EVA. Un método para identificar y evaluar las competencias€¦ · Evaluar las competencias en la empresa ..... 39 4. Contactar con los socios del proyecto ..... 63 5. Bibliografía

HEZKUNTZA, UNIBERTSITATEETA IKERKETA SAILA

Lanbide Heziketako eta EtengabekoIkaskuntzako Zuzendaritza

DEPARTAMENTO DE EDUCACION,UNIVERSIDADES E INVESTIGACIONViceconsejería de Formación Profesional

y Aprendizaje Permanente

¿Cómo evaluar las nuevas competencias en la Empresa?EVA. Un método para identificar y evaluar las competencias





Han participado en la elaboración de este Manual:

• Fondo Formación Euskadi S.L.L. Javier RiañoVicky Punzano

• Departamento de Educación, Universidades e Investigación del Gobierno VascoBegoña Pujana

• Federación Vizcaína de Empresas del MetalJaime Fernández

• Instituto MendizabalaAntonio RodríguezVicente Touzón

• Instituto de Máquina HerramientaRoberto Altzerreka

• Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad de la FPJosé Miguel RosLuis Herrero

• Instituto Vasco de las Cualificaciones IVAC-KEIJosé Miguel Oscoz

• Global Desarrollo SLPablo Pardo

• Centre Academique de Formation Continue (CAFOC)María Luisa ArnaudAntoine ManuelLaurent SoulisseMonique Thomas

• Institutul de Stiinte ale Educatiei (ISE) –Rumania–Ciprian Fartusnic

• Instituto per lo Sviluppo della Formazione Professionale dei Lavoratori (ISFOL) –Italia–Donatella Gobbi

• Berufsförderungsinstitut Steiermark (BFI) –Austria–Evelin Hackl

ÍndiceÍndice0. Introducción ............................................................................ 7

1. Identificar las competencias asociadas a las actividades de la Empresa ............................................... 10

2. Construir los referentes para validar las competencias ..................................................................... 22

3. Evaluar las competencias en la empresa .................................. 39

4. Contactar con los socios del proyecto ..................................... 63

5. Bibliografía .............................................................................. 64





“Me enseñó a apreciar más los hechos que las palabras, a desconfiar de las fórmulas,

a observar más que a juzgar… Aquél áspero griego me enseñó el método”

–Memorias de Adriano–M. Yourcenar





0. IntroducciónEVA. Una Asociación para Mejorar la Transparencia de las CualificacionesHoy en día existe un amplio consenso en torno a la importancia del aprendizaje permanente. Lasrazones son diversas.

Vivimos instalados en el cambio. Cambio económico, organizativo, en la cultura del trabajo, en elempleo y las cualificaciones… Cambio cada vez más rápido frecuente, intenso y con mayores reper-cusiones en nuestras vidas.

En este contexto cambiante, las empresas necesitan acelerar su capacidad para aprender, movilizarese aprendizaje y diseminarlo en su interior. Las personas son la llave del aprendizaje.

Aprendemos durante toda la vida. Aprender ha dejado de ser considerada una actividad propia deuna etapa vital (infancia y juventud) y de un contexto concreto (escuela, formación) dirigida a unasdeterminadas capacidades (técnicas). Aprender a lo largo y ancho de la vida, en diferentes contextos(empresa, grupos sociales, asociaciones…) una variedad de capacidades (sociales, transversales…) seha convertido en una necesidad de las personas para integrarse en un entorno cambiante.

La economía y la educación son conscientes de estos retos. Ambos realizan, según sus objetivos,esfuerzos para mejorar la capacidad de aprender como fuente de ventaja competitiva y de progresosocial. Sin embargo, la investigación y desarrollo de nuevas respuestas a estos desafíos del aprendi-zaje y la sociedad del conocimiento no logran converger: ambos sistemas funcionan frecuentementede forma inconexa.

La valorización del aprendizaje. Desde el mundo educativo se han desarrollado gran variedad de ins-trumentos y métodos para evaluar y acreditar conocimientos. Los títulos de formación profesional son,hoy por hoy, el modelo de reconocimiento formal por excelencia. Sin embargo, es un modelo restric-tivo e inferencial: sólo reconoce los aprendizajes formales y a partir de éstos infiere la competencia.

La empresa se interesa específicamente por las competencias, por el saber hacer demostrado en elempleo. Inferir competencias a partir de los títulos le resulta poco creíble. Para gestionar las compe-tencias, ha creado instrumentos de identificación, evaluación y reconocimiento. Sin embargo la espe-cificidad de estas herramientas limita su validez a la propia empresa.

Como consecuencia, muchas competencias adquiridas durante la vida profesional conforman un“curriculum oculto”. La falta de visibilidad y reconocimiento de estas competencias, adquiridas conla experiencia profesional, funciona como un obstáculo para el aprendizaje y un freno para movilizarel conocimiento en la empresa.

EVA. Partenariat pour l’evaluation de competences se ha planteado como finalidad mejorar la trans-parencia de las cualificaciones y desarrollar el aprendizaje a lo largo de la vida desde un enfoquecooperativo, transnacional y experimental.

En concreto, la asociación EVA ha construido una sistemática para identificar y definir competenciasnuevas (no reflejadas en los referentes de los Sistemas Nacionales de Cualificaciones) y una metodo-logía para evaluar estas competencias.

Financiado por la Comisión Europea a través del Programa para la Formación Profesional “Leonardoda Vinci” y promovido por el Departamento de Educación, Universidades e Investigación del





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Gobierno Vasco, en el proyecto hemos participado entidades de formación (Fondo FormaciónEuskadi, IMH, Instituto Mendizabala, BFI –Au–), asociaciones empresariales (FVEM) consultoras(Global Desarrollo S.L.) y entidades públicas de cualificación (ISFOL –It–, ISE –Ro– CAFOC –Fr– IVACy Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la calidad de la F.P.).

En la construcción de la metodología nos hemos apoyado constantemente en el saber hacer de lasempresas y los centros de formación y hemos procurado fortalecer los vínculos entre ambos. La expe-rimentación de la metodología se ha realizado en los centros de formación participantes en elproyecto y en empresas que nos han dedicado tiempo y nos han permitido compartir su conoci-miento. El interés que han mostrado ha sido fiel reflejo de la preocupación existente por valorizar elaprendizaje.

Ha sido una tarea ambiciosa en sus objetivos (crear nuevos métodos para hacer visibles las compe-tencias de las trabajadoras y trabajadores) en los métodos de trabajo (cooperación entre organiza-ciones diversas de diferentes países) y en las apuestas (empleando el saber hacer del mundo educa-tivo y productivo en el ámbito de la evaluación y reconocimiento).

El resultado es este Manual, en formato papel y CD Rom, en el que se integra la metodología yherramientas desarrolladas durante el proyecto.

Una metodología para definir y evaluar nuevas competencias en la empresa. Preguntas y Respuestas

¿Para qué?

El documento que tienes en tus manos pretende facilitar la gestión y desarrollo de las competenciasen las organizaciones. En concreto, el manual te ofrece una metodología y unas herramientas parapoder identificar las competencias requeridas para realizar una actividad, elaborar su referente devalidación y comprobar el grado de adecuación entre la competencia de una persona y el referen-cial de validación, entre la competencia disponible y la norma.

Hemos privilegiado aquellas competencias que están vinculadas a nuevas actividades en la empresa.Es decir, aquellas actividades que no están o están insuficientemente referidas en los Sistemas Nacio-nales de Cualificación.

Esta metodología es compatible con las normas y disposiciones de calidad, en las cuales los recursoshumanos ocupan una posición central en el bucle global de la mejora de la organización y señalanla importancia de formular las competencias que necesita la organización para garantizar la satisfac-ción del cliente.

¿Qué?

Hemos concebido el manual como un itinerario (identificar - definir - evaluar) para alcanzar unameta (reconocer las competencias) mediante una serie de instrumentos (herramientas de soporte). Elrumbo de la navegación está orientado por nuestro punto de destino: la visibilidad y reconocimientodel aprendizaje.

El itinerario es una propuesta que debes valorar en función de los efectos perseguidos con la evalua-ción y de los protagonistas de la misma. Existen otras posibilidades (por ejemplo, iniciar el viajedesde los referentes establecidos en los Sistemas Nacionales de Cualificación).





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Los instrumentos son una ayuda a la navegación, una orientación. Los hemos seleccionado por suutilidad para nuestra meta, pero no están planteados ni de forma exclusiva, ni excluyente. Puedencomplementarse con otros instrumentos (por ejemplo, cuestionarios) pueden limitarse…

¿Cómo?

Hemos estructurado el manual en diferentes apartados que responden a las siguientes actividades:

IDENTIFICAR REFERENCIAR EVALUAR RECONOCER

La competencia está estrechamente ligada a la actividad de trabajo, a un resultado y a una aplica-ción final. En consecuencia, el análisis de la actividad es un pasaje obligado para la identificaciónde las competencias. La sistemática se inicia con la disección en operaciones de las actividadesempresariales seleccionadas y competencias asociadas. En función de los objetivos planteados parael proyecto, EVA se ha focalizado en actividades y competencias nuevas, es decir, en competenciasno reflejadas (o insuficientemente reflejadas) en los en los Sistemas Nacionales de Cualificaciones.

Evaluar significa medir, localizar con relación a una norma, clasificar… Requiere decir lo que se vaa medir, elegir las referencias en las cuáles va a basarse la evaluación. El itinerario propuesto por EVAcontinúa con la elaboración de referentes para la validación, que incida especialmente en el caráctercomprobable de la competencia. Un referente que, en EVA, ha sido transnacionalmente construidopara facilitar su viabilidad en todos los países participantes.

Evaluar significa comprobar las competencias de una persona respecto a un referencial dado. Signi-fica, por tanto, decir “qué” “cómo” y “para qué” se va a medir. Supone identificar el método y lasherramientas que van a emplearse, designar los protagonistas, precisar los efectos de la evaluación yacordar unas “reglas de juego” El itinerario EVA propone un modelo para la evaluación centrada enlas competencias de la persona en dos niveles: un juicio de eficacia, es decir, tomando como refe-rencia la consecución de los objetivos; y un juicio de conformidad, tomando como referencia crite-rios de ejecución.

Cada apartado responde al siguiente árbol de contenidos:

• Conceptos clave. La ambigüedad y diversidad de definiciones de muchos conceptos aconsejaincluir una breve explicación del significado atribuido a cada uno en nuestro manual.

• Objetivos y finalidad. Es decir, el sentido y significación de las diferentes actividades (identificar,definir y evaluar) dentro del itinerario EVA.

• Método propuesto. Descripción del procedimiento de trabajo propuesto en base a los resultadosde la experiencia piloto.

• Herramientas utilizadas.• Ejemplos y resultados.

¿Quién?

Nos dirigimos principalmente a quienes participan en la gestión de los recursos humanos como:

• Responsables de la asignación de recursos humanos y atribución de responsabilidades en laempresa.

• Profesionales de la formación y de la Consultoría de la Formación.• Representación Legal de los/as trabajadores/as.• Institutos y organismos de cualificaciones.• Servicios de Consultoría.





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1. Identificar lascompetencias asociadasa las actividades de la empresa

¿Qué es una competencia?¿Para qué realizar el mapa de competencias de la organización?

¿Cómo identificar las competencias necesarias para satisfacer a los clientes, ahora y en el futuro? ¿Cuáles son estas competencias?

En este apartado hemos incluido las respuestas a las anteriores preguntas que hemos desarrollado anivel europeo mediante la experimentación del Proyecto EVA.

1.1. Conceptos Clave

¿Qué es una Competencia?1

Una persona competente es una persona que sabe actuar de manera pertinente (es decir, de confor-midad con ciertos criterios “deseables”) en un contexto particular, que elige y moviliza sus recursospara obtener un resultado predefinido. ¿Qué tipo de recursos?

• Recursos incorporados a la propia persona. Es decir, sus conocimientos generales, del entornoprofesional, de procedimientos, conocimientos operativos o saber hacer, saberes de relación,cognitivos, emocionales…

• Recursos del entorno. El profesional es cada vez menos competente por sí solo. Actuar con compe-tencia depende también de la riqueza del entorno y de las posibilidades de acceso a redes derecursos como: redes de expertos, bancos de datos, redes de clientela, bancos de proyectos…

En definitiva, “competencia” es la capacidad de movilizar y aplicar correctamente en un entornolaboral determinado, recursos para producir un resultado definido. Implica por tanto las siguientescaracterísticas:

• Se expresa en una acción o secuencia de acciones. Saber actuar.• En un contexto particular.• Es comprobable Una persona puede poseer esos recursos pero no movilizarlos, en cuyo caso no

actuará con competencia.• Con vistas a una finalidad. La competencia está guiada por una intencionalidad: conseguir algo.

En la medida en que ese resultado sea obtenido de acuerdo con criterios preestablecidos dará lamedida de la competencia del individuo.HEZKUNTZA, UNIBERTSITATE

ETA IKERKETA SAILALanbide Heziketako eta Etengabeko

Ikaskuntzako Zuzendaritza



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1 “Ingeniería de las Competencias” Guy Le Boterf.

¿Qué es un proceso?

De acuerdo con la norma de calidad UNE-EN-ISO 9000: 2000, entendemos el proceso como “unconjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transformanelementos de entrada en resultados”.

Cada actividad es un conjunto de operaciones que contribuyen a un resultado observable.

1.2. ¿Para qué elaborar el mapa de lascompetencias asociadas a la actividad?

Identificar las competencias, es decir, dibujar el mapa de competencias asociadas a las actividadesde la organización es la primera etapa de un proceso que debe aportar una respuesta a un problemade la empresa: raramente es un fin en sí mismo. La finalidad puede ser diversa (reorganizar laempresa, seleccionar candidatos, definir la política de remuneración, asignar tareas y actividades…)y orientarse a diferentes competencias (técnicas, transversales, sociales…) en función de diferentescriterios: disponibilidad (es decir, si nuestro objetivo es identificar las competencias disponibles, lasdeseables, o ambas), momento (es decir, las competencias que necesitamos o que tenemos en laactualidad y/o en el futuro) y tipo (competencias de las personas, de los equipos o ambas).

Para construir nuestro mapa debemos identificar, es decir, detectar y reconocer cuáles son las compe-tencias requeridas para responder a las necesidades actuales o futuras para satisfacer a todas laspartes interesadas: clientes externos e internos. Es decir, qué competencias deben ser movilizadaspara realizar de manera pertinente las diferentes actividades de la organización.

La Experiencia EVA

EVA pretende identificar qué competencias individuales son necesarias en la actualidad paradesarrollar eficaz y pertinentemente las actividades de la empresa. Nuestro objetivo con estaactividad es construir la norma, el referente, el estándar, la unidad de medida con la cuálcomprobar la competencia de la persona.

Ahora bien ¿Sobre qué actividades trabajar para construir nuestro mapa de competencias? ¿Sobre elconjunto de procesos y actividades o sobre los procesos clave? ¿Qué criterios emplear para selec-cionar o –en su caso– priorizar las actividades?

