Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Diego Armando Nemojón Puentes
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de ciencias económicas
Bogotá, Colombia
202
Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de industrias con
procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM como herramienta de
diagnóstico
Diego Armando Nemojón Puentes
Trabajo de investigación presentada(o) como requisito parcial para optar al título de:
Magister en Administración
Director (a):
Ph.D Oscar Fernando Castellanos Domínguez
Grupo de Investigación:
Biogestión
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de ciencias económicas
Bogotá, Colombia
2021
A Dios, mis padres, mi hermano y mi esposa
con amor
Agradecimientos
Al profesor Oscar Fernando Castellanos y al grupo de investigación Biogestión por el
acompañamiento y las retroalimentaciones para el desarrollo de este trabajo.
A la organización Corona y mi jefe Diana Calvo por brindarme el espacio para desarrollar
la maestría en administración y proyecto.
A las empresas participantes en la evaluación.
A mis padres, hermano y esposa por su apoyo constante.
Resumen IX
RESUMEN
Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM como herramienta de diagnóstico
La industria galvánica colombiana frente a la industria internacional puede verse afectada
por inadecuados procesos en la gestión de proyectos que pueden conducir a sobrecostos,
calidad deficiente, perdida de reputación, incumplimientos, interesados insatisfechos,
entre otros. Por estos y otros aspectos, en los últimos años se evidencia el aumento de
importación de productos de este sector y la disminución de la producción bruta
colombiana, personal ocupado y valor agregado según estadísticas del Dane. Una
adecuada gestión de proyectos puede lograr diferentes beneficios en las organizaciones;
una forma de medir esta gestión es por medio de los modelos de madurez, los cuales
evalúan diferentes áreas de la gestión de proyectos y posicionan un grado de madurez de
la organización.
Mediante un estudio de caso múltiple y un enfoque metodológico empírico analítico se
evaluó la madurez en gestión de proyectos a cinco organizaciones con procesos
galvánicos de Colombia con diferentes tamaños. Para ello se utilizó el modelo de madurez
de Kerzner. En esta investigación se encontró que las organizaciones manufactureras
evaluadas muestran niveles bajos de madurez en gestión de proyectos. De las cinco
organizaciones evaluadas solo una empresa llega a nivel medio en la escala de madurez
de Kerzner. La problemática de estas empresas se centra en falta de conocimiento técnico,
estructura organizacional, educación en gestión de proyectos y el uso de metodologías y
herramientas de gestión de proyectos.
Palabras clave: (Madurez, Gestión de proyectos, Industrias galvánicas, KPMMM)
Abstract
Abstract
Evaluation of project management maturity, multiple case study of industries with Colombian galvanic processes, using the KPMMM model as a diagnostic tool
The Colombian galvanic industry compared to the international industry may be affected by inadequate processes in project management that can lead to cost overruns, poor quality, loss of reputation, non-compliance, dissatisfied stakeholders, among others. Due to this and other aspects according to Dane statistics in recent years there has been an increase in imports of products from this sector and decrease in Colombian gross production, employed personnel and added value. Proper project management can achieve different benefits in organizations; one way to measure this management is through maturity models, which evaluate different areas of project management and position a degree of maturity of the organization.
Through a multiple case study and an analytical empirical methodological approach, the project management maturity of five organizations with galvanic processes in Colombia with different sizes was evaluated using Kerzner’s maturity model. In this research, it was found that the manufacturing organizations evaluated show low levels of project management maturity, only one out of the five organizations evaluated reaches a medium level on Kerzner’s maturity scale. The problem of the assessed companies is focused on lack of technical knowledge, organizational structure, project management education and the use of methodologies and project management tools.
Keywords: (Maturity, project management, Galvanic process, KPMM)
Contenido XI
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN ...................................................................................................................... IX
CONTENIDO ................................................................................................................... XI
LISTAS DE FIGURAS .................................................................................................... XII
LISTA DE TABLAS ....................................................................................................... XV
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 17 1.1 Justificación de la problemática ........................................................................ 19 1.2 Problema de investigación ............................................................................... 30 1.3 Pregunta de investigación ................................................................................ 31 1.4 Objetivos .......................................................................................................... 31
2. Marco teórico. ......................................................................................................... 33 2.1 Sector galvánico colombiano ............................................................................ 33 2.2 Gestión de proyectos ....................................................................................... 35 2.3 Madurez en gestión de proyectos ..................................................................... 42 2.4 Comparación de modelos de madurez ............................................................. 59 2.5 Beneficios de los modelos de madurez en gestión de proyectos ...................... 61 2.6 Madurez de gestión de proyectos en el contexto colombiano ........................... 63 2.7 Aplicación y desarrollo del KPMMM ................................................................. 65
3. METODOLOGÍA ...................................................................................................... 68
4. Resultados .............................................................................................................. 71 4.1 Nivel 1, lenguaje común ................................................................................... 73 4.2 Nivel 2, procesos comunes .............................................................................. 76 4.3 Nivel 3, metodología singular ........................................................................... 79 4.4 Nivel 4, benchmarking ...................................................................................... 82 4.5 Nivel 5, mejora continua ................................................................................... 84 4.6 Nivel de madurez ............................................................................................. 86
5. Actividades de mejora ........................................................................................... 89
6. Conclusiones y recomendaciones ........................................................................ 99 6.1 Conclusiones .................................................................................................... 99 6.2 Recomendaciones ...........................................................................................102
Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos KPMMM aplicado. ....................................................................................................................... 103
Anexo B: Registro de aplicación modelo de madurez a las diferentes empresas: 137
Anexo C: Hoja de respuestas de las empresas evaluadas: ..................................... 138
7. Bibliografía ........................................................................................................... 144
Lista de figuras
LISTAS DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 Producción real de la industria de Colombia .................................................... 19
Figura 2 Distribución de industrias de tratamiento y revestimiento de metales 2592 en
Colombia ......................................................................................................................... 20
Figura 3 Importaciones productos del sector metalmecánico Colombia ........................ 21
Figura 4 Importación productos de caucho y plástico .................................................... 22
Figura 5 Importación bienes de capital y materiales de construcción Colombia ............ 22
Figura 6 Dificultades para el desarrollo de proyectos de inversión productiva en
Colombia ......................................................................................................................... 23
Figura 7 Problemática en gestión de proyectos ............................................................. 26
Figura 8 Niveles de madurez Kerzner ............................................................................ 28
Figura 9 Bienes de producción industria galvánica ........................................................ 34
Figura 10 Distribución de industrias de tratamiento y revestimiento de metales 2592 en
Colombia ......................................................................................................................... 34
Figura 11 Ciclo de vida de un proyecto .......................................................................... 37
Figura 12 Transición de las organizaciones con proyectos............................................ 38
Figura 13 Evaluación de madurez OPM3 ..................................................................... 45
Figura 14 Niveles de madurez PRINCE 2 ..................................................................... 46
Figura 15 Niveles de madurez CMM ............................................................................. 47
Figura 16 línea de tiempo modelos de madurez de metodologías ágiles ...................... 49
Figura 17 Niveles de madurez AMM ............................................................................. 49
Figura 18 Niveles de madurez en gestión de proyectos de Kerzner .............................. 51
Figura 19 Características Nivel 1 KPMMM .................................................................... 51
Figura 20 Áreas del conocimiento a evaluar nivel 1 KPMMM ........................................ 52
Figura 21 Características Nivel 2 KPMMM .................................................................... 52
Figura 22 Áreas del conocimiento a evaluar nivel 2 KPMMM ........................................ 53
Figura 23 Hexágono de la excelencia Nivel 3 KPMMM ................................................. 55
Figura 24 Áreas del conocimiento a evaluar nivel 3 KPMMM ........................................ 56
Figura 25 Áreas del conocimiento a evaluar nivel 4 KPMMM ........................................ 57
Figura 26 Empresas representativas del sector ............................................................ 69
Figura 27 Ubicación geográfica de empresas con procesos galvánicos evaluadas. ..... 71
Figura 28 Tamaño de empresas evaluadas ................................................................. 71
Figura 29 Clasificación de empresas evaluadas de acuerdo con su formación jurídica . 72
Figura 30 Áreas de evaluación nivel .............................................................................. 73
Figura 31 Resultado de áreas por empresas, Nivel 1 .................................................... 74
Figura 32 Resultados finales por empresas en el nivel uno ........................................... 75
Figura 33 Resultados finales por tamaño de empresa en el nivel uno ........................... 75
Figura 34 Áreas de evaluación Nivel 2 .......................................................................... 76
Figura 35 Resultado de las cinco áreas del nivel dos .................................................... 77
Lista de figuras XIII
Figura 36 Resultados finales por tamaño de empresa en el nivel dos procesos comunes
....................................................................................................................................... 78
Figura 37 Hexágono de la excelencia nivel tres- metodología singular ......................... 79
Figura 38 Resultado por ítems nivel 3 procesos singulares .......................................... 80
Figura 39 Puntaje por empresas nivel tres metodología singular .................................. 81
Figura 40 Resultado por empresas benchmarking cuantitativo nivel cuatro benchmarking
....................................................................................................................................... 82
Figura 41 Resultado por empresas benchmarking cualitativo nivel cuatro benchmarking
....................................................................................................................................... 82
Figura 42 Resultado por tamaño de empresas nivel cuatro benchmarking ................... 83
Figura 43 Puntaje por empresas, nivel cinco mejora continua ...................................... 84
Figura 44 Puntaje por empresas, nivel cinco mejoras continuas ................................... 85
Figura 45 Nivel de madurez de empresas evaluadas ................................................... 86
Figura 46 Nivel de madurez por tamaño de empresa ................................................... 87
Figura 47 identificación problemática nivel 1 ................................................................ 89
Figura 48 Identificación problemática nivel 2 ................................................................ 92
Figura 49 identificación problemática nivel 3 ................................................................ 93
Figura 50 identificación problemática nivel 4 ................................................................ 95
Figura 51 identificación problemática nivel 5 ................................................................ 96
Lista de tablas XV
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Variación de industria de tratamientos y revestimiento de superficies. ............. 20
Tabla 2 Definiciones de proyecto ................................................................................... 36
Tabla 3 Variables de un proyecto ................................................................................... 38
Tabla 4 Guías metodológicas en gestión de proyectos .................................................. 40
Tabla 5 Beneficios gestión de proyectos ....................................................................... 41
Tabla 6 Línea de tiempo modelos de madurez en gestión de proyectos ........................ 43
Tabla 7 Comparación de modelos de madurez en gestión de proyectos........................ 59
Tabla 8 Beneficios de la madurez en gestión de proyectos ............................................ 61
Tabla 9 Estudios de madurez en gestión de proyectos en Colombia ............................. 63
Tabla 10 Investigaciones de Aplicación de KPMMM ...................................................... 65
Tabla 11 Actividad galvánica de empresas evaluadas ................................................... 72
Tabla 12 Perfiles de encargados de gestión de proyectos de empresas evaluadas ....... 72
Tabla 13 Actividades de mejora nivel 1 .......................................................................... 90
Tabla 14 Actividades de mejora nivel 2 .......................................................................... 92
Tabla 15 Actividades de mejora nivel 3 .......................................................................... 94
Tabla 16 Actividades de mejora nivel 4 .......................................................................... 96
Tabla 17 Actividades de mejora nivel 5 .......................................................................... 97
1. Introducción 17
1. INTRODUCCIÓN
A lo largo de la historia las organizaciones han requerido fortalecer la gestión de
proyectos, por lo cual diferentes entidades desarrollaron metodologías para la
ejecución de proyectos. La metodología en gestión de proyectos se desarrolló
desde 1960, en esa década las organizaciones sentían la necesidad de controlar
las ganancias de los objetivos y organizar la estructura de los proyectos (Handzic
& Bassi, 2017).
Con el pasar del tiempo las organizaciones han requerido desarrollar
eficientemente proyectos para alcanzar sus objetivos, a la luz de esa necesidad en
1979 Crosby desarrolló un modelo de madurez para generar un diagnóstico de
calidad de los diferentes procesos de la organización. A partir del surgimiento de
esa herramienta de diagnóstico se han desarrollado diferentes modelos de
madurez relacionados con proyectos. La madurez a nivel organizacional es descrita
como la capacidad de reconocer su estado actual frente a un estándar (Solarte
Pazos & Sánchez-Arias, 2014).
Por medio del conocimiento de madurez en gestión de proyectos, las
organizaciones pueden identificar las dificultades que afectan su gestión (Cerdeiral
& Santos, 2019). Zwikael & Globerson (2007) establecieron la relación del éxito de
proyectos con niveles altos de madurez, esa relación también fue encontrada por
Grant & Pennypacker (2006) y Backlund, Chronéer, & Sundqvist (2014).
La resolución de las diferentes dificultades que se pueden generar en la gestión de
proyectos se puede identificar mediante modelos de madurez en gestión de
proyectos, los cuales son una herramienta para definir la problemática y evaluar la
capacidad actual de gestión de proyectos (Zhang, He, & Zhang, 2012)
En Colombia la madurez en gestión de proyectos es un área con poca investigación
(Labrada & Sierra, 2010). El desconocimiento de madurez en gestión de proyectos
que pueden tener las organizaciones en Colombia puede impedir una adecuada
gestión de proyectos y el éxito de los proyectos. La industria galvánica Colombiana
18 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
es un sector que se encuentra en declive de acuerdo con diferentes indicadores
del DANE y es por esto que requiere de diferentes herramientas de diagnóstico
como lo son los modelos de madurez en gestión de proyectos para identificar su
capacidad de gestión en proyectos.
Este trabajo se desarrolló bajo el método de caso múltiple de estudio a cinco
empresas colombianas de diferentes tamaños que cuentan con procesos
galvánicos en su operación, se partió desde la definición de la problemática que
enfrenta el sector y se definió el problema concreto, pregunta de investigación y
objetivos.
Se construyó un marco teórico en el que se presenta el contexto de la industria
galvánica en Colombia, se presentan las definiciones de: proyecto, gestión de
proyectos, madurez en gestión de proyectos. También se muestran diferentes
modelos de madurez sus beneficios y alcances, haciendo énfasis en el modelo de
madurez de Kerzner (2001) presentando los diferentes niveles de este modelo y
aplicaciones en diferentes países, en este capítulo también se abordó la madurez
en gestión de proyectos en el contexto colombiano y diferentes aplicaciones.
Con enfoque metodológico empírico analítico se evaluó la madurez en gestión de
proyectos de las cinco empresas y mediante el método de caso múltiple se realizó
la estructuración y comprobación de la investigación, se usó como herramienta de
diagnóstico el modelo de madurez en gestión de proyectos de Harold Kerzner
publicado en el 2001 y mediante un formulario virtual y acompañamiento remoto se
realizó la aplicación del modelo.
Con los resultados se ejecutó un análisis profundo de la información y basado el
modelo de madurez de Kerzner se realizó la interpretación de resultados,
estableciendo los diferentes niveles de madurez en gestión de proyectos en que se
encuentran las empresas evaluadas, se encontró la problemática que ronda estas
empresas, se definieron las actividades de mejoramiento para avanzar en madurez
y se presentaron las conclusiones y recomendaciones.
1. Introducción 19
1.1 Justificación de la problemática
La industria manufacturera Colombiana es un sector que se encuentra en
crecimiento, de acuerdo al Ministerio de Industria y Comercio (2019) la producción
industrial ha presentado un aumento del 3,5% en el último año, el DANE (2019b)
reportó un crecimiento del 2,9% en el sector manufacturero; el índice de confianza
industrial de agosto presentado por Fedesarrollo (2019) se posiciona en 10,5 %
con un aumento del 5,2% comparado con el mes de agosto del 2018, este
crecimiento se evidencia desde el 2017 como se observa en figura 1.
Figura 1 Producción real de la industria de Colombia
Fuente: ANDI (2019)
Dentro de la industria manufacturera se encuentra el sector plástico y el sector
metalmecánico los cuales aportan en producción bruta el 4% y el 2%
respectivamente (DANE, 2017), algunas industrias de estos sectores poseen
procesos galvánicos. De acuerdo con CIIU Rev. 4 A.C. (DANE, 2012) la industria
galvánica se encuentra en la división 25 (Fabricación de productos elaborados de
metal, excepto maquinaria y equipo), grupo 259 (Fabricación de otros productos
20 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
elaborados de metal y actividades de servicios relacionadas con el trabajo de
metales), clase 2592 (Tratamiento y revestimiento de metales; mecanizado).
Acorde a esta clasificación la industria galvánica realiza actividades como:
enchapado, pulimento, anodizado, coloración, cromado, cincado, galvanizado
(electro plateado), bicromatizado, sulfatado, pavonado, entre otros procesos en los
que se deposita otro metal sobre una superficie metálica o plástica mediante la
aplicación de corriente eléctrica se le confieren propiedades específicas de
acabado. En Colombia de acuerdo con el directorio estadístico de empresas
(DANE, 2019d) se encuentran cerca de 1005 industrias relacionadas a la clase
2592, de las cuales el 36% están presentes en Bogotá como se observa en la
figura 2.
Figura 2 Distribución de industrias de tratamiento y revestimiento de metales
2592 en Colombia
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del directorio estadísticos de empresas
(DANE, 2019d)
En la encuesta anual manufacturera realizada por el DANE esta industria presentó
un aumento en variables tales como: producción bruta, personal remunerado,
activos fijos y valor agregado en el periodo de 2000 a 2015. Sin embargo, durante
el periodo de los años 2015 a 2019 presentó una disminución en las variables como
se observa en la tabla 1.
Tabla 1. Variación de industria de tratamientos y revestimiento de superficies.
36%49%
61%71% 78% 83% 87%
0%20%40%60%80%100%
0
100
200
300
400
Po
rcen
taje
Nú
mer
o d
e em
pre
sas
Industrias
Pareto
1. Introducción 21
Variable 2000 2003 2006 2009 2012 2015 2017 2019
Producción bruta (millones de pesos)
20.919 27.606 57.463 109.910 162.401 207.089 180.083 162.0366
Personal ocupado
692 715 932 1.516 2.205 2.493 2.237 1.927
Activos fijos (millones de pesos)
17.398 16.225 26.782 51.789 87.689 112.219 118.351 100.146
Valor agregado (millones de pesos)
10.359 14.265 29.114 55.300 84.264 151.787 117.223 102.961.
Fuente: elaboración propia a partir de datos de encuesta anual manufacturera
DANE 2000 - 2019
El Ministerio del Medio Ambiente & Fundes (2002) definían la problemática
del sector galvánico por la ausencia de sistemas de diagnóstico para evaluar su
desempeño e identificar aspectos críticos sobre los cuales deben centrar los
esfuerzos de mejoramiento. Además, en ese mismo estudio se establece que la
producción del sector galvánico se destina principalmente al mercado interno,
permitiendo el aumento de importaciones, teniendo en cuenta fácil acceso del
mercado por parte de competidores internacionales.
Este problema se encuentra vigente debido al aumento de importaciones en
productos metálicos y plásticos, comparando los periodos del 2002 al 2018 la
importación en millones de dólares CIF de productos metalúrgicos básicos ha
aumentado 375 % los productos elaborados de metal un 305% y los plásticos en
un 338% Figuras 3 y 4.
Figura 3 Importaciones productos del sector metalmecánico Colombia
22 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Fuente: Elaboración propia apartir de datos del (DANE, 2019b)
Figura 4 Importación productos de caucho y plástico
Fuente: Elaboración propia apartir de datos del (DANE, 2019b)
El sector de construcción depende de algunos bienes producidos por empresas
dedicadas a la elaboración de productos con acabados galvánicos (Ministerio del
Medio Ambiente & Fundes, 2002). De acuerdo al DANE 2019 Las importaciones
en millones de dólares CIF de bienes de capital y materiales para la construcción
también han aumentado un 282% comparando periodos del 2002 y 2018
impactando a las empresas del sector galvánico.
Figura 5 Importación bienes de capital y materiales de construcción Colombia
0
1000
2000
3000
4000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Mill
on
es d
e d
ola
res
C
IF
Productos metalúrgicos básicos Productos elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo
0,0
500,0
1.000,0
1.500,0
2.000,0
2.500,0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Mill
on
es d
e d
ola
res
CIF
1. Introducción 23
Fuente: Elaboración propia a partir de datos (DANE, 2019c)
El nivel de importaciones de estos productos afecta a diferentes industrias entre
ellas el sector galvánico, en contra parte el panorama de exportaciones no es
optimista. El sector manufacturero de metales en Colombia solo ha crecido un 28%
y el sector de plásticos en formas no primarias en un 23 % comparado periodos
del 2006 y 2018(DANE, 2019a). El bajo desarrollo en las industrias puede estar
relacionado con el no uso de buenas prácticas y metodologías, como se refleja en
la industria galvánica colombiana la cual ha cedido mercado con las importaciones.
La ANDI (2019) mediante la encuesta de opinión industrial conjunta muestra los
diferentes proyectos de inversión productiva que requiere el sector manufacturero
y establece que estos deben estar enfocados hacía los siguientes factores:
modernización tecnológica (63,5%), reposición de equipo (32,9%), reducción de
costos (29,4%), innovación (29,4%), ensanche de planta (27,1%), diversificación
de la producción (21,2%), ampliación del mercado interno (18,8%), ampliación del
mercado externo (15,3%), inversión en logística (12,9%), relocalización de planta
(5,9%), nueva empresa (4,7%) y búsqueda de alianzas estratégicas (3,5%).
Además, en el mismo informe presenta las dificultades para el desarrollo de
proyectos de inversión productiva en Colombia que expresa el sector
manufacturero como se observa en la figura 6.
Figura 6 Dificultades para el desarrollo de proyectos de inversión productiva en
Colombia
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Mill
on
es d
e d
ola
res
C
IF
24 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Fuente: (ANDI, 2019b)
Para superar las dificultades del desarrollo de proyectos que expresa el sector
manufacturero colombiano en especial el sector galvánico, hacer frente a los
diferentes proyectos de inversión productiva y mantener el crecimiento del sector,
se requiere una adecuada gestión de proyectos. Cooke-davies (2002) define que
los proyectos exitosos mejoran las operaciones (proyectos de mercadotecnia,
paradas de plantas o proyectos de ingeniería de producción) debido a que
conducen indirectamente a un mejor rendimiento final de la organización.
Soderlund (2004) habla no solamente del mejoramiento de la organización, sino
que además establece que una eficiente gestión de proyectos puede mejorar
sectores enteros.
Existen varias guías metodológicas tradicionales en gestión de proyectos como lo
son ISO,PMI, IPMA y APM, estas guías son usadas para afrontar los diferentes
proyectos de mejor manera y así alcanzar el éxito de los mismos, estas
metodologías hacen uso de diferentes herramientas para lograr una dirección y
gestión eficiente. En los últimos años también se han desarrollado metodologías
agiles en gestión de proyectos como lo son SCRUM, Kanban, Xp y DMAIC.
También han surgido metodologías enfocadas a la innovación como lo es Design
Thinking. Las nuevas metodologías ofrecen herramientas practicas comparadas a
las metodologías tradicionales al momento de desarrollar proyectos.
1. Introducción 25
Algunos beneficios en ejecutar metodologías en gestión de proyectos son: Cumplir
los objetivos del negocio, satisfacer las expectativas de los interesados, ser más
predecibles, entregar los productos adecuados en el momento adecuado, resolver
problemas e incidentes, responder a los riesgos de manera oportuna, optimizar el
uso de los recursos de la organización, identificar, recuperar o concluir proyectos
fallidos, gestionar las restricciones, equilibrar la influencia de las restricciones en el
proyecto y gestionar el cambio de una mejor manera. Diversos estudios han
ratificado los beneficios de una adecuada gestión de proyectos como son los de:
Nieto-Rodriguez & Evrard (2004), Badewi (2016) y Munns & Bjeirmi (1996). Turner
& Mu (2003) relacionan los diferentes beneficios que trae la gestión de proyectos y
el impacto que trae en la organización.
Los beneficios en la gestión de proyectos pueden ser múltiples, pero una mala
gestión de proyectos puede generar diversas problemáticas así como lo especifica
la ANDI (2019a). En la figura 7 se presenta una recopilación de la problemática en
gestión de proyectos.
26 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Figura 7 Problemática en gestión de proyectos
Belassi
y Tukel
(1996)
• Falta de apoyo de la Alta Gerencia, falta de consulta al cliente,
errores en las estimaciones preliminares, falta de disponibilidad de
recursos y bajo desempeño del gerente del proyecto.
