ESTUDO DE UM EMPREENDIMENTO DE CONSTRUÇÃO

ANÁLISE E ESTUDO DE UM

EMPREENDIMENTO DE CONSTRUÇÃO Análise e Estudo das relações contratuais e

documentação técnica de suporte em empreendimentos de construção

RODRIGO CARLOS SOUSA LEITE LOBO D’ÁVILA

Dissertação submetida para satisfação parcial dos requisitos do grau de

MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL — ESPECIALIZAÇÃO EM CONSTRUÇÕES

Orientador: Professor Doutor Jorge Manuel Fachana Moreira da

Costa

Co-Orientador: Engenheiro Paulo Edgar Rodrigues Ribeirinho Soares

Co-Orientador: Engenheiro Hugo Caraslindas

JUNHO DE 2010

MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL 2009/2010

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

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mencionado o Autor e feita referência a Mestrado Integrado em Engenharia Civil -

2009/2010 - Departamento de Engenharia Civil, Faculdade de Engenharia da

Universidade do Porto, Porto, Portugal, 2009.

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ponto de vista do respectivo Autor, não podendo o Editor aceitar qualquer

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Este documento foi produzido a partir de versão electrónica fornecida pelo respectivo

Autor.

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__________________________________________________Análise e Estudo de um Empreendimento de Construção

A minha Avó, Alexandra de Sousa Lobo

d’Ávila , com quem aprendi o valor do

conhecimento

Leadership is the art of getting someone

else to do something you want done

because he wants to do it.

Dwight D. Eisenhower


i

Agradecimentos

À Ribeirinho Soares, Centro de Projectos de Construção, na pessoa do Eng. Paulo Ribeirinho

Soares, por me ter despertado o interesse do tema em estudo, por me ter permitido a realização

desta tese na empresa, e por ter aceite ser meu co-orientador.

À Ribeirinho Soares, Centro de Projectos de Construção, na pessoa do Eng. Hugo Caraslindas,

por ter aceite o desafio de ser meu co-orientador.

Ao Professor Jorge Moreira da Costa, por me ter despertado o interesse no tema em estudo e por

ter aceite ser meu orientador.

A todo o pessoal da Ribeirinho Soares, Centro de Projecto de Construção, nomeadamente ao

Eng. Adriano Gonçalves e ao Eng. Arlindo Duarte.

A todos agradeço o apoio, ensinamentos e disponibilidade sem a qual não seria possível levar a

bom porto esta tese.


ii


iii

Resumo

Esta tese de mestrado centra-se no estudo de três empreendimentos de construção com base

numa análise cuidada da respectiva documentação contratual , em especial do Programa de

Concurso, Caderno de Encargos e Contrato, bem como das respectivas peças de projecto

escritas e desenhadas. Através destas observações procurou-se então fazer uma análise dos

principais processos de informação, bem como das consequências que estes tiveram sobre os

custos, prazos e âmbito de projecto.

O trabalho de investigação foi iniciado por uma pesquisa generalista sobre Gestão de Projectos

seguida de uma análise detalhada do Decreto-Lei 59/99, diploma jurídico relativo à regulação

do regime de empreitadas de obras públicas, até à data da obra em estudo.

Estudou-se complementarmente os Modelos de Contracto FIDIC. São estes o “Novo Livro

Vermelho”, o “Novo Livro Amarelo”, “Livro Prateado” e “Livro Verde”.

Continuou-se o trabalho passando ao estudo da Fase de Concurso que se dividiu em duas etapas.

Na primeira etapa começou por se estudar a documentação contratual (Programa de Concurso,

Caderno de Encargos, Carta Convite, Contracto, e Plano de Segurança e Saúde). Também foi

elaborada uma análise cuidada às peças de projecto (escritas e desenhadas) nesta etapa. Numa

segunda etapa procedeu-se ao estudo da fase de pedidos de esclarecimento e de pedidos de

informação da fase de concurso. Após a classificação dos pedidos de informação e das causas

dos mesmos procedeu-se ao tratamento dos dados. Por fim o estudo das principais

consequências observadas nesta fase foram analisados, o que levou à elaboração de algumas

sugestões para o futuro.

Posteriormente afase da execução da obra foi submetida a uma divisão em diversas etapas de

análise. Na primeira foram lidas e estudadas em profundidade as actas das reuniões de obra,

bem como a correspondência de maior relevância das mesmas, abrindo caminho para a

enumeração e classificação dos processos de informação numa segunda fase. Após o tratamento

de dados e de uma análise macro dos processos, a atenção virou-se para a observação profunda

de cinco processos tipo e dos seus efeitos no triangulo dos objectivos gerais da Gestão de

Projectos , nomeadamente ao nível dos custos, do prazo e do âmbito. Por outro lado, a utilização

de diagramas de fluxos demonstrou ser fundamental na determinaçãodos principais sub-

processos geradores de desperdício, o que por sua vez, possibilitou a enumeração das possíveis

causas intrínsecas à obra que poderiam ter dado origem a esse desperdício.

Por fim a conclusão foi dividida em três etapas. Uma primeira etapa ficou centrada na sintese

das principais causas geradoras de desperdício na Construção Civil. Na etapa seguinte procurou-

se encontrar soluções que minimizassem situações de desperdício para os casos em que não é

possível a total eliminação do mesmo. . Numa terceira e última etapa foram elaborados planos

para desenvolvimentos futuros.

PALAVRAS-CHAVE: Decreto-Lei 59/99, Contracto, Processos, Desperdício, Melhoria


iv


v

ABSTRACT

The objective of this dissertation was to study three construction projects, based on the analysis

and study of their contract documentation, as well as on the respective parts of the project

(drawings and specifications). Through this study, it was possible to make a clear analysis on

the information processes, and their consequences on the cost, as well as on the schedule and

scope of the project.

The work focused in the first place on a generalist research on project management. This had to

be the first procedure because the work had to be developed on the perspective of the project

management.

After this initial research i studied the Decree-Law 59/99, a legal document, that regulated

public works contracts, when this particular construction project was executed.

There was also a study on FIDIC Conditions of Contract. To attain these objective we studied

the "New Red Book", the "New Yellow Book," "Silver Paper" and "Green Book".

The work continued, through the study of the public contest phase. This study was divided in

two stages. The first stage began by studying the contract documentation. We also made a brief

study of the drawings and specifications of the project. In the second stage an analysis was

made on the phase of clarification or information requests. Finally an analysis was made on the

consequences of this phase, and possible suggestions of improvement for the future.

The work proceeded by analyzing the phase of construction work, which was divided into

several stages. The first stage consisted in reading and studding the minutes that were made

after the weekly meetings. Then the information processes were enumerated and categorized.

After the data process and macro analysis, a detailed study was made on five processes (one for

each category) and their effects on the triangle of the overall objectives of project management

(cost, schedule and scope). After this a list was made of possible causes of this waste.

Finally, the conclusion was divided into three stages. In the first step, the major causes of waste

on the construction industry were summed. The following stage was to study solutions, that

could minimized this waste. The third and final step was to plane future developments.

KEYWORDS: Decree-Law 59/99, Contract, Processes, Waste, Improvement


vi


vii

ÍNDICE GERAL

AGRADECIMENTOS ........................................................................................................................................ i

RESUMO .................................................................................................................................................... iii

ABSTRACT ................................................................................................................................................... v

1. INTRODUÇÃO........................................................................................................................... 1

1.1.A GESTÃO DE PROJECTOS ........................................................................................................................ 1

1.2.O PROGRESSO DOS TRABALHOS ............................................................................................................... 2

1.3. O DECRETO-LEI 59/99 ........................................................................................................................... 3

1.3.1. PRINCÍPIOS JURÍDICOS ......................................................................................................................... 3

1.3.2. ÂMBITO ............................................................................................................................................ 3

1.3.3 MODO DE REALIZAÇÃO DE OBRAS PÚBLICAS .............................................................................................. 4

1.3.4. TIPOS DE EMPREITADAS ........................................................................................................................ 4

1.3.5 TIPOS DE PROCEDIMENTOS DE CONTRATAÇÃO ........................................................................................... 4

1.3.5.1. O Concurso Público ..................................................................................................................... 4

1.3.5.2. O Concurso Limitado ................................................................................................................... 6

1.3.5.3. O concurso por negociação ......................................................................................................... 6

1.3.5.4. Ajuste Directo .............................................................................................................................. 6

1.3.6. PRESTAÇÃO DE GARANTIA ..................................................................................................................... 7

1.3.7. PAGAMENTOS AO EMPREITEIRO E EXECUÇÃO DOS TRABALHOS .................................................................... 7

1.3.8. TRABALHOS A MAIS E A MENOS E ERROS E OMISSÕES ................................................................................ 7

1.3.9. RECEPÇÃO PROVISÓRIA DA OBRA ........................................................................................................... 8

1.3.10. CONTA DE EMPREITADA ..................................................................................................................... 8

1.3.11. PRAZOS E GARANTIAS ........................................................................................................................ 8

1.3.12. RECEPÇÃO DEFINITIVA ........................................................................................................................ 9

1.3.13. SUBEMPREITADAS ............................................................................................................................. 9

1.3.14 CONTENCIOSO DE CONTRATOS ............................................................................................................. 9

1.4. CONTRATOS FIDIC ................................................................................................................................ 9

1.4.1. FIDIC – A INSTITUIÇÃO ........................................................................................................................ 9

1.4.2. MODELOS DE CONDIÇÕES DE CONTRACTO FIDIC ...................................................................................... 9

1.4.3 CARACTERÍSTICAS DOS NOVOS CONTRACTOS FIDIC ................................................................................... 11

1.4.4. CONCLUSÃO ..................................................................................................................................... 12

1.5. CÓDIGO DE CONTRACTOS PÚBLICOS ....................................................................................................... 12


viii

2. O CASO EM ESTUDO: A FASE DE CONCURSO ................................................. 15

2.1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 15

2.2. O PROCESSO DE CONCURSO .................................................................................................................. 15

2.2.1. PROGRAMA DE CONCURSO ................................................................................................................. 15

2.2.2. CADERNO DE ENCARGOS .................................................................................................................... 16

2.2.3. PEÇAS DE PROJECTO .......................................................................................................................... 17

2.2.4. PEDIDOS DE ESCLARECIMENTO ............................................................................................................. 17

2.2.4.1 Pedidos de esclarecimento relacionados com o programa de concurso e caderno de

encargos ................................................................................................................................................. 19

2.2.4.2. Pedidos de esclarecimento técnicos ......................................................................................... 19

2.2.4.3. Conclusões ................................................................................................................................ 21

2.2.5. CONTRACTO ..................................................................................................................................... 21

3. O CASO EM ESTUDO: A FASE DE EXECUÇÃO DA OBRA ........................... 23

3.1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 23

3.1.1. MATRIZ RELACIONAL DE CIRCUITOS DE INFORMAÇÃO .............................................................................. 23

3.1.2. OS IMPACTOS NOS OBJECTIVOS GERAIS DA GESTÃO DE PROJECTO ............................................................. 25

3.2. O ESTUDO DOS PROCESSOS ................................................................................................................... 26

3.2.1. PROCESSOS DE SOLUÇÕES ALTERNATIVAS AO PROJECTO ........................................................................... 34

3.2.2. PROCESSO DE FISCALIZAÇÃO E CORRECÇÃO DOS TRABALHOS ..................................................................... 37

3.2.3. PROCESSOS DE ALTERAÇÃO DOS TRABALHOS .......................................................................................... 40

3.2.4. PROCESSO DE SOLUÇÕES ALTERNATIVAS COM ORIGEM EM ENTIDADE LICENCIADORA .................................... 43

3.2.5. PROCESSO DE ESCLARECIMENTO DE INCOMPATIBILIDADES ........................................................................ 46

4. Conclusão ................................................................................................................................. 51

4.1. PRINCIPAIS FACTORES QUE ATRASARAM OS PROCESSOS DE INFORMAÇÃO .................................................... 51

4.2. SUGESTÃO DE MEDIDAS E PRECAUÇÕES FUTURAS ..................................................................................... 53

4.2.1. VALORIZAÇÃO DOS HÁBITOS DE TRABALHOS DA EMPRESA ........................................................................ 53

4.2.2. EVITAR PROCESSOS COM MAIS DE UM CAMINHO .................................................................................... 54

4.2.3. ANTECIPAR OPERAÇÕES DE LICENCIAMENTO .......................................................................................... 54

4.2.4. REVISÃO DE PROJECTO ....................................................................................................................... 54

4.2.5. UNIÃO E SOBREPOSIÇÃO DE CICLOS ...................................................................................................... 54

4.3. DESENVOLVIMENTOS FUTUROS ............................................................................................................. 56

4.4. NOTAS FINAIS ..................................................................................................................................... 58


ix

ÍNDICE DE FIGURAS

Fig.1 – Processos de um projecto ............................................................................................................. 1

Fig. 2 - Os Modelos de condições de contracto FIDIC ............................................................................ 10

Fig. 3 - Pedidos de esclarecimento (%) ................................................................................................... 18

Fig. 4 – Pedidos de esclarecimento quanto ao programa de concurso e caderno de encargos

(%) .......................................................................................................................................................... 19

Fig. 5 - Pedidos de esclarecimento técnicos, por especialidade (%) ...................................................... 21

Fig. 6 - Organograma da obra................................................................................................................. 24

Fig. 7 - Objectivos de projecto ............................................................................................................... 25

Fig. 8 – Impacto nos custos das alterações de Âmbito .......................................................................... 25

Fig. 9 - Duração de Processos ................................................................................................................. 26

Fig. 10 - Processo tipificados ................................................................................................................. 29

Fig. 11 - Processos que resultaram em trabalhos a mais ..................................................................... 30

Fig. 12 - Valor dos trabalhos a mais (%) ................................................................................................ 32

Fig. 13 - Fluxo de trabalho de um processo de soluções alternativas ao projecto ................................ 35

Fig. 14 – Fluxo de trabalho de um processo de Fiscalização de obra .................................................... 38

Fig. 15 - Fluxo de trabalho de uma alteração aos trabalhos ................................................................. 41

Fig. 16 - Fluxo de trabalho de soluções alternativas com origem em entidade licenciadora ............... 44

Fig. 17 – Fluxo de Trabalho de Resolução de incompatibilidades ......................................................... 48

Fig. 18 - Gráfico comparativo do andamento de trabalhos e do plano de trabalhos ............................ 57

Fig. 19 - Gráfico comparativo do andamento de trabalhos e do plano de trabalhos ........................... 58


x


xi

ÍNDICE DE QUADROS (OU TABELAS)

Quadro 1 - Pedidos de esclarecimento .................................................................................................. 18

Quadro 2 - Pedidos de esclarecimento quanto ao programa de concurso e caderno de encargos ...... 19

Quadro 3 - Pedidos de esclarecimento técnicos .................................................................................... 20

Quadro 4 - Duração de Processos .......................................................................................................... 26

Quadro 5 - Processo tipificados ............................................................................................................. 28

Quadro 6 - Processos que resultaram em trabalhos a mais .................................................................. 30

Quadro 7 - Valor de trabalhos a mais por Processo ............................................................................... 31

Quadro 8 - Processos estudado e respectivos Impactos ....................................................................... 33

Quadro 9 - Comparação entre a data do processo e a respectiva tarefa .............................................. 36

Quadro 10 – Comparação entre a data do processo e a respectiva tarefa ........................................... 39




Quadro 14 - Tarefas, duração e equipas para a construção da estrutura de betão armado de

um edifício de betão armado ................................................................................................................. 55

Quadro 15 – Pessoal utilizado antes e depois da aplicação da técnica de “Reunião e

Superposição dos ciclos de produção ................................................................................................... 55


xii


xiii

SÍMBOLOS E ABREVIATURAS

ADO - Adjunto de Director de Obra

CCP - Código de Contractos Públicos

DGE - Direcção Geral de Energia

DO - Dono de Obra

Emp - Empreiteiro

FIDIC - Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils

Fig -Figura

Fis - Fiscalização

ICE - Institution of Civil Engineers

Proj - Projectista

SMAS - Serviço Municipal de Águas e Saneamento

Análise e Estudo de um Empreendimento de Construção

1

1 Introdução

1.1 A GESTÃO DE PROJECTOS

O que é a gestão de projectos? Numa frase pode-se dizer que esta é a aplicação de conhecimentos,

técnicas e capacidades na elaboração e coordenação de actividades com vista a atingir um determinado

número de objectivos, ao mesmo tempo que se minimiza o risco de fracasso e prejuízo a um mínimo.

