EL ESTUDIO DE KOTTER Y HESKETT

En un estudio de más de 200 empresas, John Kotter y James Heskett, investigadores de la

Escuela de Administración de Harvard, trataron de definir los factores que hacen que las

culturas organizacionales tengan más éxito que las de otras, 12 Según ellos, si se pudieran aislar

los factores del éxito, entonces las Compañías podrían emprender programas para cambiar sus

culturas a fin de ser más exitosas.

Kotter y Heskett identificaron dos niveles en la cultura (véase la figura 7-3), uno visible y otro

invisible (en forma parecida al iceberg que se mencionó antes).

En primer lugar, en el nivel visible, están los estilos y los patrones de conducta de los

empleados. En segundo, en el nivel invisible, están los valores compartidos y los supuestos que

se han sostenido a lo largo de mucho tiempo. Es más difícil cambiar este segundo nivel, Sin

embargo, Kotter y Heskett argumentan que los cambios del primer nivel -- los estilos y los

patrones de conducta--pueden conducir, con el tiempo, a un cambio de las creencias sostenidas

con más firmeza. De tal suerte, el cambio cultural es parecido al "ímpetu" de los deportes: brota

de la conducta. En los deportes, tratar de "conseguir Ímpetu" es una receta del entrenamiento

que conduce al fracaso; tratar de "ejecutar pequeños detalles" sí funciona y, en ocasiones,

produce el ímpetu requerido.

Los resultados del estudio de Harvard arrojan que la cultura tiene un impacto profundo -- cada

vez mayor-- en el desempeño de las organizaciones, El estudio llegó a cuatro conclusiones

centrales:

1) La cultura Corporativa puede tener un impacto significativo en el desempeño económico de la

empresa, a largo plazo,

2) La cultura corporativa, quizá, será un factor aún más importante que determine el éxito o

fracaso de las empresas en la próxima década.

3) No son raras las culturas corporativas que inhiben el desempeño financiero sólido, a largo

plazo; éstas se desarrollan con gran facilidad, incluso en empresas que están llenas de personas

razonables e inteligentes.

4) SI se puede lograr que las culturas corporativas, aunque sean difíciles de cambiar, refuercen

más el desempeño.

Kotter y Heskett encontraron que algunas culturas corporativas son muy hábiles para adaptarse a

los cambios y conservar el desempeño de la organización, mientras que otras no lo son.

Marcaron la diferencia entre culturas "adaptables" y "no adaptables" y definieron los valores

centrales y las conductas comunes en los dos tipos de cultura. La tabla 7-1 resume estas

diferencias.

Family Dallar es un ejemplo del éxito financiero que puede producir una cultura sólida. --

Siempre que entra un cliente, suena una campana, que crea un ambiente acogedor --, dice Peter

J. Hayes, su presidente y director de operaciones. -- Por regla general, sale una persona a recibir

a los clientes, no sólo con un "hola", sino también con la mirada --." Esta cultura personal,

dirigida hacia los clientes, contribuyó a las ventas de la empresa, que en 1992 sumaron 1.2 mil

millones de dólares.

The Limited, Inc. ofrece otro ejemplo de la estrecha relación entre la cultura y el desempeño

financiero. La cultura de The Limited está muy permeada de los valores básicos de Leslie H.

Wexner, su presidente, que dice: -La compañía que sólo se interesa por las utilidades está

siguiendo un camino equivocado --." Wexner considera que el "buen" personal es la clave del

éxito de un negocio. En The Limited, incluso antes de que se considere la posibilidad de

contratar a una persona, ésta debe demostrar que comparte la ética y los valores de la compañía:

integridad, honradez, tolerancia, franqueza y lealtad. The Limited alienta el desarrollo de una

comunidad de empleados que se puedan identificar con los clientes, tratar los con cortesía y ser

amables para que se sientan en su casa. -- No creo que la gente debe manifestar su lealtad a una

empresa monolítica de 19 mil o 20 mil millones de dólares... Es mucho más eficaz

descomponerla en unidades que permitan que las personas se identifiquen con ellas y que

puedan captar su imaginación particular.

Los gerentes de The Limited llaman "socios" a los empleados, porque, según Wexner- "en

realidad están asociados con el éxito del negocio." Así, la cultura de The Limited subraya las

relaciones -entre la compañía, los empleados y los clientes- que son fundamento de su éxito

financiero.

CÓMO DOMINAR LA CULTURA CORPORATIVA

Los gerentes de muchas cornpañías han tratado de dominar y dirigir la cultura de sus

corporaciones. Anita Roddick es una prueba viviente. De hecho, muchos de los casos de

ejemplos de este libro hablan de compañías que están viviendo cambios culturales. Kotter y

Heskett afirman que un elemento crítico para el éxito de un cambio cultural es elliderazgo desde

la dirección. En GE, Jack Welch ha sido un paladín incansable de llevar a la GE al primero o

segundo lugar en todos sus negocios.

Bob Allen ha dirigido a AT&T, incesantemente, hacia la administración de calidad y la

participación de los empleados. En Con Agra, Mike Harper mejoró los "resultados para los

accionistas mediante la satisfacción de los clientes", En Nissan Motors, Yutaka Kume cambió

una organización grande y burocrática otorgando poder a personas que ocupaban estratos más

bajos de la organización. En cada uno de estos casos, los cambios culturales han conducido a

periodos de mejor desempeño financiero.

