ESTRUTURAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE … · processos em relação o modelo definido e qual nível de resultado destes processos permita identificar os melhores resultados

ESTRUTURAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE

UM PROGRAMA DE EXCELÊNCIA EM

GESTÃO NO GRUPO ESTÁCIO

Sirley Camilo da Silva

(LATEC/UFF)

Resumo: Atualmente, no Brasil, excelência e gestão são pilares de competitividade e

sobrevivência das organizações, que vem tornando uma proporção cada vez mais crítica.

Quando aplicados a uma instituição de ensino superior privada, este cenário torna-se

extremamente estratégico, face às demandas regulatórias e de governança que devem ser

atendidas e que afetam fortemente a situação financeira da instituição. Este artigo tem o

objetivo demostrar como foi estruturado, implantado e disseminado um Programa de

Excelência em Gestão na Estácio, uma Instituição de Ensino Superior que possui 80 Unidades

espalhados em 20 Estados e DF no Brasil. A estruturação deste modelo passou por um

entendimento dos Processos da Instituição que são realizados em suas Unidades, estruturação

de uma metodologia própria de priorização dos processos críticos, avaliação destes e

reconhecimento das Unidades melhores avaliados no Programa. Conclui-se por fim que a

implantação deste Programa cria nas unidades um sentimento de engajamento dos gestores e

colaboradores em um patamar cada vez melhor na busca da melhoria de processos das

Unidades da Instituição trazendo por fim melhoras quantitativas e qualitativas significativas

nestes processos criando um diferencial competitivo na Estácio.

Palavras-chaves: Excelência, Gestão, Metodologia, Instituição de

Ensino Superior

ISSN 1984-9354

1- INTRODUÇÃO

A crescente demanda por ensino superior observada atualmente no Brasil é

caracterizada pelo maior acesso a este. Seja pelos programas governamentais ou pela

necessidade de crescimento do país e está provocando um deslocamento de atenção de

investidores em relação ao Ensino Superior privado no Brasil. Em seu trabalho, Conceição e

Alves (2013) analisa este crescimento observado entre 1995 e 2011 através de maiores

incentivos pelo governo.

Segundo trata Paiva et al. (2014 p.20) “Corroborando com o aumento das instituições

e intensificação da rivalidade, pôde-se observar uma queda no valor médio das mensalidades,

[...]”, e percebemos que na medida em que a necessidade de vagas e a oferta aumentam de

forma escalável, ocorre um fenômeno que é o de abertura de capital e consolidação no Setor

de Ensino Superior no Brasil, ao mesmo tempo em que o governo traz uma exigência de

maior qualidade, maior investimento em infraestrutura e titulação do corpo docente,

ocorrendo uma pressão maior nos custos da instituição. Este fenômeno traz consigo a

obrigação das instituições em melhorar seus processos, dando mais governança, eficiência a

seus resultados através da redução de custos pela queda dos valores de mensalidades.

A Instituição objeto deste artigo é a Estácio, uma das maiores instituições de ensino

superior privado do Brasil, com mais de 80 unidades espalhadas em 20 estados da federação.

Em sua estrutura básica, o setor corporativo engloba áreas de suporte e controle do negócio e

as Unidades operam em suas localidades de forma descentralizada segundo políticas e

diretrizes corporativas.

O grau de governança exigido e a busca por melhores resultados que atendam às

expectativas dos acionistas, órgãos reguladores, clientes e aos colaboradores foram

determinantes para a estruturação de um Programa de Excelência, que visa padronizar e

avaliar os processos de uma Unidade em relação ao padrão de referência em Excelência e

reconhecer aquelas Unidades mais aderentes a este modelo.

O objetivo deste artigo é apresentar o desenho do Programa de Excelência através de

uma metodologia de priorização dos processos mais críticos das Unidades, padronização

destes processos, disseminação, avaliação destes processos, bem como a apuração dos

resultados dos indicadores de forma que conjugação de como a Unidade está conduzindo seus

processos em relação o modelo definido e qual nível de resultado destes processos permita

identificar os melhores resultados.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

A definição da Gestão da Qualidade Total é conceituada por Falconi (2004) como o

atendimento de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades do

cliente.