En nuestra opinión es preciso construir el mapa de las competencias asociadas a todas aquellas acti-vidades de la organización con alguna repercusión –directa o indirecta– en la satisfacción del cliente.En consecuencia, son todos los procesos, todas las secuencias de actividades las que debemosanalizar con la perspectiva de identificar las competencias asociadas. Todas las actividades ya que lacalidad y satisfacción del cliente son misiones del conjunto de los agentes.





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BProducto de salida

identificable

AProducto

de entradaidentificable

Actividadesinternas que de formacoordinada generan

Valor Añadido

La Experiencia EVA

La asociación transnacional EVA ha seleccionado seis competencias vinculadas a actividadesde las empresas: dos competencias vinculadas a nuevas actividades y cuatro a actividadesclásicas dentro del sector metal. Esta selección de actividades se ha realizado para poder desa-rrollar una experimentación controlada que permita validar o refutar la metodología cons-truida.El principal valor añadido de la experiencia además del carácter europeo de la asociación yde la experimentación del modelo se debe al trabajo sobre actividades nuevas, que nodisponen de referentes de competencia en los Sistemas de Cualificaciones.

1.3. ¿Cómo identificar las competenciasasociadas a cada actividad?

Para construir un modelo de evaluación de competencias podemos adoptar diferentes puntos departida. Podríamos, por ejemplo, partir de los referentes de competencias definidos de manera oficialy con validez nacional, en los Sistemas Nacionales de Cualificaciones. Este punto de inicio facilita elitinerario de la evaluación y reconocimiento: se compara a la persona con el estándar oficial y estosresultados (obtenidos por métodos directos o indirectos) se comparan con los criterios de realización:si están por encima, se acredita la competencia; si están por debajo, no se reconoce.

Sin embargo, esta forma de proceder nos plantea los siguientes interrogantes:

¿Cómo abordar aquellas competencias vinculadas a actividades que por su novedad no disponen dereferente en el Catálogo de cualificaciones? Por ejemplo, la gestión del conocimiento, la gestión porcompetencias, los nuevos sistemas de aseguramiento de la calidad…

Por otro lado, en la práctica totalidad de los estados en la U.E. existen diferentes subsistemas deformación que disponen de referentes de cualificación diferenciados (elaborados por el Ministerio deEducación, por el Ministerio de Empleo…). ¿Qué criterios emplear para seleccionar uno u otro refe-rente de los diferentes catálogos de cualificaciones cuando éstos no están integrados?

¿Qué cualificaciones de los distintos sistemas nacionales emplear cuando la empresa, desarrollandolas mismas actividades y procesos, está implantada en diferentes países? Por ejemplo, para la selec-ción de nuevos efectivos.

¿Cómo garantizar la validez transnacional de los resultados empleando diferentes referentes de vali-dación en cada uno de los países?

Nuestro modelo adopta como punto de partida la “lógica de la empresa” sus procesos y actividades.Es dentro de los procesos desarrollados por las organizaciones donde cobra sentido el concepto decompetencia. Actividad y competencia están íntimamente relacionadas; una y otra se desarrollan enel contexto de las organizaciones.





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1. Seleccionar las actividades objeto deanálisis.

2. Diseccionar las actividades enoperaciones

3. Identificar las competencias asociadasa actividades y operaciones.

LA ACTIVIDADDE LA EMPRESACOMO PUNTO

DE PARTIDA

COMPETENCIASASOCIADAS

A LAS DISTINTASACTIVIDADES

La Experiencia EVA. Seleccionar las empresas

La asociación EVA ha seleccionado a cuatro empresas en cada uno de los países implicadosen el proyecto: CAPV, Francia, Italia, Austria y Rumania. Los criterios de selección han sido:1) tamaño superior a 50 trabajadores. Es decir, que disponga de suficiente dimensión paragarantizar una distribución del trabajo, 2) preferentemente del sector metal, 3) con disponibi-lidad hacia la investigación y 4) una “gestión de sus recursos humanos cercana al modelo degestión por competencias”. La ambigüedad y diversidad de significados del concepto “gestión de competencias” y laescasez de empresas gestionadas bajo esos parámetros han sido dos dificultades añadidas enel proceso de investigación. A los efectos de nuestra investigación hemos empleado los siguientes criterios para determinarla posición de la empresa respecto a la gestión por competencias:• Que tenga identificadas las competencias requeridas y disponibles. • Que emplee este referencial de competencias para planificar la formación.• Que desarrolle de manera habitual acciones de formación interna.• Que disponga de un diagnóstico de necesidades formativas realizado en los últimos años.Estos criterios no han sido empleados de manera exclusiva ni excluyente sino como apoyo ala investigación.

Partimos de la actividad de la empresa. La identificación de las competencias va a basarse en lo quees realmente observable, es decir, la actividad de la organización. Aquí nos referimos a la actividadreal, observada, verbalizada o informada por los diferentes agentes que intervienen en los procesosde la empresa; no a las actividades y procesos procedimentados en manuales de calidad, instruc-ciones técnicas… Es decir, actividad que puede estar –o no– documentada ya que en múltiplesocasiones nos encontramos con actividades tácitas, “invisibles” no explicitadas en los manuales, queson necesarias y se realizar pero no aparecen documentadas.

Iniciamos nuestro itinerario desde la actividad para llegar a la competencia. Ambos conceptos senecesitan: la competencia es inseparable de la actividad, no hay competencia si no hay una actividaddentro de un contexto. De tal forma que el análisis de la actividad es un pasaje obligado para elanálisis de las competencias.

1.3.1. ¿Qué actividades analizar?

Como se ha comentado anteriormente, son múltiples los criterios que podemos utilizar para deter-minar las actividades a analizar: asignar recursos a determinadas tareas, seleccionar nuevos efectivos,programar la formación, identificar las áreas de conocimiento clave… La finalidad va a determinar elitinerario a seguir.

¿En qué actividades focalizar nuestro trabajo? En todas. Todas las actividades de la organización, ytodas las competencias asociadas a las mismas inciden (directa o indirectamente) en la satisfaccióndel cliente (interno y externo). “La calidad es cosa de todas y todos” por tanto ninguna de las compe-tencias asociadas a la actividad de la empresa puede permanecer oculta. No podemos obviarninguno de los componentes del principal activo de la organización: el conocimiento. Por tanto, laidentificación, evaluación y reconocimiento de competencias debe extenderse a la totalidad de acti-vidades y procesos desarrollados por la organización.

Nuestro análisis se centrará en el 100% de los procesos y actividades de la empresa.

Sin embargo, esta apuesta no puede considerarse como un “todo o nada”: o inventariamos la tota-lidad o no iniciamos la tarea. Una fórmula que nos permite priorizar el análisis de unas actividadesy procesos sobre otros, ordenar la investigación, es iniciar el itinerario de análisis por aquellos





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procesos y actividades considerados como claves por la organización. Para determinar la centralidadde los diferentes procesos podemos valorar el “mapa de procesos” conforme a los siguientes crite-rios: 1) Concentración en el proceso del know how de la compañía. Es decir, en opinión de laempresa, en ese proceso se concentra la valoración del cliente y proporciona posición en el mercado,es el factor clave para la obtención de beneficio, es la fuente principal de ventajas competitivas,concentra gran parte del inmovilizado. 2) Evaluación de cada uno de los procesos con base a doscoordenadas: centralidad de la actividad (o importancia para la actividad de la empresa, valorañadido aportado) y sensibilidad a las competencias (es decir, estimar hasta qué punto los resultadosde este proceso están más o menos condicionados por el factor humano)

La Experiencia EVA. Seleccionar las actividades

La asociación transnacional EVA ha centrado su trabajo en cuatro áreas de actividad: gestiónde calidad, gestión de la prevención, preparación y carga de la máquina de soldeo y prepara-ción y carga de la máquina de torno/fresa. Las dos primeras son actividades insuficientementereflejadas en los sistemas de cualificaciones y las últimas son actividades clásicas dentro delsector metal. La selección de estas actividades se ha realizado mediante un sondeo con los socios delproyecto y ha estado condicionada por los compromisos contractuales con la ComisiónEuropea y por el carácter experimental del proyecto. Obviamente, la dimensión del proyectoimpedía abarcar la totalidad de procesos de la totalidad de países socios (4 empresas por país)

1.3.2. Aproximación de arriba abajo desde la empresa

Nuestro método pretende identificar de forma sistemática, las operaciones integradas en cada acti-vidad para de esta forma acceder a las competencias necesarias para su realización. Identificar deforma sistemática las operaciones y cubrir el ciclo lógico de la actividad, desde su planificación a laejecución.

Para diseccionar la actividad en sus componentes (operaciones) conviene realizar una aproximaciónen cascada, de arriba abajo, desde la dirección hasta el nivel de operario, siempre desde la “lógicade la empresa”. Se proponen tres niveles de interlocución:

– Gerencia y/ dirección de recursos humanos– Mandos intermedios de la organización propietarios del proceso.– Operario responsable de la actividad.

Este abordaje aporta como ventajas:– Proporciona una oportunidad para informar del alcance de las actividades de análisis que se están

realizando y favorecer expectativas motivadoras en todos los agentes participantes.– Facilita la participación y compromiso con el modelo de gestión por competencias. Es una opor-

tunidad para sensibilizar.– La información aportada por los niveles directivos contextualiza y enmarca las posteriores infor-

maciones dentro de la organización como sistema. – Aumenta la objetividad del proceso al contar con la participación de la práctica totalidad de los

agentes implicados en la evaluación.





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Planificación Programación Realización

Mejora Corrección

Control

Orientaciones

La entrevista y la observación directa son los instrumentos más adecuados para obtener la informa-ción necesaria y suficiente de esta fase. Se recomienda iniciar la fase con una entrevista semiestruc-turada, como un guión de temas a tratar. Este espacio de comunicación bidireccional “tú a tú”permite recoger información de nuestro interlocutor y aclarar cuestiones sobre el alcance del proce-dimiento iniciado. Se propone emplear la “ficha para diseccionar las actividades” como herramientaguía para la entrevista y la observación en puesto. Asimismo, nos puede resultar útil emplear el “ciclológico” definido anteriormente de forma directa (desde la planificación a la evaluación) o inversa(iniciar la investigación desde los resultados de la actividad).

Entrevista y observación se retroalimentan en la práctica de forma que la observación aporta nuevascuestiones a la entrevista y la información obtenida en ésta guía nuestra observación hacia determi-nadas áreas de la actividad.

La aproximación en cascada requiere de la participación de todos los agentes y, esta participacióncomprometida va a estar condicionada por el grado de motivación del interlocutor. Es decir, sinuestro interlocutor tiene expectativas favorables sobre los resultados del proceso de evaluación (ej.Puesta en valor de competencias disponibles y hasta ahora no contempladas por la organización) seproducirá una mayor apertura e información. De lo contrario la actitud será esquiva.

Por tanto nuestro objetivo inicial en la primera entrevista consiste en promover una relación empáticay reforzante: ponernos en el lugar del otro, intentar hablar en su lenguaje, pedirle que nos hable de loque él hace y aportarle información que genere expectativas positivas. Debemos recordar que losprocesos de entrevista así como la observación son situaciones generadoras de ansiedad –sentirseevaluado–. Es necesario colocar al entrevistado en situación de trabajo, lo más alejado posible de unasituación académica de examen. Para ello se utilizará el lenguaje propio de su entorno de trabajo y secomenzará hablando de su actividad, dejando claro que el que sabe de ello es él y no el entrevistador.

Asimismo, una dificultad añadida es la “automatización de actividades”. Cuando una persona haalcanzado un cierto nivel de pericia en una operación deja de ser consciente de la actividad reali-zada. El conductor novel piensa en las acciones a realizar (embrague - marchas - retrovisor…) mien-tras que el conductor experimentado realiza estas actividades de manera automática, ha alcanzadola “competencia inconsciente”. Esta “pericia” puede producir una pérdida de información en nuestratarea de disección de las actividades en operaciones.

La Experiencia EVA. Las entrevistas en la empresa

De las entrevistas practicadas durante la experiencia transnacional EVA hemos extraído lassiguientes reflexiones:• Es fundamental combinar entrevista y observación para obtener informaciones válidas y fiables.

El principal riesgo es recoger una información en los términos establecidos en el “manual decalidad” o en las instrucciones técnicas. Combinar la entrevista con la observación, emplear la“narración inversa” durante la entrevista son buenos antídotos para evitar ese riesgo.

• Se constata en todos los interlocutores la dificultad de reflexionar en términos de evidencias.Resulta difícil dividir en operaciones algunas actividades que se realizan habitualmente deforma casi automática.

• Los operarios, es decir, quienes realizan la actividad muestran una mayor facilidad para iden-tificar y explicitar las diferentes operaciones.

• Ahora bien, resulta necesario completar esta visión “micro” (operaciones y tareas) con unavisión macro de la empresa. Es decir, con la visión de la dirección sobre la globalidad deprocesos y actividades.

Un método que nos ayuda en la recogida exhaustiva de la información es la narración inversa: con estemétodo se propone utilizar el ciclo lógico de manera inversa, es decir, iniciar el análisis desde el resul-tado de la actividad para –desde ahí– retrotraerse hasta el inicio de la misma. Desde el producto se le





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pide al interlocutor que nos describa –en sentido inverso a la secuencia normal– todas las operacionesrealizadas hasta llegar a la primera operación de la actividad, es decir, la planificación de la misma.

Si bien se trata de un modo laborioso de afrontar la entrevista, este esfuerzo de atención por parte delentrevistado se traduce en una mayor riqueza y minuciosidad de la descripción de las operaciones.

Como complemento de estos métodos se puede proponer al interlocutor que narre las actividadesque realiza un día cualquiera durante la jornada laboral, que nos describa situaciones complejas queha resuelto exitosamente…

La Experiencia EVA. El método de investigación

Resulta tremendamente laborioso el proceso de disección de las actividades con la empresa:ésta conoce sus procesos, actividades y operaciones, pero es éste un conocimiento tácito enterminología de la gestión del conocimiento. Este carácter tácito dificulta la exploración. Elmétodo propuesto (la combinación de narración de la actividad en sentido inverso, incidentescríticos, historia de un día y observación sistemática apoyada en la ficha de recogida de infor-mación) resulta útil.En este sentido, la participación del Dpto. de RR.HH. y de las personas directamente impli-cadas en la realización de la actividad facilita la exploración ya que la visión más generalistay de conjunto del proceso que aporta RR.HH. se ve complementada con una visión “desde loconcreto” del trabajador.

Por otro lado, observar supone advertir los hechos tal y como se presentan en la realidad y consig-narlos por escrito, dejar constancia de lo que ocurre (ver herramientas). Para que resulte una herra-mienta útil debe responder a diferentes criterios:

• Servir a un objetivo previamente establecido. En nuestro caso la identificación de operacionesvinculadas a una determinada actividad.

• Está sistemáticamente planificada y controlada. El proceso de observación debe integrar lasunidades de análisis (qué observar), unidades de medida (cómo observar) y técnicas de registro. Ennuestro caso, identificar las operaciones que cubren el ciclo lógico de la actividad tomando enconsideración diferentes tipos de operaciones.

