elaboración de una serie de criterios específicos para esa cuestión.

Paso ejecutado por el comité.

PROPÓSITO:

• Perfeccionar la lista de criterios que se utilizarán para evaluar las diferentes opciones hasta

llegar a una recomendación.

• Dependiendo del contexto del país y de la cuestión sobre la que haya que decidir, se puede

revisar una lista de criterios ya existente o elaborar una nueva lista de criterios específicos

para la cuestión sobre la que haya que decidir.

PASO ESENCIAL:

• Documentar la lista final de criterios (2.1.2).


• Si ya existe una lista establecida de criterios para este tipo de cuestiones, puede utilizarse. En

países que no dispongan de una serie de criterios ya establecidos, se recomienda elaborar una

serie normalizada de criterios para ser utilizados en diferentes recomendaciones.

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2.1 Criterios


Decidir cuál de los siguientes métodos utilizará el comité para seleccionar los criterios:

1) Revisión y adaptación de una serie de criterios ya existente.

Antes de utilizar una serie de criterios ya existente, se recomienda examinar los siguientes

aspectos. Si fuera necesario, quizá se desee adaptar la serie de criterios para que cumplan estos

tres requisitos.

• ¿Son los criterios adecuados para la cuestión sobre la que hay que decidir?

• ¿Son los criterios adecuados para el contexto del país? En particular, habrá que

considerar si reflejan las prioridades estratégicas del programa de inmunización y

cualquier prioridad que se haya identificado en el examen del programa.

• ¿Se ajustan los criterios a la lista de verificación de buenas prácticas del apéndice 3?

2) Creación de una nueva serie de criterios específicos para una cuestión.

Consulte el apéndice 1 para una actividad de grupo destinada a elaborar un conjunto de criterios

mediante un proceso inclusivo.

3) Establecimiento de una serie de criterios que se apliquen a una recomendación y a todas las

recomendaciones futuras sobre cuestiones del mismo tipo (por ejemplo, la elección de un

producto o la introducción de una nueva vacuna).

Consulte el apéndice 2 para una actividad de grupo destinada a elaborar un conjunto de criterios

mediante un proceso inclusivo.

SUGERENCIA para decidir cómo se seleccionarán los criterios

ENFOQUE INSTITUCIONALIZADO

En general, se aconseja utilizar (o crear) una serie de criterios que se apliquen de forma

sistemática a diferentes recomendaciones, pero con la flexibilidad necesaria para adaptarlos

a la cuestión sobre la que haya que decidir.

- Esto aumenta la legitimidad de las recomendaciones: el proceso de selección de los

criterios se separa del proceso de elaboración de la recomendación, lo que reduce el

riesgo de que aquellos se seleccionen (conscientemente o no) para favorecer un

determinado resultado.

- Además, se consigue una mayor coherencia entre diferentes recomendaciones,

especialmente si se tiene el cuidado de armonizar los criterios para tomar decisiones

sobre la inmunización con los criterios utilizados en la ETS y/o la selección del paquete de

prestaciones para la cobertura sanitaria universal en el país.

- Asimismo, se agiliza el proceso y se reduce su duración, ya que el comité solo revisa y

adapta la lista de criterios, en lugar de tener que elaborar cada vez una nueva lista de

criterios.

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2.1 Criterios


Sin embargo, a veces puede que no sea apropiada una serie estándar de criterios si la

cuestión sobre la que hay que decidir es atípica.

ENFOQUE SINGULARIZADO

En determinadas situaciones, el comité quizá desee elaborar una serie de criterios específicos

para una única recomendación.

- Ello requiere más tiempo y puede haber mayor propensión a los sesgos.

- Sin embargo, ofrece mayor flexibilidad a la cuestión sobre la que hay que decidir y puede

aumentar la adhesión de los interesados a la recomendación.

Este enfoque solo se recomienda para cuestiones muy prioritarias en las que sea

fundamental la aceptación por los interesados, o para cuestiones especializadas que no

puedan abordarse utilizando una serie de criterios ya existente. Asimismo, puede aplicarse a

corto plazo mientras se establece en el país una serie estándar de criterios.

Independientemente del enfoque que se adopte, es muy aconsejable que los criterios se ajusten a la

lista de verificación de buenas prácticas que se presenta en el apéndice 3. En aras de la transparencia,

también puede ser beneficioso explicar por qué se ha seguido un determinado enfoque, en particular

si el comité decidió no utilizar una serie de criterios ya establecida.

2.1.2 Registro de la lista de criterios y las medidas del resultado

El comité debe tratar de garantizar que los criterios capten todas las consideraciones importantes. Sin

embargo, a medida que aumenta el número de criterios, también aumentan las evidencias que es

necesario recopilar y disminuye la contribución de cada criterio a la recomendación final, y al comité

le puede resultar más difícil hacer un seguimiento de todos los criterios durante los debates. Por

consiguiente, se recomienda seleccionar un máximo de 8 criterios.

Es importante documentar la lista final de criterios que se han seleccionado y la justificación de su

importancia. En esta etapa, es útil que el comité se ponga de acuerdo sobre la medida del resultado

para cada criterio. Para ello puede ser útil pensar en los datos que se utilizarían para medir el criterio.

Por ejemplo:

• Impacto presupuestario - costos totales de adquisición y distribución en 5 años (US$).

• Facilidad de administración - opinión de los expertos basada en las características del

producto.

• Seguridad - incidencia de eventos adversos graves tras la inmunización.

• Adaptación al calendario existente - número y espaciamiento de las dosis.

Si el comité no está seguro de que existan datos con respecto a la medida de resultado preferida, es

posible estipular una medida de resultado secundaria, que solo se utilizará si no se dispone de datos

para la medida primaria.

IMPORTANTE

CR

ITERIO

S

2.1 Criterios


El ejemplo siguiente es una captura de pantalla del instrumento:

Criterio Justif icación

Medida primaria

del resultado

(indicador)

Medida secundaria

del resultado

(indicador)

Fabricación

local

Las vacunas de producción

nacional son más baratas y

ofrecen una mayor

seguridad de suministro

Existencia de una

vacuna de producción

nacional con un

suministro suficiente

N/A

Beneficio de la

vacunación

Maximizar el impacto en la

salud pública

QALY ganados AVAD evitados

En la justificación se explica por

qué el comité ha considerado que

este criterio es importante

Se puede incluir una medida secundaria del

resultado si el comité cree que puede haber

evidencias insuficientes con respecto a la

medida primaria

La medida del resultado determinará los

datos que será necesario recopilar y

analizar para medir el desempeño de las

opciones frente a este criterio

CR

ITERIO

S

2.1 Criterios


2.1.3 Registro de los criterios y las medidas de resultados excluidos

Para defender la fundamentación de la recomendación final puede ser importante que se registre

cualquier criterio que no haya sido seleccionado por el comité.

Si el comité ha creado una serie de criterios específicamente para una determinada cuestión, se

registrará cualquier criterio que:

• Haya sido discutido por el comité pero no se haya incluido en la lista final, y se justificará por

qué se decidió que era irrelevante para esa cuestión.

Ejemplo 1: se consideró que la "voluntad política" era un factor que aumentaría la

probabilidad de que se aceptara la recomendación, pero se excluyó porque la función del

CAPI es hacer una recomendación independiente al Ministerio de Salud.

Ejemplo 2: se consideró que la "voluntad política" era un factor necesario para la aplicación,

pero se excluyó porque el comité no puede medirla objetivamente.

• Haya sido eliminado de la lista final para reducir el número de criterios, y el motivo por el que

se consideró que no era tan importante como los criterios finales.

Ejemplo 3: inicialmente se incluyó la "facilidad de administración", pero se eliminó para

reducir la lista a 8 criterios, ya que se consideró que era menos importante que los demás

criterios incluidos en la lista final.

• No haya sido incluido pese a que la instancia decisoria final esperaría encontrárselo en la

evaluación.

Ejemplo 4: no se incluyó la "eficacia de la vacuna", pues en el documento de posición del SAGE

se afirma que no hay pruebas que sugieran la existencia de diferencias entre los productos

vacunales antirrotavíricos precalificados por la OMS con respecto a su eficacia.

Si el comité está utilizando una lista de criterios ya existente, se dejará constancia de los criterios de la

lista que no se vayan a utilizar en una recomendación específica y por qué. Por ejemplo, es posible

que se hayan eliminado de la lista algunos criterios porque no discriminan entre las opciones o no son

aplicables a la cuestión sobre la que hay que decidir.

CR

ITERIO

S

2.2 Reglas


Este paso forma parte de la versión AVANZADA del instrumento y puede omitirse.

El objetivo de este paso consiste en establecer las reglas que se aplicarán cuando el comité compare

las opciones frente a todos los criterios. Sólo es necesario completarlo si el comité ha seleccionado

criterios interdependientes o que reflejan limitaciones (por ejemplo, el presupuesto o la capacidad de

la cadena de frío). También debe completarse si el comité sigue un enfoque de ADMC basado en

reglas (remítase al punto 1.5.1).

El instrumento asume por defecto que se examinarán todos los criterios al mismo tiempo. En esta

hoja, el comité indica si se examinará un criterio:

• Antes de otros criterios para preseleccionar opciones

Ejemplo 1: como el presupuesto es fijo, el impacto presupuestario se considerará antes

que otros criterios, con el fin de seleccionar opciones asequibles que se considerarán

ulteriormente.

• Después de otros criterios para revisar el orden de clasificación final con arreglo a

consideraciones prácticas

Ejemplo 2: el impacto presupuestario se considerará después de otros criterios, de modo

que el comité pueda destacar si hay un presupuesto insuficiente para el mejor

desempeño.