A Gestão da Qualidade tanto para uma instituição de ensino superior privada, quanto

para outra organização, é uma necessidade estratégica de sobrevivência. Segundo Alexandre e

Ferreira (2001, p. 34) “[...] a Gestão da Qualidade Total (GQT) insere-se como uma

importante ferramenta, capaz de atender as necessidades de ambos, das organizações

fornecedoras de produtos ou serviços e do exigente mercado consumidor.”

Buscando entender o histórico da qualidade, de acordo com Garvin (1992), pode-se

verificar quatro eras na história de evolução da Qualidade, sendo elas a Inspeção, Controle

Estatístico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gestão Estratégica da Qualidade definidas

conforme o Quadro 1.

Quadro 1 - Características das Eras da Qualidade

Características

ETAPAS DO MOVIMENTO DA QUALIDADE

Inspeção

Inspeção Controle

Estatístico da

Qualidade

Garantia da Qualidade

Gerenciamento

Estratégico

da Qualidade

Preocupação

Básica Verificação Controle Coordenação

Impacto

Estratégico

Visão da

Qualidade

Um problema

a ser

resolvido

Um problema a

ser resolvido

Um problema a ser

resolvido,

mas que seja enfrentado

preventivamente

Uma oportunidade

de

concorrência

Ênfase Uniformidade

do produto

Uniformidade

do produto com

menos inspeção

Toda cadeia de produção,

desde o projeto até o

mercado, e a contribuição

de todos os grupos

funcionais,

especialmente os

projetistas, para impedir

falhas de qualidade

As necessidades

de

mercado e do

consumidor

Métodos Instrumentos

de medição

Instrumentos e

técnicas estatísticas Programas e Sistemas

Planejamento

Estratégico,

estabelecimentos

de objetivos e a

mobilização

da organização

Papel dos

Profissionais

da

Qualidade

Inspeção,

Classificação,

contagem e

avaliação

Solução de

problemas

e a aplicação

de métodos

estatísticos

Mensuração da Qualidade,

Planejamento da

Qualidade e Projeto de

Programas

Estabelecimento

de objetivos,

educação e

treinamento,

trabalho

consecutivo

com outros

departamentos

e delineamento

de programas

Responsável

pela Qualidade

O departamento

de

inspeção

O departamento

de produção e

engenharia

Todos os departamento,

embora a alta gerência

só se envolva

perifericamente

com o projeto, o

planejamento e a execução

das políticas de qualidade

Todos na empresa,

com a alta

gerência

agora exercendo

forte

liderança

Orientações e

Abordagens

"Inspeciona" a

Qualidade

"Controla" a

Qualidade "Constrói" a Qualidade

"Gerencia"a

Qualidade

Fonte: GARVIN, 1992

Quando se decide implantar os conceitos de GQT, alguns desafios surgem para as

organizações, ainda segundo Alexandre (2001) no seu trabalho onde levantou vários

referenciais acerca de fatores críticos de sucesso, pode-se destacar o papel da alta

administração, treinamento, envolvimento dos empregados, gerenciamento de processo e

comunicação.

2.2 PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS

Diversos autores em seus trabalhos (MORAIS, 2013; ORSSATTO, 1999; COSTA et

al., 1997; HARRINGTON, 1993) relatam uma série de fatores, que levam a uma maior

competitividade para as empresas ou instituições, que adotam a visão de processos como o

aperfeiçoamento dos recursos disponíveis. São eles: mudanças profundas em atividades muito

complexas, visão sistemática das atividades, prevenção da ocorrência de erros e auxiliar a

organização a entender como as entradas se transformam em saídas e como pode trazer a

melhoria contínua.

Segundo Zaiden (2013) em seu estudo, “Gerenciar as organizações sob a ótica de

processos, pressupõe reconhecer a instituição como um sistema de processos interativos e

integrados, conduzindo a resultados mais alinhados às expectativas dos clientes [...]”, o que

indica a importância do alinhamento dos processos para atender as expectativas do cliente de

forma contínua.

De acordo com Falconi (2004), devemos padronizar, segundo a priorização dos

processos mais importantes da organização. Pensando assim, devemos focar nos produtos

mais relevantes, nas tarefas imprescindíveis desses produtos e nas etapas críticas dessas

tarefas.

Ainda segundo Falconi (2004), para padronizar podemos criar fluxogramas, que

permitem mapear como o processo é feito, bem como procedimentos operacionais (manuais),

que descrevem todas as etapas de uma tarefa. Todas estas ferramentas, constituem a

padronização e podem ser elaboradas com a própria equipe. A padronização, portanto se torna

uma ferramenta importante na busca da melhoria continua e busca da qualidade dos produtos

ou serviços prestados.

