ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIN ADMINISTRATIVACONCEPTOEn estos momentos vamos a proceder a llevar a cabo el anlisis del trmino organizacin que nos ocupa pero antes de eso es importante que conozcamos el origen etimolgico del mismo para as entender mejor su significado. En este sentido, tenemos que subrayar que esta palabra procede del griego organn que puede traducirse como herramienta o instrumento.Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas.En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos.Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misin. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propsitos.As mismo es fundamental que para que esas organizaciones puedan realizar las tareas que se le han encomendado y para que puedan lograr los fines que se han marcado, es necesario que cuenten con una red de recursos. Entre ellos deben incluirse los humanos, los tecnolgicos, los econmicos, los inmuebles, los naturales o los intangibles.Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son denominadas organizaciones civiles. Los partidos polticos, los sindicatos, los clubes deportivos y las ONGs son organizaciones civiles.En el caso de las ONGs (Organizaciones No Gubernamentales) hay que subrayar el hecho de que existen multitud de ellas en todo el mundo. Se caracterizan porque no dependen de ningn gobierno y porque pretenden conseguir el bienestar del ser humano desde diversos puntos de vista.As, por ejemplo, nos encontramos con ONGs que apuestan por mejorar las condiciones laborales, el medioambiente, la participacin ciudadana y la investigacin cientfica. Sin olvidarse tampoco de las que apuestan por la ayuda humanitaria, la proteccin de la infancia o la tercera edad.En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas sociales son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son dirigidas desde el gobierno y se financian con fondos pblicos.No obstante, tambin pueden realizarse otras muchas clasificaciones de organizaciones en base a otros diferentes criterios. De esta manera, podemos catalogarlas por su localizacin (local, regional, nacional o internacional), su propiedad (privada y pblica), su tamao (pequea, mediana o grande) e incluso por su finalidad (con nimo de lucro y sin nimo de lucro).Por ltimo podemos referirnos al trmino organizacin de empresas, que hace referencia a la estructura organizativa del trabajo en el mbito empresarial. Existen varios elementos que son claves en esta estructura, como la burocracia, la especializacin del empleo, la departamentalizacin, la cadena de mano, la descentralizacin y la formalizacin.La forma en que se organizan las empresas es estudiada por una ciencia administrativa denominada administracin de empresas, que estudia la forma en qu se gestionan los recursos y procesos. Esta administracin es considerada como la base del funcionamiento de una empresa.

El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organizacin.Elementos que componen a una organizacin Objetivos Generales Ej. Obtencin de ganancias, produccin de bienes, prestacin de servicios, comercializacin, etc.

Especficos Ej. Aumento del capital, captacin del cliente, etc.

Factores de la produccin Son aquellos factores que intervienen en la produccin. Ej. La tierra, el trabajo, y el capital

Direccin Es el proceso que se ejerce, para amortizar los objetivos individuales con los de la organizacin.

Recursos Materiales Ej. Edificios, rodados, muebles y tiles, instalaciones, etc.

Inmateriales El capital, la marca, la imagen, etc.

Humanos El grupo humano que sostiene la organizacin.

Las cinco partes de la organizacin

El ncleo de operaciones : lleva a cabo todos los trabajos directamente relacionados con la produccin de bienes o servicios. Cuatro funciones: Asegura las materias primas para la produccin, Transforma las materias primas en productos Distribuye el producto, vendindolo y atendiendo el servicio posventa Proporciona un apoyo a las funciones anteriores

El vrtice estratgico: todas las personas encargadas de una responsabilidad general que se ocupan de que la organizacin cumpla efectivamente sus objetivos y de satisfacer a las personas o grupos con poder sobre la organizacin.Tres funciones: La supervisin Las relaciones con el entorno El desarrollo de la estrategiaEl trabajo en este nivel es imposible normalizarlo; sus componentes prefieren la adaptacin mutua como mecanismo de coordinacin.

La lnea media : une el vrtice estratgico al ncleo de operaciones por una cadena de directivos de lnea media que disponen de autoridad formal. El orden en que se colocan los directivos de la lnea media forma la jerarqua administrativa. El directivo de lnea media lleva a cabo casi todas las tareas del director general restringidas al mbito de su propia unidad o de su propia rea de responsabilidad. A medida que bajamos por la cadena el puesto de directivo cada vez se vuelve ms detallado; las soluciones estn ms predeterminadas y la toma de decisiones ms estructurada. La autonoma del directivo de lnea media disminuye a medida que nos acercamos al ncleo de operaciones.

