1 Leadershipul Organizațional European

European Test Publishers Group (ETPG)

și TestCentral vă prezintă:

Leadershipul Organizațional

European - executive summary -

© TestCentral, 2012

2 Leadershipul Organizațional European

European Test Publishers Group (ETPG)

Leadershipul Organizațional

European - executive summary -

INTRODUCERE European Test Publishers Group (ETPG) este o asociație profesională formată în anul 1991. Ea are ca misiune fundamentală sprijinirea, construirea, menținerea și dezvoltarea comunității publisherilor testelor psihologice de pe teritoriul întregii Europe. În anul 2011, TestCentral devine membru al prestigiosului ETPG (Grupul Editorilor de Teste Europeni). În calitate de editor român de teste și instrumente psihometrice, TestCentral își dorește să contribuie la obiectivele ETPG prin împărtășirea viziunii autohtone asupra domeniului psihologiei și în special al psihodiagnozei.

Primul proiect major al ETPG a implicat desfășurarea unei cercetări la nivel european pe tema leadershipului și a modurilor în care comportamentele de leadership se modifică în timp. În perioada 2010-2011, în jur de douăzeci de țări europene au participat la culegerea datelor prin intermediul publisherilor locali. Cu ajutorul specialiștilor care au dedicat o parte din timpul lor completării scurtului chestionar online, România a fost bine reprezentată și a transmis un răspuns prompt și profesionist, pentru care vă mulțumim.

TEMA ȘI SCOPUL CERCETĂRII Leadershipul european a constituit tema studiului, iar prin intermediul membrilor ETPG cercetarea a implicat în total un număr de aproximativ 1500 de persoane. Echipa ETPG a avut în vedere două scopuri: stabilirea unei definiții europene curente asupra Leadershipului și verificarea impactului instrumentelor și tehnicilor de evaluare asupra proceselor de recrutare și dezvoltare a leaderilor. Actualmente, interesul actual al Europei asupra leadershipului se află în creștere și este estimat că va continua să crească și în viitor. Totuși, studiul

3 Leadershipul Organizațional European

prezent a subliniat că interesul și înțelegerea conceptului diferă în funcție de specificul țării de proveniență și că este prea puțin probabil ca un model sau o abordare unică să funcționeze la un macronivel. Leadershipul nu poate fi explicat prin abordări exclusiviste de tipul ”totul sau nimic”, chiar dacă în trecut acestea au constituit o soluție operativă.

REZULTATELE OBȚINUTE În prezent, cercetarea ETPG a surprins faptul că deși există percepții neunitare la nivelul țărilor membre ale Uniunii Europene, interesul acestora către acest concept se află în creștere în ultimul an în pofida poziției economice a continentului. Spre exemplu, 72% dintre clienții fideli s-au interesat de leadership, în vreme ce 62% dintre clienții noi au solicitat resurse despre aceeași temă.

Totodată, deși țările intervievate sunt diferite prin gradul de expunere la democrație al instituțiilor, prin tipul economiei de piață și al experienței în leadership, există un consens (ce înregistrează o valoare de 78%) în ceea ce privește sentimentul că leadershipul se află într-o perioadă de tranziție. Astfel, comportamentele tipice ale leadershipului sunt în schimbare. Vechile modele autoritare bazate pe dominanță și control pierd teren în fața leaderului care își bazează strategia pe comunicare, care susține și implementează schimbări și care construiește viziuni pe care le pune în mișcare. Un leader încetează să mai fie un angajator, iar leadershipul încetează să mai fie impersonal. Leaderul devine practic un co-angajat, prin permanenta delegare a încrederii, a responsabilității și a procesului de luare a deciziilor.