2.3 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO®

Segundo a metodologia definida pela Fundação Nacional da Qualidade - FNQ (2008),

o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 13 fundamentos e oito critérios,

que são fundamentos e definem os pilares ou a base teórica de uma boa gestão. Tais

fundamentos são: pensamento sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional;

inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre

clientes e mercados; responsabilidade social; valorização das pessoas e da cultura; decisões

fundamentadas; orientação por processos; geração de valor. Estes são colocados em prática

por meio dos oito critérios, sendo eles: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade;

informações e conhecimento; pessoas; processos e resultados.

Ainda conforme a metodologia definida pela Fundação Nacional da Qualidade - FNQ

(2008), este conjunto de fundamentos e critérios são os parâmetros de definição do Modelo de

Excelência em Gestão, que definem o Padrão de uma Organização em relação a estas

premissas e permitem verificar e premiar as organizações que tem em suas práticas mais

aderência aos Critérios definidos segundo os fundamentos estabelecidos.

3. METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi embasada em conceitos propostos pela Fundação

Nacional da Qualidade – FNQ (2008), Falconi (2004) e outros autores que tratam a excelência

através do desenho, melhoria contínua e resultado dos processos. O desenho do Programa de

Excelência em Gestão da Estácio, contou com a definição de Pilares Críticos, levantamento

dos processos críticos de uma Unidade padrão, discussão, priorização e definição de

indicadores a serem avaliados num modelo de autoavaliação e avaliação corporativa.

Meritocracia e reconhecimento fecham o conceito do programa de forma a identificar as

Unidades com melhores resultados no programa.

4. DESENVOLVIMENTO

4.1 DESENHO DO PROGRAMA DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO

Segundo Vezzoni et al. (2013), seu trabalho trata os diversos fatores críticos para o

sucesso de um projeto, sendo importante mencionar a comunicação eficiente e o suporte da

alta Administração, como fatores extremamente importantes que foram pautados no

direcionamento deste projeto, sendo que o desenho do Programa de Excelência em Gestão na

Estácio, em seu primeiro nível, contou com uma estrutura de Projeto e apoio da alta

administração e forte comunicação. Esta organização permitiu o desenho, consistência e

agilidade na validação do Programa.

Comitê Executivo: Presidente, Diretor Executivo de Gente, Gestão e Serviços e

Diretor Executivo de Operações – Tem a função de validar o desenho e revisão do

Programa e temas omissos ao regulamento.

Gestão do Programa: Gerente de Sistemas de Gestão e equipe – Responsável por

conduzir o desenho do programa e a sua gestão na Cia.

Líder de Pilar: Gestores Corporativos escolhidos para liderar o Pilar do Programa –

Lidera, orienta e propõe mudança dos itens a serem considerados em cada Pilar.

Grupo de Desenho: Executivos das principais áreas Corporativas e de Operações –

Discutir os processos afins aos Pilares do Programa, priorizar processos críticos e

propor regras.

As fases para a construção do Programa contam com a definição da estrutura básica

deste, Gestores de Pilar, Grupo de Desenho, preparação dos Pilares, Workshop de

Construção, desenho dos indicadores por Pilar e validação do Regulamento do Programa.

A estrutura básica do Programa está organizada em duas categorias (figura 01):

PROCESSOS e RESULTADOS. Para avaliar essas categorias foram definidos indicadores

prioritários (itens) quantitativos e qualitativos referentes à gestão das atividades de operação.

Estas categorias somam 1.000 pontos (600 para Categoria Processos e 400 para a Categoria

Resultados) e conta com cinco Pilares, sendo os Pilares “Administrativo Financeiro”, “Gente

e Gestão”, “Comercial”, “Atendimento” e “Acadêmico”.

A Categoria “PROCESSOS” contém os indicadores qualitativos do Programa de

Excelência em Gestão e tem como objetivo validar a disciplina na execução dos processos

adotados. Esta categoria representa 600 pontos do coeficiente de rendimento final do

Programa de Excelência em Gestão.

A Categoria “RESULTADOS” contém os indicadores quantitativos do Programa de

Excelência em Gestão e tem como finalidade a medição objetiva do alcance das metas da

unidade, representando 400 pontos do coeficiente de rendimento final. Estes indicadores são

correspondentes a cada um dos cinco Pilares.

