Eva

Universidad Catolica de Honduras

1

Valor Económico Añadido EVA: Una relación con los

indicadores tradicionales

Kenneth Fonseca Lupiac

Programa de Doctorado en Ciencias con Orientación en Ciencias Administrativas

Universidad Católica de Honduras Julio de 2006

RESUMEN

Este trabajo de investigación documental expone el procedimiento para el cálculo del método de Valor Económico Añadido (EVA), asimismo, establece la diferencia con los indicadores tradicionales. Se ha tratado de determinar que el EVA puede ser adoptado como un programa integral y para tales fines es necesario formular un programa totalmente articulado que incluya un sistema de medición, un sistema de administración, un plan de incentivos, un sistema de formación y comunicación completa. Se pudo determinar cuales son los factores que permiten el éxito o el fracaso del EVA. A través de una hipótesis se ha tratado de evidenciar si en realidad el EVA es el método que mejor permite la apreciación y evaluación de la gestión económica financiera con respecto a los resultados obtenidos mediante los indicadores de rentabilidad tradicionales.

Key words: valor añadido económico (EVA )


2

El Valor Económico Añadido según

Amat (2002,)11

es una herramienta que

permite calcular y evaluar la riqueza

generada por la empresa, teniendo en

cuenta el nivel de riesgo con el que

opera (p.12). Se trata de un indicador

con vocación de integración ya que

considera los objetivos principales de la

empresa, además aporta elementos para

que las personas interesadas en la

empresa puedan tomar decisiones con

más conocimientos de causa. Según

Yunis en su programa EVA Bancario en

Latinoamérica en que el EVA es la base

correcta para desarrollar e implementar

un modelo de control de gestión

económico integrado, que fomenta una

cultura organizacional orientada a la

gestión de valor.

1. EVA: ORÍGENES, FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y FORTALEZAS

Según Cruz (2004.)2 los propios autores

de EVA indican que no es un concepto

nuevo, sino que hace referencia a lo que

la teoría económica ha venido llamando

“utilidad económica” encontrado ya en

autores como Miller y Francisco

Modigliani (entre 1958 y 1961), premios

Nóbel de la Economía.(p.7 a partir de los

desarrollos teóricos, Stern (Citado por

Cruz. 2004.)2 centró su atención en el

análisis del flujo de caja y desarrolló el

concepto de VAN (1972), el valor

actual neto de los flujos de caja futuros,

mismo que resulto un avance esencial en

la valoración de la utilidad económica,

pero no sirvió para tener una medida real

de los cambios producidos anualmente

en la utilidad económica de las

empresas. El mismo autor (Cruz 2004.)2

1 Se conoce como EVA debido a su origen en ingles:

Economic Value Added.. el mismo autor citado dice

que se conoce como valor añadido económico (VAE ),

valor anual generado (VAG) valor económico

generado (VEG) y valor económico creado (VEC).

explica que es debido a que el cálculo

del VAN está basado en estimaciones y

proyecciones que pueden ser erróneas,

además constituye una medida estática

pues “convierte el valor esperado en

actual en lugar de proporcionar una

medida de año en año” .También

menciona que en 1989, la consultora

Stern Stewart & Co. dio a conocer

públicamente el EVA, cuya novedad

radicaba en ser un sistema de medición

del rendimiento empresarial que

articulaba un sistema de incentivos que

permitía alinear los intereses de los

directivos con los de los

propietarios.(p.7). Como dice Benneth

(2000)3 este método ha pasado a ser el

‘campeón’ entre los métodos de

valuación (por encima del Free Cash

Flor) porque funciona tan bien como

DCF en la valuación y además permite

medir la creación o destrucción de valor

por periodo, algo que los otros métodos

no permiten. Para Stern et al (2002.)4, la

fortaleza del EVA radica en que permite

determinar el verdadero valor de una

empresa, superando dos distorsiones

importantes del capitalismo: 1) la

diferencia de intereses ocasionada por 1)

la separación entre la propiedad (varios

propietarios) y el control de las empresas

(administradores profesionales) y 2) la

difusión de los indicadores contables

para determinar el valor de las empresas,

a pesar de que no fueron diseñadas para

este fin. En base a ala primera distorsión,

Stern et al (2002, pp22)4 explica que las

posiciones respecto a la empresa de

administradores y propietarios difieren

entre sí pues los primeros no tienen los

mismos intereses que los propietarios y

estos últimos no disponen de toda la

información detallada de los

administradores. El interés del

propietario es “-a un determinado nivel

de riesgo” obtener el máximo


3

rendimiento, es decir, poder comparar el

dinero que puede ganar con el que

invirtió. Así, el propietario intenta

controlar el rendimiento de la empresa

por medio de los indicadores contables,

presuntamente objetivos, sin embargo, el

verdadero rendimiento de la empresa

esta dada por el valor comercial de la

misma y no por su valor contable. Los

intereses de los directivos, en cambio

responden a sus propios beneficios

económicos y al aumento de su

prestigio, mismo que puede llevarlos a

buscar el crecimiento de la empresa por

aumentar la valía personal, aunque como

resultado se logre un crecimiento no

económico - que antes que aumentar-

disminuye el valor del propietario, Por

otra parte, los indicadores contables

subestiman el verdadero valor de la

empresa, pues son el resultado de

múltiples operaciones que realizan los

contadores con el estado de pérdida y

ganancias, que distorsionan la realidad

económica de la empresa. Los autores

mencionan algunos ejemplos de estas

distorsiones, como el tratar como gastos

rubros como Investigación & Desarrollo,

Publicidad y marketing, y Formación de

personal y descontarlos de los ingresos

el año en vez de considerarlos como una

inversión y capitalizarla a lo largo de su

vida útil, o el subestimar el valor de los

activos; ‘sin embargo en el caso concreto

de Centro América la mayor parte de

países de la región se enfrentan a un

marco legal que establece bajo catálogos

de cuentas la forma de registrar el tipo

de rubros que se menciona en líneas

anteriores, razón por la cual y en una

primera aproximación sería difícil llegar

al tipo de cálculo que sugieren los

autores del EVA’. Según Cruz (2004.)2

los fundamentos teóricos de los

diferentes autores le atribuyen al EVA

fortalezas tales como (Ver Cuadro

1)(p.9)

Cuadro 1

Fuente: Cruz Fabián (2004). ““EVA Valor Económico Agregado

Consideraciones para el caso de las Cooperativas”

FORTALEZAS DEL EVA 1.