Si el comité desea registrar algunos de los umbrales que se aplicarán, como el requisito de alcanzar un

umbral mínimo de costoefectividad, deberá indicarse en el paso 2.4 (Escala de puntuación).

Nótese que a todo criterio examinado antes/después de otros se le asignará automáticamente una

ponderación de cero en la hoja 2.3. Esto significa que no contribuirán a la puntuación total y que

pueden considerarse antes o después de que el comité examine la puntuación total antes de formular

una recomendación.


PROPÓSITO:

El comité determina las reglas o la secuencia en que se examinarán los criterios.


Es de esperar que las reglas de decisión permanezcan fijas en diferentes recomendaciones.

CR

ITERIO

S

2.3 Ponderaciones


El comité debe discutir la importancia relativa de los criterios y asignar una ponderación a cada uno de

ellos. Aunque en el ADMC estrictamente cualitativo no se asignan ponderaciones, puede ser útil

completar este paso para que el comité entienda la posición de cada uno de sus miembros con respecto

a qué criterios son más importantes que otros.

En el instrumento CAPACITI la escala por defecto va de 1 (menos importante) a 5 (más importante),

pero se puede utilizar cualquier escala de ponderación, siempre que las ponderaciones más altas

indiquen mayor importancia. El grupo puede asignar las ponderaciones mediante una simple

discusión, o utilizar métodos establecidos para ello (para más información, consulte el informe sobre

Buenas Prácticas Emergentes de ADMC elaborado por el Grupo de Trabajo de la Sociedad

Internacional de Farmacoeconomía e Investigación de Resultados).

Aunque es muy recomendable que el comité llegue a un acuerdo sobre las ponderaciones, en caso de

discrepancia es posible registrar ponderaciones alternativas.


PROPÓSITO:

• Acordar si ciertos criterios son más importantes que otros para la recomendación final,

asignando una ponderación a cada uno de ellos.

PASO ESENCIAL:

• Asignar una ponderación a cada criterio. Si se considera que todos son igual de importantes, se puede asignar la misma ponderación a cada uno de ellos.


• Algunos países pueden querer definir para cada criterio una ponderación estándar que

permanezca constante en todas las recomendaciones. En este caso, es muy recomendable que

el comité revise las ponderaciones para asegurarse de que son aplicables a la cuestión de que

se trate antes de pasar a 2.4.

IMPORTANTE

CR

ITERIO

S

2.3 Ponderaciones


El ejemplo siguiente es una captura de pantalla de la tabla del instrumento CAPACITI.

Criterio Ponderación Justif icación Ponderación alternativa (opcional)

Fabricación local 2

La fabricación local es menos importante que el impacto en la salud pública

1

Beneficio de la vacunación 5

El principal objetivo de la vacunación es mejorar la salud

La justificación puede ser breve. Lo más

importante es reflejar la justificación de las

ponderaciones si ha habido desacuerdo, de

modo que el comité no tenga que volver a

examinarlas en la fase de apreciación .

Si se usan ponderaciones, se

alienta a aplicar la serie

completa de ponderaciones

del 1 al 5 (tal vez se tienda a

no asignar ponderaciones

más bajas).

Complete esta columna

solamente cuando no pueda

resolverse una discrepancia.

CR

ITERIO

S

2.4 Escala de puntuación


Dado que cada criterio se mide con una unidad diferente, las escalas de puntuación estandarizan la

interpretación de las evidencias poniendo todos los criterios en una escala común, con lo que

permiten la comparación entre criterios.

Aunque normalmente solo se asignan puntuaciones en el ADMC cuantitativo, es muy recomendable

que en el marco CAPACITI se establezcan escalas de puntuación, independientemente del método

utilizado. La puntuación puede ayudar en las deliberaciones del comité, mejora la coherencia en la

interpretación de las evidencias por parte del comité y es compatible con el marco GRADE, utilizado

frecuentemente por los CAPI en las decisiones de tipo sí o no. Para reducir los sesgos, en el marco

CAPACITI la escala de puntuación se establece antes de recopilar las evidencias.

Este paso tiene tres componentes:

1) Decidir el intervalo de la escala.

2) Asignar etiquetas a la escala.

3) Definir la escala para cada criterio.

Decidir el intervalo de la escala

El intervalo de la escala es el número de puntuaciones que se pueden asignar. Por ejemplo, una escala

"Mal", "Regular", "Bien" tiene un intervalo de 3. En el instrumento, el intervalo se puede modificar en

la siguiente celda:


PROPÓSITO:

• Decidir cómo se evaluarán las evidencias frente a cada uno de los criterios.

• La escala de puntuación sirve de referencia para que el comité evalúe cada una de las

opciones, de modo que todas sean evaluadas de la misma forma.

PASO ESENCIAL:

• Para mejorar la coherencia y reducir los sesgos al interpretar las evidencias, es muy recomendable que se defina la escala de puntuación.


• Si el país tiene un conjunto fijo de criterios, puede ser útil definir una escala de puntuación

estándar que se utilice en diferentes recomendaciones .

CR

ITERIO

S



Al decidir el intervalo de la escala puede ser útil que se tengan en cuenta los siguientes puntos:

• El nivel de detalle que necesita la escala para discriminar entre las opciones.

Si se prevé que las opciones sean muy similares, un mayor nivel de precisión (mayor intervalo)

permitirá una mejor discriminación entre las opciones. Si las puntuaciones se van a utilizar para

dar al comité una idea de si existen grandes diferencias entre las opciones, puede ser más

apropiado un intervalo más pequeño.

• El equilibrio apropiado entre ponderaciones y puntuaciones en el caso del ADMC cuantitativo.

Un intervalo más pequeño aumentará la contribución de las ponderaciones a la puntuación total,

mientras que un intervalo mayor aumentará la contribución de las puntuaciones a la puntuación

total por opción.

Cambiar las etiquetas de la escala de puntuación

Las etiquetas de la escala de puntuación pueden ser numéricas (ejemplo 1) o descriptivas (ejemplo 2).

El instrumento permite añadir etiquetas o dejar celdas en blanco. En este último caso, el instrumento

asignará automáticamente una escala numérica.

NOTA IMPORTANTE: el instrumento está configurado de modo que una puntuación

más baja denota peor desempeño.

Ejemplo 1: escala descriptiva

Ejemplo 2: escala numérica

Número de puntuaciones posibles en la escala

4

1 2 3 4

1 2 3 4

Mal Regular Bien Muy bien

Número de puntuaciones posibles en la escala

6

1 2 3 4

1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5

CR

ITERIO

S



Definir la escala de puntuación

Una vez que se haya decidido la escala común, el comité definirá la escala de puntuación para cada

criterio. No hay una única forma correcta de establecer una escala de puntuación, y la definición de la

escala dependerá del juicio del comité.

Se recomienda utilizar todo el intervalo de la escala para cada criterio (por ejemplo, si la escala

general es de 0 a 5, no es aconsejable que la escala para uno de los criterios sea de 1 a 3). De lo

contrario, se estará afectando la importancia del criterio, que debe quedar reflejada en su

ponderación y no en la puntuación.

En el cuadro siguiente se indican algunas formas diferentes de definir la escala de puntuación, con

ejemplos que son simplemente ilustrativos, es decir, que no muestran una forma correcta de

establecer la escala.

Obsérvese que en los ejemplos se utilizan diferentes escalas con fines ilustrativos, pero la escala debe

permanecer constante en todos los criterios.

CR

ITERIO

S



Ejemplo Criterio Resultado Escala

1) Escala lineal Sostenibilidad

financiera

Número de años

con precios fijos

acordados

Mal: 1 año o menos

Regular: 2 años

Bien: 3 años

Muy bien: 4 años o más

2) Intervalos

diversos

Protección

frente a la

enfermedad

Eficacia de la

vacuna

0: eficacia < 50%

1: eficacia del 50-80%

2 eficacia del 80-95%

3: eficacia > 95%

3) Proporcional a

los objetivos (en

este ejemplo,

muertes evitadas

por enfermedades

prevenibles

mediante

vacunación)

Vidas salvadas Número de

muertes evitadas

por año

Proporcional a la carga de morbilidad

total por PVH, rotavirus y neumococos

Baja: < 20% de muertes evitadas

Intermedia: 20-40% de muertes

evitadas

Alta: 40-60% de muertes evitadas

Muy alta: > 80% de muertes evitadas

4) Proporcional a

la capacidad o las

limitaciones

Impacto

presupuestario

Costo total de

adquisición de la

vacuna

Inaceptable: aumento del presupuesto

del PAI para adquisiciones > 10%

Aceptable: aumento del presupuesto

del PAI para adquisiciones < 10%

Preferido: sin cambios presupuestarios

5) Criterios

dicotómicos

Aceptación

religiosa

Halal/no halal 1: no halal

5: halal

En este ejemplo, el intervalo de la

escala va de 1 a 5

6) Escala

combinada

(ejemplo 1)

Protección

frente a las

cepas

prevalentes en

el país

Número de cepas

circulantes

cubiertas por la

vacuna

La puntuación se calcula como la suma

de las cepas cubiertas por la vacuna: 2

puntos si protege frente a la cepa A

(prevalencia > 50% en el país), 1 punto

a cada una para la protección frente a

las cepas B, C y D (cada una de ellas

con una prevalencia del 10-15%), y 0

puntos para cada una de las demás

cepas (prevalencia < 4%).