Figura 1 – Modelo do Programa de Excelência em Gestão Estácio

Fonte: Elaborada pelo autor

Os Pilares são divididos em Indicadores ou Itens a serem verificados quanto ao seu

atendimento no processo de verificação de aderência ao Programa. O Quadro 2 representa

como um Indicador ou Item de Processo é estruturado, já o Quadro 3 mostra a estrutura do

Item ou Indicador de Resultado.

Nas avaliações, os indicadores (itens) podem ser considerados como segue:

Item atendido: Atende a todos os requisitos do indicador.

Item parcialmente atendido: Atende em parte os requisitos do indicador definido

pela régua de pontuação.

Item não atendido: Não atende os requisitos do indicador.

Item não aplicável: Não vale pontos.

A seguir, conforme ilustrado no Quadro 2, temos o detalhamento do Item de Processo:

Quadro 2 – Estrutura de um Indicador ou Item de Processo do Programa de Excelência em Gestão

Estácio

ITEM INDICADOR EVIDÊNCIA FONTE CONCEITO PREMISSA

COORPORATIVA PONTUAÇÃO


ITEM: Índice numérico que referencia o indicador no Pilar.

INDICADOR: É o que será avaliado. Ele reflete a aderência da unidade no processo

envolvido e é avaliado por meio de evidência(s) extraída(s) de uma determinada fonte.

EVIDÊNCIAS: São os instrumentos pelos quais o indicador será mensurado. Elas

podem ser constatadas por meio de relatórios, documentos ou podem ser verificadas

fisicamente na própria unidade.

FONTE: É o local onde a evidência que foi descrita deve ser encontrada.

CONCEITO: É o campo que explica a importância dos indicadores para a empresa e

contém informações relevantes para o entendimento do item a ser avaliado.

PREMISSA CORPORATIVA: É a atividade que antecede a construção da evidência.

No caso de alguns relatórios, é necessário que a área corporativa correspondente disponibilize

os dados necessários para que a unidade valide a sua evidência.

A seguir, conforme ilustrado no Quadro 3, temos o detalhamento do Item de Resultado:

Quadro 3 – Estrutura de um Indicador ou Item de Resultado do Programa de Excelência em Gestão

Estácio

ITEM INDICADOR UNID TIPO FONTE DETALHAMENTO CONCEITO PREMISSA

CORPORATIVA

FAIXA Realizado/

Meta (0 – PMA)

PONTUAÇÃO


ITEM: Índice numérico que referencia o indicador no Pilar na Categoria Resultado.

INDICADOR: É o que será avaliado. Ele reflete o que se busca medir na Categoria

Resultado e é avaliado por meio de dados numéricos extraídos de uma determinada fonte.

UNID: Unidade de medida que representa o INDICADOR.

TIPO: Tipo de Indicador que determina o modelo de comparação da meta com o

resultado. O Símbolo “” significa “Quanto Maior Melhor”. O Símbolo “” significa “Quanto

Menor Melhor”.

FONTE: É o local onde o resultado do INDICADOR deve ser encontrado.

DETALHAMENTO: Descrição de como o indicador é apurado e frequência de

acompanhamento.

CONCEITO: Definição do INDICADOR com a justificativa necessidade de apuração

do indicador.

PREMISSA CORPORATIVA: É a atividade que antecede a apuração do

INDICADOR. No caso de alguns relatórios, é necessário que a área corporativa

correspondente disponibilize os dados necessários para que a unidade valide seu resultado.

FAIXA: Realizado/Meta (0 – PMA): Faixa de Pontuação Mínima e Máxima Atingível

com base no resultado comparado com a Meta. Composto de duas colunas, onde uma é usada

para registro da Pontuação Mínima de “0” (zero), quando o Resultado/Meta atingido ficar

abaixo do percentual Mínimo. A outra coluna é usada para a Pontuação Máxima a ser

Atingida ou “PMA” quando o Resultado/Meta atingido ficar igual o acima de 100% da Meta.

Resultados percentuais de Realizado/Meta entre as faixas de “0” e “PMA” serão interpolados

e permitirão uma pontuação parcial.

Os Líderes de Pilar são os responsáveis por organizar uma proposta de indicadores a

serem considerado no processo de desenho do Programa. A partir do seu desenho, os Líderes

tem a responsabilidade de divulgar o Pilar, propor melhorias e esclarecer dúvidas das

unidades em relação ao Pilar.