La tecnoestructura : personal analista que normaliza el trabajo ajeno. Es necesaria cuando hay que recurrir a tcnicas analticas para normalizar el trabajo. Tres tipos de analistas: de procesos, que normalizan las tareas; los de planificacin y control, que normalizan los resultados y los de personal, que normalizan las habilidades.

El staff de apoyo : proporciona un apoyo a la organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones. Prestan servicios de asesoramiento (gabinetes tcnicos) o tienen un cometido concreto dentro de la organizacin (prensa). Objetivo de la organizacin: mantener un control directo sobre estos servicios, reduciendo as la incertidumbre dentro de la organizacin.

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin.

Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de laorganizacin.

Estructura FormalEst conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre serefiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.

Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la distribucin de actividades, relaciones de dependencia, lneas de comunicacin previstas, asignacin de responsabilidades, etc., no es mas que un modelo de representacin simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr unarpida visualizacin de algunos aspectos formales sumamente importantes.

Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales, entendiendo por estructura, a la anatoma de una organizacin que proporciona y contiene las reas con las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatoma de un organismo vivo, la estructura de la organizacin acta como un marco. Esta idea est centrada en la diferenciacin de reas, de puestos de trabajo, la formulacin de normas y procedimientos y las relaciones de autoridad. En este contexto, la estructura, con una definicin bastante clara, regula, acota o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La comparacin con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el fundamento bsico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una organizacin.

El esqueleto es sostn o soporte, pero los rganos de un animal cumplen funciones indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sera el equivalente a los procesos productivos o administrativos. Ante cambios en las situaciones internas o ambientales tanto un animal, como las organizaciones adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para aprovechar coyunturas favorables. Para que una administracin sea eficiente requiere que su estructura est equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr objetivos, facilitando la realizacin de las operaciones conducentes a ello.

Para Simon, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectativas respecto a los miembros de la organizacin que son responsables de determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y metas que servirn como criterio de eleccin entre alternativas en las diferentes reas o partes de la organizacin, y establece responsabilidades de investigacin en las unidades particulares de la misma para escudriar el medio ambiente, as como para informar acerca de eventos que requieren atencin en direccin a los puntos de decisin apropiados.

Etkin considera que la estructura es la forma de organizacin que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades especficas como un conjunto, y cuando adems las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos especficos de la totalidad.

Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de accin mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las lneas de comunicacin. Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas lneas de interaccin, sino que se entremezclan con procesos informales. As, la estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la intervencin de los miembros de la organizacin.

Estructura InformalEs la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informalcomprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas queno pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de lainteraccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informalest caracterizado por una actividad colectiva que no est orientadaespecficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.La suma de la estructura formal y la informal da como resultado laestructura total, que es la real

TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIN Estructuras formales: se dividen en 4 estructuras1) Lineal2) Funcional3) Lnea - Staff4) comits Estructural informales1) Lineal.

Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo.Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el controlComo la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.Caractersticas de la organizacin lineal:

Autoridad lineal o nica: la principal caractersticas de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados. Es una autoridad basada en el nivel jerrquico y restringido a los subordinados. As, cada subordinado se reporta nica y exclusivamente a su superior y tiene slo un jefe: recibe rdenes exclusivamente de l y reporta exclusivamente a l. La autoridad lineal es una autoridad de mando. Lneas formales de comunicacin: Todo rgano o cargo (con excepcin de aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la base del organigrama) posee dos terminales de comunicacin: uno orientado hacia arriba que lo une exclusivamente al rgano o cargo superior, representando su responsabilidad, y otros orientados hacia abajo que lo une exclusivamente a los cargos directamente subordinados, representando su autoridad, cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados. Centralizacin de las decisiones: la organizacin lineal se caracteriza por su desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organizacin. Aspecto piramidal: generalmente la organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal. A medida que se sube en la escala jerrquica disminuye el nmero de cargos y rganos. En cierta manera el resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta la generalizacin y la centralizacin (visin global de la organizacin) y a medida que disminuye el nivel jerrquico ms aumenta la especializacin y la delimitacin de las responsabilidades. Ventajas de la LinealLas principales ventajas resultantes de la organizacin lineal son; Estructura sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de rganos o cargos es relativamente pequea, la cpula slo presenta un rgano o cargo centralizador, y el subordinado nicamente se relaciona formalmente con su superior. Las opciones de comunicacin y de relaciones formales son mnimas, y por tanto, restringidas, simples y elementales. Delimitacin ntida y ciara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados: esto proporciona una jurisdiccin notablemente precisa. Ningn rgano o cargo interviene en el rea aledaa porque las atribuciones y responsabilidades estn definidas y delimitadas con claridad. Facilidad de implantacin: al incrementar la unidad de mando, la organizacin lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. La mnima cantidad de relaciones formales, la estructura sencilla y la delimitacin clara de las responsabilidades permiten superar cualquier dificultad en el funcionamiento de este tipo de organizacin. Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin, gracias a la centralizacin del control y de las decisiones, por un lado, y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando, por el otro. Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas: tanto por su fcil manejo como por la economa que proporciona su estructura sencilla.Desventajas de la organizacin linealLa organizacin lineal presenta serias desventajas y limitaciones que pueden disminuir las ventajas anteriormente anotadas. Entre las principales desventajas estn:

La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal, lo que dificulta la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas. Como las relaciones formales no varan, es inevitable la tendencia al mantenimiento del Statu quo. La organizacin lineal no responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. La autoridad lineal, basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria y provocar rigidez en la disciplina, dificultando la cooperacin y la iniciativa de las personas. La organizacin lineal enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven generalistas y, dentro de su rea de actuacin, son portadores de todas las decisiones y rdenes provenientes de la cpula de la organizacin, y transmisores de todas las informaciones que vengan de la base. En el fondo, cada jefe se convierte en un cuello de botella a la entrada y salida de las comunicaciones en su rea de competencia, ya que cada uno de ellos posee el monopolio de las comunicaciones. Cuando est bien dosificado, este monopolio puede ser un control perfecto para el manejo de los asuntos, pero tambin puede provocar congestin en los escritorios de los jefes, demora en la tramitacin o en ausencia del jefe parlisis de toda su rea de competencia. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada. Adems de poner excesivo nfasis en la jefatura, la organizacin lineal impide la especializacin, puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organizacin. El jefe se encarga de todos los asuntos, informes y comunicaciones que deben ser procesados en su rea de competencia o que deben ser dirigidos 3 otras reas. El jefe debe estar al tanto de todo. Se encarga de los asuntos principales; de su rea, de los asuntos secundarios, y se enfrenta a una multiplicidad de obligaciones que difcilmente le permitirn alguna oportunidad de especializacin. A medida que la empresa crece, 3a organizacin lineal conduce inevitablemente a i congestin de las lneas formales de comunicacin, en especial en los niveles altos de la organizacin, que centralizan fuertemente las decisiones y el control, ya que no utilizan asesora auxiliar. La estructura lineal es tpica de pequeas empresa puesto que es ms difcil aplicarla en las grandes y medianas. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven demoradas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.

2) FuncionalEs el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones de cada tarea, las organizaciones, Mooney ya encontraba en organizaciones de la antigedad el principio funcional responsable de la diferenciacin entre los diversos tipos de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es l germen del staff. Mooney encontr los antecedentes histricos del staff en los jefes de la poca de Homero, quienes aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia, y tambin en el consejo de los sabios de los reyes anglosajones. A medida que el negocio crece y se desarrolla, las empresas crecen en el campo de la competicin y de la produccin en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con rganos altamente especializados capaces de propiciar innovaciones rpidas y sustanciales. Esa flexibilidad indispensable para la organizacin competitiva e innovadora es uno de los principales puntos dbiles de la estructura lineal.