Huff y
Prybutok
(2008)
Bajo desempeño del gerente del proyecto, falta de experiencia del
gerente del proyecto, errores en la toma de decisiones por parte del
gerente del proyecto y falta de control de issues
Kirby
(1996)
Cambio organizacional, falta de definición de valores y metas, y
resistencia al cambio
Wearne
(2014)
Problemas en la definición del proyecto, problemas en las
estimaciones de recursos, problemas organizacionales, inadecuada
gestión de los tiempos, inadecuada gestión de los costos
Sauser,
Reilly y
Shenhar
(2009)
Enfoque inadecuado del proyecto, paradigma one-size-fits-all, gestión
inadecuada del proyecto, la tarea y el entorno, falta de análisis del
proyecto
Fuente: adaptación a partir de (Rincón, 2016)
Identificar los problemas que afectan al éxito del proyecto es importante para el
desarrollo de este y de la organización. La gestión de proyectos cuenta con los
modelos de madurez como lo establece Zhang, He, & Zhang (2012) los cuales son
una herramienta para definir la problemática y evaluar la capacidad actual de
gestión de proyectos de las organizaciones. Cano (2019) señalo la definición de
madurez en gestión de proyectos de Andersen y Jessen como “la capacidad de la
organización para manejar diferentes tipos de proyectos de forma eficaz y eficiente,
mientras se logran los objetivos del proyecto, es un estado donde la organización
está en perfectas condiciones para lograr sus objetivos” (p. 98).
Los modelos de madurez en gestión de proyectos evalúan diferentes áreas del
conocimiento en gestión de proyectos y establece un nivel de madurez en gestión
de proyectos generando diferentes alternativas de mejora. Un ejemplo de un
1. Introducción 27
modelo de madurez en gestión de proyectos es el OPM3 desarrollado por el PMI
(2003) el cual es un modelo de madurez que se estructura en conocimiento,
evaluación y mejora de la gestión de proyectos, programas y portafolios.
Khoshgoftar & Osman (2009) realizaron un estudio comparativo de diferentes
modelos de madurez en el que compararon veintisiete variables de los nueve
modelos de madurez en gestión de proyectos más representativos. En ese estudio
se plantea la idoneidad del uso del modelo OPM3 debido a su adaptación a las
variables sometidas. Una de las variables que no se tuvo en cuenta en dicho
estudio es el manejo, análisis y agrupación de respuestas que están fuera del
dominio público (Berssaneti & Carvalho, 2015b), lo cual hace costosa su aplicación.
El modelo de Kerzner es un modelo idóneo para la gestión de proyectos, éste se
ajusta en su gran mayoría a las variables propuestas por Khoshgoftar & Osman
(2009). Berssaneti & Carvalho (2015) describen el modelo de madurez de Kerzner
como un instrumento que ha sido validado, publicado y es reconocido en el área
académica. En el modelo de madurez de gestión de proyectos de Kerzner los
problemas y las formas de análisis de datos son de dominio público, permite a los
investigadores evaluar la organización y no formar parte de ella, proporciona una
visión clara y definen el estado actual de la empresa.
El modelo de madurez de gestión de proyectos de Kerzner (2001) es un modelo
que se caracteriza por tener un alcance definido hacia la gestión de proyectos,
cuenta con un gran detalle y alta evaluación de cobertura presentando resultados
cuantitativos y tangibles, facilitando la aplicación para diferentes sectores, también
es un modelo de bajo costo y practica aplicación. El modelo Kerzner se
compromete con el mejoramiento continuo en la progresión de niveles de madurez
en gestión de proyectos. También este modelo en su nivel 3 de metodología
singular establece como diferentes metodologías en la gestión de proyectos como
lo son las metodologías tradicionales, agiles, mejoramiento e innovación pueden
integrarse en una metodología singular que apalanque el desarrollo de los
proyectos. Este modelo se acomoda fácilmente a industrias manufactureras pues
28 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
su estructura no está enfocada al sector del software como otros modelos de
madurez, por lo cual es pertinente su uso para el desarrollo de este trabajo. El
modelo de madurez en gestión de proyectos de Kerzner (2001) plantea cinco
niveles de madurez:
Figura 8 Niveles de madurez Kerzner
Fuente (Kerzner, 2001)
El modelo Kerzner (2001) diseña una serie de preguntas a cada nivel propuesto
evaluando diferentes áreas del conocimiento en forma cuantitativa, estableciendo
una realidad de la organización por cada nivel. Kerzner (2001) afirma que las
organizaciones con un alto nivel de madurez presentan cumplimiento en los
criterios de éxito del proyecto, completan el trabajo dentro de las restricciones de
finalización, cumple las metas y objetivos estratégicos del negocio, alinean el
desempeño del proyecto, programa y portafolio con los objetivos estratégicos del
negocio, mantienen o mejoran la satisfacción de clientes y partes interesadas,
mejorando la eficiencia y efectividad en la ejecución.
El estudio de madurez en gestión de proyectos es una rama que ha sido
desarrollada en los últimos treinta años, brindado a diferentes organizaciones
fortalecimiento en la adecuada gestión de proyectos. Diferentes autores han
realizado la validación de los beneficios de los modelos de madurez en gestión de
1. Introducción 29
proyectos Cooke-Davies & Arzymanow (2003), Andersen & Jessen (2003), Grant
& Pennypacker (2006), Zwikael & Globerson (2007), Cerdeiral & Santos (2019) y
Backlund, Chronéer, & Sundqvist (2014). Estos autores encontraron relaciones en
el éxito de proyectos con altos grados de madurez en gestión de proyectos.
Diferentes estudios de madurez en gestión de proyectos se han realizado. Uno de
los más representativos fue el estudio elaborado por la firma
PricewaterhouseCoopers en el 2004, en el cual la compañía estableció contacto
con más de doscientas empresas de treinta países de diferentes tamaños,
diferentes sectores y diferentes estructuras empresariales. Dicho estudio evaluó
mediante una encuesta cuantitativa de cincuenta preguntas cinco y niveles de
madurez: Nivel 1 procesos no confiables, nivel 2 procesos informales, nivel 3
procesos estandarizados, nivel 4 procesos supervisados, nivel 5 procesos
optimizados.
El resultado de esta evaluación de madurez arrojó un nivel de 2,5 estableciéndose
en procesos informales. El sector con mayor madurez fue el de tecnología de
información y el sector con menor nivel de madurez fue el sector público. Además,
el estudio establece las problemáticas en la gestión de proyectos como lo son:
organización desequilibrada, estructura de la organización, apoyo al recurso
humano, objetivos y ubicación.
En el contexto colombiano Labrada & Sierra (2010) mediante un estudio
exploratorio realizado en la ciudad de Bogotá ejecutaron una evaluación de
madurez en gestión de proyectos a 226 empresas de diferentes sectores y
tamaños. Para medir los resultados de la evaluación en ese estudio utilizaron una
escala porcentual, dichos resultados mostraron niveles bajos de madurez en
gestión de proyectos. Las empresas evaluadas fueron divididas por tamaños
arrojando un resultado de 46,9% a la gran empresa, 24,7% grandes empresas,
13,6% en medianas, 8,6% en pequeñas y 6,2% en microempresas. Labrada &
Sierra (2010) concluyeron que las empresas bogotanas utilizan pocas prácticas en
gestión de proyectos o hacen uso nulo de ellas.
30 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Evaluar la madurez en gestión de proyectos en sectores específicos ayuda a
identificar la problemática concurrente del sector (Partington, 1996). A la luz de esta
premisa, esta investigación se enfocará en los procesos galvánicos del sector
metalmecánico y plástico del sector manufacturero colombiano. Por los indicadores
presentados en la justificación de la problemática se hace necesario evaluar la
madurez de la gestión de proyectos de este sector en Colombia. Haciendo esta
evaluación pertinente debido a que el sector galvánico en Colombia tiene un
crecimiento lento y una alta competencia de importadores haciéndolo vulnerable a
su desarrollo y a la implementación de proyectos de modernización tecnológica,
reposición de equipo, reducción de costos e innovación.
1.2 Problema de investigación
La industria galvánica colombiana frente a la industria internacional puede verse
afectada por inadecuados procesos en la gestión de proyectos que pueden
conducir a sobrecostos, calidad deficiente, perdida de reputación,
incumplimientos, interesados insatisfecho entre otros. Por esto y otros factores en
los últimos años se evidencia el aumento de importación de productos de este
sector y la disminución de la producción bruta, inversión, activos, personal
ocupado y valor agregado según cifras del DANE.
La industria galvánica en Colombia requiere el desarrollo de herramientas de
diagnóstico que generen alternativas de fortalecimiento en la gestión de proyectos
y que establezcan las mejores prácticas que el sector requiere para afrontar los
diferentes proyectos de una forma óptima y así estimular un crecimiento
sostenible.
1. Introducción 31
1.3 Pregunta de investigación
¿Cuál es el grado de madurez en gestión de proyectos de industrias con procesos
galvánicos en Colombia y cuáles son las alternativas de fortalecimiento en gestión
de proyectos para estas industrias?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
Evaluar la madurez en gestión de proyectos de las industrias seleccionadas del
sector galvánico colombiano, utilizando el modelo KPMMM como herramienta de
análisis.
1.4.2 Objetivos específicos
Análisis de la implementación del modelo de madurez en gestión de proyectos
KPMMM en el contexto colombiano.
Determinar la problemática en gestión de proyectos en industrias con procesos
galvánicos en Colombia.
Establecer alternativas de mejora que permita guiar su progreso a niveles
superiores de madurez en gestión de proyectos.
En este capítulo se abordó la problemática que enfrenta la industria manufacturera
especialmente la industria galvánica en Colombia, en donde se evidencia
disminución de la producción bruta y el aumento de importaciones de productos
referentes a esta industria. Además, se generó una visión de la problemática que
las empresas con una inadecuada gestión de proyectos pueden tener y como los
modelos de madurez son una herramienta para identificarla. Con los beneficios que
puede traer una adecuada gestión de proyectos se planteó el uso del modelo de
Kerzner para el diagnóstico de la madurez en gestión de proyectos de la industria
32 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
galvánica en empresas colombianas, con el fin de identificar la problemática y
definir las diferentes actividades de mejora.
2. Marco teórico 33
2. Marco teórico.
En esta sección se aborda el contexto y distribución de la industria galvánica en
Colombia. Se presenta la definición de proyecto, gestión de proyectos, beneficios
de la gestión de proyectos y herramientas de medición de la gestión de proyectos
(modelos de madurez). En los modelos de madurez de gestión de proyectos se
presenta su desarrollo a través del tiempo y los principales modelos de madurez.
Se profundiza en el modelo de madurez en gestión de proyectos creado por
Kerzner (2001) KPMMM mostrando los cinco niveles de madurez. Se establece
mediante el estudio de Khoshgoftar & Osman (2009) la comparación de los
principales modelos de madurez estableciendo los diferentes beneficios del uso del
modelo de Kerzner. También se presentan los diferentes beneficios de los modelos
de madurez aplicados en la gestión de proyectos visto desde diferentes autores.
Además, se muestra la madurez en gestión de proyectos en el contexto colombiano
y se finaliza este capítulo con una recopilación de resultados de diferentes
investigadores que usaron el modelo de madurez de gestión de proyectos de
Kerzner (2001) en diferentes países.
2.1 Sector galvánico colombiano
Los diferentes procesos de electrodeposición de metales sobre diferentes sustratos
con fines decorativos o fines de protección contra la corrosión como lo son los
procesos enchapado, latonado, anodizado, coloración, cromado, cincado,
galvanizado (electro plateado), bicromatizado, sulfatado, pavonado entre otros
abarcan la industria galvánica en Colombia. La industria galvánica se encuentra en
la división 25 (Fabricación de productos elaborados de metal, excepto maquinaria
y equipo), grupo 259 (Fabricación de otros productos elaborados de metal y
actividades de servicios relacionadas con el trabajo de metales), clase 2592
(Tratamiento y revestimiento de metales).
34 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
De acuerdo al Ministerio del Medio Ambiente & Fundes (2002)”El sector galvánico
a nivel industrial hace parte de la cadena productiva metalmecánica aportando bienes
de consumo intermedio y bienes de capital, entendidos como artículos utilizados
inmediatamente por el usuario final o para ser incorporados en la fabricación de otros
bienes y en artículos que directa o indirectamente contribuyen a la producción de
maquinaria y equipos respectivamente” (pg. 5)
Figura 9 Bienes de producción industria galvánica
Fuente: (Ministerio del Medio Ambiente & Fundes, 2002)
En Colombia la concentración de industria galvánica se encuentra principalmente
en Bogotá seguido de Antioquia y Valle del cauca, de acuerdo a Ministerio del
Medio Ambiente & Fundes (2002) gran parte de la industria galvánica se concentra
en pequeñas y medianas empresas y una importante parte en procesos informales.
Figura 10 Distribución de industrias de tratamiento y revestimiento de metales 2592 en Colombia
2. Marco teórico 35
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del directorio estadísticos de empresas
(DANE, 2019d)
La clasificación del DANE no tiene en cuenta organizaciones representativas en la
industria galvánica como empresas dedicadas a la fabricación de grifería, joyería,
electrodomésticos entre otras, las cuales poseen procesos galvánicos grandes y
mejor estructurados.
2.2 Gestión de proyectos
La palabra proyecto es definida por la Real Academia de la Lengua Española
(2020) como:
“1. adj. Geom. Representado en perspectiva,2. m. Planta y disposición que
se forma para la realización de un tratado, o para la ejecución de algo de
importancia.3. m. Designio o pensamiento de ejecutar algo.4. m. Conjunto
de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de
ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeiería.5. m. Primer
esquema o plan de cualquier trabajo que se hace a veces como prueba
antes de darle la forma definitiva.”.
36 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Esta definición se ajusta a diferentes definiciones usadas en el ámbito
administrativo como se observa en la siguiente tabla.
Tabla 2 Definiciones de proyecto
AUTOR DEFINICIÓN
(PMI, 2017) Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado único.
(Handzic & Bassi,
2017)
Un proyecto logra objetivos o modificar situaciones que
ya no cumplen con la misión de la organización.
(Healy, 1997) un proyecto es un cambio único que se logra mediante un
conjunto de tareas finitas, ordenadas por tiempo e
interrelacionadas
(SEI, 2010) Un conjunto gestionado de actividades y recursos
interrelacionados, incluyendo personal, que entrega uno
o más productos o servicios a un cliente o a un usuario
final.
(AXELOS, 2013) Es considerado una organización temporal, su fin es
entregar uno o más productos comerciales.
Fuente: elaboración propia a partir de diferentes autores
Mediante las anteriores definiciones en el ámbito administrativo se puede
concluir que un proyecto es un recurso finito, planificado e integrado por medio
del cual las organizaciones buscan alcanzar objetivos y así generar valor.
Los proyectos estructuralmente se componen por diferentes etapas, el
desarrollo de estas etapas hasta la finalización del proyecto se denomina el ciclo
de vida de un proyecto (PMI, 2017)
2. Marco teórico 37
El ciclo de vida del proyecto descrito por el PMI (2017) se muestra en la
siguiente figura.
Figura 11 Ciclo de vida de un proyecto
Fuente PMI (2017)
Inicio de proyecto: En esta etapa se definen interesados, objetivos y equipo del
proyecto normalmente esta etapa se desarrolla con el acta de constitución de
proyecto.
Organización y preparación: En esta etapa se redefine el alcance del proyecto
ajustando los objetivos y construyendo de manera planificada las diferentes
herramientas que requiere los proyectos.
Ejecución del trabajo: En esta etapa se desarrolla y se ejecuta los diferentes
recursos asignados al proyecto y se entregan los diferentes entregables
establecidos en el inicio del proyecto
Finalizar el proyecto: en esta etapa inicialmente cuenta con proceso de
monitoreo y control en la que se analiza y se estandariza el proyecto, se
identifican posibles desviaciones y se ajustan de acuerdo con los objetivos
definidos. Con el proyecto estandarizado se le da al cierre al proyecto este
puede ser anticipado o pospuesto a las fechas acordadas.
El cumplimiento de los objetivos al finalizar un proyecto puede conducir a
productos únicos, servicios únicos y resultados únicos (PMI, 2017). Cuando las
38 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
organizaciones ejecutan adecuadamente los proyectos consiguen con mayor
facilidad los objetivos propuestos, facilitando la transición de la organización.
Figura 12 Transición de las organizaciones con proyectos
Fuente: (PMI, 2017)
Los proyectos en las organizaciones presentan diferentes características,
AXELOS (2013) define estas características como: los proyectos son recursos
temporales con un inicio y un final , cuando éste se cierra las operaciones se
vuelven habituales. Un proyecto es multifuncional, los proyectos involucran
diversas áreas en las organizaciones las cuales requieren su integración, cada
proyecto emprendido es único, debido a que los objetivos son establecidos para
un fin específico, aunque los proyectos pueden ser reproducibles los proyectos
manejan estados altos de incertidumbre, estos se enfrentan a diferentes riesgos
y amenazas. Aparte de las diferentes características que tienen los proyectos,
estos también deben planificarse mediante diferentes variables:
Tabla 3 Variables de un proyecto
Costo Un proyecto debe contar con un presupuesto definido, éste
debe ser previa y minuciosamente calculado.
2. Marco teórico 39
Calidad Los proyectos deben ser concebidos entorno a la calidad.
Alcance E el alcance define los diferentes entregables del proyecto.
Tiempo El tiempo en los proyectos se define, desde sus diferentes
actividades
Beneficio Un proyecto debe estructurarse con claridad, el propósito debe
ser bien definido, desde la inversión hasta los diferentes
retornos tangibles e intangibles.
Riesgo Todos los proyectos son susceptibles a riesgos, los cuales
deben ser conocidos y definidos, debido a que estos son las
dificultades que se interponen en el éxito del proyecto.
Fuente adaptación de (AXELOS, 2013)
A lo largo de la historia, las organizaciones han requerido fortalecer la gestión
de proyectos, por lo cual diferentes entidades desarrollaron diferentes
metodologías para la ejecución de proyectos. La metodología en gestión de
proyectos se desarrolló desde 1960, en esa década las organizaciones sentían
la necesidad de controlar las ganancias de los objetivos y organizar la estructura
de los proyectos. (Handzic & Bassi, 2017),
Las principales metodologías en gestión de proyectos fueron desarrolladas por
diversas entidades entre las que se destacan: PMI “Project management institute”
este instituto desarrolló la guía en gestión de proyectos PMBOK “Project
management body of knowledge”;OGC “Office of Government Commerce – United
Kingdom” esta organización desarrolló la metodología en gestión de proyectos
PRINCE 2 “projects in controlled evironments; ISO “international standard
organization” esta organización desarrolló la norma estándar para gestión de
proyectos ISO 21500.
Además de las metodologías tradicionales en los últimos años se ha presentado
un crecimiento en la implementación de las metodologías agiles en gestión de
proyectos. The Standish Group International Inc (2011) establece que las
metodologías agiles en gestión de proyectos entre el 2002 y 2011 crecieron un 7
40 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
% pasando de un 2% a un 9%. También Los procesos de manufactura esbelta han
tenido un desarrollo en gestión de proyectos implementando metodologías como
DMAIC para el mejoramiento de procesos y productos.
La tabla 4 presenta una descripción de las guías metodológicas tradicionales y
agiles más representativas.
Tabla 4 Guías metodológicas en gestión de proyectos
Guías metodológicas
Origen Principios y áreas del conocimiento
Alcance
PMBOK (PMI, 2017)
1996 Establece diez áreas del conocimiento: Gestión de la integración, gestión del alcance, gestión del cronograma, gestión de los costos, gestión de la calidad, gestión de los recursos, gestión de las comunicaciones, gestión del riesgo, gestión de las adquisiciones y gestión de los interesados.
Proyectos Programas portafolios
ISO 21500 2006 Establece diez grupos de materias: Integración, partes interesada, alcance, recurso, tiempo, costo, riesgo, calidad, adquisiciones y comunicación.
Proyectos Programas portafolios
PRINCE 2 (AXELOS, 2013)
1989 Establece siete principios Justificación comercial continua, aprender de la experiencia, roles y responsabilidades definidos, gestión por fases, gestión por excepción, enfoque en los productos, adaptación para corresponder al entorno del proyecto
Proyectos
SCRUM (Takeuchi & Nonaka, 1986)
1986 Establece como principio de ejecución iterativa de un Sprint empleado por planificación del sprint, reunión diaria, revisión del sprint y retrospectiva del sprint
Proyectos
DMAIC desarrollado por
1984 Bajo la metodología lean six sigma Se enfoca en procesos y productos utilizando cinco fases: definición,
Proyectos de mejora de
2. Marco teórico 41
Motorola 1980-1990
medición, análisis, implementación y control.
procesos y productos.
Design thinking (Brown, 2008)
2008 Establece cinco etapas para la innovación: empatizar, definir, idear, prototipar e idear.
Proyectos de innovación
Fuente: Adaptación a partir de diferentes autores
Algunos beneficios descritos por estas guías metodológicas son: Cumplir los
objetivos del negocio, satisfacer las expectativas de los interesados, ser más
predecibles, entregar los productos adecuados en el momento adecuado, resolver
problemas e incidentes, responder a los riesgos de manera oportuna, optimizar el
uso de los recursos de la organización, identificar, recuperar o concluir proyectos
fallidos, gestionar las restricciones, equilibrar la influencia de las restricciones en el
proyecto, gestionar el cambio de una mejor manera. Diversos estudios han
ratificado los beneficios de una adecuada gestión de proyectos, como se observa
en la siguiente tabla.
Tabla 5 Beneficios gestión de proyectos
Autor Beneficios de la gestión de proyectos
(Nieto-
Rodriguez &
Evrard, 2004)
La gestión de proyectos aporta orden, eficiencia a los
detalles logísticos y a la gestión del equipo, también
establece un fin definible.
(Badewi, 2016) Las prácticas de gestión de proyectos influyen en el éxito de
los proyectos y en la inversión del proyecto.
(Munns &
Bjeirmi, 1996)
Las técnicas de gestión de proyectos contribuyen al logro de
los proyectos, pero una gestión de proyectos exitosa podría
mejorar el éxito organizacional.
(Turner & Mu,
2003)
Los proyectos como organización temporal son una función
de producción, ayudan a gestionar el cambio y la
incertidumbre
42 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
(Kerzner, 2001)
La gestión de proyectos es una parte estratégica del plan anual
de negocios, una adecuada gestión de proyectos conduce a
aumentar el valor para los accionistas
Fuente: Adaptación de diferentes autores
2.3 Madurez en gestión de proyectos
La definición de madurez de acuerdo al diccionario Cambridge es una forma o
estado muy avanzado o desarrollado (Cambridge, n.d.), mediante esa definición la
palabra madurez puede ser usada desde un punto de vista ontológico como la
madurez del ser y epistemológico como el desarrollo del conocimiento para generar
madurez. A nivel organizacional se requiere el desarrollo en diferentes áreas del
conocimiento y el uso de buenas prácticas para lograr estados de madurez,
asimismo una organización madura está en condiciones de lograr sus objetivos
(Andersen & Jessen, 2003).
En gestión de proyectos la madurez ha sido descrita por diferentes autores,
Andersen & Jessen (2003) establecen que la madurez en gestión de proyectos se
da cuando las organizaciones se encuentran en capacidad para desarrollar
proyectos eficientemente. También, Ibbs & Kwak (2018) describen la madurez en
gestión de proyectos cuando la organización usa las herramientas y las buenas
prácticas, comprendiendo los beneficios financieros y organizativos que estas
generan. A su vez, Cooke-davies & Arzymanow (2003) establecen que la madurez
en gestión de proyectos se da mediante diferentes condiciones que conducen a
resultados confiables y predecibles. Las organizaciones maduras tienen la
capacidad de gestionar el desarrollo y mantenimiento de éste (Paulk & Curtis, 1993)
Las organizaciones requieren desarrollar eficientemente los proyectos para
alcanzar sus objetivos, las organizaciones con madurez en gestión de proyectos
pueden acercarse eficientemente a sus objetivos. El conocimiento de madurez en
gestión de proyectos para las organizaciones es muy importante, estas deben
2. Marco teórico 43
Identificar las dificultades que afectan al éxito del proyecto; lo cual es
transcendental para el desarrollo de este y de la organización. La resolución de las
diferentes dificultades que se pueden generar en la gestión de proyectos se pueden
identificar mediante modelos de madurez en gestión de proyectos, los cuales son
una herramienta para definir la problemática y evaluar la capacidad actual de
gestión de proyectos (Zhang, He, & Zhang, 2012)
2.3.1 Modelos de madurez en gestión de proyectos
Un modelo de madurez es una herramienta estructurada que evalúa diferentes
áreas del conocimiento y describe las características de procesos o productos
(PMI, 2003). Los modelos de madurez de acuerdo a Kerzner (2001) pueden
proporcionar una orientación general sobre cómo realizar la planificación
estratégica para la gestión de proyectos, por lo cual los modelos de madurez son
herramienta estratégica que debe ser usada por los gerentes para ejecutar de
mejor manera los proyectos y reducir la incertidumbre.