Hoje em dia, num mundo cada vez mais competitivo, a área de gestão de projectos torna-se de

especial importância para a construção civil. De facto, longe vão os tempos em que a indústria da

construção civil beneficiava da elevada especulação imobiliária com escoamento integral de produto e

com as correspondentes margens de lucro elevadas. Por isso, é cada vez mais importante, a gestão de

custos, prazos e qualidade.

Os principais processos da gestão de projectos, sem incluir a fase de iniciação e o fecho, são o

Planeamento, a Execução e o Controlo. Do planeamento resulta a definiçãodos objectivos e do plano

de trabalhos que, uma vez delineados, permitem passar à fase da execução. Do controlo nasce a

necessidade de elaboração de alterações ou correcções ao plano de trabalho, sempre que aquele o

exija, o que irá obriga a eventuais alterações no processo de execução. Em suma, a gestão de projecto

é um processo complexo que exige um contínuo acompanhamento que se reflecte num planeamento

constante da obra que implica por vezes retrocessos e aperfeiçoamentos. O referido raciocínio

encontra-se explicado na figura em baixo.

Planeamento

ExecuçãoControlo Controlo / Correcções

Alte

raçõ

esO

bjectivos e Plano de Trabalhos

Fig. 1: Processos de um projecto

Tipicamente a gestão de projecto na construção civil é liderada por um Gestor de Projecto, executada

por um empreiteiro e controlada pela Fiscalização.


2

Das partes envolvidas na obra, a mais prejudicada, e mais exposta a sofrer com uma baixa

performance, nas áreas atrás referidas é o Dono de Obra, dado que a maior parte das vezes este não

está ligado profissionalmente ao ramo da construção, o que leva a um grande desconhecimento do

mesmo. É aqui que a gestão de projectos assume especial importância defendendo e representando o

dono de obra, de forma a assegurar que os objectivos pretendidos, sejam alcançados com a melhor

relação custo-benefício para o cliente.

É sobre esta área que esta tese incidirá, tentando analisar e estudar as principais ferramentas ao alcance

da gestão de projectos.

A razão pela qual o estudo incidiu em grande medida, sobre o contrato, é a importância que este tem

para todo o correcto funcionamento das obras, pois este é o documento que define e regula todas as

relações entre as diferentes partes envolvidas na obra, estabelecendo os objectivos e as obrigações de

parte a parte. Nesse aspecto acaba por funcionar como a Constituição de um país, definindo as

relações entre o poder executivo, legislativo e judicial, bem como os direitos e deveres dos cidadãos.

Da mesma forma que um país, com uma Constituição pragmática, clara e eficientemente redigida,

possibilitará prosperidade económica, justiça e estabilidade à sociedade, também um contrato realista e

claro possibilitará à pequena sociedade a prazo envolvida na obra (Dono de

Obra/Projectista/Empreiteiro/Fiscalização) benefícios mútuos optimizados, com o mínimo de

situações de conflito.

O objecto de estudo da tese incidirá e num caso prático - um empreendimento de construção. Foi feita

uma análise crítica e foram estudadas as relações contratuais em todas as fases deste empreendimento

de construção. Procurou-se para isso caracterizar os pedidos de informação (antes e depois do

concurso), nomeadamente ao nível dos circuitos de informação e de solucionamento, bem como os

seus impactos em termos de custos, prazos, qualidade e orgânica das equipas. Para se facilitar esta

análise, a ferramenta de análise de processos Microsoft Office Visio foi de bastante utilidade.

O estudo dos contratos incluiu ainda uma análise ao nível de responsabilidade e papeis, resolução de

conflitos, abrangência de informação, termos estratégicos e de capacidade de resposta.

Por fim, umaanálise LEAN permitiu a elaboração de sugestões quanto a alguns aperfeiçoamentos que

poderão ser tidos em conta no âmbito contratual e na escolha dos intervenientes, de forma a

possibilitar um funcionamento mais eficaz e melhorado dos próximos processos.

1.2 O PROGRESSO DOS TRABALHOS

Os trabalhos relativos à tese processaram-se do seguinte modo:

1) Estudo do decreto-lei 59/99, com base no qual, o concurso e o contracto relativos a esta

obra foram realizados. Estudo complementar dos contractos FIDIC e do CCP.

2) Análise da documentação referente ao empreendimento em questão, nomeadamente:

2.1) Documentação contratual:

a) Programa de Concurso;

b) Caderno de Encargos;

c) Carta convite;

d) Plano de Segurança e Saúde (em fase de projecto);

e) Contracto;

2.2) Documentação técnica do projecto:

a. Peças escritas;

b. Peças desenhadas;


3

3) Análise dos pedidos de esclarecimento e dos pedidos de informação na fase de concurso e

tratamento dos dados;

4) Estudo da fase de execução da obra, em várias fases;

4.1) Leitura e estudo aprofundado das actas ;

4.2) Tipificação dos principais processos;

4.3) Leitura da restante informação relativa aos processos seleccionados e tipificados.

5) Análise e estudo de processos tipificados, procurando descobrir as situações mais

causadoras de desperdício. Utilização do Microsoft Office Visio como ferramenta

auxiliar;

6) Análise dos efeitos destes processos no triangulo Prazos, Custos e Âmbito;

7) Reflexão e sugestão de possíveis melhorias envolvendo parcialmente uma perspectiva

Lean;

1.3 O DECRETO-LEI 59/99

Como foi dito procedemos a um estudo exaustivo do Decreto-Lei 59/99, com base em qual este

empreendimento foi realizado. Neste capitulo procuraremos descrever sucintamente as principais

características deste decreto.

1.3.1 PRINCÍPIOS JURÍDICOS

Este Decreto orienta-se por uma série de princípios jurídicos. São estes:

a) Legalidade – Os donos da obra apenas podem utilizar procedimentos legais;

b) Prossecução do interesse público – O procedimento adjudicatório é um meio cujo o

objectivo é satisfazer as necessidades colectivas;

c) Transparência – Critérios de adjudicação previamente definidos;

d) Publicidade – Deve ser dada publicidade a todos os momentos relevantes do concurso;

e) Igualdade - A entidade adjudicante deve manter uma relação igualitária com todos;

f) Concorrência – Amplo acesso a todos os intervenientes;

g) Imparcialidade – Nos procedimentos adjudicatórios em momento algum se deve ter em

conta interesses particulares;

h) Proporcionalidade – Deve-se escolher um conjunto de procedimentos adequados à obra

em questão;

i) Boa fé – As entidades contratantes devem agir segundo os princípios da autenticidade e

veracidade na comunicação;

j) Estabilidade – O procedimento concursal deve-se manter estável durante toda a realização

do mesmo;

k) Responsabilidade - As entidades, funcionários e agentes podem ser responsabilizados

civil, financeira e disciplinarmente pela prática de actos que violem as disposições;

1.3.2. Âmbito

O âmbito do Decreto-lei 59/99, aplica-se a obras públicas e a concessões de obras públicas, não se

aplicando no entanto a fornecimentos e concessões de serviços públicos. Os intervenientes a que se

aplica são o Estado, Institutos Públicos, Associações Públicas, Autoridades Locais e outras entidades

sujeitas e órgãos competentes das regiões autónomas.


4

1.3.3 Modo de realização de obras públicas

Os modos de realização de obras públicas, segundo este decreto, podem ser por Empreitada,

Concessão e Administração. No primeiro caso o Dono de Obra, adjudica a execução integral dos

trabalhos a outrem. No segundo, a execução da obra é entregue a um concedente, bem como a

exploração da mesma durante um determinado número de anos. No último caso, todos os trabalhos são

executados directamente pelo dono de obra. Ou seja o Dono de Obra faz o papel do empreiteiro,

contratando directamente os subempreiteiros.

1.3.4 Tipos de Empreitadas

Segundo o presente Decreto-Lei, as obras públicas podem ser realizadas por Preço Global, por Série

de Preços e por Percentagem. No primeiro caso a remuneração do empreiteiro é previamente fixada,

tendo em conta todos os trabalhos necessários à execução da obra, quer em termos de espécie quer em

termos de quantidade. No segundo caso a remuneração resulta da aplicação dos preços unitários, para

cada espécie. No que toca às empreitadas por percentagem, a remuneração dos trabalhos, resulta da

execução dos mesmos pelo preço de custo, acrescido de uma percentagem destinada a cobrir encargos

de administração e de remuneração da empresa.

1.3.5 Tipos de procedimentos de contratação

O tipo de procedimento pode ser concurso (público ou limitado), por negociação, ou por ajuste directo.

O concurso público é aberto a todas as entidades, que possuam os requisitos legais

exigidos.

No concurso limitado, só podem apresentar proposta, entidades escolhidas pelo dono de

obra.

No procedimento da negociação, o dono de obra negocia com pelo menos três entidades

previamente seleccionadas.

No ajuste directo a entidade é escolhida independentemente do concurso.

1.3.5.1. O Concurso Público

O processo do concurso público foi também objecto de estudo, juntamente com os elementos inerentes

a este. O concurso publico é geralmente dividido em cinco fases:

1) Abertura do concurso e apresentação de documentação

2) Acto público do concurso

3) Qualificação dos concorrentes

4) Análise de propostas

5) Adjudicação

Os elementos base de um concurso são o Projecto, o Programa de Concurso, e o Caderno de Encargos.

O projecto é o conjunto de peças escritas e desenhadas suficientes para definir a obra, incluindo a sua

localização, a natureza, o volume e estimativa orçamental dos trabalhos. Este é elaborado por uma

equipa técnica multidisciplinar, designada pelo Dono de Obra ou seu representante e liderada por um

coordenador de projecto. Pode ainda ser acompanhada por um gestor de projecto.

As peças escritas são, entre outras:


5

Memória descritiva;

Cálculo descritivo e justificativo;

Folhas de medição e mapas de resumo e quantidades;

Condições técnicas gerais e especiais;

Programa de trabalhos;

Estudos geológicos e geotécnicos;

As peças desenhadas são, entre outras:

Planta de localização e enquadramento;

Plantas, cortes e alçados;

Desenhos de pormenor;

O Programa de Concurso é um documento elaborado pelo dono de obra, ou pelo seu representante,

com vista a estabelecer um conjunto de regras e procedimentos que orientam o mesmo processo do

concurso Serve também como definição resumida do empreendimento em questão. De um modo

sucinto, este diploma define:

As condições de admissão do concorrente;

Condições de apresentação das propostas;

Prescrições do programa de trabalhos;

Critérios de adjudicação;

A entidade que preside ao concurso e entidade contratante;

O Caderno de Encargos é definido pelo Decreto-Lei 59/99 como o documento que contém as

cláusulas jurídicas e técnicas, gerais e especiais a incluir no contracto a celebrar. Acaba por ser o

documento contratual que estabelece as obrigações do empreiteiro para com o dono da obra. Estas

obrigações, ou objectivos, por norma devem ser apresentados de modo funcional e não técnico, (salvo

casos excepcionais), de forma que o output do processo seja o originalmente pretendido pelo Dono de

Obra, ao mesmo tempo que o empreiteiro tem um determinado grau de liberdade para maximizar os

seus lucros. Deve igualmente conter todos os documentos que permitam ao empreiteiro avaliar a

dimensão e complexidade do projecto. Acaba por ser um documento de referência, permitindo

eliminar qualquer ambiguidade sobre a obra, bem como o esclarecimento de dúvidas de parte a parte.

Ou seja, o caderno de encargos determina o objecto e o regime da empreitada, o modo de retribuição

do empreiteiro, prazos, multas, ensaios a realizar e as garantias.

Cada concorrente, para ser admitido a concurso, precisa de cumprir o estabelecido no anúncio/ convite

e programa de concurso, bem como de apresentar uma proposta dentro das condições definidas. Esta

integra vários documentos, entre os quais:

Nota justificativa do preço proposto;

Lista de preços unitários;

Programa de trabalhos, plano de trabalhos, plano de mão de obra e plano de

equipamentos;

Plano de pagamentos e cronograma financeiro;

Memória justificativa e descritiva do modo de execução da obra;

Declarações de compromisso;

Outros documentos;

As propostas podem ser de três tipos: simples (resposta à proposta base sem apresentação de variantes

ou condicionantes), condicionada (apresenta restrições ao projecto colocado a concurso) e variante

(que é aquela que apresenta alterações ao projecto base de concurso).


6

A qualificação dos concorrentes é realizada com base em critérios estabelecido pelo dono de obra,

que usualmente são a capacidade técnica, económica e financeira.

Por fim deve-se referir que a adjudicação da proposta poderá ser feita com base em determinados

factores:

Preço;

Prazo;

Garantia;

Custo de utilização;

Responsabilidade;

Valia técnica da proposta;

Outros;

1.3.5.2. Concurso Limitado

O concurso limitado, como foi atrás referido, é um procedimento de contratação do empreiteiro, ao

qual só entidades convidadas pelo dono de obra podem apresentar propostas. O concurso Limitado

segue as regras que regulam o concurso público, excepto no que toca a determinadas normas

específicas. Há duas modalidades de concurso limitado. São estas:

Concurso limitado com publicação de anúncio – Neste caso qualquer candidato pode

concorrer, cabendo ao Dono de Obra escolher aqueles de quem pode receber propostas.

Concurso limitado sem publicação de anúncio – O dono de obra selecciona a parte de

quem pode concorrer.

Existem duas regras referentes à publicidade nos concursos:

Segundo a primeira regra, a publicidade, quando exigível é feita na 3ª série do Diário da

República, num jornal de âmbito nacional, e num jornal de âmbito regional onde a obra

vai ser realizada.

A segunda regra dita, que se o valor for superior aos limiares comunitários, além da

publicidade referida na primeira regra, esta deve ser publicada no Jornal Oficial das

Comunidades Europeias.

Aos concorrentes é obrigada a apresentação de certos requisitos, tais como a Idoneidade,

Capacidade Financeira e Capacidade Técnica.

1.3.5.3. Concurso por negociação

Neste tipo de procedimento o dono de obra, negoceia directamente com pelo menos três entidades

previamente seleccionadas. Até à fase de qualificação dos concorrentes, este procedimento segue as

regras que regulam o concurso limitado com publicações de anúncio.

1.3.5.4. Ajuste directo

No caso do ajuste directo, a entidade é seleccionada pelo dono de obra de forma discricionária. Este

tipo de procedimento pode ter dois tipos de manifestações:


7

Consulta obrigatória – em que há um mínimo de três entidades a convidar

Sem Consulta Obrigatória – em que só se convida uma entidade

1.3.6. A PRESTAÇÃO DA GARANTIA

De forma a garantir o pontual e exacto cumprimento das obrigações por parte do empreiteiro, o dono

de obra pode obter uma caução por parte daquele. O Dono de Obra pode recorrer a esta caução no caso

de o empreiteiro não pagar ou contestar as multas contratuais que lhe forem aplicadas ou no caso de

não cumprir as obrigações legais ou contratuais líquidas e certas.

O modo de prestação de caução pode ser por:

Depósito em dinheiro

Depósito em títulos emitidos ou garantidos pelo estado

Garantia bancária

Seguro-caução

Retenção de pagamentos

1.3.7. PAGAMENTOS AO EMPREITEIROS E EXECUÇÃO DOS TRABALHOS

O modo de retribuição ao empreiteiro pode ser feito por:

Prestações fixas – o contracto fixa os valores a pagar periodicamente, e as datas dos

respectivos pagamentos.

Prestações variáveis ou por medições - Os pagamentos são feitos com base nos preços

unitários contratuais e nas medições periodicamente realizadas.