Por ejemplo, una vacuna que confiera

protección frente a las cepas A, C, F y G

recibirá una puntuación de 3

(2+1+0+0)

CR

ITERIO

S



7) Escala

combinada

(ejemplo 2)

Disponibilidad

de suministro

Fabricación local y

suministro

disponible

1: fabricante extranjero, sin suministro

garantizado para los próximos 2 años

3: fabricante extranjero o suministro

garantizado para los próximos 2 años

5: fabricante nacional que garantice el

suministro para los próximos 2 años

8) Escala basada

en juicios

Aceptabilidad

para los

profesionales

sanitarios

Complejidad para

almacenar la

vacuna en el

centro sanitario y

para administrarla

Mal: las características del producto

hacen que su almacenamiento y

administración sean mas difíciles que

las del producto existente

Regular: complejidad similar a la del

producto existente

Bien: mejoras significativas de la

facilidad de almacenamiento y

administración en comparación con el

producto existente

CR

ITERIO

S




AVAD años de vida (perdidos) ajustados en función de la discapacidad



PAI Programa Ampliado de Inmunización

PVH papilomavirus humanos

QALY años de vida ajustados en función de la calidad

SAGE Grupo de Expertos de la OMS en Asesoramiento Estratégico en materia de inmunización

2.1 Criterios

Evidence-informed deliberative processes. A practical guide for HTA agencies to enhance legitimate decision-making. Version 1.0. Nijmegen: Radboud university medical center; 2019.

Multiple Criteria Decision Analysis for Health Care Decision Making—Emerging Good Practices: Report 2 of the ISPOR MCDA Emerging Good Practices Task Force. Value in Health. 2016;19(2):125-137.

EVA

LUA

CIO

N


3. EVALUACIÓN DE LAS EVIDENCIAS

El objetivo de esta sección consiste en recopilar y sintetizar las evidencias y en proporcionar al comité una evaluación de la calidad de estas. Para ello, un equipo técnico, que puede tener o no miembros de la secretaría y/o del comité:

• Documentará los métodos de recopilación y análisis de los datos.

• Sintetizará múltiples fuentes de pruebas para generar una o más declaraciones sobre las evidencias, criterio por criterio.

• Resumirá en una matriz el desempeño de cada opción, junto con una evaluación de la calidad de las evidencias.


3.1 Recopilación de las evidencias (páginas 52-53)

Se identifican, analizan y registran las evidencias disponibles.

3.2 Declaraciones sobre las evidencias (páginas 54-55)

Se presenta al comité una visión general concisa de las evidencias disponibles y de su calidad.

3.3 Matriz de desempeño (página 56)

Como referencia para comparar las opciones, se resume en un cuadro ("matriz de desempeño") el desempeño de cada opción con respecto a cada criterio.

1 Cuestión sobre

la que hay que

decidir

Criterios para

tomar la decisión

2 Evaluación de

las evidencias

3 Apreciación

4 Recomendación

5

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N

3.1 Recopilación de las evidencias


Para recopilar evidencias de la mejor calidad posible, se recomienda que se tengan en cuenta los tres

factores siguientes:

• Riesgo de sesgos

Tanto los tipos de evidencias como sus fuentes pueden influir en el riesgo de sesgos.

Al reunir las evidencias es importante que se tengan en cuenta los intereses creados que puedan

tener los autores, editores o financiadores. Los documentos de posición de la OMS, por ejemplo,

tienen menos probabilidades de estar sesgados que los estudios financiados por los fabricantes.

Con respecto al tipo de evidencias, los datos agregados de múltiples estudios evaluados en

cuanto a su calidad tienen menos probabilidades de estar sesgados que los datos de estudios

individuales. La pirámide de las evidencias puede ser una referencia útil al considerar el sesgo de

los datos clínicos. En general, es aconsejable tratar de utilizar los tipos de evidencias más

cercanos a la parte superior de la pirámide.

Paso ejecutado por el equipo técnico.

PROPÓSITO:

Recopilar y analizar los datos disponibles sobre todas las opciones, de acuerdo con cada uno de los

criterios definidos en 2.1.


Es posible que algunos países ya dispongan de directrices nacionales sobre la obtención e

interpretación de evidencias, bien para el CAPI o bien para el organismo nacional de ETS.

EVA

LUA

CIO

N



• Aplicabilidad

Es importante que se considere si las evidencias son relevantes para la cuestión sobre la que hay

que decidir. Por ejemplo, puede ser útil que en los estudios clínicos se consideren la población

destinataria y el entorno del país, y que en los análisis económicos se consideren los supuestos

sobre los costos de distribución. Algunos datos, como la eficacia, se pueden extrapolar a

entornos distintos más fácilmente que otros, como la efectividad.

Es muy aconsejable asegurarse de que se están utilizando los datos más recientes.

• Pertinencia para la aplicación

Se examinará en qué medida las evidencias son representativas de la aplicación en el mundo

real. Por ejemplo, al considerar los cambios de comportamiento o la observancia, un estudio

observacional de la utilización en el mundo real puede ser más representativo que los datos

reunidos en un estudio clínico.

A través del sitio web del centro de recursos de los CAPI se puede acceder a revisiones sistemáticas y

a orientaciones para realizar revisiones de la literatura. Se está creando un recurso de herramientas

CAPACITI que dará acceso a las fuentes de datos y herramientas de análisis disponibles.

Hojas suplementarias del instrumento CAPACITI

El instrumento CAPACITI contiene dos hojas suplementarias opcionales que pueden ayudar en el

proceso de recopilación de las evidencias.

• La hoja modelo de seguimiento para coordinar la recopilación de evidencias, que puede

utilizarse para registrar las actividades y plazos clave, asignar coordinadores encargados de la

recopilación de evidencias sobre cada criterio, registrar notas sobre los métodos de

recopilación que decida el grupo y hacer un seguimiento del estado de la recopilación de las

evidencias ("en curso", "terminada - necesita revisión", "terminada - satisfactoria".

• La hoja modelo para la recopilación de evidencias, que ha sido diseñada para ser completada

criterio por criterio, y permite documentar los métodos de recopilación y análisis de los datos, y

registrar los datos y referencias reunidos con respecto a cada una de las opciones.

https://www.nitag-resource.org/media-center?f%5B0%5D=document_type%3A14899

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LUA

CIO

N

3.2 Declaraciones sobre las evidencias


Una declaración sobre las evidencias es un resumen sucinto de las evidencias obtenidas con respecto a

cada criterio. Como los miembros del comité raramente tienen tiempo para examinar en su totalidad

las fuentes originales de las evidencias, la función de la declaración es darles a conocer las evidencias

disponibles (o la falta de ellas), la concordancia entre sus diferentes fuentes y las limitaciones que

puedan presentar.

En general, una sola declaración resumirá las evidencias sobre todas las opciones. Sin embargo, si hay

datos muy complejos o un gran número de opciones, el equipo técnico quizá desee redactar una

declaración separada para cada opción.

En el marco CAPACITI, la declaración sobre las evidencias y el resumen de la calidad de estas se

presentan separadamente: aunque la clasificación de las evidencias como de "alta" o "baja" calidad es

útil hasta cierto punto (especialmente si se siguen directrices establecidas, como las de GRADE o

CHEERS), ello no permite al comité comprender sus limitaciones específicas. Por lo tanto, es muy

recomendable que se presente por separado una visión general de la calidad de las evidencias.

Redacción de una declaración sobre las evidencias

Para ayudar al comité a comprender los datos que se hayan reunido y los análisis que se hayan

realizado, se recomienda que la declaración aborde los siguientes puntos:

• Número de fuentes identificadas, con referencias y fechas. El instrumento dispone de una

columna para registrar cada una de las fuentes de las evidencias.


PROPÓSITO:

• Garantizar que el comité comprenda bien las evidencias y sus limitaciones.

• Las declaraciones sobre las evidencias proporcionan una visión general concisa de las

evidencias disponibles y de su calidad.

PASO ESENCIAL:

• Es muy recomendable que este paso se complete en su totalidad.


• Deben seguirse las directrices sobre la presentación de evidencias que puedan existir en el

país.

IMPORTANTE

EVA

LUA

CIO

N



• Tipo de evidencias (por ejemplo, metaanálisis, opinión de expertos, estudio de costos con

datos de dos provincias)

• Breve descripción de los métodos y el diseño de los estudios que aportan las evidencias. Es

muy importante centrarse en los elementos que permitirán al comité juzgar en qué medida

las evidencias son apropiadas para la cuestión sobre la que hay que decidir. En particular,

quizá se desee destacar:

- Población, país y entorno (por ejemplo, niñas de 9 años de edad, Uganda y vacuna

administrada a través de los centros de salud en un calendario de 6 meses).

- Intervención y término de comparación (para estudios clínicos).

- Tamaño de la muestra y principales limitaciones metodológicas.

• Resumen de los principales resultados, incluida la dirección y el tamaño del efecto, los límites

de incertidumbre y la concordancia entre las distintas fuentes de datos (sea la concordancia

entre estudios o la concordancia entre distintos expertos si se trata de una opinión de

expertos).

Examen de la calidad de las evidencias

Al examinar la calidad de las evidencias se pueden utilizar algunos principios generales:

1) Limitaciones del estudio

• ¿Tienen limitaciones las evidencias obtenidas?

• ¿Hay un alto riesgo de sesgos? (sea por el tipo de evidencias o por su fuente).

2) Cantidad y concordancia de los resultados

• ¿Cuántas fuentes de evidencias se han identificado? ¿Son suficientes?

• ¿Cuál es el nivel de concordancia entre las fuentes? Si se trata de opiniones de expertos,

¿tienden estos a estar de acuerdo o tienen respuestas muy divergentes?