Sistema de medición del rendimiento empresarial basado en datos reales y no en proyecciones.

2.

Permite determinar el verdadero valor de una empresa, dejando de lado las distorsiones contables.

3.

Su cálculo y aplicación es suficientemente fácil y flexible como para ser realizado por no expertos en finanzas.

4.

A diferencia de otros indicadores, como el Retorno sobre la Inversión (ROI) o el BPA, el EVA incorpora el factor riesgo.

5.

Propiamente implementado alinea los intereses de los directivos con los de los propietarios.

6.

Su implementación genera importantes cambios en la conducta organizacional.

7.

Funciona como guía y estimulo para los directivos que quieren maximizar el rendimiento empresarial.

8.

Permite a los propietarios conocer la realidad económica tras las cifras contables de la empresa.

9.

Desarrolla una conciencia de uso responsable del capital en los directivos Establece prioridades correctamente, permitiendo centrarse en las operaciones que muestran un EVA positivo, es decir que sí generan valor Es fácilmente adaptable pues funciona como sistema de medición de una empresa en su totalidad, pero también es útil a nivel de división, de línea de productos y de clientes.

10. Permite medir la calidad de las decisiones gerenciales.


4

2. OBJETIVO DEL EVA (Valor

Añadido Económico)

Según Amat (2002.)1 el EVA pretende

solventar una buena parte de las

limitaciones de los Indicadores

Tradiciones tales como: El Precio de

Mercado de las Acciones, El Beneficio

Neto (BN), El Dividendo, El Flujo de

Caja y el Flujo de Caja Libre (Free Cash

Flor), La Rentabilidad del Activo (ROI),

La Rentabilidad de los Fondos Propios

(ROE). Para tal fin el Eva debería:

1. Poder ser calculado para cualquier

empresa y no solo para las que cotizan

en bolsa.

2. Poder aplicarse tanto en conjunto

de una empresa como a cualquiera de

sus partes (centros de responsabilidad,

unidad de negocio, filiales).

3. Considerar todos los costes que se

producen en la empresa, entre ellos el

coste de la financiación aportada por

los accionistas.

4. Considerar el riesgo con el que

opera la empresa.

Cuadro 2

Ventajas e Inconvenientes de los

indicadores tradicionales de medición

del Valor Generado.

Fuente: Amat (2002). “”EVA” pp. 26

5. Desanimar prácticas que

perjudiquen a la empresa, tanto a corto

como a largo plazo.

6. Aminorar el impacto que la

contabilidad creativa puede tener en

ciertos datos contables, como el

beneficio.

7. Ser fiable cuando se comparan los

datos de varias empresas.(p.31)

Como se puede observar en el cuadro 2

los indicadores tradicionales de valor

generado suelen ser claros y fáciles de

obtener. Sin embargo, tal y como se

puede apreciar todos suelen tener

limitaciones que reducen su potencial

como instrumento de medición de la

riqueza creada para el accionista, de

evaluación de la gestión de los

responsables de cada unidad de negocio

y para incentivar a los directivos a actuar

como accionistas. Las limitantes mas

comunes según el cuadro 2 son que

varios de ellos no son calculables para

cada unidad de negocio dentro de una

empresa y la mayoría no animan

inversiones que superen el coste de

oportunidad de los accionistas. Además,

muchos de ellos no consideran variables

que son decisivas, tales como el coste

del dinero, el riesgo con el que opera la


5

Empresa a largo plazo. Pero como lo

asegura Amat (2002.pp25)1

que a pesar

de sus limitantes, todos estos indicadores

tienen un gran poder informativo y por

tanto seguirán siendo útiles.

3. CONCEPTO DEL EVA.

Cruz (2004.)2 El Valor Económico

Agregado (EVA) o la generación de

valor sirve para determinar la verdadera

rentabilidad de una empresa y dirigirla

correctamente desde el punto de vista de

los propietarios para lo cual es necesario

entender el verdadero rendimiento

empresarial en base a la utilidad

económica y no, a la utilidad neta

registrada en los balances contables

(p.4). Así, según Cruz (2004.)2 el EVA

viene a ser la ‘ “utilidad que queda una

vez deducido el costo del capital

invertido para generar dicha utilidad” ‘.

Y la define como “la utilidad neta de

operaciones después de impuestos o

antes de intereses (UAIDI) menos una

carga de capital que refleja el costo de

capital de una empresa.”’(p.5); Para

Cruz la incorporación del EVA dentro

de la organización solo es el primer paso

dentro de la Gerencia Basada en Valor

(GBV), la cual permite a una compañía

alinear las aspiraciones salariales, las

técnicas analíticas y los procesos

administrativos para ayudar a la

administración a concentrarse en los

elementos críticos de la creación de

valor en base a metas especificas en

cuanto al crecimiento del Eva. Según

Amat (2002.)1 el ‘EVA podría definirse

como el importe que queda una vez se

han deducidos de los ingresos la

totalidad de los gastos, incluidos el coste

de oportunidad del capital y los

impuestos (p.32). Por tanto, el EVA

considera la productividad de todos los

factores utilizados para desarrollar la

actividad empresarial’. Amart también

define que el ‘EVA es lo que queda una

vez se han atendido todos los gastos y

satisfecho una rentabilidad mínima

esperada por parte de los accionistas. Por

tanto se crea valor en una empresa

cuando la rentabilidad generada supera

el coste de oportunidad de los

accionista’. Según García (1998.)5 el

concepto de economic value added

(EVA) surge al comparar la rentabilidad

obtenida por una compañía con el coste

de los recursos gestionados por la misma

(p.1) Benneth (2000)3 el único indicador

de actuación que explica como añadir

valor a una empresa es el Valor

Económico Añadido (EVA) y lo define

como ‘El indicador del beneficio

residual que resta el coste del capital de

los beneficios de explotación.’(p.145).