FACTORII CARE AU DETERMINAT MODIFICĂRILE DIN ARIA LEADERSHIPULUI

Cercetarea ETPG a identificat opt factori care au condus schimbările din aria leadershipului:

expansiunea unei întregi ”industrii” a leadershipului; Un procent de 17% dintre participanți au inclus această variantă ca prim argument, iar 36% dintre ei au bifat opțiunea între primele trei alegeri. Schimbarea nivelului de interes acordat leadershipului a atras implicit modificări comportamentale în aceeași direcție. Popularizarea conceptului a fost susținută și de frecvența crescută a discuțiilor despre leadershipul militar și politic, discuții cauzate de conflictele internaționale și recesiune.

4 Leadershipul Organizațional European

întinerirea forței de lucru;

Generația Y a fost aleasă de 36% dintre participanți ca fiind un motiv fundamental al schimbării, mai ales pentru că noile generații prezintă un grad mai ridicat de încredere în sine și capacitățile lor, iar ca urmare au nevoie de un alt tip de leader față de generațiile trecute. Angajații generației Y au așteptări mai înalte de la leaderul lor și își doresc un nivel mai crescut de implicare, cât și accesul la o comunicare directă și deschisă. Astfel, se pare că pe viitor accentul va cădea pe adaptabilitate, pe delegarea încrederii și a responsibilității către angajați. Leaderul viitorului va avea nevoie să înțeleagă valoarea contemporană a networking-ului și să se supună unui mediu de lucru mai flexibil.

inovațiile din tehnologia comunicării; Acomodarea progresului tehnologic în cadrul activităților cotidiene a fost luată în considerare de 29% dintre participanți. Aceștia au observat trecerea de la sistemul piramidal tradițional de comunicare a strategiei organizaționale către un sistemul modern bazat pe interconexiuni. Leaderul nu mai împărtășește informația mediat, la nivelul n-1, ci în mod direct și autentic angajatului său, cu ajutorul programelor și facilităților de comunicare socială. Avantajul acestor modalități este de a crește prezența leaderului în viața profesională a angajaților, cu inconvenientul de a fi încă limitate în eficiență.

creșterea presiunii competitive; Evaluată în primele trei motive de către 29% dintre participanți, presiunea exercitată de stresul la locul de muncă atrage din partea leaderului un comportament parental. Leaderul încearcă să limiteze cantitatea de stres a angajatului, în timp ce presiunea competitivă impune supraîncărcarea, schimbarea frecventă a rolurilor la locul de muncă sau restructurări la nivelul întregii organizații.

progresele înregistrate în câmpul muncii; Progresele înregistrate în câmpul muncii și mai cu seamă modificările din practica HR (creșterea mobilității între țări și efectul acesteia asupra leaderului și echipei sale) au impact asupra modului în care leadershipul este pus în aplicare. În prezent schimbul intercultural impune noi modalități de leadership aplicate asupra unei echipei mixte. Mai mult, o nouă generație de manageri se construiește (dispuși să se angajeze oriunde, fără a fi

5 Leadershipul Organizațional European

legați de casă sau țară), iar leaderii trebuie să dispună de resursele necesare să o gestioneze.

efectele recesiunii; Criza a atras și ea modificări substanțiale, evaluate într-un procent de 25%. Leaderii sunt mai înclinați către transparență, către o abordare etică și o bază valorică, cât și pe evaluarea consecințelor pe termen lung a comportamentelor lor. Se trece de la aprecierea cantitativă a deciziilor, la cea calitativă. O altă schimbare implicită antrenată de criză a dus la reducerea costurilor publice și ca urmare, la eliberarea în masa forței de muncă a unor leaderi experimentați în serviciile publice. Diferențele dintre sectorul public și cel privat se estompează treptat, în timp ce leadershipul se luptă pentru a trece de la planuri și teorie la punerea eficientă în practică.

un crescendo al diversității forței de muncă; Diversitatea culturală nu mai necesită ca în trecut, un model de leadership predefinit pentru cultura adoptivă. Trebuie doar să existe un awarness al diferenței culturale, și nu al naturii ei.

Creșterea accesului la informație determină reducerea percepției potrivit căreia leaderul este ”un expert al cunoștințelor” și redistribuirea ei (informației) către angajați.

