UNIVERSIDAD SANTA MARÍADECANATO DE POST-GRADO

PROGRAMA DE AMPLIACIÓN GENERALSEGUNDO SEMESTRE SECCIÓN “G”CÁTEDRA: GESTIÓN EMPRESARIALPROFESORA: YAMILET CALANCHE

FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL,

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

RITA AQUINO C.I.: 5.531.771JOSE ORLANDO GARCIA C.I. 6.324.668CARLOS LUDEWIG C.I. 4.972.226YOMARIS NAVAS H. C.I. 6.969.402LUIS ZAMBRANO C.I. 7.660.596

CARACAS, 4 DE FEBRERO , 1.997

CONTENIDO

Introducción

Estructura Organizacional

Elementos de la Estructura organizacional

Tipos de Estructura

Conceptos Básicos Organizacionales

Autoridad, Poder y responsabilidad

Gerencia, Coordinación y Control

Tipos de Controles

Comportamiento Organizacional

Patrones de la Organización

Conclusión

Bibliografía

INTRODUCCIÓN.

El presente trabajo tiene como finalidad introducir al lector dentro los conceptos y esquemas relacionados con los fundamentos de la estructura y el Comportamiento de la organización, así como también el diseño organizacional y todos llos aspectos relevante que la rodean.

Dentro del contenido de este trabajo se podrán encontrar definiciones, explicaciones, etc de puntos como: Estructura Organizacional, Autoridad, Poder, Responsabilidad, Coordinación, Control, Comportamiento Organizacional, etc.

Realmente se espera que este documento sea de gran interes para el lector, así como también. llene las expectativas con respecto al tema de la organización y su comportamiento.

ESTRUCTURA, ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

DEFINICIONES:

Antes de comenzar este tópico, es recomendable revisar las definiciones de Estructura y Organización.

Etimológicamente, estructura proviene del latín strutura y este de estruere que significa construir; es la distribución y

orden de las partes que componen un todo, siendo el conjunto de las relaciones existentes entre los diversos

elementos que lo conforman, en el que cada elemento depende de los otros y existe en función del todo. Por otra

parte, Organización, es la acción y efecto de organizar; para organizar con significado de establecer o reformar una

cosa, sujeto a reglas de: número, orden, armonía o dependencia de las partes que la componen o han de componerla.

Otra acepción de la palabra Organización, es: planteamiento y estructuración racional de las funciones administrativas y

de gestión de las empresas, con la finalidad de descubrir y aplicar en ellas, los principios generales de optimización del

esfuerzo productivo (Salvat, 1973). De esta forma, se puede deducir una sencilla definición de Estructura

Organizacional, que es: la forma en que se distribuyen y ordenan los elementos de la empresa para la optimización del

esfuerzo productivo.

En el contexto administrativo - empresarial, Organizar es el proceso de establecer usos metódicos de todos los

recursos que integran el sistema administrativo. Los usos metódicos, ponen de relieve el logro de los objetivos

organizacionales y ayudan a los administradores a clarificar que o cuales recursos serán utilizados para alcanzar los

objetivos; en general, organizar se refiere al resultado del proceso que se sigue para distribuir el recurso organizacional.

El recurso organizacional, está representado por : una inversión a partir de la cual el sistema administrativo debe

obtener un rendimiento; y, la organización apropiada de sus elementos y de estos recursos para llegar a la eficacia y

eficiencia en su uso.

En el mismo orden de ideas, para Stoner (1.989) la Organización presenta dos significados comunes: el

primero, denota una institución o grupo funcional: una empresa, un grupo de personas o un organismo burocrático; el

otro sentido, designa el proceso de organizar, es decir, la forma en que se ordena y asigna el trabajo entre los

miembros una empresa, de modo que se logren eficientemente las metas o propósitos organizacionales.

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LA FUNCIÓN DE ORGANIZAR:

Por otra parte, organizar es una función empresarial de vital importancia para el sistema administrativo, ya que

es el principal mecanismo a través del cual los administradores activan los planes. Además, crea y mantiene las

relaciones entre todos sus recursos, indicando cuales de ellos serán utilizados en actividades específicas. En otras

palabras, la función de organizar es establecer cuando, donde y como serán usados los recursos organizacionales;

igualmente, esta ayuda a minimizar los puntos débiles y costosos, como la duplicación de esfuerzos y la ociosidad de

los recursos empresariales, detallando todo el trabajo que debe ejecutarse para lograr las metas. La función de

organización, asigna las tareas a las personas. La asignación de tareas está basada en las aptitudes, habilidades y

competencias de las personas; esta asignación se realiza en forma fraccionada, donde cada cual es responsable de

un conjunto limitado de las actividades empresariales; de esta forma, se agrupa a las personas en tareas que guardan

relación entre sí, por departamentos, por destrezas o niveles de experiencia.

Dentro de este contexto, organizar es un proceso que debe cumplir con algunos requisitos como son: en

primer lugar, reflexionar sobre los planes y objetivos; de esta forma, para iniciar el proceso de organización de una

empresa, se ha de reflexionar sobre los planes y establecer la forma en que los recursos serán utilizados para su

activación; razón por la cual, los administradores deben comenzar por organizare entendiendo la planificación como

punto de partida para el éxito. En segundo término y luego de haberse comprendido los planes y objetivos, se han de

diseñar y establecer las principales tareas que han de ser ejecutadas dentro del sistema administrativo, y los puestos

que han de ser ocupados. Otro factor a tomar en cuenta, es la división de las principales tareas en sub - tareas, lo que

consiste en la desagregación lógica y consistente de las mismas. Igualmente, es indispensable la asignación de

recursos y directrices para las sub-tareas, en donde el administrador ha de determinar: quien, como, donde y por qué

cada trabajador ha de realizar las tareas asignadas. Así mismo, deberá realizar la evaluación de los resultados de la

estrategia de organización, para lo cual, debe reunir y analizar la información obtenida de la implantación de este

proceso. En el proceso de Organizarce, el administrador ha enfocar sus esfuerzos para dar respuesta a las siguientes

interrogantes: ¿Qué objetivos tengo para el negocio?, ¿Qué Planes tengo para lograr esos Objetivo?, ¿Cuáles son los

principales pasos o Tareas que debo seguir para lograrlo?, ¿Puedo dividir las Tareas principales, en tareas mas

sencillas?, ¿Con qué Recursos cuento para administrar mi negocio?, ¿Qué información específica requiero a cerca de

las personas, el dinero, los materiales, las máquinas y ...... que otras cosas mas?.

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LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

En este de ideas, la Estructura Organizacional es consecuencia lógica de la función de organizar, del esfuerzo

coordinado a través del diseño de una Estructura Organizativa que refleje las relaciones entre las tareas y la autoridad;

en donde diseño implica el esfuerzo consistente de los gerentes para determinar con anticipación la forma como

trabajarán los empleados; y, estructura, se refiere a las relaciones y aspectos mas o menos estables de la organización,

la que actúa como marco de referencia centrado en el arreglo e interrelación de las partes que componen a la

empresa. La Estructura de una Organización requiere: la división de las actividades y como estas se relacionan; el

grado de especialización del trabajo, su distribución jerárquica y de autoridad; así como las relaciones de subordinación.

Por consiguiente, la función de organizar incluye: en primer término, dividir el todo de una tarea en cada una de sus

partes, conjuntamente con la autoridad delegada ; y en segundo lugar determinar las áreas apropiadas para la división

departamental, decidiendo el número óptimo de trabajadores que contendrá cada uno de ellos. La estructura

organizacional, se representa mediante el organigrama, el cual es una ilustración gráfica, construida en forma piramidal,

que contiene las funciones, departamentos, posiciones o número de trabajadores de la organización y como están

relacionados. Los individuos ubicados en la parte superior de la pirámide tienen asignada mas responsabilidad y

autoridad que los ubicados en la parte inferior. La ubicación de las posiciones, indica relaciones amplias de trabajo

(cadena de mando) y canales oficiales de comunicación (jerarquía de los empleados).

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

En esta sintonía, los elementos que conforman la Estructura Organizacional son cinco, los cuales son:

a) Especialización de Actividades:

La cual se refiere a la descripción de las tareas individuales y de grupo, así como su segmentación en

unidades de trabajo.

b) Estandarización de Actividades:

La cual designa los procedimientos en base a los cuales la organización asegura su pronóstico; en donde, los

Procedimientos se establecen para formalizar las actividades y las relaciones; y, la Estandarización conlleva ha realizar

las actividades uniformemente; de esta forma, los gerentes estandarizan los trabajos de sus subordinados a través de

la descripción de los cargos, las instrucciones de operación, las reglas y las normas; así mismo, la Estandarización de la

fuerza de trabajo es realizada a través de la orientación, selección y programas de adiestramiento; mientras que la

Estandarización de la producción se hace en base a los procesos de planificación y control normados.

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c) Coordinación de Actividades:

La cual conforma los procedimientos que integran las funciones de las sub - unidades dentro de la

organización; de esta forma, la Estandarización facilita la coordinación de actividades, siempre y cuando las

organizaciones no sean complejas; por consiguiente, a medida que el trabajo se hace mas complejo y especializado, la

Estandarización ya no es suficiente para coordinar las actividades; por lo cual se hace necesario desarrollar nuevos

mecanismos para integrar el trabajo de unidades interdependientes.

d) Centralización y Descentralización en la Toma de Decisiones:

La cual está íntimamente relacionada con la ubicación del poder para decidir; de esta forma, la Estructura

Organizacional Centralizada, define las decisiones en un alto nivel (directivo o gerencial) o a través de una sola

persona; mientras en que la Estructura Organizativa Descentralizada, el poder es compartido por mas de un individuo

a todos los niveles; Mintzber distingue dos tipos de descentralización, la vertical que es la dispersión del poder formal a

lo largo de la cadena de mando, y, la horizontal que es en donde los niveles medios y bajos controlan el proceso de

decisión.

e) Tamaño de la Unidad de Trabajo:

El cual indica el número de empleados que hay en cada grupo de trabajo.

FACTORES O FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Los factores o fuerzas que influyen en la Estructura Organizacional son aquellos que generan las tendencias

por las cuales se diseña o reestructura una organización; estas fuerzas o factores son tres, las cuales son:

a) La Estrategia y los Planes:

Los cuales son definidos para lograr el objetivo; en donde la estrategia determina como se establecen las

líneas de autoridad y los canales de comunicación entre los niveles superiores e inferiores; y, los planes especifican

como y cuando debe realizarce cada actividad; es importante destacar que la estrategia y los planes, preceden a la

estructura.

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b) La Tecnología:

Que determina la forma y manera de establecer la organización, ya que tecnologías de punta requieren de un

alto grado de Estandarización y especialización de las actividades, mientras que las enfocadas a satisfacer

necesidades cambiantes de clientes, presentan bajos niveles de especialización y Estandarización; así mismo, la

tecnología influye en los mecanismos de coordinación, en el nivel en que se tomen las decisiones y en el tamaño de

las unidades organizacionales.

c) Las Personas:

Quienes son el recurso mas importante de la organización porque intervienen directamente en las actividades

y por ende afectan la estructura; de esta forma, la adopción de decisiones refleja el influjo de las necesidades

personales y del ambiente preferido para trabajar, así mismo, las capacidades y actitudes de los trabajadores anticipa

para la formación de grupos y asignación de tareas. El cuarto factor, es el tamaño de la organización, de forma tal que

a mayor tamaño de la organización, mayor especialización de actividades y utilización de procedimientos formales.

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

Existen básicamente dos tipos de estructura que son la informal y la formal.

Estructura Informal:

Está caracterizada por patrones de comportamiento de carácter informal, que relacionan a los miembros de la

organización, este tipo de estructura evoluciona de forma espontánea y tiende a ser moldeada por: normas

individuales, valores o relaciones sociales; así mismo, este tipo de estructura, coexiste con la formal.

Estructura Formal:

Se define como las relaciones que existen entre los recursos organizacionales, siendo esta representada por

el organigrama; dentro de este tipo de estructura está presente la departamentalización, siendo el método mas común

para establecer las relaciones formales entre los recursos.

DEPARTAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

En otro orden de ideas, y en referencia a la organización formal, se definen los términos departamento y

departamentalización.

Departamento:

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Es el área al cual está asociado a un único grupo de recursos establecidos para ejecutar una tarea

organizacional.

Departamentalización:

Es el proceso que se persigue para establecer departamentos dentro del sistema administrativo; tomando en

cuenta, que las funciones de los empleados deben dividirse entre ellos y combinarse lógicamente; de forma tal, que los

que cumplen funciones relacionadas entre sí, suelen compartir un área común de trabajo y constituyen una unidad.

Dentro del mismo contexto de departamentalización, la creación de departamentos se basa principalmente en factores

circunstanciales como son: las Funciones laborales que se ejecutan; el producto que se coloca en el mercado; el

territorio que cubre; el cliente fijado como meta; el proceso utilizado para la fabricación del producto, y, los comandos

múltiples que exigen una organización matricial. Cada uno de estos factores circunstanciales, da origen a un tipo de

organización, las cuales se definen a continuación:

TIPOS DE ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTALIZADAS:

Existen diversos tipo de organización departamentalizada, las cuales son estructurados de acuerdo a las

necesidades y características propias de cada empresa u organización; dichas formas de departamentalización

obedecen a razones de índole competitiva y de servicios al cliente en su mayoría, estas razones, generan que la

organización tome diversos enfoques los cuales pueden convivir sunultáneamente en la misma organización; estos

tipo son :

Organización Numérica:

Es realizada por la departamentalización basada en números simples, la cual se realiza mediante el

agrupamiento objetivo de las personas que han de ejecutar ciertas tareas, bajo al dirección del administrador; esta

forma de departamentalización es la mas antigua, como se puede observar en el transcurrir de la historia, ya que es la

utilizada por las tribus, clanes y ejércitos; un hecho relevante de este tipo de departamentalización, se hace evidente en

los pasajes de la Biblia que narran Moisés para ejecutar el éxodo, eligió hombre capaces y los puso al frente del pueblo

de Israel como jefes comandantes de grupo de: mil (1000), cien (100), cincuenta (50) y diez (10) para atender al pueblo

tomando decisiones en asuntos de menor importancia, mientras Moisés se encargó de los asuntos mas importantes.