Quanto á forma e periodicidade das medições deve-se ter em atenção que:

Estas devem ser feitas mensalmente, excepto se houver um acordo entre as partes que

estipule o contrário.

Devem ser executadas, pelo representante do dono da obra, com assistência do

empreiteiro, no próprio local.

No que respeita os adiantamentos, estes poderão ser concedidos pelo Dono de Obra ao Empreiteiro:

Pelos materiais e equipamentos postos no local da obra

Para aquisição de novos materiais sujeitos a flutuação de preços, mediante prestação de

garantia.

O pagamento de prémios ao empreiteiro, não é permito por este decreto-lei.

1.3.8. TRABALHOS A MAIS E A MENOS, ERROS E OMISSÕES

Os trabalhos a mais, são definidos pelo o artigo 26º como “(…) trabalhos cuja espécie

ou quantidade não foram incluídos no contrato inicial mas que se destinam à realização

da mesma empreitada, se tornaram necessários na sequência de circunstâncias

imprevistas e não podem ser realizados em separado do contrato inicial sem causar

inconveniente grave ao dono da obra ou, sendo separáveis, são estritamente necessários à

conclusão da obra”.

Os trabalhos a menos são todos e quaisquer trabalhos incluídos no contrato, que não

sejam executados, sendo necessário para isso, ordem expressa e escrita da fiscalização.


8

Os Erros e Omissões contra quais o empreiteiro poderá reclamar, segundo o artigo 14º do Decreto-

Lei 59/99, são:

“…Erros e Omissões do projecto, relativos à natureza ou volume dos trabalhos, por se

verificarem diferenças entre as condições locais existentes e as previstas, ou entre os

dados em que o projecto se baseia e a realidade;”

“…erros de cálculo, erros materiais e outros erros ou omissões das folhas de medições

discriminadas e referenciadas e respectivos mapas-resumo de quantidades de trabalhos,

por se verificarem divergências entre estas e o que resulta das restantes peças do

projecto.”

O empreiteiro têm um prazo de “66 dias, ou no que for para o efeito estabelecido no caderno de

encargos, de acordo com a dimensão e complexidade da obra, mas não inferior a 15 dias”, para

reclamar destes erros e omissões. Erros detectados pelo empreiteiro, depois deste prazo, só serão

aceites se o empreiteiro provar, que estes não poderiam ser detectados mais cedo.

Os trabalhos a mais, e erros e omissões não podem ultrapassar 25% do valor contratual da empreitada,

ou 20% do valor inicial de adjudicação. Caso isso aconteça o empreiteiro tem o direito de rescindir o

contracto.

1.3.9 RECEPÇÃO PROVISÓRIA DA OBRA

Concluída a obra deve-se realizar uma vistoria, a pedido do dono de obra ou do empreiteiro, tendo em

vista a recepção provisória pelo primeiro. A vistoria tem como finalidade verificar se a execução da

obra, decorreu de acordo com estabelecido no caderno de encargos. Caso na vistoria, se detectem

deficiências na obra, o empreiteiro terá um prazo para proceder à correcção, devendo posteriormente

haver uma nova vistoria.

A recepção provisória pode ser:

De partes da obra

Da totalidade da obra

1.3.10 CONTA DA EMPREITADA

A conta da empreitada é o documento que traduz o histórico financeiro da empreitada. É composta

por:

Uma conta corrente onde se inscrevem os valores globais de todas as medições, revisões e

multas aplicadas.

Um mapa dos trabalhos a mais e a menos executados, com indicações dos preços

unitários.

Um mapa de trabalhos e valores sobre os quais haja reclamações do empreiteiro ainda

não decididas.

A conta da empreitada deve ser elaborada num prazo de 44 dias após a recepção provisória.

1.3.11 Prazo de garantia

O prazo de garantia que decorre entre a recepção provisória e a recepção definitiva, tem uma duração

de 5 anos, embora em certos casos se possa estabelecer um período de garantia menor. São abrangidos


9

pela garantia, todos os defeitos que não resultem do normal desgaste e depreciação dos materiais e

equipamentos incorporados na obra.

1.3.12 Recepção definitiva

Findo o prazo de garantia, procede-se a uma nova vistoria, e caso o resultado desta não apresente

deficiências, deteriorações ou indícios de ruína, terá como consequência que o empreiteiro deixará de

ter qualquer obrigação ou responsabilidade para com a obra. Caso na vistoria, se venham a detectar

deficiências na obra, o empreiteiro terá um prazo para proceder à correcção, devendo depois haver

uma nova vistoria.

1.3.13 Subempreitadas

O empreiteiro pode subempreitar até 75% da obra, sendo sempre responsável pelos actos dos

subempreiteiros. O dono de obra não se pode opor à escolha dos subempreiteiros, a não ser que estes

não tenham requisitos legais.

1.3.14 Contencioso dos contratos

Os litígios que surjam entre as duas partes podem ser resolvidos através de:

Tribunais administrativos – Neste caso previamente à acção judicial, as partes devem

fazer uma tentativa de reconciliação extra-judicial

Tribunais arbitrais

1.4 CONTRACTOS FIDIC

1.4.1. FIDIC – A INSTITUIÇÃO

Para complementar o estudo exaustivo sobre o Decreto-Lei 59/99, foi necessário efectuar uma análise

quanto às condições estabelecidas por um contracto FIDIC. FIDIC é o acrónimo para Fédération

Internationale Des Ingénieurs-Conseils, ou Federação Internacional dos Engenheiros Consultores. O

facto de esta instituição ter um nome francês deve-se ao facto de a sua formação ter origem em três

países de cultura francófona, - França, Bélgica e Suíça. Fundada em 1913, a Federação ficou desde

logo sediada em Genebra. A sua missão tem-se focado na representação da Indústria de Consultadoria

de Engenharia ao nível global, quer através da promoção de interesses negociais de empresas da área

do construção, quer através do fornecimento de ferramentas tecnológicas, ou de serviços de cariz

intelectual. Nesse sentido, têm sido várias as actividades da FIDIC ao longo dos tempos,apresentando

diversas publicações nos ramos da prática de negócio, gestão de risco, gestão integrada, gestão da

qualidade, desenvolvimento sustentável, entre outros. Por outro lado também se tem dedicado à

preparação de material e de sessões de formação em áreas ligadas à construção. No entanto, as

publicações, provavelmente mais () destacadas da FIDIC devem ser, sem grande margem de dúvida,

os modelos de contractos internacionais entre empreiteiro e dono de obra, bem como entre cliente e

consultor

1.4.2. MODELOS DE CONDIÇÕES DE CONTRACTO FIDIC


10

A primeira edição das condições de contracto FIDIC para trabalhos e construção civil surgiu com o

nome de “Red Book” (Livro Vermelho) em 1957. Foi reeditado várias vezes, em 1963, 1977 e

novamente em 1987. Estas edições eram compiladas, em grande parte, tendo como base documentos

do ICE (Institution of Civil Engineers).

Com vista a conhecer a utilidade prática dos contractos, bem como a sua eficiência, a FIDIC procurou,

com a ajuda de governos, empreiteiros e engenheiros consultores, obter relatórios sobre a

aplicabilidade dos mesmos. Com base nesta fonte de informação, a comissão de contractos FIDIC

procurou compilar um novo modelo de condições de contractos que fosse aplicável ao século XXI.

Novos modelos de Condições de Contracto:

Condições de contracto FIDIC para a Construção (Novo Livro Vermelho)

a) Para trabalhos de construção cujo o projecto seja da responsabilidade do dono de obra;

b) O Risco é partilhado e alocado à parte, ficando reservado para quem está melhor

preparado está para lidar com ele;

c) Qualquer disputa deve ter um procedimento estrito;

d) A necessidade de contracto multi-disciplinar reconhecido pela primeira vez;

e) A possibilidade de o projecto ser parcialmente realizado pelo Empreiteiro, contemplada;

f) Os pagamentos são feitos de acordo com as medições dos trabalhos;

g) O Engenheiro passa a ser o representante do dono de obra;

Condições de contracto FIDIC para a Construção e Design (Novo livro Amarelo)

a) Para trabalhos de construção de edifícios cujo o projecto seja realizado pelo empreiteiro;

b) A necessidade de contracto multi-disciplinar reconhecido pela primeira vez;

c) A possibilidade de o projecto ser parcialmente realizado pelo Dono de Obra,

contemplada;

d) Os pagamentos são feitos de acordo com as medições dos trabalhos;

e) O engenheiro como representante do dono de Obra;

Condições de Contracto FIDIC para projectos “Chave na mão” (Livro Prateado)

a) O empreiteiro corre mais riscos;

b) O Dono de Obra tem que pagar mais;

c) Aplicável a projectos de construção “chave na mão”, normalmente quando o dono de

obra quer um preço fixo;

d) O projecto é realizado pelo Empreiteiro;

e) O empreiteiro fica encarregue de realizar todos os procedimentos da obra;

f) O empreiteiro tem liberdade para usar os seus próprios métodos;

g) O empreiteiro tem que ser de confiança;

h) Empreitada por preço global; (melhorar a frase)

O contracto abreviado FIDIC (Livro Verde)

a) Foi criado para projectos de valor inferior a 500000$ e de duração inferior a seis meses;

b) Trabalhos simples e repetitivos;

c) Usa linguagem simples;

d) O projecto pode ser feito por qualquer uma das partes;

e) O dono de obra representa-se a si mesmo, dado tratar-se de pequenos projectos (como

habitação residencial);


11

Fig 2: Os Modelos de condições de contracto FIDIC

1.4.3 CARACTERÍSTICAS DOS NOVOS CONTRACTOS FIDIC

Os novos modelos de contractos apresentam um conjunto de características que os distinguem dos

anteriores contractos, nomeadamente:

Uniformização de termos e cláusulas - O Novo Livro Vermelho, o Novo Livro

Amarelo, o Livro Cinzento, e o Livro Verde foram elaborados pelo mesmo grupo de

trabalho. Por outro lado os Contractos já não se baseiam na metodologia do ICE. Por

estas duas razões procurou-se unificar as cláusulas utilizando os mesmos títulos e

expressões.

Aplicação mais abrangente - Estes contractos tem como objectivo serem aplicáveis

tanto ao sistema jurídico anglo-saxónico, como ao sistema jurídico romano-germânico

(ou continental). Para que tal fosse possível, o grupo de trabalho incluiu advogados para a

revisão das várias clausulas, de forma a que estas fossem aplicáveis aos dois sistemas

jurídicos atrás referidos. O resultado desta precaução foi uma maior flexibilidade e

adaptabilidade por parte das novas edições dos contractos. Isto passou-se de diversas

maneiras, mas sobretudo através da passagem de várias cláusulas para as condições

particulares.

Aplicabilidade a uma maior variabilidade de projectos e sistemas de contracto - O

“Novo Livro Vermelho” é aplicável a qualquer contracto de construção. O “Novo Livro

Amarelo” é aplicável a contractos para a construção e design. O “Livro Prateado” é

aplicável a projectos “Chave na mão” e o “Livro Verde” é aplicável a qualquer tipo de

pequenos projectos. Estas quatro condições de contractos podem ser aplicadas a quase

todos os tipos de projectos .

Sequência lógica de clausulas - Ao contrário da edição anterior que mantinha um estilo

desordenado (herdado do ICE), a actual edição obedece a uma sequencia lógica ordenada.

Provisões mais especificas quanto aos direitos e deveres das partes - De forma a tentar

evitar situações de conflito, procura-se que o contracto cubra todos os imprevistos.

Linguagem Concisa – A linguagem é simples e pouco rebuscada de forma a ser

facilmente compreensível para qualquer pessoa, cuja a língua nativa não seja o inglês.

Condições Gerais de contracto podem ser ignoradas – Podem ser passadas para as

condições particulares.

Melhores métodos de resolução de conflitos -- A Adjudicação (não confundir com a

fase do concurso) procede Arbitragem. Com base nas experiência Americana e do World

Bank na resolução de conflitos na construção criou-se o DAB (Dispute Adjudication

Bord). Este é composto por três peritos que são escolhidos e pagos por ambas as partes.

Protecção do Ambiente – O empreiteiro é responsável por tomar todas as medidas de

modo a minimizar os impactes sociais e ambientais da obra.


12

Correcta alocação do Risco – O risco é alocado, de forma equilibrada, à entidade que

melhor está preparada para o controlar e lidar com ele.

Clarificação da posição do Engenheiro – Nas edições anteriores o engenheiro era

alegadamente uma personagem imparcial, o que era causava grandes situações de

conflito. No Novo Livro Vermelho e no Novo Livro Amarelo, este acaba por assumir o

duplo papel de gestor de projecto e de director de obra. É responsável pela revisão e

aprovação do projecto ao mesmo tempo que tem que dirigir a obra e o estaleiro. Para

além disso está clarificado que o engenheiro é o representante do dono de obra. No

entanto qualquer decisão que tome deve ser na mesma justa e razoável. No caso de haver

alguma disputa incontornável, não é necessária a mediação do engenheiro. Esta função

fica a cargo do Dispute Adjudication Board (DAB).

Esta situação não se aplica ao Livro Prateado e Livro Verde. No primeiro livro, a obra

está toda ao cargo do empreiteiro. No segundo não existe engenheiro representante do

dono de obra. Dado que se aplica a pequenos e simples projectos, o dono de obra pode

representar-se a si mesmo.

1.4.4. CONCLUSÃO:

Para sintetizar pode dizer-se que o as principais características dos contractos FIDIC, são:

Clareza e Coerência - criadas por definições detalhadas, estrutura consistente e por uma

linguagem clara e concisa;

Imparciais e Justos - o risco é alocado à parte melhor preparada para lidar com ele;

Realizados por uma entidade imparcial - por engenheiros consultores;

Completos e flexíveis - Cobrem a maior parte de situações e necessidades;

Reconhecidos Internacionalmente - o que se deve à imagem positiva da FIDIC, bem

como ao facto de terem sido testados com sucesso;

Tudo isto torna os Contratos FIDIC universalmente aceites, tendo sido usado sobretudo em projectos

patrocionados pelo World Bank, o Asia Development Bank, Africa Development Bank.

1.5 O Código de Contractos Públicos

Actualmente o diploma vigente que regula as obras públicas é o Decreto-Lei 18/2008 ou Código de

Contractos Públicos. Por um lado este diploma estabelece as regras de procedimento que dão origem a

um contracto público. Por outro lado disciplina, umas vezes de forma imperativa, outras de forma

supletiva aspectos importantes de execução do contracto, nomeadamente as obrigações e deveres das

várias parte.

Ao contrário do Decreto-Lei 59/99, o CCP abrange mais de uma área da contratação pública. Codifica

leis até aí dispersas pelos seguintes diplomas:

Decreto-Lei 59/99 (empreitadas e obras públicas);

Decreto-lei 197-99 (aquisição de bens e serviços);

Decreto-Lei 223/2001 (empreitadas no âmbito dos sectores especiais) ;

Vários outros diplomas avulsos, relativos à contratação pública;

Abrange os seguintes contractos administrativos tipo:

empreitada de obras públicas


13

concessão de obras públicas

concessão de serviços públicos

locação de bens móveis

O CCP, apresenta um conjunto de características e objectivos que se achou digno de registo:

1) Intenção codificadora:

Âmbito de aplicação das regras da contratação pública:

Formação de todos os contratos públicos;

Máxima amplitude das entidades adjudicantes;

(sector público tradicional + sector empresarial)

Inclusão da contratação dos sectores especiais;

(água, energia, transportes e serviços postais)

2) Simplificação procedimental:

Redução dos tipos de procedimentos;

Elevação dos limiares internos dos procedimentos;

Uniformização das regras procedimentais;

Eliminação do acto público dos concursos;

Habilitação apenas do adjudicatário;

Ajuste directo simplificado;

Concurso público urgente;

3) Desmaterialização ao serviço da transparência e da eficácia procedimental:

Base dos procedimentos: plataformas electrónicas utilizadas pelas entidades adjudicantes;

Consulta online das candidaturas e das propostas;

Leilões electrónicos;

Notificações e comunicações efectuadas sempre por via electrónica;

Acentuada redução dos prazos procedimentais;

4) Responsabilização das entidades adjudicantes:

Drástica redução da utilização das empreitadas de concepção/construção;

Imposição do dever de adjudicação;

Divulgação obrigatória do modelo de avaliação das propostas aquando da abertura do

procedimento;

Indemnização dos concorrentes em caso de não adjudicação;

Para concluir pode-se dizer que as principais novidades deste diploma jurídico, face aos anteriores,

são:

i) Disciplina específica do contrato administrativo:

Imperativos de interesse público;

Poderes do contraente público;

Novas figuras (ex: partilha de benefícios);

Regras especiais para incumprimento pelo contraente público;

Repartição de risco entre as partes;

ii) Regulamentação de alguns aspectos da técnica do Project-finance:

Direitos de step-ine de step-out;

Regulamentação das alterações societárias;

Direito de sequestro no âmbito concessório;


14

Combinação de interesses: salvaguarda da concorrência e garantias exigidas pelas

entidades financiadoras.

iii) Empreitada de obras públicas:

Instrumentos de resposta a:

a) Crónica persistência das derrapagens dos custos das obras;

b) Desequilíbrio excessivo das posições

das partes;

Exíguo espaço deixado à autonomia contratual.

iv) Concessão de obras públicas e de serviços públicos

Base habilitante da atribuição de concessões;

Inspiração nas melhores práticas contratuais;

Autonomia contratual das partes.


