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ESTUDO E REENGENHARIA DO PROCESSO DE
GERENCIAMENTO DE CONTRATOS DO SETOR
DE INTEGRAÇÃO E LOGÍSTICA DE UM BANCO
PÚBLICO DE BELÉM DO PARÁ COM ÊNFASE
NO ACOMPANHAMENTO DOS
FORNECEDORES
Nathalia Juca Monteiro (PUC-Rio)
vitor rahel martins ramires (UEPA)
Estudo e reengenharia da atividade de acompanhamento dos fornecedores
do setor de gerenciamento de contratos de uma instituição financeira estatal
através da utilização de técnicas de gestão por processo e reengenharia, a
fim de determinar a existência ou não de sobrecarga da estagiária que
realiza exclusivamente essa atividade. Para o alcance dos objetivos, seguiu-se
a metodologia de construção de um estudo de caso com abordagem de
pesquisa combinada, chegando à conclusão de que não existe sobrecarga e
sim uma ociosidade parcial da estagiária, a qual pode ser treinada para a
execução de outras atividades.
Palavras-chave: Gestão por processos. Setor bancário. Acompanhamento de
fornecedores.
XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
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1. Introdução
O funcionamento de um banco vai muito além do que os clientes observam ao efetuarem
transações em uma agência bancária, existindo por trás do serviço prestado todo um setor de
apoio que controla serviços que muitas vezes passam despercebidos aos olhos dos clientes,
mas que contribuem diretamente para o bom funcionamento de uma agência bancária.
O presente trabalho foi realizado no Centro de Integração e Logística de um banco estatal com
sede na região metropolitana de Belém. Esse centro agrupa diversos setores, e cada setor é
responsável pela execução de uma atividade diferente com foco principal em uma
determinada área de atuação como acompanhamento da inauguração de agências novas,
compra de equipamentos e materiais, acompanhamento das ordens de manutenção, entre
outros.
Um dos setores existentes e foco do estudo é o de Integração e Logística, o qual é o
responsável pelas compras efetuadas pelas agências e pelo gerenciamento dos contratos de
serviços com as empresas terceirizadas, como as fornecedoras do serviço de limpeza, de café
e de manutenção.
Dessa forma, o presente trabalho tem por objetivo realizar e avaliar o diagnóstico do processo
de gestão de contratos com foco no controle de reclamações sobre os fornecedores em um
banco estatal localizado em Belém e verificar se existe a necessidade de uma funcionária
exclusiva para a execução da função.
2. Referencial teórico
2.1. O setor bancário
Devido à abertura comercial que se iniciou no Brasil nos anos 90, o atendimento aos clientes
no setor de serviços, tornou-se prioridade. O bom atendimento ao cliente consiste na oferta de
grande variedade de produtos/serviços, boa relação custo/benefício e prestação de serviço
pós-venda. O setor bancário se configura como um excelente exemplo da situação
apresentada.
Segundo Périco, Rebelatto e Santana (2008) a função de um banco comercial é intermediar a
relação entre depósitos e operações de crédito. Todavia, atualmente, as instituições financeiras
desempenham uma gama de funções muito maiores do que costumavam desempenhar. A
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transformação de capital humano, físico e financeiro em montantes agregados e serviços
emprestados é a maior função desempenhada pelos bancos (PÉRICO, REBELATTO e
SANTANA ,2008).
2.2. Gestão por processos
O termo “gestão por processos” é comumente confundido com o termo “processo de
negócios”. O processo de negócios é o meio que integra os demais ativos da organização, já a
gestão por processos assegura que os ativos estejam em sincronia, sendo assegurada a
eficiência dos mesmos (DE SORDI, 2005). Dessa forma, a gestão por processos pode ser
compreendida como a ferramenta que alinha os ativos de uma organização para o bom
funcionamento da mesma.
Segundo De Sordi (2005), os principais ativos a serem considerados pela gestão por processos
são: recursos humanos, papéis e responsabilidades, estrutura organizacional, políticas e
regras, tecnologias da computação e da comunicação, facilidades e o conhecimento.
