Établissement d’un budget d’immobilisations

priorisées Méthode d’établissement des

priorités guidées par les données et axée sur les missions

Ordre du jour

  La BFC Esquimalt et le Cadre de Gestion des BI MDN

  Défis et buts du budget d’immobilisations   Méthode et approche   Modèle d’établissement des priorités   Résultats   Q&R

Portefeuille de BI du MDN

  L’un des plus grands (nombre/superficie/valeur) et des plus complexes du GC. Dicté par les besoins en évolution des FC liés à l’entraînement, à la mise sur pied, au maintien et à l’appui des opérations actuelles et future, le portefeuille comprend ce qui suit :

  21 000 immeubles (maisons, bureaux, casernes, manèges militaires, entrepôts, garages, hangars, écoles, hôpitaux, gymnases, installations d’entreposage, postes de police/pompiers, bureaux de poste, etc.) couvrant 11,1 millions de mètres carrés de surface utile et représentant 47 pourcent de toute la superficie utile des immeubles appartenant au gouvernement fédéral.

  13 500 ouvrages de nature municipale (routes, ponts, réseaux de distribution électrique, lampadaires, systèmes d’aqueduc, systèmes d’égout sanitaire/pluvial, réservoirs d’entreposage et systèmes pour les déchets solides) et opérationnelle (terrains d’aviation, quais, jetée, structures de communications et secteurs d’entraînement).

  800 parcelles de terrain couvrant plus de 2,25 millions d’hectares (plus de quatre fois la superficie de l’Ile-du Prince-Édouard).

La BFC Esquimalt

  Le port d’Esquimalt a été établi par la Marine royale en 1848   Le bureau du génie construction de la base (GCB) supervise ce qui

suit : •  23 emplacements comportant 869 immeubles totalisant environ

425 K BFG •  1299 éléments d’actif de travail, y compris des ponts, des quais,

des routes, des jetées, un réseau de distribution de services publics et des terrains

•  Mission : La BFC Esquimalt contibue à la capacité opérationnelle en plus de fournir des services, d’assurer le soutien et d’aider les opérations maritimes et des Forces canadiennes

Méthodes d’hier

STRATÉGIE DU MDN POUR SES BI

VISION OBJECTIFS STRATÉGIQUES RÉSULTATS

Bons éléments d’actif 1. Exercer une intendance rigoureuse 1.1 Gestion du cycle vie 1.2 Saines pratiques de gestion 1.3 Conformité et supervision 1.4 Gestion intégrée du risque

5. Portefeuille rationalisé des biens immobiliers au cours d’une période de 20 ans de SDCD. 6. Un portefeuille pertinent pour la mission de la Défense et de ses priorités.

Bon endroit 3. Optimiser l’impact et l’investissement 3.1 Gestion intégrée du portefeuille 4. Optimiser l’investissement 4.1 Rationaliser la gestion des éléments d’actif et la planification de l’élaboration 4.2 Planification de l’investissement en fonction du risque

5. Portefeuille de biens immobilier adapté aux besoins en évolution de la Défense.

6. Portefeuille harmonisé stratégiquement avec les lois fédérales et avec le cadre, les politiques et les procédures du Conseil du Trésor et de la Défense.

Bon moment 1.0 Renforcer la responsabilisation 1.1 Gouvernance claire et cadre de politiques 1.2 Méthodes et systèmes respectant les normes de l’industrie 1.3 Gestion de l’information pertinente, à temps et complète. 1.4 Mesure vigoureuse du rendement

2.0 Portefeuille de biens immobiliers adapté aux besoins en évolution de la Défense.

3.0 Portefeuille harmonisé stratégiquement avec les lois fédérales et avec le cadre, les politiques et les procédures du Conseil du Trésor et de la Défense.

Bonne main-d’œuvre 4.0 Augmenter notre capacité de diriger 4.1 Gestion de la communauté 4.2 Cadre de formation sur les biens immobiliers

5.0 Une main-d’œuvre professionnelle, fière et

capable d’avoir un rendement élevé.

CADRE DE GESTION DES BI DU MDN

PNGP Vision/Intention

Perspective stratégique

PNABI De quoi avons-nous besoin?

Perspective opérationnelle

PGBS Qu’est-ce qui doit être fait? Dans quel ordre

de priorité? Perspective tactique (CE)

De la stratégie aux tactiques : Gestion totale des BI

Défis présentés par l’établissement du budget des immobilisations

  Comment utiliser les données d’évaluation de l’état des installations ?   Comment établir la priorité des besoins ?