Toți acești factori par să aibă o influență asupra direcției în care se îndreaptă leadershipul, iar impactul fiecăruia poate fi discutat în detaliu. Ceea ce este comun și definitoriu, este absența unui set unitar de comportamente și aptitudini de leadership. Absența unei definiții este substituită cu solicitarea practică unor ponderi diferite a anumitor comportamentele și aptitudini de leadership. Echipa ETPG subliniază aspectele de mai sus ca fiind premisele unei ”teorii în continuă evoluție a leadershipului.” Distincția dintre un leader și un manager este încă prezentă. Un procent de 89% dintre participanții la studiu consideră că există diferențe, pe care de cele mai multe ori organizațiile le trec cu vederea. Deși inițial leadershipul a urmat o altă traiectorie, studiul a demonstrat că leadershipul din sectorul public și leadershipul din sectorul privat prezintă diferențe asimilabile, pe măsură ce leaderii se transferă de la o formă de organizație la alta. Diferențele se topesc și se pare că cele două forme de leadership vor crește împreună.

6 Leadershipul Organizațional European

CARACTERISTICILE FUNDAMENTALE ALE LEADERSHIPULUI

Studiul a stabilit de asemenea caracteristicile fundamentale care trebuie vizate atunci când se dorește măsurarea leadershipului. Acestea sunt:

a) capacitatea de a angrena și de a inspira forța de muncă (66%); b) aptitudinile de comunicare (36%); c) abilitatea de a aduce la bun sfârșit o schimbare durabilă (34%); d) capacitatea de a formula și articula o viziune (31%); e) un nivel înalt de creativitate și inovație (30%).

Aceste caracteristici conduc către o direcție generală: transformarea leaderului dintr-o figură autoritară situată în vârful ierarhiei de comandă, într-o figură colegială gata să motiveze, comunice și să ajute pe ceilalți să atingă potențialul maxim în muncă folosind abilitatea de a comunica eficient, abilitatea de a crea și inova și de a pregăti, implementa și livra schimbarea. Leaderul trebuie să înțeleagă cum să inspire și să încurajeze creativitatea. Capacitatea de a citi ce îi motivează pe ceilalți într-o situație pare a fi considerată fundamentală pentru compența unui leader. O altă observație interesantă surprinde transformarea leaderului dintr-un ”expert tehnic” într-un ”manager al cunoștințelor și informațiilor”, care se bazează ceea ce competențele celorlalți pentru a lua deciziile. Pentru ca leaderii să fie considerați leaderi ai viitorului, schimbările realizate de ei trebuie să fie de durată.

APORTUL INSTRUMENTELOR ȘI TEHNICILOR PSIHOMETRICE

În concepția participanților la cercetarea ETPG, instrumentele și tehnicile psihometrice sunt salvatoare în identificarea următoarelor aspecte:

A) flexibilitatea (80%); B) creativitatea și aportul inovativ (80%); C) gândirea critică (79%); D) aptitudinile de comunicare (76%); E) capacitatea de a inspira și motiva forța de muncă (70%); F) consistența și consecvența (67%); G) capacitatea de a formula și articula o viziune (64%); H) implementarea și susținerea unei schimbări (53%).

De reținut este că aspectele vitale în evaluarea leadershipului surprinse de studiul ETPG pot fi măsurate obiectiv cu ajutorul instrumentelor psihometrice, datorită gradului ridicat de suprapunere existent între ele.