Saber o tipo e a natureza dos processos de negócios é importante, pois esse será o ponto
direcionador para a melhor maneira de gerenciá-los. Segundo Cruz (2003), existe dois tipos
de processos de negócios, os primários, os quais são aqueles ligados diretamente à produção
do produto que a empresa tem como objetivo disponibilizar ao cliente, e os secundários, os
quais são processos de suporte para os processos primários ou para outros processos
secundários.
Já em relação à natureza, segundo o mesmo autor, os processos podem ser industriais ou
administrativos. Os processos industriais produzem aquilo que é comercializado pela
empresa, sendo esse produto um bem (processo de manufatura) ou um serviço, sendo que
dentro do processo de manufatura, os bens produzidos podem ser discretos (quando podem
ser contados) ou contínuos (quando podem ser medidos). Os processos industriais são os mais
comumente estudados e objetos de melhoria pelas organizações.
Os processos administrativos são aqueles que dão suporte às áreas de produção e a outras
atividades administrativas da empresa. Eles são compostos de atividades que objetivam o
processamento de entradas lógicas e físicas para entregar ao cliente o que ele espera como
resultado.
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O conhecimento do vocabulário técnico dos processos de negócios também é necessário para
que o mesmo seja compreendido de forma correta por todos dentro da organização. Os
conceitos básicos de processo de negócios consistem nas tarefas, nas atividades e nos passos
(DE SORDI, 2005).
De Sordi (2005) define atividade como “uma unidade lógica de trabalho executada dentro de
um processo”, ou seja, seria a parte encontrada ao se definir um processo. As atividades
podem ser totalmente manuais ou terem a utilização de recursos tecnológicos.
A confusão entre “atividades” e “tarefas” é muito comum, entretanto, segundo Pavani Júnior e
Scucuglia (2011) as tarefas são subdivisões das atividades. Enquanto as atividades
representam “o que fazer”, as tarefas representam “como fazer”, sendo que dentro de uma
atividade podem ser encontradas diversas tarefas. Já os passos são as subdivisões das tarefas.
Oliveira (2007) propôs uma metodologia composta de cinco fases para a implantação da
gestão por processos: comprometimento, estruturação, análise, desenvolvimento e
implementação.
A fase do “comprometimento” é a apresentação da estrutura geral da administração dos
processos, com o objetivo de que os profissionais envolvidos no processo possam debater,
entender e se comprometer com o desenvolvimento das atividades. Já a “estruturação”
identifica todos os aspectos para que possam ser desenvolvidos e implantados os processos
administrativos, com base na cultura e no foco da organização. A “análise” estrutura a
sistemática de administração dos processos e serve como preparação para a fase do
“desenvolvimento”, o qual consiste na consolidação da gestão por processos na empresa
através de amplas discussões entre os profissionais envolvidos. E por fim, há a
“implementação” que operacionaliza a gestão por processos planejada nas fases anteriores,
sendo que este processo de implantação não deve ser visto como uma etapa única, e sim como
algo contínuo (OLIVEIRA, 2007).
2.3. Fluxograma
Dentre todos esses tipos de representações gráficas, a mais simples e também a mais utilizada
pela maioria dos profissionais é o fluxograma. O fluxograma consiste em um conjunto
simples de simbologias para os elementos primários do processo (PAVANI JÚNIOR e
SCUCUGLIA, 2011).
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Para Pavani Júnior e Scucuglia (2011), os fluxogramas apresentam três regras gerais bem
simples:
- Devem ser utilizados símbolos de início, setas, retângulos paralelogramos, losangos e
conectores;
- Outros símbolos menos universais também podem ser utilizados;
- Devem ser desenhados da esquerda para a direita e/ou de cima para baixo.
Para Pinho et al. (2007), através da elaboração de um fluxograma, é possível traçar o fluxo de
informação, pessoas, equipamentos ou materiais através das várias etapas do processo. Em
síntese, o fluxograma proporciona uma maior facilidade de visualização e identificação dos
pontos críticos e de fornecedores e clientes, tanto os de caráter interno quanto externo do
processo.
2.4. Organograma
O organograma é um gráfico elaborado que deve permitir uma fácil compreensão de todos os
componentes da organização.