O Grupo de desenho dos Pilares é formado pelos Principais executivos relacionados com

os processos dos Pilares na Cia, bem como gestores das Unidades de Operações. Este grupo é

selecionado pelo Gestor do Programa e validado pelo Comitê Executivo para participar do

Workshop de Construção do Programa.

Para o Workshop, foi desenhada uma metodologia própria para discussão e priorização

dos Pilares, com base em atributos definidos com pesos, com base na sua relevância no Pilar.

Os Lideres de Pilar, apresentaram ao grupo a proposta de indicadores, para submeter a uma

avaliação de priorização pelo Grupo de desenho, conforme a Tabela 1. Cada atributo definido

recebe uma avaliação do Grupo, conforme a sua criticidade na relação proposta.

Atributos: (Notas atribuídas com base na relevância do indicador em relação a atributo:

1 – Baixa / 3 – Média / 5 – Alta)

Criticidade (Peso 40): Grau de criticidade do indicador em relação ao Pilar

Autonomia (Peso 30): Grau de autonomia que a Unidade tem em relação ao

indicador proposto (quanto maior a autonomia, menor a dependência da Unidade

em relação às áreas Corporativas e maior será a nota atribuída)

Replicável (Peso 20): Se o indicador proposto é replicável a todos as Unidades

Aderência a Estratégias e Cultura (Peso 10): Se o indicador proposto tem

relação forte com as Estratégias e a Cultura da Cia

Tabela 1 – Matriz de Priorização de Itens propostos por Pilar do Programa de Excelência em Gestão

Estácio (recorte)

PILAR ATENDIMENTO40 30 20 10 100

Indicador Criticidade Autonomia Replicável

Aderência a

Estratégias

e Cultura

TOTAL

Foram passadas as instruções sobre a prova, como duração, etapas até a

matrícula e vídeo institucional, tempo de correção da prova e sobre a

possibilidade de matrícula em 1 hora.5 5 5 4 472

Os atendentes sabem dar informações aos candidatos sobre convênios

e bolsas e informações sobre financiamentos. 5 5 5 5 471

A unidade possui acompanhamento dos relatórios gerenciais de

requerimentos.4 5 5 5 460

O processo de atendimento agendado na secretaria é organizado ?4 5 5 4 457

A Unidade possui divulgação do atendimento agendado (cartazes, avisos

etc) e atendimento "POSSO AJUDAR", orientando os alunos quanto ao

procedimento do atendimento agendado?4 5 5 4 454

ATRIBUTOS


Após a avaliação do Grupo, em cada um dos atributos é montada a tabela final proposta

por Pilar, conforme exemplificado na Tabela 1 para as categorias “PROCESSO” e

“RESULTADOS”. Ao final do Workshop, a validação é feita pelo Comitê Executivo, para

que possa ser construída toda Matriz do Indicador conforme exemplificado no Quadro 4.

Após a validação dos Indicadores dos Pilares pelo Workshop, a equipe de Gestão do

Programa tem a responsabilidade de detalhar todos os Indicadores e elaborar a proposta final

do Regulamento para o Programa, contendo além dos Indicadores por Pilar, Indicadores de

Bonificação, Penalização e regras gerais aplicáveis ao Programa.

Quadro 4 – Itens de Processo e Resultado do Pilar de Atendimento do Programa de Excelência em

Gestão Estácio (recorte)


COORPORATIVA

FAIXA Realizado/M

eta 0 PTS/10 PTS

PONTUAÇÃO

1 Eficiência do processo de Vestibular

%

CLIENTE

OCULTO

De duas a três vezes no ano acontece uma avaliação (através de empresa contratada) para realizar Visita de Cliente Oculto, onde todos os itens do programa de excelência são contemplados através de checklist.

Garantir a qualidade no processo de Vestibular.

O corporativo (área de Atendimento) é responsável pela contratação da empresa que realizará a Vista de Cliente Oculto.

90% 100% 10

2 Eficiência do processo de Matrícula

%

CLIENTE

OCULTO / RG


Garantir a qualidade do processo de Matrícula.


90% 100% 10


COORPORATIVA

FAIXA Realizado/M

eta 0 PTS/10 PTS

PONTUAÇÃO

1 Eficiência do processo de Vestibular

%

CLIENTE

OCULTO


Garantir a qualidade no processo de Vestibular.