4. CALCULO DE EVA.

Según Amat (2002.)1 el EVA se puede

calcular conforme al cuadro 3 (p.32)

Cuadro 3

Resultado de las actividades ordinarias

antes de intereses y después de

impuestos (BAIDI)

- Valor Contable del Activo * Coste

Promedio del Pasivo

EVA

Fuente: Amat(2002) “EVA” p. 32

El BAIDI se obtiene sumando al

beneficio neto los intereses y eliminando

los resultados extraordinarios. El

resultado de las actividades ordinarias

antes de intereses y después de impuesto

(BAIDI), excluye los resultados

extraordinarios para concentrarse en los

que son consecuencia de las actividades

típica de la empresa. Se puede obtener a

partir del resultado neto incorporando


6

Resultado Neto

+ Gastos Financieros

- Beneficios Extraordinarios

+ Pérdidas Extraordinarias.

Resultado de las Actividades

Ordinarias antes de Intereses y después

de impuesto (BAIDI)

los gastos financieros y restando los

beneficios extraordinarios. En caso de

que haya pérdida extraordinaria, esta se

sumara a dicho resultado (ver cuadro 4):

Cuadro 4

Fuente: Amat(2002) “EVA” pp. 42

Amat (2002)1

indica que el valor

contable del activo es el valor medio del

activo de la empresa, de acuerdo con el

balance de situación. El valor del activo

es el que se obtiene a partir del valor de

adquisición de los activos una vez

deducidas las amortizaciones

correspondientes (p.33). Para la

determinación de los activos a

considerar existen varias opciones: a)

valor de adquisición: la utilización del

valor de adquisición de los activos

presenta la gran ventaja de que su

determinación es objetiva y además, es

el que suele prescribir la legislación

contable. b) valor de mercado: estas

difieren entre valores contables y valores

de mercado pueden ser importante en el

caso de los inmovilizados, tales como

los terrenos y los edificios. c) los activos

a considerar pueden ser los existentes a

principios del ejercicio, lo existentes al

final o promedio. d) Se puede considerar

el activo total o bien el activo neto que

se obtiene deduciendo del activo total la

financiación automática sin coste

explicito que aportan los proveedores, la

seguridad social y hacienda publica;

como consecuencia de las actividades

propias de la empresa. e) para calcular el

activo de la empresa, algunos autores

recomiendan considerara lo que

realmente ha invertido la empresa,

aunque no este reflejado en el balance

contable. f) según Amat Algunos autores

recomiendan efectuar ajustes en el valor

del activo para resolver las distorsiones

que provocan algunos principios

cantables entre estos ajustes cabe

destacar la valoración de las existencias

con el método FIFO (PEPS primeros en

entrar, primeros en salir) , el incremento

del fondo de comercio con las

amortizaciones que se han practicado al

mismo hasta el momento, fondos de

comercio no contabilizado y la inversión

en investigación y desarrollo. De todas

formas, la conveniencia de estos ajustes

es discutible. En términos generales,

para el cálculo del activo a efecto del

EVA, según Amat se recomienda:

Usar los valores de mercado de los

activos. Por tanto, habrá que añadir a

los valores de adquisición las

posibles plusvalías que se hayan

generando, sobretodo en los activos

inmovilizados. Del mismo modo, si

en algún activo se ha producido

minusvalías, habrá que deducirla del

valor de adquisición, al igual que se

deducen las amortizaciones

correspondientes.

Calcular el valor promedio de los

activos utilizados en el periodo.

Deducir del activo la financiación

automática que proporcionan los

proveedores, Hacienda, Seguridad

Social. Así se trabaja con activos

netos.


7

Activos (Valor de Adquisición)

- Amortización de Inmovilizado

+ Plusvalía producida en los activos

- Minusvalías producidas en los activos

- Financiación automática de

proveedores, Hacienda Publica,

Seguridad Social

Activo Neto (Valor de Mercado)

Cuadro 5

Fuente: Amat (2002) “EVA” p.55

Según Amat (2002.)1 El Coste Promedio

del Pasivo es el coste medio de toda

financiación que ha obtenido la empresa.

Esta financiación puede ser interna o

externa. Mientras que la financiación

interna o autofinanciamiento proviene de

los recursos generados por la empresa,

es decir de los beneficios no

distribuidos, la financiación externa es la

obtenida de accionistas, acreedores y

entidades de crédito (p.32). En lo que

respecta a la deuda, para valorar que tipo

de financiación hay que utilizar conviene

evaluar las siguientes características de

cada una de las alternativas posibles:

Coste de la financiación: Intereses,

comisiones, dividendos, etc.

Plazo en que hay que devolver la

financiación obtenida. Estos plazos

han de corresponderse con la

posibilidades que tiene la empresa

para generar los fondos precisos que

garanticen la devolución del

principal y el pago de los intereses

correspondiente.

Garantías, hipotecas, avales,

compensaciones y otras

contrapartidas que exigen las

entidades de crédito.

Según Amat (2002.)1

Este Coste Medio

se denomina Coste de Capital y se

obtiene en base a la media ponderada del

coste de todos los elementos del pasivo

de la empresa y se pueden componen en:

El coste de los capitales propio (Kc) es

aquel coste de oportunidad que los

accionistas están soportando por el

hecho de decidirse a invertir en la

empresa. La forma mas simple de

conocer cual es el coste de los capitales

propios es preguntando a los accionistas

mayoritarios cual es la rentabilidad

mínima que les gustaría obtener de su

participación en la empresa. Otra forma

de estimar este dato es partir de la

rentabilidad que ofrece la deuda pública

y añadir una prima por riesgo, en

función del sector en el que trabaja la

empresa. El coste de la deuda es mas

fácil de calcular ya que la deuda esta

instrumentalizada en contratos entre los

prestamistas y la empresa. En estos

contratos, están todas las

especificaciones pertinentes para

conocer la cantidad prestada y las

condiciones de retorno y pago de interés.

El Coste de la Deuda (Kd) puede

obtenerse con la formula que iguala el

importe percibido con el valor actual de

todos los pagos (Ver cuadro 6)(p.64)

Cuadro 6

+CFR – CF1/(1+Kd) – CF2/(1+Kd)2

-

..CFn/(1+Kd)n

= 0

Fuente: Amat(2002) “EVA”.p 65

Donde:

CFR= Flujo de dinero que entra en la

empresa al recibir el préstamo

(Principal).