•  Tout le monde veut que ses besoins soient comblés

  Comment optimiser nos ressources limitées ?   Comment rester flexible ?

•  Les situations changent   Comment intervenir pour s’assurer que les fonds de renouvellement des immobilisations sont affectés aux projets ayant la plus haute

priorité ?

Prise Des DÉCISIONS OPTIMISÉES (PDO) Et Comment Y Parvenir

  La PDO porte sur l’équilibre entre différents compromis. Lorsqu’on prend des décisions, il faut évaluer le pour et le contre des différentes options et faire un choix.

  La PDO tient compte de l’utilisation de techniques d’analyse quantitative pour produire le résultat économique le plus efficace.

  La PDO doit fournir un portefeuille d’investissement équilibré qui reflète les politiques et les objectifs stratégiques du MDN.

  Nous optimiserons notre prise des décisions à l’aide d’un outil de soutien des décisions.

  Même si on utilise des facteurs de pondération pour établir le rang des critères (éléments d’actif, priorités, besoins), les décisions complexes d’investissement/financement seront bientôt réduites à une série de comparaisons simples. Par ces comparisons, et avec l’aide du logiciel, le décideur pourra établir objectivement la priorité des projets pour mieux refléter la vision et la mission de l’organisation.

  Le but final sera des plans d’investissement à long terme plus efficaces et fondés sur une information précise et intelligente des BI.

But du projet d’immoblisations à la BFC Esquimalt

  Mettre en application une méthode qui permettra de faire ce qui suit : •  Établir la priorité IM&R pour respecter les objectifs stratégiques et

les conditions physiques •  Réduire la subjectivité •  Réduire le temps de réalisation •  Augmenter la transparence du processus de sélection •  Produire un système qui puisse être adapté à un grand nombre de

projets   Préparer des budgets plus crédibles   Gérer proactivement l’entretien différé

  Planifier pour les besoins futurs en renouvellement des capitaux

Méthodologie : modèle d’établissement des priorités guidé par les données et axé sur la mission

  Comparer les caractéristiques de tous les projets pour déterminer l’importance de chacun relativement à la mission

  Le favoritisme en faveur d’un projt particulier est retiré   Les décisions sont simplifiées et codées à l’aide d’un processus

mathématique   Un modèle évolutif peut être utilisé pour évaluer tous les

besoins identifiés dans le portefeuille

Élaboration du budget d’immobilisations – Approche

  Revoir et évaluer les critères de sélection qui permettent le mieux à l’équipe GCB d’établir la priorité des projets d’immobilisations conformément à la mission et au but de la BFC Esquimalt

  Faciliter l’établissement du rang et de la pondération des critères choisis par l’équipe

  Créer un modèle d’établissement des priorités guidé par les données et axé sur la mission

  Illustrer un processus destinés à enrichir le données sur les conditions actuelles par des renseignements additionnels, comme la pertinence par rapport à la mission et l’impact du GCB sur les RH; c’est requis pour avoir une meilleure harmonisation des données avec la mission et les buts de la BFC Esquimalt.

  Appliquer le modèle à un ensemble échantillon de données exitantes de la BFC Esquimalt pour faire une révision et obtenir des commentaires

4 Questions de base pour l’équipe interfonctionnelle

  Quel est le processus utilisé actuellement à la BFC Esquimalt pour prendre les décisions sur le financement des projets d’immobilisations ?

  Quels sont les paramètres jugés critiques pour la prise des décisions ?

  Quels changements faut-il apporter au processus décisionnel pour aider la BFC Esquimalt

à réaliser ses buts de gestion des installations et de planification du financement ?   Quels renseignements faudrait-il avoir pour faciliter encore plus le processus décisionnel ?

7 principaux critères d’évaluation

Par ordre d’impact : 1.  Pertinence pour la mission 2.  Priorité des besoins 3.  Système principal des besoinss Prime System 4.  Utilisation des éléments d’actif de la BFC Esquimalt 5.  Catégorie des besoins 6.  Impact du GCB sur les RH 7.  ICF des éléments d’actif

1. Pertinence pour la mission

Mesure à quel point un projet aura un impact sur la mission de la BFC Esquimalt. Quatre valeurs ont été établies :

  Direct sur la mission   Soutien général   Soutien indirect de la mission   Formation