En el contexto histórico los modelos de madurez en gestión de proyectos se
generaron a partir del control estadístico de calidad en 1930 y la llegada de la
gestión de la calidad total en 1955 (Hoon, Sadatsafavi, Walewski, & Williams,
2015), desde ese momento se ha desarrollado en el últimos cincuenta años
diferentes modelos de madurez como se observa en la siguiente figura:
Tabla 6 Línea de tiempo modelos de madurez en gestión de proyectos
Modelo Crosby
Modelo de madurez de la capacidad
Modelo de madurez McCauley
Modelo de excelencia de proyectos
Modelo Kerzner
Modelo OPM3
Modelo P2MM
Modelo de madurez ágil
Modelo p3M3Modelo de madurez de
Berkeley
1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009
44 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Fuente: Elaboración propia a partir de (Montero, 2016)
Como se observa en la anterior figura en los últimos veinte años fue el auge en el
desarrollo de modelos de madurez en gestión de proyectos. La mayoría de estos
modelos se identifican por evaluar y caracterizar niveles o grados de madurez, los
cuales establecen el grado de desarrollo en gestión de proyectos. Por otra parte,
en los últimos años se han desarrollado modelos de madurez en gestión de
proyectos enfocados en las metodologías ágiles, en el 2009 fue introducido este
modelo por investigadores de la universidad de Leeds (Patel & Ramachandran,
2009). También, en los últimos cinco años se han desarrollado diferentes modelos
de madurez enfocados a la denominada industria 4.0. En una recopilación realizada
por Dikhanbayeva, Shaikholla, Suleiman, & Turkyilmaz (2020) evaluaron doce
modelos de madurez desarrollados desde el 2015 al 2020 con un enfoque a
industria 4.0 establecieron que los modelos de madurez del entorno académico se
encuentran incompletos y subdesarrollados, dificultando una adecuada
implementación, Los modelos de madurez de entorno comercial cuentan con mejor
estructura pero con un alto costo de aplicación.
En la gestión de proyectos existen modelos de madurez representativos a nivel
académico y que han sido validados en diferentes estudios y son respaldados por
diferentes institutos de gestión de proyectos, como el modelo desarrollado por el
Project Management Institute el OPM3, el modelo basado en PRINCE2™
(P2MM©) desarrollado por La Office of Government Commerce en el Reino Unido,
el modelo Capability Maturity Model Integration – CMMI® desarrollado por el
Software Engineering Institute y el modelo KPMMM desarrollado por Harold
Kerzner.
OPM3
El Project management maturity model conocido por sus siglas como OPM3 fue
desarrollado por el Project management institute en el 2001, este modelo cuenta
con tres versiones la última actualización fue publicada en el 2013, este modelo no
2. Marco teórico 45
solamente está concebido para evaluar la madurez de proyectos, el modelo
también ofrece la evaluación de programas y portafolios.
El OPM3 es un estándar alineado al PMBOK que proporciona una guía para que
las organizaciones se encaminen en las buenas prácticas de gestión de proyectos
mediante la medición de la madurez. También el OPM3 ayuda a las organizaciones
a mejorar los diferentes problemas en la gestión de proyectos, y así aumentar su
madurez(PMI, 2003) , este ciclo de evaluación se muestra en la siguiente figura.
Figura 13 Evaluación de madurez OPM3
Fuente: Adaptación (PMI, 2003)
El modelo OPM3 no establece niveles de madurez, el modelo realiza una
evaluación de las mejores prácticas mediante un cuestionario en el cual el
evaluador puede estar en la capacidad de seleccionar las preguntas de acuerdo en
las fases que puede estar una organización como los son: el nacimiento, el
crecimiento, la madurez y el declive (Jaimes, 2019).
P2MM
Este modelo de madurez de gestión de proyectos es basado en la metodología
PRINCE 2 y se origina a partir del modelo de madurez de gestión de carteras,
Conicimiento
Evaluación
Mejora
Gestión de proyectos organizacionales,
su madurez, las mejores prácticas
relevantes y cómo usar el modelo
Métodos para evaluar las mejores
prácticas y capacidades
Secuencia para desarrollar
capacidades agregadas a las mejores
prácticas
46 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
programas y proyectos P3M3TM, el modelo es aconsejable para organizaciones
que utilizan la metodología PRINCE 2 en gestión de proyectos (OCG, n.d.).
El modelo de madurez de PRINCE 2 presenta diferentes características, cuenta
con cinco niveles, los cuales caracterizan la madurez organizacional. También,
presenta siete perspectivas de proceso, estás abarcan diferentes temas claves en
la gestión de proyectos. Y finalmente este modelo establece diferentes atributos
tanto específicos y genéricos para los diferentes niveles y perspectivas (OCG, n.d.).
Los niveles se presentan en la siguiente figura:
Figura 14 Niveles de madurez PRINCE 2
Fuente: adaptación (OCG, n.d.)
De acuerdo a OCG (n.d.) describe al nivel uno de madurez cuando la organización
reconoce la importancia de los proyectos y la ejecución sin importar que se
mediante procesos estándar, el nivel dos es descrito cuando la organización
establece un estándar mínimo para la ejecución de proyectos y se rige a este, el
nivel tres de madurez se da cuando las organizaciones cuenta con sus propios
procesos de proyectos, estos deben ser controlados centralmente adaptado los
proyectos individuales, el nivel cuatro se da cuando la organizaciones obtienen
mediciones sobre la gestión de proyectos e identifica el rendimiento que éstos les
da a la organización y el nivel cinco de gestión de proyectos lo describe cuando la
PRINCE 2
Nivel 1 -conciencia
del proceso
Nivel 2 -proceso repetible
Nivel 5 -proceso
optimizado
Nivel 4 -proceso
gestionado
Nivel 3 -proceso definido
2. Marco teórico 47
organización maneja los procesos con una gestión proactiva de problemas u
tecnología mejorando la capacidad, optimización y el rendimiento.
Estos niveles evalúan diferentes áreas del conocimiento o perspectivas como:
control de manejo, gestión de beneficios, gestión financiera, participación de
interesados, gestión de riesgos, gobierno organizacional y administración de
recursos, estas perspectivas son evaluadas mediante un cuestionario dirigido a los
gerentes e interesados en proyectos.
CMM
Este modelo de madurez fue desarrollado para la gestión de proyectos del
software, con un alcance en el control de los procesos, desarrollo y mantenimiento
(Paulk & Curtis, 1993). El CMM se concentra en la evaluación de procesos del
software, mostrando diferentes prácticas en diferentes áreas generando
retroalimentación de mejoramiento. El modelo plantea cinco niveles de madurez
los cuales se muestran en la siguiente figura:
Figura 15 Niveles de madurez CMM
fuente:(Paulk & Curtis, 1993)
CMM
Nivel 1 -Inicial
Nivel 2 -Reproducibilidad
Nivel 5 -Optimiza
do
Nivel 4 -gestiona
do
Nivel 3 -Definido
48 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Paulk & Curtis (1993) define en el nivel uno las organizaciones no son estables en
el desarrollo y el mantenimiento del software, estas organizaciones tienden a
presentar dificultades en el cumplimiento de sus compromisos, las organizaciones
que se encuentran. El nivel dos se caracterizan por instalar controles de gestión
básicos realizando seguimientos a costos y cronogramas, cumpliendo los
compromisos, también en este nivel las organizaciones reproducen las buenas
prácticas que han sido exitosas en anteriores proyectos. En el nivel tres las
organizaciones se identifican por documentar procesos para así desarrollarlos y
mantenerlos; los procesos y las buenas prácticas en este nivel se encuentran
integrados y trabajan coherentemente. En el nivel cuatro las organizaciones
establecen objetivos cuantitativos en productos, instrumentos y procesos, las
diferentes actividades se caracteriza por ser de alta calidad, las cuales se miden y
son caracterizadas generando el control en el desarrollo de proyectos y los
diferentes entregables que este genera. En el nivel cinco las organizaciones se
caracterizan por estar en una mejora continua, estas cuentan con las diferentes
herramientas para identificar las debilidades y convertirlas en fortalezas, los
equipos de proyectos reaprenden de manera proactiva, los desperdicios en este
nivel son inaceptables.
AMM
Las metodologías ágiles en los últimos años han cobrado relevancia en la gestión
de proyectos. Se han desarrollado diferentes modelos de madurez para medir la
gestión de estás metodologías como se observa en la siguiente figura
2. Marco teórico 49
Figura 16 línea de tiempo modelos de madurez de metodologías ágiles
Fuente adaptation (Schmit, Theobald, & Diebold, 2019)
Schmit, Theobald, & Diebold (2019) mediante una revisión sistemática de literatura
evaluaron 28 modelos de madurez de metodologías ágiles y concluyeron que el modelo
de madurez que más se ajusta a las metodologías ágiles es el modelo AMM (Patel &
Ramachandran, 2009) el cual es descrito como un modelo con una intención especifica
que aborda cultura y cuenta con actividades de mejora.
AMM es un modelo que fue desarrollado en el 2009 por Patel & Ramachandran (2009)
investigadores de la universidad de Leeds. Este modelo cuenta con cinco niveles de
madurez como se observa en la siguiente figura
Figura 17 Niveles de madurez AMM
El marco de adopción ágil
Modelo de madurez ágil (AMM)
Prueba ágil de Karlskrona
Modelo de madurez de pruebas ágiles
Modelo de madurez de Scrum
Un modelo de madurez para BI ágil
Modelo de madurez de integración continua
empresarial
2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019
AMM
Nivel 1 -Inicial
Nivel 2 -Explorado
Nivel 5 -Sostenido
Nivel 4 -Mejorado
Nivel 3 -Definido
50 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Fuente: adaptación (Patel & Ramachandran, 2009)
Patel & Ramachandran (2009) definen el nivel uno cuando las organizaciones no cuentan
con un entorno estable para el desarrollo de software ágil. En el nivel dos las
organizaciones cuentan con un sistema medianamente estructurado para el desarrollo del
software y con la capacidad de identificar problemas. En el nivel tres las organizaciones
cuentan con un mayor enfoque con las entregas, calidad, pruebas, codificación y cliente.
En el nivel cuatro las organizaciones relacionan las mediciones cuantitativas mediante el
control del desarrollo del software y productos generando integración del equipo y trabajo
inteligente. En el nivel cinco las organizaciones mejoran continuamente sus procesos a
través de procesos de retro alimentación.
2.3.2 Modelo de madurez en gestión de proyectos de Harold Kerzner (KPMMM)
De acuerdo a Kerzner (2001) una organización que cuenta con una adecuada
gestión de proyectos controla los costos, cronogramas y la calidad a nivel de
proyectos. Las organizaciones que requieren enfocarse en proyectos deben
desarrollar las mejores prácticas, cuando las organizaciones se encaminan a la
excelencia en gestión de proyectos mejoran la gestión de riesgos y la gestión de
cambio (Kerzner, 2001).
Kerzner (2001) afirma que para desarrollar las mejores prácticas se requiere de
evaluaciones comparativas internas y externas las cuales ofrecen un panorama de
la organización, por lo cual Kerzner desarrolló una herramienta para la evaluación
de madurez en gestión de proyectos, este modelo está diseñado para que las
organizaciones obtengan conocimiento de su madurez en gestión de proyectos con
mediciones tangibles y puedan evolucionar.
El modelo de madurez en gestión de proyectos de Kerzner presenta una
orientación de como desarrollar una adecuada planificación en gestión de
proyectos mediante la evaluación de cinco niveles de madurez, cada nivel
representa un grado de madurez diferente.
2. Marco teórico 51
Figura 18 Niveles de madurez en gestión de proyectos de Kerzner
Fuente: (Kerzner, 2001)
Nivel 1. Lenguaje común
En este nivel la organización comprende la importancia de la gestión de proyectos
y maneja los términos básicos sobre la gestión de proyectos, de acuerdo a Kerzner
(2001) este nivel presenta las siguientes características :
Figura 19 Características Nivel 1 KPMMM
Fuente: Adaptación (Kerzner, 2001)
De acuerdo a Kerzner (2001) Para garantizar que una organización cuenta con este
nivel de madurez los directivos deben contar con conocimiento básicos en la
gestión de proyectos, también el desarrollo de éste nivel se caracteriza por
dificultades como la resistencia al cambio. La evaluación del nivel 1 de lenguaje
Palabreria en gestión de proyectos
No hay intención de reconocer
los beneficios de
gestión de Proyectos
Sin inversión en gestión y
educación de proyectos.
Prácticamente sin soporte
de nivel ejecutivo
El interés propio se
antepone al interés de la
empresa
Pequeños "bolsillos" de
interés
52 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
común se compone de 80 preguntas y evalúa 8 áreas del conocimiento como se
observa en la siguiente figura.
Figura 20 Áreas del conocimiento a evaluar nivel 1 KPMMM
Fuente: Elaboración propia a partir de (Kerzner, 2001)
Nivel 2. Procesos comunes
En este nivel las organizaciones se enfocan en el uso de procesos y metodologías
para la ejecución de proyectos. En los procesos comunes las organizaciones
entienden la necesidad del uso de metodologías ya que el éxito de desarrollo de
proyectos depende del correcto uso de estas metodologías, el nivel dos presenta
las siguientes características:
Figura 21 Características Nivel 2 KPMMM
lenguaje común Nivel 1
Gestión de la
comunicación
Gestión del riesgo
Gestión de la calidad
Gestión de compras
Gestión de los recursos
humanos
Gestión del costo
Gestión del alcance
Gestión del tiempo
2. Marco teórico 53
Fuente: Adaptación a partir de (Kerzner, 2001)
Las organizaciones pueden enfrentar diferentes fuerzas de resistencia para
obtener una madurez en el nivel dos de procesos comunes, estas resistencias
pueden ser: resistencia a una nueva metodología “lo que ya tenemos funciona
bien”, creencias que las metodologías son procedimientos rígidos y resistencia a la
contabilidad (Kerzner, 2001). La evaluación del nivel de procesos comunes se
divide en cinco fases:
Figura 22 Áreas del conocimiento a evaluar nivel 2 KPMMM
Reconocimiento de beneficios de la gestión de proyectos
Desarrollo de un currículum de capacitación en gestión de proyectos
Reconocimiento de la necesidad de procesos / metodologías
Apoyo organizacional a todos los niveles
Reconocimiento de la necesidad de control de costos
54 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Fuente: Elaboración propia a partir de (Kerzner, 2001)
Nivel 3. Metodología singular
Kerzner (2001) define la metodología singular como la sinergia de diferentes
procesos en una metodología única, esta metodología abarca diferentes procesos:
Procesos integrados: simplificación de diferentes procesos a un proceso ágil, este
desarrolla de la misma manera los diferentes procesos metodológicos que pueda
tener una organización
Apoyo cultural: creación de una cultura corporativa que apoya completamente la
gestión de proyectos
Apoyo de la gerencia: el apoyo a la gestión de proyectos en las organizaciones se
da en todos los niveles y cada nivel comprende la importancia de la gestión de
proyectos
Gestión informal de proyectos: se da cuando las organizaciones cuentan tanto
como con cultura corporativa y apoyo de la gerencia, debido a que los proceso se
desarrollan con mayor agilidad y menos papeleo
Procesos
comunes
Nivel 2
Embrionaria
Aceptación de gerrencia
ejecutiva
Madurez Crecimiento
Aceptación de gestión
de línea
2. Marco teórico 55
Excelencia conductual: las organizaciones despliegan programas de desarrollo
conductual en gestión de proyectos y diferencian el comportamiento de la gestión
de línea y la gestión de proyectos
Educación y entrenamiento: cuando la organización entiende y percibe los posibles
retornos financieros que trae la capacitación del recurso humano.
En el nivel tres las organizaciones establecen la importancia del uso de una
metodología para el control del proceso, estas se comprometen absolutamente con
la gestión de proyectos y garantizan el uso de esta.
Las principales características de acuerdo con Kerzner (2001) para un desarrollo
adecuado de este nivel es que estas reconocen que múltiples procesos pueden
simplificarse en un solo proceso integrado y eficiente. Las organizaciones muestran
interés y apoyo en la ejecución de metodologías en gestión de proyectos mediante
cultura corporativa. A nivel organizativo se evidencia soporte de gestión de
proyectos donde cada nivel comprende su rol y apoya para que la metodología
funcione.
Otras características que presentan las organizaciones son el desarrollo de
directrices y listas de verificación, evitando así procedimientos complicados y
disminuyendo la documentación. También las organizaciones con este nivel son
capaces de captar beneficios financieros a partir de la educación de gestión de
proyectos
Cuando las organizaciones recopilan las características anteriormente
mencionadas éstas son catalogadas para estar en el hexágono de excelencia
(Kerzner, 2001)
Figura 23 Hexágono de la excelencia Nivel 3 KPMMM
56 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Fuente: adaptación (Kerzner, 2001)
La evaluación del nivel tres de madurez en gestión de proyectos evalúa seis áreas
mediante cuarenta y dos preguntas gráficas:
Figura 24 Áreas del conocimiento a evaluar nivel 3 KPMMM
Procesos Integrados
Entrenamiento y educación
Excelencia de comportamiento
Cultura
Proyecto informal de gestión.
Apoyo a la gestión
Metodología singular
Nivel 3
Procesos Integrados
Apoyo cultural
Gestión informal
de proyectos
Soporte de gestión en todos los niveles
Excelencia conductual
Dólares de capacitación gerencial
2. Marco teórico 57
Fuente: Elaboración propia a partir de (Kerzner, 2001)
Las organizaciones presentan resistencia en este nivel cuando: resiste a una
metodología integral, resistencia a la responsabilidad compartida, cultura
corporativa fragmentada, rigurosidad y excesos de documentación.
Nivel 4. Benchmarking
El Benchmarking en gestión de proyectos de acuerdo a Kerzner (2001) es el
proceso de comparar las diferentes prácticas en gestión de proyectos que usan
las organizaciones contra las prácticas de empresas líderes. Las empresas que
utilizan el benchmarking obtienen información para mejorar sus procesos y
aumentar el rendimiento. Las organizaciones que dominan el benchmarking en
gestión de proyectos saben identificar los principales focos que apalancan el éxito
de esta. De acuerdo a Kerzner (2001) el nivel cuatro de benchmarking se
caracteriza por que la organización entiende que siempre puede mejorar
generando una ventaja competitiva. Las organizaciones que dominan el
benchmarking en gestión de proyectos tienen constituida una oficina de proyectos
o un centro de excelencia, la constitución de esta figura apalanca la estrategia de
gestión de proyectos, otras características principales se muestran en la siguiente
figura.
Figura 25 Áreas del conocimiento a evaluar nivel 4 KPMMM
58 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Fuente: Elaboración propia a partir de (Kerzner, 2001)
La evaluación de madurez del nivel 4 evalúa dos áreas que son el benchmarking
cuantitativo y el benchmarking cualitativo mediante veinticinco preguntas.
Nivel 5. Mejora continua
En el nivel cinco la organización maneja completamente los anteriores cuatro
niveles identificando eficazmente las fallas que puede presentar en la gestión de
proyectos y se preocupa por la mejora de éstas. Además, la compañía asimila la
flexibilidad
En el nivel anterior, la organización comenzó a comparar con otras compañías. En
el Nivel 5, la organización evalúa la información aprendida durante la evaluación
comparativa e implementa los cambios necesarios para mejorar el proceso de
gestión del proyecto. Es en este nivel que la compañía se da cuenta de que la
excelencia en la gestión de proyectos es un proceso que se renueva
continuamente.
Benchmarking
Nivel 4
Benchmarking cuantitativo
Benchmarking cuantitativo
2. Marco teórico 59
2.4 Comparación de modelos de madurez
Khoshgoftar & Osman (2009) realizaron un estudio comparativo de diferentes
modelos de madurez actuales, comparando veintisiete variables de los nueve
modelos de madurez en gestión de proyectos más representativos como se
observa en la siguiente tabla:
Tabla 7 Comparación de modelos de madurez en gestión de proyectos
VARIABLE OPM3 PRINCE 2 KERZNER CMMI AMM
Editor Project
managem
ent
institute
Office of
Governme
nt
Commerce
Internation
al Institute
for
Learning
software
engineer
institute
Leeds
Metropolit
an
University
Alcance Proyectos Proyectos Proyectos Proyectos-
Software
Proyectos-
Software
Nivel de madurez - 1 a 3 1 a 5 1 a 5 1 a 5
Discreta y continua Continúa Discreto Discreto Discreto Discreto
Detalles Alto Medio Alto Alto Medio
Consulta la norma PMBOK PRINCE PMBOK
Metodolog
ías ágiles
Definición de madurez Si Medio Medio Medio Medio
Organización Estratégica Si Medio Si Si no
Gestión de proyectos Si Si Si Si si
Evaluación de cobertura Medio Bajo Alto Medio medio
Dificultad de evaluación Bajo Alto Bajo Alto Bajo
Costo de evaluación Bajo Alto Bajo Medio Bajo
Resultados cuantitativos
Si No Si Desconoci
do
Si
60 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Resultados tangibles Si Desconoci
do
Si Si Desconoci
do
Fortalezas y debilidades Si Desconoci
do
Medio Si Medio
Evaluación continua Si Desconoci
do
Medio Si Si
Dificultad de
entrenamiento
Bajo Alto Medio Alto Medio
Compromiso por el
mejoramiento continuo
Si Si Si Si Si
Sugerencia alternativa
de mejora
Si Si Si Si Si
Prioridad de mejora Medio Bajo Medio Medio Bajo
Soporte por editor Alto Alto Alto Alto Bajo
Fácil para la ejecución Si Si Si Si Si
Fuente: adaptación (Khoshgoftar & Osman, 2009) y (Patel & Ramachandran, 2009)
En la anterior tabla adaptada de Khoshgoftar & Osman (2009) y teniendo en cuenta
los modelos de madurez más representativos se compara los cuatro modelos en
diferentes variables, en su estudio expresan que el modelo que se adapta a las
mayorías de variables es el OPM3, pero una de las variable que no se tuvo en
cuenta en este estudio es el manejo, análisis y agrupación de respuestas, en el
modelo OPM3 están fuera del dominio público (Berssaneti & Carvalho, 2015b), lo
cual la interpretación puede ser influenciada por el investigador y también hace
costosa su aplicación.
El modelo de Kerzner es un modelo que se ajusta en su gran mayoría a las
variables propuestas por Khoshgoftar & Osman (2009). Además, este modelo
presenta una descripción en la resolución e interpretación de respuestas y el costo
de aplicación es bajo. Berssaneti & Carvalho (2015b) lo describen como un
instrumento que ha sido validado y publicado, es reconocido en el área académica,
2. Marco teórico 61
los problemas y las formas de análisis de datos son de dominio público, permite a
los investigadores evaluar la organización y no formar parte de ella, proporciona
una visión clara y muestra el estado actual de la organización.
2.5 Beneficios de los modelos de madurez en gestión de proyectos
Grant & Pennypacker (2006) establece la importancia de evaluar la madurez de
gestión de proyectos en las organizaciones, y así generar comparaciones de
madurez entre diferentes sectores. Las organizaciones requieren de herramientas
para realizar diagnósticos de la ejecución de sus procesos, y generar control sobre
éstos. Diferentes autores han establecido la necesidad de establecer la madurez
en las organizaciones y los diferentes beneficios que trae como se muestra en la
siguiente figura:
Tabla 8 Beneficios de la madurez en gestión de proyectos
Autor Beneficio
(Cooke-Davies & Arzymanow, 2003)
El estudio de la madurez del proyecto revela que este desarrollo
histórico es probable que, bajo ciertas condiciones, conduzca a
resultados más confiables y predecibles.
(Andersen & Jessen, 2003)
Una madurez en gestión de proyectos establece que la
organización está perfectamente condicionada para hacer frente a
sus proyectos.
(Grant & Pennypacker, 2006)
Comprometer a una organización con un esfuerzo de mejora
significativo requiere una comprensión profunda de dónde está la
organización y, quizás lo más importante, dónde necesita crecer la
organización, esta necesidad lo suple la madurez en gestión de
proyectos.
(Zwikael & Globerson, 2007)
Mejorar la madurez de la organización está altamente
correlacionado con el éxito de los proyectos
62 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
(Cerdeiral & Santos, 2019)
La madurez en la organización se relaciona con el control del
rendimiento de subprocesos y la adecuada gestión de proyectos.
(Backlund, Chronéer, & Sundqvist, 2014)
Lo modelos de madurez ofrecen a las organizaciones una ventana
de trabajo para desarrollar capacidades, y lograr el éxito de los
proyectos.