A elaboração de um organograma deve ser realizada, sobretudo, visando os objetivos que se
desejam alcançar, possuindo o responsável pela sua realização uma tarefa nada fácil, já que a
quantidade de técnicas disponíveis para sua preparação é de uma gama significativa, devendo
seu elaborador possuir de forma clara e definida o que deseja representar e ainda proporcionar
um eficiente entendimento para que haja uma correta utilização da ferramenta (ARAÚJO,
2001).
Dentre os modelos atualmente listados na literatura, alguns se destacam pelo seu mais
frequente uso pelas organizações, com ênfase nas técnicas de elaboração: Estrutural, Circular
ou radial, Funcional, Estrutura-funcional e Matricial.
O organograma como observado, deve ser utilizado pelas empresas como um meio eficiente
se bem estruturado, permitindo que a organização seja melhor compreendida na sua
totalidade, entretanto não deve ser visto como algo imutável já que o ambiente organizacional
sofre frequentes modificações, sendo essas acompanhadas de transformações também da
estrutura formal da organização naquele dado momento.
2.5. Funcionograma
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Segundo Ballestero-Alvarez (1997), o funcionograma consiste em um conjunto de gráficos de
coluna, os quais descrevem as atividades que são desenvolvidas por uma área e suas
respectivas responsabilidades.
Apesar da maneira mais conhecida de se caracterizar um processo de negócios ser o
organograma, o funcionograma se configura como uma ferramenta muito mais completa,
visto que ele também apresenta o papel funcional, e não somente a hierarquia.
Segundo Cury (2000) a principal vantagem em utilizar essa ferramenta está no fato dela
permitir um melhor entendimento de todo o processo de trabalho, possibilitando uma
distribuição de carga igual entre os funcionários, evitando o envolvimento de uma mesma
pessoa em várias atividades.
2.6. Quadro de distribuição do trabalho
Uma empresa é formada por conjuntos de áreas e unidades organizacionais que devem
trabalhar de forma integrada para a realização e cumprimento dos seus objetivos e da sua
missão organizacional. Desta forma, a realização de tarefas é de fundamental relevância para
se atingir estes objetivos, sendo estas distribuídas por determinados critérios de natureza,
similaridade e complementaridade que devem estar em sintonia com os conceitos de estrutura
organizacional adotado pela organização (TACHIZAWA e SCAICO, 1997).
O Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) é uma das ferramentas utilizadas para a
realização de análises, que segundo Tachizawa e Scaico (1997) englobam: “a distribuição das
tarefas a serem realizadas pela empresa; redistribuição, de maneira criteriosa, das tarefas
atuais e o estudo da situação existente e de mudança para a situação desejada, quando da
racionalização estrutural”.
Conforme Araújo (2001), o QDT mais do que foco nos problemas das frações
organizacionais, permite dentro de uma visão sistêmica se avaliar a qualidade do trabalho,
possibilitando se houver a necessidade de uma intervenção no sentido de racionalizá-lo ou
simplificá-lo. Permite também a minimização de tensões de âmbito interno, que apesar de
natureza comportamental, por intermédio da técnica possibilita que conflitos sejam
minimizados e até mesmo completamente eliminados.
O processo de elaboração do quadro de distribuição do trabalho é relativamente simples
devendo ser seguidas algumas etapas que são importantes e que dependem da coleta eficaz de
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informações dos colaboradores que atuam na unidade que se deseja montar o quadro, sendo
divididas segundo Araújo (2001) em:
- Identificação das tarefas individuais;
- Agrupar as tarefas semelhantes em atividades ou serviços;
- Montagem do quadro de distribuição do trabalho;
- Análise do QDT.
Apesar de sua aparente complexidade é possível estabelecer elementos chaves que devem
aparecer em qualquer elaboração de QDT, como: atividades ou tarefas; duração (em horas e
percentual); identificação da unidade organizacional e do responsável (nome e cargo do
encarregado) e frequência, que pode ser diária, semanal ou mensal (TACHIZAWA e
SCAICO, 1997).