90% 100% 10

2 Eficiência do processo de Matrícula

%

CLIENTE

OCULTO / RG


Garantir a qualidade do processo de Matrícula.


90% 100% 10


4.2 DISSEMINAÇÃO DO PROGRAMA

O processo de disseminação do Programa de Excelência foi planejado conjuntamente

com a área de Comunicação da Instituição, dada sua criticidade na Cia, cabendo um

planejamento de endomarketing.

A adesão ao programa exigiu um planejamento estruturado, contando com diversos

Canais de Comunicação:

Objetivo da Comunicação: Divulgar a implantação do novo PEG - Programa de

Excelência em Gestão, criado com o objetivo de estimular o aperfeiçoamento das

unidades, estabelecendo padrões de atuação e desempenho e promovendo a troca

de melhores práticas.

Público final: Gestores acadêmicos, administrativos, regionais, de núcleo, de

unidades, comerciais, secretarias e Colaboradores administrativos e acadêmicos

de todas as Unidades, bem como colaboradores das áreas Corporativas envolvidos

com os processos dos Pilares do Programa.

Objetivos da Ação:

1. Divulgar amplamente o novo programa (objetivos, regras, critérios e dinâmica

de aplicação)

2. Evidenciar as boas práticas de gestão corporativa

3. Conquistar a adesão de toda a empresa às diretrizes estabelecidas pelo PEG

4. Auxiliar as áreas responsáveis na consolidação do PEG utilizando os canais

internos de comunicação.

Canais:

1. Intranet: Banners de divulgação do Programa. Vídeos e notas com a divulgação

do Programa pelo Presidente, Gestores do Programa e Líderes de Pilar.

2. Rede Social Corporativa: Vídeos, notas e regras do Programa, publicações e

tira-dúvidas online.

3. E-mail marketing e Cartazes: Divulgação e regras do Programa.

4. Palestras e Conference Call: Divulgação e tira dúvidas com os gestores e

Colaboradores das Unidades.

4.3 AVALIAÇÃO LOCAL

As avaliações realizadas no Programa são na modalidade Local ou autoavaliação e

Corporativa.

A avaliação local é realizada pela unidade e é caracterizada por uma autoavaliação. O

gestor da unidade é responsável por validar os itens e designar a equipe que irá realizar a

autoavaliação.

Cada unidade nomeia um focal do Programa de Excelência, que deve garantir a

disseminação do programa e sua função de integrador.

O avaliador local da Unidade tem a responsabilidade de garantir a veracidade das

evidências de cada indicador. O formulário de avaliação, é composto por uma série de

indicadores, separados por número de itens e descritos em colunas, conforme evidenciado no

Quadro 4. Não há necessidade de enviar as evidências para a área de Sistemas de Gestão, uma

vez que a verificação dos indicadores será realizada presencialmente, pela avaliação

corporativa.

Uma régua de pontuação é utilizada nos indicadores que apresentarem subitens, que

necessitam ser avaliados separadamente e com pesos diferentes. O resultado dos subitens

poderá ser expresso em percentual ou números absolutos, porém o resultado consolidado dos

indicadores por pilar será sempre expresso em percentual.

A avaliação Local é dividida em três etapas, parametrizadas em um sistema online

próprio para o programa. Sendo a primeira uma avaliação feita por um focal, por pilar

definido e validado pelo gestor da unidade via sistema, sendo que este responde aos itens da

categoria de processos e os valores dos indicadores da categoria de resultados. A segunda

etapa passa pela verificação e validação do gestor da unidade, onde o mesmo assume com a

equipe de focais o nível de aderência da unidade aos processos do programa. A terceira e

última fase passa pela Validação do Diretor do Núcleo, finalizando assim o processo de

avaliação Local.

4.4 AVALIAÇÃO CORPORATIVA

A avaliação corporativa é realizada presencialmente por um membro da Comissão de

Avaliação do Programa de Excelência devidamente treinado e certificado pelo Programa.

O avaliador tem como objetivo verificar as evidências dos itens considerados atendidos,

conforme o formulário preenchido pela unidade na autoavaliação, usando como base

relatórios corporativos que permitam a conclusão objetiva do atendimento de um item.