3) Aplicabilidad de las evidencias

• ¿En qué medida reflejan los datos la cuestión sobre la que hay que decidir?

• ¿Se pueden extrapolar los resultados al país?

4) Precisión

• ¿Presentan los datos intervalos de confianza amplios o una incertidumbre significativa?

En las referencias (página 57) pueden encontrarse directrices específicas con respecto a los datos

clínicos, las evaluaciones económicas y los datos basados en opiniones de expertos.

EVA

LUA

CIO

N

3.3 Matriz de desempeño


La matriz de desempeño sirve como referencia para comparar las opciones durante la fase de

apreciación. Sin embargo, es importante que el comité examine en su totalidad las declaraciones

sobre las evidencias, ya que la matriz de desempeño no da tantos detalles como las declaraciones

sobre las variaciones y limitaciones de las evidencias.

El ejemplo siguiente es una captura de pantalla de la tabla del instrumento CAPACITI:


PROPÓSITO:

• Ofrecer a través de la matriz una comparación de alto nivel del desempeño de las opciones

con respecto a cada criterio, acompañada de indicaciones sobre la calidad de las evidencias.

• Utilizar la matriz como referencia en los debates del comité, pero sin que sustituya a las

declaraciones sobre las evidencias.

Indíquense entre paréntesis los limites

superior e inferior (por ejemplo, el

intervalo de confianza del 90%)

El desempeño es el principal valor o dato.

La unidad variará según el criterio. Si no

hay datos, introdúzcase “sin datos”

En este ejemplo se sigue el sistema GRADE de evaluación de la

calidad de las evidencias clínicas. El equipo técnico clasificará la

calidad de las evidencias como considere oportuno, pero es

importante que quede constancia de cómo lo ha hecho

EVA

LUA

CIO

N





CHEERS Normas Unificadas de Evaluación de Información Económica. Sanitaria

(Directrices para la presentación de informes sobre evaluaciones económicas)



(Directrices para evaluar la calidad de las evidencias clínicas)


NITAG Resource Center (2020) Training Modules. Disponibe en: http://www.nitag-

resource.org/training/strengthen/training-modules

5 Reviewing the scientific evidence. Methods for the development of NICE public health guidance

(third edition). 2012. Disponibe en: www.nice.org.uk/process/pmg4/chapter/reviewing-the-scientific-

evidence#assessing-the-quality-of-the-evidence


Información sobre el sistema GRADE de clasificación de la calidad de las evidencias clínicas: Guyatt G,

Oxman A, Vist G, Kunz R, Falck-Ytter Y, Alonso-Coello P et al. GRADE: an emerging consensus on rating

quality of evidence and strength of recommendations. BMJ. 2008;336(7650):924-926.

Información sobre la lista de verificación CHEERS para evaluar la calidad de los análisis económicos:

Husereau D, Drummond M, Petrou S, et al. Consolidated health economic evaluation reporting

standards (CHEERS)—explanation and elaboration: a report of the ISPOR Health Economic Evaluations

Publication Guidelines Good Reporting Practices Task Force. Value Health. 2013;16(2):231-250.

Información sobre cómo recabar opiniones de expertos y evaluar su calidad (1): Concannon T, Grant S,

Welch V, Petkovic J, Selby J, Crowe S et al. Practical Guidance for Involving Stakeholders in Health

Research. Journal of General Internal Medicine. 2018;34(3):458-463.

Información sobre cómo recabar opiniones de expertos y evaluar su calidad (2): Cooke, R.M. and

Goossens, L.H.J. (2000), “A Procedures Guide for Structured Expert Judgment,” EUR 18820, European

Commission Report.

http://www.nitag-resource.org/training/strengthen/training-modules

http://www.nitag-resource.org/training/strengthen/training-modules

http://www.nice.org.uk/process/pmg4/chapter/reviewing-the-scientific-evidence#assessing-the-quality-of-the-evidence

http://www.nice.org.uk/process/pmg4/chapter/reviewing-the-scientific-evidence#assessing-the-quality-of-the-evidence

AP

REC

IAC

ION


4. APRECIACIÓN

El objetivo de esta sección consiste en que todos los miembros del comité entiendan del mismo modo

las evidencias y sus limitaciones, y evalúen conjuntamente las ventajas y desventajas de cada opción.

En esta sección, el comité:

• Hará un examen critico de las evidencias y comparará el desempeño de las distintas opciones

frente a cada uno de los criterios.

• Considerará las consecuencias de la incertidumbre de los datos y hasta qué punto puede influir

en el desempeño relativo de las distintas opciones.

• Procurará que todos sus miembros entiendan las ventajas y desventajas relativas de cada opción,

utilizando para ello los criterios establecidos en la sección 2.


4.1 Comparación criterio por criterio (páginas 59-61)

Se comparan las opciones criterio por criterio.

4.2 Comparación frente a todos los criterios (páginas 62-66)

Se utilizan todos los criterios para determinar qué opciones funcionan mejor en general y en qué

medida podría cambiar el juicio del comité si mejorara la calidad de los datos.

1 Cuestión sobre

la que hay que

decidir

Criterios para

tomar la decisión

2 3 Evaluación de

las evidencias

4 Apreciación

Recomendación

5

AP

REC

IAC

ION

4.1 Comparación criterio por criterio


Para que el comité pueda hacer una recomendación equilibrada y bien informada, es importante que

todos sus miembros comprendan bien las evidencias relacionadas con cada criterio. Esto mejorará la

calidad de sus deliberaciones, ya que, independientemente de su área de especialización, todos los

miembros estarán plenamente informados para sopesar en el paso 4.2 las ventajas y desventajas de

las opciones. Por ejemplo, un economista del departamento de planificación tendrá una mejor

apreciación de las cuestiones clínicas y logísticas.

A lo largo de este paso, el comité considerará sucesivamente cada uno de los criterios para examinar

las evidencias y comparar las diferentes opciones criterio por criterio. Ello puede facilitar la

comprensión del comité si antes de sus deliberaciones el coordinador del equipo técnico le

proporciona una breve visión general de las declaraciones sobre las evidencias y un resumen de la

calidad de los datos relativos a cada criterio. Esto debería dar al comité la oportunidad de pedir

aclaraciones sobre los datos.

Una vez que haya examinado la declaración sobre las evidencias relativas a un criterio, el comité

utilizará esas evidencias para asignar una puntuación al desempeño de cada opción, empleando para

ello la escala de puntuación establecida en 2.4. En el instrumento hay un resumen de los datos de la

matriz de desempeño y de la escala de puntuación para que el comité los utilice como referencia (véase

el ejemplo que figura a continuación).


PROPÓSITO:

• Examinar las declaraciones sobre las evidencias proporcionadas por el equipo técnico, a fin

de comparar las diferentes opciones frente a cada criterio.

• Al final de este paso, el comité debe tener un conocimiento profundo de las evidencias

disponibles y sus limitaciones, y saber si existen diferencias significativas entre las opciones.

PASO ESENCIAL:



• Si el país ya ha establecido una escala de puntuación fija para criterios genéricos, el equipo

técnico puede rellenar las puntuaciones para el comité. Aun así, es importante que el comité

examine las declaraciones sobre las evidencias y complete los puntos de debate de este

paso.

IMPORTANTE

AP

REC

IAC

ION



Nota importante: en el instrumento, el comité debe asignar siempre una puntuación. Si no

hay datos, puede asignar una puntuación basada en el juicio de sus miembros. En el

recuadro de comentarios puede explicar por qué ha asignado la puntuación dada.

Después de asignar puntuaciones a cada una de las opciones criterio por criterio, puede ser útil que el

comité discuta y documente los siguientes puntos:

• Si hay diferencias significativas entre las opciones con respecto al criterio en cuestión, o si

dichas diferencias son insignificantes.

• Si alguna de las opciones recibe una puntuación baja con respecto a un criterio, determinar si

eso es aceptable o si esa puntuación baja significa que la opción no es factible,

independientemente del desempeño con respecto a otros criterios.

• Las posibles limitaciones de las evidencias disponibles con respecto al criterio en cuestión, y

en particular si la incertidumbre es significativa o si los datos presentan lagunas. ¿Qué

impacto podría tener eso en el desempeño relativo de las distintas opciones?

• En qué medida el criterio en cuestión depende de la elección hecha por el comité. Por

ejemplo, el criterio "eficacia" estará determinado únicamente por la elección del producto

vacunal, mientras que la "aceptación por la comunidad" podría depender también de las

actividades de comunicación y movilización social.

Eficacia de la vacuna

Rota1 Rota2 Rota3

Desempeño (con sus limites superior e inferior)

67% (60-88) 49% (47-59) 81% (75-88)

Calidad de las evidencias Moderada Moderada Alta

Puntuacion Regular Mal Bien

Escala Mal: < 50%; regular: 50 a 70%; bien: 70 a 90%; muy bien: > 90%

Las celdas en gris ya aparecen rellenadas con

los datos de la matriz de desempeño (hoja 3.3)

y la escala de puntuación (hoja 2.4)

De acuerdo con la escala de

puntuación establecida por el

comité en 2.3.1, el desempeño del

67% es “regular”, puesto que se

encuentra entre el 50 y el 70%

La información de la matriz de desempeño se

resume como recordatorio para el comité, pero no

proporciona detalles suficientes para sus debates

y no debe sustituir el examen de las declaraciones

sobre las evidencias (3.2)

AP

REC

IAC

ION



Es muy recomendable que el comité complete este ejercicio con todos los criterios, de modo que

todos sus miembros entiendan plenamente las evidencias antes de hacer la recomendación. En

circunstancias excepcionales puede ser el equipo técnico quien complete este paso, siempre que

proporcione a los miembros del comité una información completa antes del paso siguiente.