2. Priorité des besoins

Priorité Nom Description 1 Actuellement critique Danger pour la vie

Violation actuelle du code Remettre en état une installation/équipement

2 Peut être critique Corriger prochainement pour maintenir l’intégralité d’un immeuble, y compris les systèmes qui ne fonctionnent pas correctement ou pas du tout

3 Nécessaire, pas encore critique

Comprend les systèmes qui ont dépassé leur durée de vie utile prévue mais qui fonctionnenent encore

4 Recommandé Améliorer l’utilisation globale ou réduire les coûts d’entretien à long terme

5 Ne respect pas les codes/normes actuels

« Hérité sans changement » - Aucune intervention n’est requise pour l’instant. La quantité de travail requis pour respecter les codes est typiquement laissée à la discrétion des représentants locaux du bâtiment

6 Sismique non structural Point qui ne sont pas conformes aux codes sismiques non structuraux

2. Priorité des besoins

3. Système principal des besoins

  Sites, routes et terrains d’entreposage   Amélioration des sites, clôtures, etc.   Structural   Enveloppe   Construction intérieure   Finis intérieurs   Systèmes de convoyeurs   Accessoires de plomberie   Distribution de la plomberie   Production pour le chauffage, la ventilation et la climatisation   Distribution et contrôles pour le chauffage, la ventilation et la climatisation   Protection contre les incendies   Équipement et ameublement intégré/encastré   Distribution électrique   Éclairage et alimentation électrique   Communications   Alimentation électrique du site   Équipement mécanique du site   Systèmes de chauffage par district   Mesure corrective HAZMAT

3. Système principal des besoins

4. Utilisation des éléments d’actif à la BFC Esquimalt

  Manège militaire   Poste de police/pompiers   Travaux maritimes   Biens non publics   Immeubles à bureaux   Soutien du personnel   Entreposage   Entreposage – carburant et matières dangereuses   Formation et recherche   Services publics et usines   Travaux   Ateliers

4. Utilisation des éléments d’actif à la BFC Esquimalt

5. Catégorie des besoins

Raison pour laquelle un projet d’immobilisations devrait être entrepris. Dans certains cas, plusieurs catégories pourraient s’appliquer; la catégorie la plus irrésistible est choisie pendant l’évaluation

  Apparence   Code du bâtiment   Environnement   Fonctionnalité   Code et accessibilité comportant des droits acquis

5. Catégorie des besoins

6. ICF des éléments d’actif

  Plus la valeur ICF est basse meilleur est l’état de l’élément d’actif. Les gammes d’ICF ont été créées pour établir le rang des besoins (voir ci-dessous) :

7. Impact sur les RH du GCB

Voit l’impact que les projets ont sur la dotation en personnel, comme inchangé, pas d’impact, exige un recrutement additionnel ou réduit les besoins en dotation

  Pas de changement important   Réduit l’impact sur les RH   Augmente l’impact sur les RH

Analyse par paire et pondération

  Les critères sont classés à la suite d’une analyse par paire pour les pondérer les uns p/r aux autres

  Pertinence par rapport à la mission et priorité des besoins de l’importance opérationnellle la plus élevée

Résultats : modèle de priorités

  Montre les projets des données pilotes classés par critère

  Montre ce qui doit être fait en premier

Création d’un scénario de budget

  Choix des critères   Établissement des paramètres

•  Choix de la stratégie •  Choix des options de financement •  Ajout d’options de coûts, au besoin •  Taux d’inflation

  Calcul des résultats

Plan du budget d’immobilisations – Prochaines étapes

  En se basant sur le modèle pilote, revoir les critères et ajuster les modèles au besoin

  Utiliser le modèle par rapport à l’utilisation des données résiduelles sur les besoins

  Identifier les tendances ou les anomalies dans les données pour s’assurer de l’applicabilité par rapport au processus décisionnel GCB

  Passage des plans traditionnels “mes tripes me disent” de mise en application des projets à un nouveau modèle analytique axé sur la mission.

Résultats du processus d’établissement de budgets d’immobilisations

  Fournir un cadre permettant de structurer le processus de planification à court à et long terme

  Préparer des budgets d’immobilisations qui soient:

•  Guidés par les données •  Objectifs •  Flexibles •  Défendables •  Optimisés pour appuyer la mission de la BFC Esquimalt

Questions ?

  Peter MacInnis (QGDN-Ottawa)   Peter.MacInnis@forces.gc.ca   Marcel Gingras (BFC Esquimalt)   Marcel.Gingras2@forces.gc.ca