(Albrecht & Spang, 2014)
El estudio estableció el vínculo entre los beneficios de un alto nivel
en la gestión de proyectos y el grado de complejidad de los
proyectos que desarrollan las organizaciones
Fuente: Elaboración propia a partir de diferentes autores
Por lo anteriormente mencionado se establece que un buen nivel de madurez se
relaciona directamente con el éxito del proyecto y de la organización. Diferentes
estudios de madurez se han realizado, uno de los más representativos fue el
estudio elaborado por la firma PricewaterhouseCoopers (Nieto-Rodriguez & Evrard,
2004) en el cual la firma estableció contacto con más de doscientas empresas de
treinta países, de diferentes tamaños, diferentes sectores y diferentes estructuras
empresariales, mediante una encuesta cuantitativa de cincuenta preguntas
desarrollada por ellos con cinco niveles de madurez: Nivel uno procesos no
confiables, nivel dos procesos informales, nivel tres procesos estandarizados, nivel
cuatro procesos supervisados, nivel cinco procesos optimizados.
El resultado de esta evaluación de madurez arrojó un nivel de dos puntos cinco
estableciéndose en procesos informales, el sector con mayor madurez fue el de
tecnología de información y el sector con menor nivel de madurez fue el sector
público. Además, el estudio establece las problemáticas en la gestión de proyectos
como lo son: organización desequilibrada, estructura de la organización, apoyo al
recurso humano, objetivos y ubicación.
2. Marco teórico 63
2.6 Madurez de gestión de proyectos en el contexto colombiano
Pocas publicaciones en Colombia han surgido respecto a la madurez en gestión de
proyectos, una de las más representativas es la realizada por Labrada & Sierra
(2010) mediante un estudio exploratorio realizado en la ciudad de Bogotá, donde
realizan una evaluación de madurez en gestión de proyectos a 226 empresas de
diferentes sectores y tamaños, este estudio arroja resultados bajos en madurez de
gestión de proyectos, estableciendo una escala de 0-100%, 46,9% en la gran
empresa, 24,7% grandes empresas, al 13,6% en medianas, 8,6% en pequeñas y
al 6,2% en microempresas. Labrada & Sierra (2010) concluyen que las empresas
bogotanas utilizan pocas prácticas o no se llevan a cabo en gestión de proyectos,
muchos procesos no están estandarizados, medidos, controlados y mejorados.
En la universidad del Valle el grupo de investigación en gestión de proyectos
GYEPRO desarrolló el modelo colombian Project management maturity model
CP3M, este modelo se basa en un modelo cuantitativo y utiliza una escala de
medición de seis niveles: Nivel cero sin procesos definidos, nivel uno herramientas
mínimas, nivel dos procesos mínimos, nivel tres procesos operativos, nivel cuatro
procesos completos y nivel cinco mejora continua (Solarte Pazos & Sánchez-Arias,
2014). El modelo está alineado al PMBOK del PMI. Otros estudios a nivel Colombia
se presentan en la siguiente tabla
Tabla 9 Estudios de madurez en gestión de proyectos en Colombia
Autor Estudio
(López, Viveros,
& Melendez,
2017)
Los autores presentan una metodología en evaluación de
madurez en gestión de proyectos a empresas de ingeniería
para que estas puedan establecer su nivel de madurez.
(Cuadros,
Galindres, &
Ruiz, 2016)
Mediante el modelo CMMI la investigación evaluó a una PYME
dedicada al desarrollo del software obteniendo nivel bajo de
madurez.
64 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
(Betancourt
Morales, Pinzón
Guevara, &
Posada Toro,
2014)
Los autores presentan el rendimiento de las PMO de
organizaciones presentes en la ciudad de Medellín, realizando
un estudio de madurez de 13 organizaciones de las cuales el
estudio obtuvo dos en nivel clase mundial, una en nivel
maduro, tres en nivel emergente, dos en nivel inicial y cinco
en nivel nulo
(Hernández1,
Rodriguez, &
Laguado, 2018)
Mediante el modelo KPMMM los autores establecieron el nivel
de madurez en el sector educativo específicamente una
facultad de ingeniería estableciendo un nivel medio,
(Prado &
Orobio, 2019)
Mediante el uso de tres diferentes modelos de madurez en
gestión de proyectos los investigadores los utilizaron en una
empresa dedicada a la construcción generando resultados
bajos de madurez.
(Sabogal &
Castillo, 2014)
Mediante el uso del modelo OPM3 realizaron evaluación de
madurez en gestión de proyecto a una empresa constructora
con un grado medio de madurez.
(Carrillo,
Fernandez,
Latorre, &
Rincón, 2017)
Mediante el uso del KPMMM los autores realizaron la
evaluación de madurez del sector financiero colombiano a
veintisiete entidades bancarias, estableciendo niveles medios
bajos de madurez en gestión de proyectos.
(Bohórquez,
Cindy,
Rodríguez, &
Castillo, 2018)
Los autores establecen el grado de madurez de ocho
organizaciones del sector constructor de Bogotá
estableciendo niveles bajos de madurez.
(Gómez, 2018) El autor mediante el modelo OPM3 establece el grado de
madurez de una empresa del sector manufacturero con un
resultado intermedio alto.
(Cano, 2019) Planteó el diseño de un modelo de evolución de la madurez
de lean construction en la gestión de proyectos de
construcción.
Fuente: el autor a partir de diferentes autores
En los diferentes estudios realizados como se observa en la anterior figura la
mayoría de las organizaciones en Colombia que se han sometido a modelos de
madurez en gestión de proyectos están en niveles bajos, lo cual es una alerta para
las diferentes organizaciones, estas requieren este tipo de herramientas para
2. Marco teórico 65
identificar la problemática en gestión de proyectos generar el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
2.7 Aplicación y desarrollo del KPMMM
En la búsqueda sistemática de literatura se encuentran diversas publicaciones con
la aplicación del KPMMM, el cual se ha aplicado en diferentes países algunos
resultados se presentan en la siguiente tabla:
Tabla 10 Investigaciones de Aplicación de KPMMM
Autores País Sector Resultados encontrados
(Berssaneti & Carvalho, 2015a)
Brasil Diferentes sectores
El estudio corroboró los criterios de (Kerzner, 2001), demostrando un desempeño superior en las organizaciones maduras sobre las organizaciones inmaduras
(Demir, 2010) Educación Establece la aplicabilidad de KPMMM en el sector de educación
(Yen, Peng, & Gee, 2016)
Malasia IT organizaciones
Luego de la evaluación de KPMMM la investigación estableció que las empresas con más de 10 años en el negocio relacionado con TI son capaces de tener madurez en el contexto de la gestión de proyectos de TI.
(Sargent, 2016)
Estados Unidos
Diferentes sectores
Luego de la evaluación de KPMMM y realizar los diferentes análisis el estudio estableció seis estrategias para mejorar la gestión de proyecto.
(Bay & Skitmore, 2006)
Indonesia Diferentes sectores
Luego de la evaluación de KPMMM en la investigación se dedujo que los resultados confirman que las metodologías de gestión de proyectos aún no se han utilizado con eficacia en Indonesia.
66 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
(Špundak & Štriga, 2016)
Croacia Diferentes sectores
Luego de la evaluación de KPMMM determinan que la madurez de las empresas croatas se encuentra en el nivel 2 en promedio y presenta diferencias entre sí por tipo de sector, tamaño y el mercado.
(Hernández1 et al., 2018)
Colombia Educación Luego de la evaluación KPMMM lograron establecer el nivel de madurez del sector educativo estudiado y generaron diferentes alternativas de mejoramiento.
Fuente: el autor a partir de diferentes autores
Los anteriores autores atribuyen la facilidad y adaptación con el que el modelo se
desenvolvió en el momento de la evaluación, lo que les ayudo a establecer la
madurez de su sector de investigación. Gracias al modelo algunos autores
generaron diferentes recomendaciones para evolucionar en la madurez, y así
apalancar los sectores de estudio. También evidenciaron lo establecido por Kerzner
las organizaciones con niveles altos de madurez entienden la necesidad de
adaptarse y de reaprender.
Este capítulo se acercó por medio de búsqueda sistemática de literatura el entorno
de la industria galvánica en Colombia, también se presentó la definición de
proyecto, gestión de proyectos y madurez en gestión de proyectos. Se mostraron
los principales modelos de madurez y se presentó el modelo de madurez de
Kerzner y sus diferentes niveles revelando beneficios y algunas aplicaciones a nivel
mundial. Se estableció la pertinencia en el uso del modelo para esta investigación
y finalmente se presentó la madurez de gestión de proyectos en el contexto
colombiano encontrando bajos niveles de madurez en diferentes tipos de
organizaciones y problemáticas muy similares, con esta revisión bibliográfica y lo
presentado en la tabla 5 y en el numeral 2.5 el trabajo se desarrolla a la luz de la
relación de causalidad que tiene la madurez de gestión de proyectos y el éxito de
proyectos y el empresarial.
2. Marco teórico 67
3. Metodología 68
3. METODOLOGÍA
Éste estudio cuenta con un enfoque metodológico empírico analítico el cual es
definido por Bacon Novum Organum, (1620) citado por Duque (2002) como una
investigación que permite reflejar la realidad de la forma más fiel y neutral posible.
Este trabajo sigue el proceso de investigación de Quivy & Carnpenhoudt (2005)
el cual establece tres componentes Ruptura, estructuración y comprobación:
Ruptura: Se establecerá la pregunta inicial, partiendo de esta se realizará la
exploración del sector manufacturero con procesos galvánicos, se desarrollará
una secuencia estableciendo una problemática definida en el sector y su
delimitación estableciendo el problema concreto en el cual la investigación se
enfocará.
Mediante búsqueda sistemática de literatura se realizará la exploración de los
modelos de madurez en gestión de proyectos más relevantes, se revisará la
madurez en el contexto colombiano, se realizará el estado de arte, luego se
definirá el modelo más adecuado mediante diferentes criterios de selección
Estructuración: por medio de la investigación de estudio de caso la cual es
definida por (Yin, 1989) citado en (Carazo & Piedad, 2006) como una herramienta
valiosa de investigación, y su mayor fortaleza radica en que a través del mismo
se mide y registra la conducta de las personas involucradas en el fenómeno
estudiado. Por lo cual esta investigación se estructurará por el estudio de caso.
Selección de la muestra y unidad de análisis
Eisenhardt (1991) citado en (Carazo & Piedad, 2006) presenta al estudio de caso
múltiple como una manera idónea, que permite la replicación, corroboración y la
extensión entre casos individuales. Por lo cual la investigación identifico quince
industrias representativas del sector las cuales serán contactadas y de acuerdo
con las respuestas se realizará el estudio de caso múltiple con el número de
empresas que acepten la invitación a la evaluación de madurez.
3. Metodología 69
Figura 26 Empresas representativas del sector
Fuente: Elaboración propia a partir de Benchmarking de un proveedor de materias
primas para la industria galvánica.
Recolección de la información
Mediante la estructuración de la encuesta del modelo de madurez de gestión de
proyectos de Kerzner (2001), se realizara la recolección de la información de las
empresas seleccionadas, estableciendo contacto con los gerentes de proyectos
o gerentes administrativos
Comprobación: Mediante el método inductivo se realizara el análisis de
información como lo establece (Carazo & Piedad, 2006) para el caso de estudio
Grandes
Colceramica
Gerfor
Finart
Yanbal
Indumil
Medianas y pequeñas
Cropol
Mazdel
Ind. electroquimicas
Recubrimientos industriales
IM recubrimientos
schlage
Gricol
IngeZinc
Grapas y puntillas el caballo S.A
Rejiplas
70 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Fuente: Shaw (1999) citado por (Carazo & Piedad, 2006)
Finalmente se establecerá el nivel de madurez en gestión de proyectos de las
industrias seleccionadas, la problemática de estas y las alternativas que permitan
guiar su progreso a niveles superiores de madurez en gestión de proyectos usando
como herramienta de análisis el modelo de madurez de gestión de proyectos de
Kerzner.
Este capítulo dio una visión de la forma en la cual se desarrollará la investigación
estableciendo el enfoque metodológico empírico analítico y usando el estudio de
caso múltiple como herramienta de estructuración, se definió como la herramienta
de diagnóstico el modelo de madurez de Kerzner a aplicar a las empresas
seleccionadas. Kerzner (2001) en el prefacio de su libro establece la pertinencia
que tiene el modelo en su aplicación y la validación que ha tenido por la aplicación
en la industria.
Presentación del análisis al grupo de investigadores
Obtención del consenso y seguridad en la comprensión del análisis
Análisis profundo de la información
Comparación sustantiva de los encuentros con los conceptos establecidos en la literatura
Foco del análisis
Comparación constante de los temas que emergen y codificación de la información
Trascripción de los datos
Trascripción y análisis inicial de las entrevistas y notas de campo
Análisis en sitio
En el lugar, cuando se recolectan los datos
4. Resultado 71
4. Resultados
Se aplicó la evaluación de madurez en gestión de proyectos Kerzner (2001) a cinco
empresas colombianas con procesos galvánicos en su operación, en el presente
análisis de resultados se denominarán estas empresas como empresa uno, dos,
tres, cuatro y cinco; la siguiente figura muestra la ubicación geográfica de estas
cinco organizaciones:
Figura 27 Ubicación geográfica de empresas con procesos galvánicos
evaluadas.
Fuente: Autor
Estas cinco empresas se clasificaron por el tamaño de empresa de acuerdo con el
decreto 957 del 2019 del Ministerio de industria, comercio y turismo de Colombia,
así: pequeña empresa (ingresos superiores a 23.563 UVT e inferior o igual a
204.995 UVT), mediana empresa (ingresos Superior a 204.995 UVT e inferior o
igual a 1’736.565 UVT.) y gran empresa (Ingresos superiores a 1’736.565 UVT.)
Figura 28 Tamaño de empresas evaluadas
Fuente: Autor
2
2
1
PEQUEÑA EMPRESA ( INGRESOS SUPERIOR A 23.563 UVT E …
MEDIANA EMPRESA (INGRESOS SUPERIOR A 204.995 UVT E …
GRAN EMPRESA (INGRESOS SUPERIORES A 1’736.565 UVT.)
72 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Las empresas evaluadas también se clasificaron por su formación jurídica y
operación galvánica:
Figura 29 Clasificación de empresas evaluadas de acuerdo con su formación
jurídica
Fuente: Autor
Tabla 11 Actividad galvánica de empresas evaluadas
Empresas Actividad galvánica
Empresa 1 Cromado
Empresa 2 Cincado
Empresa 3 Cromado
Empresa 4 Cromado, Anodizado, Niquelado, Galvanizado en caliente
Empresa 5 Cromado, Cobrizado, Cincado, Niquelado, Fosfatado
Fuente: Autor
Cuatro de las empresas evaluadas cuentan con sistema de gestión de calidad,
dichas empresas tienen en común la exportación de sus productos, éstas también
se sienten amenazadas por la importación proveniente de países asiáticos. En la
siguiente tabla se observa el perfil de las personas encargadas en la gestión de
proyectos y quienes respondieron la evaluación para cada empresa.
Tabla 12 Perfiles de encargados de gestión de proyectos de empresas evaluadas
Empresas Edad Genero Cargo Experiencia proyectos
Escolaridad
Empresa 1 62 Mujer Gerente +20 años Profesional
Empresa 2 56 Hombre Director de Producción y Proyectos + 20 años Profesional
1
2
2
0 1 2 3
Sociedad en Comandita Simple – S. en C.
Sociedades Anónimas – S.A
Sociedad por Acciones Simplificada – S.A.S.
4. Resultados 73
Empresa 3 29 Hombre Coordinador de mejoramiento e Innovación 0-5 años Profesional
Empresa 4 25 Hombre Coordinador de Desarrollo 0-5 años Profesional
Empresa 5 39 Hombre Dirección de ingeniería 10-20 años Especialista
Fuente: Autor
De acuerdo con la anterior tabla, de las empresas evaluadas el ochenta por ciento
de los encargados de proyectos son hombres, el sesenta por ciento desempeña
cargos directivos y el veinte por ciento cargos administrativos, el ochenta por ciento
tiene formación universitaria de pregrado y el veinte por ciento cuenta con estudios
de posgrado, el cuarenta por ciento cuenta con experiencia mayor de veinte años
en dirección de proyectos.
4.1 Nivel 1, lenguaje común
Este nivel evalúa ocho áreas de conocimiento en las cuales la organización
demuestra comprender la importancia de la gestión de proyectos y maneja los
términos básicos de esta:
Figura 30 Áreas de evaluación nivel
Fuente Adaptación Kerzner (2001)
Nivel 1
Lenguaje común
Gestión de la
comunicación Gestión del
riesgo
Gestión de la calidad
Gestión de compras Gestión de
los recursos humanos
Gestión del costo
Gestión del alcance
Gestión del tiempo
74 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Mediante ochenta preguntas se evaluó el nivel uno, esta evaluación estaba
integrada por diez preguntas por cada área evaluada, las preguntas eran de
selección múltiple con única respuesta y medición cuantitativa de acuerdo con la
escala establecida por Kerzner (2001).Su puntuación máxima es de 800 puntos y
tiene tres niveles de conocimiento del tema: bajo, medio y alto. El resultado de las
áreas evaluadas se observa en la siguiente gráfica.
Figura 31 Resultado de áreas por empresas, Nivel 1
Fuente. Autor
De las ocho áreas en gestión de proyectos del nivel uno, las cinco empresas
cuentan con una comprensión alta de la gestión de calidad, seguido por un
conocimiento medio en áreas de gestión de alcance y de comunicación, un
conocimiento bajo en la gestión de costos, adquisiciones y riesgos y un
conocimiento muy bajo en gestión humana y gestión tiempo. El resultado final del
nivel uno se muestra en la siguiente figura.
0
20
40
60
80
100GESTION ALCANCE
GESTION TIEMPO
GESTION COSTO
GESTION RECURSOSHUMANOS
GESTION DEADQUISICIONES
GESTION DE CALIDAD
GESTION RIESGOS
GESTIONCOMUNICACIÓN
EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5
4. Resultados 75
Figura 32 Resultados finales por empresas en el nivel uno
Fuente: Autor
Los resultados finales en este nivel muestran que las empresas uno y cinco,
cuentan con el conocimiento más bajo en lenguaje común en gestión de proyectos,
la empresa dos tiene un conocimiento medio y las empresas tres y cuatro cuentan
con conocimiento medio alto, ninguna empresa evaluada presenta un conocimiento
alto, la siguiente figura asocia las empresas evaluadas por su tamaño.
Figura 33 Resultados finales por tamaño de empresa en el nivel uno
Fuente: Autor
-100
100
300
500
700
900
EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5
PU
NTO
S
Nivel 1 lenguaje común
Alto
Medio
Bajo
0
200
400
600
800
Pequeña empresa Mediana empresa Gran empresa
PU
NT
OS
Nivel 1 lenguaje común
Alto
Medio
Bajo
76 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
El resultado del nivel uno por tamaño de empresa muestra que de las empresas
evaluadas la gran empresa domina mejor el lenguaje común en gestión de
proyectos, la mediana y pequeña empresa tienen un conocimiento medio del
lenguaje común.
4.2 Nivel 2, procesos comunes
En este nivel las organizaciones se enfocan en el uso de procesos y metodologías
para la ejecución de proyectos. En los procesos comunes las organizaciones
entienden la necesidad del uso de metodologías ya que el éxito de desarrollo de
proyectos depende del correcto uso de estas.
Figura 34 Áreas de evaluación Nivel 2
Fuente Adaptación Kerzner (2001)
Mediante veinte preguntas se evaluó las cinco áreas del nivel de procesos
comunes, cada área cuenta con una serie de cuatro preguntas las cuales tienen se
Procesos comunes
Nivel 2
Embrionaria
Aceptación de gerencia
ejecutiva
Madurez Crecimiento
Aceptación de gestión de
línea
4. Resultados 77
evaluaron con una escala tipo Likert: -3 totalmente en desacuerdo, -2 en
desacuerdo, -1 ligeramente en desacuerdo, 0 sin opinión, +1 ligeramente de
acuerdo, +2 de acuerdo y +3 muy de acuerdo
Para este nivel se establecerá tres niveles de conocimiento en el cual las
organizaciones pueden estar, el nivel bajo con puntuación de -12 a 0, medio de 0
a 6 y fase evolutiva de 6 a 12, como se muestra en las siguientes figuras:
Figura 35 Resultado de las cinco áreas del nivel dos
Resultado fase embrionaria y ejecutiva del nivel dos
Fuente: Autor
Resultado fase gestión de línea y crecimiento del nivel dos
Fuente: Autor
Resultado fase madurez del nivel dos
78 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Fuente: Autor
Como se observa en las anteriores gráficas la empresa uno y cuatro cuentan con
los niveles más bajos en la evaluación estando por fuera de lo requerido para
superar este nivel, la empresa dos está en un inicio de madurez superando los
ciclos embrionarios y ejecutivos, la empresa tres está en una etapa de madurez
temprana enfrentándose a la etapa de crecimiento y la empresa cinco es la única
que se considera en una fase evolutiva en el ciclo de procesos comunes. La
siguiente figura muestra el desempeño de estas empresas de acuerdo con tamaño
de empresa.
Figura 36 Resultados finales por tamaño de empresa en el nivel dos procesos
comunes
Fuente: Autor
La pequeña empresa cuenta con los niveles más bajos en este nivel, la mediana
empresa cuenta con puntajes altos en la etapa embrionaria, ejecutiva, aunque logra
-8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12
EMBRIONARIO
EJECUTIVO
GESTION DE LINEA
CRECIMIENTO
MADUREZ
Gran empresa Mediana empresa Pequeña empresa
Medio Fase evolutiva Bajo
4. Resultados 79
un puntaje por encima de seis en madurez, este puntaje no es coherente debido a
que la gestión de línea y el crecimiento tienen puntajes inferiores. La gran empresa
evaluada supera las etapas embrionarias, ejecutiva y gestión de línea, actualmente
desarrolla su crecimiento apalancando su madurez.
En el nivel dos se aplicó el método de fiabilidad alfa de Cronbach este método
especifica la fiabilidad de un instrumento con una escala definida el cual establece
que instrumentos por encima de α 0,8 cuentan con una fiabilidad alta, el coeficiente
se calculó con el software SPSS.
∝=𝐾
𝑘 − 1(1 −
∑ 𝑣𝑖
𝑣𝑡)
K= número de ítems
∑ 𝑣𝑖 =sumatoria de varianzas de los ítems
Vt= Varianza de la suma de los ítems
Alfa de
Cronbach N de elementos
,949 20
4.3 Nivel 3, metodología singular
En el nivel tres, las organizaciones establecen la importancia del uso de una
metodología para el control del proceso, estas se comprometen absolutamente con
la gestión de proyectos y garantizan el uso de metodologías, en este nivel se evalúa
el hexágono de la excelencia denominado por Kerzner
Figura 37 Hexágono de la excelencia nivel tres- metodología singular
80 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Fuente Adaptación Kerzner (2001)
Mediante cuarenta y dos preguntas se evaluó el nivel tres, siete preguntas por cada
ítem del hexágono, las preguntas fueron de selección múltiple con múltiple
respuesta y se evaluaron con calificación cuantitativa, cada respuesta tiene
asignando puntajes de cero a cinco.
Figura 38 Resultado por ítems nivel 3 procesos singulares
0
10
20
30
40Procesos integrados
Cultura
Apoyo de la gerencia
Entrenamiento y educación
Gestión informal de proyectos
Excelencia conductual
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5
Procesos Integrados
Entrenamiento y educación
Excelencia de comportamiento
Cultura
Grestión informal de proyecto .
Apoyo a la gestión
4. Resultados 81
Fuente: autor
De las cinco empresas evaluadas se observa que, en los ítems de procesos
integrados, apoyo de la gerencia y entrenamiento y educación se encuentra los
puntajes más bajos, los puntajes medios están en la gestión informal de proyectos
y en los procesos informales y los puntajes más altos se encuentran en el ítem de
cultura. Los puntajes acumulados se presentan en la siguiente figura
Figura 39 Puntaje por empresas nivel tres metodología singular
Fuente: Autor
Las empresas uno, dos, cuatro y cinco en el nivel tres se encuentran con un puntaje
bajo, este puntaje Kerzner lo describe cuando las organizaciones se limitan a hablar
sobre gestión de proyectos con un apoyo en metodología bajo y la compañía cree
que su ejecución es correcta, estas empresas no han conocido los beneficios de la
gestión de proyectos, la empresa tres cuenta con puntajes medios el cual es
descrito por Kerzner cuando las empresas van en la dirección correcta pero La
gestión de proyectos no se percibe totalmente como una profesión. En la
comparación por tamaño de empresa las pequeñas y medianas por se encuentran
en nivel bajo.