• Definir los marcos de observación: la actividad realizada en la empresa durante una jornadanormal.

• Duración de la observación: variable, ya que tiene que asegurarse la recogida de información detodas las operaciones que cubren el ciclo lógico del proyecto.

1.3.3. Identificación de las Competencias

El objetivo de la disección de actividades en operaciones consiste en allanar el camino para accedera las competencias. Con los diferentes tipos de operaciones procedemos a formular un primer inven-tario de las competencias asociadas. Este inventario está compuesto por las competencias en un nivelde definición básico: se trata de un enunciado, de una definición sintética de cada competencia queserá preciso ampliar en una fase posterior.

¿Cuál es el número adecuado de competencias para cada actividad? De manera orientativa conside-ramos suficiente un número de entre 5 y 10 competencias por actividad. Entendemos que estenúmero es lo suficientemente exhaustivo y manejable para el trabajo de consultoría posterior.

Para formalizar las competencias asociadas a la actividad debemos aplicar las siguientes orientaciones:

• La competencia expresa un resultado alcanzable por una sola persona, no por un grupo depersonas.





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• Expresada en términos de resultado observable o evaluable. Deberán expresarse como resultadosesperados, y no ser descriptivos de procedimientos específicos o métodos.

• Contendrá verbo, objeto y condición. Para ser coherente con el marco conceptual adoptado, lacompetencia se formulará atendiendo a: la acción a realizar (verbo), los medios a utilizar, el resul-tado a producir. La competencia se describe de forma clara y concreta, utilizando para ello: unverbo de acción, un objeto o situación sobre el que recae la acción, una condición o circunstanciadescriptiva del contexto en el que se desarrolla la acción.

Ser capaz de + Verbo de Acción + Medios Empleados + Resultados

El dibujo del mapa de competencias se realizará mediante reuniones del equipo consultor con losdiferentes interlocutores identificados anteriormente: Gerencia/dirección de RR.HH, mandos inter-medios y operarios. En base a la información sobre actividades y operaciones se elaboran borradoresde la competencia que son sometidos a la validación o modificación en reuniones de expertos.

Una vez finalizado el trabajo de consultoría, el mapa de competencias deberá ser validado por todoslos agentes intervinientes.

La Experiencia EVA. Identificar las competencias

Al objeto de garantizar la dimensión transnacional del proyecto, la fiabilidad y validez de lametodología, así como de los referentes de competencias y sistemática de evaluación, elproyecto ha realizado las siguientes actividades:• El inventario realizado en los diferentes países ha constituido una base de datos de compe-

tencias asociadas a cada actividad. • Todas las competencias identificadas afectan a la calidad del producto/servicio. Es decir,

todas ellas podrían ser objeto de nuestro proyecto. Sin embargo, hemos optado por selec-cionar aquellas competencias que han aparecido de manera recurrente en los trabajos deinvestigación y consultoría de todos los países. El motivo es que sólo trabajando sobre lasmismas competencias podremos obtener resultados comparables.

• Como criterio adicional se ha empleado la “novedad de la competencia”. A tal fin se hancomprobado la presencia o ausencia de las competencias con los diferentes catálogos decualificaciones. Como resultado se considera que las actividades ”nuevas” no aparecen sufi-cientemente reflejadas en las cualificaciones oficiales.

Competencias Seleccionadas

El proyecto EVA pretende desarrollar una metodología para la evaluación y, en su caso, reco-nocimiento de competencias. Para garantizar la experimentación de esta metodología hemosseleccionado las siguientes competencias, algunas ligadas a actividades clásicas y otras vincu-ladas a nuevas actividades.• Ser capaz de identificar los principales fuentes y riesgos laborales en la empresa para

emplear las medidas adecuadas de protección. • Ser capaz de emplear herramientas de calidad al objeto de contribuir al proceso de mejora

continua en la empresa.• Ser capaz de alimentar la máquina con las materias primas necesarias para poder realizar la

producción en condiciones de calidad y seguridad. • Ser capaz de organizar y preparar el puesto de trabajo con el objeto de iniciar el proceso

de soldadura en condiciones óptimas.• Ser capaz de interpretar las instrucciones orales, escritas y representaciones gráficas refe-

rentes al proceso con el objeto de proceder a su óptima ejecución• Ser capaz de interpretar la información técnica relativa al producto, sustentada en planos,

determinando las dimensiones de partida y con el objeto de garantizar la calidad de losacabados demandados.





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1.4. Instrumentos para Identificar las Competencias

Para la exploración se ha empleado la “ficha para la disección de actividades en operaciones”. Estaficha permite diseccionar cada actividad con base a dos coordenadas:

• Identificar las sucesivas operaciones que supone una actividad.• Identificar los diferentes componentes para cada operación en base a la lógica de la actividad

(desde la planificación hasta la evaluación del resultado)





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FICHA PARA LA DISECCIÓN DE ACTIVIDADES EN OPERACIONES

Nombre de la actividad analizadaActividad

Operación 1 Operación 2 Operación 3 Operación N

Planificar y Programar

Organizar el trabajo

Realizar el trabajo

Evaluar y controlar la tarea

Mantenimiento de equipos

Gestión Administrativa

Seguridad

Comunicación y relaciones con el entorno

Análisis de Problemas y toma de decisiones

1.5. Resultados

1.5.1. Resultados de la disección de actividades en operaciones

A continuación presentamos el inventario de operaciones integradas en las diferentes actividades.

Preparación y carga de un torno/fresa convencional

1. Inicio de la Producción• Revisión de la Instrucción técnica correspondiente.• Utilización de medios de seguridad personal.• Comprobación de incidencias en turno anterior. • Parada de máquina.• Limpieza y retirada de chatarra: extracción de chatarra y clasificación cuando lo indique

el temporizador de torno.

2. Manipulación y control• Interpretación de Planos.• Autocontrol: SPC.• Cambio de placas y herramientas.• Cargar varillas/barras manualmente y comprobar la disponibilidad de material.• Comprobación de los sistemas de alarmas del torno.• Interpretación funciones de cada herramienta.

3. Mantenimiento de Máquina• Conocimiento de afiladoras.• Identificación de tipos de brocas.• Identificación de tipos de muelas.• Supervisar los niveles de aceite de la máquina añadiendo si fuese necesario. • Limpieza de la maquinaria y del puesto de trabajo y útiles.• Colocación de herramientas.• Sustitución de herramientas y portas.

4. Arranque de máquina

Preparación y carga de la máquina de soldeo

Soldadura autógena y semiautomática• Autocontrol.• Interpretación de las Instrucciones de Trabajo.• Mantenimientos de primer nivel de su maquinaria y reparaciones sencillas.• Limpieza de la Maquinaria, del puesto de trabajo y de los útiles.





19

Gestión de la calidad

• Política de calidad: Dpto. de calidad elabora manual de calidad y procedimientos. Visa lasinstrucciones técnicas y especiales elaboradas por las microcompañías. Realiza el control decalidad de piezas por turnos.

• Aseguramiento de calidad: en base a las microcompañías pivota sobre los operarios.• Gestión delegada a través de las microcompañías.• Elaboración de la misión.• Selección de los objetivos anuales en términos de competencias.• Diseño y desarrollo del plan de gestión anual.• Selección de indicadores de calidad.• Desarrollo instrucciones y procedimientos de regulación de las relaciones internas prove-

edor-cliente.• Aplicación de las 5S.• Identificación gestión y mejora de los procesos de la microcompañía.• Elaboración de procedimientos: instrucciones técnicas y especiales.• Comunicación interna: verbal (reunión diaria de 5’, reunión operativa semanal, reuniones

informativas…) escrita (libro de problemas, actas, memorias…) visual (indicadores…).• Diseño y desarrollo de las actividades de mejora.

Gestión de la prevención de riesgos y salud laboral

Diseña la política de prevención, planifica los objetivos y distribuye responsabilidades. Delegala operativa de la prevención de riesgos en las microcompañías.• Aplicación de la legislación vigente.• Identificación y evaluación de riesgos.• Utilización de medios de protección individual y botiquín.• Identificación y análisis de los factores causales de accidentes.• Realización de auditorías de prevención.• Identificación y análisis de causas de absentismo.• Relaciones con servicios de prevención.• Formación.• Comunicación.





20

1.5.2. Resultados de la identificación de competencias

Se reflejan en negrita las competencias seleccionadas para la investigación y experimentacióndel proyecto piloto EVA.

Gestión de la calidadSer capaz de emplear herramientas de calidad al objeto de contribuir al proceso de mejoracontinua en la empresa.• Ser capaz de evaluar el feed back del cliente referente a procedimientos, objetivos o a indi-

cadores.• Ser capaz de implementar las acciones correctoras para solucionar problemas mediante

trabajo en equipo.• Ser capaz de hacer el seguimiento de los indicadores de calidad.

Gestión de la prevención de riesgos y salud laboral• Ser capaz de identificar los principales fuentes y riesgos laborales en la empresa para

emplear las medidas adecuadas de protección.• Ser capaz de identificar los riesgos de accidente.• Ser capaz de aplicar las diversas herramientas de la prevención necesarias.• Ser capaz de saber el marco jurídico de la seguridad del trabajo (también requisitos internos

de la compañía) para satisfacer los requisitos legales en el entorno de trabajo.• Ser capaz de identificar los riesgos de diversas máquinas y herramientas en el lugar de trabajo.• Ser capaz de leer y comprender la información escrita y oral de seguridad dada al personal.• Ser capaz detectar riesgos de seguridad en el entorno de trabajo.

Preparación y carga del torno / fresa• Ser capaz de alimentar la máquina con las materias primas necesarias para poder realizar

la producción en condiciones de calidad y seguridad.• Ser capaz de alimentar la máquina de la materia prima necesaria para poder realizar la

producción, en condiciones de calidad y seguridad. • Ser capaz de interpretar instrucciones escritas, orales y gráficas referentes al proceso, para

ejecutar el mismo de la forma ideal.• Ser capaz de extraer la viruta de desecho cuando el temporizador lo indica, para continuar

con la tarea de mecanizado.

Preparación y carga de la máquina de soldeo• Ser capaz de organizar y preparar el puesto de trabajo con el objeto de iniciar el proceso

de soldadura en condiciones óptimas.• Ser capaz de interpretar la información técnica relativa al producto, sustentada en planos,

determinando las dimensiones de partida y con el objeto de garantizar la calidad de losacabados demandados.

• Ser capaz de interpretar las instrucciones orales, escritas y representaciones gráficas refe-rentes al proceso con el objeto de proceder a su óptima ejecución.

• Ser capaz de ajustar las piezas de soldeo de acuerdo a los planes y a los requisitos de calidad.• Ser capaz encender la máquina y controlar la temperatura, y gas para la soldadura.• Ser capaz de estimar riesgos posibles en el proceso de la soldadura referente a requisitos de

seguridad y de calidad.• Ser capaz preparar las piezas en el ángulo correcto y estimar los materiales específicos refe-

rentes calidad y a seguridad.• Ser capaz de comprobar los requisitos de calidad del empalme de la soldadura en base a la

norma europea.• Ser capaz de controlar temperatura, flujo del gas, el material de acuerdo a los requisitos de

seguridad y calidad durante el proceso de la soldadura.





21

2. Construir los referentespara validar las competencias

¿Qué es el “referente de la competencia”? ¿Para qué sirve?¿Cómo construir el referente de una competencia?

¿Cuáles son sus componentes clave? ¿Cuál es la dimensión adecuada de la competencia?

A continuación te presentamos el modelo y los resultados obtenidos a nivel transnacional lasrespuestas a las anteriores preguntas que hemos desarrollado a nivel europeo mediante la experi-mentación del Proyecto EVA.


Referente (Referencial)

Es la expresión estandarizada global de la profesionalidad requerida para el desarrollo de una acti-vidad.

Validación

Se trata de dar un valor, en un sistema de referencia identificado, a una evaluación o a una valora-ción. Es dar “visibilidad” para los individuos que se benefician y para los protagonistas que loaplican, es pues garantizar un reconocimiento por terceros.

La validación supone así un planteamiento que supera el momento, el lugar y el objeto de la evalua-ción en cuestión. Por lo tanto, la validación confiere a las evaluaciones un alcance más general quesobrepasa el contexto inmediato en el cual se efectuaron. Implica una regularidad y un reproducti-vidad en la duración.

Generalmente, para validar, deben darse al menos tres condiciones:

• disponer de un “referencial” que sobrepasa el marco inmediato de la actividad observada; • definir “reglas del juego” estables y reconocidas por los protagonistas interesados; • basarse en instancias y protagonistas “independientes” que garantizan la objetividad.





22

Niveles de la Competencia

Se denomina nivel de cualificación a una categorización que se utiliza para definir los progresivosniveles de competencia profesional. Esta categorización contempla cinco niveles que son adoptadosen el ámbito de las cualificaciones en la comunidad europea.

Se denominan parámetros descriptivos del nivel de competencias a un conjunto de elementos quetipificados convenientemente, permiten discernir las actividades de trabajo.

Los parámetros a emplear para la identificación del nivel son: extensión del campo ocupacional,naturaleza de la información y los inputs, capacidad para la innovación y acometer actividades noestandarizadas, capacidad para la organización y planificación del trabajo y capacidad para la super-visión de trabajadores.

Indicadores de Proceso

Principales actividades en las que se traduce la competencia. Se trata de aspectos observables. Repre-sentan las actividades, comportamientos y actitudes que quieren producir unos determinados resul-tados esperados.

Indicadores de Resultado

Resultados esperados que dan prueba de la competencia. Los criterios presentan las principales indi-cadores con el fin de evaluar la prestación de la persona en el empleo. Aspectos medibles especí-ficos de la empresa.

2.2. ¿Para qué emplear el “referente de validación”?

Los recursos humanos son un factor esencial en la estrategia de desarrollo de las organizaciones yconstituyen su principal activo. La empresa debe gestionar tres grandes recursos: recursos financieros,tecnológicos y humanos. Mientras los dos primeros se asemejan de una empresa a otra, es el capitalde competencias el “factor diferencial” entre organizaciones y principal fuente de valor añadido.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores es probablemente la únicaventaja competitiva sostenible.

En consecuencia, las organizaciones están interesadas por las competencias y capacidades de laspersonas, por el “saber actuar” transferible al “aquí y ahora” Medir este capital, evaluar el conoci-miento, reconocer las competencias de las personas es una necesidad para comparar “lo disponible”con “lo necesario” y “deseable” y poder avanzar en la dinámica del desarrollo de la organización.

El carácter contextual y en muchas ocasiones tácito de los aprendizajes dificulta su visibilidad. Esdecir, gran parte del conocimiento permanece “invisible”, configura un curriculum oculto de talforma que este activo no es –en muchas ocasiones– movilizado.

Evaluar implica medir, localizar respecto a una norma, respecto a una referencia. En consecuencia,requiere disponer de un referencial y de una tecnología que garantice la fiabilidad y validez de nues-tras mediciones, de las comparaciones con el estándar. Es decir, debemos emplear una metodologíaque garantice la calidad y transparencia del proceso.