SUGERENCIA: qué hacer cuando faltan datos

Son raras las situaciones en las que el comité disponga de todos los datos necesarios para

hacer una recomendación. Si no hay datos sobre algunos criterios u opciones, o si son de

tan mala calidad que el comité no cree que sean informativos, se recomienda que se sigan

estos pasos:

• No modificar la ponderación asignada al criterio. Si no hay datos acerca de un criterio al

que el comité ha concedido gran relevancia, es importante dárselo a conocer a la

instancia decisoria final. Ello puede afectar a la confianza del comité en la

recomendación y ser determinante para decidir cuándo se debe revisar la

recomendación y cuáles son las áreas de investigación prioritarias.

• Asignar una puntuación basada en el juicio del comité, dando a conocer los

fundamentos de la selección de esa puntuación.

Si algunos miembros del comité conocen mejor que otros el criterio en cuestión, lo

mejor es acordar la puntuación a partir de un debate entre los miembros que más

conocimientos tengan.

Si los miembros del comité tienen un nivel similar de conocimiento del criterio en

cuestión, puede ser útil que cada uno de ellos asigne una puntuación por separado. Se

calculará la puntuación media y se tomarán los límites superior e inferior del intervalo.

Por ejemplo, si los miembros del comité puntuaran 2, 3, 3, 4, 4, se asignaría una

puntuación de "3" y el comité discutiría si una puntuación de "2" o de "4" cambiaría los

resultados de la comparación de esa opción con las demás.

Si el comité no se siente capaz de asignar una puntuación, puede hacer dos cosas:

i) Asignar una puntuación que sea un promedio de las puntuaciones de las demás

opciones. Por ejemplo, si la opción A se puntuara como "bien", la B y la D como

"regular", y la C no se puntuara, el comité asignaría a la opción C una puntuación

"regular".

ii) Asumir el peor escenario y asignar la puntuación más baja posible. En el recuadro

de debate, el comité debería examinar la diferencia que habría si por el contrario se

hubiera asignado la puntuación más alta posible.

• Considerar el intervalo realista de puntuaciones al tener en cuenta la incertidumbre. Si no

hay datos, puede que el comité quiera asumir que la puntuación podría ser la mínima o la

máxima posible. Sin embargo, es importante que decida si esto es realista y base la

discusión en lo que considere que son los límites superiores e inferiores probables (las

suposiciones del comité sobre los límites superiores e inferiores deben quedar

documentadas).

AP

REC

IAC

ION

4.2 Comparación frente a todos los criterios


Tras haber examinado las evidencias relacionadas con cada uno de los criterios por separado, el

comité tendrá en cuenta todos los criterios simultáneamente, aplicando las ponderaciones y reglas de

decisión definidas en la sección "2. Criterios para la toma de decisiones" para orientar los debates.

Una consideración clave en este paso es la importancia de los datos ausentes o de baja calidad: puede

que los datos ausentes no influyan en qué opción u opciones tienen mejor desempeño en general, o

que tengan un impacto significativo en el orden jerárquico de las opciones.

El instrumento contiene dos hojas suplementarias que pueden usarse como ayuda para orientar las

deliberaciones del comité: puntuaciones totales y modelización de la incertidumbre (véanse las

páginas 63-64).

Nota: si el comité usa un enfoque de ADMC cuantitativo (véase 1.5.1), deberán utilizarse hojas

suplementarias.


PROPÓSITO:

• Comparar el desempeño de cada opción frente a todos los criterios para determinar si una o

más opciones funcionan mejor que otras .

• Al final de este paso, el comité se pondrá de acuerdo sobre si una o más opciones son

mejores que las demás, o acordará una clasificación de las opciones de mejor a peor

(dependiendo de la cuestión sobre la que haya que decidir).

PASO ESENCIAL:


IMPORTANTE

AP

REC

IAC

ION



HOJA SUPLEMENTARIA 1: Puntuaciones totales

El instrumento resume el desempeño global de cada opción en función de todos los criterios,

calculando una puntuación total por opción:

• Puntuación ponderada = ponderación x puntuación del criterio

• Puntuación total = suma de las puntuaciones ponderadas

Cabe recordar que la puntuación total tiene por objeto orientar los debates del comité y no determina

a qué opciones debe dar prioridad.

Los gráficos del instrumento se han diseñado para ayudar al comité a comprender la causa de las

diferencias en las puntuaciones totales. En última instancia, el comité utilizará su juicio para establecer

las prioridades, que pueden coincidir o no con el orden dado en el instrumento.

El gráfico de barras muestra la puntuación total por opción. Puntuaciones más

altas indican un mejor desempeño. Hay que señalar si existen diferencias

importantes entre las opciones. En el ejemplo siguiente, la diferencia de

puntuación entre Rota1 y Rota2 es insignificante.

Las puntuaciones están señaladas con un

sistema de colores de semáforo: rojo

para las bajas, amarillo para las

intermedias, y verde para las altas.

Obsérvese que el instrumento convierte

escalas descriptivas en puntuaciones

numéricas.

La longitud de las barras grises es

proporcional a la puntuación ponderada. Las

barras más largas indican los criterios que

más contribuyen a la puntuación total.

En este ejemplo, la alta puntuación de Rota3

se debe a un buen desempeño en los criterios

relativos a la cadena de frío y a la cobertura.

AP

REC

IAC

ION



HOJA SUPLEMENTARIA 2: Modelización de la incertidumbre

El instrumento contiene una hoja para que el comité realice un análisis de sensibilidad

unidireccional en el que se examinen las implicaciones de la incertidumbre de las ponderaciones y

de los datos.

• Ponderaciones: si en la hoja 2.3 se registraron ponderaciones alternativas, quedan

automáticamente introducidas en esta hoja. El comité puede modificar las ponderaciones

para ver su efecto en las puntuaciones totales.

• Puntuaciones: si hay incertidumbre en los datos, el comité puede modificar las

puntuaciones para determinar si las opciones con mejor desempeño o el orden jerárquico

podrían cambiar con datos de mejor calidad, o si las lagunas en los datos no son

importantes en el contexto de la recomendación en cuestión.

Es muy importante que los debates del comité se centren en los cambios de ponderaciones o

puntuaciones que afectan el orden de las opciones.

Las barras azules muestran la puntuación total original, mientras que las

amarillas muestran la nueva puntuación total después de cambiar las

ponderaciones y/o las puntuaciones. Es importante señalar qué cambios en las

ponderaciones o puntuaciones alteran el orden jerárquico de las opciones.

Las ponderaciones y puntuaciones que se hayan modificado se destacarán

en rosa. Nótese que el instrumento introduce automáticamente las

ponderaciones alternativas de la hoja de trabajo 2.3.

AP

REC

IAC

ION



4.2.1 Identificación de opciones dominantes

En primer lugar, al comité le puede resultar útil identificar cualquier opción "dominada", es decir, que

sistemáticamente presente peor desempeño que otras en todos los criterios. A menos que haya una

gran incertidumbre en los datos, es posible que el comité excluya ya esa opción si la cuestión sobre la

que hay que decidir requiere que se seleccione la opción con mejor desempeño, pues así reducirá el

número de opciones que tendrá que comparar en los siguientes pasos.

Hoja suplementaria 1: el código de colores de las puntuaciones puede ayudar al comité a determinar

si hay opciones dominadas.

4.2.2 Aplicación de ponderaciones y reglas

Si ha asignado ponderaciones a los criterios, el comité discutirá qué opciones funcionan mejor en los

criterios con mayor peso. Es importante que el comité tenga en cuenta la incertidumbre de los datos

y cualquier desacuerdo sobre las ponderaciones, a fin de determinar si ello repercute en las opciones

con mejor desempeño.

ADMC cuantitativo

• El comité se remitirá a la “Hoja suplementaria 1: puntuaciones totales” para orientar los

debates (véanse en la página 63 las orientaciones sobre la interpretación de las puntuaciones

totales).

• El comité puede examinar si datos de mejor calidad o los desacuerdos sobre las

ponderaciones podrían influir en la priorización de las opciones mediante la realización de un

análisis de sensibilidad en la “Hoja suplementaria 2: modelización de la incertidumbre” (para

más información, véase la página 64).

Si ha utilizado reglas de decisión o un orden determinado para considerar los criterios, el comité

aplicará las reglas o el orden definidos en 2.2. Es importante que queden documentados los

resultados después de aplicar cada regla. Por ejemplo, la opción A se excluyó porque no cumplía el

umbral de costoefectividad, y las opciones B y C tuvieron un desempeño significativamente mejor que

la opción D en el análisis del impacto presupuestario; por consiguiente, solo se compararon las

opciones B y C frente a los demás criterios; mientras que la opción B recibió una puntuación total

ligeramente superior (43 frente a 40), la opción C presentó un desempeño más uniforme en todos los

criterios y la elevada puntuación de la opción B se debió principalmente a un mayor impacto sanitario

previsto.

4.2.3 Selección u ordenación de las opciones

Después de analizar el desempeño general de cada opción, el comité considerará a cuáles dará

prioridad. Aunque puede optar por seleccionar/ordenar las opciones de acuerdo con lo debatido en

AP

REC

IAC

ION



4.2.2, hay una serie de razones legítimas por las que puede dar prioridad a opciones que no tuvieron

el mejor desempeño general. En particular:

• Puede no dar prioridad a una opción que haya tenido una puntuación inaceptablemente baja

en uno o más criterios, aunque tenga el mejor desempeño general.