CF1, CF2, CFN= Flujos de dinero que

entran y salen de la empresa, como

consecuencia de la deuda en los periodos

1, 2, n (se ha colocado signos negativos,

porque habitualmente habrán salidas


8

K= ∑nj. kj

EVA=Valor contable del Activo X

(Rentabilidad activo-Coste Promedio del

Pasivo)

EVA= (r - c ) X Capital

Eva= (Tasa de Rendimiento –Coste

de Capital) X Capital

Rendimiento del capital = BNEDIACF

Capital

netas de dinero). De todas formas, hay

que hacer dos consideraciones, en

relación con el coste de la deuda:

La primera es que los intereses de la

deuda son deducibles de impuestos.

Por tanto, el coste de la deuda Kd

debe reducirse con el ahorro de

impuesto que genera.

La segunda es que el coste de la

deuda se ha de tratar de forma

marginal, cuando se utiliza para

evaluar inversiones. Es decir se ha de

suponer que si la empresa hace

nuevas inversiones, tendrá que

aumentar la financiación. Por tanto,

el coste de la deuda se referirá a la

nueva deuda, que la empresa tenga

que utilizar. Así pues, para calcular

el coste de capital, o coste medio del

pasivo de una empresa, habrá que

obtener la media ponderada de los

coste de sus diferentes fuentes de

financiación:

Cuadro 7

Fuente: Amat (2002) “EVA”. P.66

Donde:

K= Coste de Capital, ósea coste medio

ponderado del pasivo.

n= peso que representa la fuente de

financiación j en relación al total del

pasivo.

k= coste de la fuente de financiación j

Según Amat (2002.)1 El EVA también

puede calcularse a partir de la

rentabilidad antes de intereses y después

de impuestos de los activos.(Ver cuadro

8)

Cuadro 8

Fuente: Amat (2002) “EVA”. Pp33

Cabe señalar que el uso de términos

contables varían entre los países es por

tal razón que a continuación se presenta

la forma de calculo de otros especialistas

sobre el EVA pero hay que constatar que

el modelo es el mismo lo que difiere es

el uso de términos (p.33). Según

Benneth (2000.)3 El Valor Económico

Añadido (EVA) es el indicador que

responde adecuadamente de todos los

intercambios complejos involucrados en

la creación de valor. Se calcula tomando

la diferencia entre la tasa de rendimiento

sobre el capital, r, y el coste de capital c

y luego multiplicándolo por el valor

contable económico del capital dedicado

al negocio (Ver Cuadro 9)(p.163)

Cuadro 9

Fuente” Benneth (200) “En Busca de Valor P 163

Según Martín William (2001.)6 el

Rendimiento del capital se calcula del

siguiente modo:

Cuadro 10

Fuente: Martin William (2001) “La Gestion del Valor”. Pp

123


9

EVA= BNEDIACF- (k X Capital)

Según Martín William (2001.)6 el

Rendimiento del capital invertido de una

empresa, podemos calcular del siguiente

modo:

Rendimiento =BNAI X Ventas X (1-Impuesto sobre efectivo)

Capital Inver. Ventas Capital BNAI

Donde:

BNAI: es el beneficio neto de

explotación de la empresa antes de

impuestos.

Según Martín William (2001.)6 el EVA

se calcula del siguiente modo:

Cuadro 11

Fuente: Martin William (2001) “La Gestion del Valor”. Pp

123

Donde:

BNEDIACF= beneficios netos de

explotación de la empresa después de

impuestos, pero antes de coste

financieros y de partidas contables que

no sean en efectivo excepto la

depreciación.

k= media ponderada del coste de capital.

Capital efectivo total invertido en la

Capital: efectivo total invertido en la

empresa a lo largo de su vida, neto de

depreciación.(p.123)

Según López7 Para comprender bien el

EVA es necesario ser coherente con la

obtención de sus dos categorías

principales: el capital invertido (Ic) y el

NOPAT (Resultado Operativo neto

después de impuesto excluye cargos

financieros). El capital invertido (Ic)

Representa el valor invertido en las

operaciones de la empresa. En general,

la suma de los fondos propios y ajenos,

excluyendo aquellos que no representan

un coste explícito o implícito, como es el

caso de las deudas comerciales.

Calculado a partir del lado izquierdo del

balance (Activo) (Ver cuadro 12), el

dinero invertido en el capital de trabajo y

los activos fijos más otros activos

operativos y no operativos, representan

el capital invertido en la empresa.

Nótese que al sumar sólo el capital de

trabajo y no todos los activos corrientes,

se muestra el activo neto de la deuda

espontánea, que no representa un capital

de largo plazo ni es parte de una decisión

gerencial. De forma tal que deben

restarse todos los pasivos circulantes no

onerosos. También, a los efectos de ser

consistentes con el capital que produce

el resultado de operación de la firma,

debe restarse la “caja en exceso”. Por

otra parte el capital invertido también

puede ser calculado a partir del lado

derecho del balance, al sumar la deuda

financiera y el patrimonio neto (Ver

cuadro 12). En cualquiera de los dos

casos, el capital invertido debe ser el

mismo.

Cuadro 12

Fuente: López. “Medidas de creación de valor en la empresa” pp.2


10

El NOPAT o resultado operativo neto

después de impuesto

NOPAT Ventas gastos operativos

impuestos

Cuadro 13

Fuente: López. “Medidas de creación de valor en la empresa”

pp.2

En general, NOPAT= EBIT X (1-t)

asumiendo que el impuesto que carga

sobre las operaciones de la empresa es

igual a t x EBIT, pero los laberintos

impositivos hacen más aconsejable su

cálculo a partir del impuesto total

previsionado(Ver cuadro 14)

Cuadro 14

Según López la ecuación que utiliza para

calcular el EVA en un período se

muestra a continuación: Fuente: López. “Medidas de creación de valor en la empresa”

pp.2

El EVA puede expresarse como:

EVA= NOPAT- WACC x Ic

Para el cálculo del EVA los autores

recomiendan realizar algunos Ajustes

como los que reflejan en el diagrama 1

Fuente: López. “Medidas de creación de valor en la empresa”

pp.4

Previsión para impuesto a las

ganancias + Impuesto sobre intereses por deuda

financiera

- Impuesto sobre intereses ganados

-Impuesto sobre ingresos no

operacionales

Impuestos sobre EBIT

Diagrama 1


11

5. EL EVA COMO PROGRAMA

INTEGRAL

Según Cruz (2004.pp14)2

para entender al

EVA como una disciplina integral de

gestión, implica asumirlo como un programa

EVA totalmente articulado que incluye un

sistema de medición, un sistema de

administración, y un plan de incentivos y un

sistema de formación completa.