23

Se trata de una actividad sensible. Si empleamos instrumentos de medida mal calibrados al medir lasmaterias primas empleadas en el torno, obtendremos unas informaciones inútiles que inducirán aerror en el proceso de mecanizado de la pieza. ¿Qué ocurriría si, dentro de la química, diferentesinvestigadores emplearan denominaciones y valencias diversas para el litio y el hidrógeno?. Lejos deenriquecer la disciplina aumentarían la confusión y los problemas. De la misma forma disponer dediferentes interpretaciones de una competencia, lejos de enriquecer, produce mayores dosis de confu-sión y menores grados de fiabilidad y validez de los juicios.

En consecuencia resulta necesario disponer de un referente claro, flexible para facilitar su adaptacióna diferentes contextos (es dentro de las organizaciones donde cobra sentido la competencia), perounívoco para evitar una multiplicidad de interpretaciones. Opinamos que es “mejor medir algoadecuado de manera incorrecta que medir perfectamente algo incorrecto”. Una unidad de medidamal construida, o imperfecta nos garantiza que todas las mediciones que realicemos con ella seránequívocas.

Es, por tanto, una actividad a la que debemos dedicar importantes esfuerzos: unificar sistemas demedida es una aventura difícil.

Esfuerzos que garanticen que los referentes empleados gozan de la confianza y de la credibilidadpara quienes –de una forma u otra– participan de la organización. Resulta innecesario decir que unsistema de evaluación debe responder a criterios de calidad, fiabilidad, validez y objetividad. Sinembargo, a la calidad de la medición debemos añadir el “valor de la evaluación”.

Es decir, las evaluaciones de los aprendizajes pueden considerarse como “una moneda”. Están justi-ficadas por el valor atribuido a las mismas por el sistema político, por el mercado, por las empresasy trabajadores. Este aspecto de legitimación es clave: si la empresa no reconoce valor al referente demedición, si considera que no es creíble, los resultados de la evaluación carecerán de valor.

La Experiencia EVA. Los referentes de validación

La participación en la asociación EVA de entidades dedicadas a actividades diversas en cincopaíses de la U.E. ha aportado una dificultad añadida al proyecto: la diversidad lingüística ycultural. Existen, en los diferentes idiomas, diferentes términos para referirse a conceptos comoevidencia, indicador, referente… Y, por otro lado, no siempre la traducción de esos términostiene el mismo significado para todas las culturas. Por ejemplo, evidencia significa “prueba” yen otros contextos “prueba documental escrita” o “documento con valor probatorio” Signifi-cados ambos que nos alejan del mundo de los recursos humanos y nos acercan a la realidadjurídica. La elaboración al inicio del proyecto de un glosario de términos con su interpretaciónha limitado este problema.





24

2.3. ¿Cómo construir los referentes para validar las competencias?

Hemos iniciado nuestro itinerario desde la actividad en la organización para acceder a las compe-tencias asociadas. Competencia y actividad son conceptos inseparables de tal forma que analizar laactividad es un pasaje obligado para identificar las competencias.

En estos momentos disponemos de un inventario de competencias (entre 5 y 10) para cada una delas diferentes actividades de la empresa. Estas competencias están validadas por la organización ydisponen de un formato estándar: ser capaz de…

En estos momentos debemos plantearnos la siguiente reflexión: ¿Son medibles y evaluables lascompetencias en el nivel de concreción actual? ¿Resultarían fiables y válidos los resultados obtenidosempleando el referente en su actual formulación? ¿Es coherente esta definición de cada competenciacon el modelo adoptado?

Nuestra respuesta es NO. Los enunciados de las diferentes competencias son un material precursor,aportan información útil, pero requieren un mayor grado de concreción para responder a nuestro retode crear un modelo de evaluación fiable, válido, transparente y coevaluador.

2.3.1. Componentes clave del referente

Lógicamente, la diversidad de concepciones de la competencia se traduce en diferentes visionessobre los componentes clave de la competencia. Un breve análisis de la literatura especializada nosaporta diferentes opiniones sobre los componentes clave del referente. En consecuencia ¿Cuáles sonlos elementos clave del referente?

Para responder a esta pregunta, la asociación EVA se ha guiado por dos criterios:

a) La consideración de la competencia como la capacidad de movilizar y aplicar correctamente enun entorno laboral determinado, recursos propios y del entorno para producir un resultado defi-nido. Es decir, un saber hacer contextualizado, comprobable y con vistas a una finalidad.

b) La finalidad de la evaluación y reconocimiento de las competencias determina los componentesclave.

Sobre estos criterios, hemos optado por considerar claves los siguientes componentes:

• Actividad. Es un conjunto de operaciones que contribuyen a un resultado observable. Se trata deestablecer a cuál de las actividades de la empresa está vinculada la competencia.

• Enunciado de la Competencia. Se trata de una definición general de la competencia formalizadade acuerdo con el siguiente modelo:

Ser capaz de + Verbo de Acción + Medios Empleados + ResultadosHEZKUNTZA, UNIBERTSITATE

ETA IKERKETA SAILALanbide Heziketako eta Etengabeko

Ikaskuntzako Zuzendaritza



25

1. Identificar los componentesclave del referente

2. Determinar la dimensiónde la competencia.

3. Elaborar y validar losreferentes.

ENUNCIADO DE LAS COMPETENCIAS

ASOCIADAS ALAS ACTIVIDADES

REFERENTESPARA VALIDAR

LASCOMPETENCIAS

• Resultados esperados. Es decir, cuáles son los efectos previstos de la acción a ejecutar.• Recursos. De acuerdo con la definición asumida, los recursos necesarios para movilizar la compe-

tencia pueden ser de dos tipos:– Recursos incorporados a la propia persona. Es decir, sus conocimientos generales, del entorno

profesional, de procedimientos, conocimientos operativos o saber hacer, saberes de relación,cognitivos, emocionales… Por ejemplo, conocimientos de control estadístico de procesos, cono-cimientos de trigonometría…

– Recursos del entorno. El profesional es cada vez menos competente por sí solo. Actuar concompetencia depende también de la riqueza del entorno y de las posibilidades de acceso aredes de recursos como: redes de expertos, bandos de datos, redes de clientela, bancos deproyectos…

• Nivel de la Competencia. Se denomina nivel de cualificación a una categorización que se utilizapara definir los progresivos niveles de competencia profesional. Hemos empleado la categoriza-ción comúnmente (Ver Herramientas) aceptada en la U.E. basada en 5 niveles de cualificación.

• Indicadores:– Indicadores de Proceso. Principales actividades en las que se traduce la competencia. Se trata

de aspectos observables. Representan las actividades, comportamientos y actitudes que quierenproducir unos determinados resultados esperados. Se ha considerado necesario un mínimo de 2indicadores por competencia.

– Indicadores de Resultado. Resultados esperados que dan prueba de la competencia. Los crite-rios presentan los principales indicadores con el fin de evaluar la prestación de la persona en elempleo. Aspectos medibles específicos de la empresa. Se ha considerado necesario un mínimode 2 indicadores por competencia.

La Experiencia EVA. Los indicadores de las competencias

Ha resultado una tarea difícil identificar y definir indicadores de cada una de las competen-cias. Quizá esta dificultad esté derivada de una falta de cultura de la evaluación, o de la faltade hábito a la hora de reflexionar en términos cuantificables y objetivos. En cualquier caso,esta tarea ha requerido un importante esfuerzo por concretar y operativizar. A continuaciónincluimos una serie de orientaciones que nos pueden ayudar a elaborar los indicadores:• Los Indicadores deben describir, en términos de cantidad y calidad los comportamientos y

sus resultados esperados.• A la hora de determinar los indicadores, debe tenerse en cuenta el coste. Indicadores dema-

siado complejos o numerosos implican un coste elevado, por lo que deberá pensarse enotros indicadores.

• ¿Cómo formular los indicadores? – Precisar la cantidad ¿Cuánto? y Calidad ¿Qué? – Verificando si el indicador o indicadores describen con la adecuada precisión la compe-

tencia. – Si la respuesta es NO, es necesario formular nuevos indicadores o añadir otros.





26

A continuación te ofrecemos una serie de recomendaciones, recogidas del modelo “Marco lógicopara la gestión de proyectos” que te facilitarán este proceso de identificar indicadores:

La Experiencia EVA. Reflexiones sobre los componentes clave

La consideración del “Nivel de Competencia” como uno de los componentes clave del refe-rente de validación ha generado cierto debate. Los dos componentes sobre los que no hayconsenso son el nivel de la competencia y sobre el contexto organizativo de aplicación.Fundamentalmente desde las empresas se plantea como innecesario referirse al nivel ya queen su opinión no hay un nivel de 1 a 5 en la competencia, por ejemplo, de “Ser capaz de iden-tificar las principales fuentes y riesgos laborales en la empresa para emplear las medidasadecuadas de protección” O es o no es capaz, pero esta capacidad no es categorizable. Se haoptado por incluir el nivel en el referente de competencia al objeto de facilitar la posterioracreditación. Por otro lado, si bien la competencia está íntimamente vinculada a la actividady se moviliza en un determinado contexto, incluir el entorno en la definición de competenciaimpediría el uso del referente como estándar.





27

¿A qué criterios deben res-ponder los Indicadores Ve-rificables?

– Específicos en términos de cantidad y calidad.– Pertinentes (abarcar lo esencial).– Independientes y diferentes entre sí, identificándose cada

indicador con un solo comportamiento o resultado.– Verificables, es decir basados en datos accesibles.

¿Cuántos indicadores pue-de haber por cada resulta-do u comportamiento?

– A menudo es necesario definir varios indicadores, que enconjunto ofrecerán información fiable suficiente.

– Se propone definir entre 2 y 5 indicadores de proceso y 2-5 indicadores de resultado.

¿Se puede encontrar siem-pre un indicador Objetiva-mente Verificable?

– Hay que buscar siempre, pero si el coste es demasiadoelevado o no encontramos un indicador directo, se puedenbuscar indicadores indirectos.

¿Pueden hacerse operati-vos todos los objetivos?

– A veces es difícil hacer operativos los objetivos, pero hayque esforzarse continuamente por obtener indicadorescuantificables, cualificables y verificables. Cada mejora eneste sentido es una etapa importante hacia una mayor faci-lidad y objetividad en la gestión, control y evaluación.

2.3.2. La dimensión de la competencia

La dimensión o tamaño de la competencia configura uno de los ámbitos de la competencia queprovoca mayores dificultades. Es su “talón de Aquiles”. Nos movemos en una constante tensión entreunos planteamientos más molares y otros más moleculares. A favor de la utilización de categorías másamplias (es decir, más molares) encontramos que la evaluación gana en calidad pero se reduce lafiabilidad de los juicios. El planteamiento más molecular (es decir, el uso de categorías más pequeñas)es más objetivo, más fiable, pero menos rico. Este es un problema clásico de las ciencias sociales.

Pongamos un ejemplo. Las categorías molares son tipos de habilidad general como la asertividad, lahabilidad social, la capacidad de comunicar, de negociar o la capacidad de afrontar con éxito lasentrevistas de selección. Se supone que cada una de estas habilidades generales depende del nivel yde la forma de una variedad de componentes moleculares como el contacto ocular, el volumen, laentonación de voz, y la postura. Este análisis a dos niveles es una fuente considerable de confusión:algunos han optado por evaluar categorías globales, amplias, otros han optado por componentes másespecíficos.

La Experiencia EVA. Disección de las actividades en operaciones e identificación de las competencias

Todos los socios han realizado en diferentes empresas avanzadas en la gestión de recursoshumanos la investigación de las competencias asociadas a diferentes actividades. Una demos-tración de la tensión entre planteamientos más molares y más moleculares de la competenciaes el número de éstas identificadas por diferentes investigadores. Como ejemplo, para lagestión de la prevención de riesgos se han identificado en las empresas entre 2 y 6 compe-tencias. Esta diferencia se produce tanto en las actividades consideradas como nuevas (calidady salud laboral) y en las más clásicas (preparación y carga del torno, y preparación y carga dela máquina de soldeo).

Para que la competencia esté correctamente dimensionada es preciso que disponga de suficienteentidad, que tenga significación propia. En el ejemplo anterior, entendemos que el “contacto ocular”“la postura” “el volumen de voz”… son componentes de la competencia “comunicar” pero nodisponen de significación o entidad suficiente. En nuestro modelo, serán considerados como habili-dades componentes de la competencia, no la competencia.

La Experiencia EVA. Una solución de compromiso

La dificultad de operativizar un concepto como el de “significación de la competencia” hallevado a los socios a adoptar un acuerdo basado en el pragmatismo. Para determinar ladimensión de la competencia emplearemos las siguientes orientaciones:– Que una profesión pueda ser diseccionada en un número entre 10 y 20 competencias como

máximo.– Que la competencia sea identificable, observable (o verbalizable por su portador) y

evaluable.– Que la competencia produzca un resultado o resultado identificable.– Que la competencia disponga de significación en un contexto organizacional determinado.





28

2.3.3. Validar y consensuar los referentes

La entrevista, la observación directa y el trabajo de consultoría son los instrumentos más adecuadospara obtener la información necesaria y suficiente de esta fase. Se recomienda iniciar la fase con unaentrevista semiestructurada, en la que se informará a los diferentes interlocutores (los mismos que enla fase previa) del objeto de la fase (crear un referente consensuado y validado).

Entrevista y observación se retroalimentan en la práctica de forma que la observación aporta nuevascuestiones a la entrevista y la información obtenida en ésta guía nuestra observación hacia determi-nadas áreas de la actividad. Se trata de poner a nuestro interlocutor en la posición de experto en lacompetencia y conocer su opinión sobre cuáles son los conocimientos que uno debe tener pararealizar exitosamente la actividad, cuál es su grado de complejidad y en qué fijarnos para identificarla pericia o no de una persona que realiza la actividad.

A la hora de valorar la complejidad de una actividad (en definitiva, su posición dentro de los nivelesde competencia) nos encontramos con dos riesgos: la sobrevaloración o infravaloración de la difi-cultad. En ambos casos, se trata de una valoración errónea de los recursos precisos para realizar demanera eficaz y pertinente una actividad.

Ambos riesgos pueden prevenirse mediante la utilización de entrevista y observación con los dife-rentes niveles de interlocución.

Debemos recordar que los procesos de entrevista así como la observación son situaciones genera-doras de ansiedad –sentirse evaluado–. Es preciso incidir en el carácter de experto de nuestro inter-locutor: no estamos evaluando qué es lo que sabe o no sabe, sino recogiendo su opinión sobre lascapacidades y conocimientos necesarios y sobre qué indicadores medir para comprobarlo.

En este proceso de entrevista también nos encontramos con el problema de la automatización de lacompetencia (Cuando una persona ha alcanzado un cierto nivel de pericia en una operación deja deser consciente de la actividad realizada). La narración inversa anteriormente descrita es un buen antí-doto ante este riesgo. Asimismo, la observación en directo puede aportar luz sobre la creación delreferente de la competencia.