15

2 O CASO EM ESTUDO: A FASE DE

CONCURSO

2.1 INTRODUÇÃO

O caso em estudo é um empreendimento de construção. O estudo e avaliação deste empreendimento

será feito, numa primeira fase, com base no processo de concurso e seus elementos integrantes. Numa

segunda etapa será analisada a fase de execução da obra através da leitura das actas e principal

correspondência entre os intervenientes.

2.2.O PROCESSO DE CONCURSO

Como foi referido atrás, esta empreitada e os respectivos procedimentos concursais decorreram ao

abrigo do decreto-lei 59/99. O modo de adjudicação da empreitada foi através de concurso público.

Começou-se por analisar todo o processo e documentação que antecedeu o contrato, nomeadamente :

Programa de concurso;

Caderno de Encargos;

Carta convite;

Projectos;

Plano de Segurança e Saúde.

2.2.1. PROGRAMA DE CONCURSO

O Programa de Concurso foi o documento elaborado pelo representante do Dono de Obra (o Gestor de

Projecto), com vista ao estabelecimento das regras e procedimentos que orientam o mesmo processo,

bem como para a definição do empreendimento em questão.

Na generalidade, considerou-se este diploma cumpridor do seu principal objectivo - a defesa do

interesse do Dono de Obra - e redigido de forma clara, embora tenham –se verificado algumas

situações pontuais que levaram a problemas de interpretação por parte dos concorrentes.

O Programa de Concurso estudado foi resumido e submetido à selecção de algumas alíneas dignas de

nota:

1) Designação de concurso e tipo de empreitada;

2) O concurso público que, por razões de confidencialidade, designou-se por “Construção de

um empreendimento”:

a) A empreitada em estudo é por preço global, apresentado em Euros, não incluindo o IVA e

devendo também ser acompanhada de uma lista de preços unitários que lhe serviu de

base;

3) Resumo do empreendimento que se propõe a concurso:

a) O Empreendimento consistiu na construção de três edifícios;

b) As obras foramdistintas entre si e elaboradas no âmbito de três contratos também estes

distintos. No entanto, o programa de concurso impunha como condição a necessidade da


16

adjudicação dessas obra a um único empreiteiro, pelo que as propostas dos mesmos

deveriam ser feitas com vista à referida condição;

4) Os documentos de habilitação da proposta deviam ser apresentados, em formato original

ou em cópia autenticada;

5) Preço base e Prazos:

a) O preço base da proposta foi de 4.700,000 €, não devendo este incluir o IVA;

b) O período para consulta durou 9 dias;

c) O prazo para entregas de propostas terminou ao fim de 15 dias a contar da data de período

de consulta;

d) As reclamações ou pedidos de esclarecimento, deviam ser realizados, antes de finado um

terço do prazo para a apresentação de propostas;

e) Os esclarecimentos deviam ser realizados antes de dois terços do prazo para a

apresentação da proposta estar terminado;

6) Os documentos de habilitação dos concorrentes incluíram toda a documentação

necessaria para que o concorrente comprovasse a capacidade legal da sua empresa, a sua

idoneidade, capacidade produtiva e técnica e a sua capacidade financeira;

7) Os documentos que instruíram a proposta englobavam:

a) a proposta de preço global;

b) uma nota justificativa do preço proposto;

c) uma lista de preços unitários;

d) uma lista de taxas unitárias;

e) o programa de trabalhos;

f) o plano de pagamentos;

g) o critério de adjudicação foi baseado no preço e valia técnica;

2.2.2. CADERNO DE ENCARGOS

Este diploma é definido pelo DL 59/99 como o documento que contém ordenados por artigos

numerados as cláusulas jurídicas e técnicas, gerais e especiais, a incluir no contrato a celebrar.

Do caderno de encargos em questão achou-se digno de nota os seguintes aspectos:

1) Regras de interpretação de documentos:

a) O que se encontra no título contratual prevalece sobre os demais documentos.

b) O que se encontra estabelecido na proposta prevalece sobre os demais documentos

excepto o referido na alínea anterior.

c) O caderno de encargos prevalece sobre o projecto.

d) Todos os demais documentos prevalecem sobre o programa de concurso.

2) A ausência de esclarecimento de dúvidas por parte do empreiteiro, torna-o responsável

por qualquer má interpretação do projecto.

3) O empreiteiro é responsável pelos actos dos seus subempreiteiros, não podendo

subempreitar a obra em mais de 75%.

4) Existe uma caução, no valor de 5% do valor da obra, de forma a garantir o cumprimento

de todas as obrigações assumidas pelo empreiteiro.

5) Os pagamentos ao empreiteiro serão feitos por prestações mensais, avaliados segundo os

mapas de trabalhos, executados e aprovados pela fiscalização.

6) O não cumprimento de qualquer prazo (global ou parcial) dará ao dono de obra a

possibilidade de aplicar uma multa, a ser descontada da caução. O esgotamento da caução

dará ao dono de obra o direito a rescindir o contrato.


17

7) O empreiteiro deve comunicar a fiscalização a ocorrência de erros e omissões. A ausência

desta comunicação torna o empreiteiro responsável pelo erro ou omissão.

2.2.3. PEÇAS DO PROJECTO

Os projectos estão divididos por edifícios, e por sua vez em especialidades. As especialidades são:

1) Arquitectura, térmica e acústica;

2) Estruturas e fundações;

3) Gás;

4) Instalações eléctricas, segurança meios elevatórios;

5) Instalações Hidráulicas;

6) Instalações Mecânicas;

7) Plano de segurança e saúde;

Cada especialidade está divida em:

a) Peças Escritas:

Memória descritiva;

Calculo descritivo e justificativo;

Folhas de medição e mapas de resumo e quantidades;

Condições técnicas gerais e especiais;

Programa de trabalhos;

Desenhos de pormenor;

b) Peças Desenhadas:

Planta localização e enquadramento;

Plantas, cortes e alçados;

Estudos geológicos e geotécnicos;

2.2.4. PEDIDOS DE ESCLARECIMENTO

No seguimento do Programa do concurso e da apresentação do Caderno de Encargos foram

solicitados, por parte dos concorrentes, vários pedidos de esclarecimentos. Neste capítulo procurou-se

analisar estes pedidos, as suas causas e principais consequências.

Analisados os pedidos pode-se concluir que estes se podem dividir em quatro grupos:

a) Os pedidos de adiamentos de prazos de entrega de propostas.

b) Pedidos de esclarecimento relacionados como o programa de concurso e caderno de

encargos.

c) Pedidos de cópias do processo (houve três pedidos de cópias do processo, que no

entanto se resolveu considerar irrelevantes, e como tal não serão analisados).

d) Problemas técnicos (projectos).

Na tabela e gráfico imediatamente abaixo estão descriminados os vários tipos de pedidos de

esclarecimentos.


18

Quadro 1: Pedidos de esclarecimento

Pedidos de esclarecimento

Adiamentos 7

Programa de Concurso e

caderno de encargos

8

Cópias do Processo 3

Técnicos 32

Total 50

Fig. 3: Pedidos de esclarecimento (%)

Os primeiros pedidos (Adiamentos), podem ter estado relacionados com o curto prazo que foi dado

para a entrega de propostas. Este curto prazo deveu-se à necessidade do cumprimento do calendário de

financiamento do empreendimento. Os pedidos relacionados com o programa de concurso e caderno

de encargos e os pedidos de esclarecimento técnicos (projecto) serão, dada a sua extensão e maior

variedade, analisados em capítulos próprios.

2.2.4.1. Pedidos de esclarecimento relacionados com o Programa de concurso e caderno

de encargos

Os pedidos relacionados com o caderno de encargos e programa de concurso podem ser divididos em

três:

a) Pedidos de esclarecimento relacionados com o modo de apresentação do orçamento;

b) Pedidos de autorização para apresentar as certidões de habilitação dos concorrentes em

cópia simples, ao invés do especificado no programa de concurso, segundo o qual as

certidões devem ser apresentadas em cópia autenticada ou originais;

Adiamentos14%

Programa de Concurso e caderno de

encargos16%

Cópias do Processo

6%

Técnicos64%

Pedidos de esclarecimento


19

c) Pedidos de esclarecimentos relacionados com as habilitações necessárias às entidades

para concorrer;

Em baixo pode-se ver o numero de pedidos e as suas percentagens.

Quadro 2: Pedidos de esclarecimento quanto ao programa de concurso e caderno de encargos

Programa de concurso

& caderno de

encargos

Orçamentos 2

Cópias de Cer 3

Habilitações 3

Fig.4: Pedidos de esclarecimento, do concurso e caderno de encargos (%)

2.2.4.2. Pedidos de esclarecimento técnicos (projecto)

Os pedidos de esclarecimento técnicos são provavelmente, dada a sua quantidade, aqueles que têm

maior impacto em todo o processo. Estes pedidos estão relacionados com a documentação técnicas dos

projectos:

a) Arquitectura

b) Estabilidade

c) Gás

d) Infoestruturas

e) Climatização

f) Gases Laboratoriais

g) Instalações eléctricas

h) Instalações Hidráulicas

Orçamentos 25%

Cópias de Cer37%

Hablitações 38%

Pedidos de esclarecimento Programa de concurso & caderno de encargos


20

i) Estudo Geotécnico (não foi fornecida carta geológica;)

j) Também houve alguns pedidos de esclarecimento quanto à complementaridade de

especialidades, embora estes se devessem essencialmente, a más interpretações por parte

do empreiteiro.

No quadro abaixo estão representados os problemas técnicos na sua generalidade.

Quadro 3: Pedidos de esclarecimento técnicos

Técnicos

Arquitectura 3

Estruturas e Fundações 2

Gás 4

Instalações eléctricas, 5

Instalações Hidráulicas 3

Mecânicas 2

Estudo Geotécnico 9

Compatibilidades 4

Total 32

No gráfico abaixo são apresentados os pedidos de esclarecimento por especialidade:

Fig. 5: Pedidos de esclarecimento técnicos, por especialidade (%)

Os pedidos de esclarecimento são transversais a todas as especialidades, sendo que os que ocorreram

em maior número foram os relativos ao estudo geotécnico,dado não ter sido fornecida a carta

geológica.

Arquitectura9%

Estruturas e Fundações

6%

Gás13%

Instalações eléctricas,

16%Instalações Hidráulicas

9%

Mecânicas6%

Estudo Geotécnico

28%

Compatiblidades

13%

Título do Gráfico


21

2.2.4.3 Conclusões

Foram feitas 32 solicitações respeitando a maior parte delas ao estudo geológico e a uma necessidade

de maior pormenorização. Estes pedidos de esclarecimento foram respondidos e colmatados na fase de

projecto de pedidos de esclarecimentos.

As principais consequências dos pedidos de esclarecimento foram, para além dos esclarecimentos

rotineiros :

a) A dispensa da justificação de todos os preços de materiais, relacionados com a

estabilidade, reservando-se o Dono de Obra, o direito de a pedir.

b) A possibilidade de apresentar as certidões de habilitação em cópia simples.

c) Um determinado número de novas peças desenhadas.

d) Um adiamento dos prazos de entrega de propostas, de 40 dias. Implicou uma

renegociação do prazo global da empreitada e da data de início de trabalhos. O

empreiteiro aceitou a antecipação de prazo sem remuneração extra.

Desta análise pôde-se concluir que:

1) O programa de concurso poderia admitir cópias simples das certidões de habilitações, em

fase de concurso. Originais, ou cópias certificadas seriam necessárias apenas em fase de

adjudicação. No entanto também se deve dizer que estas situações nem foram em grande

número, nem de grande importância, não tendo portanto tido grande impacto na boa

condução do processo.

2) Devem ser evitado prazos curtos para a entrega de propostas, pois estes reduzem tanto as

possibilidades da existência de um maior número de propostas, como também o grau de

profundidade com que estas são estudadas. Ambas as situações são prejudiciais para o

dono da obra.

3) Aos projectistas exige-se o cuidado de apresentar todas as peças escritas e desenhadas

correctamente elaboradas, de forma a permitir uma correcta execução dos trabalhos e uma

perfeita definição dos mesmos.

4) O projecto nunca deve excluir uma revisão exaustivam, o que efectivamente não

aconteceu.

2.2.5 CONTRATO

Após a adjudicação da obra procedeu-se à assinatura do contrato. Um contrato, na sua definição

jurídica, trata-se de um documento no qual duas ou mais partes estabelecem múltiplas obrigações de

parte a parte. No caso da indústria da construção civil o contrato é especialmente importante. Como foi

referido na introdução este é o documento que define e regula todas as relações entre as diferentes

partes da obra e, deste modo, quanto mais abrangente e completo for, menor será a possibilidade de

existirem situações de conflito. Os contractos da empreitada em estudo, incluem sete cláusulas:

A primeira define o objecto de contracto (a empreitada a realizar), e os documentos que o

integram. São estes o programa de concurso, o caderno de encargos, actas,

esclarecimentos, relatórios, peças escritas e peças desenhadas do projecto.

A segunda cláusula trata do valor de adjudicação, explicitando também que a proposta de

preço deverá ser acompanhada por uma lista de preços unitários.

A cláusula terceira estabelece os prazos.


22

A cláusula quatro define o valor da garantia. Esta é especialmente importante, pois é o

garante do cumprimento das disposições contratuais, e do modo de execução dos

trabalhos. É também uma salvaguarda sobre os trabalhos executados.

A quinta cláusula define as condições vinculativas do programa de trabalhos.

A clausula seis define, de acordo com o caderno de encargos, a forma dos pagamentos

dos trabalhos, os prazos (44 dias após emissão de factura) e as condições de

adiantamentos.

A última, mas não menos importante, é a cláusula de disposições complementares ou de

resolução de conflitos. Esta estabelece que qualquer questão que não seja prevista pelo

contracto deverá ser decidida pelo tribunal da comarca respectiva, da obra em questão.

Isto visa evitar situações de conflito entre o dono de obra e empreiteiro, que se

prolonguem e levem ao bloqueio dos trabalhos, causando prejuízos a todas as partes

intervenientes na obra.


23

3

ESTUDO DA FASE DE EXECUÇÃO DA

OBRA

3.1. INTRODUÇÃO

Este capítulo tem como objectivo, como o próprio nome indica, a elaboração de um estudo e análise

exaustivos da fase de execução da obra. Para um estudo correcto e preciso, foram tidas em conta

essencialmente as situações de conflito e os processos de informação, onde se mostrou de verdadeira

importância a leitura das actas em profundidade, bem como a correspondência trocada em casos

pontuais a serem mencionados de seguida. Antes do mais, é importante referir que as actas

desempenham um papel fundamental na fase de execução da obra por se tratarem precisamente dos

registos das reuniões semanais de obra.