5.1. El EVA como sistema de

medición

Según Cruz (2004.pp14)2 como sistema

de medición, el EVA se convierte en

guía y estimulo para los directivos que

quieren maximizar el rendimiento y en

una herramienta ideal para los

inversionistas que desean saber la

situación real de la empresa porque

permite a ambos saber exactamente el

valor real que esta está o no generando.

Según Cruz (2004. pp15)2 es clave que

los indicadores estén en concordancia

tanto con la capacidad de decisión de la

sub-unidad a evaluar como con los

incentivos que se apliquen al personal de

la misma.

5.2. El EVA como Sistema de

Administración

Según Cruz (2004.)2

una aplicación

exitosa del EVA no es suficiente para

garantizar el éxito de una empresa. Es

además, necesario que la empresa cuente

con una estrategia ganadora y con una

estructura organizacional adecuada

(p.16)

5.2.1. Estrategias de creación de

valor

Según Cruz (2004)2

para que la

implementación del EVA sea exitosa, la

planeación y el desempeño del negocio

deben ser mirados desde la perspectiva

de la generación de valor, por lo que una

empresa debe contar con una estrategia

ganadora o en términos de Treacy y

Wiersema una “disciplina de valor

adecuada”. Estos autores según cruz

identifican tres diferentes disciplinas de

valor, basándose en la premisa de que es

imposible para una empresa incrementar

su rentabilidad “intentando satisfacer a

todo el mundo”, por lo que dependiendo

de la naturaleza y razón de ser de cada

empresas, esta debe elegir la disciplina

de valor más adecuada y apegarse a esta.

Una vez tomada la decisión, los

directivos están en la obligación de

explorar cualquier posibilidad de

crecimiento potencial consecuente con la

disciplina elegida, que pueda cubrir –por

lo menos- el costo del capital (p.17)

Cruz (2004.)2

las disciplinas de valor

identificadas son las siguientes:

1. Liderazgo de costo con su modelo

asociado de excelencia operativa.

2. Liderazgo de producto con su modelo

operativo de innovación y

comercialización.

3. Mejor solución total con su modelo

operativo de relación con el cliente

(p.18).

5.2.2. Estructura Organizativa

Complementaria

Según Cruz (2004.)2 para la elección de

una estrategia adecuada es sólo el

principio. Es necesario que la empresa

cree una estructura organizativa que

complemente la estrategia elegida (p.19).

En el siguiente diagrama 1, Stern,

Shiely, Ross –(2001,)8 siguiendo el

modelo de Brickley, Smith y

Zimmermann establece como el entorno

empresarial da forma a la estrategia,

estructura y atribución de derechos de

decisión, y cómo la estrategia, junto con

la arquitectura organizativa, motiva la


12

creación de valor en las empresas que

han integrado la disciplina EVA.(p.63).

Diagrama 2

Fuente: Stern, Shiely, Ross(2001) “El Reto de EVA”. P63

Según Stern, et al (2002.)8 los Centros

del EVA son subunidades designadas

para que la medida de rendimiento

elegido sea el Valor Económico

Agregado. Existen Centros EVA de

Costos, de Gastos, de Ingresos, de

Utilidades y de Inversión. Para designar

una subunidad como centro EVA, los

directivos deben confiar en que al

delegar a los mismos derechos de

decisión, se conseguirá optimizar el

valor. Además deben estar dispuestos a

renunciar a cierto grado de control. De

no ser así, el único centro EVA, será la

empresa. Se puede crear centros EVA en

donde se encuentre información

relevante, y un suficiente nivel de

independencia y de formación.(p.64).

5.2.3. Ampliación del EVA a todos

los niveles de la empresa y a

todos los grupos de interés

implicados

Según Cruz (2004.)2 para que la

instauración de los programas EVA sean

totalmente efectiva, la misma no debe

quedarse en los altos niveles ejecutivos

sino expandirse por todos los niveles de

la empresa. Aún no son muchas

empresas las que optan por esta

implementación - por así decirlo - total

del EVA, pero las que lo han hecho han

tenido resultados satisfactorios. Según

Cruz (2004.)2 desde el momento mismo

en que el EVA comienza a funcionar en

las empresas, a todos los niveles o

grupos involucrados se les hace conocer

cual es su papel en la organización y que

deben hacer para añadir valor a las

actividades a las que dedican. Esto se

logra por medio de una Guía o Modelo

de Creación de valor, en la que la

empresa comunica a sus empleados que

tienen que hacer exactamente para crear

valor. En esta. Se detallan como encajan

las distintas iniciativas de creación de

valor de la empresa. Verticalmente, cada

empleado puede que ver que

planteamiento tiene la empresa para la

creación de valor en el área funcional

que le corresponde. Para cada función, el


13

mapa permite visualizar la estrategia

subyacente, las estructuras y sistemas de

apoyo, y los diseños y procesos más

importantes. Al mirar el modelo

horizontalmente, se verá como las

estrategias, estructuras y sistemas de

apoyo, y los diseños y procesos de la

empresa están integrados dentro de las

líneas funcionales. Por otra parte, Según

Cruz (2004.)2

el objetivo de los

directivos debe ser, no solo aumentar el

valor de los propietarios, sino alinear los

interese de los propietarios con los de los

otros cinco grupos de interés implicados:

empleados, clientes, proveedores y la

comunidad, con el objetivo de crear

valor para todos estos grupos. Es más,

para aumentar el valor del propietario a

largo plazo, los directivos deben

procurar que todos los grupos de interés

mantengan relaciones mutuamente

beneficiosas (p.19). Según Cruz (2004.)2

la forma en que la empresa gestione y

desarrolle sus capacidades, determinará

le creación de valor en maneje sus

relaciones con los grupos externos: el

crear valor en las relaciones con los

clientes dependerá de sus capacidades en

ventas y en marketing; el crea r valor en

las relaciones con los proveedores, de las

capacidades logísticas y técnicas, y el

crearlo en sus relaciones con la

comunidad, de su capacidad para realizar

acuerdos de colaboración

con los

involucrados significativos de la misma.