El dibujo del mapa de competencias definitivo se realizará mediante reuniones del equipo consultorcon los diferentes interlocutores identificados anteriormente: Gerencia/dirección de RR.HH, mandosintermedios y operarios. Finalmente, estos documentos (los referentes de las competencias) serán vali-dados por todos los niveles de la empresa.

La Experiencia EVA. Validación por el mundo de la empresa y la formación

Uno de los objetivos del proyecto ha sido construir puentes entre dos mundos a veces no rela-cionados como los centros de formación y los centros de trabajo. Para facilitar un acerca-miento entre los referentes de competencias de ambos mundos, se ha procedido a una doblevalidación de los referentes: por un lado, por parte de los diferentes agentes de la empresa. Porotro, mediante la colaboración de expertos de la formación en cada una de las áreas decompetencia que, además de contar con una amplia experiencia educativa, disponen de expe-riencia de trabajo en las empresas.En este proceso de validación se ha consultado sobre la utilidad, formulación, suficiencia yrelevancia de las informaciones contenidas en el referente para poder evaluar competencias.(ver herramientas)Para garantizar la validez transnacional de los resultados, se ha procedido a validar cada unode los referentes por empresas y expertos de –al menos– dos países de la U.E.





29

2.4. Instrumentos para elaborar los referentes de competencias

2.4.1. Modelo de referente





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REFERENTE DE LA COMPETENCIA

Datos de la Empresa

Actividad Analizada

Competencia Asociada a la Actividad

Resultados esperados de la competencia

Recursos Empleados

Nivel de la 1 2 3 4 5

Competencia

Indicador 1

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CHECK LIST DE INDICADORES DE EVALUACIÓN

Perfil del Experto

Actividad:Definición de Competencia:

Indicador ¿Está bien Sugerencia ¿Es útil? Sugerencia

¿Es Importancia de Proceso formulado? suficiente? atribuida

Indicadorde Procesos

SÍ NO SÍ NO SÍ NO 1 2 3 4 5

1 1 2 3 4 5

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Indicador de Resultados

1 2 3 4 5

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3 1 2 3 4 5

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2.4.3. Herramienta para la validación de referentes

A emplear en el proceso de validación de los referentes de competencias con los diferentes interlo-cutores de la empresa.





32

Importancia atribuida: En el contexto concreto de la empresa, valorar la importancia de cada uno delos indicadores para medir la competencia. Es decir, del conjunto de los indicadores identificar aque-llos que son claves, sin los cuáles no se puede considerar una realización como competente.

2.5. Resultados. Referentes de las Competencias





33


Actividad Analizada Gestión de la Calidad.

Competencia Asociada Ser capaz de emplear herramientas de calidad al objeto de contribuir al a la Actividad proceso de mejora continua en la empresa.

Resultados esperadosLas propuestas procedentes del manejo de las herramientas de calidad,

de la competenciase traducen en planes de actuación realizables y asumibles por la empresa y contribuyen a la mejora de ésta.

Medios.Ordenador, software para la representación gráfica de datos.

Recursos Empleados Capacidades y Conocimientos:Trabajo en equipo y grupos de mejora, aplicación del método 5S, pareto, causa efecto, control estadístico de procesos


Competencia

Indicador 1Conoce y es capaz de aplicar los principios fundamentales de la calidad.

Indicador 2Informa, de acuerdo con los procedimientos de comunicación interna, sobre no conformidades y acciones correctoras.

Indicadores de Conoce y aplica en su puesto de trabajo los sistemas de PROCESO Indicador 3 gestión de la calidad o de mejora continua implantados

por la organización.

Indicador 4Interpreta correctamente las técnicas y herramientas empleadas en calidad.

Indicador 5Conoce y describe los principios, objetivos y política de calidad establecidos por la organización.

Indicador 1 Nº de registros rellenados comparados con las no conformidades realmente detectadas.

% de registros correctamente cumplimentados: en todos los apartados, la disconformidad se describe según las

Indicador 2normas de la empresa, se explica otra información sobre la ineficacia de los procesos con términos precisos y

Indicadores deobjetivos, las sugerencias sobre acciones correctivas

RESULTADOconciernen a las causas potenciales de la disconformidad.

Indicador 3Nº de disconformidades encontradas durante verificaciones de inspección interna.

Indicador 4Nº de sugerencias relevantes dadas para acciones correctivas.

Indicador 5% de sugerencias dadas que han permitido decidir acciones correctivas.





34


Actividad Analizada Gestión de la prevención de riesgos.

Competencia Asociada Ser capaz de identificar las principales fuentes y riesgos laborales en a la Actividad la empresa para emplear las medidas adecuadas de protección.

Resultados esperadosEl trabajador emplea adecuadamente los equipos de protección

de la competenciaindividual y aplica las medidas correctivas y preventivas en función del tipo de fuente y riesgo detectado.

Medios.Instrucciones técnicas, equipos de protección individual.

Recursos EmpleadosCapacidades y Conocimientos:Análisis causa-efecto, legislación y normativa de salud laboral.


Competencia

Indicador 1Utiliza correctamente los equipos de protección individual adecuados.

Indicador 2Conoce las normas generales del plan de emergenciaen la empresa.

Indicadores de Indicador 3

Conoce los riesgos específicos de su puesto de trabajoPROCESO y los riesgos generales de la empresa.

Indicador 4Aplica las normas preventivas adecuadas para prevenirlos riesgos identificados.

Indicador 5Propone nuevas medidas preventivas de control de riesgos específicos de su actividad.

Indicador 1Número de incidentes ocurridos en la empresa quepodrían ser previstos.

Indicador 2Número de riesgos informados de acuerdo alprocedimiento interno de la empresa.

Indicadores deIndicador 3

Nº de disconformidades encontradas durante RESULTADO verificaciones de inspección interna.

Indicador 4Número de propuestas de mejora realizadas aceptadas por la empresa.





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Actividad Analizada Preparación y carga del torno convencional.

Competencia Asociada Ser capaz de alimentar la máquina con las materias primas necesarias a la Actividad para poder realizar la producción en condiciones de calidad y seguridad.

Resultados esperadosEl torno (o fresa) está cargado con la materia prima adecuada en calidad

de la competenciay cantidad para esa producción según instrucción técnica y capacidad de la máquina.

Medios.Ordenador, instrumentos de medida (calibre, micrómetro…) instrucciones técnicas, torno, materia prima, equipos de protección

Recursos Empleados individual.Capacidades y Conocimientos:Conocimientos de materiales, prevención de riesgos y salud laboral, instrucciones técnicas.


Competencia

Utiliza materias primas apropiadas y comprobar,Indicador 1 con herramientas de medición, la conformidad con las

normas requeridas.

Coloca las materias primas del bastidor en el cargador Indicador 2 del torno siguiendo procedimientos operativos y

requisitos de seguridad.

Indicadores de Comprueba la cantidad y calidad necesarias de materiasPROCESO Indicador 3 primas según instrucciones de trabajo, para proceder a

su posterior procesado.

Indicador 4Selecciona el equipo de proceso adecuado y sigue lospasos según el diseño/programa del proceso de trabajo.

Garantiza un suministro continuo de materias primas Indicador 5 comprobando el estado de los parámetros de la manivela

del cargador.

Indicador 1La pieza mecanizada se adecúa a lo establecido en el plano o en la instrucción técnica.


Nº de veces que se para la máquina debido a la no

RESULTADOalimentación siempre que haya materia prima disponible.

Indicador 3Nº de veces que se para la máquina por una incorrecta alimentación.

Indicador 4





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Actividad Analizada Preparación y carga de la máquina de soldeo.

Competencia Asociada Ser capaz de organizar y preparar el puesto de trabajo con el objeto a la Actividad de iniciar el proceso de soldadura en condiciones óptimas.

Resultados esperadosLos útiles, maquinaria, equipos de protección individual, materia prima

de la competenciay entorno de trabajo están preparados para iniciar la producción según las instrucciones de trabajo.

Medios.Máquina de soldeo (semiautomática) gas, varillas, equipos de protección.

Recursos EmpleadosCapacidades y Conocimientos:Interpretación de planos, instrucción de trabajo, conocimiento de los materiales empleados, funcionamiento de la máquina, prevención de riesgos y salud laboral, instrucciones técnicas.


Competencia

Verifica las condiciones de las materias primas usadas Indicador 1

como suministro.

Verifica los parámetros de la máquina de soldadura yIndicador 2

accesorios.Indicadores de

Analiza las condiciones de trabajo, garantizando que el PROCESOIndicador 3 proceso se llevará a cabo según las medidas de seguridad

operativas de la organización.

Indicador 4

Indicador 1Las herramientas están colocadas correctamente y en condiciones óptimas de uso.

Indicador 2La máquina soldadora está regulada según los parámetros establecidos en las instrucciones para ese producto.

Indicadores de Disponibilidad de los materiales utilizados como RESULTADO Indicador 3 suministro (tanto en cantidad y calidad) de acuerdo con

las instrucciones de trabajo.

Indicador 4 El producto soldado cumple los requisitos de calidad.

Indicador 5Desviaciones respecto a los índices medios de productividad.





37


Actividad Analizada Preparación y carga de la máquina de soldeo.

Competencia AsociadaSer capaz de interpretar las instrucciones orales, escritas y

a la Actividadrepresentaciones gráficas referentes al proceso con el objeto deproceder a su óptima ejecución.

Resultados esperados El trabajador comprende y aplica correctamente las instrucciones de la competencia técnicas recibidas de forma oral, escrita o mediante gráficos.

Medios.Instrucciones técnicas, croquis, diseños, diagramas…

Recursos Empleados Capacidades y Conocimientos:Capacidad de comunicación, comprensión, resolución de problemas,valoración de la información, estadística aplicada.


Competencia

Indicador 1Compara las instrucciones escritas con la realidad de la producción.

Indicador 2Hace preguntas aclaratorias sobre las instrucciones leídas o escuchadas.

Indicadores de

Indicador 3Selecciona el material y las herramientas apropiadas paraPROCESOrealizar la producción de acuerdo a las instrucciones.

Indicador 4 Controla la relevancia de la información transmitida.

Indicador 5 Detecta la falta de información.

Indicador 1 Soldadura realizada según instrucciones técnicas.


Resuelve problemas mediante las instrucciones orales

RESULTADO

o escritas y representaciones gráficas.

Indicador 3Utiliza las herramientas necesarias para realizar la producción.

Indicador 4





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Actividad Analizada Preparación y carga de la máquina de soldeo

Competencia AsociadaSer capaz de interpretar la información técnica contenida en los

a la Actividadplanos referentes al proceso con el objeto de proceder a su óptima ejecución.

Resultados esperados El trabajador comprende y aplica correctamente las instrucciones de la competencia técnicas presentadas en planos.

Medios.Instrucciones técnicas, representaciones gráficas (planos y diseños).

Recursos EmpleadosCapacidades y Conocimientos:Interpretación de planos, simbología, vistas.


Competencia

Indicador 1Identifica la simbología y elementos normalizados representados en el plano.

Indicador 2Interpreta las diferentes vistas, corte, secciones y detalles de los planos.

Indicadores de

Selecciona el material y las herramientas de trabajo PROCESO

Indicador 3 adecuadas para conseguir el producto, apoyándose en los planos.

Indicador 4

Indicador 1Soldadura realizada según indicaciones técnicas del plano.

Indicador 2Emplea las herramientas y útiles necesarios para la

Indicadores deelaboración del producto indicado en el plano.

Indicador 3Resuelve problemas apoyándose en las representaciones RESULTADOgráficas.

El tiempo empleado por el técnico en la interpretación Indicador 4 del plano no excede el establecido por la empresa para

realizar esa actividad.

3. Evaluar las competenciasen la empresa

¿Para qué evaluar las competencias?¿Cómo evaluar de manera válida y fiable?

¿A qué criterios de calidad debe responder?¿Qué instrumentos de medida emplear?

A continuación te presentamos la metodología y diferentes instrumentos de evaluación desarrolladospor la Asociación EVA.


Referente (Referencial)

Es la expresión estandarizada global de la profesionalidad requerida para el desarrollo de una actividad.

Evaluación

Proceso que permite a un evaluador comprobar las competencias de una persona respecto a un refe-rencial de empleo o validación dado. Evaluar menciona la idea de medida, de localización con rela-ción a una norma, a una referencia. Sus resultados se traducen en una clasificación.

Evaluar requiere decir lo que va a ser objeto de la evaluación, lo que va a medirse; elegir “referen-cias” en las cuales se va a basarse para realizar la evaluación; identificar las herramientas y losmétodos que van a utilizarse; designar los protagonistas que estarán encargados de llevar esta evalua-ción; precisar los efectos de la evaluación

Evidencia

Conjunto de manifestaciones o comportamientos que un individuo expresa en sus intervenciones yque pueden ser constatados por otra persona. La evidencia incluye tanto los procesos seguidos comolos productos o resultados obtenidos en los mismos. En el primer caso se trata de evidencia de lacompetencia para desarrollar ciertas tareas o actividades orientadas a obtener los resultados especi-ficados. En el segundo se trata de la evidencia que aportan los propios resultados obtenidos con lasactividades de trabajo pudiendo tratarse de productos, servicios o resultados como tales.

3.2. ¿Para qué evaluar las competencias?Hoy en día existe un amplio consenso en torno a la importancia del aprendizaje a lo largo y anchode la vida. Las empresas necesitan acelerar su capacidad de aprender en respuesta a un entorno enconstante cambio. Aprender ha dejado de ser considerada una actividad propia de la infancia y la





39

juventud para convertirse en una actividad a desarrollar de manera permanente, en todos loscontextos en los que nos movemos.

Sin embargo, la importancia atribuida al aprendizaje no ha alcanzado al ámbito de la certificación yacreditación. Los sistemas de certificación profesional actuales privilegian las vías tradicionales deaprendizaje (formación reglada y títulos) frente a otras formas de adquisición de competencias (porejemplo la experiencia profesional). Los títulos siguen siendo el modelo de reconocimiento por exce-lencia.

Sin embargo, el sistema productivo se interesa particularmente por los procesos y por las compe-tencias. Por el saber hacer demostrado. Las empresas confían más en la experiencia de los trabaja-dores y menos en los títulos. En su opinión, los títulos acreditan conocimientos académicos, recursosen la terminología que estamos empleando en este documento, y no es posible inferir «competen-cias» directamente a partir de estos conocimientos. La empresa diferencia claramente titulación deprofesionalidad, conocimientos de competencias.

Para responder a las demandas actuales, un dispositivo de evaluación debe proporcionar unas medi-ciones válidas y fiables. Las herramientas deben estar bien calibradas para poder localizar la posiciónde una persona respecto a la norma, al estándar. Sin embargo, la calidad de la medición aún siendouna condición necesaria resulta insuficiente. Este dispositivo de evaluación debe resultar CREIBLE,debe inspirar CONFIANZA a todos los agentes intervinientes en el mercado. Empresas, institucionesy trabajadores deben mostrar confianza en el dispositivo.