Numa segunda fase, o desenvolvimento de uma matriz relacional de circuitos de informação na obra

tornou-se essencial para permitir uma compreensão macro do processo de execução.

Por último, procedeu-se à analise e processamento da informação recolhida. Devido à óbvia densidade

da mesma optou-se, por forma a simplificar a análise da informação, dividi-la e formatá-la por

processos, o que resultou em 121 processos de execução. Dado ser impossível analisar todos os

processos decidimos tipificar aqueles mais importantes. Foram, então, estudados os processos mais

importantes, dando especial enfoque aos seus impactos nos objectivos gerais da gestão do projecto,

isto é, sobre os custos, prazos eâmbito. A análise não abrangeu contudo, requisitos de qualidade,

segurança ou risco.

3.1.1. Matriz relacional de circuitos de informação

Como foi referido anteriormente, foi necessário criar um organograma (fig. 6) da obra em estudo, de

forma a compreender melhor a rede de circuitos de informação.

Como pode ser observado, esta obra tinha uma organização hierárquica vertical simples, encabeçada

pelo Dono da Obra, seguida da Gestão do Projecto, Fiscalização, Empreiteiro, Director de Obra, os

vários Adjuntos do Director de Obra e por fim, os subempreiteiros.

Outras entidades paralelas como o Coordenador de Projecto, o Coordenador de Segurança e Saúde em

Obra ouo técnico de segurança tiveram um papel essencial na execução da obra, juntamente com

algumas entidades licenciadoras, como por exemplo a Direcção Geral de Energia, Câmara Municipal,

SMAS. A comunicação e transferência de informação obedeceu às ligações demonstradas no

organograma e, nessa medida o Dono de Obra comunicava com o Gestor de Projectos. Este por sua

vez comunicava com o CSSO, Coordenador de Projecto, e Fiscalização. O CSSO comunicava com o

Técnico de Segurança em Obra,que ao contrário do primeiro, faz parte da equipa do empreiteiro. A

Fiscalização comunicava com o Empreiteiro. Este por sua vez comunica com a hierarquia da obra

(Director de Obra, Adjuntos de Director de Obra e Subempreiteiros).


24

Fig.6: Organograma da obra

Como é óbvio esta matriz de circuitos de comunicação, não é rígida. Assim, o Gestor de Projecto, ou o

Dono de Obra, poderiam decidir comunicar directamente ao Empreiteiro a necessidade de uma

alteração de âmbito ou uma outra qualquer situação. No entanto, isto não era aconselhável por uma

questão de clarificação do processo, bem como para não desautorizar hierarquias ougerar situações de

conflito desnecessárias.

Os processos com Entidades Licenciadoras ou Parceiras, eram feitos em princípio pelo Dono da Obra

ou Gestor de Projecto. Todavia, se este assim escolhesse, poderia delegar essa responsabilidade, no

Empreiteiro, ou em outra qualquer entidade.

É de notar ainda que, qualquer pedido de alteração ao projecto, devia ser aprovado pelo Gestor de

Projectos.


25

3.1.2 OS IMPACTOS NOS OBJECTIVOS GERAIS DA GESTÃO DE PROJECTO

Conforme já ficou expresso anteriormente, conseguiu-se definir 121 processos. Esses processos

repetem-se entre si, pelo que podem ser tipificados em seis processos. São estes, os processos de

Alteração de Solução de Projecto, a Alteração de Trabalho, a Fiscalização e Correcção, aqueles

relacionados com Entidades Parceiras ou Licenciadoras e os de Erros de Projecto e

Incompatibilidades. Após descritos e analisados, os projectos serão estudados de forma a determinar o

seu impacto nos objectivos gerais do projecto, isto é, nos custos, prazos e âmbito (fig. 7).

Fig. 7: Objectivos do Projecto

Por outro lado, deve ser igualmente tido em conta que qualquer alteração de um destes objectivos

previamente definidos tem algum impacto em pelo menos num dos outros dois. Por exemplo, a

construção de mais um vão no edifício (âmbito), levaria obviamente a um aumento dos custos da obra

pela necessidade de mais mão-de-obra e de materiais, bem como ao alargamento do prazo inicialmente

estabelecido; ver figura 8)

Fig. 8: Impacto nos objectivos do Projecto


26

Da mesma maneira, uma diminuição dos custos, vai ter naturalmente como consequência um aumento

dos prazos, ou uma alteração do âmbito. Por conseguinte, qualquer modificação propostano sentido de

alteração da obra deve ser avaliada com enorme cuidado e prudência

3.2. O ESTUDO DOS PROCESSOSDeve-se dizer que o caso em estudo, por uma questão de

practicabilidade, se centrou nos processos de projecto. Após a contabilização dos 121 processos,

optou-se por trabalhar a informação dos mesmos de modo a conseguir edificar uma visão global e

macro destes Começou-se por organizar os processos por duração epara simplificar a análise,

resolveu-se organiza-los por 5 categorias, ficando divididos por aqueles cuja duração se estendia até

três semanas, aqueles que duravam entre quatro a sete semanas, oito a onze, doze a quinze e dezasseis

a dezanove semanas respectivamente.

Quadro 4: Duração de Processos

Semanas Processos

1 a 3 52,0

4 a 7 39,0

8 a 11 16,0

12 a 15 9,0

16 a 19 5,0

Fig. 9: Duração de Processos

1 a 343%

4 a 732%

8 a 1113%

12 a 158%

16 a 194%

Duração de Processos


27

Como se pode constatar pelo quadro 4 e pela figura 8, o grosso dos processos - aproximadamente três

quartos - apresentam curta e média duração. De facto, os processos que se prolongam de uma a três

semanas, e de quatro a sete semanas contabilizam cerca de 43% e 32% do total de processos

respectivamente. Apenas um quarto do total dos 121 processos são de longa duração: os de oito a

onze semanas correspondem acerca de 13% do total, os de doze a quinze 8% e os de 16 a 19 semanas

apenas contabilizam 4% do total.

A leitura destes dados permite chegar à conclusão que os processos abrangidos por esta obra, na sua

maioria, foram tratados de forma relativamente rápida, o que por seu turno não impede, nem invalida a

necessidade de uma eventual melhoria.

Não obstante, não se devem tirar conclusões precipitadas, pois cada processo tem características

próprias e únicas, para além de que, cada processo está dependente de inúmeras variáveis que se

demonstram bastante difíceis de contabilizar, podendo ir desde o preço de materiais até à psicologia

humana. Por estas razões, qualquer ilação simplista com base apenas no gráfico e tabela representados,

devem ficar excluídas.

Para resolver esta situação tornou-se essencial categorizar os processos quanto ao seu objectivo e,

como se pode ver em baixo, os processos ficaram divididos por cinco categorias:

Processos de soluções alternativas ao projecto – Estes tem origem em situações em que

a gestão projecto ou o dono da obra sugerem uma alteração relativamente ao previsto

inicialmente no contracto. Não implicam necessariamente uma alteração de âmbito, pois

estes podem ter ou não como consequência um trabalho a mais. São processos

relativamente longos dado que a informação tem que percorrer uma cadeia bastante longa

e comprida. Adicionalmente, os processos em causa, implicam por norma alguma

negociação e estudo.

Processos de Alteração de trabalhos – Este tipo de processos, de certa maneira, são

semelhantes ao anterior, sendo que a diferença reside no facto de a solução alternativa,

ser sugerida pelo empreiteiro e não pelo dono de obra ou qualquer um dos seus

representantes. A propostaao ser feita ao dono de obra, pode ser por este rejeitada sem

mais qualquer desenvolvimento. Caso contrário, haverá um processo de negociação

semelhante ao anterior.

Processos de Fiscalização e Correcção – Este tipo de processos são os mais comuns e

geralmente também os mais rápidos. Ocorrem quando é detectado pela fiscalização, uma

não conformidade com o projecto. Esta dá nota ao empreiteiro da tarefa mal realizada da

necessidade da correcção. Caso o empreiteiro resista efectuar a correcção exigida da

situação em causa (de forma a que esta fique conforme o projecto), a fiscalização pode e

deve suspender os pagamentos parcialmente, ou em situação extrema, totalmente. Em

último caso poderá sempre culminar na rescisão contracto.

Processos de erros de projecto e incompatibilidades – São processos expectáveis em

projectos multidisciplinares como os de construção. Surgem quando são detectados

durante a revisão do projecto e normalmente acabam por o ser já durante a fase de

execução pelo empreiteiro. Perante esta situação, o empreiteiro avisa a fiscalização do

erro ou incompatibilidade e, caso esta ache necessário, envia o pedido de correcção ao

projectista. O projectista, caso sejam consideradas válidas as duvidas do empreiteiro,

procederá as alterações e correcções que pense ser necessárias, o que poderá exigir

trabalhos a mais ou não.

Processos ligados a actividades de entidades parceiras ou licenciadoras – Estes tem

origem em entidades que não intervêm directamente na obra, mas sem as quais esta não


28

poderia ser completada. São entidades licenciadoras como Câmaras Municipais, a

Direcção Geral de Energia, Serviços Municipais de Água e Saneamento, entre outros.

Podem também associar-se entidades parceiras como por exemplo bancos ou outra

qualquer entidade que participe no financiamento do projecto. Estes tipos de processos

são muito variados podendo ser só processos simples sem grandes consequências, ou

levar a correcções ou trabalhos a mais.

Outros – Este ponto abrange outros tipos de processo que não encaixem nas categorias

atrás definidas, mas que são demasiado distintos uns dos outros para terem uma categoria

própria. Para além disso, por terem um impacto na obra quase insignificante, ficaram

excluídos de qualquer análise.

Como se pode ver pela observação dos dados (ver quadro 5 e figura 10), os processos tiveram uma

distribuição espectável e comum. O grosso dos processos são os de fiscalização e correcção: quarenta

e nove processos, que perfazem 40% do total. Os processos de alteração de soluções projecto são

quinze (aproximadamente 12% do total) e os de alteração dos trabalhos prefazem dezanove (cerca de

16% do total).

A maior quantidade de processos de alteração dos trabalhos, deve-se em parte ao facto de o

empreiteiro ter um interesse natural em apresentar e tentar negociar soluções alternativas equivalentes

às de projecto, que permitam a optimização de prazos de financiamentos. Estas soluções têm custo

menor, que se devem frequentemente a relações comerciais privilegiadas. Registaram-se ainda 14

erros de projecto e/ou incompatibilidades que constituem cerca de 12% do total. Por sua vez, os

processos que envolvem entidades licenciadoras são onze e perfazem 9% do total, sendo o tipo de

processo que ocorre com maior raridade. Os restantes treze processos - 11 % do total - não se

enquadram em nenhuma das categorias atrás mencionadas.

Quadro 5: Processo tipificados

Processos Numero de processos

Soluções Alternativas ao

projecto 15

Alteração dos trabalhos

19

Fiscalização e correcção

49

Erros de Projecto e incompatibilidades

14

Entidades parceiras ou licenciadoras

11

Outros 13

Total 121


29

Fig 10: Processo tipificados (%)

Como o aumento de custos para o Dono de Obra se deveu essencialmente a trabalhos a mais, foram

analisados os processos resultantes dos mesmos (Tabela 6 e Figura 11). Efectivamente, os processos

que resultaram em maior número de trabalhos a mais foram os de propostas de soluções alternativas ao

projecto, sugeridas pelo Dono de Obra, (12 dos 15 processos resultaram em trabalhos a mais).

12%

16%

40%

12%

9%

11%

Tipos de Processos

Soluções Alternativas ao projecto


Fiscalização e correcção

Erros de Projecto e incompatiblidades


Outros


30

Quadro 6: Processos que resultaram em trabalhos a mais

Processos Numero de processos Trabalhos a Mais Numero de processos

Soluções Alternativas

ao Projecto 15

TM 12

S/TM 3

Alterações de

trabalhos 19

TM 3

S/TM 16

Fiscalização e

correcção 49

TM 0

S/TM 49

Erros de Projecto e

incompatibilidades 14

TM 6

S/TM 8

Entidades parceiras ou

licenciadoras 11

TM 7

S/TM 4

Outros 13

TM 0

S/TM 13

Total 121 TM 28

S/TM 93

Fig. 11: Processos que resultaram em trabalhos a mais

05

101520253035404550

S/TM

TM


31

De seguida passou-se à análise do valor dos Trabalhos a Mais relativamente a cada processo.

Quadro 7: Valor de Trabalhos a Mais por processo (de um total de 4700000 €)

Como se pode ver, os processos que registaram o valor mais elevado de trabalhos a mais foram

aqueles que envolveram Entidades Parceiras ou Licenciadoras. Nesses casos, os custos ascenderam os

35761 €, perfazendo 40% do total. É interessante observar que o valor dos trabalhos é tão discrepante

do número de processos que originou os mesmos trabalhos, o que por um lado se deve à natureza dos

trabalhos e ao custo dos mesmos. Por outro lado, pelo facto de estes trabalhos se traduzirem muitas

vezes em condições para licenciamentos, ou originarem situações que impedem a utilidade prática da

obra nos casos em que não se realizam a vantagem negocial fica do lado do empreiteiro.

Os Trabalhos a Mais provenientes de soluções alternativas, propostas pelo Dono de Obra, foram os

segundos mais dispendiosos: 29344,7 € perfazendo 33% do valor de total dos trabalhos. Mais uma vez

dado que a vontade parte do Dono de Obra, a vantagem negocial encontra-se do lado do Empreiteiro.

Processos Valor de Trabalhos a

Mais (€)

Soluções Alternativas

ao projecto 29344,7

Alteração dos trabalhos 6452,0

Fiscalização e correcção 0,0

Erros de Projecto e

incompatibilidades 18230,0

Entidades parceiras ou

licenciadoras 35761,0

Outros 0,0

Total 89787,7


32

No entanto a posição do Dono de Obra não é tão desvantajosa como na situação anterior, dado que

este tipo de trabalhos a mais, não são necessariamente obrigatórios para a conclusão da obra.

Os Processos de Erros de Projecto e incompatibilidades tiveram como consequência 20% dos valor

total dos trabalhos a mais (18230 €).

As Soluções de Alteração aos Trabalhos (sem contar com os processos de Fiscalização e Correcção e

os processos “Outros”), foram os processos com menor custo, o que se deve ao facto de raramente, as

sugestões do empreiteiro envolverem trabalhos a mais, dado queisso implicaria uma alteração do

projecto. Por outro, lado mesmo que as propostas envolvam trabalhos a mais, a vantagem negocial

estará sempre do lado do Dono de Obra.

Fig. 12: Valor dos trabalhos mais (%)

Para melhor compreender o funcionamento dos processos foi necessário fazer uma análise de um

processo de cada tipo, de forma a melhor compreender o seu funcionamento. Estes e os seus impactos

podem ser sintetizados no quadro em baixo (Quadro 8). Neste quadro para além da designação dos

processos estão presentes a data de início e de fim, a origem, o destino a variação de custos a variação

de prazos, o número de actas que referencia e o número de elementos novos do projecto (peças escritas

e peças desenhadas). Este quadro permite uma análise simplista e sintetizada dos processos.

Soluções Alternativas ao

projecto33%


7%Fiscalização e

correcção0%

Erros de Projecto e incompatibilidades

20%


40%

Outros0%

Valor de Trabalhos a Mais


33

Quadro 8: Processo estudados e respectivos impactos

PI Data Origem Destino Data de

Resposta

Previsão

de

custos

(€)

Variação

de

Prazos

(S/N)

Nº de

Actas c/

referencia

Nº elementos

novos de

projecto

PEs PD

Soluções

alternativas ao

projecto

04-07 GP Emp 05-08 2594,57 N Acta 18,

19, 20, 21 2 2

Alterações aos

trabalhos 19-08 Emp DO 01-10 -8000 N

Acta 23,

24, 25,

26, 27,

28, 29,

30, 31,

32, 33

5 2

Fiscalização e

correcção 12-10 Fis Emp 25-10 0 S

Acta 53,

54, 55,56,

57, 58

0 0

Entidades

parceiras ou

licenciadoras

14-12-1 DGE GP 15-12 3234,87 N

Acta 31,

32,33, 34,

35, 36,37,

38, 39,

40, 41, 42

3 2

Acta 27,

28, 29,30

Incompatibilidades 11-08 Emp Proj 27-09 0 S 1 2

À primeira vista pode-se ver que, como era esperado, a maior parte dos processos de informação tem

uma consequência em termos de custos ou prazos. Do mesmo modo, é possível observar que estes

processos têm muitas vezes uma duração excessivamente longa, o que se deve normalmente a fases de

grandes desperdícios. Nestas, as causas podem muitas vezes englobar uma cadeia de comando longa e

pouco coesa, a ausência de profissionalismo por parte dos trabalhadores, ou simplesmente a pouca

receptividade e interesse em colaborar, por uma das partes (normalmente por parte do empreiteiro).