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Organización por Tiempo:

Es un tipo de departamentalización que cuenta también con muchísima antigüedad y es utilizada a los niveles

mas bajos de la organización; la cual consiste en organizar la empresa por tunos u horarios; como es el caso de los

turnos rotativos de obreros en las fábricas. Este tipo de organización es utilizada cuando por razones técnicas,

económicas o de servicio no es suficiente una sola jornada de trabajo.

Organización Funcional:

Que es la forma mas lógica y básica de la departamentalización , la cual organiza a los trabajadores y otros

recursos de acuerdo a los tipos de actividad que se ejecutan. En este tipo de organización, cada área ejecutiva

(representada por los vicepresidentes) debe encargarse de una función organizacional principal de primera línea, y

cada área superior o media (representada por la gerencia) debe encargarse de un área experta asociada a una

particular destreza; de esta forma, se facilita la movilización de destrezas colocándose donde mas se necesita.

Organización por Mercado o División:

Este tipo, departamentaliza los recursos en base a los productos que se ofrecen al mercado y a como los

segmentos del mercado atendidos están estructurados; de esta forma, a medida que el sistema administrativo ofrece

mas productos, ubicados estos en mas segmentos, se le dificulta coordinar las actividades, tornándose la

departamentalización muy compleja para funcionar dentro de un esquema funcional; por lo cual se crean divisiones

pseudo autónomas cada una de las cuales, diseña, produce y comercializa sus productos.

Organización por Territorio o Región Geográfica:

Departamentaliza de acuerdo al lugar en que se está realizando el trabajo, o en el área geográfica de mercado

en la cual se centra el sistema administrativo. Según el territorio, las empresas se organizan, cuando requieren

minimizar los efectos de: la distancia entre las fuentes de materia prima, los principales mercados y las fuentes

fundamentales de mano de obra especializada. Con criterio geográfico, se organizan las grandes empresas,

corporaciones y transnacionales, que organizan sus operaciones en distintas ciudades o países.

Organización por Clientes:

Establece la departamentalización en función a los principales clientes del sistema administrativo. Esta forma

de estructura, supone que los principales clientes pueden ser divididos e identificados en categorías lógicas; en

términos generales, las empresas industriales con una línea muy diversificada de productos, tienden a estar

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organizadas por clientes o por productos; de forma tal que cada área empresarial, se encarga de un conjunto de

productos agrupados de acuerdo al cliente a quien se le venderá.

Organización por Producto:

Se realiza cuando por razones de crecimiento, el trabajo de las áreas de producción, ventas, servicio e

ingeniería se vuelven complejos; por lo cual la empresa se reorganiza en base a los productos que ofrece,

estableciendo divisiones que trabajan como una micro empresa (contemplando todas las funciones empresariales) o

como una maxi función (como una función con gran tamaño y manejo de recursos).

Organización por Proceso de Manufactura:

Departamentaliza los elementos de acuerdo a las principales fases del proceso productivo de manufactura.

Organización Matricial o Sistema de Comando Múltiple:

Departamentaliza bajo una combinación del diseño funcional y el de producto o división, procurando evitar

limitaciones organizativas; en este tipo de organización, los empleados tienen dos formas de reporte; la primera está

ubicada en la cadena de mando lineal o divisional (diagramada verticalmente en el organigrama); y, la segunda que

está referida a la funcional o de proyectos que está relacionada con la experticia en un área asignada de

especialización (representada en forma horizontal). Este tipo de departamentalización, resulta un medio muy eficiente

para reunir las diversas destrezas especializadas que se requieren para la resolución de problemas complejos.

Igualmente, esta produce un beneficio de eficiencia y eficacia en base al trabajo en equipo, de personas que entienden

las exigencias que se afrontan en diferentes áreas de responsabilidad, abocadas a diversas funciones bajo un mismo

objetivo; evitándose la duplicidad, ahorrando costos y alcanzando un rendimiento mucho mayor.

ÁREAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

En el contexto de la estructura organizacional y luego de haber departamentalizado, se ubican las áreas de la

estructura organizacional, las cuales de acuerdo a la visión tradicional de la estructura organizativa están clasificadas en

Altas y Bajas. Con el surgimiento de la visión paradigmática de las organizaciones del futuro, se han presentado otras

alternativas para las áreas de la estructura organizativa como son, la Lógica Compacta, la Circular y la Cónica. A

continuación se presentan cada una de ellas:

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a) Organización Alta:

Son aquellas cuya construcción esta orientada a áreas reducidas desde el inicio de la estructura, son las

descritas como altamente piramidales, en donde la desagregación de tareas en los primeros niveles es mínima y cada

uno de los niveles subsiguientes es desagregada en la misma forma, presentándose muchos niveles descendentes y

constituyendo la estructura organizacional una pirámide de pirámides cerradas. Este tipo de organización, presenta la

ventaja e permitir una supervisión y control estrecho, además de una rápida comunicación entre supervisores y

subordinados. Dentro de sus desventajas se pueden citar: la presencia de muchos niveles de administración, la

tendencia de los supervisores a involucrase excesivamente en el trabajo de los subordinados, además de la existencia

de muchos niveles que generan una distancia excesiva entre los mas altos y los mas bajos niveles.

b) Organización Plana:

Son aquellas cuyo diseño está orientado a la conformación de áreas ámplias, en donde desde el punto inicial

se puede apreciar una apertura de la estructura organizacional, en donde la desagregación de tareas es amplia desde

los mas altos niveles organizacionales y por consiguiente no se presentan muchos niveles descendentes. Dentro de

sus ventajas se puede citar la exigencia sobre la formulación de políticas claras, la obligación de los superiores a

delegar y el cuidado que se debe tener para la selección de los subordinados, quienes por el tipo de organización

tienen la necesidad de involucrarse en la toma de decisiones.

c) Organización Lógica Compacta:

En este tipo de organización las áreas de primer nivel son ubicadas en forma lógica, y bajo una estructura

cliente / servidor, está basada en el principio de que la organización debe estar estructurada en base al tipo de servicio

que se presta (tanto para clientes internos como externos), y en forma lógica; donde para definir que actividades

conformarán el área, se toma en cuenta cual es el fin u objeto de las tareas a desempeñar en la organización; de esta

forma, se ubican todas las funciones por su semejanza lógica, conformando una estructura que en su mas alto nivel es

alta y a partir de su nivel medio hasta la base es plana. Esta estructura está sustentada por el paradigma de las

Unidades Lógicas de Servicio.

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d) Organización Circular:

La cual contiene estructuras formales por equipos de trabajo, en donde cada trabajador tiene asignada una

tarea momentánea que pueda desempeñar de acuerdo a los requerimientos organizacionales; pero que puede ser

movido hacia otro círculo de trabajo según las necesidades de la empresa y su nivel de conocimiento, experiencia y

experticia. Este tipo de organización se corresponde con el paradigma de los Equipos de Negocio de Alto

Rendimiento.

e) Organización Cónica:

La cual contiene en sus niveles superiores una organización de tipo lógica consistente, y en su nivel operativo

presenta una organización circular. Este tipo de organización, está basada en el paradigma de los Equipos de Servicio

de Alto Rendimiento.

CONCEPTOS BÁSICOS ORGANIZACIONALES:

DIVISIÓN DEL TRABAJO:

Definición:

Está referido al fraccionamiento de las tareas, de forma tal que cada individuo sea responsable y realice un

conjunto limitado de actividades y no toda la tarea; de esta forma, varios individuos ejecutan diversas partes de la

actividad global de la empresa. En otras palabras, la producción se divide en varios pasos y la responsabilidad de la

terminación de ciertos eventos es asignada a individuos específicos; por lo cual los individuos se especializan en

realizar parte de la tarea y no en realizar toda la tarea.

Ventajas:

La principal ventaja es la división de la tarea en operaciones pequeñas y sencillas e individuales, lo cual

determina la especialización en el trabajo y el aumento de la productividad. El aumento de la productividad es

ocasionado por la especialización en el trabajo, puesto que los trabajadores se especializan en una tarea en particular,

por lo cual su habilidad para ejecutar la tarea asignada tiende a aumentar; otra de las razones asociadas al aumento

de la productividad es que los trabajadores no pierden tiempo desplazándose de una tarea a otra, ya que tienen un

trabajo de terminado y un lugar en el cual realizarlo; otro de los factores, es la concentración en la ejecución de un solo

trabajo, lo cual, tiende a hacer lo mas fácil y eficiente; igualmente, la división especializada del trabajo permita a la gente

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adquirir las destrezas y convertirse en experto de sus funciones individuales, ya que el trabajador solo necesita saber

como ejecutar su parte de la tarea, en lugar de tener que conocer todo el proceso.

Desventajas:

Existen algunos argumentos desalentadores en relación con la especialización del trabajo, los cuales son

calificados como desventajas. Estos argumentos son: en primer lugar que la división del trabajo se centra solo en la

eficiencia y el beneficio económico, por lo cual se crea un clima de alienación del hombre, es decir, se hace caso omiso

a la variable humana en el trabajo; igualmente, el trabajo excesivamente especializado, tiende a crear aburrimiento y en

consecuencia las tasas de productividad tienden a disminuir; lo cual sucede por no existir un equilibrio entre la

especialización del trabajo y la motivación humana.

UNIDAD DE MANDO:

Para Koonzt y O´Donnell (1.973), la Unidad de Mando, es un principio asociado al proceso de dirigir; el cual

establece que bajo una única supervisión, existirán menores conflictos instruccionales al ejecutar las órdenes, y los

trabajadores tendrán mayor responsabilidad personal sobre los resultados al reportar a su supervisor. En líneas

generales, la Unidad de Mando establece que cada trabajador debe informar y reportar únicamente a su supervisor.

AUTORIDAD, PODER y RESPONSABILIDAD:

Para comenzar este tópico, es relevante distinguir entre poder, autoridad y responsabilidad. Poder, es un

concepto mucho mas amplio que el de autoridad y bienes siendo la capacidad de un individuo o grupo para indicar o

influir en las creencias o acciones en otras personas; mientras que autoridad es el poder que tiene un apersona para

tomar decisiones que afecten a otras; en el ámbito empresarial está referido al poder que tiene una posición ejercido

en la persona que la ocupa para tomar decisiones que afecten a otras personas en sus labores. Por otra parte,

Responsabilidad, es la forma en que se obliga a las personas a responder, bajo un lineamiento de autoridad

acatándolo como una obligación.

PODER:

Es un acto que se usa o ejerce en las relaciones sociales, el cual es de carácter interpersonal, en donde un

individuo “A” hace que un individuo “B” realice cosas que de otra manera no haría, creándose una relación de

dependencia mutua; de esta forma, el poder reside en la dependencia de otro. Las partes de la relación interpersonal

están ligadas una a la otra por lazos de mutua dependencia, los cuales indican que cada parte está en posición de

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garantizar, negar, facilitar o estorbar la gratificación del otro. por otra parte, el poder de influenciar o controlar, reside en

un tipo de control sobre lo que se valora como significativo dependiendo de la relación entre las partes.

Formas de Ejercer el Poder:

El poder, puede ser ejercido de diferentes maneras:

a) Poder por el Poder:

El cual involucra fuerza.

b) Autoridad:

Que supone la aceptación del sistema de poder en el momento de participar en un grupo u organización.

c) Influencia:

Que es una situación de poder en la cual se toma la decisión en el momento específico en el cual quien

detenta el poder ejerce esa potestad e influye en las decisiones y actuaciones del otro.

d) Manipulación:

Que está referida al poder oculto a través del cual un individuo influye en las decisiones de otro, sin demostrar

que está ejerciendo un poder;.

e) Dependencia:

Que es la forma a través de la cual la autoridad formal de poder pierde su influencia de detentor del poder

pasando a ser quien la recibe, esto ocurre cuando el recurso que está bajo el control de la autoridad formal es percibido

como importante, escaso o insustituible.

Bases para Ejercer el Poder:

Señalan todo aquello que posee la persona y que le confiere poder, las bases del poder son las que controla

el individuo y le permiten controlar la conducta de las otras personas; en otras palabras, las bases del poder están

asociadas a lo que se manipula para ejercerlo, dentro de lo que está en primer término la cohersión, miedo o amenaza,

en segundo término la recompensa o premio, los beneficios, utilidades o remuneraciones, entro otras; en tercer lugar

está la persuasión, concesión y distribución de reconocimientos y en cuarto y último lugar está el Poder de la

Información, en base al conocimiento sobre una situación en particular o al acceder a la información requerida. Según

la tipología de French y Raven (1.968) el poder se basa en la naturaleza de las relaciones entre quien detenta el poder

y quien lo recibe; basado esto en las percepciones y creencias del receptor y en su reconocimiento; de esta forma, el

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poder esta basado en una tipología que puede resumirse así: Gratificador, Coercitivo, Legítimo, Referente o imitador,

Experto, y, el Informativo.