Según Cruz (2004.) para que el EVA se

aplique como Sistema de

Administración, es necesario hacer una

correlación con lo que la Gerencia

Basada en Valor (GBV) dice al respecto.

Para la GBV, los directivos deben

establecer procesos que involucren a

todos los empleados en la necesidad de

crear valor. Para este fin se establecen

cuatro procesos principales que rigen la

adopción de la GBV: “primero,

desarrollar estrategias para maximizar el

valor; segundo, traducir la estrategia en

metas de corto y largo plazo que se

enfoquen en los principales inductores

de valor; tercero, desarrollar planes de

acción y presupuestos enfocados al

cumplimiento de las metas de corto y

mediano plazo; y cuarto, introducir

sistemas de medición de resultados y

esquemas de compensación con el fin de

monitorear e incentivar a los empleados

para que cumplan las metas

establecidas.”(p.20).

5.3. Sistema de incentivos

Para Amat (2000.)1

un sistema de

medición del EVA sin un sistema de

incentivos basado en el EVA, está

condenado a fracasar porque los

empleados no tendrían motivación para

cumplir con los objetivos estipulados.

Además si se mide el rendimiento

empresarial en base al EVA, pero se

recompensa al personal en base a otro

sistema de medición como el Beneficio

por Acción (BPA), los empleados

podrían ser recompensados por

conseguir objetivos que pueden estar en

contradicción con el EVA. Así, aplicar

un sistema de incentivos basado en el

EVA, logra que los directivos se pongan

en el lugar de los propietarios, y que

sean recompensados por los

comportamientos que aumenten la

rentabilidad de los propietarios (es decir,

el EVA) y penalizados por sus fracasos

(p.103). Según Amat (2000.)1 el objetivo

es el “aumento del EVA esperado”

anual, y si se consigue, los ejecutivos

(gerentes de sucursal, jefes de área)

reciben el 100% de la llamada

“bonificación objetivo”, si no, la

bonificación se reduce

proporcionalmente al porcentaje de

cumplimiento del objetivo. Si se quedan


14

muy por debajo de lo previsto, no

reciben nada, pero si la mejora del EVA

es muy superior a la meta esperada,

recibirán una bonificación adicional La

bonificación objetivo se sugiere que sea

una bonificación equivalente y

proporcional a un porcentaje del salario

anual. Los ejecutivos de más alto nivel

(gerentes generales) se evalúan en base a

los resultados globales de la empresa; los

otros ejecutivos, en base a los resultados

de sus divisiones; los gerentes de

sucursal o jefes de área, un 75 % en base

al resultado de su división en un 25% de

su bonificación en base a los resultados

empresariales (esto para promover la

cooperación entre áreas). Como

resultado de la aplicación de este sistema

de incentivos, la proporción del sueldo

variable del sueldo total se vuelve mayor

a la del sueldo fijo, lo que expone los

ejecutivos a un riesgo personal, los saca

de la comodidad de un sueldo fijo

independiente del rendimiento y los

conduce a realizar un esfuerzo

considerable. Según Amat otra

característica significativa del sistema de

incentivos del EVA es el “banco de

bonificación”, es decir el depósito o

acumulación de una parte, o de toda, la

bonificación anual para ser repartida en

años posteriores de acuerdo al nivel de

resultados. El objetivo es hacer que una

parte considerable de la bonificación sea

variable durante un período prolongado

de tiempo para que la recompensa

dependa de los resultados futuros,

garantizando así que los directivos

adquieran una perspectiva a largo plazo.

Existen dos modalidades de estos bancos

de bonificación. En la más típica, un

tercio del exceso de bonificación se

acumula y dos tercios de la misa se

distribuyen en efectivo. En otra versión,

la all-in, se retiene la totalidad de la

bonificación y cada año se paga un

tercio de la misma. En suma, este

sistema de incentivos está diseñado para

que los administradores corran el mismo

riego que los propietarios.(p.105)

5.4. Sistema de formación y

comunicación completa.

Según Cruz (2004.)2 el EVA como

programa integral representa cambios

drásticos en la empresa que pueden ser

percibidos como amenazas por el

personal. Por esta razón es importante

explicar la disciplina EVA a los

empleados en el marco de un programa

de formación formal, debido a la

complejidad de la misma. Además, es

necesario mantener permanentemente

informados a los empleados respecto al

verdadero rendimiento de la empresa,

basado en el EVA. Para Stern Stewart &

Co,(citado por Cruz)2 el programa de

formación formal incluye explicaciones

tanto del sistema de medición del EVA

como del programa integral EVA,

talleres grupales de análisis de

escenarios y ejemplos, transmisión de

indicadores del rendimiento de la

empresa y discusiones sobre como

aplicar la disciplina EVA para mejora el

rendimiento de cada participante (p.21).

6. Las Cuatro Estrategias

Fundamentales de EVA 1. Racionalizar - Reasignar capital

desde proyectos o negocios que no

retribuyan el costo de capital, hacia

negocios prometedores en los que el

retorno supere el costo de capital ó

devolver el capital a los inversores =

Accionistas y Acreedores.

2. Construir - Invertir en nuevos

proyectos o negocios en los que el

retorno sobre el capital exceda el

costo de capital.


15

Perspectiva Indicadores

Finanzas

Clientes

Procesos Internos

Empleados

3. Financiar - Reducir el costo de

capital a través del uso “inteligente”

de la deuda y del capital propio.

4. Operar - Mejorar la performance de

operaciones habituales

incrementando el NOPAT sin

invertir capital adicional.