7 Leadershipul Organizațional European

În prezent, metodele tradiționale de selecție și dezvoltare acoperă eficient evaluarea caracteristicilor critice ale leaderului. Totuși, studiul indică prezența unui nivel excesiv de înalt în ceea ce privește evaluarea de tipul interviului 1 la 1 și al întâlnirilor (80%). Această metodă este urmată de evaluarea personalității prin intermediul chestionarelor (60%) și de evaluarea abilităților și aptitudinilor (35%). Testele de gândire logică a unei situații le precedă cu un procent de 25%. Îngrijorător este că evaluarea obiectivă cu valoare predictivă în performanță este tot mai puțin utilizată cu cât avem în vedere nivelurile superioare de recrutare și dezvoltare. Chiar dacă așteptările evaluatorilor sunt ca poziția deținută de candidat să securizeze evaluarea, această este o falsă impresie, iar interviurile ar trebui suplimentate cu evaluările psihometrice. În viitor se anticipează o modificarea masivă a viziunii și comportamentelor leadershipului, cu incidență predominantă asupra utilizării testelor de gândire logică, a chestionarelor de personalitate, a centrelor de evaluare, feedback-urilor de tip 360°și a jocurilor de rol. De asemenea, pe viitor vor exista creșteri în utilizarea training-urilor, a coaching-ului și a mentoratului, pe măsura ce tot mai multe țări sunt expuse schimbului intercultural și implicit unor modele distincte de leadership. În concluzie, multe dintre instrumentele de măsurare actuale se concentrează asupra managementului, mai degrabă decât pe aptitudinile de leadership, evaluând dominanța, delegarea, charisma, stilul de influență și angajarea. Evaluările viitorului leader ar trebui să includă cu orice preț gândirea strategică și capacitatea de a prospecta viitorul, cât și abilități dezvoltate de adaptare și de învățare. În același timp, identificarea leaderului solicită o predicție pe termen lung, ceea ce înseamnă că trebuie evaluate constructe stabile în timp. Cea mai la îndemână metodă de a realiza această evaluare sunt chestionarele de personalitate, însă dincolo de acestea este nevoie și de evaluări suplimentare cum sunt testele de raționament situațional sau testele de tipul scenariilor de muncă. Modificările aduse de viitor vor implica surprinderea unor dimensiuni ca transparența, valorile și etica care nu pot fi evaluate prin chestionarele de personalitate. Impactul implicării tehnologiei în evaluare (programe din domeniul jocurilor) va crește, iar conștientizarea avantajelor descoperirilor științelor neuropsihologice în înțelegerea funcționării creierului în procesul decizional va aduce noi perspective asupra leadershipului.

8 Leadershipul Organizațional European

METODOLOGIE

Studiul a cuprins un număr de 1463 de persoane care au completat testul într-un interval de timp de 5 sau 15 minute. Tabelul de mai jos prezintă răspândirea geografică a respondenților.

Țară Numărul

respondenților

Regatul Unit 5

Slovenia 62

Spania 124

Italia 67

Franța 348

Suedia 49

Norvegia 8

Finlanda 2

Danemarca 69

Austria 4

Olanda 21

Bulgaria 174

Ungaria 14

Ucraina 24

România 421

Portugalia 16

Germania 29

Croația 4

Elveția 18

Altele 4

În ceea ce privește mărimea organizației (ca număr de angajați) din care provin respondenți, majoritatea acestora (87%) provin din organizații cu mai puțin de 100 de angajați. Un procent de 74% al persoanelor evaluate provine din sectorul privat, în vreme ce restul aparține sectorului public. Legat de implicarea în dezvoltarea și recrutarea leaderilor din organizațiile respective, 80% dintre respondenți au fost implicați în acest tip de activitate. În diagrama de mai jos sunt redate pozițiile ocupate de cei 35% dintre consultanții care au răspuns la întrebările studiului.

9 Leadershipul Organizațional European

Pentru mai multe informații ne puteți contacta folosind coordonatele de mai jos:

ETPG Ian Florance ETPG Secretary c/o Only Connect Ltd 16 Friday Street Henley-on-Thames Oxfordshire RG9 1AH United Kingdom Tel: (+ 4)4 1491 573648 www.etpg.org

TestCentral Camelia Ionescu Marketing Specialist TestCentral Bucharest: D&D / OS Romania / Profex Editions Tel / Fax: (+4) 021 230 45 99 Mobil: 0722 698 175 support@testcentral.ro www.testcentral.ro