3. Estudo de caso
3.1. Caracterização da empresa
A empresa onde o estudo foi desenvolvido localiza-se no centro de Belém do Pará e é um
centro de apoio de um grande banco estatal nacional. A organização conta com 87
funcionários, sendo 49 efetivos, 36 estagiários e 2 aprendizes, somente na plataforma Belém,
a qual foi a única considerada para o estudo, pois não existe ramificações do setor estudado
em outros estados. Ela funciona de 08:00 às 18:00 sem intervalo para o almoço de segunda à
sexta feira.
A organização atua como gestora dos serviços das dependências localizadas nos estado do
Pará, Amazonas, Amapá, Roraima, Acre e Maranhão. A sua matriz está localizada em Belém,
entretanto, devido a grande área de abrangência dos seus serviços ela possui centros de
extensão em São Luís e no Amazonas, os quais são ligados diretamente à Belém.
Atualmente a empresa conta com sete setores: Almox, Setap, Sislog, Engenharia, Projetos,
Entregas e Manutcsl, sendo que todos estes estão subordinados a um Comitê central.
Por ser uma empresa pública, a mesma já tem uma estrutura organizacional definida, já
possuindo alguma documentação sobre os processos, elaborada pela própria instituição. A
Figura 1 é uma prova da existência dessa documentação e do quanto ela necessita se adequar
a nova realidade da instituição, já que desde a sua criação a empresa já sofreu significativas
alterações que não foram representadas ainda no organograma oficial.
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Figura 1 - Organograma do CSL Belém
Fonte: Adaptado da empresa (2014)
O grande problema dentro da empresa é a alta rotatividade de funcionários, sendo eles
efetivos ou contratados, levando a um alto índice de trocas de função e setores. Devido a essa
alta rotatividade, se torna difícil manter um registro das atividades desenvolvidas, fato
também comprovado pela desatualização do organograma, o qual já não mais representa a
realidade.
3.2. Caracterização do setor
Um dos setores da organização é o setor de Integração e Logística (SISLOG). O mesmo é
composto por oito funcionários, sendo um gerente de grupo, quatro estagiários, dois
escriturários e um assistente. Esse setor é o responsável pela compra de equipamentos para as
agências e pelo gerenciamento dos contratos com os prestadores de serviços.
O serviço de gerenciamento de contratos é dividido em três partes: a renovação dos contratos
existentes, caso seja possível segundo a legislação do banco e caso a empresa e o banco
também tenham interesse. A segunda parte é o controle do cumprimento do contrato, onde é
realizado o controle das reclamações apresentadas pelas agências acerca do serviço prestado
pelas empresas terceirizadas, e por último existe a parte da realização dos aditivos nos
contratos existentes, onde são acrescentados ou retirados postos de serviços da empresa.
A equipe de gerenciamento de contratos é composta basicamente por três integrantes, sendo
um funcionário e os dois estagiários contratados pela instituição. Dentre os estagiários, um
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atua tanto no setor de contrato como no de compras e somente uma é exclusiva do
gerenciamento dos contratos, sendo responsável pela verificação do cumprimento dos
contratos em vigor. A Figura 2 mostra quem faz parte da equipe de contratos e como o setor
no qual o processo está inserido é estruturado.
Figura 2 - Organograma do setor SISLOG
Fonte: Autores (2014)
Apesar do acompanhamento dos fornecedores ser o objeto de estudo da pesquisa ele está
inserido dentro de um processo de gerenciamento de contratos, sendo que ambos fazem parte
de um mesmo setor, logo, é necessário conhecer o setor no qual o processo está inserido, e
para obter esse conhecimento o funcionograma é a melhor ferramenta. A Figura 3 exemplifica
como o setor está dividido e as principais funções de cada divisão.
Figura 3 - Funcionograma do setor SISLOG
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Fonte: Autores (2014)
3.3. O processo estudado
O processo de acompanhamento dos fornecedores se dá basicamente através do recebimento e
resolução de reclamações acerca da prestação de serviço oferecida pelas empresas
terceirizadas. As reclamações giram em torno de ausência de funcionários e não envio de
substitutos, não envio de uniformes, falta de pagamento, entre outros.
A Figura 4 representa o fluxograma do processo de tratamento dessas reclamações, sendo que
as reclamações chegam através do correio SISBB – sistema interno do banco – e via e-mail da
intranet e todo o processo deve ser documentado, e para isso tanto o comunicado como a
reiteração são mantidos salvos no computador.