7. Relación del Mando Integral con

el EVA

Amat (2002)1 indica que el CMI se

divide en cuatro partes, que representan

las áreas más relevantes de la mayoría de

organizaciones: la perspectiva

financiera: puede utilizarse como

indicadores el EVA, la rentabilidad

financiera, rentabilidad de los activos,

incremento de ventas, reducción de coste

y rentabilidad por producto. Además

sostiene que cuando el EVA se sitúa en

Fuente: Amat(2002) “EVA”.p 119

la parte superior del cuadro de mando

integral se da a entender que el valor

creado por la empresa es la consecuencia

de los resultados obtenidos en otros

inductores, tales como los ingresos, el

beneficio, las inversiones o el coste de la

financiación. La perspectiva del cliente:

cuota de mercado, incremento de

clientes, satisfacción de los clientes y

rentabilidad del cliente. Perspectiva de

los procesos internos: porcentaje de

ventas de nuevos productos, tiempo

preciso para desarrollar nuevos

productos, plazo de producción, plazo de

entrega de pedidos, tasa de productos

defectuosos y rotación de las existencias.

Perspectiva de los empleados:

motivación, número de sugerencias,

formación, productividad y antigüedad

de los empleados. (Ver diagrama 3)(p.

118)

Diagrama 3

Preparación de los Empleados Motivación

Calidad del Producto Entrega Puntual

Satisfacción del Cliente

Fidelidad del Cliente

Aumento de Ventas

EVA


16

8. FACTORES DETERMINANTES

DEL ÉXITO O FRACASO DEL

EVA

8.1. Factores determinantes del éxito

del EVA

Stern, et al (2002,)8 identifican los

siguientes seis factores claves para

lograr una exitosa implementación de la

disciplina EVA:

1. La empresa debe tener una estrategia

de negocio y una estructura

organizacional adecuadas. El EVA no

puede rescatar a una compañía que tenga

estrategias inadecuadas o productos poco

atractivos para el mercado. Sin embargo,

es necesario recalcar que aunque las

estrategias y estructuras deben de

preceder a la implementación de EVA,

este ayuda a evaluar las diferentes

alternativas de estas estructuras o

estrategias.

2. Para aprovechar al máximo el

potencial del EVA, una empresa debe

implementar todos los sistemas del

EVA. Medir el EVA sin utilizarlo como

guía para las decisiones directivas no

sirve de mucho.

3. Es esencial la implementación de un

plan de incentivos basado en el EVA y

este debe ampliarse a todos los niveles

jerárquicos de la empresa posibles. No

hay nada que empuje tanto a la acción

como la compensación monetaria. Los

planes de compensación deben incluir

esquemas de pagos diferidos, es decir,

bancos de bonificación que servirían

para cubrir los resultados negativos en

caso de que los resultados a largo plazo

no sean los esperados.

4. Es imprescindible un programa

completo de formación hasta los niveles

más bajos posibles.

5. El programa EVA debe contar con el

apoyo total del director ejecutivo. Se

requiere la formación de un comité

directivo presidido por el director

ejecutivo y formado, entre otros, por el

director financiero, el director de

operaciones y el director de recursos

humanos. La función del director

ejecutivo debe ser la de coordinador,

resolviendo conflictos y haciendo

cumplir los plazos acordados.

6. El director financiero y/o contralor

también deben de estar comprometidos.

Ya que deben atenerse simultáneamente

a prácticas contables estándar, para estos

especialistas, concentrarse en la creación

de valor, puede traer ciertas dificultades

Por lo tanto, los directores financieros

más valiosos son aquellos que han

desarrollado una comprensión profunda

de los principios claves del EVA

(p.213).

8.2. Factores que pueden hacer

fracasar al EVA

Según et al (2002.)8

cabe resaltar que el

compromiso que asuma el ejecutivo

principal de la empresa con el EVA va a

influir de forma determinante en el

fracaso o el éxito del programa. Es el

director ejecutivo el que debe reforzar y

dirigir el cambio pues es normal que se

presente resistencia al mismo, y es él

quien debe tomar las medidas necesarias

para lidiar con cultura organizacional

poco favorable, de ser este el caso. Para

evitar las dificultades en la

implementación del EVA, también es

necesario tener en cuenta las diferencias

culturales entre países y empresas. Otro

factor que puede poner en riesgo el

sistema EVA, es que los ejecutivos de

la empresa en cuestión tengan un nivel

de talento mediocre o que estén ganando

demasiado por resultados pobres, pues al

cambiar al sistema de Incentivos del

EVA, su remuneración será menor, por

lo menos al inicio.(p.173)


17

9. HIPÓTESIS.

Ho = El modelo de Valor Económico

Agregado (EVA) permite una mejor

apreciación y evaluación de la gestión

económica financiera; que los

obtenidos mediante indicadores de

rentabilidad tradicionales como el de

rentabilidad de activos (ROA),

rentabilidad sobre capital (ROE),

rentabilidad sobre inversión (ROI),

utilidad neta (UN), utilidad por acción

(UPA).

9.1. RESULTADO

Para poder Aceptar o Rechazar la

hipótesis que se plantío anteriormente se

utilizo el Estudio realizado por Renzo

Augusto Herrera Loayza9 en la

empresa de jabones y lociones

AREQUIPA durante los periodos 1999-

2003 donde se pudo calcular los

principales indicadores (ver cuadro 15):

Cuadro 15

INDICADOR MODERNO

Fuente: Herrera “Aplicación del Valor Económico Agregado (EVA) para evaluación de la gestión económica financiera de AREQUIPA, 1999-2003.


18

Grafico 1

Fuente: Herrera “Aplicación del Valor Económico Agregado (EVA)

para evaluación de la gestión económica financiera de AREQUIPA,

1999-2003.

Grafico 2



1999-2003.

Grafico 3



1999-2003.

Grafico 4



1999-2003.

Como se puede observar en el cuadro 15

y en el grafico 1, los indicadores

tradicionales como el ROA, ROE y el

ROI se mantienen estables durante los

periodos 1999-2001 puntando en el

2002 y obteniendo una decaída en el

2003. Pero hay que tomar en cuenta que

durante todo el periodo 1999-2003 estos

indicadores se mantienen con signos

positivos lo que indica que se obtuvo

rentabilidad. Las Utilidades Netas

también muestran una tendencia a

incrementar aunque en el 2003 baja un

poco (Ver Grafico 2), se observa que en

todo el periodo se mantuvieron saldos

positivos lo que indica que se obtuvo

utilidades. El Beneficio por Acción,

también presenta una pendiente positiva,

ose que presenta una tendencia a

aumentar a pesar que en el 2003 presenta

una pequeña decaída en el beneficio

(Ver Grafico 3).Al contrastar estos

indicadores tradicionales con el EVA

(Grafico 4) podemos observar otro

panorama:

1. Primeramente entre el periodo 1999-

2001 la empresa presenta valores

negativos los que significa que la

empresa ha destruido valor.