Caractersticas de la organizacin funcional: Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la organizacin. Ningn superior tiene la autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada de su especialidad. Eso representa la total negacin del principio de la unidad de mando o supervisin nica. Lneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los rganos o cargos existentes en la organizacin son efectuadas directamente, sin necesidad de intermediarios. Descentralizacin de las decisiones: la organizacin funcional se caracteriza por la descentralizacin de las decisiones, o sea, por su desdoblamiento y distribucin de las decisiones en los rganos o cargos ms adecuados para su implementacin. nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la prioridad de la especializacin de todos los rganos o cargos, en todos sus niveles de la organizacin. Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad para la organizacin. Las responsabilidades son delimitadas de acuerdo con las especializaciones.A. Ventajas de la organizacin funcionalLa organizacin funcional presenta ventajas muy interesantes: Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la organizacin, lo cual permite que cada rgano o cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin, y no en las dems tareas secundarias. Esto produce mayor eficiencia y profundidad en el desempeo de cada rgano o cargo, permitindoles un desarrollo apreciable en su especializacin. Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en todos los niveles, pues cada rgano o cargo reporta ante expertos en su campo de especializacin. Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y menos sujeta a interferencias. La organizacin funcional permite contacto directo entre los rganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales formales e indirectos de comunicacin.Desventajas de la organizacin funcionalLa organizacin funcional tiene innumerables y graves desventajas: Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de mando: la sustitucin de la autoridad lineal por la autoridad funcional relativa y dividida dificulta que los rganos o cargos superiores controlen el funcionamiento de los rganos o cargos inferiores. La exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. Cuando un rgano o cargo recibe orientacin diferente de dos rganos o cargos especializados en distintas funciones, no siempre hace aquello que le es solicitado, ms an si esa orientacin, que parte de los dos rganos o cargos, es contradictoria o poco compatible. Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. Dado que cada subordinado se reporta funcionalmente ante muchos superiores cada uno de los cuales es especialista en determinada funcin, y que algunas funciones se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para solucionar el problema. No siempre los rganos o cargos saben exactamente a quin recurrir para resolver determinados asuntos o problemas. Esto lleva a la prdida de tiempo y a confusiones imprevisibles. Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinadas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque, en los problemas que surgen. Este hecho conduce a una prdida de la visin de conjunto de la organizacin y, por tanto, a la tendencia a defender su punto de vista, en detrimento de los puntos de vista de los otros especialistas. Por eso es comn que en la organizacin funcional exista fuerte inclinacin a la competencia entre los especialistas, lo que acarrea distorsiones dainas para la organizacin. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin, pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos, lo cual crea tensiones y conflictos entre los especialistas.

3) Lnea-StaffEs el resultado de la organizacin lineal y la funcional para trata de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas comparte caractersticas lineal, que al complementarse crea un tipo de organizacin ms completo y complejo. rganos de lnea (rgano de ejecucin) y de asesora (rgano de apoyo y consultora) que mantienen relacione entre s. Los rganos de lineal se caracterizan por la autoridad lineal y de principios jerrquico mientras que los rganos de staff presentan accesoria y servicios especializados.

Caractersticas De La Organizacin Lnea-StaffLa organizacin lnea-staff' posee caractersticas mucho ms complejas que otros tipos de organizacin ya estudiados. Entre las principales caractersticas de este tipo de organizacin pueden sealarse;1. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera. La organizacin lnea-staff' presenta caractersticas lineales y funciones simultneamente. Cada rgano responde tinte un solo y nico rgano superior: es si principio de la autoridad nica o unidad de mando tpica de la organizacin lineal. No obstante, cada rgano recibe asesora y servicios especializados de diversos rganos de staff. En otros trminos, siempre existe a autoridad lineal de un rgano (sea de lnea o de staff)'sobre sus subordinados, y tambin existe autoridad funcional de un rgano de staff sobre los dems rganos de la empresa, cuando se trata de asuntos de su especialidad.2. En el organigrama que se muestra en la Figura 8.6, los servicios de reclutamiento y seleccin de personal (avisos de reclutamiento, recepcin de candidatos, entrevistas preliminares, presentacin de pruebas, registro de informacin, clasificacin de los candidatos, etc.) son realizados por el departamento de seleccin de personal. Este departamento enva los candidatos escogidos en el proceso de seleccin a las secciones que los requieren, en donde sern rechazados o aceptados. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendacin. Aqul no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados.A veces se presenta cierta confusin en la diferenciacin entre lnea y staff, por el hecho de creer que unidades que hacen trabajo de lnea tienen automticamente autoridad de lnea, y que unidades que hacen trabajo de staff no tienen autoridad de lnea sobre sus subordinados; De ah se deriva la creencia errnea de que el trabajo de lnea es sinnimo de autoridad de lnea, y que el trabajo de staff es sinnimo de autoridad de este sobre los subordinados. Todos los rganos sean de lnea o de staff tienen autoridad de lnea

Ventajas de la organizacin lnea staffLa organizacin lnea-Staff representa una serie de ventajas importantes: Asegura asesora especializada innovadora, y mantiene el principio de autoridad nica. Los rganos de staff prestan servicios especializados, factor importante en una era de intensa especializacin. Como los especialistas de staff no pueden interferir la autoridad de los rganos a los cuales prestan servicios y asesoran, la estructura \\nea-staff tiene la ventaja de ofrecer un rea de asesora y de prestacin de servicios, en que predomina la estructura lineal, pero conserva el principio de la autoridad nica del superior sobre sus subordinados directos. En resumen, los servicios prestados por los especialistas no tienen que ser aceptados exactamente como stos los recomiendan; la lnea los adopta como estime conveniente. As, el staff alivia de tareas accesorias y especializadas a la lnea, permitindole concentrarse en las principales actividades y responsabilidades. Simultneamente, la organizacin lnea-staff asegura la unidad de mando y la asesora especializada. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. La organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y rganos de staff. Los rganos de lnea se responsabilizan de la ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin (por ejemplo, producir y vender), mientras que los rganos de staff se responsabilizan por la prestacin de servicios especializados