Las evaluaciones están justificadas por el valor atribuido a las mismas por el sistema político, elmercado y las personas. Son, por tanto, como una moneda, cuyo valor depende de la opinión delmercado.

La preeminencia de los sistemas formales de acreditación y la ausencia de dispositivos creíbles y decalidad para evaluar el aprendizaje no formal e informal provoca que el conocimiento adquiridocon la práctica profesional permanezca oculto. La competencia adquirida con la práctica profesionalno es reconocida. Como consecuencia los trabajadores que han adquirido su cualificación mediantela práctica profesional se encuentran más vulnerables, al igual que las empresas sometidas a procesosde reestructuración y cambio.

La Experiencia EVA. La cuestión de la legitimidad de las evaluaciones

Las evaluaciones de los aprendizajes como las monedas están justificadas por el valor atri-buido a las mismas por el sistema político, el mercado, empresas y trabajadores. Podemoscrear un mecanismo válido, fiable y económico de evaluación: si las empresas no confían ensus mediciones, el sistema carecerá de legitimidad. En este sentido, el proceso de construcciónde EVA ha respondido a una doble validación: por un lado, desde los centros de trabajo, desdelas empresas, partiendo de su actividad y contando con su aprobación. Por otro, mediante larevisión y validación por los centros de formación, garantizando que las definiciones y refe-renciales empleados son compatibles con los sistemas de cualificación profesional de nivelnacional.

Relacionada con la “legitimidad de las evaluaciones” se encuentran las apuestas de EVA porla coevaluación y la incorporación del contexto del candidato en el proceso de evaluación.

• El proceso de evaluación debe incorporar no sólo el juicio de eficacia (si alcanza o no losresultados), conformidad (criterios de puesta en práctica) y recursos realizado por elevaluador sino también la propia evaluación que el evaluado realiza de su desempeño. Endefinitiva, evaluador y evaluado deben acordar un resultado para la evaluación.

• El proceso de evaluación debe incorporar como agente al contexto, es decir, a los clientes(internos o externos) a los mandos intermedios, a otros operarios, etc. Es decir, debemoscontar con la participación e implicación de superiores, colegas, colaboradores… en elproceso acercándonos a la evaluación 360º.





40

3.3. ¿Cómo evaluar las competenciasprofesionales en la empresa?

3.3.1. Criterios para construir el dispositivo de evaluaciónLa realización de un proceso de educación debe iniciarse con una reflexión sobre las siguientes cues-tiones:

• ¿A qué propósito responde el dispositivo de evaluación? Es decir, cuál es la finalidad de la evalua-ción. Nuestro dispositivo puede responder a la creación de un mapa de las competencias dispo-nibles, a la implantación de un nuevo sistema de remuneración, a la definición del plan anual deformación, a proporcionar mayor movilidad a los empleos… Como se puede comprobar los obje-tivos pueden ser diversos.

• ¿Quiénes deben participar en el proceso de evaluación? Según los campos de la evaluación y susfinalidades, debemos establecer determinar los agentes apropiados y legítimos para evaluar. Esdecir quiénes son los agentes que deben participar en el proceso de evaluación y qué enfoque deevaluación vamos a adoptar: individual o grupal.

• ¿Qué queremos evaluar? Evaluar supone localizar respecto a una norma, a un referencial. Enconsecuencia, deberemos disponer de referencias de las competencias requeridas así como iden-tificar lo que se evaluará.

De la definición de competencia empleada se infieren tres ámbitos posibles de evaluación:

– A partir de los resultados de la ejecución podemos inferir la competencia de la persona.– A partir de la práctica profesional se inferirá la competencia si tiene en cuenta de forma perti-

nente los criterios de realización.– A partir de la evaluación directa o indirecta de los recursos movilizados para la competencia.

La Experiencia EVA. Algunas reflexiones previas• EVA se propone contribuir a mejorar la transparencia de las cualificaciones. Su finalidad es

reconocer las competencias profesionales. En tal sentido emplea como referencial para lamedición de competencias, el establecido transnacionalmente y consensuado por las enti-dades asociadas en el proyecto.

• Nuestra metodología de evaluación se centra en la competencia, es decir, en la moviliza-ción “aquí y ahora” de los recursos (incorporados o del entorno) para producir un resultadodeterminado. En consecuencia considera como complementarias las evaluaciones de losresultados, de las prácticas profesionales y de los recursos. La combinación de las tresinformaciones proporciona unas evaluaciones más rigurosas.

• EVA aspira a proporcionar informaciones válidas y fiables mediante una metodología adap-table, transparente y económicamente viable.

• EVA adopta un enfoque de evaluación individual, centrado en las competencias de lapersona y no del colectivo.

• EVA asume el principio de coevaluación entendido como el acuerdo o consenso entre losdiferentes agentes intervinientes en el proceso evaluador e incorpora al contexto. Asimismoincorpora al contexto como parte de la evaluación.

• EVA privilegia los métodos directos de obtención de evidencias sobre otros métodos basadosen la inferencia.





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1. Criterios y fundamentos deldispositivo de evaluación.

2. Agentes del proceso.3. Proceso de Evaluación: 4. Formalización de los resultados.

REFERENTES PARAVALIDAR LAS

COMPETENCIAS

VALIDACIÓNDE LAS

COMPETENCIAS

3.3.2. ¿Quiénes participan en el proceso de evaluación?

Una persona competente es, de acuerdo a la definición que hemos adoptado, una persona que sabeactuar de manera pertinente (es decir, de conformidad con ciertos criterios “deseables”) en uncontexto particular, que elige y moviliza sus recursos para obtener un resultado predefinido.

En consecuencia es preciso incorporar el contexto de la actuación como parte integrante del procesoevaluador. Es decir, candidato, equipo evaluador y contexto de realización de la actividad debenparticipar de forma activa en la evaluación.

Asimismo consideramos que la coevaluación, es decir, la necesidad de acuerdo entre evaluador yevaluado en los resultados de la evaluación mejora la credibilidad y confianza en el proceso, mejorasu legitimidad.

Este tipo de evaluación tiene como principales ventajas las siguientes:

• Responde a la necesidad de los individuos de progresar. Facilita la identificación de áreas demejora y el compromiso con los resultados de la evaluación.

• Facilita la implantación de una cultura de la calidad en la que todos participan en la evaluación.• Responde a la necesidad del trabajo en equipo. Para que los equipos funcionen con eficacia es

preciso saber como todos los miembros del equipo perciben el comportamiento de cada uno.• Responde al hecho que la empresa quiere que la comunicación se haga en los dos sentidos.• Responde al lugar que ocupa el concepto de competencias: Si queremos que los resultados evolu-

cionen y mejoren hay que analizar las causas y sus modalidades, no basta con ver los resultados.• Responde al deseo real de incrementar el margen de iniciativa y de intervención en todos los

niveles de la organización.

Recomendaciones

Se propone crear un equipo de evaluación formado por las siguientes personas:

• Un profesional del área de competencia a comprobar (Nivel de cualificación 3-4 de acuerdo conel estándar europeo) con formación específica en metodología de evaluación de competencias.

• Responsable jerárquico de la persona a evaluar.• Cliente o receptor de los productos/resultados de la actividad de la persona evaluada.• Candidato. Persona con competencia en el ámbito profesional de que se trate.

La Experiencia EVA. El Equipo Evaluador

• Experimentación en centros de trabajoCandidato. Persona competente en los diferentes ámbitos profesionales a estudiar.Mando Intermedio. Responsable jerárquico del candidato.Equipo Evaluador. 1 profesional en el área de competencia de que se trate (Nivel de cuali-ficación 3-4; más de 24 meses de experiencia laboral en la competencia: más de 24 mesesde experiencia como formador); 1 profesional de la evaluación (nivel de cualificación 3-4).

• Experimentación en centros formativosCandidato. Trabajador alumno en procesos de formación continua.Formador. Responsable de impartir la acción formativa.Equipo Evaluador. 1 profesional en el área de competencia de que se trate (Nivel de cuali-ficación 3-4; más de 24 meses de experiencia laboral en la competencia: más de 24 mesesde experiencia como formador); 1 profesional de la evaluación (nivel de cualificación 3-4).





42

3.3.3. Proceso de Evaluación

a) Primera entrevista. Informar sobre el Proceso

En primer lugar, debemos analizar la conveniencia de iniciar un proceso de evaluación. Es decir, sila persona candidata reúne las condiciones mínimas de competencia para iniciar un proceso quetiene por objetivo el reconocimiento de sus competencias. Esta decisión se puede realizar con laayuda de un profesional del área de competencia de que se trate sobre la base de informacionesescritas (ej. Curriculum vitae) o sobre la información recabada en el lugar de trabajo.

En segundo lugar, es preciso informar al candidato sobre las actividades y fases a realizar dentro delproceso de evaluación. Debemos recordar que todo proceso de evaluación lleva implícita una cargaemocional: sentirse evaluado es una situación que genera ansiedad. Y esta ansiedad puede interferircon nuestros objetivos de comprobación de la competencia.

En esta fase debemos aportar información sobre el alcance de los resultados de la evaluación (esdecir, el reconocimiento de competencias) sobre el proceso a seguir, y los agentes participantes, sobrelos referentes de competencia a emplear como modelo, sobre el tipo de pruebas a realizar etc.

Para ello se utilizará un lenguaje adaptado al candidato, huyendo de tecnicismos.

b) El Histórico de competencias

Se trata de que los candidatos evidencien trabajos, actividades o formación realizada en el pasadobien en sus puestos de trabajo o en otras actividades, aunque éstas hayan sido no remuneradas.

Los tipos de evidencia procedentes de los logros anteriores pueden ser:

• Experiencia de trabajo en empleos anteriores.• Formación por autoaprendizaje.• Aprendizajes formales (estudios, cursos).• Aprendizajes no formales o informales, mediante cursos (formación en empresas, a distancia, etc.).• Experiencias adquiridas en actividades diferentes a la del trabajo habitual.

Si la formación o experiencia acreditada documentalmente no está homologada, se evaluará la rele-vancia de la misma y la forma en que puede ser considerada respecto de la evidencia solicitada alcandidato.

La elaboración del histórico de competencias puede apoyarse en el modelo de Currículum VitaeEuropeo.

c) Comprobación “in situ”. Observación y auto-observación

c.1) Observación en Situaciones de Prueba

La observación conductual sería la estrategia de evaluación más lógica si tomamos en consideraciónla definición de competencia empleada, y la apuesta por privilegiar métodos directos para la obten-ción de evidencias en el “aquí y ahora”. A pesar de los efectos reactivos derivados de la presenciadel “observador” numerosos estudios avalan la validez predictiva de la observación.

Observar supone advertir los hechos tal y como se presentan en la realidad y consignarlos por escrito,dejar constancia de lo que ocurre. Su fundamento científico reside en la comprobación del fenómenoque se tiene frente a la vista.





43

Algunas claves de la observación:

1. Definición de la Competencia a medir, es decir, determinar la norma, la referencia con respecto ala cual vamos a evaluar. Para servir a nuestro objetivo el referente debe ser claro y completo paraobtener evidencias objetivas y replicables (ver capítulo 2).

2. Elección de los marcos de observación. La observación directa en el puesto de trabajo es lo másdeseable. Sin embargo, la influencia de la presencia del observador en la conducta del observado,así como el coste económico de este tipo de evaluación, requiere tomar en consideración otrasalternativas igualmente eficaces pero menos gravosas. • Orientaciones. Los marcos de observación análogos (situaciones profesionales de prueba)

resultan convenientes para el candidato y el evaluador, y permiten estandarizar las condiciones(igualdad de condiciones de evaluación). La fiabilidad y validez de este tipo de evaluación esmayor cuando: a. La situación de prueba simula del mejor modo posible las prácticas profesio-nales a poner en práctica. b. Las personas implicadas se corresponden con las habituales en lapráctica profesional. c. Debe desembocar en un resultado observable que hay que alcanzar.

3. Temporalización de las sesiones de evaluación. La duración y frecuencia se debe establecer enbase a dos criterios: por un lado, minimizar los costes de la evaluación. Es decir, realizar el nº desesiones efectivamente necesarias para poder obtener resultados fiables; por otro lado, obtener lamáxima representatividad y validez de los datos recogidos.• Orientaciones. Al objeto de obtener evidencias claras de la presencia o ausencia de la compe-

tencia, es preciso dividir la competencia en unidades más discretas, en nuestro caso los indica-dores de proceso y resultados. Estas unidades discretas deben reunir los siguientes criterios: serrepresentativos de la competencia global, deben estar precisamente definidos, deben ser inde-pendientes entre sí pero homogéneas; deben evitar un exceso de información.

4. Dimensiones de la competencia a medir. Podemos considerar como dimensiones la frecuencia dela aparición de la competencia, su latencia (tiempo transcurrido desde que se plantea una situa-ción y la movilización de la competencia de la persona) la duración (longitud de tiempo de lacompetencia) y calidad (exactitud, pericia…).

5. Selección del procedimiento de observación. Consideramos que el procedimiento debe sercombinado: por un lado, muestreo aleatorio para comprobar los comportamientos profesionales(indicadores de proceso); por otro, tiempo real para poder comprobar los resultados de lasacciones profesionales (por ejemplo, el índice de productividad es igual o superior a la media dela empresa).

6. Elaboración de Check List. Al objeto de incrementar la fiabilidad y validez es preciso elaborar apartir de la información del referente una Check list, una lista de comprobación, una lista deevidencias. Se recomienda que esta lista de comprobación no sea excesivamente extensa ya quede lo contrario incurriremos en riesgos de “pérdida de información” A continuación recogemosalgunos ejemplos. (ver herramientas de evaluación).





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Ser capaz de expresar de manera eficaz, eficiente y socialmente aceptable yconforme a los propios objetivos, ideas, pensamientos, emociones; así comointerpretar y comprender signos, mensajes, y señales en interacciones socialesaplicando la escucha activa.

1 Hay evidencias de intercambios de información con colaboradores.

2Las personas que escuchan sus mensajes recuerdan y aplican las instrucciones.

3 Hay constancia de una participación activa en las reuniones de trabajo.

4 …

SÍ NO P

P = Importancia atribuida al indicador por la empresa.

La Experiencia EVA. ¿Cómo reducir los efectos derivados de la presencia del observador?

Uno de los aspectos de la observación que han generado mayor nivel de discusión ha sido laconveniencia de informar o no al candidato de la realización de la observación. En contra deesta información nos encontramos con los efectos reactivos del observador. Es decir, el desem-peño es mejor, más ajustado a los criterios de calidad cuando la persona se siente evaluada.Sin embargo, el factor confianza es un elemento importante a ponderar: la mayor validez deunas evidencias obtenidas mediante “observación in situ” ¿es suficiente argumento para noinformar de la realización de una evaluación?. La obtención de evidencias debe responder alos criterios de fiabilidad y validez. Pero también a la necesaria transparencia del proceso, ycoevaluación. De la misma forma que la revisión del sistema de calidad es informada por lasentidades de certificación en el ámbito de la calidad, también la evaluación de competenciasdebe ser informada para garantizar la transparencia y compromiso con el proceso.

c.2) La auto-observación. Una alternativa para obtener evidencias

Denominamos autoobservación y autorregistro a la técnica de recogida de datos en la que observa-dor y observado son la misma persona. Es un método que permite registrar tanto el comportamientomanifiesto como el encubierto, inaccesible a la observación directa por otros. Esta herramienta hasido empleada en múltiples ocasiones para evaluar entre otras las habilidades sociales.