Figura 4 - Fluxograma do processo de acompanhamento dos fornecedores
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Fonte: Autores (2014)
Apesar de aparentar ser um processo simples, o mesmo apresenta muitos problemas. O
principal deles seria a demora em elaborar o comunicado devido à falta de informações de
quando a reclamação é recebida, visto que as dependências não informam o nome da empresa
nem o número do contrato, tornando o processo mais demorado, pois é necessária a consulta
do contrato físico, o qual nem sempre está disponível e atualizado com os últimos aditivos
realizados.
Outra situação muito relevante para o atraso é o fato da estagiária responsável não ser capaz
de enviar e-mails para outros endereços que não sejam as agências do banco ou os
funcionários da empresa, fazendo-se necessário requisitar o envio a um funcionário. Essa
situação atrasa o processo, pois o funcionário possui outras atribuições e muitos nem
trabalham acessando ao e-mail da intranet, logo um e-mail que deveria ser enviado no mesmo
dia em que a reclamação é recebida termina sendo enviado um ou dois dias após a chegada da
reclamação.
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3.4. O quadro distributivo do trabalho
Com o objetivo de definir quanto tempo é gasto em cada atividade dentro do processo de
acompanhamento dos fornecedores, foi elaborado o quadro de distribuição do trabalho. O
registro das tarefas individuais preliminar da estagiária está expresso na Figura 5.
Figura 5 - Registro das tarefas individuais preliminar
Fonte: Autores (2014)
O registro preliminar serviu de base para que fosse elaborado o registro definitivo (Figura 6),
no qual foi contabilizado o tempo que cada tarefa ocupa no período de uma semana de
trabalho.
Figura 6 - Registro das tarefas individuais definitivo
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Fonte Autores (2014)
Após a elaboração do registro de tarefas definitivo, é possível montar o quadro de distribuição
do trabalho (QDT), o qual envolverá o gerente de grupo, a estagiária e a escriturária que atua
como sua supervisora.
Para a elaboração do QDT, considerou-se apenas a atividade de acompanhamento dos
fornecedores, a qual é dividida em três tarefas: elaboração do comunicado de irregularidade
contratual, o acompanhamento das reclamações e o recolhimento das reclamações. Outro
ponto levado em consideração foi o fato de tanto o gerente de grupo quanto a escriturária
atuarem em outras atividades, entretanto, considerou-se somente o tempo que os mesmos
gastam na atividade de acompanhamento dos fornecedores. O quadro segue representado na
Figura 7.
Figura 7 - Quadro de distribuição do trabalho
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Fonte: Autores (2014)
Através dos tempos obtidos com a elaboração do quadro de distribuição do trabalho, é
possível observar que a atividade “Acompanhamento dos fornecedores” possui um tempo
semanal de 30,38 horas.
É importante ressaltar que os outros funcionários que também fazem parte da atividade são
funcionários contratados do banco, e apresentam carga horária semanal muito maior que a da
estagiária, sendo de 40 horas para o gerente de grupo e 30 horas para a escriturária. Logo, o
tempo total encontrado para eles se refere somente ao tempo da atividade citada e não da sua
carga horária total.
3.5. Novo modelo de processos
Como observado no QDT, não há sobrecarga da estagiária que efetua o acompanhamento dos
fornecedores, entretanto, parte da ociosidade por ela enfrentada deve-se ao fato da confusão
na transmissão da informação.
O primeiro ponto de melhoria apresentado para o processo seria o estabelecimento de somente
um meio de chegada das reclamações, visto que os múltiplos meios de chegadas das
reclamações só fazem com que a estagiária gaste mais do seu tempo procurando no e-mail ou
no sistema SISBB. Além disso, a etapa “Localização do contrato” poderia ser eliminada do
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processo, visto que todas as agências possuem cópias dos seus respectivos contratos de
serviço, logo quando as mesmas enviassem suas reclamações deveriam incluir o número do
contrato e a respectiva empresa, poupando tempo de localizar manualmente em qual contrato
a agência está inserida.