Fuentes de Poder:

Esta referida a la forma en la cual las partes llegan a controlar las bases del poder, las cuales son: en primer

término, la posición ocupada a través de la cual es ejercido el poder; en segundo lugar, el carisma asociado a las

características individuales de quien ejerce el poder; como tercera fuente, el expertismo del individuo, que está referido

a su saber personal, el cual con el tiempo llega a convertirse en una fuente de poder; así mismo, la combinación de

estos factores llega a convertirse en una particular fuente de poder. Las fuentes del poder, indican de donde viene u

obtienen los individuos las bases del poder; lo que viene siendo la manera en que las bases se llegan a controlar; o

sea, las fuentes son los medios a través de los cuales se detenta el poder, como son: la posición en la estructura, las

características personales o cualidades resaltantes de los individuos; la pericia o competencia de especialista; o la

oportunidad de controlar la información..

Tácticas de Poder:

Están asociadas a como manipular las bases para ejercer el poder; estas son: dar razones de hechos lógicos

y racionales; actuar con amabilidad creando buena voluntad; coalición buscando el apoyo de otros; negociación

intercambiando beneficios o favores; la acertividad como método directo de comunicación; la autoridad superior

obteniendo el apoyo de niveles superiores; y el uso de premios, sanciones y castigos.

AUTORIDAD:

Es el derecho formal que se le otorga a un individuo de ejercer el poder sobre otro u otros.

Cadena de Mando:

Es una jerarquía de trabajos diferenciada por el nivel de autoridad; está constituida por las relaciones entre

superiores y subordinados, la cual comienza en la cúspide de la organización y termina en los niveles mas bajos.

Tipos de Autoridad:

Se pueden distinguir, entre los mas comunes en las organizaciones, cuatro tipos que son: de línea, staff,

operacional y funcional.

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a) Autoridad de Línea:

Es la derivada de las actividades de operación en sentido directo; es decir, la que fluye de arriba hacia abajo en

la estructura organizacional. Este tipo de autoridad, permite tomar decisiones y dar órdenes referentes a las actividades

de: creación, financiamiento, oferta, distribución y entrega de bienes y servicios; igualmente, contribuye en forma directa

a lograr lso objetivos de la organización.

b) Autoridad de Staff:

Es la derivada de las funciones de apoyo, ayuda, servicio y consejo para lograr que funcione apropiadamente

la línea; este tipo de autoridad, facilita el logro de los objetivos principales de la organización, contribuyendo en forma

indirecta; así mismo, ayuda a la empresa a la elaboración del producto o servicio que se ofrece al mercado, pero no

actúa directamente en el proceso de elaboración; igualmente, asesora y proporciona información especializada, pero

sin obstentar autoridad sobre el trabajo e los subordinados de la línea.

c) Autoridad Operacional:

Consiste en el derecho asignado a ciertos individuos a dar órdenes dentro de tareas específicas

d) Autoridad Funcional:

Es el derecho asignado a algunos individuos para dar órdenes dentro de un segmento de la organización, en

el cual normalmente esta no existe; este tipo de autoridad se establece solo para cubrir áreas específicas y

generalmente por tiempo determinado. La Autoridad Funcional, generalmente es otorgada a personas con la

capacidad de ejercer control sobre los miembros de otras organizaciones o de otros segmentos e la organización. La

Autoridad Funcional permita liberar a los ejecutivos de línea de las decisiones técnicas de rutina; de la misma forma,

proporciona un marco de referencia para la aplicación de conocimientos especializados; así como disminuye la presión

en la organización que se genera por la necesidad de un alto número de ejecutivos con gran experiencia.

Delegación de Autoridad:

Es el proceso de asignar actividades laborales y autoridad a individuos específicos dentro de la organización,

donde la autoridad radica en el derecho, sancionado legalmente o por la organización, para mandar o tomar decisiones

sin la aprobación de los ejecutivos mas altos.

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Proceso de Delegación de Autoridad:

El proceso de delegación de autoridad, por sus características de procesos, cuenta con pasos que se pueden

resumir y determinar en tres; así mismo, la implantación de este proceso, generalmente enfrenta algunos obstáculos

relacionados con tres sectores o categorías dentro de la organización como son: supervisorio, subordinados y la

organización en general; sin embargo, estos obstáculos pueden ser eliminados con ciertas actitudes asumidas por la

gerencia. El Proceso de Delegación, consta básicamente de tres pasos los cuales son:

a) Asignación de Deberes Específicos al Individuo:

Para lo cual se debe estar seguro de la clara comprensión por parte del subordinado, en la temática que

implica lo que se está delegando; por lo cual, debe ser posible que al delegarse se planteen las actividades en términos

operacionales, para que el subordinado sepa con exactitud que medida debe tomarse para ejecutar los procesos

asignados.

b) Conceder Autoridad Apropiada al Subordinado:

Lo cual consiste en darle derecho y poder dentro de la organización para cumplir con los deberes asignados.

c) Crear Obligación para Ejecutar Deberes:

Que consiste en la anuencia del supervisor para asumir actitudes que creen en el subordinado la obligación de

ejecutar los deberes asignados, haciéndolo consiente de la responsabilidad de completar las tareas y deberes

asignados y que el ha aceptado con responsabilidad.

Ventajas de la Delegación:

Generalmente, la Delegación incluye varias ventajas, entre las que se puede mencionar, una mejora notable

en la participación y en el interés de los subordinados. Por otra parte, la descarga de tiempo del supervisor es otra

ventaja, ya que este tiene mas tiempo libre para efectuar sus tareas. Otra ventaja representativa, es la ayuda de los

subordinados, para completar las tareas que el supervisor no tenga tiempo de realizar, a medida que va creciendo la

organización.

Obstáculos para el Proceso de Delegación:

Los Obstáculos para la implantación de un proceso de delegación se pueden clasificar en tres categorías

como son: Relacionados con el Supervisor, Relacionados con los subordinados, y, Relacionados con la organización.

Estos se describen a continuación:

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a) Obstáculos Relacionados con el Supervisor:

Se pueden considerar como obstáculos algunas actitudes que los supervisores toman, las cuales dificultan la

implantación del proceso de Delegación. Como primera actitud de los supervisores está la resistencia a delegar parte

de su autoridad en los subordinados por sentir que la autoridad ejercida es placentera por lo cual se resisten a otorgarla.

Otra observada en los supervisores es el miedo a delegar por la convicción de que solo ellos harán bien el trabajo. De

la misma forma, los supervisores piensan que ceder parte de la autoridad refleja un signo de debilidad administrativa, la

cual puede ser vista en forma negativa en la organización. También se presenta en los supervisores, la tendencia a

considerar que la autoridad es extremadamente importante para el éxito personal, por lo cual no dejan en manos de

terceros el desempeño de las actividades.

b) Obstáculos Relacionados con los Subordinados:

Dentro de los obstáculos de los subordinados, está la renuencia a aceptar la autoridad delegada por temor al

fracaso o falta de confianza en si mismo. Otra de las razones, es el sentimiento de temor que genera la duda causada

por la posibilidad de el supervisor no esté disponible para dar órdenes, una ves que se haya efectuado la delegación.

Adicionalmente, los supervisados, perciben que recibir autoridad adicional, puede complicar las relaciones agradables

de trabajo que tengan en ese momento.

c) Obstáculos relacionados con las Organizaciones:

La razón mas grande que genera obstáculos para la delegación desde el punto de vista organizacional, es la

ausencia de tradición en materia de delegación, de forma tal que al iniciarse el proceso, se generan resistencias y

renuencias por el cambio de patrón que se está introduciendo en los miembros de la organización. Otra de las

razones es el tamaño de la organización, puesto que en organizaciones pequeñas, se presenta una mínima cantidad

de actividades a delegar.

Actitudes Gerenciales que eliminan los Obstáculos:

Para Koontz y O´Donnell los administradores, deben desarrollar características críticas y actitudes positivas,

para poder superar los obstáculos impuestos a la delegación; entre los cuales citan: en primer término, la disponibilidad

para considerar seriamente las ideas de otros; otra característica debe ser la visión para permitir a los subordinados la

libertad necesaria para el cumplimiento de sus responsabilidades; de la misma forma, los gerentes y administradores,

deben tener confianza en las habilidades de los subordinados, presentando también, la habilidad para permitir a las

personas obtener un aprendizaje basado en sus errores, sin sufrir castigos irrazonables al cometerlos.

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RESPONSABILIDAD:

Es una filosofía administrativa, a través de la cual los individuos se obligan a responder por la forma en que

usan su autoridad y acaten su obligación de ejecutar tareas determinadas; este concepto implica que si las actividades

fijadas y asignadas no son ejecutadas, entonces sobrevendrá una sanción; de la misma forma, de cumplirse la

actividad, el individuo se hará merecedor a una recompensa.

TRAMO DE GERENCIA, COORDINACIÓN Y CONTROL:

Estos son tres aspectos sumamente importantes en proceso de organización, en donde los gerentes, dividen

el trabajo en funciones especializadas para mejorar la productividad y la eficiencia de sus organizaciones, por lo cual se

crea la necesidad de coordinar y controlar las actividades de trabajo divididas, dicho control, es ejercido por el tramo de

gerencia.

TRAMO DE GERENCIA o TRAMO DE CONTROL:

Se puede definir como el número de subordinados que reportan directamente a un gerente. La habilidad de

los gerentes para lograr una coordinación eficaz de los recursos, depende en gran medida del número de

subordinados que le reportan a ellos y a otros gerentes. La elección del tramo de control, puede ser decisivo por su

influencia en la productividad, los costos y la eficiencia de las operaciones. El concepto de Tramo de Control, surge por

la necesidad de dar respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Cuantas personas deben reportar directamente a un

gerente?, ¿Cuantas personas debe supervisar un Administrador?.

Una de las características del tramo de control, es la relación directamente proporcional entre el número de

individuos que se supervise y la amplitud de mando. El interés central del tramo de control o amplitud de mando del

gerente, es la determinación de cuantos individuos supervisar en forma efectiva; tomando en cuenta que para para

utilizar los recursos humanos en forma efectiva, los supervisores deben trabajar con tantos individuos, como su

habilidad le permita guiar hacia las cuotas de producción.

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Razones para la Elección del Tramo de Control:

Básicamente, existen dos razones importantes para la elección del tramo de control. La primera, es que si se

está supervisando un tramo muy pequeño ( poquísimos individuos) se podría estar sub utilizando al gerente; por otra

parte, si se está supervisando un tramo muy extenso, puede significar que se está abarcando demasiado y que los

subordinados reciben muy poca atención.

La otra razón tomada en cuenta pata la elección del tramo de control, es la relación existente entre el tramo de

control y la amplitud de mando del gerente, a través de la organización y la estructura de esta. Tramos o amplitudes

de mando pequeños, producen organizaciones altas con muchos niveles de supervisión, entre la alta gerencia y los

tramos mas bajos. Por otra parte, los tramos grandes con gran amplitud, para un mismo número de empleados,

significa menores niveles gerenciales entre la parte superior y la inferior de la jerarquía, Ambas estructuras, influyen en

la eficacia de los gerentes en cualquier nivel.

El balance apropiado del tramo de control, está radicado en tratar de determinar un tramo de gerencia mas

apropiado para cada situación y característica; en lugar de tratar de utilizar un tramo único universalmente válido.

Koontz (1.989) dió a conocer un punto de vista contingente basado en los principales factores situacionales que

influyen en el tramo de gerencia.

Factores Que Influyen en el Tramo de Gerencia:

Existen factores situacionales que influyen en el tramo de control o gerencia, los cuales son:

a) Similitud de Funciones:

Es la medida en la cual las actividades ejecutadas por los individuos supervisados afecta el tramo de control; si

las funciones, son similares favorecen el tramo de control; si las funciones son disímiles, estas favorecen la disminución

del tramo de control del gerente, porque a medida que existe mayor especialización, se presenta una disminución del

tramo de control horizontal.

b) Contiguidad Geográfica:

Es el grado en que los subordinados se encuentran físicamente cerca del gerente; cuando existe contiguidad

próxima, esta favorece el aumento del tramo de control del gerente; mientras que si están físicamente separados se

favorece la disminución de individuos que pueden ser supervisados en forma efectiva.

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c) Complejidad de Funciones:

Se refiere a la medida en la cual las actividades de los trabajadores son sencillas en cuyo caso favorece el

tramo de control; o por el contrario resultan complicadas ocasionando la disminución del tramo de control; todo esto,

como resultado de lo difícil de administrar un elevado número de individuos en forma efectiva.

d) Tiempo para ejecutar la Coordinación:

Está referida al tiempo que los gerentes deben emplear para integrar las actividades de sus subordinados con

las actividades de los otros trabajadores. Mientras mas tiempo se utilice en la coordinación de actividades, mas

pequeño debería ser el tramo de control; de la misma forma, la menor dedicación a la coordinación del trabajo e los

subordinados, favorece el aumento del tramo de control.

e) Tiempo para la Planificación:

Está referida a la cantidad de tiempo que el gerente debe emplear para el desarrollo de los planes y objetivos

del sistema para integrarlos con las actividades de los subordinados. En donde, se puede observar, que a mayor

tiempo dedicado a las actividades de planificación, es requerido la disminución del tramo de control. Para el caso

contrario, al disminuirse el tiempo dedicado a la planificación, se puede aumentar el tramo de control del gerente.

Relación entre el Tramo de Gerencia y la Conformación del Organigrama:

Existe una relación definida entre el tramo de control de la gerencia y la conformación del organigrama. A

mayor altura en el organigrama, se está frente a una organización alta, a la cual se tiende a asociar un menor tramo de

control; a una altura mas reducida está presente una organización plana, la cual está asociada a un mayor tramo de

control

COORDINACIÓN:

DEFINICIÓN:

Es el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades independientes (departamentos o áreas

funcionales) de una organización; a fin de conseguir efectiva y eficientemente las metas organizacionales. La carencia

de coordinación, ocasiona que tantos los individuos como la organización tienda a perder de vista su fin y función

dentro de la organización.