• Puede decidir que es mejor seleccionar/priorizar las opciones que tienen un desempeño

uniforme en todos los criterios antes que aquellas que solo tienen un buen desempeño en los

criterios de mayor peso.

• Puede considerar que las opciones con datos ausentes o de mala calidad conllevan

demasiado riesgo y optar por priorizar opciones con datos de mejor calidad. Se recomienda

que solo se siga este enfoque si la incertidumbre de los datos tiene un impacto significativo

en el orden jerárquico de las opciones.

Si hay discordancia entre 4.2.2 y 4.2.3, es importante que el comité documente por qué no prioriza las

opciones en función de su desempeño general.

4.2.4 Documentación de criterios contextuales

Durante los debates del comité, a menudo se considerarán otros factores que no figuran en la lista

original de criterios definidos en 2.1. Esos factores se denominan "criterios contextuales". A efectos

de transparencia, es muy recomendable que se documenten todos los criterios contextuales y se

indique en qué medida influyeron en los debates del comité.

AP

REC

IAC

ION




REC

OM

END

AC

ION


5. RECOMENDACIÓN

El objetivo de esta sección consiste en ultimar y comunicar la recomendación, para lo cual el comité,

con el apoyo de la secretaría:

• llegará a un acuerdo sobre la recomendación final, examinará su firmeza y determinará si son

necesarias recomendaciones suplementarias o sobre la investigación:

• comunicará de forma concisa la recomendación a la instancia decisoria final y a otras partes

interesadas, según proceda;

• evaluará el proceso de elaboración de la recomendación y establecerá disposiciones para

supervisar su aplicación.


5.1 Formulación de la recomendación (páginas 69-70)

Se formula una recomendación preliminar y se decide la mejor forma de tratar la incertidumbre de

los datos.

5.2 Consideraciones suplementarias (página 71)

Se examinan las posibles consecuencias negativas de la recomendación preliminar y se analiza cómo

podrían solucionarse.

5.3 Recomendación final (página 72)

Se ultima y razona la recomendación.

5.4 Auditoría, monitorización y evaluación (páginas 73-74)

Se aborda la monitorización y evaluación de la recomendación y de su proceso de elaboración.

5.5 Comunicación (páginas 75-76)

Se comunica la recomendación a la instancia decisoria final y a otros interesados, y se establecen

disposiciones relativas al examen de posibles observaciones a través de un proceso de apelación.

Cuestión sobre

la que hay que

decidir

1 Criterios para

tomar la decisión

2 Evaluación de

las evidencias

3 Apreciación

4 Recomendación

5

REC

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END

AC

ION

5.1 Formulación de la recomendación


5.1.1 Recomendación preliminar

El comité elaborará una recomendación preliminar para dar respuesta a la cuestión sobre la que hay

que decidir. Es posible que, tras completar las secciones 5.1 y 5.2, el comité modifique esa

recomendación, por lo que se aconseja que en esta fase no invierta mucho tiempo en justificarla.

5.1.2 Firmeza de la recomendación

La firmeza de la recomendación influirá en la decisión del comité de hacer una recomendación en

esta fase, ayudará a la instancia decisoria final a determinar si pone en práctica la recomendación, y

ayudará a la secretaría a organizar los plazos y las actividades preparatorias necesarias para la

siguiente revisión de la recomendación.

El comité quizá desee examinar los siguientes puntos:

• Calidad de las evidencias - ¿Es posible que evidencias de mejor calidad llevaran a cambiar la

recomendación? Es de la máxima importancia que se consideren las consecuencias de la

incertidumbre de los datos: si las lagunas que presentan no cambiaran la recomendación

preliminar, el comité todavía puede hacer una recomendación firme.

• Diferencias entre las opciones - ¿Hay diferencias significativas entre las distintas opciones? Las

recomendaciones suelen considerarse más firmes cuanto mayores sean las diferencias entre

las distintas opciones.


PROPÓSITO:

• Examinar la firmeza de la recomendación y determinar si el comité tiene la confianza

necesaria para hacerla.

• Establecer las prioridades de las cuestiones relacionadas con la investigación o con lagunas

que presenten los datos y que haya que resolver para fundamentar futuras políticas o

decisiones del país.

PASO ESENCIAL:

• Establecer la firmeza de la recomendación (5.1.2).


• Puede que ya existan directrices sobre la evaluación de la firmeza de las recomendaciones

que estén siendo utilizadas por el CAPI o el organismo de ETS.

IMPORTANTE

REC

OM

END

AC

ION



• Principales desventajas de las opciones seleccionadas o a las que se conceda mayor prioridad:

si las opciones recomendadas tienen inconvenientes importantes, ello puede debilitar la

firmeza de la recomendación.

En el sistema GRADE las recomendaciones se clasifican como "firmes" o "débiles". El comité puede

clasificar la firmeza de la recomendación del modo que considere conveniente, pero se recomienda

que para evaluarla documente y aplique los mismos principios a todas las cuestiones sobre las que

haya que decidir.

5.1.3 Confianza para hacer una recomendación

Teniendo en cuenta la firmeza de la recomendación, el comité decide si cree que puede solucionar en

esta etapa la cuestión sobre la que hay que decidir. Puede que el comité desee recomendar que se

recopilen más datos o se consulte con un grupo más amplio de interesados en lugar de hacer una

recomendación sobre las opciones.

Obsérvese que la confianza para hacer una recomendación puede verse influida por la urgencia de

la cuestión sobre la que hay que decidir (véase 1.1.5). En el caso de las decisiones urgentes, es

importante que el comité comunique claramente la firmeza de la recomendación, el momento en

que se debe proceder a su revisión (véase 5.4.1) y, si las hay, las lagunas en los datos cuya solución

sea más prioritaria (véanse 5.1.4 y 5.3.3).

5.1.4 Limitaciones de los datos

En sus deliberaciones, el comité habrá determinado si los datos presentan lagunas cuya solución sea

muy prioritaria, bien para la cuestión sobre la que hay que decidir o bien para futuras

recomendaciones. Es aconsejable que el comité identifique toda laguna que sea muy prioritaria para

la política o la toma de decisiones, y en este sentido puede formular en 5.3.3 cuestiones específicas

sobre la investigación.

REC

OM

END

AC

ION

5.2 Consideraciones suplementarias


5.2.1 Mitigación de un mal desempeño

Si la recomendación presenta algún inconveniente importante (por ejemplo, un desempeño

deficiente en uno o más criterios), el comité puede considerar si hay alguna medida que pueda

mitigarlo.

• Ejemplo 1: si no hay datos sobre la seguridad posteriores a la autorización de comercialización,

el comité quizá desee debatir sobre los requisitos de farmacovigilancia.

• Ejemplo 2: si la recomendación preliminar se refiere a un producto que no es “halal”, el

comité puede discutir cómo lograr la participación de los líderes religiosos y la aceptación por

la comunidad.

5.2.2 Implicaciones para la práctica, la capacitación, la financiación y la política

Si aún no se ha hecho, puede ser útil que el comité examine si la recomendación preliminar necesita

algún cambio importante con respecto a:

• La práctica (por ejemplo, la distribución a través de una CTC de la dosis de la vacuna contra la

hepatitis B administrada al nacer puede requerir capacitación del personal de partería).

• La capacitación (especialmente si va más allá de los requisitos normales en esta materia).

• La financiación (por ejemplo, un aumento de la asignación presupuestaria o una armonización

de los fondos entre diferentes departamentos o líneas presupuestarias).

• La política (por ejemplo, permitir que las vacunas sean administradas por trabajadores

sanitarios menos capacitados).

5.2.3 Otros problemas de aplicación

Se aconseja que, antes de proceder a la recomendación final, el comité examine si existen otros

problemas de aplicación que aún no se hayan examinado y cómo podrían resolverse.


PROPÓSITO:

• Determinar si la recomendación preliminar o su puesta en práctica plantean problemas y

cómo se pueden solucionar.

• Utilizar los resultados que se obtengan en este paso para fundamentar las

recomendaciones suplementarias de 5.3.2.

REC

OM

END

AC

ION

5.3 Recomendación final


5.3.1 Recomendación y sus fundamentos

Una vez que el comité haya acordado la recomendación final, es importante que se documente

claramente la recomendación y sus principales fundamentos. Lo ideal es que la recomendación sea

independiente y comprensible para alguien con un conocimiento limitado de los antecedentes. Es

aconsejable evitar la jerga en la medida de lo posible. La recomendación principal debe responder

directamente a la cuestión sobre la que hay que decidir. Las recomendaciones suplementarias se

pueden documentar en 5.3.2.

5.3.2 Recomendaciones suplementarias

Si el comité ha identificado alguna medida para facilitar la aplicación de la recomendación o superar

cualquier inconveniente de las opciones recomendadas, puede hacerlas constar como

recomendaciones suplementarias.

5.3.3 Recomendaciones en materia de investigación

Las recomendaciones sobre la investigación especifican las lagunas de los datos cuya solución es más

prioritaria y justifican por qué son importantes. Se recomienda que cada una de las lagunas de datos

prioritarias de la sección 5.1.4 se formule como una cuestión de investigación y se justifique por qué

hay que invertir para obtener la correspondiente respuesta, exponiendo brevemente:


PROPÓSITO:

• Examinar la firmeza de la recomendación y determinar si el comité tiene la confianza

necesaria para hacerla.

• Establecer las prioridades de las cuestiones relacionadas con la investigación o con lagunas

que presenten los datos y que haya que resolver para fundamentar futuras políticas o

decisiones del país.