Outra melhoria proposta ao processo é a eliminação da atividade “Contato com o reclamante”,
visto que é gasto muito tempo na tentativa de efetuar um contato para saber se a reclamação
foi solucionada ou não pela empresa. Dessa forma, após o envio de uma resposta com o prazo
de regularização estabelecido para a empresa, caso o reclamante não respondesse dentro do
prazo a situação se daria por encerrada mesmo sem a confirmação. O novo fluxograma do
processo segue representado na Figura 8.
Figura 8 - Novo fluxograma do acompanhamento de fornecedores
Fonte: Autores (2014)
O envio do comunicado também é um ponto passível de melhorias, visto que se a estagiária
possuísse o acesso livre ao envio de e-mails para fora da empresa, os comunicados seriam
enviados de uma maneira mais rápida, podendo as reclamações serem resolvidas com maior
rapidez. Além de que, com essa atribuição de função a ela, o tempo utilizado para a execução
da atividade aumentaria, além de que iria diminuir as funções de outros funcionários.
Outro grande problema da empresa é a desatualização dos seus registros, principalmente do
organograma da instituição. Dessa forma, a proposição de um novo organograma se faz
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necessária para uma melhor visualização dos órgãos de apoio existentes e a função que cada
setor desempenha dentro da organização, o qual está expresso na Figura 9.
Figura 9 - Novo organograma do CSL Belém
Fonte: Autores (2014)
Com a nova estrutura de organograma, os funcionários poderão ter uma ideia melhor de onde
estão incluídos e como se dá a hierarquia da instituição onde trabalham.
As outras atividades propostas para a melhoria do processo visam diminuir ainda mais o
tempo de execução da atividade, e mesmo que a estagiária não esteja sobrecarregada, sobra
mais tempo para a mesma exercer outras atividades dentro do processo de contratos ou até
mesmo atividades de outros setores.
4. Considerações finais
Através do seguimento das etapas propostas na construção do estudo de caso foi possível
mapear o processo de gestão de contratos, com especial foco na atividade de
acompanhamento dos fornecedores. Entretanto, o estabelecimento de soluções para a
melhoria dos processos, não possui como foco maior a eliminação de etapas da atividade
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foco, e sim o aceleramento de algumas atividades já existentes, através da diminuição da
burocracia existente e da falta de informações.
Através da elaboração do QDT, foi observado que o tempo semanal gasto pela estagiária para
desenvolver a atividade de acompanhamento dos fornecedores foi de 20,05 horas. Logo,
constata-se que não existe sobrecarga e sim períodos de ociosidade.
Considerando que a carga horária semanal da estagiária estudada é de 25 horas semanais, e
que ela só realiza a atividade a qual foi estudada, existe uma folga de 5 horas semanais, o que
representa 1 hora por dia de ociosidade. Dessa forma, a mesma pode ter mais atividades
atribuídas a ela, inclusive mais algumas dentro da atividade realizada por ela, visto que o total
encontrado gasto com a execução dela foi de 30,38 horas, sendo essa diferença a mais pelo
fato da duplicidade de algumas tarefas pelos funcionários envolvidos.
Devido ao curto tempo no qual a pesquisa foi desenvolvida, não foi possível abordar de uma
maneira geral todo o processo de gestão de contratos, fazendo com que o foco do trabalho
fosse direcionado a apenas uma parte desse processo.
A coleta de dados também se configurou como outro obstáculo para o desenvolvimento do
estudo, visto que, a empresa apesar de ser de grande porte não possuía muitos registros acerca
do seu processo, fazendo com que os dados coletados sejam estimativas dos próprios
funcionários, tornando-os imprecisos.
Devido ao tempo ter sido um fator limitante para a pesquisa, o estudo realizado não foi
abordado em sua totalidade, dando margens para a realização de estudos futuros, como o
estudo do processo de gestão de contratos como um todo, e não somente com foco em uma
atividade como foi realizado, a elaboração do QDT para alguns dos funcionários que atuam
em ambos os setores e a utilização do BPMN para o mapeamento do processo também é uma
oportunidade, visto que por ser uma técnica mais completa, a mesma pode expressar com
mais detalhes todas as particularidades do processo.
REFERÊNCIAS
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