Desventajas de la organizacin lnea-staffLa organizacin lnea-staff' presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece:Posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe una alta probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff. Como el asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores, y como el gerente de lnea no tiene tiempo ni preparacin profesional para especializarse, los conflictos entre lnea y staff tienen las siguientes caractersticas:1. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el hombre de lnea se forma en la prctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos directamente en el trabajo. El primero trata con el conocimiento, y el segundo, con la experiencia inmediata.2. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El hombre de lnea ascendi en la jerarqua por la experiencia adquirida con los aos. La diferencia de formacin y de edad predispone al personal de lnea contra las ideas del staff.3. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. La situacin es propicia para el conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su plan fall por ineptitud del personal de lnea en la ejecucin, mientras que ste puede argumentar que el plan era terico e impracticable.5. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa (gastos operacionales y salarios de los especialistas), el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presenten muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy tilCampo de aplicacin de la organizacin lnea-staffLa organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organizacin cuando sus servicios sean necesarios y su contratacin corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff se convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no interfieran las lneas de autoridad de los rganos a los cuales prestarn asesora.

4) Comit

Los comits han recibido una infinidad de denominaciones: comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc., las cuales revelan el fuerte desacuerdo que existe en cuanto a cmo llamarlos. Sobre su naturaleza y contenido, tampoco existe uniformidad de criterio, pues algunos comits desempean funciones administrativas; unos, funciones tcnicas; otros estudian problemas e, incluso, otros slo dan recomendaciones. La autoridad dada a los comits es tan variada que existe bastante confusin acerca de su naturaleza.Para algunos autores, el comit es un "tipo distinto de organizacin de asesora" que no posee caractersticas de lnea. Otros definen al comit como un "grupo de personas especficamente designadas para desempear un acto administrativo". De acuerdo con la autoridad con que sea investido, un comit puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administracin mltiple, o sea, comit administrativo), para aconsejar (comit de asesora) o, incluso, para recibir y analizar informacin.En sntesis, un comit "es un grupo de personas al que, como grupo, se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de accin en grupo la que distingue al comit, de otros instrumentos administrativos".