2. Solo en el 2002 se presenta un valor

positivo lo que significo que la

empresa ha obtenido una rentabilidad


19

por encima del coste de los recursos

utilizados, los que se traduce a que se

ha creado valor. Pero en el 2003

decae nuevamente en destruyendo el

valor.

Según Herrera9 este comportamiento se

debe a que Los rendimientos de activos

(ROA) muestra simplemente el

rendimiento que ha producido la

empresa con sus operaciones sobre los

activos utilizados, de tal forma que si se

tiene utilidades, siempre se mostrarán

coeficientes del ROA positivos, lo cual

no indica si hubo o no una buena gestión

o mejoramiento del rendimiento exigido

por los acreedores externos e internos;

en cambio el EVA muestra el real

rendimiento de las inversiones en la

empresa, por cuanto se pone un punto de

quiebre sobre los resultados

operacionales. Los rendimientos del

capital propio (ROE) son positivos

porque el ROE muestra el rendimiento

que ha producido la empresa sobre el

capital aportado por los dueños, de

forma tal que los resultados netos

positivos darán coeficientes también

positivos, lo cual como en el caso

anterior no revela una buena o mala

gestión por cuanto se emplean datos

internos; en cambio la evaluación

mediante el EVA conduce a apreciar el

rendimiento real de las inversiones

colocadas en la empresa. Así mismo; es

de mencionar que el ROE toma en

cuenta las utilidades netas y no las

operacionales o económicas que si exige

el EVA. Las utilidades netas (UN)

pueden ser distorsionadas por partidas

extraordinarias lo cual también

conduciría a arribar a conclusiones de

rendimiento no fiables. El rendimiento

sobre las inversiones (ROI), posee casi

el mismo tratamiento que el rendimiento

de los activos, son medidas contables

tradicionales de los resultados operativos

y no reflejan la capacidad de generación

económica de la empresa. A diferencia

del EVA; el ROI considera las

utilidades netas y no los resultados

operativos de la empresa como lo hace el

EVA.

En general, hemos visto que la empresa

AREQUIPA; evidencia resultados

positivos de los indicadores de

rentabilidad tradicionales; sin embargo;

al someterlo a una evaluación mediante

el valor económico agregado (EVA),

vemos que los indicadores no son muy

buenos; lo que conlleva a concluir que

no ha existido una buena gestión

económico financiera en algunos

periodos de evaluación.

Dado que al aplicar a la Empresa AREQUIPA los indicadores tradicionales y estos presentar resultados positivos y luego someter la empresa a evaluaciones por medio del EVA la cual concluyo resultados distintos. Por los tanto, se pudo determinar que los indicadores tradicionales poseen limitantes muy marcadas y que el Modelo de Valor Económico Agregado (EVA) permite una mejor apreciación y evaluación de la gestión económica financiera. En base al resultado de la prueba empírica se

ACEPTA LA Ho

10. CONCLUSIONES

1. Se puede concluir que el EVA es

una herramienta que permite calcular

y evaluar la riqueza generada por la

empresa, teniendo en cuenta el nivel

de riesgo con el que opera.

2. Existe dos maneras de calcular el

EVA la primera mediante el BAIDI

menos la Valor Contable del Activo

Por el Coste Promedio del Pasivo y

la otra forma es a partir de la


20

rentabilidad antes de intereses y

después de impuestos de los activos.

3. Existe discrepancia entre los

términos contables que se utilizan

entre países. Por ese motivo es que

se presentaron otras formulas. Pero

cabe destacar que en lo único que se

difiere de las formas de cálculo son

algunos términos contables que se

utilizan al plantear las ecuaciones.

4. Según los Autores de esta

metodología es necesario realizar

algunos reajustes a la contabilidad

para poder calcularlo, según los

autores plantea 160 reformas pero

los especialistas indica que

generalmente se utilizan como

máximo 10 ajustes. Cabe señalar que

los ajustes beben ser negociados

entre el implementador del EVA y

los que van a ser evaluados mediante

ella.

5. El EVA no es solo un simple

indicador sino que puede ser

utilizado como un Programa Integral

donde se deberá plantear un sistema

de medición, un sistema de

administración y un plan de

incentivos y un sistema de formación

completa.

6. Mediante la prueba empírica que se

utilizó se pudo concluir que los

indicadores tradicionales poseen

muchas limitantes y que el EVA

permite una mejor apreciación y

evaluación de la gestión económica

financiera.

11. REFERENCIAS

1 Amat, Oriol (2002). “E V A Valor

Añadido Económico, Un Nuevo enfoque

para optimizar la gestión, motivar y

crear valor”. Editorial Gestión 2000.

Barcelona, España

2 Cruz, Fabián (2004). “EVA Valor

Económico Agregado Consideraciones

para el caso de las Cooperativas”. 1ª

Edición, Confederación Alemana de

Cooperativas DGRV. Documentos para

Discusión, No 14. San José Costa Rica 3 Benneth Stewart G. III(2000). “En

Busca del Valor”. Editorial Gestión

2000. Barcelona, España. 4 Stern Joel, Shiely Johns, Ross Irwin

(2002). “El Desafió del Eva”, Editorial

Norma, Bogota. 5 García Alonso, Arturo (1998). “Qué es

y Como se utiliza el EVA”. Revista

Tema de Portada, No 62, Enero.

División de Investigación del IESE. 6 Marin John, William Petty J. (2001).

“La Gestión Basada en el Valor”.

Editorial Gestión 2000. Barcelona

España. 7 López Dumrauf, Guillermo (nd)

“Medidas de creación de valor en la

empresa”, nota de clase 7, curso de

fusions y adquisiciones. Universidad

Cema. 8 Stern Joel, Shiely Johns, Ross Irwin

(2002). “El Desafió del Eva”, Editorial

Gestión 2000. Barcelona España..

Documents

Eva