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LA NECESIDAD DE COORDINACIÓN:

Esta depende de la naturaleza y exigencias de la comunicación y del grado de interdependencia de las

unidades de trabajo que las ejecutan. Cuando las tareas requieren un alto grado de comunicación entre las unidades,

se hace necesario ejecutar con un amplio margen de coordinación; esta situación se da regularmente, cuando los

trabajos asignados no son de índole rutinaria, ni estereotipados; donde los factores ambientales cambian

constantemente y la interdependencia de las tareas el elevada.

PAPEL DE LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE COORDINACIÓN:

La comunicación, es la clave para suministrar una coordinación adecuada; por consiguiente, la coordinación o

sincronización de esfuerzos de un grupo en la consecución de un propósito común, depende directamente de la

adquisición, transmisión y procesamiento de la información. Por tal motivo, la coordinación, es una función que

consiste esencialmente en procesar información. Para ello, los administradores y gerentes, deben establecer y

mantener una coordinación adecuada a través de tareas como la negociación, la formulación de propósitos, el

mejoramiento de situaciones, la solución de problemas, o la combinación de algunos de estos aspectos. Cada una de

estas tareas, conlleva a lograr la coordinación y es considerada una herramienta específica de la administración. Cabe

destacar que la coordinación, no consiste solamente en el logro de una eficiente supervisión, sino que va mucho mas

allá, constituyéndose en una de las bases del funcionamiento empresarial, a través de su interrelación con el manejo

adecuado de la información y la comunicación.

MÉTODOS PARA LA COORDINACIÓN EFICAZ:

a) Método de la Técnicas Básicas de la Administración:

Este Método se sustenta en el punto de vista de la administración clásica; y está referido a los problemas de la

organización, con necesidades de coordinación relativamente modestas para lograr el control, los cuales pueden

resolverse a través de los mecanismos que aporta la administración. Estos mecanismos son:

a.1) Jerarquía Gerencial:

Se refiere a como la cadena de mando especifica las relaciones entre sus miembros y las unidades qu

supervisa, facilitando en flujo de información y de trabajo entre las unidades.

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a.2) Reglas y Procedimientos:

Estas son diseñadas para manejar acontecimientos ordinarios antes de que estos se produzcan.

a.3) Planes y Metas:

Logran la coordinación al asegurar el correcto cause de esfuerzos hacia los mismos objetivos generales de la

organización.

b) Método del Aumento de Potencial de la Coordinación:

Este método está sustentado en la visión del enfoque de las relaciones humanas, y es utilizado, cuando son

insuficientes las técnicas soportadas por la visión clásica de la administración; tiene lugar su aplicación, cuando las

unidades de la organización se amplían en tamaño y funciones; lo cual requiere mas información para lograr los

objetivos organizacionales y manejar mejor su potencial de coordinación. Son arreglos de coordinación intergrupal.

b.1) Sistema de Información Vertical:

Está referido a los medios a través de los cuales los datos se transmiten hacia arriba y hacia abajo de la

jerarquía administrativa; de esta forma, los datos son transmitidos bidireccionalmente a los niveles de la organización,

permitiendo la comunicación dentro y fuera de la cadena de mando, con la finalidad de aumentar la disponibilidad de

información ha utilizar en la planificación, coordinación y control.

b.2) Relaciones Laterales:

Estas, atraviesan la cadena de mando, permitiendo de ese modo el intercambio de información y la toma de

decisiones en el nivel donde realmente es requerida; a la ves, que permite el contacto directo entre miembros de

distintas áreas y departamentos. Existen diversas clases de Relaciones Laterales, entre las que se encuentran: Cara

a cara o contacto directo; Enlaces entre grupos que permiten la versatilidad; Comités de trabajo de forma estructurada;

y, Grupos de trabajo de carácter temporal.

b.3) Contacto Directo:

Siendo la forma mas simple de comunicación, permite el intercambio de información y conocimientos entre

individuos que deben enfrentar la misma situación o problema.

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b.4) Roles de Enlace:

Está referido al contacto frecuente de los individuos ubicados en diferentes áreas o puestos de trabajo, los

cuales actúan como enlace entre diversas áreas, funciones o departamentos.

b.5) Funciones de Integración:

Es la que se establece cuando un producto, proyecto o servicio abarca varias áreas o departamentos, que

requieren de la coordinación y atención de un individuo aislado que no pertenezca a las áreas o departamentos

involucrados.

b.6) Función de Vínculos Administrativos:

Esta puede hacerse necesaria, si una posición de integración no coordina eficazmente una actividad

específica.

b.7) Uso de Organización Matricial:

Este tipo de organización, establece una de función de enlace administrativo y de grupo especial de trabajo; en

ella los trabajadores son responsables ante dos cadenas de mando que los supervisan y con la obligación tácita de

cumplir con las responsabilidades asignadas por ellas; de manera, que sistemáticamente se toman en cuenta ambas

necesidades. Su utilización se caracteriza por la disolución del equipo a la culminación del proyecto.

c) Método de la Reducción de Necesidad de Coordinación:

Este método es utilizado cuando la necesidad de coordinación es tan grande que los medios convencionales

de coordinación ya no son efectivos. La mejor forma de reducir las necesidades de coordinación es crear recursos

mas flexibles y unidades independientes. De esta forma, los recursos mas flexibles dan a las unidades la libertad para

satisfacer las diferentes demandas. Por otra parte, las unidades independientes, permiten que la coordinación se

realice en base a las necesidades internas de la actividad.

PROBLEMAS PARA ALCANZAR UNA COORDINACIÓN EFECTIVA:

Cuando las actividades son altamente especializadas, se torna mas necesaria la coordinación de estas

actividades; pero paradójicamente, es mas difícil lograrla. La forma en que los empleados perciben la organización y su

papel dentro de ella, así como la forma en que estos se relacionan entre sí , aunado esto a la división del trabajo,

complican la coordinación efectiva de las funciones de trabajo. de est forma, se puede establecer que la diferenciación

y los problemas de integración, son los problemas mas frecuentes que impiden alcanzar una coordinación efectiva.

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Por su parte, la diferenciación entre las prácticas dentro del trabajo, incluyendo las diferencias en orientación y

estructura, tienden a complicar la coordinación de actividades dentro de una organización. En cuanto a la integración,

siendo esta el grado o forma en que los empleados de diversas áreas, departamentos o funciones trabajan juntos de

manera uniforma; la ausencia o escasa integración generadas por desviadas directrices gerenciales, o por

competencias protagónicas o conflictos de poder a este nivel gerencial, desestabilisan el trabajo e impiden una

coordinación efectiva.

SELECCIÓN DE LOS MECANISMOS APROPIADOS DE COORDINACIÓN:

La selección de un mecanismo apropiado de coordinación, esta asociado a la adecuación de la capacidad de

coordinación, en función de la necesidad de ejecutarla. Uno de los factores a tomar en cuarenta para la selección de

los mecanismos apropiados, se presenta cuando la necesidad de coordinación es mayor que la capacidad; para lo

cual, la organización deberá elegir entre dos opciones; la primera está referida a a aumentar la capacidad o potencial

de coordinación, mejorando la aplicación de las técnicas, introduciendo o ampliando los sistemas de información

vertical y las relaciones laterales; la segunda opción, está referida a reducir la necesidad de coordinación obteniendo

recursos adicionales o creando unidades independientes. Otro factor a tomar en cuenta, es la comunicación y el

procesamiento de la información, ya que a medida que crece la capacidad de procesamiento, aumentan la

complejidad y el costo; este punto tiene gran relevancia, debido a que las capacidades de coordinación organizacional

han mejorado notablemente con el procesamiento electrónico y telecomunicado de la información, que además de

sentar una plataforma que permite la comunicación en todos los sentidos y entre todos lo miembros de la organización

en tiempo real, favorece la coordinación efectiva apoyada en las comunicaciones en redes y el correo electrónico.

LA COORDINACIÓN DEL RECURSO HUMANO:

La coordinación de los recursos humanos, está abocada hacia el proceso de dotación de personal, el cual

puede ser considerado como un proceso permanente y gradual; con el cual la organización pretende contar siempre

con personal idóneo para el puesto y en momento oportunos; asi como mantenerlos en base a excelentes condiciones

de trabajo y logrando una escasa rotación. La coordinación de los recursos humanos, esta constituida por un proceso

que debe cumplir con los siguientes pasos:

a) Planificación Estratégica del Recurso Humano:

Tiene por objeto asegurar que las necesidades de personal se satisfagan constante y adecuadamente; lo cual

se logra del análisis de varios factores. El primer factor a tomar en cuenta, es el interno, que consiste en las

necesidades actuales y esperadas de destrezas, la existencia de vacantes y las reestructuraciones que amplifican o

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reducen la organización. El segundo factor a tomar en cuenta, es el ambiente externo influenciado este por el

mercado de la fuerza de trabajo. Con el análisis de estos dos factores, son preparados los planes para llevar a cabo los

pasos subsiguientes del proceso de dotación de personal, considerando que estos factores son los elementos

indispensables para establecer un pronóstico que intente evaluar las futuras necesidades de personal; además, estos

dos factores, son elementos esenciales para realizar la auditoría de los recursos humanos, en donde se evalúan los

recursos actuales de la organización en función con los esperados para el pronóstico. En base a estos elementos, es

que los gerentes obtienen la información necesaria para la planificación.

b) Reclutamiento:

Tiene como propósito conseguir y reunir un grupo numeroso de candidatos, que se ajusten al Plan Estratégico

de Recursos Humanos. En el período de Reclutamiento se brinda especial atención a los candidatos, lo cual abarca

generalmente un lapso de tiempo extenso. Un factor importante para efectuar el reclutamiento, es la definición del la

descripción del cargo, la cual debe ser realizada al preparar el organigrama, y debe contar con una formulación escrita

del contenido y ubicación de cada trabajo; la cual se asociará a cada casilla del organigrama que contendrá la

descripción breve del cargo conformada por el título y un resumen de las obligaciones y responsabilidades del puesto.

Otro factor importante para realizar el reclutamiento, son las fuentes de reclutamiento, las cuales deben establecer para

cada vacante / cargo las prioridades de ubicación de candidatos e indicar si el proceso se realizará utilizando recursos

internos de la organización, o externos del mercado de la fuerza de trabajo. El Reclutamiento, de acuerdo a las

necesidades organizacionales y al Plan, puede ser de dos tipos:

b.1) Reclutamiento General:

Este es el mas apropiado para captar recursos enfocados al área operacional. Puede estar relacionado al

reclutamiento numeroso cuando la organización necesita de cierto número de trabajadores. Este tipo de

Reclutamiento, utiliza procedimientos estandarizados bastante sencillos.

b.2) Reclutamiento Especializado:

Se aplica cuando la organización requiere de especialistas, o cuando existe un tipo de perfil de reclutamiento

particular. Este tipo de Reclutamiento, requiere de mayor cuidado en la captación de los candidatos y de mayor tiempo

para reclutarlos.

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c) Selección y Empleo:

La Selección, consiste en evaluar y escoger entre varios candidatos y elegir cual de estos ocupará el puesto

ofertado; y está referida a la toma de decisiones, tanto de la organización, como por parte del solicitante; por parte de la

organización, esta determina cuando debe hacerse la oferta y cuan atractiva debe ser; y, por parte del solicitante, este

decide si la empresa y la oferta recibida se corresponden con sus necesidades y metas. El proceso de selección varía

según la empresa y los niveles jerárquicos del cargo ofertado. Los medios utilizados en el proceso de selección son el

curriculum vitae, las entrevistas, las pruebas pre - empleo, la validación de destrezas, conocimientos y habilidades

requeridos para ocupar el cargo, y la comprobación de referencias.

En cuanto al empleo, este es el paso posterior a la selección, y consiste en coordinar la realización de todos los

pasos y requisitos para que el candidato solicitado pase a formar parte de la organización.

d) Inducción y Orientación:

Tiene por objeto ayudar a los individuos seleccionados a incorporarse a la organización sin problemas; por lo

general, en la inducción y orientación, se transmiten tres tipo de información, las cuales son: en primer lugar la relativa a

la rutina del trabajo diario; en segundo lugar, información a cerca de la empresa, sus objetivos, visión, misión, productos

o servicios que ofrecen al mercado, y, el aporte del trabajador para llegar a estos fines; y, en tercer y último lugar las

políticas de beneficios y compensaciones, así como las prestaciones y reglas de trabajo.

e) Adiestramiento y Desarrollo:

Es el proceso que se propone mejorar la capacidad de los individuos y grupos, para contribuir a la eficiencia

organizacional. Los programas de adiestramiento se proponen mantener y mejorar el desempeño actual en el trabajo,

mientras que los de desarrollo buscan desarrollar las destrezas de los trabajos futuros, a fin de preparara los

trabajadores para la promoción; además de ampliar su visión sobre el papel que representan para la empresa. La

coordinación de los programas de adiestramiento y desarrollo, involucra y va mucho mas allá de la construcción de un

plan de cursos de capacitación y adiestramiento; puesto que su coordinación implica el conocimiento de las

condiciones personales de cada uno de los participantes, sobre todo si el curso es de inmersión total, en donde se

hace necesario conocer hasta las condiciones de salud de los participantes, a fin de proporcionar la disponibilidad

médica en caso de que esta sea necesaria; otro de los factores a tomar en cuenta, radica en la selección apropiada de

la ubicación física en donde se dictará el curso; así como del material de apoyo, los ejercicios prácticos tanto a nivel

cognitivos como a nivel físico de reforzamiento conductual, para la aplicación de mejoras en las actividades de trabajo.