0
50
100
150
200
1 2 3 4 5
PU
NTO
S
Empresas
Nivel 3 metodología singular
Alto
Medio
bajo
Muy bajo
82 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
4.4 Nivel 4, benchmarking
El Benchmarking en gestión de proyectos de acuerdo con Kerzner (2001) es el
proceso de comparar las diferentes prácticas en gestión de proyectos que usan las
organizaciones contra las prácticas de empresas líderes. Las empresas que utilizan
el benchmarking obtienen información para mejorar sus procesos y aumentar el
rendimiento. La evaluación establece en el nivel cuatro dos ítems de benchmarking
cuantitativo y cualitativo los cuales fueron evaluados por veinticinco preguntas con
escala tipo Likert, -3 totalmente en desacuerdo, -2 en desacuerdo, -1 ligeramente
en desacuerdo, 0 sin opinión, +1 ligeramente de acuerdo, +2 de acuerdo y +3 muy
de acuerdo, los resultados se muestran en las siguientes figuras.
Figura 40 Resultado por empresas benchmarking cuantitativo nivel cuatro
benchmarking
Fuente: Autor
Figura 41 Resultado por empresas benchmarking cualitativo nivel cuatro
benchmarking
Fuente Autor
-5
5
15
25
35
EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5
Alto
Medio
Bajo
BENCHMARKINGCUANTITATIVO
-2
3
8
13
18
EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5
Alto
Medio
Bajo
BENCHMARKINGCUALITATIVO
4. Resultados 83
Las empresas uno, dos, tres y cuatro no se familiarizan con el termino de
benchmarking cuantitativo, estas empresas no comprenden el uso de esta
herramienta y sus diferentes beneficios en la gestión de proyectos, la empresa
cinco logra conocimiento alto en el uso de benchmarking cualitativo y las otras
empresas se encuentran en un nivel medio, el acumulado del nivel cuatro por
tamaño de empresa se observa en la siguiente figura.
Figura 42 Resultado por tamaño de empresas nivel cuatro benchmarking
Fuente: autor
De acuerdo con tamaño de la empresa, la mediana empresa cuenta con un
conocimiento medio en Benchmarking y en la pequeña y gran empresa evaluado
su conocimiento es bajo
En el nivel cuatro se aplicó el método de fiabilidad alfa de Cronbach, este método
especifica la fiabilidad de un instrumento con una escala definida el cual establece
que instrumentos por encima de α 0,8 cuentan con una fiabilidad alta
∝=𝐾
𝑘 − 1(1 −
∑ 𝑣𝑖
𝑣𝑡)
K= número de ítems
∑ 𝑣𝑖 =sumatoria de varianzas de los ítems
Vt= Varianza de la suma de los ítems
-2
8
18
28
38
48
Pequeña empresa Mediana empresa Gran empresa
Alto
Medio
Bajo
BENCHMARKING
84 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
,811 25
4.5 Nivel 5, mejora continua
Kerzner (2001) establece que en el nivel cinco las organizaciones dominan los
anteriores cuatro niveles e identifican fácilmente las fallas que se generan en la
gestión de proyectos y trabajan para mejorarlas, las compañías que dominan este
nivel asimilan con flexibilidad los cambios, este nivel se evalúa por medio de
dieciséis preguntas con una escala tipo Likert -3 totalmente en desacuerdo, -2 en
desacuerdo, -1 Ligeramente en desacuerdo, 0 sin opinión, +1 Ligeramente de
acuerdo, +2 de acuerdo +3 Muy de acuerdo.
Figura 43 Puntaje por empresas, nivel cinco mejora continua
Fuente Autor
La empresa cuatro presenta un conocimiento bajo en el resultado del nivel cinco
lo cual demuestra que esta empresa cuenta con una resistencia al cambio y falta
de apoyo por parte de la gerencia para generar ciclos de mejora continua, la
empresa uno y dos cuentan con conocimiento medio en el nivel cinco demostrando
que algunas formas de mejora continua se están formando en estas organizaciones
pero tienen algunas restricciones para fomentar esta práctica, la empresa tres y
cinco cuenta con un conocimiento alto del nivel cinco estas empresas se
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5
0
10
20
30
PU
NT
OS
Nivel 5 Mejora continua
Alto
Medio
Bajo
Resultado
4. Resultados 85
comprometen con la mejora continua y con el uso de buenas prácticas de
anteriores niveles. El acumulado nivel cinco por tamaño de empresa se observa en
la siguiente figura
Figura 44 Puntaje por empresas, nivel cinco mejoras continuas
Fuente: Autor
Como se observa en la anterior figura la pequeña empresa cuenta con
conocimiento bajo, la empresa mediana cuenta con conocimiento medio y la gran
empresa cuenta con conocimiento alto en el nivel cinco.
En el nivel cinco se aplicó el método de fiabilidad alfa de Cronbach este método
especifica la fiabilidad de un instrumento con una escala definida el cual establece
que instrumentos por encima de α 0,8 cuentan con una fiabilidad alta
∝=𝐾
𝑘 − 1(1 −
∑ 𝑣𝑖
𝑣𝑡)
K= número de ítems
∑ 𝑣𝑖 =sumatoria de varianzas de los ítems
Vt= Varianza de la suma de los ítems
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
,844 16
Pequeña empresa Mediana empresa Gran empresa
0
20
PU
NTO
S
Nivel 5 Mejora continua
Alto
Medio
Bajo
Resultado
86 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
4.6 Nivel de madurez
Basado en los resultados presentados en los capítulos 4.1 a 4.5 se establece
cuantitativamente el posicionamiento del nivel de madurez en gestión de proyectos
de las empresas evaluadas en la siguiente figura
Figura 45 Nivel de madurez de empresas evaluadas
Empresas
Calificación cuantitativa KPMMM
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Empresa 1 250 7 126 7 12
Empresa 2 370 24 135 6 13
Empresa 3 440 38 143 12 25
Empresa 4 440 -18 111 0 0
Empresa 5 280 40 124 28 25
Bajo Medio Alto
Fuente: Autor
El desempeño de los niveles se estableció con una escala de bajo medio y alto
como se observa en la anterior figura, el nivel bajo significa que la empresa no
domina el nivel, el nivel medio significa que la empresa domina los requerimientos
mínimos del nivel y en el nivel alto la empresa domina el nivel. Para superar un
nivel de madurez en gestión de proyectos las empresas requieren tener los
Nivel 1 lenguaje común
Nivel 2
Procesos
comunes
Nivel 3 Metodología Singular
Nivel 4
Benchmarking
Nivel 5
Mejora continua
1 4
3
2 5
Empresas
4. Resultados 87
mínimos conocimientos o alcanzar un nivel medio, pero se debe tener claro que lo
ideal es contar con calificaciones altas de desempeño y así cubrir una adecuada
madurez en la gestión de proyectos.
La empresa uno se posiciona en la parte inferior del nivel 1 y no domina los
conocimientos básicos en gestión de proyectos, la empresa cuatro también se
posiciona en el nivel 1 pero está tiene mayor entendimiento de los conceptos
básicos de la gestión de proyectos. La empresa dos se posiciona en el nivel 2 pero
esta domina solamente la fase embrionaria y ejecutiva del nivel, la empresa cinco
se posiciona en el nivel dos domina mínimamente los conocimientos básicos del
nivel 1 y se encuentra en una fase evolutiva del nivel dos. La empresa tres se
posiciona en el nivel 3 con carencias en las áreas de apoyo de la gerencia y
educación y entrenamiento de este nivel.
También en la figura anterior se observa que algunas empresas han tenido buenos
resultados en niveles superiores, pero no son asociadas a esos niveles. Kerzner
establece que esas situaciones se presentan usualmente, esta superposición de
niveles no se puede dar hasta que los niveles anteriores sean aprobados, pero
significa que las empresas están trabajando en estos niveles haciendo que las
empresas en un corto tiempo evolucionen a esos niveles de manera fácil. En la
siguiente figura se observa la distribución de los niveles de madurez por tamaño de
empresas.
Figura 46 Nivel de madurez por tamaño de empresa
Fuente: Autor
88 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Las empresas uno y cuatro las cuales son empresas pequeñas se posicionaron en
el nivel más bajo “nivel uno lenguaje común”, las empresas dos y cinco que son
empresas medianas se posicionaron en el nivel dos “procesos comunes” y la
empresa tres la cual es una empresa grande se posicionó en el nivel tres
“metodología singular”.
Frente al contexto colombiano los resultados obtenidos en esta investigación son
similares a los resultados que han obtenido diferentes autores: Labrada & Sierra
(2010) mediante un estudio exploratorio realizado en la ciudad de Bogotá
encontraron bajos niveles en madurez de gestión de proyectos, el estudio fue
desarrollado mediante una escala de 0-100% donde cien por ciento representaba
altos niveles de madurez en la organización. El resultado de dicho estudio fue el
siguiente: 46,9% nivel de madurez en la gran empresa, 24,7% grandes empresas,
al 13,6% en medianas, 8,6% en pequeñas y al 6,2% en microempresas. López,
Viveros, & Melendez (2017) evaluaron una empresa mediana la cual obtuvo bajos
resultados en su nivel de madurez, posicionándose al 92% del nivel dos. Cuadros,
Galindres, & Ruiz (2016) evaluaron una Pyme con resultados bajos de madurez,
Prado & Orobio (2019) analizaron una mediana empresa y obtuvieron resultados
bajos de madurez.
Frente al sector manufacturero el resultado obtenido por las empresas con
procesos galvánicos evaluadas en este estudio se correlacionan en su segmento y
nivel de madurez con diferentes estudios como el realizado por Pricewhaterhouse
Cooper en 2004 quienes evaluaron a nivel mundial diferentes empresas de
producción industrial y concluyeron que estas organizaciones se encuentran en
niveles bajos y medios de madurez en gestión de proyectos (Nieto-Rodriguez &
Evrard, 2004). En Croacia las empresas manufactureras también se encuentran en
niveles medios-bajos de madurez en gestión de proyectos (Špundak y Štriga,
2016). En Portugal Silva, Duarte, Barros, & Fernandes (2019) encontraron niveles
bajos de madurez en gestión de proyectos en industrias manufactureras.
5. Actividades de mejora 89
5. Actividades de mejora
Las cinco empresas con procesos galvánicos evaluadas muestran diferentes
calificaciones en los cinco niveles de madurez, estas comparten gran parte de la
misma problemática en la gestión de proyectos, se tomó el promedio de las
diferentes áreas evaluadas y se definió las diferentes actividades que las empresas
pueden ejecutar para para promover su nivel de madurez, estas actividades se
dedujeron de la interpretación de los resultados y sus falencias.
Actividades de mejora nivel 1
Se promedió las calificaciones de las ocho áreas evaluadas del nivel 1 de las cinco
empresas como se observa en la siguiente figura
Figura 47 identificación problemática nivel 1
Figura 45
Fuente: Autor
En la anterior figura se observa que el promedio de los resultados tiende a valores
bajos en la gestión del tiempo, gestión de recursos humanos, gestión de costos y
gestión de adquisiciones. Estos bajos resultados se dan por falta de conocimiento
técnico en gestión de proyectos de los encuestados y el desconocimiento de
020406080
100GESTION ALCANCE
GESTION TIEMPO
GESTION COSTO
GESTION RECURSOSHUMANOS
GESTION DEADQUISICIONES
GESTION DE CALIDAD
GESTION RIESGOS
GESTION COMUNICACIÓN
PROMEDIO
90 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
diferentes herramientas que ayudan al desarrollo de los proyectos. En la siguiente
tabla se presentan las actividades de mejora que pueden apalancar estas
deficiencias.
Tabla 13 Actividades de mejora nivel 1
Nivel Problemática Actividades de mejora
Nivel 1
lenguaje
común
Gestión Tiempo - Implementar cronogramas como: diagramas de Gannt, cuadros de hito, línea de equilibrio y redes
- Implementar estimaciones de tiempo, inactividad, participación de patrocinio y actividades
- Implementar rutas críticas, uso de herramientas como PERT/CPM
- Implementar planes de asignación de recursos.
Gestión
recursos
humanos
- Desarrollar grupos interdisciplinarios de proyectos por jerarquías o de manera matricial generando el respectivo desglose de recursos
- Fomentar habilidades del gerente de proyectos en comunicación y negociación
- Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del equipo de trabajo
- implementación de técnicas de resolución de conflictos
- Establecer evaluación y plan de desempeño bajo objetivos en el equipo de trabajo
Gestión Costo
- Establecer en cada proyecto la estructura de desglose de trabajo (WBS)
- Definición de entradas, herramientas y salidas en cada proyecto
4. Resultados 91
Fuente: El autor, interpretación de resultados a partir del modelo de madurez
aplicado
Actividades de mejora nivel 2
Se promedió las calificaciones de las cinco áreas evaluadas del nivel 2 de las cinco
empresas como se observa en la siguiente figura
- Usar herramientas de estimación de costos: paramétricas, analógicas, ascendentes y juicio de expertos
- Implementar análisis cuantitativos de costos como la distribución de probabilidad acumulada (curva s)
- Ejecutar inversiones mediante diagramas de decisiones y tornado
Gestión
Adquisiciones
- Generar plan de adquisiciones con entradas, herramientas, salidas, riesgos y supuestos
- Establecer documentos de especificación que describa adecuadamente los bienes y servicios
- Establecer documentos de orden de presidencia
- Identificar el alcance de la organización para la generación de bienes o servicios internos
- Establecer documentos de complejidad de requisitos, urgencias, análisis de costo y competencia de precios
- Generar contratos y cartas de intenciones con proveedores en pro del proyecto
92 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Figura 48 Identificación problemática nivel 2
Fuente Autor
Los valores bajos identificados en el nivel dos de las empresas evaluadas fueron
gestión de línea, crecimiento y madurez, estos bajos puntajes se relacionan por el
bajo involucramiento de los gerentes de línea y otras áreas, el poco uso de
metodologías en gestión de proyectos y la falta de creencia en la gestión de
proyectos. En la siguiente tabla se presentan las actividades de mejora que pueden
apalancar estas deficiencias.
Tabla 14 Actividades de mejora nivel 2
0 1 2 3 4 5 6 7
EMBRIONARIO
EJECUTIVO
GESTION DE LINEA
CRECIMIENTO
MADUREZ
Nivel Problemática Actividades de mejora
Nivel 2
procesos
comunes
Gestión de
línea
- Involucrar a los gerentes de línea de mandos medios y bajos en la ejecución de proyectos
- Fomentar planes de comunicación con gerentes de proyectos y gerentes de línea
- Implementar planes de capacitación en gestión de proyectos a gerentes de línea
- Fomentar la participación del personal de los gerentes de línea en la gestión de proyectos
Crecimiento - Definir una metodología en gestión de proyectos para los diferentes ciclos del proyecto.
4. Resultados 93
Fuente: El autor, interpretación de resultados a partir del modelo de madurez
aplicado
Actividades de mejora nivel 3
Se promedió las calificaciones de las seis áreas evaluadas del nivel 3 de las cinco
empresas como se observa en la siguiente figura
Figura 49 identificación problemática nivel 3
Fuente Autor
-5
5
15
25
35Procesos integrados
Cultura
Apoyo de la gerencia
Entrenamiento yeducación
Gestión informal deproyectos
Excelencia conductual
- Planificar adecuadamente la gestión de calidad y comprometerse con esta en todos los niveles.
- Establecer el alcance del proyecto y evitar alteraciones de este en la fase de ejecución
- Implementar softwares especializados para el seguimiento y ejecución de proyectos
Madurez - Implementar sistemas de codificación para costos y cronograma de proyecto
- Integrar los diferentes sistemas de seguimiento armónicamente.
- Implementar planes de estudio en gestión de proyectos para actualización de conocimiento
- Contextualizar y priorizar la gestión de proyectos en la organización
94 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
En la anterior figura se observan valores bajos en las áreas de procesos integrados,
apoyo de la gerencia y entrenamiento y educación. Estos bajos valores se dan por
la baja integración de políticas alineadas a la estandarización de proyectos y
escaso involucramiento y liderazgo de los gerentes quienes no perciben la
educación en gestión de proyectos como una inversión con posibles retornos
económicos. En la siguiente tabla se presentan las actividades de mejora que
pueden apalancar estas deficiencias
Tabla 15 Actividades de mejora nivel 3
Nivel Problemática Actividades de mejora
Nivel 3
metodología
singular
Procesos
integrados
- Implementar metodologías de gestión del riesgo, ingeniería concurrente y gestión total de la calidad
- Identificar los riesgos financieros, técnicos y de programación basado en proyectos
- Construcción de políticas organizacionales, procedimientos y formularios estandarizados para respaldo de la metodología de gestión de riesgos
Apoyo de la
Gerencia
- Establecer una estructura organizacional con una matriz sólida, en donde el gerente del proyecto asuma la dirección técnica.
- Distribuir responsabilidades tanto a gerentes de línea como gerentes de proyecto
- Involucrar a patrocinadores de proyecto solamente en problemas críticos o voluntad del gerente de proyecto
- La integridad técnica del producto final debe estar a cargo de los gerentes de línea
- Implementar programas de capacitaciones para empleados en
4. Resultados 95
Fuente: El autor, interpretación de resultados a partir del modelo de madurez
aplicado
Actividades de mejora nivel 4
Se promedió las calificaciones de las dos áreas evaluadas del nivel 4 de las cinco
empresas como se observa en la siguiente figura
Figura 50 identificación problemática nivel 4
Fuente autor
El promedio presentado establece que las empresas evaluadas cuentan con un
mínimo conocimiento de benchmarking, pero presentan falencias en la aplicación
del benchmarking cuantitativo el cual debe estar dirigido en costo, alcance,
recursos, riesgos y participación, siendo este polivalente en diferentes sectores.
En la siguiente tabla presenta las actividades de mejora que pueden apalancar
estas deficiencias.
0 1 2 3 4 5 6 7
BENCHMARKING CUANTITATIVO
BENCHMARKING CULITATIVO
Entrenamiento
y educación
gestión de proyectos (más de diez al año)
- Balancear las capacitaciones en conductuales y cuantitativas
- Profesionalizar la gestión de proyectos en la organización certificando empleados
- Las capacitaciones se deben entender como inversiones con un retorno monetario
- Crear documentos de lecciones aprendidas
96 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
Tabla 16 Actividades de mejora nivel 4
Fuente: El autor, interpretación de resultados a partir del modelo de madurez
aplicado
Actividades de mejora nivel 5
Se promedió las calificaciones del nivel 5 de las cinco empresas como se observa
en la siguiente figura
Figura 511 identificación problemática nivel 5
Nivel Problemática Actividades de mejora
Nivel 4
Benchmarking
Benchmarking
Cuantitativo
- Focalizar el estudio de Benchmarking en costo, alcance, recursos, riesgos y participación (proveedores y clientes)
- Establecer análisis de ingeniería concurrente y restricción de recursos
- Establecer una metodología en la aplicación del análisis de Benchmarking la cual sea práctica y ágil
Benchmarking
Cualitativo
- Identificar correctamente las empresas con excelentes prácticas en gestión de proyectos para apalancar el análisis (misma área de negocio y diferentes)
- Priorizar la búsqueda de nuevas ideas y aplicaciones en los análisis
- Focalizar la metodología de gestión de proyectos identificar fallas, variaciones y mejoras
4. Resultados 97
Fuente: Autor
El promedio presentado en la figura anterior posiciona a las empresas evaluadas
en un nivel medio, estas empresas presentan algunas formas de mejoramiento,
pero su problemática en éste nivel se centra en la identificación y selección de
metodologías adecuadas que generen un impacto en la cultura organizacional y
genere ciclos de mejora continua. En la siguiente tabla se presenta las actividades
para el nivel 5.
Tabla 17 Actividades de mejora nivel 5
Fuente: interpretación de resultados a partir del modelo de madurez aplicado
Promedio empresas
0
10
20
30
PU
NTO
S
Nivel 5Mejora continua
Alto
Medio
Bajo
Resultado
Nivel 5
Mejora
continua
Mejora
Continua
- Mejorar los diferentes softwares utilizados en la ejecución de proyectos y así mejorar la documentación de proyectos y la generación de informes
- Soportar adecuadamente la gestión, esta se debe enfocar en menos puntos de control en la metodología
- Apalancar la cultura cooperativa en donde la administración de proyectos informal sea adecuadamente ejecutada
- Las capacidades de los recursos deben ser a fin a las necesidades del proyecto, estos recursos se deben optimizar
- Identificar cuando los cambios en la metodología apalancan el crecimiento del negocio
98 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM
como herramienta de diagnóstico
La problemática en gestión de proyectos evidenciada por esta investigación es
consecuencia de la falta de conocimiento técnico por parte de los encargados de
proyectos, bajo involucramiento de diferentes áreas de la organización, falta de
inversión en educación y entrenamiento y deficiencias en el uso de metodologías.
Diversos autores han encontrado resultados similares en estudios de problemática
en gestión de proyectos Belassi y Tukel (1996), Huff y Prybutok (2008), Ika (2012),
Shore (2008) y Wearne (2014) citados por Rincón (2016)
Las anteriores actividades de mejora parten de la problemática identificada en cada
nivel, la aplicación de algunas de estas actividades en Pymes puede ser compleja
debido a que requieren inversiones, pero con una adecuado conocimiento y gestión
se pueden alcanzar diferentes actividades de manera ágil, logrando mejores
resultados y apalancando el aumento de madurez en gestión de proyectos.
Conclusiones y recomendaciones 99
6. Conclusiones y recomendaciones
6.1 Conclusiones
El desarrollo del objetivo general de esta investigación mostró que las
organizaciones evaluadas tienen niveles bajos de madurez en gestión de
proyectos, de las cinco organizaciones evaluadas solo la empresa tres llega al nivel
tres en la escala de madurez, esta es una empresa grande que tiene constituida
una estructura consolidada en gestión de proyectos y una PMO. Se posicionaron
en el nivel dos la empresa dos y cinco, las cuales son medianas y están en una
fase de resolución metodológica y estandarización de sus procesos. Se
posicionaron en el nivel uno la empresa uno y cuatro que son empresas pequeñas
las cuales no cuentan con conocimiento técnico, metodologías y apoyo de la
gerencia.
El nivel bajo de madurez en gestión de proyectos hallado en las cinco industrias
con procesos galvánicos evaluadas refleja la incapacidad que pueden tener estás
empresas en la adecuada gestión de proyectos. La generación de proyectos con
una apropiada gestión puede fomentar el crecimiento de activos e inversión en
estas empresas, las empresas requieren este crecimiento ya que el sector
galvánico está inmerso en un decrecimiento de su inversión y adquisición de
activos. De acuerdo con el DANE en tan solo dos años (2017 a 2019) la industria
galvánica en Colombia ha reducido sus activos en un 16%, esta reducción está
compuesta por la disminución de 34% en terrenos, 29% en edificios y estructuras
y 16 % en maquinaria y equipo industrial. El panorama de las inversiones de esta
industria no es alentador, en el mismo periodo ha reducido sus inversiones en un
13% afectando su capacidad de adquirir activos, con esto se abre la necesidad de
100 EVALUACIÓN DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS, ESTUDIO DE
CASO MÚLTIPLE DE INDUSTRIAS CON PROCESOS GALVÁNICOS
COLOMBIANAS, UTILIZANDO EL MODELO KPMMM COMO HERRAMIENTA
DE DIAGNÓSTICO
ejecutar proyectos que inciten el crecimiento de las variables anteriormente
mencionadas.
Abordando el primer objetivo específico se estableció que la acomodación de la
industria colombiana en el modelo KPMMM es compleja y se refleja en las Pymes
evaluadas, estas no cuentan con áreas especializadas en gestión de proyectos y
un recurso muy limitado inhabilitando la posibilidad de conseguir fácilmente la
progresión a niveles superiores. De acuerdo con diferentes autores Labrada &
Sierra (2010), López, Viveros, & Melendez (2017), Galindres, & Ruiz (2016), Prado
& Orobio (2019), (Sabogal & Castillo, 2014) y (Betancourt Morales, Pinzón
Guevara, & Posada Toro, 2014) y el resultado de esta investigación el termino de
madurez en gestión de proyectos no es muy habitual en las empresas colombianas.
Las pequeñas y medianas empresas en Colombia presentan niveles bajos de
madurez en gestión de proyectos esto se debe a la falta de conocimiento técnico
de los gestores de proyectos.
El desarrollo del segundo objetivo específico, en este caso de estudio múltiple,
concluyó que la problemática en gestión de proyectos de las empresas galvánicas
evaluadas se relaciona con la falta de conocimiento técnico por parte de los
gestores de proyectos que se evidencia por puntuaciones bajas en áreas de gestión
de tiempo, recursos humanos, costos y adquisiciones. Los resultados arrojaron
bajo involucramiento de diferentes áreas de la organización en el desarrollo de
proyectos y poco uso de metodologías y herramientas para el seguimiento de
proyectos. También se encontró falta de inversión en educación y entrenamiento,
una causa de ello puede ser que las organizaciones no tienen la percepción del
posible retorno económico que puede tener la profesionalización de la gestión de
proyectos.