Também são realizadas entrevistas individuais, com colaboradores dos setores da unidade,

bem como avaliação in loco. Cujo objetivo é, além de verificar de forma visual as evidências

em relação aos itens sinalizados como atendidos no programa, orientar a unidade avaliada em

relação aos processos avaliados que não estejam de acordo com as premissas do programa.

Ao final da avaliação o avaliador se reúne com o gestor da unidade, e sua equipe para que

sejam passados todos os itens verificados não atendidos. O processo se finaliza através de

uma assinatura conjunta com o avaliador e apuração da “dispersão” entre avaliações.

Quando houver dispersão entre a nota da autoavaliação e a nota atribuída pela avaliação

realizada, será considerado o um critério para redução de pontos conforme o Quadro 5.

Quadro 5 – Dispersão de Avaliação Local x Corporativa do Programa de Excelência em Gestão

Estácio

DDiissppeerrssããoo ((DD%%)) PPoonnttuuaaççããoo aa sseerr DDeebbiittaaddaa ((ppttss))

0% ≤ D < 10% 0. (A unidade assume o resultado da avaliação Corporativa

realizada)

10% ≤ D ≤ 15% O dobro dos pontos referentes aos itens avaliados

incorretamente.

D > 15% Desclassificada


4.5 APURAÇÃO E RECONHECIMENTO

Ao termino da avaliação corporativa é possível se obter um ranking final entre as

unidades. As seis unidades com maior aderência em relação aos processos do Programa

passam para a fase final de avaliação, que é dividida em duas etapas:

Análise da Imagem da Unidade: Levantamento de ocorrências que impactem

negativamente a unidade no ambiente interno e externo. Tais ocorrências são

levantadas junto à área Jurídica, Auditoria e Controles Internos, Relacionamento

com a Imprensa e área de Relações Trabalhistas e Sindicais que podem afetar a

nota das unidades.

Reunião final com o Comitê da Diretoria Executiva: Entrevista feita com o

Gestor da Unidade, onde se buscam os elementos que evidenciem a qualidade de

gestão da Unidade finalista, bem como práticas que permitiram estas unidades se

destacarem em relação às outras. Ao final é dada uma nota discricionária que

pode alterar o ranking entre as 6 finalistas.

É fundamental para se obter a adesão dos colaboradores e evidenciar o destaque das

Unidades em relação ao programa, que seja realizado o reconhecimento por mérito de todos.

Desta forma, para as seis unidades finalistas é reforçado o mérito de todos na busca da

Excelência, através do Evento de Executivos da Companhia. Onde os executivos finalistas e

os vencedores do programa são evidenciados e reconhecidos, sendo que as Unidades Ouro,

Prata e Bronze recebem um troféu neste evento.

Um segundo evento é realizado em cada uma das seis unidades, com todos os

colaboradores, reforçando o programa e a participação de todos. De forma proporcional, por

mérito, as Unidades Ouro, Prata e Bronze são contempladas com um valor de Investimento, a

ser revertido para o bem estar de seus colaboradores.

4.6 RESULTADOS DO PROGRAMA

Os resultados observados com a implantação do programa, justificam esta iniciativa e

reforçam a necessidade de sua manutenção, visando à melhoria contínua. Dentre os resultados

qualitativos podemos observar:

Processos mais padronizados

Troca de conhecimento

Melhores práticas

Acompanhamento frequente dos processos

Maior motivação e engajamento dos gestores e colaboradores

Observando os indicadores de processos e resultados, podemos destacar alguns exemplos

de melhoria de desempenho, tais como no Gráfico 1 e Gráfico 2 respectivamente, que no caso

da adesão aos processos de atendimento de requerimentos dos alunos, registra melhoria de

11pp (pontos percentuais) e por consequência, a melhoria da eficiência no tratamento de

requerimentos em 8pp.

Gráfico 1 – Nota atingida para Conhecimento

dos Relatórios Gerenciais pela Liderança

PROCESSOS RESULTADOS

Conhecimento e acompanhamento pela liderança da

secretaria dos relatórios gerenciais de requerimento?Eficiência no tratamento de requerimentos

Fonte: Elaborado pelo autor

Gráfico 2 – Nota atingida na meta de

Eficiência no Tratamento de Requerimentos


Conhecimento e acompanhamento pela liderança da

secretaria dos relatórios gerenciais de requerimento?Eficiência no tratamento de requerimentos


No Gráfico 3, que trata da orientação ao aluno sobre a possibilidade de avaliar o

atendimento realizado na secretaria supera 90%, ou seja, melhoria de 6pp. No Gráfico 4 a

nota atingida para a meta referente a atendimentos “nota 1” (ou ruim), registra uma melhoria

de 10pp. Sendo que estes indicadores representam uma maior satisfação dos alunos, uma vez

que o requerimento aberto pelo aluno representa uma demanda feita por ele, ou seja, uma

necessidade de atendimento a esta, e os indicadores representam claramente a melhoria

substancial destes processos.