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f) Evaluación del Desempeño:

Compara el desempeño laboral de un individuo contra los estándares u objetivos establecidos para el puesto

de trabajo, a través de esta, se le proporciona al trabajador la información sobre la eficacia con que están efectuando su

trabajo para la organización; de forma tal, que si el desempeño es alto, seguramente el trabajador seráq

recompensado; pero, si el desempeño resulta bajo, seguramente se tomará alguna medida correctiva, como por

ejemplo un adiestramiento adicional, para que el desempeño del trabajador no se desvíe de los estándares. este

proceso, se da de manera informal, a través del desarrollo diario de las actividades, y, formal sistemático, cuando se

lleva a cabo de manera periódica, procurando lograr apreciaciones del desempeño.

g) Plan de Carrera:

Es el proceso mediante el cual, la organización planifica en el tiempo el desarrollo y evolución del trabajador

dentro de la empresa, especificando cuales son las probables posiciones que este puede alcanzar en determinado

tiempo y cuales son los requisitos que la empresa exige para que alcance esa posición; dentro de las cuales podría

estar la suplencia, u ocupación temporal del puesto a ocupar. Así mismo, el plan de carrera establece cuales son los

sustitutos de los trabajadores al ser promocionados, y de quién es probable sustituto el trabajador.

h) Transferencias:

Es el cambio de una persona de un trabajo, nivel organizacional o lugar. Existen tres tipos de transferencias

como son: en primer lugar las promociones, los movimientos laterales y la degradación. Las promociones implican el

cambio del trabajador a un puesto mas alto en la jerarquía, con mejoras salariales, estatus y autoridad. Los

movimientos laterales, se utilizan para dar a las personas experiencias mas amplias de trabajo, como vía para ampliar

su desarrollo; así como para llenar vacantes a medida que estas se producen; también, para mantener abiertas las

vías de la promoción y despertar la motivación de los individuos. La degradación, es un cambio impuesto a una

posición inferior de la jerarquía, generalmente causada por un desempeño inadecuado.

i) Separaciones:

Puede ser causada por la renuncia, suspensión, despido, incapacitación o jubilación. El análisis del

tipo y cantidad de separaciones puede dar idea de la eficacia de la gerencia, esto se debe al análisis de la rotación de

personal; así como sus causas.

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CONTROL:

DEFINICIONES:

Es el proceso a través del cual, los gerentes se aseguran de que sus actividades reales se correspondan a las

planificadas.

Según Mockier, el control administrativo es un esfuerzo sistemático que involucra: fijar niveles de desempeño

con objetivos de planificación; diseñar los sistemas de Retroalimentación; comparar el desempeño real con esos

niveles determinados de antemano; determinar si hay desviaciones y medir su importancia; tomar las medidas

tendentes a garantizar que todos los recursos se utilicen eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos

organizacionales.

Por consiguiente, controlar es una función que implica asegurarse de que una actividad específica sea

debidamente realizada, o asegurarse que un proyecto alcance un resultado previamente determinado.

PASOS QUE COMPONEN EL PROCESO DE CONTROL:

a) Establecer Parámetros y Métodos para Medir el Desempeño:

Las metas y los objetivos establecidos en la planificación, deben estar claramente definidos, en términos claros

y mensurables que incluyan planes específicos.

b) Medir el Desempeño:

Es un proceso constante y repetitivo, dependiendo su frecuencia del tipo de actividad que sea medida.

c) Determinar si el Rendimiento Concuerda con el Estándar:

Compara los resultados medidos con las metas o criterios determinados con anterioridad. Si el desempeño

se corresponde con lo establecido, los gerentes supondrán que todo está bajo control y no intervendrán activamente

en las operaciones.

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d) Tomar Medidas Correctivas:

Este paso, se hace necesario si el desempeño no concuerda con los niveles establecidos en el estándar. Las

medidas correctivas pueden requerir de un cambio en las actividades de la organización o bien un cambio en las

normas establecidas originalmente. Es recomendable, enfocarse a la creación de medios constructivos para lograr

que el desempeño cumpla con los estándares, en vez de dedicarse a detectar los fracasos.

IMPORTANCIA DEL CONTROL:

La importancia del control, radica en el balance que permite obtener un grado correcto de control, que a su vez

siente las bases para la evaluación orientada del desempeño de la organización en función al patrón establecido, por

los objetivos y metas a alcanzar; así como por los estándares a cumplir. Así mismo, la importancia del control está

orientada a satisfascer las necesidades de evaluación y retroalimentación que permitan medir la marcha correcta de la

organización. A continuación se especifican cada uno de estos criterios:

a) Obtención del Grado de Control Correcto:

Los gerentes tienen la responsabilidad y la tarea de encontrar el equilibrio apropiado entre el control

organizacional y la libertad individual. La aplicación del sistema de control debe ser continuo, debido a que las

personas y los ambientes organizacionales son cambiantes.

b) Factores Organizacionales que Crean la Necesidad de Control:

Los factores están asociados a los procesos de cambio y a la unificación del esfuerzo de los trabajadores;

estos son:

b.1) Como Enfrentar el Cambio:

La función de control, ayuda a los gerentes y administradores a detectar los cambios que están afectando los

productos y servicios de su organización y les permite controlar los riesgos y aprovechar las oportunidades.

b.2) Como Crear Ciclos Mas Rápidos:

El control eficaz es esencial para acelerar los ciclos que implican el desarrollo y entrega de productos y

servicios nuevos a los clientes; lo cual permite a los trabajadores realizar el seguimiento de la calidad, la velocidad de

entrega, el procesamiento de información; y sobre todo si los clientes están recibiendo, lo solicitado y con el nivel de

satisfacción esperada.

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b.3) Como Agregar Valor:

El verdadero objetivo de una organización debe ser agregar valor a su producto o servicio; de tal manera que

los clientes los adquieran, prefiriéndolos sobre los que ofrecen los competidores. El valor agregado se presenta en

forma de una calidad superior a la medida, la cual se logra gracias a rígidos procedimientos de control.

b.4) Como Unificar a Trabajadores con Diferentes Antecedentes Culturales:

Los procedimientos de controles actuales, contribuyen a dirigir los esfuerzos sin consideración de sus

antecedentes educativos o culturales. Hay una tendencia basada en la consulta y en la participación, en donde todo

empleado tiene parte en la responsabilidad del control.

b.5) Como Facilitar la Delegación y el Trabajo en Equipo:

Con el sistema de participación, los administradores comunican los estándares, pero después permiten que

los empleados, usen su actividad para decidir como resolver problemas laborales.

c) Factores Operacionales que Crean la Necesidad de Control:

Los factores están asociados a los procesos de cambio y a la unificación del esfuerzo de los trabajadores;

estos son:

c.1) Como Medir y Evaluar los Procesos:

Los procesos, deben ser medidos y evaluados, por medio de una revisión de operativa, en base a un

estándar que rija su funcionamiento y asegura su calidad. Este proceso de medición, debe contar con el

establecimiento de indicadores y estándares de calidad que permitan conocer el funcionamiento y rendimiento del

proceso.

c.2) Como Medir y Evaluar la Gestión Operacional:

La gestión empresarial, debe ser medida y controlada en base a los resultados esperados, en función a las

metas y objetivos organizacionales y cónsonamente con la planificación; para ello el gerente debe establecer los

indicadores de resultados operacionales de la gestión, que le ayudarán a medir como esta se ha efectuado.

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c.3) Como Revisar y Auditar la Operación del Negocio:

La gestión de operación del negocio, debe ser revisada y auditada, en función de parámetros y estándares de

funcionamiento; así como en base a las normas y procedimientos establecidas; a fin de determinar si las actividades

has sido realizadas en forma eficiente y efectiva, y, poder determinar las posibles fallas y desviaciones, y establecer las

recomendaciones y mejoras al proceso auditado.

c.4) Como Revisar y Auditar los Sistemas:

La gestión de auditoría de sistemas busca evaluar la operación automatizada del negocio, así como los

estándares de calidad interna y de funcionalidad que estos deben cumplir; de forma tal de poder determinar las

posibles fallas y desviaciones, y establecer las recomendaciones y mejoras al sistema auditado.

MÉTODOS DE CONTROLES:

a) Controles Anteriores a la Acción o Pre - Controles:

Garantizan que antes de emprender una acción se haya realizado el presupuesto de los recursos humanos,

materiales y financieros que se necesitarán; su función es evitar que se presenten problemas en vez de corregirlos

posteriormente. Los tipos de pre - controles mas comunes son los presupuesto financieros y la calendarización.

b) Controles Posteriores a la Acción:

estos controles miden los resultados de una acción que ha concluido.

c) Controles SI / NO, o de Selección Preliminar:

Sirven para reconocer cuales procedimientos se deben seguir o que condiciones se deben satisfacer antes de

continuar las operaciones.

d) Controles de Procesos:

Sirven para verificar su funcionamiento adecuado de un proceso operativo de la empresa.

e) Controles de Sistemas:

Sirven para verificar su funcionamiento adecuado; así como para garantizar la calidad interna de los mismos.

f) Controles Operacionales:

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Sirven para verificar su funcionamiento adecuado sobre la ejecución de determinada tarea operacional,

basados en estándares e indicadores; pudiendo ser esta tarea, sencilla o compleja, inclusive conformada por un

conjunto de procesos.

g) Controles de Gestión:

Sirven para verificar la gestión empresarial o de un área o función, a través de la definición de indicadores que

ayuden a medir la gestión.

h) Controles Directivos:

Sirven para detectar las desviaciones con respecto a las metas y permiten realizar correcciones antes de

terminar determinadas acciones; estos controles solo son efectivos si se obtiene información precisa y oportuna sobre

los cambios del ambiente.

DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROLES:

El diseñar un sistema de controles requiere la realización de cinco pasos , los cuales son:

a) Definir los Resultados Deseados:

Estos se determinan durante la planificación, cuando se establecen los objetivos y metas susceptibles de ser

medidos en plazos realistas.

b) Establecer Proyecciones de Resultados:

Las proyecciones indican una manera confiable sobre cuando y como deben ser tomadas las medidas

correctivas; algunas proyecciones típicas son: Mediciones de entrada aplicables a controlar los sobregiros

presupuestarios; Primeros resultados, que sirven para evaluación de eventos en forma temprana; sistemas indirectos

que sirven para medir actividades tales como la entrega de informes; y, cambios en las condiciones que se han

supuesto, las cuales sirven para medir entre otras cosas las fechas de entrega. Por regla general, cuanto mayor sea la

cantidad de proyecciones confiables y oportunas, mas confianza se generará cuando se proyecte el rendimiento.

c) Establecer Estándares para las Proyecciones y Resultados:

Es cuando se establecen puntos de referencias que sirven para evaluar el rendimiento real; de esta forma,

estos pueden ayudar a motivar a los empleados, siempre y cuando todos los involucrados correspondan y acepten los

parámetros e indicadores como algo difícil de lograr, pero justo.

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d) Establecer la Red de Información y Retroalimentación:

Este paso establece el medio para reunir la información sobre las proyecciones y para compararlos con los

resultados.

La Retroalimentación puede ir hacia arriba o hacia abajo suministrando la información, u sistema de control

idóneo ofrece los dos tipos de información y permite que el personal tenga tiempo para actuar al respecto. La

Retroalimentación suele basarse en el principio de la administración por excepción, en donde los que ejercen el control,

solo reciben información cuando el rendimiento de lo proyectado se aleja en cierta medida de lo pronosticado.

e) Aplicar el Sistema y Tomar Medidas Correctivas:

Cuando el sistema de control se está aplicando, surge la posibilidad de que las proyecciones y las acciones

requieran de ajustes para producir un sistema de control mas satisfactorio.

f) Establecer el Sistemas de Control de Cambios:

Establecer el sistema de control de cambios, se hace necesario evaluar cuando una recomendación, idea o

medida correctiva se ha de efectuar o no; este sistema, consta de nueve pasos los cuales son:

f.1) Determinación de Requerimientos:

Consiste en determinar cual es el cambio requerido, y como se debe efectuar

f.2) Análisis del Riesgo:

Consiste en evaluar el riesgo de acometer el cambio, así como el subsecuente riesgo de no efectuarlo, de

forma tal de tener un parámetro de evaluación que permita medir el riesgo organizacional de acometer el cambio o de

o efectuarlo.

f.3) Análisis Financiero:

Consiste en realizar las proyecciones y cálculos financieros, que permitan establece acometer el cambio es

rentable, factible y viable económicamente.

f.4) Análisis Técnico:

Consiste en evaluar el aspecto técnico que involucra el cambio, para determinar si las condiciones técnicas del

cambio son las apropiadas para que este se ejecute bajo las condiciones establecidas y en la oportunidad señalada.

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f.5) Aceptación del Cambio:

Consiste en determinar cual es el cambio requerido se efectuará en la forma requerida y en función de los

estudios evaluativos realizados; en cuyo caso se procede a emitir el juicio evaluativo de aceptación; en cuyo caso, se

procederá a asignar el cambio , que no es mas que determinar las condiciones sobre quién, como, cuando y con qué

este será realizado; para de esta manera proceder a ejecutarlo e implantarlo.

f.6) Seguimiento del Cambio, Evaluación y Ajustes Post - Cambio:

Consiste en realizar el adecuado seguimiento de control a la etapa de ejecución e implantación del cambio; así

como realizar una evaluación post cambio que permita determinar si su ejecución y puesta en marcha ha sido correcta;

a fin de poder realizar los ajustes correctivos en caso de ser requeridos.