Deve-se igualmente notar que não existiu nenhuma maneira de saber qual o impacto dos processos nos

prazos parciais das tarefas. Consequentemente, considerou-se que existia prolongamento de prazo

parcial, quando os processos de informação se alastravam para além da duração programada da tarefa.

Procurou-se estudar a fundo cada um dos processos, para o qual se utilizou o MS Visio.


34

No total, os custos dos trabalhos equivaleram a 1,91% do valor total da obra. No entanto, o orçamento

não derrapou dado que estes trabalhos a mais foram compensados largamente pelos trabalhos a menos.

O valor destes ficou em cerca de 8,1% do valor total da obra.

É também de referir que a obra foi terminada dentro do prazo previsto no contracto.

3.2.1. PROCESSO DE SOLUÇÕES ALTERNATIVAS AO PROJECTO (INICIATIVA DA GESTÃO DE

PROJECTO).

A gestão de projecto começou por solicitar, uma alteração de âmbito do projecto. Esta consistia num

pedido de execução de um pavimento térreo, num espaço vazio ao nível do rés-do-chão, para ter

acesso ao equipamento do poço de bombagem. Para além disso também foi pedida a execução de uma

entrada para esse compartimento. Após esta solicitação esperou-se que o empreiteiro apresentasse o

orçamento.

Passado uma semana, não tendo o empreiteiro apresentado ainda o orçamento, a Gestão de Projectos

pediu uma nova alteração de âmbito que consistiu na execução de mais um vão no acesso ao

compartimento do poço de bombagem.

Passado uma semana, na reunião de obra, o Empreiteiro apresentou um orçamento para o pavimento

térreo e vão extra, à Fiscalização e Gestão de Projectos. Estes após uma avaliação, concluíram que a

solução de pavimento apresentada não era a necessária, sendo o seu custo demasiado elevado. Por isso

a Fiscalização e a Gestão de Projectos pediram uma nova solução, para o pavimento térreo com um

material mais económico. Todo este processo durou um dia. Após um dia deste pedido, o empreiteiro

apresentou a solução pedida, com o respectivo orçamento.

Após um longo período de análise, a fiscalização resolveu aprovar o orçamento, vindo depois a gestão

de projectos a dar o seu “go ahead” .

Passou-se em seguida à análise do processo em pormenor, que está representado na figura 13, através

do fluxo de trabalho obtido a partir do MS Visio.

Começou por se considerar a duração de um sub-processo, como sendo aceitável até oito dias.

O que salta à primeira vista é o caminho pouco usual do processo. Para evitar o desperdício no

processo, este deveria seguir um caminho único. Aqui não se passa isso, com a Gestão de Projecto a

processar o pedido de execução de piso térreo (passo 1.1), e antes de obter resposta por parte do

empreiteiro, processar um novo pedido, criando uma má circulação de fluxos. Também se deve notar

que a duração do processo de orçamentação, (passo 2.1) é bastante longa (cerca de 14 dias). Embora

esta longa duração, possa ter alguma origem no passo 1.2, não é de todo justificável (por este), pelo

que se deve considerar que a causa principal está no procedimento do empreiteiro para execução deste

sub-processo, pelo que se tentou analisar a execução do mesmo. É de notar que o empreiteiro não é a

única entidade que intervém na execução do orçamento para o pavimento térreo e para execução de

mais um vão. Este (ou o seu representante, o director de obra), embora seja o responsável e dono do

processo, acaba por ser um intermediário; uma espécie de primeiro elo de uma longa cadeia. De facto

o empreiteiro, passa o pedido ao adjunto de director de obra, que por sua vez passa ao subempreiteiro,

encarregue desta frente da obra que, por sua vez pede um orçamento ao subempreiteiro de betão. Um

processo assim tão longo, e com ligações hierárquicas pouco sólidas, apresenta grandes fragilidades.

Por um lado à medida que se desce este pequeno organograma, o nível académico e a formação

intelectual, (pelo menos em teoria) diminui, o que prejudica em grande medida a performance de toda

a organização, dada a maior dificuldade (teórica) em lidar com veículos de informação mais

complexos.


35

Fig. 13: Fluxo de trabalho de um processo de soluções alternativas ao projecto


36

Por outro lado também se deve ter em consideração, que cada parte, é uma entidade empresarial

autónoma. Ou seja cada nível está a tentar optimizar o seu lucro, pelo que haverá negociações a todos

os níveis da cadeia, bem como um acrescento de custos por parte de cada entidade de forma a ter uma

margem de lucro. Do mesmo modo, deve ser tido em conta a clareza com que a mensagem ou o

pedido é entregue ao seu destinatário, sendo neste caso inversa ao tamanho da hierarquia intermédia.

Note-se igualmente que o tempo de análise por parte da fiscalização é bastante longo. Esta longa

duração deveu-se a um grande volume de trabalhos do gabinete de fiscalização, à data da ocorrência

do processo, tendo provocado uma baixa de produtividade por parte do gabinete, que por seu turno, se

traduziu num período de resposta de 19 dias.

Em baixo pode-se observar um quadro demonstrativo da data de início e fim do processo:

Quadro 9: Comparação entre a data de processo e a respectiva tarefa

Data de Inicio Data de fim

Processo 04-Jul 05-Ago

Tarefa associada 16-Ago 27-Set

Os impactos nos objectivos gerais de projecto são:

Custos: 2594,7 €

Prazos: 0 dias

Âmbito: Execução de Pavimento térreo

Em síntese pode-se dizer que as principais sub-processos onde se verificva um maior desperdício são:

a) a orçamentação, por parte do empreiteiro. Neste caso a longa duração deveu-se, em suma

a duas razões:

A inexistência de um único caminho do processo (alteração do pedido). No entanto aqui

devemos guardar as devidas distâncias, dado que uma obra não é um processo industrial

normal. Com o passar do tempo, e à medida que a obra vai progredindo vai sendo

importante responder a necessidades que não podem ser antecipadas.

Hierarquia pouco clara e bastante longa: a existência de um interesse próprio de cada

nível de hierarquia leva conflitos, negociação e má comunicação.

Pouca formação académica e má qualificação laboral dos níveis mais baixos da

hierarquia.

b) A avaliação da solução do empreiteiro, por parte da fiscalização, tem uma duração muito

extensa (19 dias).

Isto deve-se a um período de grande volume de trabalhos por parte do gabinete de

fiscalização


37

3.2.2. PROCESSO DE FISCALIZAÇÃO E CORRECÇÃO DOS TRABALHOS

O segundo processo em análise trata um processo de fiscalização comum. Neste, por ser tratar de uma

questão rotineira, apenas intervêm os representantes da Fiscalização e do Empreiteiro. Este tipo de

processo ocorre quando numa visita de inspecção à obra a Fiscalização detecta uma situação que não

está em conformidade com o projecto. Nesta situação precisa, a Fiscalização detectou uma porta com

uma altura de 5 cm inferior ao definido em projecto e o empreiteiro ficou de corrigir. Na semana

seguinte, na reunião de obra este pediu mais duas semanas para corrigir a inconformidade, prazo este

que foi aceite pela Fiscalização. Após duas semanas, estando a porta com a altura ideal, reparou-se que

esta tinha ficado com muita folga. Novamente, foi solicitado ao Empreiteiro que corrigisse esta

situação, e que aplicasse uma pelúcia na porta, o que demorou cerca de 15 dias.

De acordo com o caderno de encargos, dado que o prazo parcial não foi cumprido, a fiscalização

poderia aplicar ao empreiteiro uma multa diária, conforme especificado no artigo 201 do decreto-lei

59/99. Contudo esta multa não deve ser encarada como uma penalização, mas antes como um

incentivo à aceleração dos trabalhos de forma a que, o desenvolvimento destes seja reajustado ao que

previsto no plano de trabalhos. Uma vez efectuada a correcção, os montantes das multas deverão ser

devolvidos ao empreiteiro. O gráfico abaixo transmite o fluxo deste processo.


38

Fig. 14: Fluxo de trabalho de um processo de fiscalização de obra


39

Mais uma vez os sub-processos, que pertencem ao Empreiteiro são os que apresentam uma maior

duração e por consequência maior desperdício. Dado que são processos semelhantes, tentou-se

analisá-los simultaneamente. Em primeiro lugar, dado que se trata de tarefa de correcção(por

consequência sem remuneração) é natural que o Empreiteiro tenha alguma má vontade em realizá-la.

Por outro lado, em ambos os casos o pedido de correcção tem que descer uma longa cadeia

hierárquica: Adjunto de Director de Obra, subempreiteiro e depois o variado pessoal técnico

encarregue pela tarefa: pedreiro, ferreiro, carpinteiro etc. Estes constituem pequenas empresas que

podem já não estar alocados à obra, pelo que haverá algum tempo desperdiçado na negociação e

coordenação das várias entidades. Mais uma vez aqui os problemas são os mesmos: cada nível da

hierarquia manter-se-á reticente em realizar a tarefa, tentando passar os custos da construção uns para

os outros.

A fraca formação académica da base da pirâmide, por sua vez, leva a uma natural baixa performance

dos trabalhos, bem como uma maior dificuldade em utilizar veículos de informação mais complexos.

Em baixo é apresentado um quadro informativo com as datas de início e fim previstos da tarefa em

questão, e com a data de início e fim do processo de fiscalização e correcção. O quadro permite

identificar a influência que o processo em questão tem no alongamento dos prazos e a antecedência

com que as diferentes entidades actuaram face a este problema.

Quadro 10: Comparação entre datas de processo e de respectiva tarefa


Processo 12-Out 25-Out

Tarefa associada 19-Set 23-Out

Em síntese este processo teve como consequências nos objectivos de projecto:

Custos: 0 €

Âmbito: Correcção da tarefa de modo a ficar em conformidade com o projecto

Prazos: Prolongamento do prazo parcial da tarefa

Embora seja difícil determinar precisamente as causas da excessiva duração dos trabalhos, pode-se

dizer com alguma segurança que entre outras, são :

A reticencia do Empreiteiro em executar uma tarefa, para o qual não é remunerado;

Hierarquia pouco clara e pouco sólida: a existência de um interesse próprio de cada nível

de hierarquia leva a conflitos, negociação e má comunicação;

Hierarquia longa e extensa;


hierarquia;


40

3.2.3 PROCESSO DE ALTERAÇÃO DOS TRABALHOS (SUGESTÃO DO EMPREITEIRO)

Este tipo de processo ocorre quando há a sugestão por parte do Empreiteiro, de uma alteração dos

trabalhos,como por exemplo utilização de um outro tipo de material. Isto tem origem, normalmente

num interesse do Empreiteiro em utilizar um tipo de material diferente do definido em projecto, por

exemplo por tê-lo em stock. Perante estas situações, o mais frequente é a proposta do Empreiteiro ser

imediatamente rejeitada, ou após ser feita uma análise por parte da Fiscalização, do Projectista e do

Gestor de Projecto, a proposta pode vir a ser aceite com ou sem negociação.O empreiteiro começou

por chamar a atenção, em reunião de obra, que o sistema de fachada apresenta alguns problemas

técnicos, pelo que será de algum interesse substitui-lo por resinas fenólicas. Face a esta informação, a

gestão de projecto solicitou ao empreiteiro uma proposta, com uma análise técnica e exemplos de

obras, em que sistema previsto em projecto tivesse de facto gerado esses problemas. A proposta foi

apresentada à fiscalização, que após a sua análise, a considerou passível de ser aceite, com a condição

do empreiteiro especificar determinadas áreas, nomeadamente: a justificação para a redução da

espessura, o estudo da nova estereotomia, bem como amostras para a escolha de cor. Foi ainda pedido

que o empreiteiro apresentasse a respectiva menor valia com base em preços de tabela. Mais uma vez

o empreiteiro enviou a nova proposta à fiscalização, com as alterações pedidas, incluindo a menor

valia (0,17% do valor total da obra). Esta, seguidamente, foi encaminhada para o projectista, que ficou

responsável pela selecção da cor e sugeriu que a espessura do revestimento fosse reduzida. O parecer

foi enviado para a Fiscalização, que por sua vez fez um outro parecer e enviou-o juntamente com o

parecer do Projectista para o Gestor de Projecto. Este após processamento do parecer da fiscalização

sugeriu uma redução de preço que acompanhasse a redução de espessura. Por último, a fiscalização

enviou a proposta final ao empreiteiro, que quatro dias depois a aceitou.

É de salientar que a proposta do empreiteiro chegou às parcelas. Quando a proposta foi recebida pelo

projectista, esta não tinha nem cálculo justificativo nem estudo de esteorotomia. Estes só apareceram

uma e duas semanas depois respectivamente , não tendo sido apresentados no fluxo normal de trabalho

por uma razão de simplicidade. É possível que a entrega da proposta às parcelas tenha sido uma forma

de o empreiteiro não ser penalizado pela duração excessiva do tempo de resposta.


41

Fig. 15: Fluxo de trabalho de uma de uma alteração de trabalho


42

Seguidamente procedeu-se à analise dos vários sub-processos. Mais uma vez é de notar que houve

uma nítida demora na tarefa do empreiteiro. A proposta só foi entregue cerca de 17 dias após o seu

início. Dado que a proposta estava incompleta, o projectista não obteve toda a informação necessária a

uma tomada de decisão acertada. A causa da demora do empreiteiro, pode ser a natureza complexa da

proposta: por um lado exige uma recolha de informação e de exemplos práticos em que o sistema

tenha apresentado os problemas referidos pelo empreiteiro, o que evidentemente envolveria um certo

tempo, nomeadamente para pesquisa, recolha e compilação de informação. Por outro lado a análise

técnica afigura-se um pouco complexa: envolve também a recolha e compilação de toda a informação

que prove que as resinas fenólicas são em tudo equivalentes ao revestimento da solução do projecto,

nomeadamente: referências do fabricante, ensaios técnicos, ficha de conformidade, consequências

ambientais, etc.. Para além disso, também é necessário o estudo da nova esteorotomia, que só é

apresentado depois de um pedido especifico da Gestão de Projecto para esse efeito. Este estudo é feito

normalmente por pessoal externo à obra (um arquitecto), o que contribui em certa medida para o

atraso.

Paralelamente pode haver oposição por parte do Subempreiteiro à aplicação de algum material não

previsto no contracto. Assim alegando várias razões, (como a maior dificuldade em aplicar o material)

o subempreiteiro pode exigir um aumento da remuneração por aquela tarefa em particular, o que

implica que haje um período de negociação entre as duas partes.

Os restantes processos como a validação por parte do Projectista, a avaliação da Fiscalização, da

Gestão de Projecto, e o estudo da proposta da Gestão de Projecto pelo empreiteiro decorrem com

bastante normalidade. O único factor que há a assinalar é a chegada da proposta às parcelas. Conforme

foi anteriormente referido, o cálculo justificativo e o estudo da nova estereotomia chegam mais tarde,

provavelmente pelas razões já mencionadas, o que pode ter contribuído para algum atraso, na análise

do projectista.

Em baixo é possível observar um quadro informativo com as datas de início e fim do processo, bem

como das tarefas a que estes estavam indexadas.