Conclusiones y recomendaciones 101
La industria galvánica en Colombia tiene diferentes retos importantes a corto y
mediano plazo como los son los proyectos de modernización tecnológica,
ambientales, reducción de costos e innovación. También este sector debe hacer
frente al aumento de la importación de productos con acabados galvánicos. El caso
de estudio múltiple presentado en este trabajo demuestra que las empresas
evaluadas del sector galvánico tienen bajos niveles de madurez en gestión de
proyectos, lo cual las puede hacer vulnerables a una adecuada ejecución de estos
proyectos. En el capítulo cinco se presentaron actividades de mejora que pueden
utilizar las empresas para promover su madurez en gestión de proyectos y escalar
a niveles superiores y desarrollar una adecuada gestión de proyectos.
102 EVALUACIÓN DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS, ESTUDIO DE
CASO MÚLTIPLE DE INDUSTRIAS CON PROCESOS GALVÁNICOS
COLOMBIANAS, UTILIZANDO EL MODELO KPMMM COMO HERRAMIENTA
DE DIAGNÓSTICO
6.2 Recomendaciones
El sector manufacturero comparado con diferentes sectores como financiero,
petroquímico y software requiere de apalancamientos en la fomentación de
madurez en gestión de proyectos dado el bajo nivel que este sector tiene, se
requieren trabajos futuros en sectores específicos de la industria manufacturera
que sirvan de diagnóstico y promuevan la madurez a niveles superiores en gestión
de proyectos con el fin de afrontar adecuadamente los diferentes retos que el sector
tiene.
La Pyme en Colombia requiere trabajos futuros con alcances centrados en
fortalecimiento del conocimiento en gestión de proyectos, los cuales deben tener
en cuenta los recursos limitados que tienen este tipo de organizaciones para
promover su grado de madurez.
En futuras investigaciones se debe profundizar la constitución de oficinas de
gestión de proyectos (PMO) enfocadas al sector galvánico y manufacturero dado
que estas han sido probadas en diferentes entornos con buenos resultados.
Diferentes autores han demostrado que una adecuada gestión de proyectos y
niveles altos de madurez se relacionan con el éxito empresarial, En futuros trabajos
se debe demostrar la relación de éxito empresarial con niveles altos de madurez
en gestión de proyectos de la industria galvánica colombiana.
El aumento de competitividad es un pilar de fortalecimiento fundamental para el
sector galvánico, en futuros estudios se debe relacionar ese aumento de la
competitividad frente a altos niveles de madurez en gestión de proyectos.
Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en
gestión de proyectos KPMMM aplicado.
PRIMERA PARTE
Responda las siguientes preguntas, diligenciando los espacios en blanco y
marcando con una x las opciones con múltiple respuesta.
Preguntas de Contexto
Empresa
Marque con una X Tipo de
empresa
Sociedades
Limitadas – LTDA
Sociedades Anónimas –
S.A
Sociedad en
Comandita – & Cía.
Sociedad en Comandita
Simple – S. en C.
Sociedad en
Comandita por
Acciones – S.C.A.
Sociedad por Acciones
Simplificada – S.A.S.
Sociedad Colectiva
Tamaño de empresa Pequeña Mediana Grande
Nombre
Edad Genero M F
Cargo
Años de experiencia en
dirección de proyectos 0-5 5-10 10-20 >20
Grado mayor de
escolaridad
Ubicación geográfica de la
operación galvánica
104 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo
KPMMM como herramienta de diagnóstico
Marque con una x la (s)
operación galvánica que
realiza la empresa en la
que labora
Cromado Cincado
Estañado Niquelado
Anodizado Fosfatado
Cobrizado Latonado
Plateado Recubrimiento metales
preciosos Cuales:
Bicromatizado
Otro Cual:
La empresa cuenta con
sistema de gestión de
Calidad
SI NO
Su organización se siente
amenazada con la
importación de productos.
SI NO
La empresa genera
exportaciones de
productos con procesos
galvánicos
SI NO
APLICACIÓN DE HERRAMIENTA DE MADUREZ EN GESTIÓN DE
PROYECTOS
Segunda parte: Se basa en obtener un conocimiento de los principios fundamentales de gestión de proyectos y su terminología asociada. A continuación, se plantean 80 preguntas sobre principios básicos de gestión de proyectos con cinco respuestas para cada pregunta. Aunque algunas de las respuestas pueden parecer bastante similares, debe seleccionar una sola respuesta, se debe marcar con una X, por favor use su conocimiento para el diligenciamiento del cuestionario 1. Una definición integral de gestión del alcance sería: A. Gestionar un proyecto en términos de sus objetivos a través de todas las fases del ciclo de vida y procesos B. Aprobación de la línea de base del alcance C. Aprobación de la carta detallada del proyecto. D. Control de configuración
Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos
aplicado
105
E. Planificación detallada aprobada que incluye presupuestos, asignación de recursos, cuadros de responsabilidad lineal y patrocinio gerencial 2. Los tipos más comunes de horarios son los diagramas de Gantt, los cuadros de hitos, la línea de equilibrio y: A. redes B. Eventos escalonados en el tiempo C. Calendario de actividades integradas D. A y C solamente E. B y C solamente 3. El jugador principal en las comunicaciones del proyecto es: A. Un patrocinador B. Gerente de proyecto C. Gerente funcional D. Equipo funcional E. Todo lo anterior 4. El medio más efectivo para determinar el costo de un proyecto es fijar el precio de: A. Estructura de desglose del trabajo (WBS) B. Cuadro de responsabilidad lineal C. Escritura de constitución D. Declaración de alcance E. Plan de manejo 5. ¿Los sindicatos de empleados probablemente satisfarían qué nivel en la jerarquía de necesidades de Maslow? A. pertenencia B. Autorrealización C. Estima D. seguridad E. Empoderamiento 6. Un documento escrito o ilustrado que describe, define o especifica los servicios o artículos a ser adquiridos es: A. Un documento de especificación B. Un diagrama de Gantt C. Un proyecto D. Un análisis de riesgos. E. Ninguna de las anteriores. 7. Los eventos o resultados futuros que son favorables se denominan: A. riesgos B. Oportunidades
106 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo
KPMMM como herramienta de diagnóstico
C. Sorpresas D. Contingencias E. Ninguna de las anteriores. 8. Los costos de la no conformidad incluyen: A. Costos de prevención B. Costos de fallas internas C. Costos de fallas externas D. B y C solamente E. A, B y C 9. Quizás el mayor problema que enfrenta el gerente de proyecto durante las actividades de integración dentro de una estructura matricial es: A. Hacer frente a los empleados que reportan a múltiples jefes B. Demasiada participación de patrocinio C. Comprensión funcional poco clara de los requisitos técnicos D. Costos crecientes del proyecto E. Todo lo anterior 10. Se ha establecido un sobre de variación en un proyecto. El sobre va de +-30 por ciento en R&D a +-5 por ciento durante la fabricación. La razón más común del cambio en el "grosor" del sobre es porque: A. La reserva de gestión se ha agotado. B. La precisión de las estimaciones en la fabricación es peor que la precisión de las estimaciones en R& D C. Siempre se necesitan controles más estrictos a medida que un proyecto comienza a terminar D. Los deseos personales del patrocinador del proyecto son un problema. E. Ninguna de las anteriores. 11. Una red de comunicación informal en un proyecto y dentro de una organización es llamado: A. Un flujo ascendente libre B. Un flujo horizontal libre. C. Un flujo de comunicación sin restricciones D. Una vid E. Una red abierta 12. ¿Cuál de los siguientes métodos es el más adecuado para identificar a los "pocos vitales"? A. Análisis de Pareto B. Análisis de causa y efecto. C. Análisis de tendencias D. Cartas de control de procesos E. Todo lo anterior
Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos
aplicado
107
13. El "Orden de precedencia" es: A. El documento que especifica el orden (prioridad) en el que los documentos de del proyecto se usarán cuando sea necesario resolver inconsistencias entre documentos del proyecto B. El orden en que se deben completar las tareas del proyecto. C. La relación que las tareas del proyecto tienen entre sí D. La lista ordenada (por calidad) de los proveedores seleccionados para un proyecto entregable E. Ninguna de las anteriores. 14. Los eventos o resultados de riesgo futuros que son desfavorables se denominan: A. riesgos B. Oportunidades C. Sorpresas D. Contingencias E. Ninguna de las anteriores. 15. En pequeñas empresas, los gerentes de proyecto y los gerentes de línea son: A. Nunca la misma persona B. Siempre la misma persona. C. A veces la misma persona D. Siempre en desacuerdo el uno con el otro E. Obligados a actuar como sus propios patrocinadores. 16. Los ciclos de vida del proyecto son muy útiles para ______ y ______. A. gestión de la configuración; terminación B. Establecimiento de objetivos; recopilación de información C. Estandarización; controlar D. gestión de la configuración; actualizaciones de estado semanales E. aprobación; terminación 17. Suavizar los requisitos de recursos de un período a otro se llama: A. Asignación de recursos B. Particionamiento de recursos C. Nivelación de recursos D. Cuantificación de recursos E. Ninguna de las anteriores. 18. La diferencia entre el BCWS (costo presupuestado para el trabajo programado) y BCWP (costo presupuestado por el trabajo realizado) se conoce como: A. La variación del horario B. La variación del costo
108 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo
KPMMM como herramienta de diagnóstico
C. La estimación de finalización D. El costo real del trabajo realizado E. Ninguna de las anteriores. 19. Los gerentes de proyectos de I & D en empresas de alta tecnología a menudo motivan usando el poder ______. A. Experto B. Recompensa C. Referente E. Ninguna de las anteriores. 20. Un patrón de comunicación recurrente dentro del proyecto de la organización o empresa se llama: A. Una matriz de forma libre B. Una matriz estructurada C. Una red D. Un canal rígido E. Ninguna de las anteriores. 21. Un árbol familiar de actividades orientado a tareas u orientado a productos es: A. Un plan detallado B. Un cuadro de responsabilidad lineal. C. Una estructura de desglose del trabajo (WBS) D. Un sistema de codificación de cuenta de costos E. Una descripción del paquete de trabajo 22. La calidad puede definirse como: A. Conformidad con los requisitos. B. aptitud para el uso C. Mejora continua de productos y servicios. D. Apelar al cliente. E. Todo lo anterior excepto D 23. ¿En cuál de las siguientes circunstancias es más probable que compre bienes o servicios en lugar de producirlos internamente? A. Su compañía tiene exceso de capacidad y su compañía puede producir bienes o servicios B. Su empresa no tiene exceso de capacidad y no puede producir los bienes o servicios. C. Hay muchos proveedores confiables para los bienes o servicios que está intentando adquirir, pero los vendedores no pueden alcanzar su nivel de calidad D. A y B E. A y C 24. La principal desventaja de un gráfico de barras es:
Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos
aplicado
109
A. Falta de sincronización de tiempo B. No puede estar relacionado con las fechas del calendario. C. No muestra interrelaciones de actividad. D. No se puede relacionar con la planificación de la mano de obra. E. No se puede relacionar con las estimaciones de costos. 25. El riesgo del proyecto se define típicamente como una función que consiste en reducir: A. Incertidumbre B. Daño C. Tiempo D. costo E. A y B 26. Típicamente, ¿durante qué fase del ciclo de vida de un proyecto se contraen la mayoría de los gastos del proyecto? A. Fase conceptual B. Fase de desarrollo o diseño. C. Fase de ejecución D. Fase de terminación E. Ninguna de las anteriores. 27. Pasar del Nivel 3 al Nivel 4 en la estructura de desglose del trabajo (WBS) resultará en: A. Menos precisión de estimación B. Mejor control del proyecto. C. Menores costos de informes de estado D. Una mayor probabilidad de que algo se caiga por las grietas E. Ninguna de las anteriores. 28. La gestión de conflictos requiere la resolución de problemas. ¿Cuál de los siguientes se refiere a menudo como una técnica de resolución de problemas y utilizado ampliamente en la resolución de conflictos? A. confrontación B. Compromiso C. Suavizar el problema D. Forzar E. Retirada 29. La estimación del efecto del cambio de una variable de proyecto sobre el proyecto general se conoce como: A. El cociente de aversión al riesgo del gerente de proyecto B. El riesgo total del proyecto C. El valor esperado del proyecto. D. Análisis de sensibilidad.
110 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo
KPMMM como herramienta de diagnóstico
E. Ninguna de las anteriores. 30. Los juegos de poder, la retención de información y las agendas ocultas son ejemplos de: A. Retroalimentación B. Barreras de comunicación. C. Comunicación indirecta D. mensajes mixtos E. Todo lo anterior 31. La terminología básica para redes incluye: A. Actividades, eventos, mano de obra, niveles de habilidad e inactividad. B. Actividades, documentación, eventos, mano de obra y niveles de habilidad. C. Inactividad, actividades, eventos y estimaciones de tiempo. D. Estimaciones de tiempo, inactividad, participación de patrocinio y actividades. E. Estimaciones de tiempo, tiempo de inactividad, redacción de informes, fases del ciclo de vida y veces de fallas. 32. Los "puntos de control" en la estructura de desglose del trabajo (WBS) utilizados para asignaciones aisladas a centros de trabajo se denominan: A. Paquetes de trabajo B. Subtareas C. Tareas D. Código de cuentas E. Puntos de integración 33. Un elemento de proyecto que se encuentra entre dos eventos se llama: A. Una actividad B. Un nodo de ruta crítica C. Un hito flojo D. Un intervalo de tiempo E. Un punto de finalización del calendario. 34. ¿La decisión de hacer o comprar se toma en qué etapa del ciclo de contratación? A. Un requerimiento B. Requisición C. Solicitud D. Premio E. Contractual 35. Los elementos básicos de un modelo de comunicación incluyen: A. Escuchar, hablar y lenguaje de señas B. Comunicador, codificación, mensaje, medio, decodificación, receptor y retroalimentación.
Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos
aplicado
111
C. Claridad del habla y buenos hábitos de escucha. D. Leer, escribir y escuchar E. Todo lo anterior 36. ¿Cuál de los siguientes no es parte de la visión de calidad generalmente aceptada hoy? A. Los defectos deben ser resaltados y llevados a la superficie. B. Podemos inspeccionar en calidad C. La calidad mejorada ahorra dinero y aumenta el negocio D. La gente quiere producir productos de calidad. E. La calidad se centra en el cliente. 37. Los tres tipos más comunes de estimaciones de costos de proyectos son: A. Orden de magnitud, paramétrico y presupuesto. B. Paramétrico, definitivo y de arriba hacia abajo. C. Orden de magnitud, definitivo y ascendente D. Orden de magnitud, presupuesto y definitivo. E. Analogía, paramétrica y de arriba hacia abajo. 38. Los buenos objetivos del proyecto deben ser: A. General más que específico B. Establecido sin considerar las limitaciones de recursos C. Realista y alcanzable D. Demasiado complejo E. Medible, intangible y verificable 39. El proceso de examinar una situación e identificar y clasificar áreas de riesgo potencial se conoce como: A. Identificación del riesgo B. Respuesta al riesgo C. Lecciones aprendidas o control D. Cuantificación de riesgos. E. Ninguna de las anteriores. 40. ¿En qué tipo de acuerdo contractual es más probable que el contratista controle costos? A. Costo más porcentaje del costo B. Precio fijo C. Tiempo y materiales. D. Precio fijo con ajuste económico de precios E. Objetivo de la empresa de incentivos de precio fijo 41. Un proyecto se puede definir mejor como: A. Una serie de actividades no relacionadas diseñadas para lograr uno o varios objetivos
112 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo
KPMMM como herramienta de diagnóstico
B. Un esfuerzo coordinado de actividades relacionadas diseñado para lograr una meta sin un punto final bien establecido C. Actividades desde la cuna hasta la tumba que deben llevarse a cabo en menos de un año y consumir recursos humanos y no humanos D. Cualquier empresa con un marco de tiempo definible y objetivos bien definidos que consume recursos humanos y no humanos con ciertas restricciones E. Todo lo anterior 42. La toma de decisiones de gestión de riesgos se divide en tres grandes categorías: A. Certeza, riesgo e incertidumbre. B. Probabilidad, riesgo e incertidumbre. C. Probabilidad, evento de riesgo e incertidumbre. D. Peligro, evento de riesgo e incertidumbre. E. A y D 43. Si hay una serie de ______ puntos de datos consecutivos (mínimo) a cada lado de la media en un gráfico de control, se dice que el proceso está fuera de control. A. 3 B. 7 C. 9 D. 5 E. 11 44. La estructura de desglose del trabajo (WBS), los paquetes de trabajo y la estructura de los sistemas contables de la empresa están unidos mediante: A. El código de cuentas B. Las tasas generales C. El sistema presupuestario D. El proceso de presupuesto de capital. E. Todo lo anterior 45. Un programa se puede describir mejor como: A. Una agrupación de actividades relacionadas que duran dos años o más. B. La primera subdivisión importante de un proyecto. C. Una agrupación de proyectos, de naturaleza similar, que respaldan un producto o producto línea D. Una línea de productos. E. Otro nombre para un proyecto. 46. ¿Cuál de los siguientes tipos de poder viene a través de la jerarquía organizacional? A. Coercitivo, legítimo, referente B. Recompensa, coercitiva, experta
Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos
aplicado
113
C. Referente, experto, legítimo. D. Legítimo, coercitivo, recompensa. E. Experto, coercitivo, referente 47. La definición más común del éxito del proyecto es: A. Dentro del tiempo B. Dentro del tiempo y costo C. Dentro de los requisitos de tiempo, costo y desempeño técnico D. Dentro del tiempo, costo, desempeño y aceptación por parte del cliente / usuario E. Ninguna de las anteriores. 48. Las actividades con duración de tiempo cero se denominan: A. Actividades críticas del camino B. Actividades de ruta no críticas C. Actividades de tiempo libre D. Ficticias E. Ninguna de las anteriores. 49. ¿Cuál de los siguientes es el orden correcto para los pasos en el proceso de contratación? A. Ciclo de requisición, ciclo de reclutamiento, ciclo de solicitud, ciclo de adjudicación, ciclo contractual B. Ciclo de reclutamiento, ciclo de requisición, ciclo de solicitud, ciclo de adjudicación, ciclo contractual C. Ciclo de reclutamiento, ciclo de requisición, ciclo de adjudicación, ciclo de solicitud, ciclo contractual D. Ciclo de requisición, ciclo de solicitud, ciclo de adjudicación, ciclo de solicitud, ciclo contractual E. Ciclo de reclutamiento, ciclo de requisición, ciclo de adjudicación, ciclo contractual, ciclo solicitud 50. Las reservas de efectivo del proyecto a menudo se utilizan para ajustes en los factores de escalada, que puede estar fuera del control del gerente del proyecto. Aparte de la posible financiación (intereses) costos e impuestos, los tres factores de escalada más comunes involucran cambios en: A. Tasas generales, tasas laborales y costos de materiales B. Tasas de gastos generales, retrasos en el cronograma, retrabajo C. Retrabajo, ajustes por costo de vida, horas extras D. Costos de material, costo de envío y cambios en el alcance E. Tasas laborales, costos de materiales e informes de costos 51. La ruta crítica en una red es la ruta que: A. Tiene el mayor grado de riesgo. B. Alargará el proyecto si las actividades en este camino tardan más de lo previsto
114 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo
KPMMM como herramienta de diagnóstico
C. Debe completarse antes de todos los otros caminos D. Todo lo anterior E. solo A y B 52. La principal diferencia entre el proyecto y la gestión de línea es que es posible que el administrador no tenga ningún control sobre qué función de gestión básica? A. Toma de decisiones B. Dotación de personal C. Recompensa D. Seguimiento / monitoreo E. Revisión 53. ¿Durante qué fase de un proyecto es la mayor incertidumbre? A. Un diseño B. Desarrollo / ejecución C. Concepto D. Eliminación gradual E. Todo lo anterior 54. En la visión actual de la calidad, ¿quién define la calidad? A. Alta gerencia B. gestión del proyecto C. Gestión funcional D. trabajadores E. Clientes 55. Los gerentes de proyecto necesitan habilidades de comunicación y negociación excepcionalmente buenas principalmente porque: A. Pueden estar liderando un equipo sobre el cual no tienen control directo B. Las actividades de adquisición obligan a esto C. Se espera que sean expertos técnicos. D. Deben proporcionar sesiones informativas para ejecutivos / clientes / patrocinadores. E. Todo lo anterior 56. Para una comunicación efectiva, el mensaje debe estar orientado a: A. El iniciador B. El receptor C. Los medios D. El estilo de gestión E. La cultura corporativa.
Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos
aplicado
115
57. En el pasado, la mayoría de los gerentes de proyecto provenían de campo ______ sin entrenamiento o educación apropiadas en habilidades ______. A. técnico; Cuentas y finanzas B. técnico; administración C. técnico; psicológico D. comercialización; orientado a la tecnología E. negocios; know-how de fabricación 58. En un diagrama de precedencia, la flecha entre dos cuadros se llama: A. Una actividad B. Una restricción C. Un evento D. El camino crítico E. Ninguna de las anteriores. 59. En qué tipo de acuerdo contractual es menos probable que el contratista controle los costos? A. Costo más porcentaje del costo B. Precio fijo arreglado C. Tiempo y materiales. D. Orden de compra E. Objetivo de la empresa de incentivos de precio fijo 60. El cierre financiero de un proyecto dicta que: A. Se han gastado todos los fondos del proyecto. B. No se han sobrepasado los números de carga. C. No es posible el trabajo de seguimiento de este cliente D. No se pueden hacer más cargos contra el proyecto. E. Todo lo anterior 61. Una visualización gráfica de los costos acumulados y las horas de trabajo para los presupuestos y los costos reales, trazados contra el tiempo, se llaman: A. Una línea de tendencia B. Un análisis de tendencias. C. Una curva S D. Un informe de porcentaje de finalización E. Un informe del valor ganado 62. Los límites de control superior e inferior generalmente se establecen: A. 3 desviaciones estándar de la media en cada dirección B. 3 (sigma) de la media en cada dirección C. Dentro de los límites de especificación superior e inferior D. Para detectar y marcar cuando un proceso puede estar fuera de control E. Todo lo anterior
116 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo
KPMMM como herramienta de diagnóstico
63. La principal diferencia entre las redes PERT y CPM es: A. PERT requiere tres estimaciones de tiempo, mientras que CPM requiere una estimación de tiempo B. PERT se utiliza para proyectos de construcción, mientras que CPM se utiliza para R& D C. PERT aborda solo el tiempo, mientras que CPM también incluye costos y disponibilidad de recursos D. PERT requiere soluciones informáticas, mientras que CPM es una técnica manual. E. PERT se mide en días, mientras que CPM usa semanas o meses 64. La forma más común de comunicación organizacional es: A. Hacia arriba a la gerencia B. Hacia abajo a los subordinados. C. Horizontal a los compañeros D. Horizontal a los clientes. E. Todo lo anterior 65. El objetivo final de la gestión de riesgos es: A. Análisis B. Mitigación C. Evaluación D. Planificación de contingencia E. Todo lo anterior 66. La forma organizativa tradicional tiene la desventaja de: A. Presupuesto funcional complejo B. Canales de comunicación mal establecidos C. No hay un punto focal único para clientes / patrocinadores D. Capacidad de reacción lenta E. Uso inflexible de la mano de obra. 67. ¿Cuál de los siguientes no es un factor a considerar al seleccionar un tipo de contrato? A. El tipo / complejidad del requisito. B. La urgencia del requisito. C. El análisis de costo / precio D. El alcance de la competencia de precios. E. Todos son factores a considerar 68. ¿Cuál de los siguientes no es indicativo de las opiniones actuales sobre el proceso de gestión de la calidad? A. Los defectos deben destacarse B. El enfoque debe estar en las especificaciones escritas.
Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos
aplicado
117
C. La responsabilidad de la calidad recae principalmente en la gerencia, pero todos deberían estar involucrados D. La calidad ahorra dinero E. La identificación del problema conduce a soluciones cooperativas. 69. El documento que describe los detalles de la tarea en términos de características físicas y establece el riesgo de rendimiento en el comprador es: A. Una especificación de diseño B. Una especificación funcional C. Una especificación de rendimiento D. Una especificación de proyecto E. Todo lo anterior 70. Las comunicaciones más rápidas y efectivas tienen lugar entre personas con: A. puntos de vista comunes B. Intereses diferentes C. Grados avanzados D. La capacidad de reducir las barreras de percepción. E. Buenas habilidades de codificación. 71. Asignación de recursos en un intento de encontrar el cronograma consistente más corto del proyecto con límites de recursos fijos se llama: A. Asignación de recursos B. Particionamiento de recursos: C. Recurso: nivelación D. Cuantificación de recursos E. Ninguna de las anteriores. 72. El proceso de llevar a cabo un análisis para determinar la probabilidad de eventos de riesgo y las consecuencias asociadas con su ocurrencia se conocen como: A. Identificación del riesgo B. Respuesta al riesgo C. Lecciones aprendidas o control D. Cuantificación de riesgos. E. Ninguna de las anteriores. 73. El método más común para fijar el precio de las horas laborales no cargadas por un proyecto de tres años sería: A. Fijar el precio de las horas al salario real de las personas que se asignarán. B. Fijar el precio del trabajo utilizando una tasa laboral promedio de toda la empresa C. Fijar el precio del trabajo utilizando una tasa laboral promedio grupal funcional Todo lo anterior E. solo A y B
118 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo
KPMMM como herramienta de diagnóstico
74. ¿Cuál de los siguientes es el caso de la gestión moderna de la calidad? A. La calidad es definida por el cliente. B. La calidad se ha convertido en un arma competitiva. C. La calidad es ahora una parte integral de la planificación estratégica. D. La calidad está vinculada con la rentabilidad tanto en el mercado como en los costos. E. Todos son verdad 75. Un gerente de proyecto puede intercambiar información con el equipo del proyecto utilizando cuales medios de comunicación A. táctil B. audio C. olfativo D. Visual E. Todo lo anterior 76. Las técnicas y métodos utilizados para reducir o controlar el riesgo se conocen como: A. Identificación del riesgo B. Respuesta al riesgo C. Lecciones aprendidas o control D. Cuantificación de riesgos. E. Ninguna de las anteriores. 77. Un instrumento contractual preliminar escrito que autoriza al contratista a inmediatamente comenzar a trabajar se conoce como: A. Un contrato definitivo B. Un contrato preliminar C. Una carta de contrato / carta de intenciones D. Una orden de compra E. Un arreglo de precios 78. Una empresa dedicada a la calidad generalmente brinda capacitación para: A. Alta gerencia B. trabajadores por hora C. Trabajadores asalariados D-. Todos los empleados E. Gerentes de proyecto 79. La forma más común de comunicación del proyecto es: A. Arriba al patrocinador ejecutivo B. Hacia abajo a los subordinados. C. Lateral al equipo y organizaciones de línea. D. Lateral a los clientes.
Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos
aplicado
119
E. Diagonalmente a la alta gerencia del cliente. 80. Durante una reunión de revisión del proyecto, descubrimos que nuestro proyecto de $ 250,000 tiene una variación negativa del cronograma (atrasado) de $ 20,000, lo que equivale al 12 por ciento del trabajo programado hasta este momento. Por lo tanto, podemos concluir que: A. El proyecto se completará tarde B. La ruta crítica se ha alargado. C. Los costos están siendo sobrepasados D. Se requerirán horas extras para mantener la ruta crítica original E. Ninguna de las anteriores.
TERCERA PARTE Las siguientes 20 preguntas exploran qué tan madura cree que es su organización, Al lado de cada pregunta, encerrará el número que corresponde a su opinión. En el ejemplo a continuación, su elección habría sido "Ligeramente de acuerdo". -3 Muy en desacuerdo -2 No estoy de acuerdo -1 Ligeramente en desacuerdo 0 Sin opinión +1 Ligeramente de acuerdo +2 De acuerdo +3 Muy de acuerdo.
# Pregunta Respuesta
-3 -2 -1 0 1 2 3
1
Mi empresa reconoce la necesidad de gestión de
proyectos. Esta necesidad es reconocida en todos los
niveles de gestión,incluida la alta dirección.
-3 -2 -1 0 1 2 3
2
Mi compañía tiene un sistema para administrar los
costos y el cronograma. El sistema requiere números
de cargos y códigos de cuenta de costos. El sistema
informa variaciones de objetivos planificados.
-3 -2 -1 0 1 2 3
3
La compañía ha reconocido los beneficios que son
posibles de implementar la gestión de proyectos. Estos
beneficios han sido reconocidos en todos los niveles de
gestión, incluida la alta dirección
-3 -2 -1 0 1 2 3
4
La empresa cuenta con una metodología de gestión de
proyectos bien definida que utiliza en las diferentes
fases del ciclo de vida del proyecto.
-3 -2 -1 0 1 2 3
120 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo
KPMMM como herramienta de diagnóstico
5
los ejecutivos de la organización apoyan visiblemente
la gestión de proyectos a través de presentaciones
ejecutivas, correspondencia y asistiendo de vez en
cuando a reuniones / sesiones informativas del equipo.
-3 -2 -1 0 1 2 3
6
La empresa está comprometida con la
planificación inicial de calidad. La empresa trata de
hacer lo mejor que se puede en la
planificación.
-3 -2 -1 0 1 2 3
7 Los gerentes de línea de nivel medio y bajo apoyan
total y visiblemente el proceso de gestión de proyectos.
-3 -2 -1 0 1 2 3
8
La compañía hace todo lo posible para minimizar el
alcance "progresivo" (es decir, los cambios de alcance)
en nuestros proyectos.
-3 -2 -1 0 1 2 3
9
Los gerentes de línea están comprometidos no solo
con la gestión de proyectos, sino también con las
promesas hechas a los gerentes de proyecto de los
entregables.
-3 -2 -1 0 1 2 3
10
Los ejecutivos de la organización tienen buena
comprensión de los principios de gestión de
proyectos
-3 -2 -1 0 1 2 3
11
La empresa ha seleccionado uno o más paquetes de
software de gestión de proyectos para utilizarlos como
sistema de seguimiento de proyectos
-3 -2 -1 0 1 2 3
12 Los gerentes de nivel medio y bajo han sido
capacitados y educados en la gestión de proyectos
-3 -2 -1 0 1 2 3
13
Los ejecutivos entienden el patrocinio del proyecto y
sirven como patrocinadores del proyecto en proyectos
seleccionados
-3 -2 -1 0 1 2 3
14
Los ejecutivos han reconocido o identificado las
aplicaciones de gestión de proyectos en diversas
partes del negocio.
-3 -2 -1 0 1 2 3
Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos
aplicado
121
15
La empresa ha integrado con éxito el control de costes
y programación tanto para la gestión de proyectos
como para el estado de los informes.
-3 -2 -1 0 1 2 3
16
La compañía ha desarrollado un plan de estudios de
gestión de proyectos (es decir, más de uno o dos
cursos) para mejorar las habilidades de gestión de
proyectos de nuestros empleados.
-3 -2 -1 0 1 2 3
17 Los ejecutivos reconocen lo que debe hacerse
para lograr madurez en la gestión de proyectos.
-3 -2 -1 0 1 2 3
18
La empresa ve y trata la gestión de proyectos
como una profesión en lugar de una asistencia a tiempo
parcial
-3 -2 -1 0 1 2 3
19
Los gerentes de línea de nivel medio y bajo están
dispuestos a liberar a sus empleados para capacitación
en gestión de proyectos.
-3 -2 -1 0 1 2 3
20
Los ejecutivos han demostrado la voluntad de cambiar
la forma de hacer negocios para madurar en la gestión
de proyectos.
-3 -2 -1 0 1 2 3
QUINTA PARTE
Las siguientes 42 preguntas de opción múltiple, para el desarrollo de este instrumento debe elegir una única respuesta por pregunta, responder con la mayor sinceridad posible.
. 01. La empresa utiliza activamente los siguientes procesos: A. Gestión de calidad total (TQM) solamente B. Ingeniería concurrente (acortando en el tiempo de desarrollo del entregable) solamente C. TQM y solo ingeniería concurrente D. Solo gestión de riesgos E. Gestión del riesgo e ingeniería concurrente solamente F. Gestión de riesgos, ingeniería concurrente y TQM 02. ¿En qué porcentaje de sus proyectos utiliza los principios de la gestión de calidad total? A. 0 por ciento
122 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo
KPMMM como herramienta de diagnóstico
B. 5-10 por ciento C. 10-25 por ciento D. 25-50 por ciento E. 50-75 por ciento F. 75-100 por ciento 3. ¿En qué porcentaje de sus proyectos usa los principios de la gestión de riesgos? A. 0 % B. 5-10 % C. 10-25 % D. 25-50 % E. 50-75 % F. 75-100 %
4. ¿En qué porcentaje de sus proyectos trata de comprimir los calendarios de productos / entregas, realizando trabajos en paralelo en lugar de series? A. 0 % B. 5-10 % C. 10-25 % D. 25-50 %
E. 50-75 %
F. 75-100 %
5. El proceso de gestión de riesgos de la empresa se basa en: A. No se usa la gestión de riesgos B. Solo riesgos financieros C. Solo riesgos técnicos D. Solo riesgos de programación E. Una combinación de riesgos financieros, técnicos y de programación basados en proyecto. 6. La metodología de gestión de riesgos en la empresa es: A. Inexistente B. Más informales que formal C. Basado en una metodología estructurada respaldada por políticas y procedimientos D. Basado en una metodología estructurada respaldada por políticas, procedimientos, y formularios estandarizados para ser completados 7. ¿Cuántas metodologías diferentes de gestión de proyectos existen en su organización (es decir, considerar una metodología de desarrollo de sistemas para proyectos MIS diferente a la metodología de gestión de proyectos de desarrollo de productos)? A. No tenemos metodologías
Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos
aplicado
123
B. 1 C. 2-3 D. 4-5 E. Más de 5 8. Con respecto a la evaluación comparativa (benchmarking): A. Mi compañía nunca ha intentado usar benchmarking B. Mi compañía ha realizado evaluaciones comparativas e implementado cambios, pero no para la gestión de proyectos. C. Mi empresa ha realizado una evaluación comparativa (benchmarking) de gestión de proyectos, pero no fueron hechos cambios. D. Mi compañía ha realizado un benchmarking de gestión de proyectos y se hicieron cambios 9. La cultura corporativa de la empresa se describe mejor con el concepto de: A. Informe de un solo jefe
B. Informe de jefes múltiples C. Equipos dedicados sin empoderamiento D. Equipos no consagrados sin empoderamiento E. Equipos dedicados con empoderamiento F. Equipos no consagrados con empoderamiento 10. Con respecto a la moral y la ética, mi compañía cree que: A. El cliente siempre tiene la razón B. Las decisiones deben tomarse en la siguiente secuencia: primero el interés del cliente, luego la empresa, luego los empleados C. Las decisiones deben tomarse en la siguiente secuencia: primero el interés de la compañía, segundo cliente y último empleado D. No tenemos una política o conjunto de normas escritas 11. La empresa realiza cursos de capacitación interna sobre: A. Moralidad y ética dentro de la compañía B. Moralidad y ética al tratar con los clientes C. Buenas prácticas comerciales D. Todo lo anterior E. Ninguna de las anteriores F. Al menos dos de los primeros tres 12. Con respecto a los cambios de alcance, nuestra cultura: A. Desalienta los cambios después del inicio del proyecto B. Permite cambios solo hasta cierto punto en el ciclo de vida del proyecto usando un proceso formal de control de cambios C. Permite cambios en cualquier parte del ciclo de vida del proyecto usando un cambio formal de proceso control
124 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo
KPMMM como herramienta de diagnóstico
D. Permite cambios, pero sin ningún proceso de control formal 13. La cultura de la empresa parece estar basada en: A. Políticas B. Procedimientos (incluidos los formularios a completar) C. Políticas y procedimientos D. Pautas E. Políticas, procedimientos y directrices
14. Las culturas son cuantitativas (políticas, procedimientos, formularios y directrices), conductuales, o un compromiso. La cultura en mi compañía es probablemente ________ porcentaje de comportamiento. A. 10-25 % B. 25-50 % C. 50-60 % D. 60-75 % E. Mayor que 75 % 15. La estructura organizacional de la organización es: A. Tradicional (predominantemente vertical) B. Una matriz sólida (es decir, el gerente del proyecto proporciona la mayor parte de la dirección técnica) C.Una matriz débil (es decir, los gerentes de línea proporcionan la mayor parte de la dirección técnica) D. Usamos equipos colocados E. No sé cuál es la estructura: la administración la cambia a diario 16. Cuando se asigna como líder del proyecto, nuestro gerente de proyecto obtiene recursos por: A. "Pelear" por las mejores personas disponibles B. Negociando con los gerentes de línea para las mejores personas disponibles C. Negociando por entregables en lugar de personas D. Uso de la administración superior para ayudar a las personas adecuadas E. Tomando lo que sea que reciba, sin preguntas 17. Nuestros gerentes de línea: A. Aceptan la responsabilidad total por el trabajo en su línea B. Piden a los gerentes de proyecto que acepten la responsabilidad total C. Tratan de compartir la responsabilidad con los gerentes de proyecto D. Responsabilizan a los empleados asignados E. No conocemos el significado de la palabra "responsabilidad"; no es parte de nuestro vocabulario 18. En la cultura dentro de nuestra compañía, la persona con mayor probabilidad de rendir cuentas para la integridad técnica final del producto final es / son:
Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos
aplicado
125
A. Los empleados asignados B. El gerente del proyecto C. El gerente de línea
D. El patrocinador del proyecto E. Todo el equipo 19. En la compañía, la autoridad del gerente del proyecto proviene de: A. Dentro de sí mismo, lo que sea que él o ella pueda salirse con la suya B. El superior inmediato al gerente del proyecto C. Descripciones de trabajo documentadas D. Informalmente a través del patrocinador del proyecto en la forma de una carta de proyecto o carta de cita 20. Después de la aprobación del proyecto, nuestros patrocinadores del proyecto tienden a: A. Ser invisible, incluso cuando sea necesario B. Microgestionar C. Esperar informes resumidos una vez a la semana D. Esperar informes resumidos una vez cada dos semanas E. Involucrarse solo cuando ocurre un problema crítico o a pedido del gerente de proyecto o gerentes de línea. 21. ¿Qué porcentaje de tus proyectos tiene patrocinadores que están en el nivel de director o ¿encima? A. 0-10 % B. 10-25 % C. 25-50 % D. 50-75 % E. Más del 75 % 22. Mi compañía ofrece aproximadamente cuántos cursos de capacitación interna
diferentes para los empleados (cursos que pueden considerarse relacionados con
proyectos)
A. Menos de 5
B. 6-10
C. 11-20
D. 21-30
E. Más de 30
23. Con respecto a la respuesta anterior, ¿qué porcentaje de los cursos son más
conductuales? que cuantitativo?
A. Menos del 10 %
B. 10-25 %
126 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo
KPMMM como herramienta de diagnóstico
C. 25-50 %
D. 50-75 %
E. Más del 75 %
24. La compañía cree que:
A. La gestión del proyecto es un trabajo a tiempo parcial
B. La gestión del proyecto es una profesión
C. La gestión de proyectos es una profesión y deberíamos certificarnos como
gestores de proyecto profesionales, pero a nuestro propio costo
D. La gestión de proyectos es una profesión y nuestra empresa paga para
certificarnos como profesionales de gestión de proyectos
E. No tenemos gerentes de proyecto en nuestra compañía
25. La compañía cree que la capacitación debería ser:
A. Realizado a petición de los empleados
B. Realizado para satisfacer una necesidad a corto plazo
C. Realizado para satisfacer necesidades a largo y corto plazo
D. Realizado solo si existe un retorno de la inversión en dólares de
entrenamiento
26. La compañía cree que el contenido de los cursos de capacitación se determina
mejor de la siguiente manera:
A. El instructor
B. El Departamento de Recursos Humanos
C. Gestión
D. Empleados que recibirán la capacitación
E. Personalización después de una auditoría de los empleados y gerentes
27. ¿Qué porcentaje de los cursos de capacitación en gestión de proyectos
contienen documentados? lecciones aprendidas de estudios de casos de otros
proyectos dentro de su empresa?
A. Ninguno
B. Menos del 10 %
C. 10-25 %
D. 25-50 %
E. Más del 50
28. Qué porcentaje de los ejecutivos en su organización funcional (no corporativa)
han asistido a programas de capacitación o reuniones informativas ejecutivas
Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos
aplicado
127
específicamente diseñadas para mostrarles a los ejecutivos lo que pueden hacer
para ayudar a la gerencia de proyectos a madurar?
A. ¡Ninguno! Nuestros ejecutivos lo saben todo
B. Menos del 25 %
C. 25-50 %
D. 50-75 %
E. Más del 75 %
29. En la empresa, los empleados son promovidos a la administración porque:
A. Son expertos técnicos
B. Demuestran las habilidades administrativas de un gerente profesional
C. Saben cómo tomar buenas decisiones comerciales
D. Están en la cima de su grado de pago
E. No tenemos otro lugar para ponerlos
30. Un informe debe ser escrito y presentado al cliente. Descuidando el costo de
acumular la información, el costo (dólares) aproximado por página para un informe
típico es:
A. No tengo idea
B. $ 100-200 por página
C. $ 200-500 por página
D. Mayor de $ 500 por página
E. Gratis; los empleados exentos en nuestra compañía preparan los informes en
casa en su propio tiempo.
31. La cultura dentro de la organización se describe mejor como:
A. Gestión informal de proyectos basada en la confianza, la comunicación y la
cooperación
B. Formalidad basada en políticas y procedimientos para todo
C. Gestión de proyectos que prospera en las relaciones de autoridad formal
D. Intervención del ejecutivo, que fuerza una sobreabundancia de documentación
E. Nadie confía en las decisiones de nuestros gerentes de proyecto
32. ¿Qué porcentaje del tiempo del gerente del proyecto cada semana se dedica a
preparar informes?
A. 5-10 %
B. 10-20 %
C. 20-40 %
128 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo
KPMMM como herramienta de diagnóstico
D. 40-60 %
E. Mayor que 60 %
33. Durante la planificación del proyecto, la mayoría de nuestras actividades se
llevan a cabo utilizando:
A. Políticas
B. Procedimientos
C. Pautas
D. Listas de control
E. Ninguna de las anteriores
34. La duración de tiempo típica para una reunión de revisión del estado del
proyecto con la administración superior es:
A. Menos de 30 minutos
B. 30-60 minutos
C. 60-90 minutos
D. 90 minutos-2 horas
E. Mayor de 2 horas
35. Nuestros clientes ordenan que administremos nuestros proyectos:
A. informalmente
B. Formalmente, pero sin intromisión del cliente
C. Formalmente, pero con la intromisión del cliente
D. Es nuestra elección siempre que se cumplan los entregables
36. Mi compañía cree que los empleados pobres:
A. Nunca debería ser asignado a equipos
B. Una vez asignado a un equipo, es responsabilidad del gerente del proyecto
Supervisión
C. Una vez asignado a un equipo, son responsabilidad de su supervisor de línea
para la supervisión
D. Puede ser efectivo si se asigna al equipo adecuado
E. Debería ser promovido a la gerencia
37. Empleados que están asignados a un equipo de proyecto (a tiempo completo
o parcial) deben tener una evaluación de desempeño realizada por:
A. Su línea que lo maneja
B. El administrador del proyecto solamente
Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos
aplicado
129
C. Tanto el proyecto como los gerentes de línea
D. Tanto el proyecto como los gerentes de línea, junto con una revisión por parte
del patrocinador
38. Las habilidades que probablemente serán más importantes para los gerentes
de proyectos de mi empresa a medida que avanzamos hacia el siglo XXI son:
A. Conocimiento técnico y liderazgo
B. Gestión de riesgos y conocimiento del negocio
C. Habilidades de integración y gestión de riesgos
D. Habilidades de integración y conocimiento del negocio
E. Habilidades de comunicación y comprensión técnica
39. En mi organización, las personas asignadas como líderes de proyectos
generalmente son:
A. Gerentes de primera línea
B. Gerentes de primera o segunda línea
C. Cualquier nivel de gestión
D. Usualmente empleados no administrativos
E. Cualquiera en la compañía
40. Los gerentes de proyecto en mi organización han experimentado al menos
algún
grado de entrenamiento en:
A. Estudios de viabilidad
B. Análisis de costo-beneficio
C. Ambos A y B
D. Nuestros gerentes de proyecto generalmente se incorporan a bordo después de
la aprobación del proyecto / premio.
41. Nuestros gerentes de proyecto son alentados a:
A. Toma riesgos
B. Asumir riesgos con la aprobación de la alta gerencia
C. Asumir riesgos con la aprobación de los patrocinadores del proyecto
D. Evitar riesgos
42. Considere la siguiente declaración: Nuestros gerentes de proyecto tienen un
interés sincero en qué sucede con cada miembro del equipo después de que el
proyecto esté programado para completarse.
A. Muy de acuerdo
130 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo
KPMMM como herramienta de diagnóstico
B. De acuerdo
C. No estoy seguro
D. No estoy de acuerdo
E. Muy en desacuerdo
QUINTA PARTE
Las siguientes 25 preguntas exploran el uso del benchmarking en gestión de proyectos en su organización, Al lado de cada pregunta, encerrará el número que corresponde a su opinión. En el ejemplo a continuación, su elección habría sido "Ligeramente de acuerdo". -3 Muy en desacuerdo -2 No estoy de acuerdo -1 Ligeramente en desacuerdo 0 Sin opinión +1 Ligeramente de acuerdo +2 De acuerdo +3 Muy de acuerdo
# Pregunta Respuesta
-3 -2 -1 0 1 2 3
1
Nuestros estudios de benchmarking han
encontrado empresas con más supervisión en el
control de costes
-3 -2 -1 0 1 2 3
2
Nuestros estudios de benchmarking han
encontrado empresas con un mejor análisis de
impacto durante el control de cambio de
alcance
-3 -2 -1 0 1 2 3
3
Nuestros estudios de benchmarking han
encontrado que las empresas están realizando
gestión de riesgos mediante el análisis detallado
del nivel de la estructura de desglose del
trabajo (WBS)
-3 -2 -1 0 1 2 3
4
Nuestros estudios de benchmarking, son
investigar la participación de los proveedores en
actividades de gestión de proyectos
-3 -2 -1 0 1 2 3
Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos
aplicado
131
5
Nuestros estudios de benchmarking son
investigando la participación del cliente en
actividades de gestión de proyectos.
-3 -2 -1 0 1 2 3
6
Nuestros estudios de benchmarking son
investigando cómo obtener una mayor lealtad /
uso de nuestra metodología gestión de proyectos
-3 -2 -1 0 1 2 3
7
Nuestros esfuerzos de benchmarking están
enfocados en industrias en la misma área de
negocios que nuestra compañía
-3 -2 -1 0 1 2 3
8
Nuestros esfuerzos de benchmarking buscan
industrias no similares (es decir, industrias en
diferentes áreas comerciales
-3 -2 -1 0 1 2 3
9
Nuestros esfuerzos de referencia están mirando
instituciones no similares para buscar nuevas
Ideas y nuevas aplicaciones para gestión de
proyectos
-3 -2 -1 0 1 2 3
10
Nuestros esfuerzos de benchmarking están
analizando ingeniería concurrente de otras
instituciones actividades para ver cómo realizan
las piezas Programación y seguimiento
-3 -2 -1 0 1 2 3
11
Nuestros esfuerzos de benchmarking han
encontrado otras compañías que están realizando
análisis de restricción de recursos
-3 -2 -1 0 1 2 3
12
Nuestros esfuerzos de benchmarking están
analizando la forma en que otras compañías
administran sus clientes durante el proceso de
gestión. En el cambio del alcance
-3 -2 -1 0 1 2 3
132 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo
KPMMM como herramienta de diagnóstico
13
Nuestros esfuerzos de benchmarking están
analizando La forma en que otras compañías
involucran a sus clientes durante la gestión de
riesgos
-3 -2 -1 0 1 2 3
14
Nuestros esfuerzos de evaluación comparativa
están analizando mejoras de software a través de
actualizaciones internas
-3 -2 -1 0 1 2 3
15
Nuestros esfuerzos de evaluación comparativa
están analizando mejoras de software a través de
nuevas compras
-3 -2 -1 0 1 2 3
16
Nuestros esfuerzos de evaluación comparativa
están analizando la forma en que otras
compañías atraen nuevos usuarios internos a su
metodología para gestión de proyectos
-3 -2 -1 0 1 2 3
17
Nuestros esfuerzos de benchmarking están
enfocando sobre cómo otras compañías realizan
gestión técnica de riesgos
-3 -2 -1 0 1 2 3
18
Nuestros esfuerzos de benchmarking están
enfocando sobre cómo otras compañías obtienen
mejor eficiencia y efectividad de su metodología
de gestión de proyectos
-3 -2 -1 0 1 2 3
19
Nuestros esfuerzos de benchmarking se centran
en cómo obtener un menor costo de calidad.