Patagonia, diseñador y distribuidor de ropa técnica para exteriores, cree en una cultura clásica

que refleja la personalidad de su fundador. Yvon Chouinard es montañista y activista protector

del ambiente, que pasa hasta ocho meses del año lejos de la compañía, probando productos

nuevos. Según Kris McDivitt, ex director, que aplaude sus esfuerzos: -Todo consiste en la forma

de establecer relaciones con las personas-. Además, sea que Chouinard está trabajando en la re

forestación en Chile, esquiando con distribuidores en Japón o reunido con montañistas que

encuentra fortuitamente en sus viajes, eso es justo lo que está haciendo: estableciendo

relaciones. Sin embargo, al principio, mientras crecía su compañía, Chouinard (como muchos

otros emprendedores) se topó con bastantes problemas. Encontró que los "gerentes

profesionales" que contrataba no encajaban en su cultura. -Se trata de una cultura singular, muy

singular. No todo, el mundo encaja en ella –comenta Chouinard=-. He visto que en lugar de traer

a hombres de negocios y enseñarles a ser basureros, es más fácil enseñarle a los basureros a

hacer negocios... Nos hemos dado cuenta que no necesitamos gerentes. Ahora, la empresa está

dividida en grupos de trabajo muy pequeños. Las personas que trabajan juntas proponen las

soluciones. Así, la visión del fundador ha creado una cultura de relaciones y de trabajo unido.

Sólo funciona porque el fundador pone cuidado al contratar a empleados compatibles y al

enseñarles la cultura. Esto es lo que quiere decir dominar la cultura.

EL PAPEL DE LA EDUCACIÓN Y LA PARTICIPACIÓN

Cuando los empleados entran en una organización, el gerente los introduce a la cultura de la

organización mediante sesiones de capacitación o, con más frecuencia, durante las entrevistas

para el empleo. El gerente, por medio de palabras y actos, transmite las reglas implícitas y

tácitas que deben seguir todos los empleados. Por ejemplo, cuando los empleados entran a

Family Dollar, asisten a clases durante una semana para aprender todos los procedimientos.

Aunque esta política exige que se entrene a más de 1,200 empleados cada año, los líderes

piensan que el gasto vale la pena, porque mantiene a los empleados relacionados entre sí e

incrementa la productividad.

Los estudios no bastan -la cultura es reforzada, constantemente, por medio de la creación de

relatos, héroes, ritos y ceremonias-. "El saludador de una tienda Wal-Mart es símbolo de la

cultura de la compañía, de frugalidad, trabajo arduo y servicio para los clientes. Los lemas de la

compañía también sirven para reforzar las culturas. Transmiten mensajes simples, pero son

magníficos para transmitir la visión, la estrategia y los valores de las compañías. Por ejemplo, el

lema de Ford "La calidad es nuestra primera tarea", refleja un gran esfuerzo por cambiar la

cultura, centrándose en la producción de autos de mejor calidad y de ser mucho más sensibles a

los clientes. Incluso la arquitectura y los terrenos de una compañía pueden reflejar la cultura de

la sociedad. Los terrenos de Nike World, un pinar de 74 acres en Beaverton, Oregon, refleja la

energía, juventud y vitalidad ligadas a los productos de Nike y se relaciona con la calidad y la

condición física, los valores fundamentales de Nike. De igual manera, las nuevas oficinas

centrales de la National Audubon Society en el centro de Manhattan ocupan un edificio

centenario en la parte baja de Broadway, renovado en fecha reciente con materiales no

perjudiciales para el ambiente. Como transmite la sensación de que se trata de un lugar sano e

inspirador para trabajar, se ciñe a la imagen de Audubon.

Los dos niveles de cultura de Kotter y Heskett

VALORES COMPARTIDOS

Intereses y metas importantes compartidos por la mayoría de las personas de un grupo, que suelen

dar forma a Ia conducta del grupo y que, con frecuencia, persisten con el tiempo, incluso a

pesar de que cambien los miembros del grupo.

NORMAS DE CONDUCTA DEL GRUPO

Formas comunes o generalizadas de actuar que se encuentran en un grupo y que persisten porque los miembros del grupo suelen comportarse de

manera que enseña estas prácticas (así como sus valores compartidos) a los miembros nuevos,

recompensando a los que encajan y sancionando a los que no lo hacen.

INVISIBLE

VISIBLE

MÁS DIFICIL DE CAMBIAR

MENOS DIFICIL DE CAMBIAR

LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIÓN

TABLA 7.1. Cultura corporativa, adaptable y no adaptable

CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLE

CULTURA CORPORATIVA NO ADAPTABLE

Valores medulares La mayoría de los gerentes se preocupan mucho por los clientes, los accionistas y los empleados. También conceden gran valor a las personas y los procesos que pueden producir cambios útiles (v.gr. liderazgo hacia arriba y hacia abajo de la jerarquía administrativa).

La mayoría de los gerentes se interesan principalmente por sí mismos, su grupo de trabajo inmediato o algún producto (o tecnología) vinculado con ese grupo de trabajo. Conceden un valor mucho mayor al proceso administrativo ordenado que reduce los riesgos que a las iniciativas para el liderazgo.

Conducta común Los administradores prestan gran atención a todos sus miembros, sobre todo a los clientes, e inician el cambio cuando se necesita para servir a sus intereses legítimos, aun cuando ello implique correr algunos riesgos.

Los gerentes suelen comportarse de manera aislada, política y burocrática mente.En consecuencia, no cambian sus estrategias con rapidez para ajustarse a los cambios de sus ambientes empresariales o para aprovecharlos.valores