PASO ESENCIAL:

• Establecer la firmeza de la recomendación (5.1.2).


• Puede que ya existan directrices sobre la evaluación de la firmeza de las recomendaciones

que estén siendo utilizadas por el CAPI o el organismo de ETS.

IMPORTANTE

REC

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AC

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5.3 Recomendación final


• La importancia de la cuestión para las políticas.

• Por qué son insuficientes las evidencias actuales y cuáles serían las consecuencias si no se

respondiera a la cuestión.

• Qué recursos se necesitan para darle respuesta y si el comité puede proponer ya posibles

fuentes de financiación y/o instituciones que realicen la labor.

Las recomendaciones sobre la investigación deben aportar argumentos sólidos que justifiquen la

necesidad de llenar las lagunas que presenten los datos, acompañados de propuestas concretas.

REC

OM

END

AC

ION

5.4 Auditoría, monitorización y evaluación


5.4.1 Siguiente revisión de la recomendación

Son muchas las recomendaciones cuya revisión en un plazo de 1 a 5 años podría ser útil, sobre todo si

se espera disponer de nuevos datos. En este paso, la secretaría considerará cuándo se debería revisar

la recomendación, en particular si se prevé que se disponga de estudios posteriores a la introducción

o que surjan nuevos datos que puedan servir de base a la recomendación.

5.4.2 Monitorización de la aplicación

El comité quizá desee comprobar si la recomendación se aplica y tiene el efecto previsto. Esto puede

ser particularmente pertinente si el comité ha hecho suposiciones que desee comprobar, por ejemplo

con respecto a la cobertura prevista.

5.4.3 Mejora del proceso

En el marco CAPACITI se define un proceso genérico para hacer recomendaciones, y se recomienda

encarecidamente que ese proceso se adapte y modifique para ajustarse a las necesidades de cada país

y de los órganos consultivos o decisorios. La secretaría puede evaluar el proceso de manera oficiosa o

solicitar al comité que haga aportaciones.

El instrumento permite descargar un modelo de formulario de evaluación en formato Word que

puede ser adaptado por el comité. Para descargar el formulario, pulse el siguiente botón de la hoja

5.4:


PROPÓSITO:

El proceso de elaboración de las recomendaciones tendrá mayor legitimidad y será más eficaz si

existe un sistema para evaluarlo y mejorarlo, y para monitorizar y revisar cada recomendación.


Es posible que algunos países ya dispongan de procesos que puedan aplicarse en 5.4.2 y 5.4.3 para

monitorizar la aplicación de las recomendaciones y para evaluar su proceso de elaboración,

respectivamente.

REC

OM

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AC

ION

5.4 Auditoría, monitorización y evaluación


El instrumento también contiene un cuadro para seguir los cambios del proceso que se hayan

acordado, por qué se hacen esos cambios y a quién corresponde asegurar que se hagan antes de que

se plantee la siguiente cuestión sobre la que haya que decidir.

REC

OM

END

AC

ION

5.5 Comunicación


5.5.1 Redacción del informe final

El objetivo del informe final consiste en comunicar sucintamente la recomendación a la instancia

decisoria final (o al siguiente órgano consultivo en el proceso normativo), exponiendo las principales

razones y evidencias que llevaron al comité a hacer esa recomendación.

También es importante que el informe ofrezca un panorama sucinto de las ventajas y desventajas de

cada opción, de modo que la instancia decisoria tome una decisión informada, tanto si sigue la

recomendación del comité como si no.

El instrumento permite descargar un documento Word que contiene la información introducida a lo

largo del proceso de elaboración de la recomendación. La secretaría puede cortar y pegar la

información de ese documento en un modelo de informe ya existente o en la plantilla del informe

CAPACITI de apoyo a la toma de decisiones (https://decidehealth.world/index.php/en/capaciti), que

tiene por objeto proporcionar a la secretaría un proyecto de estructura que puede modificar como

considere oportuno.

Para descargar el texto y los gráficos del instrumento (ADMC cuantitativo), pulse los siguientes

botones de la hoja 5.5:


PROPÓSITO:

• En colaboración con el comité, redactar y comunicar la recomendación final .

PASO ESENCIAL:

• Redactar el informe final (5.5.1).


• Si ya existe un modelo de informe, la secretaria puede utilizarlo en 5.5.1.

• Se prevé que el plan de comunicación (5.5.2) y el proceso de apelación (5.5.3) se

mantengan constantes en todas las recomendaciones y puedan ser rellenados de

antemano. Si ya existen procedimientos operativos normalizados para comunicar y apelar

las recomendaciones, deberán utilizarse.

IMPORTANTE

https://decidehealth.world/index.php/en/capaciti

REC

OM

END

AC

ION

5.5 Comunicación


5.5.2 Plan de comunicación

En el plan de comunicación se indica a quién se comunicará la recomendación final, por qué medios

(por ejemplo, enviándole el informe final, publicándolo en línea o celebrando una reunión

informativa) y los plazos (por ejemplo, es posible que la recomendación se haga pública después de

que la instancia decisoria final haya decidido aplicarla).

5.5.3 Proceso de apelación

Un proceso de apelación es un mecanismo que permite a determinadas partes interesadas hacer

aportaciones a la recomendación, y exponer cómo se tendrán en cuenta sus observaciones, por quién

y en qué plazos. El establecimiento de un proceso de apelación puede dar credibilidad a la

recomendación, pero debe sopesarse frente al tiempo y los recursos que necesita la secretaría para

llevarlo a cabo. Si la dotación de la secretaría es limitada, todo proceso de apelación debe ser ligero y

estar abierto a un grupo reducido (pero representativo) de partes interesadas.

REC

OM

END

AC

ION





CTC cadena de temperatura controlada



5. Recomendación (en su totalidad)

7 Developing Recommendations. National Institute for Health and Care Excellence. Methods for the development of NICE public health guidance (third edition). Process and methods [PMG4] [Internet]. NICE; 2012. Disponible en: https://www.nice.org.uk/process/pmg4/chapter/developing-recommendations


Guyatt G, Oxman A, Vist G, Kunz R, Falck-Ytter Y, Alonso-Coello P et al. GRADE: an emerging consensus on rating quality of evidence and strength of recommendations. BMJ. 2008;336(7650):924-926.

5.5 Comunicación

Guidance on stakeholder engagement and appeal processes: Greer S, Wismar M, Figueras J. Strengthening health governance. Maidenhead: Open University Press; 2016.

https://www.nice.org.uk/process/pmg4/chapter/developing-recommendations

https://www.nice.org.uk/process/pmg4/chapter/developing-recommendations

Apéndice 1: Establecimiento de una serie de criterios específica para una determinada

cuestión sobre la que haya que decidir (enfoque singularizado)


En los puntos que figuran a continuación se esboza un proceso que puede utilizarse para que el grupo

elabore conjuntamente una serie de criterios. Uno de los beneficios que tiene el hecho de que todos

los miembros del comité se involucren activamente en el proceso es que todos entiendan el

significado de cada criterio y por qué es importante. Si las aportaciones de ciertas partes interesadas

ajenas al comité fueran muy importante, tal vez convendría hacerlas participar en la fase de selección

de los criterios.

1) Elaborar una larga lista de criterios

Se recomienda que todos los participantes expongan los criterios que consideren importantes para

abordar la cuestión sobre la que haya que decidir, de modo que el grupo tenga un conjunto holístico

de criterios que abarque todas las perspectivas y conocimientos especializados de sus miembros. En

esta fase no hay límite para el número de criterios.

• Se pedirá a cada participante que exponga los criterios que considere importantes para la

recomendación en cuestión. Para ello pueden escribir cada criterio en una nota adhesiva o se

puede pedir a cada participante que anote su lista de criterios y después se trasladen todas

las respuestas a un rotafolio.

• Cuando todos los participantes hayan expuesto su lista de criterios, se les pedirá que explique

lo que quieren decir con cada criterio. Por ejemplo, "sostenibilidad financiera" puede

significar análisis del impacto presupuestario para un participante y acuerdo de precios

garantizados para otro.

• Se alentará a los participantes a que se centren en criterios que discriminen entre las

opciones. Por ejemplo, aunque la seguridad es un aspecto muy importante, si todas las

opciones que se vayan a comparar han sido precalificadas por la OMS, puede que no sea

esencial incluir como criterio la incidencia de efectos adversos tras la inmunización.




2) Agrupar los criterios

Una vez que todos los participantes hayan presentado sus criterios, el grupo los sintetiza en una lista

completa.

a) Se agruparán los criterios similares, asegurándose una vez más de que todos los miembros

del comité entienden cada criterio del mismo modo. Para ello puede ser útil anotar una breve

definición o unidad de medida de los criterios.

b) Examen de la lista de criterios: en primer lugar, se identificarán aquellos criterios que

describan las opciones en lugar de hacer hincapié en lo que es importante para el comité (por

ejemplo, la "tasa de despilfarro" es ambigua: ¿su importancia se debe a consideraciones

financieras, a las limitaciones de la cadena de frío, a las previsiones de suministro, a la

renuencia de los trabajadores sanitarios a abrir los viales o a otras razones?) Se modificará la

redacción para que todos los criterios reflejen lo que es importante para el comité (véase el

Apéndice 3).

c) A continuación se eliminarán las opciones que se solapen, asegurándose de que realmente se

solapan y que no se trata de que dos miembros del comité estén expresando ideas diferentes

con la misma frase.

d) Se eliminarán todos los criterios que el comité ya sepa que no discriminarán entre las

opciones. Por ejemplo, si se sabe que no hay evidencias de que exista una diferencia

significativa entre las opciones con respecto a la efectividad, se puede eliminar la efectividad

como criterio.

e) Por último, se contemplará la lista de los criterios restantes en su conjunto y se discutirá en

grupo si se han incluido todos los elementos importantes de la recomendación o si faltan

consideraciones importantes.