Processo 19-Ago 01-Out

Tarefa associada 06-Dez 15-Dez

Neste caso o processo foi iniciado e terminado com bastante antecedência, relativamente à tarefa

respectiva, o que nos permite concluir que o empreiteiro agiu com alguma prudência neste campo.


43

Em síntese este processo teve como consequências nos objectivos de projecto:

Custos: - 8000 € em trabalhos a menos;

Prazos: não há alterações;

Âmbito: Alteração do tipo de revestimento utilizado;

Concluindo, as situações que provocam maior desperdício são:

A necessidade de apresentação de uma análise técnica algo complexa por parte do

empreiteiro;

A necessidade de intervenção nesse estudo por parte de pessoal exterior á obra;

A possível resistência por parte do subempreiteiro em executar uma tarefa com um

material e que não estava no projecto. O possível processo de negociação;

Entrega do processo ás “prestações”, pode ter provocado alguns atrasos;

3.2.4. PROCESSO DE SOLUÇÕES ALTERNATIVAS COM ORIGEM EM ENTIDADE LICENCIADORA

O processo de soluções alternativas originários na entidade licenciadora foi o quarto processo a ser

estudado. Este trata a interacção com uma entidade licenciadora,nomeadamente a Direcção Nacional

de Energia, e os trabalhos a mais, decorrentes da imposição desta mesma entidade.

Tendo início com o sub-processo de licenciamento junto da DGE, esta fase chega ao fim com a

comunicação por parte da DGE à Gestão de Projectos da necessidade de proceder a algumas alterações

no projecto, nomeadamente no que toca a circuitos de segurança, dispositivos e quadros eléctricos.

Para tal foi entregue à Gestão de Projecto um CD com as alterações necessárias ao projecto, que por

sua vez entregou ao Empreiteiro, solicitando o orçamento para as mesmas. Com esse CD foi entregue

ainda a memória descritiva dessas mesmas alterações.

Terminado a orçamentação das alterações de custos o empreiteiro enviou-as à Fiscalização, que após

um período de análise solicitou uma descriminação, revisão e redução do orçamento das alterações

necessárias.

Por sua vez, o empreiteiro procedeu às alterações ao orçamento dos trabalhos a mais, enviando o

documento revisto á Fiscalização, que após uma análise e estudo do mesmo, emitiu um parecer

favorável, encaminhando a proposta para a Gestão de Projectos. Esta última, depois de um

determinado período de análise concordou com o parecer da Fiscalização.

Findo este processo e concluídos os trabalhos, a DGE emitiu todas licenças necessárias.


44

Fig. 16: Fluxo de trabalho de soluções alternativas com origem em Entidade Licenciadora


45

Passando à análise do fluxo de trabalho (Fig. 16) começou-se por ver que o período de análise do

processo de licenciamento tem uma duração muito longa (150 dias). Isto deve-se em certa medida ao

facto deste processo de licenciamento envolver uma equipa multidisciplinar e de passar provavelmente

por vários níveis hierárquicos da DGE. Esta demora excessiva é possível que também se deva ao facto

de a Direcção Geral de Energia ser um serviço público. Como tal é de esperar a enorme carga

burocrática, a existência de sistemas de informação complexos e ineficientes, a pouca produtividade

das equipas de trabalho e os serviços pouco optimizados em geral. Embora este sub-processo ocupe

mais de metade da duração total do processo, não nos alongaremos mais, pois o seu o dono (DGE) é

uma entidade exterior ao negócio da construção civil. Este sub-processo terminou com a entrega à

Gestão de Projecto das peças escritas e desenhadas necessárias à alteração aos dispositivos, quadros e

circuitos de segurança.

Após a DGE indicar as alterações necessárias para condição de licenciamento, a Gestão de Projecto

processou e analisou este pedido num período razoável e aceitável de seis dias. Finado este período, a

Gestão de projecto enviou o CD, com os dados fornecidos pela entidade licenciadora, ao Empreiteiro

juntamente com um pedido de orçamentação de custos. Este processo (orçamentação e alteração de

custos) tem uma duração fora do normal (cerca de vinte-oito dias).

Neste caso esta demora pode ter várias causas. Uma delas é a natural resistência do Empreiteiro a

realizar uma tarefa, de um modo diferente do previsto em contracto. Isto vai levar a uma determinada

grau de oposição e negociação (quanto a esta proposta), com os representantes do Dono de Obra. Por

outro lado esta proposta tem que descer vários níveis de uma cadeia hierárquica que pode ser algo

como: Empreiteiro – Subempreiteiro – Técnico de Dispositivos Eléctricos. Em todos estes níveis da

cadeia hierárquica haverá resistência e um processo negocial, que se intercala com o processo negocial

entre empreiteiro e dono de obra.

Para além disso como foi referido no ponto 3.2.1, a descida do organograma da obra é acompanhada

por uma diminuição do nível académico e de formação. Isto dificulta e impede a existência de

sistemas de informação sofisticados e optimizados.

Também houve outro factor que poderá ter tido algum impacto nomeadamente a diferença etária que

existia entre o Director de Obra e o Subempreiteiro de Instalações Eléctricas. De facto esta era

bastante grande, tendo o primeiro pouco mais de 30 anos e o segundo perto de 60 anos.

Este factor geralmente não é levado em conta. No entanto, a diferença de idades entre pessoal

especializado, com grande formação académica (Projectistas, Directores de Obra, Fiscal e Gestor de

Projecto) e pessoal técnico com um saber acumulado por experiência pode ser indutora de conflitos de

autoridade, amplificado pelo grande recurso a Subempreiteiros. De facto, segundo testemunhos da

obra, existiu um conflito de autoridade latente entre o Director de Obra e o Subempreiteiros de

Instalações Eléctricas. A causa deste conflito pode ter tido origem na diferença etária ou na formação

de cada um dos intervenientes.

Mais uma vez se vê que uma cadeia hierárquica muito longa e pouco sólida e a inexistência de laços

de lealdade entre os vários níveis da pirâmide traz consequências bastante penosas.

A apresentação de um custo excessivamente alto e não descriminado levou a que a fiscalização

exigisse ao empreiteiro a reformulação da proposta devendo esta ser descriminada conforme os

valores de custo unitário contratualizados. Após mais um processo de revisão de orçamento, a

Fiscalização recebeu o orçamento revisto e descriminado, e após um período de análise aceitável de

sete dias emitiu um parecer favorável e enviou-o para Gestão de Projectos. Esta por sua vez aprovou o

parecer da Fiscalização e a proposta do Empreiteiro, após sete dias de análise.


46

Passando agora a análise do quadro informativo referente ás datas de inicio e fim de processo e da

respectiva tarefa.


O processo começou bastante tempo antes de começar a tarefa associada. No entanto dado o sub-

processo da DGE ter sido bastante longo, bem como o conjunto de sub-processos que constituíram a

negociação, levou a que os prazos parciais desta tarefa fossem adiados. No entanto isto não afectou o

prazo final do empreendimento de construção.

Em síntese, este processo teve como consequências nos objectivos de projecto:

Custos: 3234,87€ com trabalhos a mais;

Prazos: Alteração dos prazos parciais das tarefas, sem alterar no entanto o prazo global da

obra;

Âmbito: Alterações de dispositivos, quadros eléctricos e circuitos de segurança;


Interferência de um serviço público com toda a demora que isso implica;

Hierarquia pouco clara e pouco sólida: a existência de um interesse próprio de cada nível

de hierarquia leva conflitos, negociação e má comunicação;


hierarquia;

Sistemas de informação pouco sofisticados;

Diferenças académicas, etárias ou culturais podem ser indutoras de conflito;

3.2.5 PROCESSO DE ESCLARECIMENTO DE INCOMPATIBILIDADE

Como é normal na realização de um projecto, existem erros e incompatiblidades que escapam aos

projectistas, ao Coordenador do Projecto e ao Gestor do Projecto. Sendo um projecto de construção

altamente multidisciplinar, e tendo várias vertentes, torna-se praticamente impossível elimina-los na

sua totalidade. Estes erros e incompatiblidades são mais tarde detectados pelo Empreiteiro, que em

seguida pede esclarecimentos sobre a situação em questão. É este tipo de processo que se resolveu

estudar: neste caso o problema de incompatiblidade, foi nos projectos de hidráulica. Este foi detectado


Processo 14-Dez-(-1) 15-Dez

Tarefa associada 14-Out 06-01-(+1)


47

pelo Empreiteiro, e consistia num erro no desenho das tubagens. Estas segundo o projecto de

hidráulica, deviam ser construídas fora das paredes, em plena área de circulação de pessoas. Face a

esta incompatiblidade, o empreiteiro enviou um pedido de esclarecimento à fiscalização, que

seguidamente ao estudo do mesmo e daquela incompatiblidade, considerou as dúvidas do Empreiteiro

como razoáveis, pelo que reencaminhou o pedido de esclarecimento do empreiteiro para o projectista.

O projectista, por sua vez, também analisou este documento, bem como as peças escritas e

desenhadas relativo ao pedido de esclarecimento. Apresentando estes o erro a que o empreiteiro se

referia, o Projectista corrigiu-os (de forma a que as tubagens ficassem inseridas nas coretes), e enviou

a resposta à Fiscalização. A fiscalização, após uma cuidada análise, reenviou a proposta ao

Empreiteiro que aceitou proceder às modificações sem nenhum pedido de remuneração extra.

Passando à analise do fluxo de trabalho (Fig. 17) deve-se dizer que a duração do primeiro subprocesso

é simbólico. Como já foi referido, não conseguimos ter acesso a dados do empreiteiro, pelo que não

temos maneira de saber, como e quando é que o empreiteiro estudou as peças escritas e desenhadas do

projecto.


48

Fig. 17: Fluxo de trabalho de processo de resolução de Incompatibilidades


49

De resto o processo correu com normalidades, não havendo longas demoras ou perdas de tempo

excessivas.

Percebe-se sim, que houve uma detecção tardia do erro de incompatibilidade: cerca de trinta e quatro

dias antes de começar a respectiva tarefa de colocação da tubagem. Mais problemático que isso, foi

ainda o facto de o processo só estar concluído dois dias depois da data prevista de inicio da tarefa. Por

consequência pode-se deduzir que houve um prolongamento parcial dos prazos.



Processo 11-Agos 27-Sept

Tarefa associada 25-Sept 11-Out

Deves-se dizer que esta alteração não teve custos extra, nem entrou para os trabalhos a mais.

Em síntese, este processo teve como consequências nos objectivos de projecto:

Custos: 0 €;

Prazos: Houve um prolongamento parcial do prazo;

Âmbito: Correcção do projecto. Tubagem passa a estar dentro da corete;


A existência de um erro de projecto ou de uma incompatibilidade;

Detecção desses mesmos erros do projecto tardiamente, provavelmente devido a um

estudo pouco aprofundado do mesmo da parte do Empreiteiro;


50


51

4 Conclusão

4.1 PRINCIPAIS FACTORES QUE ATRASAM OS PROCESSOS DE INFORMAÇÃO

Pode-se concluir que existem vários factores que influenciam e atrasam os Processos de Informação de

uma obra. Neste capitulo procura-se sintetizar os factores encontrados, nos processos estudados.

Um dos mais graves é sem duvida o que está associado à hierarquia pouco coesa e bastante longa

de uma obra. A subcontratação (até 75% da obra pode ser subcontratada) é a maior causa desta

situação. Esta é impossível de evitar, pois constitui uma estratégia por parte das empresas de construçã

para transferirem grande parte dos seus custos fixos para os custos variados. Contudo esta grande

redução de custos traz consequências significativas. Em primeiro lugar, estamos perante uma

hierarquia desconexa e pouco coesa, dado que, conforme já ficou explícito, cada nível da hierarquia

está interessado em fazer o máximo de lucro, pelo que qualquer alteração aos trabalhos previstos no

contracto, leva a negociações entre o dono de obra e o empreiteiro, bem como entre este e os vários

subempreiteiros envolvidos nos trabalhos alterados.

Por outro lado, esta hierarquia estabelecida unicamente para a execução de uma obra, gera laços de

lealdade frágeis entre os vários níveis da mesma, potenciando relações de autoridade pouco sólidas,

sendo que cada trabalhador acaba por obedecer ao seu directo empregador e não ao empreiteiro a

quem a obra foi adjudicada, aumentando assim a probabilidade de surgimento de conflitos.

A inexistência de um único caminho do processo, é outro factor gerador de desperdício e de perda

de tempo. De facto, a existência de uma alteração do pedido por parte do dono de obra (por exemplo

para um orçamento de um trabalho a mais), pode atrasar o ritmo e duração do processo. Isto, porque o

empreiteiro é obrigado a rever e refazer o orçamento. Para além de que pode duplicar as negociações e

as situações de conflito referidas no ponto anterior.

Também pode haver uma natural resistência, por parte do empreiteiro, em realizar um trabalho

que não estava previsto no contracto. Isto pode ser devido a uma não preparação para o trabalho em

questão, ou uma simples posição de estratégia negocial. No entanto o impacto deste factor, pode ser

facilmente reduzido, quando existem cláusulas claras, explicitas e previdentes relativamente a esta

situação no contracto ou no caderno de encargos (o que foi o caso). Este factor também pode ocorrer

ao nível dos vários subempreiteiros, que também podem estar reticentes a realizar uma tarefa para a

qual não foram contratados.

A pouca formação académica e baixa qualificação laboral do pessoal que trabalha na construção

civil, pode também prejudicar a eficiência destes processos. Em certo sentido, o sector da construção

civil é uma espécie de almofada laboral - a maior parte da mão de obra é muito pouco qualificada,

sendo também composta por emigrantes ilegais.

De facto, pode-se dizer que este sector absorve, as parcelas da sociedade com pior qualificação, e que

por consequência são rejeitados pelos restantes. Isto, somado ao facto de a construção ser

caracterizada por uma enorme resistência à mudança (o que em parte também se deve á situação

anterior), leva a que ocorram grandes atrasos tecnológicos e índices de produtividade muito baixos.


52

Por conseguinte os processos de informação sacabam por não ser optimizados, tornando-se ao

invésbastante ineficientes e lentos. E para além de serem tecnologicamente pouco evoluídos, haverá

uma grande dificuldade, por parte da mão de obra pouco qualificada, em utilizá-los correctamente, de

forma a maximizar o seu potencial.

A necessidade da apresentação de uma análise técnica, ou de uma investigação complexa, pedida

pelo Dono de Obra ao Empreiteiro, causa normalmente problemas de atraso e de desperdício,

principalmente se a investigação ou análise, abranger vários campos de estudo. Nesse caso será

necessário coordenar e cruzar as diversas entidades encarregues de estudar os vários aspectos da

análise, o que se pode revelar algo difícil ou potenciador de atrasos. Muitas vezes pode ainda ser

necessário incluir nessa equipa de investigação, uma entidade estranha à obra, atrasando e dificultando

ainda mais todo o processo. Neste caso, factores atrás referidos como a “hierarquia pouco conexa de

uma obra” e “a pouca formação académica e baixa qualificação laboral”, acabam por contribuir para

que este processo se torne mais moroso do que o previsto.

Outro factor que pode contribuir para a demora e o desperdício que ocorre nos processos de

informação é a resposta faseada ou incompleta, da parte do empreiteiro aos pedidos do Dono de

Obra. Esta situação é muitas vezes uma forma utilizada pelo empreiteiro para contornar prazos

definidos em contracto para conseguir dar resposta ao dono de obra. Ou seja, propositadamente, o

empreiteiro apresenta diversas vezes propostas incompletas ou incorrectas. Isto tem como óbvia

consequência, um novo pedido do Dono de Obra ao Empreiteiro, para a apresentação dos documentos

ou dados em falta, ou de uma proposta correcta. Como se trata de um novo pedido do Dono de Obra, o

prazo volta ao principio, o que dá ao empreiteiro maior margem de tempo.