TIPOS DE CONTROLES:

CONTROL FINANCIERO:

Esto se logra, haciendo un seguimiento, desde el punto de vista financiero, a los ingresos y egresos de bienes

y servicios de la compañía. Este seguimiento es importante para comprobar: la liquidez, la situación general de la

empresa y la rentabilidad. Todo esto, es calculado en base a los estados financieros, los cuales se tienen al alcance

una vez ocurridos los acontecimientos, los cuales a pesar de tener muy poco valor como medio de control, son

utilizados para valorar el desempeño de la organización. Mediante los resultados de esta comparación unida con

suficiente información, se puedan detectar las fallas. las cuales hay que corregir. También se utilizan los resultados

como fuente de información para que los empresarios puedan decidir si realizan cierta inversión o no. Los estados

financieros mas utilizados, son el balance general que representa la situación de la empresa a un momento

determinado; el estado de resultados o de ganancias y pérdidas, que resume el desempeño financiero a cierto

intervalo de tiempo; el flujo de caja que determina como ha circulado el efectivo; y, el estado de origen y aplicación de

fondos, que muestra de donde provino y en que se aplicó el efectivo durante un ejercicio. El control financiero, permite

realizar la evaluación de resultados, a través de una serie de indicadores financieros, entre los que se encuentran los de

Liquidez, patrimonio, situación financiera y rentabilidad entre otros; así mismo este tipo de controles, permite realizar

análisis horizontales y verticales de las cuentas contables, y realizar proyecciones, que permitan evaluar y controlar la

posición financiera de la empresa.

a) Liquidez:

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Está referida a la capacidad de convertir los activos en efectivo para cubrir las obligaciones de la empresa a

corto plazo. Los indicadores financieros de Liquidez mas comúnmente utilizados son: Razón Circulante (activo

circulante / pasivo circulante), Razón del Ácido (activo circulante - inventario / pasivo circulante), Razón del Super Ácido

(caja y banco / pasivo circulante), Razón Cuentas por Cobrar a Ventas (cuentas por cobrar netas + efectos por cobrar /

ventas netas, multiplicado por 100), Período Promedio de Cobranzas (cuentas por cobrar netas + efectos por cobrar

brutos / ventas netas multiplicado por 360), Rotación de Inventarios (costo de ventas / inventario promedio), Capital de

Trabajo (activo circulante - pasivo circulante)

b) Situación Financiera o Solvencia:

Está comprendida por los activos que quedan después de cubrir las obligaciones. Dentro de los indicadores

financieros de Solvencia mas utilizados se encuentran: Razón de Solvencia General (activo circulante / pasivo total),

Razón de Endeudamiento o Apalancamiento (patrimonio total / activo total multiplicado por 100), Razón de Patrimonio

(patrimonio total / activo total multiplicado por 100), Razón de Capital Neto (ventas netas / activo fijo).

c) Rentabilidad o Rendimiento:

Se refiere a la capacidad de obtener utilidades en un período determinado. Dentro de los indicadores mas

comúnmente utilizados se encuentran: Rendimiento del Activo Fijo (ventas netas / activo fijo), Margen de Utilidad Sobre

Ventas (utilidad neta / ventas netas multiplicado por 100), Razón de Productividad (Beneficio en operaciones / activo

total multiplicado por 100), Rendimiento Sobre la Inversión (utilidad neta / patrimonio total promedio multiplicado por

100)

d) Tendencias:

Se refiere a la tendencia de crecimiento que ha presentado la empresa en un rango de ejercicios económicos.

Dentro de las Pruebas de Tendencias mas comúnmente utilizadas se encuentran los Análisis Horizontal y Vertical.

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d) Proyecciones:

Se refiere a la tendencia de crecimiento que se pronostica a la empresa. Existen muchos métodos de

proyecciones, pero el que es utilizado con mas frecuencia es el de la línea recta.

CONTROL PRESUPUESTAL:

Es el medio mas común con el que se planean y controlan las actividades en todos los niveles de la

organización; para ello, ante todo, es necesario definir un presupuesto; los cuales son estados cuantitativos formales de

los recursos reservados para realizar las actividades planeadas durante un determinado período.

La realización del presupuesto, evidentemente, representa ventajas substanciales a la organización; una de

estas ventajas, es que las metas empresariales y los recursos necesarios para alcanzarlas se encuentran expresadas

en términos monetarios, lo que facilita su utilización en todas las actividades de la organización; otra de las ventajas, es

que el presupuesto puede transmitir directamente la información referente a un recurso fundamental y a la meta

principal de la organización abocada a la obtención de utilidades; igualmente, el presupuesto permite establecer

normas claras e inequívocas de desempeño; así como ayuda a la coordinación de actividades de una organización, en

base a la interacción de los supervisores y subordinados en el proceso de elaboración del presupuesto. Los

presupuestos pueden ser elaborados en forma ascendente o descendente a través de la cadena de mando de la

organización.

Cuando los presupuesto son elaborados en forma ascendente, estos incorporan en forma óptima los planes

operacionales; la información sobre la competencia, los productos y el mercado; presentan cursos de acción; así como

reflejan las exigencias específicas de recursos; esto se debe a que los supervisores de niveles jerárquicos inferiores

poseen un conocimiento mas completo de las necesidades que los ejecutivos de la alta dirección, por lo cual hay

menor probabilidad de que omitan algún aspecto vital; igualmente, genera mayor motivación para aceptar y cumplir los

presupuestos porque se ha participado en su elaboración; por consiguiente, la moral y la satisfacción es mayor, ya que

los individuos intervienen activamente en la toma de decisiones que posteriormente los afecta.

Por otra parte, los presupuestos descendentes, incorporan en forma óptima las proyecciones de la industria;

los parámetros de planificación de la compañía; las metas corporativas; y. la disponibilidad global de recursos,

realizadas estas proyecciones a muy alto nivel sin la participación de los niveles ejecutores; lo cual trae como

consecuencia el temor de las unidades ejecutoras a que les sea asignado un presupuesto que no contenga la

cantidad necesaria de recursos para cumplir con sus metas; generando a su vez un estado de competencia con otros

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departamentos, referido a la inconformidad surgida de la comparación de los presupuestos en función a las metas

departamentales, dejando sobre el tapete la sensación de distribuciones presupuestarias viciadas por preferencias;

debido esto al desconocimiento de la base sobre los criterios y factores que motivaron la distribución; esta situación,

genera en los supervisores de las unidades ejecutoras un clima de ansiedad al saber que serán evaluados sobre la

base de su capacidad para ajustarse o sobrepasar los estándares presupuestarios establecidos, por lo cual estos

tienden a exagerar sus necesidades o requerimientos de forma tal de contar con un colchón contingente.

Por consiguiente, la forma de eliminar estos problemas, es propiciar la elaboración y revisión del presupuesto

con la participación de toda la empresa; de forma tal que este sea planteado en forma ascendente, y revisado, ajustado

y aprobado en forma descendente, pero siempre en forma consultiva. Para la elaboración del presupuesto, se hace

necesario la presencia e intervención de las unidades que controlarán posteriormente la ejecución de las actividades

reflejadas en el presupuesto, estas unidades son; el departamento de presupuesto y el comité de presupuesto. El

departamento de presupuesto es el contralor a nivel corporativo, el cual proporciona información y ayuda para la

elaboración del presupuesto, así como controla la ejecución sobre el mismo y da a conocer el desempeño real en

relación al mismo. El comité de presupuesto, está conformado por ejecutivos de alto nivel, quienes examinan las

propuestas individuales, concilian los puntos de vista divergentes, modificando o aprobando las propuestas, así como

analizan los informes de control que vigilan el progreso.

Sistema de Presupuesto para controlar Funciones:

Toda unidad organizacional o funcional que sea responsable por las actividades establecidas en el

presupuesto, se denomina centro de costos; estos pueden ser: de ingresos, de costos, de utilidad o de inversión;

también genéricamente, se denominan elementos de costo y pueden estar asociados a presupuesto de por

programas o partidas.

a) Centro de Ingresos:

Unidad de la organización donde los productos medidos en términos monetarios, no se comparan

directamente con los costos de los insumos; sino que guardan relación con el ingreso obtenido a través del producto.

b) Centro de Costos:

Son las unidades de administración o servicio de investigación, donde los insumos se miden en términos

monetarios, aunque no así los productos, ya que no se expresa que estos centros produzcan dinero.

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c) Centro de Utilidades:

Unidad de la organización donde el rendimiento se mide por las diferencias numéricas entre los ingresos por

productos y los egresos por insumos. Estos son utilizados para medir la eficacia conque están funcionando los otros

centros en el aspecto económico y el desempeño administrativo.

d) Centro de Inversión:

Unidad de la organización que no solo mide el valor monetario de los insumos y los productos, sino que

también compara los productos con los activos utilizados en el proceso de fabricación. Cualquier centro de utilidades,

puede ser considerado además un centro de inversión, salvo en el caso en que la inversión sea menor a la utilidad

esperada, o si los administradores no ejercen control sobre la inversión de capital.

Proceso de Control Presupuestario:

El proceso de elaboración consta de varios pasos. En primer lugar se da paso a la Formulación del

Presupuesto, que consiste en su preparación y presentación; seguidamente, se procede a se revisión y ajustes, para

posteriormente ser aprobado; con estos pasos, se culmina la primera etapa del proceso de control presupuestario, en

donde se obtiene como resultados dos formas de presupuestarias que son el Presupuesto Formulado y el

Presupuesto Aprobado.

La segunda etapa, está referida, a la distribución del Presupuesto Aprobado, generándose el Presupuesto

Disponible para determinados períodos de tiempo. La distribución del presupuesto es realizada en base a períodos de

tiempo pre establecidos por política empresarial y en base a las metas a alcanzar en estos períodos de tiempo y su

expresión monetaria.

La tercera etapa, llamada control predictivo, consiste en establecer un pre control a la ejecución de las

actividades, el cual consiste en el chequeo de la disponibilidad presupuestaria para que la actividad pueda ser

ejecutada; en cuyo caso, se genera un compromiso que pasa a formar parte del Presupuesto Comprometido,

ajustándose el Presupuesto Disponible. Este control obedece a que antes de ser causadas las erogaciones, debe

garantizarse que la empresa está en disponibilidad de afrontar este desembolso. Un ejemplo que ayuda a visualizar

este tipo de control presupuestario, es el realizado sobre la emisión de una orden de compras, en cuyo caso se aplica

el control predictivo. En este paso, se ajustan los Presupuestos Disponible y Comprometido. En caso de que no exista

disponibilidad para comprometer al Presupuesto, se deberá proceder a un ajuste presupuestario que permita generar

el Presupuesto Comprometido.

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La cuarta etapa, llamada control perceptivo, consiste en generar el Presupuesto Causado, lo cual ocurre

cuando la actividad se ha realizado, pero no se ha efectuado la erogación asociada a la actividad. Un ejemplo de este

tipo de control perceptivo, es el que se realiza con la recepción de la factura. El control perceptivo genera actualización

del Presupuesto Comprometido y del Causado.

La quinta etapa del Control Presupuestario, llamado control erogativo, se corresponde como su nombre lo

indica, a la ejecución del pago asociado a la actividad, en cuyo caso se ajustan el Presupuesto Causado y el

Presupuesto Ejecutado. Un ejemplo de este tipo de controles es el que se realiza sobre la emisión de órdenes de

pago.

Los Ajustes al Presupuesto pueden ser de tres tipos, que son los traspasos, las modificaciones y las

rectificaciones. Los traspasos, son la transferencia de fondos desde una partida o programa presupuestario, o centro

de costos a otro, la cual debe ser realizada, siempre y cuando, esto no afecte la futura disponibilidad de la partida o

programa otorgante en función a las metas establecidas; así como debe tomarse en cuenta para su realización que

tanto la cuenta otorgante como la receptora, pertenezcan a un mismo genérico del plan de cuentas, y bajo ninguna

circunstancia, realizar traspasos entre cuentas pertenecientes a diferentes genéricos; este tipo de ajustes, da lugar al

Presupuesto Ajustado, que afecta al Presupuesto Disponible. Las modificaciones al presupuesto, ocurren cuando hay

ajustes en las metas que ocasionan cambios en los montos presupuestados; las modificaciones dan lugar al

Presupuesto Modificado, el cual afecta el Presupuesto Disponible. Las Rectificaciones presupuestarias, se generan

por la necesidad de mayores recursos para ejecutar las mismas metas con que fue formulado y aprobado el

presupuesto; el ajuste por rectificación da lugar al Presupuesto Rectificado, el cual también afecta el Presupuesto

Disponible.

La confrontación entre todas estas formas de presupuesto, permite realizar una evaluación fehaciente sobre la

eficiencia y efectividad de la gestión de una unidad organizativa; por cuanto, el monto y tipo de ajustes, conlleva a

determinar las causas por las cuales estos se han generado; dichas causas pueden ser imputadas a la unidad

ejecutora en caso de que no haya formulado bien sus necesidades para cumplir las metas; o que se haya excedido en

la ejecución de las actividades. También pueden ser imputada a los altos niveles, cuando el Presupuesto Aprobado

resulte muy inferior al Presupuesto Formulado, razón por la cual, se han requerido los ajustes. El control preciso del

presupuesto, sin obviar ninguno de sus controles y formas presupuestarias, permite realizar una evaluación exhaustiva

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de la gestión empresarial, a través del análisis y seguimiento del movimiento efectuado entre las diversas formas de

presupuesto.

Tipos de Presupuesto:

Los presupuestos se dividen en dos ramas principales que son los Presupuestos de Operación y los

Presupuestos Financieros; estos a su vez contienen sub divisiones internas. El Presupuesto de Operación se sub

divide en Presupuesto de Costos, Presupuesto de Ingresos y Presupuesto de Utilidades. El presupuesto Financiero,

se sub divide en Presupuesto de Capital, Presupuesto de Efectivo, Presupuesto de Tesorería y Presupuesto de

Balance.

a) Presupuestos de Operación:

Indica los bienes y servicios que la organización espera consumir en el período de presupuesto.

a.1) Presupuestos de Costos:

Representa el estimado de gastos corrientes que se espera consumir en el período presupuestado. A su ves,

el Presupuesto de Costos, se sub divide en el Presupuesto proyectado de Costos y el Presupuesto Discrecional de

Costos.

a.1.I) Presupuesto Proyectado de Costos:

Es el que contiene los costos de materiales y manso de obra, para la producción de cada artículo, incluyendo

los costos fijos.

a.1.II) Presupuesto Discrecional de Costos:

Es el utilizado para estimar el costo de aquellas unidades en las que la producción no puede ser medida con

exactitud.

a.2) Presupuesto de Ingresos:

Es el que proyecta los ingresos por ventas, en función al resultado matemático del precio del producto, por las

cantidades proyectadas a vender. Este presupuesto mide la eficacia de las unidades de mercadeo y ventas.