-3 -2 -1 0 1 2 3
20 Nuestros esfuerzos de benchmarking están
analizando La forma en que otras compañías -3 -2 -1 0 1 2 3
Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos
aplicado
133
están realizando la gestión de riesgos durante
actividades de ingeniería
21
Nuestros esfuerzos de benchmarking están
analizando la forma en que otras compañías usan
proyectos de mejora como parte del alcance en la
gestión del cambio
-3 -2 -1 0 1 2 3
22
Nuestros esfuerzos de benchmarking están
mirando formas de integrar procesos existentes
en nuestra metodología singular
-3 -2 -1 0 1 2 3
23
Nuestros esfuerzos de benchmarking están
analizando maneras en que otras compañías han
integrado nuevas metodologías y procesos en su
metodología singular.
-3 -2 -1 0 1 2 3
24
Nuestros esfuerzos de benchmarking están
analizando la forma en que otras compañías
manejan o desalientan el desarrollo de
metodologías paralelo
-3 -2 -1 0 1 2 3
25
Nuestros esfuerzos de benchmarking están
buscando el uso de otras empresas como
modelos de recursos.
-3 -2 -1 0 1 2 3
SEXTA PARTE
Las siguientes 25 preguntas exploran el uso del benchmarking en gestión de proyectos en su organización, Al lado de cada pregunta, encerrará el número que corresponde a su opinión. En el ejemplo a continuación, su elección habría sido "Ligeramente de acuerdo". -3 Muy en desacuerdo -2 No estoy de acuerdo -1 Ligeramente en desacuerdo 0 Sin opinión +1 Ligeramente de acuerdo +2 De acuerdo
134 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo
KPMMM como herramienta de diagnóstico
+3 Muy de acuerdo
# Pregunta Respuesta
-3 -2 -1 0 1 2 3
1
Las mejoras a nuestra metodología nos han acercado
más a nuestros clientes
-3 -2 -1 0 1 2 3
2
Hemos hecho mejoras de software para nuestra
metodología
-3 -2 -1 0 1 2 3
3
Hemos realizado mejoras que nos permitieron acelerar
la integración de ocupaciones
-3 -2 -1 0 1 2 3
4
Hemos comprado un software que nos permite
eliminar algunos de nuestros informes y
documentación
-3 -2 -1 0 1 2 3
5
Cambios en nuestros requisitos de entrenamiento han
dado lugar a cambios en nuestra metodología.
-3 -2 -1 0 1 2 3
6
Cambios en nuestras condiciones de trabajo (es decir,
instalaciones, medio ambiente) nos han permitido para
racionalizar nuestra metodología (es decir, reducción
de papeleo).
-3 -2 -1 0 1 2 3
7
Hemos realizado cambios en la metodología para llegar
a la aceptación toda la empresa
-3 -2 -1 0 1 2 3
Anexo A: Cuestionario de evaluación de madurez en gestión de proyectos
aplicado
135
8 Los cambios en el comportamiento organizacional
dieron lugar a cambios en la metodología -3 -2 -1 0 1 2 3
9
El soporte de gestión ha mejorado para el punto donde
ahora necesitamos menos puertas y puntos de control
en nuestra metodología
-3 -2 -1 0 1 2 3
10
Nuestra cultura es una cultura cooperativa al punto
donde la administración de proyectos informal, puede
ser mejor usada que la formal y los cambios han sido
hechos para el sistema de proyectos informal
-3 -2 -1 0 1 2 3
11
Los cambios en el poder y la autoridad tienen como
resultado una metodología más flexible (es decir,
directrices en lugar de políticas y procedimientos).
-3 -2 -1 0 1 2 3
12
cambio de horas extraordinarias por mandato en
nuestras formas y procedimientos.
-3 -2 -1 0 1 2 3
13
Hemos cambiado la forma de comunicarnos con
nuestros clientes
-3 -2 -1 0 1 2 3
14
Dado que las necesidades de nuestros proyectos han
cambiado, también lo han hecho las capacidades de
nuestros recursos.
-3 -2 -1 0 1 2 3
15
(Si su organización se ha reestructurado) La
reestructuración provocó cambios en requisitos de
finalización en la metodología
-3 -2 -1 0 1 2 3
136 Evaluación de madurez en gestión de proyectos, estudio de caso múltiple de
industrias con procesos galvánicos colombianas, utilizando el modelo
KPMMM como herramienta de diagnóstico
16
Crecimiento de la base de negocios de la compañía ha
causado mejoras a nuestra metodología.
-3 -2 -1 0 1 2 3
Anexo B: Registro de aplicación modelo de madurez a las
diferentes empresas:
Fecha de aplicación
Nombre de la empresa Tipo de empresa Nombre Edad Genero Cargo
23/07/2020 8:37:26 MAZDEL S en C
Sociedad en Comandita Simple – S. en C.
ANA YOLANDA RODRIGUEZ HERRERA 62 Mujer GERENTE
30/07/2020 15:10:16
Grapas y Puntillas el Caballo SA
Sociedades Anónimas – S.A
Roque Arturo lópez Africano 56 Hombre
Director de Produccion y Proyectos
10/08/2020 16:57:35
Organización Corona
Sociedades Anónimas – S.A
Jorge Mario Rodríguez Cuevas 29 Hombre
Coordinador de mejoramiento e Innovación
19/08/2020 15:51:39
Segurex LATAM SAS
Sociedad por Acciones Simplificada – S.A.S.
Jorge Antonio Agudelo 25 Hombre
Coordinador de Desarrollo
21/08/2020 14:42:38
REJIPLAS S.A.S
Sociedad por Acciones Simplificada – S.A.S.
ANDRÉS ARANGO 39 Hombre
DIRECCIÓN DE INGENIERÍA
138 EVALUACIÓN DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS, ESTUDIO
DE CASO MÚLTIPLE DE INDUSTRIAS CON PROCESOS GALVÁNICOS
COLOMBIANAS, UTILIZANDO EL MODELO KPMMM COMO
HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO
Anexo C: Hoja de respuestas de las empresas evaluadas:
RESPUESTAS EMPRESAS
Nivel
Área de evaluación Pregunta E 1 E 2 E 3 E 4 E 5
Niv
el 1
len
gu
aje
co
mú
n
Gestión de alcance
1 D A D A E
16 C C D A A
21 C E C C B
27 B B A A E
32 E E A E C
38 E C C C C
41 C E D D A
45 C B C B C
47 A B D D D
60 D D D D A
Gestión del tiempo
2 B C B C C
17 B C D A A
24 C C C C E
31 E B C A E
33 B C D A A
48 A D A B E
51 E C B B E
58 C C D A B
63 A B D D D
71 E E B D E
Gestión del costo
4 A A C A D
10 C C D C A
18 A C A B B
26 C D B C C
37 A D A B A
44 A A A A A
50 B B C A A
61 B E C C C
Bibliografía 139
73 A B D D D
80 C E B C D
Gestión de recursos humanos
5 E B D D D
9 C C D A A
15 B C C C C
19 A A A B B
28 A A A C B
46 A C D D D
52 A C A D E
55 E E A E E
57 A B D D D
66 D D D D B
Gestión de adquisiciones
6 C A A A A
13 C C D A A
23 E B B A D
34 A A B A B
40 D B C B C
49 A b C B C
59 C C E A B
67 E E B B E
69 A B D D D
77 A B B D D
Gestión de calidad
8 D D D D B
12 C C D A A
22 E E E C E
36 C B B B B
43 D A B D A
54 A E E E A
62 B A E E D
68 B A B C D
74 A B D D D
78 D D D D E
Gestión del riesgo
7 B B B B D
14 C C D A A
25 A A E A E
29 D D D D D
140 EVALUACIÓN DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS, ESTUDIO
DE CASO MÚLTIPLE DE INDUSTRIAS CON PROCESOS GALVÁNICOS
COLOMBIANAS, UTILIZANDO EL MODELO KPMMM COMO
HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO
39 D D A A A
42 A B B A B
53 A D C D C
65 E B E E E
72 A B D D D
76 A C C D B
Gestión de la comunicación
3 D E A B B
11 C C D D A
20 B D B C E
30 B B C B A
35 E B B B E
56 A B B A B
64 D E B E E
70 B D A C A
75 A B D D D
79 C B A C B
Nivel
Área de evaluación Pregunta
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Niv
el 2
pro
ces
os
co
mu
ne
s
Embrionario
1 2 3 3 -2 2
3 1 2 3 -2 1
14 1 1 2 1 3
17 1 1 2 -2 1
Ejecutivo
5 -1 2 3 1 3
10 1 2 3 1 1
13 1 1 2 2 1
20 2 2 2 1 3
Gestión de línea
7 -1 2 3 -2 3
9 1 1 1 -2 3
12 2 -1 2 -2 -1
19 2 1 2 -1 3
Crecimiento
4 -2 2 2 -3 -1
6 1 3 2 -2 3
8 1 -1 1 -3 2
11 -3 -2 -1 -2 3
Madurez 2 -1 2 1 -1 3
Bibliografía 141
15 -1 1 1 1 3
16 -1 1 2 -2 2
18 1 1 2 1 2
Nivel
Área de evaluación Pregunta
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Niv
el 3
me
tod
olo
gía
sin
gu
lar
Procesos integrados
1 A A F A F
2 C A F F E
3 B C F D E
4 E C E E A
5 A B E B E
6 A B E C B
7 A C E A B
cultura
8 A A C A D
9 E E E D B
10 B B C B D
11 D D D E F
12 C C C D C
13 C E E E E
14 D A E C E
Apoyo de la gerencia
15 B B A A D
16 B C B B B
17 A A C A A
18 C E C C E
19 C C C B B
20 C E B E E
21 D E E E A
Entrenamiento y de
educación
22 D A A A B
23 B C A E B
24 A B B B E
25 C C C C C
26 C C C B C
27 C B D A E
28 D C E A D
Gestión informal de proyectos
29 A B B A B
30 A A A A A
31 A C B A C
142 EVALUACIÓN DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS, ESTUDIO
DE CASO MÚLTIPLE DE INDUSTRIAS CON PROCESOS GALVÁNICOS
COLOMBIANAS, UTILIZANDO EL MODELO KPMMM COMO
HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO
32 B B B C C
33 B C B E B
34 C B B B D
35 C B D A D
excelencia conductual
36 D D D D D
37 D D D D C
38 D D E A E
39 C B B E C
40 C C C B C
41 B B C C B
42 B B B B B
Nivel
Área de evaluación Pregunta
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Niv
el 4
Be
nc
hm
ark
ing
Bench marking
cuantitativo
1 1 0 0 0 -2
2 1 0 1 0 -2
3 2 0 -1 0 0
4 -1 0 -1 0 1
5 0 0 2 0 1
10 -1 0 1 0 2
11 0 0 0 0 0
12 -1 0 0 0 2
13 -1 0 1 0 2
17 0 0 0 0 1
18 0 0 1 0 2
19 2 0 0 0 2
20 -1 0 1 0 2
21 0 0 0 0 2
25 0 0 1 0 1
Bench marking
cualitativo
6 0 0 0 0 2
7 0 0 0 0 -1
8 3 3 3 0 1
9 0 0 0 0 1
14 -1 -1 -1 0 2
15 0 0 0 1 2
Bibliografía 143
16 1 1 1 -1 2
22 0 0 0 0 2
23 2 2 2 0 2
24 1 1 1 0 1
Nivel
Área de evaluación Pregunta
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Niv
el 5
me
jora
co
ntin
ua
Mejora continua
1 2 2 3 0 2
2 -2 0 3 0 3
3 1 1 3 0 3
4 -2 1 2 0 3
5 1 1 2 0 2
6 1 2 2 0 2
7 1 1 2 0 2
8 2 1 2 0 2
9 0 1 2 0 2
10 1 -3 -1 0 -2
11 1 1 0 0 -2
12 1 0 0 0 0
13 2 1 0 0 2
14 2 2 2 0 2
15 1 1 1 0 2
16 0 1 2 0 2
7. Bibliografía
Albrecht, J. C., & Spang, K. (2014). Project complexity as an influence factor on the balance of costs and benefits in project management maturity modeling. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 119, 162–171. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.03.020
Andersen, E. S., & Jessen, S. A. (2003). Project maturity in organisations. International Journal of Project Management, 21(6), 457–461. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(02)00088-1
ANDI. (2019a). Colombia: Balance 2018 y Perspectivas 2019.
ANDI. (2019b). Encuesta de Opinión Industrial Conjunta (EOIC) 2019.
AXELOS. (2013). Managing Successful projects with PRINCE2. In Journal of Chemical Information and Modeling (Vol. 53). https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
Backlund, F., Chronéer, D., & Sundqvist, E. (2014). Project Management Maturity Models – A Critical Review A case study within Swedish engineering and construction organizations. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 119, 837–846. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.03.094
Badewi, A. (2016). ScienceDirect The impact of project management ( PM ) and bene fi ts manage- ment ( BM ) practices on project success : Towards developing a project
bene fi ts governance framework ☆. JPMA, 34(4), 761–778.
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2015.05.005
Bay, A. F., & Skitmore, M. (2006). PROJECT MANAGEMENT MATURITY : SOME RESULTS FROM INDONESIA PROJECT MANAGEMENT MATURITY : SOME RESULTS FROM INDONESIA. 2005(September 2005).
Berssaneti, F. T., & Carvalho, M. M. (2015a). Identification of variables that impact project success in Brazilian companies. JPMA, 33(3), 638–649. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.07.002
Berssaneti, F. T., & Carvalho, M. M. (2015b). ScienceDirect Identi fi cation of variables that impact project success in Brazilian companies. JPMA, 33(3), 638–649. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.07.002
Betancourt Morales, C. M., Pinzón Guevara, I., & Posada Toro, J. S. (2014). Empresas De La Ciudad De Medellín Pmo Implementation Experiences in Companies of Medellin City. Revista EIA, 11(21), 133–143. https://doi.org/10.14508/reia.2014.11.e1
Bohórquez, N., Cindy, M., Rodríguez, M., & Castillo, C. (2018). Proyecto de trabajo de grado grado de madurez en gestión de proyectos de 8 empresas del sector de la construcción ubicadas en la ciudad de bogotá en el año 2017. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA.
Brown, T. (2008). Design Thinking: Harvard Business Review, 19–19. https://doi.org/10.1145/3347709.3347775
Bibliografía 145
Cambridge, & Dictionary. (n.d.). MATURITY Cambridge inglés. Retrieved April 7, 2020, from https://dictionary.cambridge.org/es/diccionario/ingles/maturity
Cano, S. L. (2019). MODELO DE EVOLUCIÓN DE LA MADUREZ DE LEAN CONSTRUCTION EN LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN (SLC-EModel). Universidad del Valle.
Carazo, M., & Piedad, C. (2006). El método de estudio de caso Estrategia metodológica de la investigación científica.
Carrillo, A., Fernandez, A., Latorre, L., & Rincón, C. (2017). Modelo De Madurez En Gestion De Proyectos En El Sector Bancario. EAN.
Cerdeiral, C. T., & Santos, G. (2019). The Journal of Systems and Software Software project management in high maturity : A systematic literature mapping. The Journal of Systems & Software, 148, 56–87. https://doi.org/10.1016/j.jss.2018.10.002
Cooke-davies, T. (2002). The ‘“ real ”’ success factors on projects. 20, 185–190.
Cooke-davies, T. J., & Arzymanow, A. (2003). The maturity of project management in different industries : An investigation into variations between project management models. International Journal of Project Management, 21(6), 471–478. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(02)00084-4
Cooke-Davies, T. J., & Arzymanow, A. (2003). The maturity of project management in different industries: An investigation into variations between project management models. International Journal of Project Management, 21(6), 471–478. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(02)00084-4
Cuadros, Á. J., Galindres, C., & Ruiz, P. (2016). Project maturity evaluation model for SMEs from the software development sub-sector. AD-Minister, (29), 147–162. https://doi.org/10.17230/ad-minister.29.7
DANE. (2012). CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL INTERNACIONAL UNIFORME DE TODAS LAS ACTIVIDADES ECONÓMICAS.
DANE. (2017). Anexos_EAM_desagregacion_variables_2017 (2).
DANE. (2019a). Colombia, exportaciones totales, según grupos de prodcutos OMC a partir de la agregación CUCI Rev. Bogotá.
DANE. (2019b). Colombia, importaciones según clasificación CIIU revisión 4.
DANE. (2019c). Colombia, importaciones según clasificación CUODE.
DANE. (2019d). DIRECTORIO ESTADISTICO EMPRESAS.
DANE. (2019e). Producto Interno Bruto (PIB) I Trimestre de 2019 preliminar.
Demir, C. (2010). Project Management Maturity Model ( PMMM ) in educational organizations. 9, 1641–1645. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2010.12.379
146 EVALUACIÓN DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS, ESTUDIO
DE CASO MÚLTIPLE DE INDUSTRIAS CON PROCESOS GALVÁNICOS
COLOMBIANAS, UTILIZANDO EL MODELO KPMMM COMO
HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO
Dikhanbayeva, D., Shaikholla, S., Suleiman, Z., & Turkyilmaz, A. (2020). Assessment of industry 4.0 maturity models by design principles. Sustainability (Switzerland), 12(23), 1–22. https://doi.org/10.3390/su12239927
Duque Oliva, E. J. (2002). PLANTEAMIENTO, DESARROLLO Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS EN PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN: UN ENFOQUE APLICADO A LAS CIENCIAS DE GESTIÓN GESTION. 1–55.
Fedesarrollo. (2019). Encuesta de Opinión Empresarial Agosto 2019 (Vol. 2018).
Gómez, A. (2018). Evaluación del nivel de madurez en gestión de proyectos de la fábrica de transformadores de ABB Colombia, con base en el modelo organizacional OPM3. EAFIT.
Grant, K. P., & Pennypacker, J. S. (2006). Project Management Maturity : An Assessment of Project Management Capabilities Among and Between Selected Industries. 53(1), 59–68.
Handzic, M., & Bassi, A. (2017). Preface: Volume 5 “Knowledge and Project Management: A Shared Approach to Improve Performance.” In Knowledge Management and Organizational Learning (Vol. 5).
Healy, P. (1997). Project Management: Getting the job done on time and in budget. Retrieved April 9, 2020, from https://books.google.com.co/books?id=sUssBgAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=project+management&hl=es-419&sa=X&ved=0ahUKEwi68YTK59zoAhXyQd8KHTsoAvE4ChDoAQhRMAQ#v=onepage&q=project management&f=false
Hernández1, F., Rodriguez, J., & Laguado, R. (2018). Maturity analysis in project management in Colombian universities Maturity analysis in project management in Colombian universities. International Meeting on Applied Sciences and Engineering.
Hoon, Y., Sadatsafavi, H., Walewski, J., & Williams, N. L. (2015). ScienceDirect Evolution of project based organization : A case study. JPMA, 33(8), 1652–1664. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2015.05.004
Ibbs, C. W., & Kwak, Y. H. (2018). Assessing Project Management Maturity. Project Management Journal, 31(1), 32–43. https://doi.org/10.1177/875697280003100106
Jaimes, J. (2019). Evaluación del nivel de madurez y formulación de un plan de mejoramiento de la unidad de desarrollo empresarial cámara de comercio de Bucaramanga con base al modelo de madurez organizacional-OPM3(R) versión 3 del PMI. (Vol. 3). Universidad Industrial De Santander.
Kerzner, H. (2001). Using the Project Management Maturity Model_ Strategic Planning for Project (Third). New Jresey.
Bibliografía 147
Khoshgoftar, M., & Osman, O. (2009). Comparison of Maturity Models. 2009 2nd IEEE International Conference on Computer Science and Information Technology, 297–301. https://doi.org/10.1109/ICCSIT.2009.5234402
Labrada, S. A., & Sierra, H. A. L. (2010). VALORACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EMPRESAS DE BOGOTÁ NIVEL DE MADUReZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS. EAN, 69, 60–87.
López, A. C., Viveros, J. A. M., & Melendez, A. B. R. (2017). Methodology proposal to determine project management maturity level in engineering companies. Revista EIA, 14(27), 85. https://doi.org/10.24050/reia.v14i27.808
Ministerio de Industria y Comercio. (2019). Industria manufacturera Julio de 2019.
Ministerio del Medio Ambiente, & Fundes. (2002). Guía de Buenas Prácticas para el Sector Galvanotécnia. Bogotá.
Montero, G. (20116). DISEÑO DE INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS. Universidad de Valladolid.
Munns, A. K., & Bjeirmi, B. F. (1996). The role of project management in achieving project success. 14(2), 81–87.
Nieto-Rodriguez, A., & Evrard, D. (2004). Boosting Business Performance through Programme and Project Management * Table of contents. PriceWaterhouseCoopers, 32.
OCG. (n.d.). PRINCE2 ® Maturity Model (P2MM). Retrieved April 5, 2020, from www.ogc.gov.uk
Patel, C., & Ramachandran, M. (2009). Agile Maturity Model (AMM): A software process improvement framework for agile software development practices. Int. J. of Software Engineering, IJSE, 2(I), 3–28. Retrieved from http://www.ijse.org.eg/content/vol2/no1/vol2_no1_1.pdf
Paulk, C., & Curtis, B. (1993). Capability Maturity Model , Version l + l. 18–27.
PMI. (2003). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Newtown Square, Pennsylvania USA.
PMI. (2017). A guide to the Project Management Body of Knowledge (Sixth). Pennsylvania, USA.
Prado, L., & Orobio, A. (2019). Grado de madurez en gestión de proyectos de una empresa constructora de vivienda : Un análisis en. ESPACIOS, 40, 20–33.
Quivy, R., & Carnpenhoudt, L. Van. (2005). Manual de investigación en ciencias sociales (LIMUSA, Ed.). Mexico.
Real Academia de la Lengua Española. (2020). proyecto, proyecta | Definición | Diccionario de la lengua española | RAE - ASALE. Retrieved April 9, 2020, from https://dle.rae.es/?w=proyecto#otras
148 EVALUACIÓN DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS, ESTUDIO
DE CASO MÚLTIPLE DE INDUSTRIAS CON PROCESOS GALVÁNICOS
COLOMBIANAS, UTILIZANDO EL MODELO KPMMM COMO
HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO
Rincón, C. (2016). Análisis de la problemática de la gestión de proyectos: Estudio en el contexto empresarial colombiano. Revista Ciencias Estratégicas. Medellín -Colombia, 24(35), 119–136. Retrieved from https://revistas.upb.edu.co/index.php/cienciasestrategicas/article/viewFile/7599/6931
Sabogal, J., & Castillo. (2014). GRADO DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE BOGOTÁ, D. C (UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA). https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
Sargent, W. H. (2016). Strategies to Improve Project Management Maturity Processes This is to certify that the doctoral study by.
Schmit, A., Theobald, S., & Diebold, P. (2019). Comparison of Agile Maturity Models. In Lecture Notes in Computer Science (including subseries Lecture Notes in Artificial Intelligence and Lecture Notes in Bioinformatics). https://doi.org/10.1007/978-3-030-35333-9_13
SEI. (2010). CMMI ® para Desarrollo, Versión 1.3. In CMMI Para Desarrolo, Version 1.3. https://doi.org/CMU/SEI-2010-TR-033 ESC-TR-2010-033
Silva, R., Duarte, N., Barros, T., & Fernandes, G. (2019). Project Management Maturity: Case study analysis using OPM3® model in manufacturing industry. Proceedings - 2019 IEEE International Conference on Engineering, Technology and Innovation, ICE/ITMC 2019. https://doi.org/10.1109/ICE.2019.8792586
Soderlund, J. (2004). Building theories of project management : past research , questions for the future. 22, 183–191. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(03)00070-X
Solarte Pazos, L., & Sánchez-Arias, L. F. (2014). Estrategia y Organizaciones INNOVAR Gerencia de proyectos y el modelo de madurez en Gestión estrategia organizacional : Journal Innovar, 24(52).
Špundak, M., & Štriga, K. (2016). Project Management Maturity of Croatian Companies : Is There Any ? Project Management Maturity of Croatian Companies : Is There Any ? PMI Research & Education Conference 2010: Defining the Future of Project Management, (July 2010).
The Standish Group International Inc. (2011). Chaos Manifesto. 1–8.
Turner, J. R., & Mu, R. (2003). On the nature of the project as a temporary organization. 21, 1–8.
Yen, W. W., Peng, Y. K., & Gee, Y. S. (2016). A Case Study Assessment of Project Management Maturity Level in the Malaysia ’ s IT Industry. International Conference on Industrial Engineering and Operations Management, Wong, 361–371.
Zhang, L., He, J., & Zhang, X. (2012). The project management maturity model and
Bibliografía 149
application based on PRINCE2. Procedia Engineering, 29(Sei 1994), 3691–3697. https://doi.org/10.1016/j.proeng.2012.01.554
Zwikael, O., & Globerson, S. (2007). Evaluating the quality of project planning : a model and field results. 7543. https://doi.org/10.1080/00207540310001639955