3) Perfeccionar la lista de criterios

Antes de dar por finalizados los criterios, es aconsejable asegurarse de que se ajustan a las mejores

prácticas (Apéndice 3).

a) Revisión de los criterios: ¿son todos únicos (en el sentido de que no haya duplicidad) e

independientes (en el sentido de que la importancia de un criterio no influya en cómo juzgue

el comité la importancia de otro)?

b) Reformular todos los criterios para que estén redactados de manera coherente en términos

de ganancias o pérdidas. Esto reducirá el riesgo de que se produzca un sesgo de formulación

en “2.3 Ponderaciones".

4) Ultimar la lista de criterios

Se recomienda elegir un máximo de 8 criterios. El grupo eliminará los criterios menos importantes,

dejando constancia de por qué lo hace (2.1.3).

Apéndice 2: Establecimiento de una serie de criterios para ser utilizada en diferentes

recomendaciones (enfoque institucionalizado)


En los puntos siguientes se expone un proceso que puede ser utilizado para seleccionar una serie de

criterios aplicable repetidamente a diferentes recomendaciones en un país. Es importante señalar

que estos puntos no son prescriptivos y pueden modificarse según sea necesario.

1) Definir el alcance

Dado que la serie final de criterios se aplicará a diferentes cuestiones sobre las que haya que decidir,

es importante definir qué tipos de cuestiones se pretende abordar con esa serie de criterios. Por

ejemplo, ¿se utilizarán los criterios para introducir nuevas vacunas, para seleccionar productos o para

todas las cuestiones de política y del programa de inmunización?

2) Determinar si ya existe en el programa de salud una serie de criterios que sea adecuada para el

propósito

En muchos países es posible que el organismo nacional de ETS o el comité que selecciona los

productos y servicios incluidos en la cobertura sanitaria universal tengan una serie definida de

criterios para tomar decisiones. Puede ser útil revisar dicha lista (si existe) y juzgar si es adecuada para

la inmunización.

Para más información sobre la ETS en los países, véase la página web de Decide Health Decision Hub

(www.DecideHealth.world).

3) Identificar a los interesados pertinentes que deben participar

La serie de criterios dependerá en última instancia del juicio de valor de las partes interesadas y de los

factores que sean importantes para ellas. Por ejemplo, es probable que un clínico ponga más énfasis

en los resultados sanitarios, un logista se preocupe más por las cuestiones de suministro y un

representante de presupuesto/planificación dé importancia al impacto económico y la sostenibilidad

financiera.

Se seguirán los principios expuestos en “1.4.1 Participación” para identificar a las partes interesadas

que participen en el establecimiento de la serie de criterios.

4) Identificar los objetivos estratégicos del programa de inmunización

En última instancia, la toma de decisiones en el programa de inmunización debe contribuir a que el

país logre sus metas y objetivos del sector de la salud y del programa de inmunización. Por lo tanto, es

importante que la serie de criterios refleje los objetivos estratégicos nacionales.

En colaboración con todos los interesados pertinentes, se utilizará la estrategia nacional de

inmunización y los planes nacionales del sector de la salud para identificar tres o cuatro objetivos

generales que constituirán los ámbitos generales de los criterios seleccionados.

http://www.decidehealth.world/

Apéndice 2: Establecimiento de una serie de criterios para ser utilizada en diferentes

recomendaciones (enfoque institucionalizado)


5) Identificar los criterios basados en los objetivos estratégicos

En esta fase, los interesados propondrán un conjunto de criterios y se asegurarán de que sean

adecuados al ámbito de aplicación y contribuyan al mismo tiempo a esos tres o cuatro objetivos.

a) Véase el ámbito de aplicación descrito en el punto 1). Se identificarán tres o cuatro ejemplos

de cuestiones sobre las haya que decidir que se incluyan en este ámbito, tratando de que los

ejemplos sean lo más diversos posible. Pueden ser ejemplos ilustrativos o que reflejen

cuestiones que ya se hayan tratado en el país.

b) Se generará una lista de criterios que se considere que deben ser tenidos en cuenta para

abordar cada una de las cuestiones tomadas como ejemplo y se asignará cada uno de los

criterios a uno de los objetivos del punto 4). Para realizar este ejercicio, quizá se desee dividir

a los interesados en grupos, y que cada grupo trabaje en una de las cuestiones.

c) Revisión de las listas de criterios - ¿hay criterios que son comunes a todas las cuestiones? Los

criterios pueden clasificarse como "genéricos", pertinentes para todas las cuestiones, y

"contextuales", que pueden ser pertinentes o no para una determinada cuestión.

d) Por último, se considerará la serie completa de criterios genéricos y contextuales para

asegurarse de que cumplen las condiciones establecidas en la lista de verificación de las

mejores prácticas (Apéndice 3).

6) Seguir evaluando y revisando la serie de criterios

Normalmente, la serie de criterios establecida debe ser revisada y enmendada cada 3 a 5 años. Sin

embargo, a la secretaría le puede resultar útil evaluar y revisar la serie de criterios las primeras veces

que la utilice. También se recomienda que, con el tiempo, se defina hasta qué punto podrá el comité

modificar los criterios para que se ajusten a una cuestión específica sobre la que haya que decidir.

Apéndice 3: Lista de verificación de las mejores prácticas con respecto a los criterios


1) Que los criterios estén basados en valores

Los criterios deben reflejar lo que es importante para el comité, en lugar de describir las

diferencias entre las opciones. Esto es así porque los criterios articulan un conjunto de valores a

partir de los cuales se hará la recomendación.

Para asegurarse de que los criterios se basan en valores, puede ser útil preguntarse por qué es

importante cada criterio.

Ejemplo: “Número de dosis por vial”

Es un criterio débil pues no explica lo que es importante para el comité. ¿Por qué está

preocupado el comité por el número de dosis por vial?

• Desea aumentar las tasas de cobertura.

• La capacidad de la cadena de frío es limitada.

• Le preocupan los costos de adquisición y el gran desperdicio.

• Desea reducir el riesgo de contaminación, ya que a menudo no se cumple la política de

viales de dosis múltiples.

En este ejemplo deberían enumerarse como criterios los motivos subyacentes (por ejemplo,

cobertura vacunal, carga para la cadena de frío, impacto presupuestario, riesgo de

contaminación). Si hay más de un motivo, hay que enumerar cada uno de ellos como un criterio

separado.

2) Que los criterios sean relevantes para la cuestión sobre la que hay que decidir

Cada criterio debe diferenciar entre las opciones. De lo contrario, aumentará los requisitos de

recopilación de evidencias sin influir en la recomendación final.

Puede ser útil discutir si cada uno de los criterios discriminará entre las opciones.

Ejemplos:

• Precalificación por la OMS. ¿Están precalificadas todas las opciones que se comparan?

• Eficacia de las vacunas. ¿Establecen las directrices del SAGE que no hay pruebas de que

exista una diferencia significativa de eficacia entre los productos disponibles?

3) Que la lista sea completa

La lista final de criterios debe abarcar todas las consideraciones importantes para la

recomendación, en particular las que la instancia decisoria final pueda esperar que se aborden.

Puede ser útil agrupar criterios similares para determinar si faltan algunos factores importantes.

4) Que los criterios estén redactados de modo que se eviten los sesgos de formulación

La formulación de los criterios, en particular si están redactados de manera positiva o negativa,

puede influir en la importancia relativa que se les asigne. Para evitar sesgos en la fase de

Apéndice 3: Lista de verificación de las mejores prácticas con respecto a los criterios


ponderación, hay que velar por que los criterios se formulen de modo coherente en función de

las ganancias o las pérdidas.

Ejemplo: muertes evitadas/vidas salvadas

La mayoría de las personas son reacias al riesgo, por lo que dan más importancia a las "muertes

evitadas" que a las "vidas salvadas", aunque el resultado sea el mismo.

5) Que cada criterio sea único

Hay que tener cuidado de que los criterios no se solapen para evitar el doble recuento. De lo

contrario, es posible que uno o más factores desempeñen en la recomendación final un papel

más importante que el que indican las ponderaciones.

Ejemplos:

• La "inmunidad colectiva" y la "efectividad" no cumplen este requisito de unicidad, ya

que la inmunidad colectiva está incluida en la efectividad de la vacuna. El comité

podría eliminar el criterio "inmunidad colectiva" o cambiar "efectividad" por

"eficacia".

• Tanto el "impacto presupuestario" como la "costoefectividad" incluyen los costos de

adquisición y distribución. Si se incluye la costoefectividad, a menudo será

considerada por separado de otros criterios.

6) Que los criterios sean independientes

En la medida de lo posible, el comité debe procurar que no haya interdependencia entre los

criterios. Puede ser útil que el comité considere si la importancia de algún criterio depende de

otros criterios.

Ejemplo: eficacia de la vacuna / carga de la enfermedad

Estos criterios no son independientes, ya que muchas personas aceptarían una menor eficacia de

una vacuna que protegiera contra una enfermedad con gran carga. Por otra parte, estos criterios

podrían combinarse en una sola medida como, por ejemplo, "Muertes evitadas por la

vacunación".

Nota importante: se pueden incorporar criterios que violen las reglas de unicidad o

independencia, pero entonces esos criterios deben ser considerados separadamente en 2.2

Reglas.