En el apartado introductorio hemos considerado como uno de los criterios de la herramienta deevaluación la necesidad de acuerdo entre el observador y el observado. Es decir, nuestra evaluaciónapuesta por la coevaluación.En tal sentido se propone complementar la observación realizada en el apartado anterior con losautorregistros de la persona evaluada como elemento de contraste.

Problemas de las medidas de autoinforme:

• Lo que una persona registra de su conducta puede estar en clara con su conducta real por unapercepción errónea o por deseabilidad social.

• Dificultades para describir la conducta con una sola frase.• Dificultades de recuerdo de la ejecución exacta ya que el registro de la información es posterior a

su ocurrencia.

Alternativas

• Este método está especialmente indicado para reducir los costes de la observación y recoger lariqueza de las informaciones de la “vida real”.

• Es necesario informar a la persona evaluada sobre los fines del registro. Si la persona consideraque va a ser evaluada para tomar decisiones, por ejemplo respecto de su futuro profesional, esprobable que la reactividad a la evaluación sea mayor y la fiabilidad de los datos menor. Es precisoaclarar que no se trata de examinar.

• Las definiciones de las competencias a medir y registrar deben ser claras, objetivas y completaspara poder obtener evidencias válidas.

• Asimismo es necesario acotar las dimensiones de la competencia a analizar (frecuencia, latencia,calidad…).





45

A continuación recogemos un modelo para el autorregistro de competencias.





46

Fecha de Fecha de Inicio Finalización

COMUNICAR Comprende y aplica correctamente las instrucciones recibidas

Describe la Situación¿Qué pensé? ¿Qué sentí?

¿Qué resultados?Satisfacción

¿Qué hice? personal

Descripción

d) Entrevista basada en Competencias

Probablemente, la entrevista sea la herramienta más utilizada del conjunto de métodos para laevaluación de competencias. La extensión en su uso viene derivada de su flexibilidad, del carácter“bidireccional e interactivo” de la misma, así como por la teórica facilidad de uso.

Características:

1. Desarrollar las preguntas de la entrevista a partir del análisis de actividades a desempeñar, y de lascompetencias a movilizar. Habitualmente se emplea el método de incidentes críticos en el que seelabora una batería de cuestiones a partir del estudio de las competencias a movilizar y de lasconductas adecuadas e inadecuadas en el empleo. (ver referentes de competencias)

2. Hacer las mismas preguntas a todas las personas a evaluar, y realizar el mismo proceso es decir,emplear el repertorio de cuestiones con todas las personas.

3. Utilizar escalas de valoración que incluyan conductas observables.

Técnica de los incidentes críticos:

Se trata de una técnica desarrollada por Flanagan (1954) para analizar el fracaso en los entrena-mientos de vuelo durante la segunda guerra mundial. El motivo: las razones que se daban eran dema-siado vagas para servir de ayuda (por ej. falta de habilidad inherente para el vuelo”…). Flanaganidentificó los requerimientos críticos para el vuelo preguntando por qué las personas fallaban en losentrenamientos.

“Por incidente queremos decir alguna actividad humana observable que es suficientemente completaen sí misma para permitir hacer inferencias y predicciones sobre las personas que están realizandola acción”. Para ser crítico, un incidente debe ocurrir en una situación donde el propósito o la inten-ción de la acción parezca bastante clara para el observador y donde sus consecuencias son sufi-cientemente definitorias como para tener pocas dudas respecto a sus efectos.

La técnica consiste en registrar aquellas conductas realizadas en el empleo que son consideradasrepresentativas tanto de un buen como de un mal desempeño en el puesto. Este método ayuda aidentificar cuáles son los aspectos críticos del empleo. Las fuentes de los incidentes pueden ser lossupervisores, profesionales, compañeros…

Puntuación en cada dimensión

Dimensión (equiparable a las competencias efectivas de nuestro referentes) 0 1 2 3 4

Comprende y analiza el problema a negociar

Define, selecciona e intercambia alternativas

Peso = peso dado a cada dimensión en función del puesto y empresa (sobre 100). Puntuación = valoración dada a cada sujeto en cada dimensión.Total = producto del peso por la puntuación en cada dimensión.Puntuación total = sumatorio de puntuaciones.

3.3.4. Feed back y formalización de los resultados de la evaluación

Dar feedback en el ámbito laboral significa que quien lo da (equipo evaluador) está informando aquien lo recibe (persona evaluada) acerca del desempeño que este último ha tenido en una tarea o gestión realizada y con qué grado de acierto, respecto al standard o referencial.

Es por lo tanto, también una oportunidad para el fortalecimiento de los puntos fuertes y la definiciónde áreas de mejora en los puntos débiles. Debemos recordar que uno de los puntos más sensibles dela metodología consiste en la necesidad de acuerdo entre las partes respecto al resultado de laevaluación. En consecuencia, es preciso tener en cuenta las siguientes orientaciones:

Algunas orientaciones para proporcionar la información sobre el desempeño al candidato:

1. Claridad. Ser claro acerca de lo que se quiere decir.2. Dar información positiva acerca de lo correcto que debe mantenerse (sólo un punto cada vez) con

el fin de que el interlocutor se abra a la comunicación, tenga una actitud positiva al diálogo y seimplique en la búsqueda de soluciones.

3. Concreto. Evitar comentarios generales.4. Centrado en la conducta o comportamiento sin juzgar la personalidad.5. Referido al comportamiento que puede ser cambiado. Sugerir alternativas de lo que debe mejo-

rarse (sólo un punto cada vez), siendo descriptivo, evitando valoraciones, interpretaciones o cual-quier tipo de juicio, ya que si la persona que recibe el feedback se siente amenazada, puede llegara ser contraproducente.

6. Más descriptivo que evaluativo.7. Preguntar la opinión al interlocutor, siendo positivo y mostrando confianza en que la persona

pueda conseguir hacerlo mejor. 8. Llegar a un acuerdo sobre la evaluación y sobre posibles itinerarios de mejora de las competen-

cias evaluadas. Dejar constancia por escrito del acuerdo.





47

Dimensión Peso (%) Puntuación Total

Puntuación Total

3.3.5. Del referente de competencias al catálogo de cualificaciones

En este momento disponemos de evidencias sobre la disponibilidad o no de una determinada compe-tencia por comparación con un referencial dado. Asimismo, hemos formalizado mediante un docu-mento el rango de la competencia, los resultados de las pruebas, el tipo de pruebas, etc.

¿Es posible dar un paso más allá en el camino del reconocimiento de las competencias?

Resulta difícil avanzar una respuesta a esta pregunta. Intentaremos esbozar una respuesta tentativa yaque la posición de partida es diferente en cada país.

Podemos dar un paso adelante en el ámbito de las competencias ya reflejadas en los Sistemas Nacio-nales. Es decir, en las competencias que –en este proyecto– hemos considerado como “no nuevas”:aquellas referenciadas en los sistemas nacionales. En el ámbito de las competencias “nuevas” lasoportunidades de reconocimiento son mínimas.

Los Sistemas Nacionales de Cualificaciones Profesionales se definen como el conjunto de disposi-tivos, normas y procedimientos que establecen y regulan, entre otras, el reconocimiento y certifica-ción de la competencia profesional requerida en la producción y en el empleo en cada país.

Cada Sistema dispone de un Catálogo de Cualificaciones, es decir, el modo oficial que adopta cadapaís para ordenar las cualificaciones profesionales en una estructura que atiende, por un lado, a losdiversos niveles de cualificación necesarios en la producción (ordenación vertical) y, por otro, a lasdiversas áreas de competencia (ordenación horizontal).

La Cualificación Profesional es una especificación de competencia apropiada para la producción yel empleo que acredita a sus poseedores la competencia profesional en un campo ocupacional. Setrata por tanto del estándar nacional, del referente de la competencia.

Podemos avanzar en el camino del reconocimiento de las competencias mediante el siguiente proce-dimiento:

I. Localizar las competencias identificadas en la empresa, en el Sistema de Cualificaciones. Se tratade localizar, dentro del catálogo nacional de cualificaciones, el referente de competenciasdescrito con la empresa.

EVA

Ser capaz de alimentar la máquina con las materias primas necesarias para poder realizar laproducción en condiciones de calidad y seguridad.

Paso I.1. Seleccionar la cualificación que contiene la competencia identificada en la empresa. Esdecir, seleccionar el referente oficial adecuado para la competencia de la empresa.

EVA

Dentro del catálogo de cualificaciones profesionales en el País Vasco, “Ser capaz de alimentarla máquina con las materias primas necesarias para poder realizar la producción en condi-ciones de calidad y seguridad” está integrada en el Area Competencial: Fabricación Mecánica;cualificación: mecanizado por arranque de viruta; nivel de cualificación: 2.





48

Paso I.2. Seleccionar la realización que mejor se ajuste a la competencia identificada en laempresa. En algunas ocasiones, las dimensiones empleadas por los sistemas oficiales y por laempresa no se adecúan exactamente. En tal caso, será preciso identificar secuencias de un tamañoinferior a la competencia (realización o comportamiento profesional).

EVA

“Ser capaz de alimentar la máquina con las materias primas necesarias para poder realizar laproducción en condiciones de calidad y seguridad” se encuentra incluida en la realizaciónprofesional: “Montar y regular los accesorios o dispositivos para mecanizar o alimentar lasmáquinas en función de la orden de fabricación, para conseguir los parámetros de mecanizadoestablecidos”.Es decir, la dimensión de nuestra competencia es menor que la dimensión de las competen-cias en el Sistema Vasco de Cualificaciones. En consecuencia hemos tenido que seleccionar,dentro del catálogo, una secuencia profesional de menor tamaño.

II. Identificar los criterios de realización y evaluación establecidos por el catálogo de cualifica-ciones para la competencia. Es decir, identificar qué criterios de realización ha establecido lanorma para evaluar la competencia.

II.1. Comparar las evidencias obtenidas en los indicadores de competencia con los criterios derealización oficiales.

De esta manera obtendremos una información válida para estimar hasta qué punto es reconocible lacompetencia evaluada.





49

Criterios de realización de acuerdo con el Sistema de Cualificaciones

• La regulación de la máquina se realiza aten-diendo al manual de uso.

• El montaje se realiza según instrucciones delfabricante y de acuerdo con las normas deseguridad aplicables.

• Los elementos se encuentran en buenascondiciones de funcionamiento.

• Se interpretan correctamente los planos oespecificaciones técnicas, obteniendo lascotas, parámetros e instrucciones necesarios.

• Se identifican los órganos de máquina encar-gados de ajustar los parámetros de mecani-zado, consiguiendo las valores especificadosde los parámetros.

• Los elementos de lubricación/refrigeraciónestán en condiciones de uso y garantizan laseguridad.

• La colocación y regulación de los elementosde alimentación garantiza la consecución delproceso.

Indicadores de Evaluación EVA

INDICADORES DE PROCESO• Utiliza materias primas apropiadas y com-

probar, con herramientas de medición, laconformidad con las normas requeridas

• Coloca las materias primas del bastidor en elcargador del torno siguiendo procedimientosoperativos y requisitos de seguridad

• Comprueba la cantidad y calidad necesariasde materias primas según instrucciones de tra-bajo, para proceder a su posterior procesado.

• Selecciona el equipo de proceso adecuado ysigue los pasos según el diseño/programa delproceso de trabajo

• Garantiza un suministro continuo de mate-rias primas comprobando el estado de losparámetros de la manivela del cargador.

INDICADORES DE RESULTADOS• La pieza mecanizada se adecúa a lo estable-

cido en el plano o en la instrucción técnica. • Nº de veces que se para la máquina debido

a la no alimentación siempre que hayamateria prima disponible.

• Nº de veces que se para la máquina por unaincorrecta alimentación.

3.4. Instrumentos para elaborar y validar las herramientas de evaluación

3.4.1. Modelo de ficha para la recogida de información sobre las herramientas de evaluación





50

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Actividad Analizada

Competencia Asociadaa la Actividad

Resultados esperados de la competencia

Recursos Empleados

Nivel de la 1 2 3 4

Competencia

Agentes participantes Evaluador Evaluado

Superior Clientes Clientes en la evaluación Jerárquico Internos Externos

Descripción Requisitos mínimos que debe reunir el equipo evaluador y la persona de Agentes evaluada.

Indicador

Indicador/es a Evaluar Indicador

Indicador

Tipo de Evidencias Directa Indirecta

Observación Ensayo Entrevista

PruebaHistorial

Fuente de Evidenciasen puesto conocimiento

Realización Muestras trabajo Autoevaluación

de Proyecto

Duración

Descripción de las Condiciones

Instrumentos

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Items/preguntas

Informe de evaluación

Materiales y equipos

3.4.

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51

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3.5. Instrumentos y herramientas para la evaluación

3.5.1. Histórico de Competencias1

INFORMACIÓN PERSONAL

Nombre [APELLIDOS, Nombre]

Dirección [Número, calle, código postal, localidad, país]

Teléfono

Fax

Correo electrónico

Nacionalidad

Fecha de nacimiento [Día, mes, año]

EXPERIENCIA LABORAL

• Fechas (de – a) [Empezar por el más reciente e ir añadiendo aparte la misma información para cada puesto ocupado.]

• Nombre y dirección del empleador

• Tipo de empresa o sector

• Puesto o cargo ocupados

• Principales actividades y responsabilidades

EDUCACIÓN Y FORMACIÓN

• Fechas (de – a) [Empezar por el más reciente e ir añadiendo aparte la misma información para cada curso realizado.]

• Nombre y tipo de organización que ha impartido la educación

o la formación

• Principales materias o capacidades ocupacionales

tratadas

• Título de la cualificación obtenida

• (Si procede) Nivel alcanzado en la clasificación nacional





53

1 Elaborado a partir del Modelo Europeo de Currículum Vitae.

CAPACIDADES Y APTITUDES PERSONALES

Adquiridas a lo largo de la vida y la carrera educativa y profesional, pero no necesariamente avaladas

por certificados y diplomas oficiales.

LENGUA MATERNA [Escribir la lengua materna.

OTROS IDIOMAS [Escribir idioma]

• Lectura [Indicar el nivel: excelente, bueno, básico.]

• Escritura [Indicar el nivel: excelente, bueno, básico.]

• Expresión oral [Indicar el nivel: excelente, bueno, básico.]

CAPACIDADES Y APTITUDES SOCIALES [Describirlas e indicar dónde se adquirieron.]

Vivir y trabajar con otras personas, en entornos multiculturales, en

puestos donde la comunicación es importante y en situaciones donde

el trabajo en equipo resulta esencial (por ejemplo, cultura y deportes), etc.