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a.3) Presupuesto de Utilidades:

Llamado también Presupuesto Maestro, es el que combina la proyección de los Presupuestos de Costos y de

Ingresos en una Unidad.

b) Presupuestos financieros:

Presupuesto que indica detalladamente el dinero que se espera gastar dentro del período presupuestario,

indicando sus fuentes.

b.1) Presupuesto de Capital:

Indica la proyección de inversiones que se realizarán en edificios y activos materiales de la organización.

b.2) Presupuesto de Efectivo:

Presupuesto que combina las estimaciones de los ingresos, egresos y erogaciones de Capital nuevo.

b.3) Presupuesto de Tesorería:

Es la proyección de la disponibilidad de recursos, para cubrir la diferencia entre los ingresos y los egresos, el

cual contiene el programa de crédito que posiblemente pueda necesitarse.

b.4) Presupuesto de Balance:

Es le pronóstico presupuestario que combina la información de todos los demás presupuestos, con objeto de

proyectar como quedará el Balance General al término del plazo presupuestal.

CONTROL DE PROCESOS:

Es la definición sobre la operatividad del proceso, así como la definición de estándares e indicadores que

permitan realizar una evaluación o auditoría sobre este. El control del proceso consta de los siguientes pasos:

a) Definición del Proceso:

Consiste en definir la política, objetivos, alcance, limitaciones que regirán el proceso y formarán parte del patrón

de evaluación; así como la definición per -sé del proceso.

b) Estándares Técnicos de Calidad:

Contiene los parámetros de calidad a nivel de las especificaciones técnicas del producto o servicio.

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c) Normas y Procedimientos:

Las normas son el conjunto de regulaciones, los procedimientos, son las indicaciones paso a paso sobre

como debe ejecutarse el proceso, indicando inclusive los medios, técnicas y herramientas a emplearse para su

ejecución. Igualmente, en esta parte se definen las sanciones por incumplimiento de la norma. Todo esto forma parte

del patrón en base al cual se evalúa el proceso.

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d) Indicadores de Calidad del Proceso:

Son razones estadísticas establecidas para evaluar el funcionamiento del proceso.

e) Estándares de Calidad del Proceso:

Son los valores mínimos aceptables que deben dar como resultado los indicadores, para verificar su calidad y

funcionalidad, los cuales forman parte del patrón de evaluación.

CONTROL DE SISTEMAS:

a) Determinación de Requerimientos:

Contiene la definición de lo que el sistema debe contener y lo que debe cumplir, forma parte del patrón y

comúnmente es denominado especificación funcional del sistema.

b) Revisión, Análisis y Certificación:

Se realiza en base a las especificaciones funcionales y tomando en cuenta los estándares de calidad definidos

para el desarrollo e implantación de los diversos sistemas, tanto manuales como automatizados; basado en esto, se

realiza la aprobación y puesta en marcha de los mismos.

c) Evaluación y Ajustes Post -Implantación:

Se realiza en base a los estándares y normas definidos, y consiste en la revisión de la puesta en marcha para

evaluar su funcionamiento, durante un cierto lapso de tiempo, con la finalidad de detectar y corregir posibles

desviaciones no detectadas.

CONTROL DE GESTIÓN:

a) Indicadores:

Son razones estadísticas establecidas para evaluar el manejo de la gestión.

b) Estándares:

Son los valores mínimos aceptables que deben dar como resultado los indicadores, para verificar eficiencia y

eficacia de la gestión.

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c) Evaluación Medición:

Consiste en determinar si los resultados operacionales de la gestión, medidos a través de los indicadores y el

estándar, están cónsonos con los objetivos, metas y planificación de la organización.

CONTROL DEL RECURSO HUMANO:

a) Evaluación del Desempeño:

Consiste en determinar el desempeño del trabajador en sus funciones, para determinar si ha aportado su

cuota parte para el cumplimiento de los objetivos, metas y planificación.

b) Estructuración del DNA:

Es una planificación del adiestramiento y desarrollo del trabajador, en base a los conocimientos, habilidades y

destrezas, que el trabajador debe contener para aprotar su cuota parte en el logro de los objetivos.

c) Actualización del Plan de Carrera:

Es la planificación desarrollo del trabajador a través del tiempo en la organización, la cual es basada en los

planes y objetivos de la empresa, en las capacidades individuales de cada trabajador y en su desempeño; esto está

asociado el plan estratégico de recursos humanos.

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:

DEFINICIÓN:

Es el estudio y aplicación de conocimientos sobre la actuación de las personas en las organizaciones, tanto

como individuos, como su relación con el ambiente, e influenciados por la estructura organizativa en que se

desenvuelven y por la tecnología como recurso de trabajo; todo esto, es el conjunto de interrelaciones estudiadas y

aplicadas sistemáticamente, que constituye una herramientas que las organizaciones utilizan en beneficio de las

personas que laboran para ella

EVOLUCIÓN:

Como origen el Comportamiento Organizacional, visto desde el punto de vista filosófico, puede ser asociado a

tanta antigüedad como la misma histórica de la humanidad; sin embargo como aplicación sistemática en las

organizaciones se comienza a gestar con la revolución industrial y las concepciones administrativas de su época, que

aunque no se abocaron al estudio de las condiciones humanas, sentaron las bases al aplicar la ciencia a la

administración, lo cual fue el punto de partida para estudios y pensamientos posteriores que lo han influenciado. Se

puede asociar el origen del Comportamiento Organizacional, con características de disciplina formal, al surgimiento de

la Escuela de las Relaciones Humanas, lo cual ha dado paso a lo que posteriormente se llamó Comportamiento

Organizacional. Con el transcurrir del tiempo, desde los primeros estudios realizados en la materia por Mayo, pasando

por las investigaciones realizadas por las diversas universidades e instituciones que prestaron principal atención sobre

el Liderazgo, la Motivación y el Trabajo en Grupo, hasta décadas recientes, esta disciplina ha ido adquiriendo madurez,

basada en el estudio interdisciplinario del comportamiento humano y las relaciones entre los individuos y apoyada por

las ciencias de la conducta y otras ciencias sociales. En la actualidad, el Comportamiento Organizacional es un factor

sumamente impotente en las organizaciones, sobre todo, para todas aquellas que han descubierto, aceptado y

trabajado en base a una gran realidad: “El principal Recurso de una Organización es el Humano”.

ELEMENTOS DEL CO:

Los elementos claves del Comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el

ambiente en que estos elementos se desenvuelve.

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a) Las Personas:

Constituyen el sistema social interno de la organización, tanto en forma individual o estructurados en grupos,

los cuales son percibidos como seres vivientes, pensantes y con sentimientos; y sobre los cuales recae el peso de

lograr los objetivos organizacionales, razón por la cual, estos deben ser tratados en forma especial.

b) La Estructura:

Define las relaciones oficiales de las personas dentro de la organización. Las relaciones entre las personas,

están definidas por la Organización Estructural, la cual define la relación de autoridad , responsabilidad y toma de

decisiones; además de relacionarse la estructura con las funciones ha desempeñar por los individuos.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL CO:

El Comportamiento Organizacional está relacionado con un conjunto de conceptos fundamentales asociados

a la naturaleza humana y a las organizaciones, los cuales son: la naturaleza de las personas, la naturaleza de las

organizaciones y el comportamiento integral de estos dos factores.

a) La Naturaleza de las Personas:

El estudio de la Naturaleza de las Personas, está basado en cuatro elementos básicos como son: las

Diferencias Individuales, la Persona como Totalidad, la Conducta Motivada y el Valor de las Personas.

a.1) Diferencias Individuales:

Está sustentada sobre la base de que cada persona en un ente individualmente distinto, concepto este que

proviene de la sicología; la cual afirma que desde el nacimiento cada persona es singular y sus experiencias vividas

posteriormente, acentúan dicha singularidad. En el ámbito organizacional, las diferencias individuales exigen a la

gerencia que el logro motivacional, la justicia y la rectitud de los empleados sea tratada en forma individual.

a.2) La Persona Como Un Todo:

Aunque las organizaciones tienden ha querer usar la capacidad cerebral de las personas, deben entender

que el emplear a un individuo equivale a un ser humano por completo y no a ciertas características suyas de interés a

la organización; por consiguiente, la organización debe aceptar que no existe la capacidad separada de los

antecedentes, del conocimiento, de las experiencias, las vivencias, su vida personal y de hogar, pues todos estos

factores y muchos otra forman parte del sistema que constituye a las personas. La organización debe comprender que

las personas no pueden separar por completo la vida personal y de hogar de la vida laboral; así como tampoco

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pueden desligar las condiciones emocionales de las físicas; en pocas palabras, las personas actúan como seres

humanos totales e integrales. Cuando la empresa practica el Comportamiento Organizacional, está tratando de

desarrollar un empleado mejor y por ende, una persona mejor en lo concerniente a su desarrollo personal y

satisfacción; de forma tal, al mejorar a la persona integralmente, se beneficia no solo a la persona, y a la organización,

sino también a la sociedad en que el vive.

a.3) La Conducta Motivada

La conducta motivada se relaciona con las necesidades de las personas y/o las consecuencias que resultan

de sus actos, en donde las necesidades se ven motivadas por lo que el individuo desea; en este sentido, las empresas

se deben abocar hacia la ejecución de acciones que aumenten la satisfacción de las necesidades de las personas; ya

que la motivación es un elemento esencial para el funcionamiento de las organizaciones.

a.4) Valor de la Persona:

Está relacionado con el valor intrínseco de las personas, las cuales deben ser tratadas en forma diferente a los

demás factores de producción; de esta forma, la organización debe valorar el trabajo realizado por sencillo que este

sea, ya que la persona merece por el valor de su condición humana el respeto y reconocimiento por la laboro realizada.

b) Naturaleza de las Organizaciones:

En forma natural, las organizaciones pueden ser vistas como sistemas sociales constituidos con interés mutuo.

b.1) Sistemas Sociales:

Las organizaciones, son sistemas sociales, que al igual que las personas, tiene necesidades, desempeñan

papeles sociales y guardan una posición particular; cuya conducta se ve influenciada por el grupo que la conforma, así

como por los impulsos individuales de cada uno de sus integrantes. El sistemas social, implica que las organizaciones

son cambiantes y dinámicas, en el cual están presentes un conjunto de interrelaciones entre las personas, los grupos y

el medio; de esta forma, la organización no puede ser vista como el conjunto estático representado en el organigrama.

b.2) Interés Mutuo:

El interés mutuo está basado en la realidad de que las organizaciones necesitan a las personas y estas

también necesitan a las organizaciones; en esta relación, las personas perciben a las organizaciones como medios

para alcanzar sus propias metas, y al mismo tiempo, las organizaciones requieren de las personas para lograr sus

objetivos; de esta forma, el interés mutuo genera metas superiores que integran los esfuerzos y recursos de los

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individuos y los grupos, con lo cual se logra que todos los integrantes de la organización estén mas anuentes a

enfrentar y solucionar los problemas de la organización.

c) Comportamiento Organizacional Integral u Holístico:

Considera en conjunto los seis factores fundamentales del Comportamiento Organizacional, interpretando las

relaciones entre las personas y las organizaciones, tomando en cuenta a las personas, los grupos y el sistema social y

considerando a cada uno de estos como un todo. El comportamiento Organizacional integrado, adopta una

perspectiva global de la gente en el trabajo, con la finalidad de comprender la mayor cantidad posible de los factores

que influyen en el comportamiento.

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ASPECTOS ÉTICOS DEL CO:

Esta es una concepción filosófica que está relacionada con la dignidad humana, en donde se rechaza la visión

de utilizar a lsa personas como herramientas económicas. Esta concepción filosófica, establece que la organización

debe reconocer que las personas quieren y deben ser tratadas con dignidad y respeto; en donde las decisiones

humanas no pueden ni deben ignorar la dignidad humana y los valores individuales. La filosofía ética, se refleja en la

conciencia de la humanidad, y tiene que ver con la consecuencia de nuestros actos, para con nosotros mismos y para

con los demás, reconoce que la vida tiene un propósito y acepta la integridad interna de cada una de las personas. Así

como el Comportamiento Organizacional se interesa en las personas, la Filosofía Ética se relaciona con la actuación

del individuo.