Gráfico 3 – Nota atingida na orientação sobre a

avaliação de Atendimento


Os colaboradores fornecem aos alunos o orientação

sobre a possibilidade dele avaliar o seu atendimento via

campus virtual?

Avaliação Nota 1 pelo aluno

(1 - Ruim / 2 - Regular / 3 - Bom)


Gráfico 4 – Nota atingida na meta de avaliação

Nota 1 feita pelo aluno


Os colaboradores fornecem aos alunos o orientação

sobre a possibilidade dele avaliar o seu atendimento via

campus virtual?

Avaliação Nota 1 pelo aluno

(1 - Ruim / 2 - Regular / 3 - Bom)


Observamos ainda no Gráfico 5 e Gráfico 6, que os prospects (candidatos) são melhor

atendidos, quando ocorre neste processo uma melhoria na orientação sobre as formas

tradicionais de pagamento que ele tem acesso, bem como todo o tipo de financiamento que o

atendente disponibiliza (melhora de 8pp), o que se reflete também na melhora da captação de

alunos por exemplo do Ensino à Distância (aumento de 12pp).

Gráfico 5 – Nota atingida na orientação dos

candidatos sobre formas de pagamento


A área financeira da unidade orienta os prospects e

alunos sobre as formas tradicionais de pagamento e

todos os financiamentos disponíveis?

Captação EaD


Gráfico 6 – Nota atingida na meta de Captação

da modalidade de Ensino à Distância


A área financeira da unidade orienta os prospects e

alunos sobre as formas tradicionais de pagamento e

todos os financiamentos disponíveis?

Captação EaD


5. CONCLUSÃO

A educação hoje observa o crescente aumento da demanda por escolarização superior.

Esta tem atraído atenção de investimentos no campo da educação do país, culminando na abertura

do capital correspondente e na consolidação do respectivo setor. Em contrapartida, existem

grandes exigências dos órgãos reguladores governamentais, pela qualidade do ensino através de

aumento de investimento e melhoria na titulação do seu corpo docente.

Desta maneira, diante da necessidade de equilíbrio, entre melhores resultados financeiros

e a melhoria da qualidade do ensino, surge a necessidade das instituições de ensino superior em

organizar a sua cadeia de valores, que envolve muitas pessoas e processos, definindo um alto

índice de complexidade para o Negócio.

Neste trabalho, o enfoque foi na estruturação de um programa de Excelência implantado

no Grupo Estácio, uma das maiores instituições de ensino superior do país, bem como os

resultados da sua implantação, de forma a equilibrar o atendimento das expectativas dos

acionistas, órgãos reguladores, clientes e colaboradores. Para tal, foi definida como prioridade a

padronização dos processos e a disseminação e avaliação destes em relação ao padrão de

referência considerado de excelência.

O desenho deste modelo levou em consideração os conceitos de Gestão da Qualidade

Total, Padronização de Processos e o Modelo de Excelência em Gestão da FNQ. De forma a se

desenhar um modelo próprio de excelência para se aplicar a organização, na busca de melhores

processos e resultados.

As melhorias percebidas com Programa de Excelência em Gestão na Estácio, foram tanto

na perspectiva qualitativa quanto na quantitativa. Na qualitativa, podemos observar processos

mais padronizados, maior troca de conhecimento, melhores práticas identificadas e disseminadas,

acompanhamento frequente dos processos de forma sistêmica, maior motivação e engajamento das

pessoas pelo reconhecimento e meritocracia aplicados. Dentre as quantitativas, são identificadas

melhorias substanciais a aderência aos processos e seus resultados em relação ao modelo de

excelência definido, o que demostra o grau de importância estratégica que o Programa de

Excelência em Gestão passou a ter na Estácio.

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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ESTRUTURAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE … · processos em relação o modelo definido e qual nível de resultado destes processos permita identificar os melhores resultados