CAPACIDADES Y APTITUDES ORGANIZATIVAS [Describirlas e indicar dónde se adquirieron.]

Por ejemplo, coordinación y administración de personas, proyectos, presupuestos; en el

trabajo, en labores de voluntariado (por ejemplo, cultura y deportes),

en el hogar, etc.

CAPACIDADES Y APTITUDES TÉCNICAS [Describirlas e indicar dónde se adquirieron.] Con ordenadores, tipos específicos

de equipos, maquinaria, etc.

CAPACIDADES Y APTITUDES ARTÍSTICAS [Describirlas e indicar dónde se adquirieron.] Música, escritura, diseño, etc.

OTRAS CAPACIDADES Y APTITUDES [Describirlas e indicar dónde se adquirieron.]

Que no se hayan nombrado anteriormente.

PERMISO(S) DE CONDUCCIÓN

INFORMACIÓN ADICIONAL [Introducir aquí cualquier información que se considere importante, como personas de contacto, referencias, etc.]

ANEXOS [Enumerar los documentos anexos.]





54

3.5.2. Entrevista de Competencias

Objetivo

• Comprobar que la persona candidata dispone de los recursos personales a movilizar para lacompetencia.

• Completar la información necesaria para evaluar la observación en el puesto de trabajo.

Entorno de la entrevista

• Debe ser realizada de la forma más cómoda para el entrevistado, el lugar, a ser posible, que seade uso habitual, que no esté presente ningún mando de la empresa. La entrevista debe ser To-To(personal, bidireccional, empática, de mutua aceptación…).

Material a emplear

• Guión general y checking • Referentes de la competencia y módulos formativos

Estrategia

• Es necesario colocar al entrevistado en situación de trabajo, lo más alejado posible de una situa-ción académica de examen. Para ello se utilizará el lenguaje propio de su entorno de trabajo y secomenzará hablando de su actividad, dejando claro que el que sabe de ello es él y no el entre-vistador.

• Las cuestiones de conocimiento han de estar ligadas a situaciones de trabajo, para que el entre-vistado pueda relacionar conocimiento y actividad. Deben evitarse, en la medida de lo posible lascuestiones abstractas.

Cuestiones a sondear

• Ampliar la información obtenida a través de observación

Los porqué, los cómo y los para qué de las observaciones realizadas deben ser investigados en estaentrevista. Podemos disponer de informaciones proporcionadas por el Jefe directo –si nos ha acom-pañado en la observación–, pero en cualquier caso esta información debe ser corroborada por elevaluado.

• Describe exactamente las condiciones finales de para que se pueda iniciar la operación siguiente(producción)

– Materia prima adecuada– Máquina con todos los parámetros ajustados de acuerdo con las especificaciones– Máquina con en perfecto estado – realizado el mantenimiento.– Medidas de seguridad aplicadas– Aparatos de medida adecuadamente calibrados…





55

• Describe las operaciones que realizas para alcanzar el objetivo anterior

– Comprobaciones al estado general de la máquina– Comprobaciones sobre la calidad del producto– Comprobaciones sobre la información necesaria– Comprobaciones sobre las medidas de seguridad– Comprobaciones sobre los instrumentos de medida– Operación de preparación de la máquina– Operaciones sobre la carga del material– Operaciones sobre los ajustes de la máquina de acuerdo con las indicaciones– Operaciones en casos excepcionales; algún elemento de la máquina no funciona; no coinciden

las órdenes de producción con el material; no se ajustan las medidas del material…

• Explica algunas operaciones

– ¿Cómo se determina la validez de la materia prima?– ¿Cómo se controla la exactitud de los instrumentos de medida?– ¿Cómo se corrigen los desajustes de máquina cuando no está 100% perfecta?– ¿Cuándo es necesario recurrir a un superior frente a un problema?– ¿Qué tipo de problemas se plantean en las hojas de ruta y cuáles no? ¿Por qué?

• CHECKING (conocimientos específicos)

– Explica algunos conceptos asociados a las indicaciones de producción:– Explica las diferencias entre los diferentes instrumentos de medida– Explica el objetivo de los diferentes partes que has de cubrir– Explica el entorno de tu puesto de trabajo– Explica el porque de las medidas de seguridad





56

3.5.3. Check list para la Observación de Competencias

Como podrás comprobar, el número de items empleados varían de una a otra competencia. A nivelmetodológico hemos establecido un mínimo de 5 items por cada competencia, sin embargo nohemos determinado un numero máximo.

La variedad en los resultados es un indicador de la diversidad y riqueza de la experiencia piloto enempresas de los distintos países.





57

Ser capaz de emplear herramientas de calidad al objeto de contribuir alproceso de mejora continua de la empresa

1 Citar los objetivos de calidad anuales de la empresa.

2 Identifica y utiliza correctamente los útiles y técnicas de calidad.

3Utiliza el procedimiento de comunicación interna para informar sobre las no conformidades.

4Describe las acciones puesta en marcha para el tratamiento de la no conformidad.

5Propone acciones correctoras para resolver las no conformidades identificadas en la empresa.

6 Contribuye a la consecución de los objetivos de calidad de la empresa.

SÍ NO P2

2 Se refiere a la importancia atribuida a cada indicador entre 1 (menos importante) y 5 (muy importante). Esta valoración serárealizada por la propia empresa.

Ser capaz de identificar las principales fuentes y riesgos laborales en laempresa para emplear las medidas adecuadas de protección

1Utiliza orden, limpieza y sistemas de control visual en su lugar de trabajo.

2Explica de manera clara y autónoma los riesgos específicos en su puesto de trabajo.

3Explica de manera clara y autónoma los comportamientos adecuados en una situación de emergencia.

4Explica de manera clara y autónoma los riesgos generales que existen en la empresa.

5 Hay evidencias de que informa sobre funcionamientos inseguros.

SÍ NO P3






58

Ser capaz de alimentar la máquina con las materias primas necesarias parapoder realizar la producción en condiciones de calidad y seguridad

Hay constancia de que comprueba en el panel de mandos la ausencia 1 de fallos en el manipulador del cargador (adecuación de los parámetros

del manipulador de carga).

2Siempre comprueba con los útiles de medida si las dimensiones de la nueva remesa se adecuan a las instrucciones de trabajo.

Siempre recoge la materia prima y la coloca en el cargador del torno 3 utilizando para ello los EPIs adecuados, cuidando la seguridad propia

y la de los demás.

Normalmente comprueba que dispone de la materia prima en calidad 4 y cantidad suficiente según la instrucción técnica para proceder a su

posterior mecanizado.

5Reconoce los elementos básicos de control del torno/fresa para poder entender sus aplicaciones.

6Relaciona de forma clara y autónoma las características del material de trabajo con las herramientas y equipos a utilizar.

7Siempre comprueba visualmente o mediante instrumentos el correcto alineamiento de la pieza en el torno o fresa.

8Siempre comprueba manualmente el correcto amarre de la pieza en el plato de garras (torno) o en la mordaza o mesa de la fresa.

9Interpreta correctamente y de forma autónoma planos e instrucciones (ver competencia).

Hay evidencias de que informa según procedimientos internos de la no 10 disponibilidad de materia prima o herramientas en calidad y cantidad

suficientes.

El nº de veces que la pieza mecanizada no se adecua a lo establecido 11 en el plano o en la instrucción técnica es inferior a ................

(consultar con la empresa).

El nº de veces que se para la máquina debido a la no alimentación 12 habiendo materia prima disponible es inferior a ................


13El nº de veces que se para la máquina por una incorrecta alimentación es inferior a ................ (consultar con la empresa).

SÍ NO P4






59


Ser capaz de organizar y preparar el puesto de trabajo con el objeto de iniciarel proceso de soldadura en condiciones óptimas

1Hay evidencias de que chequea la materia prima en términos de calidad y cantidad.

2 Hay constancia de que identifica y analiza los factores de riesgo.

3Expone con claridad y de forma autónoma los principios fundamentales del proceso de soldadura.

4Controla y realiza de forma autónoma el ajuste de parámetros de las máquinas de soldadura respondiendo a las necesidades.

5Utiliza la técnica de trabajo adecuada respetando las reglas operacionales de seguridad.

6Hay constancia de que verifica si dispone de todos los útiles y herramientas tanto de producción como de seguridad.

7Hay constancia de que chequea las condiciones de trabajo de máquinas y herramientas a emplear.

8Hay constancia de que chequea los materiales de aporte adecuados para el trabajo a realizar.

El nº de veces que los utillajes no están ubicados en su lugar de origen 9 y en óptimas condiciones de uso es inferior a ................ (consultar con la

empresa).

El nº de veces que la máquina de soldeo no está regulada de acuerdo 10 con los parámetros adecuados para esa actividad es menor a ................


El nº de veces que no se dispone del material de aporte en la calidad y 11 cantidad indicadas según las instrucciones de trabajo es menor a ................


12El nº de soldaduras incorrectas no verificadas en el producto soldado es inferior a ................ (consultar con la empresa).

13El nº de veces en que no se han respetado los plazos y procesos de fabricación es inferior a ................ (consultar con la empresa).

14El nº de horas de parada de la máquina (según el motivo de las interrupciones) es inferior a ................ (consultar con la empresa).

15El % de cumplimiento de los objetivos de mejora es superior a ................


16El tiempo necesario para prepara el puesto de trabajo es inferior a ................


17El índice de productividad es igual o superior al establecido por la empresa.

SÍ NO P5





60

Ser capaz de interpretar las instrucciones orales, escritas y representacionesgráficas referentes al proceso con el objeto de proceder a su óptima ejecución

1Hay evidencias de que comprueba que las instrucciones leídas coinciden con la realidad de la producción.

2En caso de duda, realiza preguntas aclaratorias sobre las instrucciones leídas o escuchadas.

3Identifica y maneja adecuadamente el material y las herramientas de trabajo en la realización de la producción.

4Ejecuta correctamente las operaciones de soldadura en el orden preestablecido en las instrucciones recibidas.

5 Realiza las acciones de manera adecuada.

6Maneja los equipos de trabajo siguiendo las normas de seguridad y de prácticas operacionales establecidas.

7Hay constancia de que propone mejoras sobre la instrucción oral, escrita y representación gráfica.

El nº de veces que la soldadura no se ha realizado según las indicaciones 8 técnicas establecidas de forma oral, escrita o gráfica es inferior a ................


9Es capaz de resolver problemas de forma autónoma apoyándose en las instrucciones orales, escritas o gráficas.

SÍ NO P6






61

Ser capaz de interpretar la información técnica contenida en los planos refe-rentes al proceso con el objeto de proceder a su óptima ejecución

1 Identifica de forma clara y autónoma la simbología y elementos normalizados representados en el plano.

2 Interpreta de forma clara y autónoma las diferentes vistas, corte, secciones y detalles de los planos.

3 Selecciona de forma autónoma el material y las herramientas de trabajo adecuadas para conseguir el producto, apoyándose en los planos.

4 El nº de soldaduras no realizadas según las indicaciones técnicas del plano es inferior a ................ (consultar con la empresa).

5 El nº de veces que las herramientas y útiles empleados no son los necesarios para la elaboración del producto indicado en el plano es inferior a ................ (consultar con la empresa).

6 Es capaz de resolver problemas de forma autónoma apoyándose en las representaciones gráficas.

7 El tiempo empleado por el técnico en la interpretación del plano es igual o inferior a ................ (consultar con la empresa).

SÍ NO P7


3.5.4. Documento relativo a los resultados de la evaluación Feed Back





62

Nombre del trabajador

Equipo Evaluador

Competencia a Evaluar

Nivel de la Competencia

1 2 3 4 5

Indicadores a Evaluar 1y Tipo

2

3

4

5

Pruebas de Evaluación.Descripción

Resultados de Pasa No pasala Evaluación

Opinión del Equipo Evaluador Sí No

Opinión del Mando Intermedio / Formador Sí No

Opinión del Trabajador Evaluado Sí No

Coevaluación Acuerdo entre todos los agentes Desacuerdo Negociación

4. ¿Cómo contactar con los socios EVA?

EVA http://www.euskadi.net/etengabeikasi/leonardo/indice_c.htm

Gobierno Vasco http://www.euskadi.net/lanbidez/indice_c.htm

Fondo Formación Euskadi S.L.L. http://www.ffeuskadi.net

Instituto Mendizabala http://www.mendizabala.com

IVAC-KEI http://www.euskadi.net/ivac/indice_c.htm

IMH http://www.imh.es

FVEM http://www.fvem.es

Global Desarrollo S.L. sin enlace web

Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad de la Formación Profesional http://www.euskadi.net/agencia/indice_c.htm

ISFOL http://www.isfol.it

ISE http://www.ise.ro

CAFOC www.forma-plus.com/cafoc

BFI http://www.bfi-stmk.at/bfi_web/www/de/home/index.p





63

5. BibliografíaLos recursos humanos en un sistema de gestión de la calidad. Gestión de las competencias. Informe

UNE. AENOR (2003).

Qué competencias para qué procesos clave. DIPROCU: una metodología para detectar las compe-tencias vinculadas a los procesos clave de la empresa. FVEM (2003).

El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional. Goleman, Boyatzis and Mc Kee.Ed. Plaza y Janés (2002).

“Ingeniería de las competencias” Le Boterf, Guy Ed. Gestión 2000.

“Definition and selection of key competencies” OCDE (DeSeCo) 1999.

“Generic skills for the new economy” NCVER Australian National Training Authority 2001.

“Developpement de la formation axée sur les competences essentielles dans les pays partenairesFundación Europea para la Formación “ (1998).

“Guía para la gestión de las competencias transversales en la empresa” CIDEC (2002).

“Sistemas y metodologías para la identificación, reconocimiento y valoración del AprendizajeInformal en España”. CEDEFOP.

“La Gestión por Competencias en España: informe para el observatorio europeo de las competencias”CEOE. 2002.

“Gestión de las Competencias” Levy Leboyer. Ed. Gestión 2000.

Informes nacionales sobre valorización y desarrollo de competencias transversales adquiridas poraprendizaje informal: España, Francia, Italia y Rumania. Proyecto Socrates - Grundtvig 1 «Tools».

«Developpement d’un modèle commun pour la reconnaissance et/ou certification des competencesacquises» Proyecto Leonardo AEFP (2001). Modelo y metodología de validación de competen-cias.

DIPROCU. Metodología para el diagnóstico de necesidades por procesos y cualificaciones. ProyectoLeonardo (nº 115.555) Federación Vizcaína de Empresas del Metal (2003).

Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y de la Calidad de la Formación Profesional.Dispositivo de reconocimiento de la competencia en el País vasco.

Fundación Europea para la Formación “Developpement de la formation axée sur les competencesessentielles dans les pays partenaires” (1998).

Objetif competences. Jornadas Internacionales de la Formación. CNPF (1998).

Final report Transfine. Transfer beetwen formal, informal and non formal education. (2003)www.transfine.net





64

Documents

EVA. Un método para identificar y evaluar las competencias€¦ · Evaluar las competencias en la empresa ..... 39 4. Contactar con los socios del proyecto ..... 63 5. Bibliografía