Caractersticas de los comitsA pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y contenido de los comits, podemos extraer ciertas caractersticas genricas que normalmente pueden ser aplicables a la mayor parte de stos:1. El comit no es un rgano de la estructura organizacional. Un comit, en especial el informal, no es propiamente un rgano porque: Mientras que el rgano tiene un objetivo especfico, propio y particular, el comit tiene un objetivo que, comnmente, abarca varios rganos (asuntos interdepartamentales). En general, el comit se crea para analizar ciertos problemas que sobrepasan los lmites o la competencia de uno o ms rganos de la empresa. En tanto que cada rgano tiene su propio personal, los miembros del comit pertenecen a diferentes rganos y a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin, quienes son cedidos provisionalmente. Mientras que el rgano tiene una posicin definida en la estructura organizacional, el comit, generalmente, presta asesora a algn rgano y depende de ste. En tanto que el rgano funciona sin interrupcin durante el periodo de funcionamiento de la empresa, el comit funciona espordica o intermitentemente durante ciertos das o determinadas horas. Mientras que un rgano es permanente y definitivo en la organizacin, la vida del comit es. provisional e inestable, ya que dura hasta que alcanza su objetivo o finaliza la tarea para la cual fue creado.2. Los comits pueden asumir modelos bastante diferentes. Una posible tipologa de los comits puede ser: Formales: cuando son parte integral de la estructura formal de la organizacin, con deberes y autoridad especficamente delegados. De este modo, los comits tienen existencia duradera y posicin definida en la estructura de la organizacin. Informales: cuando son organizados para realizar algn estudio, plan o decisin grupal sobre algn problema especial. En este caso, el comit no tiene posicin definida ni delegacin de autoridad. Temporales: cuando su existencia est relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de algn asunto; su duracin es relativamente corta. Relativamente permanentes: cuando su existencia es un poco ms prolongada. Normalmente, los comits formales deben ser ms permanentes que los informales.3. Los comits se sustentan en los principios bsicos siguientes: Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes de los diversos departamentos o reas de la empresa y por todo el personal en ella involucrado, si cada departamento o rea, por separado, es insuficiente para resolver el problema o para estudiar ampliamente el asunto. El comit debe tener asuntos u objetivos apropiados. Deben representar las funciones y al personal interesado para abarcar todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. En resumen, los miembros de los comits deben ser idneos para el asunto que deban estudiar. Para tener xito, la autoridad y los objetivos deben estar definidos con claridad, as como la responsabilidad, para alcanzar xitos. Deben compensar su costo. Los beneficios que un comit pueda traer deben compararse con el costo de su constitucin, en especial porque la mayor parte de dichos beneficios son intangibles o han sido concebidos a mediano o largo plazo. El tamao de los comits debe ser estudiado con mucho cuidado. Sobre este asunto no existe una posicin definida entre los autores. Por un lado, un comit debe ser suficientemente grande para incluir la cantidad de especialistasVentajas de los comitsSi se dosifican bien, los comits pueden dar excelentes resultados. Los comits pueden ser empleados ventajosamente en los casos siguientes: Toma de decisiones y juicios grupales. ste parece ser el motivo ms importante para la utilizacin de comits. En general, un grupo de personas de diferentes especialidades y reas de la empresa da soluciones ms creativas y adecuadas a un problema que una sola persona. El comit aporta variedad de enfoques, visin mucho ms amplia del problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de solucin presentadas. Coordinacin. El comit parece ser una de las mejores y ms eficientes maneras de lograr coordinacin y alcanzar los objetivos, en especial cuando los planes por ejecutar se involucran diferentes reas, rganos y personas de la empresa en una misma situacin. Transmisin de informacin. El comit ha evidenciado ser un medio eficiente para transmitir informacin de manera simultnea a las partes interesadas, ahorrando.Desventajas de los comitsLos comits pueden presentar las desventajas siguientes: Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones. Muchas veces un comit cae en la indecisin, pues el tiempo necesario para deliberar se emplea en otros asuntos y en la consideracin de los puntos de vista divergentes de los participantes. De all la dificultad para llegar a un consenso por la heterogeneidad de los participantes. Costo en tiempo y dinero. En genera!, un comit cuenta con especialistas de diferentes reas, cuya opinin exige argumentacin, discusin, ponderacin y explicacin detallada. El costo financiero de un comit es generalmente elevado, si cuenta con especialistas de alto nivel, dados los salarios del personal involucrado. Sustitucin del administrador. En algunos casos, por temor a delegar la autoridad centralizada en algunos ejecutivos, la empresa puede recurrir a los comits; no obstante, stos tardan ms en tomar algunas decisiones que pueden tomar por separado ciertos ejecutivos y que pueden resultar frgiles. Adems, son pocas las funciones administrativas susceptibles de ser desarrolladas adecuadamente a travs de ellos. El liderazgo es asunto individual; el comit debilita y restringe la iniciativa de mando. Consumen tiempo til de numerosos participantes. Ocasionan prdida de tiempo a quien no se interesa en algunos aspectos especficos del asunto tratado. Divisin de la responsabilidad. Como grupo, el comit tiene autoridad para estudiar, recomendar o decidir sobre algo. En principio, esa autoridad est distribuida en todo el grupo, aunque no en la misma proporcin. La desventaja de! comit radica en que sus miembros no tienen todos el mismo grado de responsabilidad que tendran, si cada uno de ellos se hubiese encargado de la misma tarea. De all que no siempre todos los individuos que componen un comit se sientan igualmente responsables de sus propios actos ni mucho menos de ciertas decisiones del mismo. Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente. Este debe ser capaz de vencer la tendencia de algunos participantes a la intransigencia o a la acomodacin; capaz de vencer la lentitud, caracterstica de cualquier procedimiento democrtico de deliberacin y, ms an, debe tratar de evitar que el comit se perpete y se vuelva inactivo debido a la ausencia de una coordinacin adecuada.Campo de aplicacin de los comitsExisten numerosas aplicaciones de los comits, a saber: Cuando una conclusin apropiada exige informacin muy variada, como sucede en el caso de la conformacin de comits de investigacin sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etc. Cuando es necesario obtener la opinin de varias personas calificadas para tornan una decisin importante. Cuando el xito de las decisiones depende de la perfecta comprensin de todos sus aspectos y detalles. Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de algunos departamentos o divisiones estn bien acopladas.