Como é comum em Portugal - um país com forte interferência estatal na economia -, é necessário agir

em colaboração com uma série de entidades públicas,principalmente no que toca a obtenção de

licenciamentos. Entidades como Câmaras Municipais ou Direcções Gerais costumam ser altamente

burocráticas, desorganizadas e ineficientes - uma espécie de monumento á má gestão. Assim sendo,

uma operação de licenciamento ou um outro qualquer processo partilhado com o estado será

bastante demorado. Esta demora traz como agravante, o facto de ser praticamente impossível ao

Empreiteiro, Dono de Obra, Gestor de Projecto ou outra qualquer entidade ligada á obra, reduzi-la,

dado quea demora de todo o processo, está do lado do serviço público. Resta como única opção para

evitar atrasos, a máxima antecipação em qualquer processo relacionados com o estado.

As várias diferenças entre vários dos intervenientes na obra, também podem influenciar em grande

medida o decorrer da mesma. Estas diferenças podem ser sociais, culturais, académicas, etárias, entre

outras. Por exemplo, os directores de obra e respectivos adjuntos costumam ser de uma geração

posterior à dos subempreiteiros. Para além de idades diferentes, os primeiros apresentam uma

formação intelectual geralmente superior aos últimos, gerando-se aqui um possível conflito entre estas

duas partes, pois à autoridade formal e hierárquica (proveniente do saber académico e cientifico) dos

Directores de Obra, opõe-se a autoridade que provém do saber empírico e da antiguidade. Outro casos

destes podem ser encontrados na multiplicidade de nacionalidades do pessoal empregado nas obras:

grande parte do “rank and file” da construção, são imigrantes, muitos deles provenientes de países de

Leste e de África, sendo fácil de imaginar os obstáculos que as diferenças linguísticas provocam. Por

outro lado, os países de origem destes trabalhadores (não os de Leste, mas antes os de África), não

costuma ter sistemas de educação eficientes e de qualidade. Por consequência, não se deve esperar

muito da produtividade eficiência desses trabalhadores.

A existência de erros de projecto ou de incompatibilidades no projecto é um grande factor de

desperdício. Sendo praticamente impossíveis de eliminar, deve-se no entanto tentar reduzir ao


53

máximo. Resulta do facto de um projecto de construção abranger múltiplas especialidades

(Arquitectura, Térmica e Acústica, Estruturas e Fundações, Gás, Instalações Eléctricas , etc) e incluir

inúmeras peças (escritas e desenhadas). Um projecto que tem esta grande vertente multidisciplinar está

fadado a ter estes pequenos erros.

A detecção tardia de erros de projecto por parte do Empreiteiro, pode também atrasar as tarefas,

gerando desperdício, o que se deve frequentemente ao carácter multidisciplinar e à complexidade de

um projecto (como atrás foi referido). No entanto não podemos deixar de ignorar que o Empreiteiro

devia ter detectado e informado a Fiscalização, deste erro mais cedo. O facto de não o ter feito, pode-

se dever a um estudo lento e tardio do projecto, da parte do Empreiteiro.

4.2 SUGESTÕES DE MEDIDAS E PRECAUÇÕES FUTURAS

4.2.1. VALORIZAÇÃO DE HÁBITOS DE TRABALHO DA EMPRESA

Considerou-se que uma das principais causas de desperdício e de ineficiência na construção civil a

hierarquia pouco coesa da obra. O facto de uma equipa que executa a obra ser resultado da agregação

de várias equipas de diferentes empresas (através de subempreitadas), que até aí nunca tinham

trabalhado juntas (e após a obra nunca mais o farão), é um fenómeno gerador de grande ineficiência. É

impensável a uma empresa de construção executar toda a obra sem recurso a subempreitada (isto

melhoria muito a eficiência operacional de uma empresa mas tornaria a sobrevivência dessa empresa

inviável dado o aumento gigantesco de custos fixos). Por consequência deve-se procurar trabalhar

com empresas que tenham uma cultura de trabalho com um conjunto de subempreiteiros fixos.

Uma construtora que se paute por esta regra será sempre mais eficiente, dado que os efeitos

provocados pela falta de familiaridade entre a construtora e as várias organizações subsidiárias a ela,

seriam em grande medida reduzidos.

Uma empresa que adoptasse este comportamento, em principio também reduziria os problemas de

atritos e desautorização criados por diferenças culturais, sociais ou académicas. Dado que existe já um

conhecimento do Empreiteiro e Subempreiteiro, este poderá formar equipas que já tenham tido

experiencia de trabalho juntas que se tenha revelado positiva. Caso se verifique uma situação de

conflito entre duas partes numa obra, esta deve ser registada de forma a que não seja repetida no

futuro.

Poder-se-ia argumentar que isto são dados que não dizem respeito à gestão de projectos nem ao dono

de obra. Que o que interessa ao Dono de Obra é o resultado final da obra. No entanto, deve ser tido em

conta que, quanto mais insatisfatória seja obra para o Empreiteiro, pior será a relação deste com o

dono de obra. Isto acontece porque o primeiro procurará compensar os resultados insatisfatórios da

obra obtendo mais concessões do segundo.

Por consequência será do interesso do Dono de Obra, considerar como critérios de adjudicação da

proposta, tanto a experiência de obras semelhantes bem sucedidas, como a tradição ou hábito de o

empreiteiro utilizar sempre os mesmos subempreiteiros.

Ao abrigo do decreto-lei 59/ 99, era possível ao dono de obra em concurso público, utilizar qualquer

critério de adjudicação que seja do seu interesse (artigo 105º,1 ). Todavia, no actual quadro legislativo

(Decreto-lei 278/ 2009) isto não é possível. Os critérios de adjudicação da empreitada, em concurso

publico só podem avaliar dados relativos á proposta (artigo 139º, 4). No entanto, esta situação pode ser

contornada optando pela utilização do procedimento de “Concurso Limitado por Prévia Qualificação”.

Utilizando este procedimento, pode-se considerar como requisitos mínimos, a experiência curricular, e


54

os modelos organizacionais dos candidatos, bem como os recursos humanos, tecnológicos ou outros,

utilizados pelos mesmos (artigo 165º, 1,2,3).

4.2.2. EVITAR PROCESSOS COM MAIS DE UM CAMINHO

Deve-se de futuro evitar criar situações que se designaram de “processos com mais de um caminho”.

Ou seja deve-se evitar procurar executar processos, alterando os outputs pedidos a meio da sua

execução. Estas situações geram desperdícios de recursos, principalmente ao Empreiteiro, o que pode

causar atritos, bem como a necessidade de remuneração adicional. No entanto isto não deve ser

encarado como uma regra fixa, antes devendo ser encarada com uma responsável flexibilidade. De

facto, como foi já referido, a obra não é um processo industrial comum, pelo que há necessidades que

não podem ser antecipadas, e que pelo contrário só são percepcionadas depois de determinados

eventos ocorrerem.

4.2.3. ANTECIPAÇÃO DE OPERAÇÕES DE LICENCIAMENTO

Qualquer processo que inclua uma entidade estatal, implicará em principio impactos nos objectivos do

projecto (prazos, custos, âmbito). Nestes casos não existem soluções que possibilitem em grande

medida, a redução dos impactos destes processos, dado não haver instituições alternativas ou

processos alternativas de licenciamento. Por consequência a forma mais viável de actuação será iniciar

estes processos o mais cedo possível.

4.2.4. REVISÃO DE PROJECTO

Também deve-se sempre proceder a uma revisão exaustiva e cuidada do projecto, o que não se deu

neste caso.

4.2.5. UNIÃO E SOBREPOSIÇÃO DE CICLOS

A grande utilização na construção civil de mão de obra barata, pouco qualificada e em grande

quantidade é dos factores que mais impacto tem na baixa produtividade deste sector. De facto a

Construção Civil serve um pouco como uma almofada de segurança a todas as pessoas, que por não

terem qualificações, são rejeitadas pelos outros sectores da economia. Este é um dos principais

factores que leva a que uma obra seja tecnologicamente muito atrasada e os processos de informação

bastante ineficazes. Para além disso os custos de recursos humanos são bastante vastos.

Grande parte desta mão de obra não especializada, é constituída pelo pessoal de apoio. Logo

reduzindo a necessidade deste pessoal, melhorar-se-á a produtividade da obra e a qualidade e

eficiência dos processos de informação. Isto levará a que os resultados dos processos de informação se

aproximem mais do nível óptimo.

Para esses aspectos encontrou-se uma possível solução baseada numa técnica utilizada ao nível do

planeamento, com o LEAN Construction no Brasil. Esta técnica denominada de “Reunião e

Superposição dos Ciclos de Produção”, consiste em identificar num plano de trabalhos as tarefas com

durações inferiores á média e que pudessem ser executadas simultaneamente pela mesma equipe de

trabalho. Caso isso seja possível, unem-se essas tarefas. Em baixo apresenta-se um exemplo, que

permite exemplificar esta estratégia:


55

Pretende-se planear os trabalhos de construção da estrutura e de alvenaria de um edifício vertical.

Sabe-se que nesta fase da obra as actividades, a duração e as respectivas equipes de produção são as

seguintes:

Quadro 14: Tarefas, duração e equipas para a construção da estrutura de betão armado de um edifício de betão

armado

Tarefa Duração Equipe de Trabalho

A: Estrutura de Betão armado 1 andar a cada 7 dias 12 Carpinteiros

B: Regularização do piso 1 andar a cada 3 dias 2 pedreiros / 2 serventes

C: Preparação para o inicio de alvenaria

1 andar a cada 4 dias 2 pedreiros / 1 serventes

D: Alvenaria de Vedação 1 andar a cada 7 dias 4 pedreiros / 4 serventes

Neste caso as tarefas B e C tem o seu ciclo de trabalhos constantemente interrompido, porque tem que

esperar que as tarefas precedentes sejam concluídas. Se unirmos estas duas tarefas numa só, para além

de se ter reduzido os prazos, provoca-se uma redução da mão de obra. Como se pode ver pelo quadro

abaixo (incluindo da mão de obra menos qualificada).

Quadro 15: Pessoal utilizado antes e depois da aplicação da técnica de “Reunião e Superposição dos Ciclos de

Produção”

Equipas

Situação Inicial 4 Pedreiros / 3 Serventes

Situação Final 2 Pedreiros / 2 Serventes

Os benefícios da utilização desta técnica ao nível de todo o planeamento da obra são vários,

nomeadamente:

A redução sistemática de custos ligados à equipa de apoio à produção e logística interna.

Esta redução de custos acontece porque havendo um menor número de tarefas a ser

executadas, menor é a necessidade de mão de obra e equipamento de apoio.


56

Redução da mão de obra não especializada

Aumento da facilidade do controlo da qualidade, dado haver um maior numero de

actividades simultâneas num mesmo local.

Redução de custos com procedimentos de Saúde e Higiene no trabalho

Sintetizando, a aplicação desta técnica ao planeamento (que consiste em regularizar as tarefas ao

máximo possível), permite reduzir custos bem como o pessoal não especializado necessário à obra.

Seria portanto interessante encorajar a utilização desta técnica. É verdade que o plano de trabalhos é

realizado pelo Empreiteiro, e a resistência natural do ser humano à mudança (é enorme no sector da

construção civil) são um dissuasor da aplicação a qualquer metodologia inovadora. No entanto existem

formas de encorajar estas mudanças. Uma destas formas seria incluir no contracto um critério de

adjudicação que valorizasse este factor. Por exemplo, calculando as médias das durações das tarefas e

o respectivo desvio padrão. O plano de trabalhos que tivesse o menor desvio padrão de tarefa teria a

pontuação máxima. O que tivesse o maior desvio padrão e que por consequência tivesse um plano de

trabalhos com durações de tarefas mais irregular, teria a pontuação mínima.

Mas, note-se que isto poderia ter o efeito contraproducente de os empreiteiros, para ganharem

pontuação de forma imerecida, preparassem planos de trabalho unindo tarefas que nem podiam ser

executadas simultaneamente, nem pela mesma equipa. Para evitar este tipo de situações, podia ficar

especificado no programa de concurso, que a detecção de uma tarefa composta por várias sub-tarefas

que não pudessem ser unidas, teria como consequência a eliminação imediata do empreiteiro do

concurso. O objectivo desta medida não seria a execução mas antes a dissuasão, dado que a detecção

deste tipo de infracções poderia ser muitas vezes difícil.

4.3 DESENVOLVIMENTOS FUTUROS

Deve-se afirmar que esta tese pode ser ainda desenvolvida num outro contexto de forma a obter um

mais vasto leque de resultados. Para tal sugere-se que o tema desta tese, seja estudado, num futuro

próximo, em âmbito de doutoramento.

Deveria-se neste futuro projecto, acompanhar a obra directamente e em tempo real, trabalhando com a

Gestão de Projectos. Este modo de estudo traria várias vantagens: por um lado a tese podia ser

realizada de forma a obter o melhor de dois mundos - experiência profissional e saber académico. Por

outro lado, poder-se-ia a estudar exaustivamente todos os processos de informação, bem como todas as

idiossincrasias da obra que os influenciam. Por cada processo estudado, seriam analisadas e registadas

as causas de desperdício, bem como propostas de soluções de melhoramento, da mesma forma que no

presente trabalho. A única diferença, seria que todo este processo (estudo – causas – soluções) seria

feito em tempo real. Desta forma, poder-se-ia aplicar essas melhorias aos processos semelhantes

seguintes, permitindo uma melhoria contínua de todo o processos de informação da obra.

Para esse efeito, e de modo a agilizar este processo, criar-se-ia um programa auxiliar que permitisse

facilitar o trabalho. Este programa registaria todos os processos de informação e todos os dados

necessários para a sua análise (data de inicio e data de fim, duração dos sub-processos, custos, prazos

etc). Além de que este programa deveria permitir, enviar alertas repetitivos e automáticos á parte

responsável, de forma a acelerar o processo.

A par disto dever-se-ia acompanhar permanentemente o andamento dos trabalhos, a par do programa

de trabalhos. Neste sentido dever-se-ia registar a diferença entre o andamento dos trabalhos e o

planeamento do mesmo. Deste modo poder-se-ia fazer um gráfico semelhante ao da Figura 18 e Figura


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19. As abcissas (t) representa a duração da obra em meses. As ordenadas (T) representam o avanço

dos trabalhos em percentagem. A linha AT representa o andamento ou progresso dos trabalhos. A

linha PT representa o plano de trabalhos. O acompanhamento dos trabalhos desta forma, permitira

descobrir a situação de maior desperdício (que seria no Ponto A). Resolveu-se designar este ponto de

“Gargalo”.

São os atrasos dos trabalhos que ocorrem até este gargalo que vão obrigar a uma maior aceleração dos

trabalhos, o que implica um maior gasto de recursos por parte do empreiteiro.

Como já foi atrás referido, resultados inaceitáveis pelo Empreiteiro, acabarão por prejudicar o

Fig 18: Gráfico comparativo do andamento de trabalhos e do plano de trabalhos


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Fig 19: Gráfico comparativo

o Dono de Obra e a Gestão de Projectos, dado que o empreiteiro tentará encontrar situações de conflito

que possam compensar a sua perda de lucros. Por consequencia sería de interesse estudar as tarefas

que provocam este gargalo, de forma a de futuro e numa prespectiva da gestão de projectos (com todas

as limitações que isso traz) procurar acautelar as mesmas, (de forma a impedir atrasos) através do

contracto.

4.4 Notas Finais

A Construção Civil é um sector económico muito complexo, com idiossincrasias muito próprias, que

o tornam em muitos aspectos atrasado e com grande resistência á mudança. Envolve também um

grande grupo de pessoas e grupos com interesses diversos, pelo que envolve sempre um certo nível de

diplomacia.

É todaviaum sector com grande espaço para melhoria e evolução. Evolução e melhorias estas, que

ocorrerão nos próximos tempos ao nível da elaboração dos contractos e pela introdução e aplicação de

novos métodos de gestão (como o LEAN) tanto ao nível da obra como da gestão de projectos.

Por conseguinte pode-se dizer que os próximos tempos serão interessantes e excitantes pelas

mudanças que ocorrerão ao nível da construção.

________________________________________________________Análise e Estudo de um Empreendimento de Construção

1

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Documents

ESTUDO DE UM EMPREENDIMENTO DE CONSTRUÇÃO