ENFOQUES DEL CO:

a) Enfoque de Recursos Humanos:

Este enfoque , también llamado de apoyo o de soporte, está basado en que las personas constituyen el

recurso mas importante de las organizaciones y las sociedad; por lo cual, las empresas ayudan a los empleados a

convertirse en mejores personas, tratando de crearles un ambiente en el que todos aporten las habilidades que la

organización ha contribuido ha desarrollarles, bajo el supuesto de que al aumentar las capacidades y oportunidades de

los empleados, aumentará la efectividad operacional. Se ocupa del crecimiento y desarrollo de las personas, con la

finalidad de impulsarlos ha alcanzar mayores niveles de competencia, creatividad y satisfacción, logrando que estas

trabajen en forma responsable bajo una supervisión que los apoya en su crecimiento y desempeño.

b) Enfoque de Contingencias:

Se basa en que distintas situaciones pueden requerir diferentes comportamientos para lograr la eficiencia; por

lo cual, cada situación debe ser analizada antes de acometerse la acción, con el propósito de establecer las prácticas

mas eficientes; de esta forma, este enfoque requiere de la investigación de las variables que circunscriben a la

organización, vista esta como un sistema de relaciones interdisciplinarias.

c) Enfoque de Productividad:

Este enfoque está basada en la concepción de productividad en las empresas (relación entre la producción

total y los recursos empleados para obtenerla); de esta forma, el comportamiento organizacional abocado hacia la

productividad, estudia un conjunto de relaciones en las que se basa la productividad. La primera relación, es la

establecida entre el conocimiento y la habilidad de las personas, la cual denomina destreza (conocimiento X habilidad =

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destreza); la segunda relación, está relacionada con la motivación, la cual expresa como la actitud como reacciona un

individuo frente a una situación específica (actitud X situación = motivación; la tercera relación, indica que la motivación y

la capacidad determinan el desempeño de las personas (habilidad X motivación = desempeño potencial); la cuarta y

última, está directamente relacionada con la productividad, la cual define como la conexión entre al desempeño

potencial de las personas y los recursos empleados en la producción (desempeño humano X recursos = productividad

organizacional).

d) Enfoque de Sistemas:

Este enfoque está basado en una trilogía entre los objetivos humanos, organizacionales y sociales; en donde

el individuo se siente satisfecho en su trabajo, con la percepción de obtener un aprendizaje y crecimiento, laborando

bajo esquemas de cooperación y trabajo en equipo y contribuyendo con un aporte real a la organización; por su parte,

la empresa tiene mas éxito trabajando mas eficientemente, con mayor calidad y costos mas bajos, basado en el mejor

desempeño de sus trabajadores; por consiguiente, la sociedad percibe estos beneficios al obtener mejores productos y

servicios, y, al contar con mejores ciudadanos que trabajan bajo una atmósfera de cooperación y progreso.

MODELOS DEL CO:

a) Modelo Autocrático:

El Modelo Autocrático esta basado en el poder, en donde se orienta al empleado hacia la obediencia creando

un resultado sicológico de dependencia hacia el jefe. En este modelo el jefe es quien detenta el poder de contratar,

despedir y coaccionar al trabajador; así mismo, tiene la potestad de saber y ordenar lo que el empleado debe hacer;

por su parte, el trabajador se limita a obedecer las órdenes generando consecuentemente un mínimo desempeño.

b) Modelo Paternalista o de Custodia:

Está basado en el empleo de programas de bienestar social, tendientes a brindar seguridad a los trabajadores;

en donde las empresas, sindicatos y gobiernos se enfocan ha atender las necesidades de seguridad de los

trabajadores. Este modelo, está orientado hacia el dinero que permite pagar sueldos y prestaciones que satisfagan las

necesidades de seguridad como fuerza motivante; igualmente, el modelo favorece la dependencia del trabajador

hacia la organización quien les brindará la seguridad y bienestar.

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c) Modelo de Apoyo:

Este modelo depende del Liderazgo de los supervisores, a través del cual se crea un clima organizacional que

ayuda a los empleados a crecer y a alcanzar metas relacionadas con los objetivos de la organización. El líder bajo el

supuesto de que los subordinados no son por naturaleza pasivos ni se oponen a las necesidades de la organización, le

ofrece a los trabajadores la oportunidad adecuada, en base a la cual, los trabajadores aceptarán responsabilidades,

desarrollarán el impulso de cooperación y se superarán; por consiguiente, esta orientación del liderazgo es un apoyo al

empleado en su desempeño, que genera un sentimiento de participación y colaboración en la realización de las tareas.

La conducta de apoyo no es el tipo de comportamiento que se apoya en el dinero, mas bien resulta ser un estilo de

vida en el cual el líder ayuda a los empleados a resolver sus problemas y a ejecutar su trabajo.

d) Modelo Colegial:

Este modelo requiere que la dirección cree una sensación de compañerismo, amistad o sociedad entre los

trabajadores, haciendo que estos se sientan cómodos bajo un clima de cooperación - amistad - trabajo, logrando un

alto grado de motivación basado en el sentimiento de serles útiles y necesarios a la organización, contribuyendo con su

aporte a las metas globales y respetando los lineamientos gerenciales. El resultado sicológico de este modelo es la

autodisciplina del empleado, quien se siente responsable y se obliga a si mismo a cumplir con el desempeño. En este

tipo de ambiente, el trabajador experimenta la sensación de haber realizado un valioso aporte a la organización y de

haber alcanzado su autorealización.

ACERCAMIENTO AL CO:

Está referido a la forma como las organizaciones estudian y aplican conocimientos, en estructurados planes de

trabajo, para abocarse e implantar un proceso que conlleve al establecimiento de un sistema de comportamiento

organizacional; de esta forma, las empresas actualmente, están tendentes a acercarse a una forma de trabajo mas

humanística, que logre crear un mejor clima organizacional y genere por consiguiente un ambiente de trabajo mas

productivo.

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ASPECTOS DE LAS DIVERSIDAD DE TRABAJADORES:

El comportamiento Organizacional, está referido al estudio y aplicación de conocimientos, relativos estos a la

forma en que las personas trabajan dentro de las organización; tomando en cuenta, que las personas constituyen un

sistema social interno de la organización, en la cual estas son tomadas en cuenta como seres vivientes, pensantes y

con sentimientos. Por consiguiente, el comportamiento organizacional debe tomar en cuenta todos los factores

relativos a la individualidad humana de cada trabajador; además de como se relacionan las personas con el medio de

trabajo, como afrontan las relaciones impuestas por la estructura organizativa, y, como se enfrentan y aprovechan los

recursos tecnológicos disponibles para su mejor rendimiento. Este conjunto de factores hace realmente complejo la

implantación empresarial de un sistema de Comportamiento Organizacional, debido a que además de tomar en

cuenta todos estos factores, en la práctica estos están sujetos a una gran diversidad de conductas y valores personales

impuestas por la individualidad humana de la diversidad de trabajadores que laboran para una misma organización.

CO, ANÁLISIS A FAVOR DE LAS ORGANIZACIONES DEL MAÑANA:

En la actualidad, ha crecido el interés de las organizaciones por el Comportamiento Organizacional, debido a

que este principio filosófico ayuda a crear en mejor clima dentro de las organizaciones a través de lograr ambientes de

trabajo mas productivos, en función de un trato mas humanístico; por consiguiente, esta concepción tiende ha ser

aplicada mas allá, inclusive, en otros entornos fuera del empresarial; es por esto que ha ido tomando cada vez mayor

importancia en otros campos como los programas académicos en la gran mayoría de ramas y profesiones.

El Comportamiento Organizacional, ha ido creciendo en profundidad y amplitud y seguirá madurando en el

futuro; este crecimiento, esta basado en el desarrollo de la Teoría, La Práctica y La Investigación. La Teoría, ofrece la

explicación sobre el pensamiento y sentimiento humano, lo cual ofrece directrices al pensamiento y actuación de los

administradores. La Investigación es un proceso que, en base al estudio de las variables del comportamiento y

sentimiento humano, permite apoyar las teorías y ayudará a los administradores a lograr mejores prácticas gerenciales

en el futuro. La práctica, es la aplicación consciente de los modelos conceptuales y de los resultados de la

investigación, con el objeto de mejorar el desempeño dentro de la organización. Otro factor de gran relevancia que

ayuda a comprender este proceso, es la interrelación de esos tres componentes (se relacionan mutuamente y en

ambos sentidos, conformando una red) la cual permite que exista retroalimentación, que permita validar los modelos en

base a los resultados de su aplicación; es en este proceso de validación de los modelos en donde los administradores

tendrán una gran responsabilidad.

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El comportamiento Organizacional, ha proporcionado y proporcionará grandes mejoras en el ambiente

humano; la aplicación de esta concepción filosófica, contribuirá a las mejoras sociales, lo cual va mas allá de su

aplicación empresarial. La aplicación del Comportamiento Organizacional, no es fácil ni sencilla, pero sienta las bases

para producir una mejor calidad de vida, personal, colectiva y en las organizaciones del futuro.

DISEÑO ORGANIZACIONAL:

ENFOQUES:

a) Enfoque Universalista:

Se basa en la premisa de que existe una única y óptima manera de diseñar una organización,

independientemente de la situación. Este enfoque propone dos diseños que son: el Clásico y el Neoclásico.

a.1) Diseño Clásico:

Representado por la corriente de Taylor, Fayol y Weber, quienes consideraron que las organizaciones con

una estructura jerárquica basada en una autoridad formal legalizada eran mas eficientes.

Weber describió a esta estructura como burocrática, la cual disminuye la importancia de la idiosincrásica de la

conducta humana, destaca la predicción por la máquinas y la conducta mecánica, suponiendo que las personas solo

tienen intereses económicos; esta estructura ha sido cuestionada por la dificultad de realizar cambios a los

procedimientos establecidos, por el excesivo comportamiento impersonal y ritual en la punta de su estructura. La

Estructura Burocrática presenta las siguientes características :

· Clara visión del trabajo, cada tarea está definida y cuenta con una rutina.

· Las relaciones supervisor subordinado siguen una jerarquía formal.

· Las reglas y procedimientos específicos guían la conducta de los empleados entre sí y con los clientes.

· Aplicaciones impersonales de las reglas, procedimientos, disciplina y recompensa; disminuye la posibilidad de

favoritismo y genera una atmósfera racional.

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El enfoque clásico de Taylor y Fayol, propone que las estructuras de la organización, en su diseño, deben

guiarse por los principios organizacionales de especialización del trabajo, autoridad centralizada y unidad de mando.

Estas organizaciones, tienden a ser relativamente altas en los tramos, con varios niveles de gerencia, a través de los

cuales deben pasar la comunicaciones y las directrices.

En síntesis, el enfoque clásico supone que el diseño del trabajo es el principal factor determinante en el diseño

de la organización.

a.2) Diseño Neoclásico:

En un sentido histórico, el diseño neoclásico es una reacción al diseño clásico ( descuida el elemento humano

dentro de la organización ) , una organización industrial tiene dos objetivos : Eficiencia económica y satisfacción del

empleado . Representada por Douglas Mc Gregor , Rensis Likert, Cris Argirys (Escuela de las relaciones humanas y

de la conducta en el trabajo ), no rechazan el modelo clásico , intentaron mejorarlo , por ello se les llama neoclásicos.

El diseño neoclásico contrasta con el clásico debido a características y prácticas diferentes, resultantes de los

criterios de eficacia que buscan mejorar al máximo ( mientras que el clásico mejora la eficiencia y la producción , el

neoclásico lo hace con la flexibilidad y la adaptabilidad).

La organización neoclásica es flexible y adaptable a las exigencias cambiantes del ambiente , su diseño

fomenta la utilización del potencial humano , los gerentes inculcan la motivación humana a través del diseño de las

tareas que destacan la responsabilidad y el crecimiento personal . La toma de decisiones , el control y el proceso de

elaboración de metas se descentraliza y es compartido en todos los niveles de la organización.

El diseño de una organización que proporciona a sus miembros motivación, un sentido de valor personal, que

facilita flexibilidad y adaptación, debe presentar las siguientes características:

a) Ser relativamente simple ya que debe centrarse en el aumento de la extensión del trabajo y disminución de

las especializaciones.

b) Ser relativamente descentralizado debido a la importancia que concede a la delegación de autoridad y al

aumento del alcance del trabajo.

c) Ser relativamente informal debido a que atiende primordialmente al producto y al cliente para diseñar sus

departamento.

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En síntesis, la teoría del diseño neoclásico supone que las diferencias individuales ( el individuo único, creativo

productivo y social ) y las características de una situación ( al incertidumbre, la inestabilidad, la tecnología y las

estrategias ) son los determinantes principales del diseño de la organización: poca complejidad , poca complejidad,

poco formalismo y poca centralización.

b) Enfoque Ambientalista:

Este enfoque es uno de los más modernos ya que el entender el ambiente el la primera y probablemente la

más importante actividad del diseño organizacional. Pudiendo clasificarlo de la siguiente manera:

b.1) Ambiente Estable:

En este ambiente nos encontramos que los cambios de tipo violento, repentino o brusco son pocos,

atreviéndonos a asegurar que las probabilidades son nulas. Todos los cambios son planificados con suficiente

anticipación en caso que existiesen. Otra característica es que se logran pocos adelantos tecnológicos .

Este tipo de ambiente son poco frecuente, motivado por los cambios tecnológicos de la actualidad , pero a

pesar de esto sí existen esta clase de entorno. Todos sus procesos de elaboración, venta, producción , etc. se

mantienen intactos desde sus inicios , podríamos citar Alfonzo Rivas y C.A. hace un par de años que mantenía todos

sus procesos estables, en la actualidad esto ha cambiado por la introducción de nuevos productos.

b.2) Ambiente Cambiante:

En este ambiente los cambios son muy frecuentes , se dan en las diferentes áreas productos , legislación,

mercadeo , tecnología, etc. Estos cambios son manejados y digeridos ni ningún tipo de problema tanto para los

ejecutivos como el resto del personal ya que la organización está basada en esta filosofía, podemos citar a las

empresas dedicadas a la construcción, servicios, financieros , etc. esto gracias a los cambios que día a día tenemos en

sus áreas nuevas tecnologías, cambios legales, necesidades de los clientes, etc.

b3.) Ambiente Turbulento:

Este tipo de ambiente nace en el momento que la organización enfrenta una situación para la cual no estaba

preparada, como su palabra lo sugiere ,existe la confusión el desorden hay algo que no estaba previsto . Este tipo de

ambiente no se mantiene por mucho tiempo, por lo general , su presencia en la mayoría de los casos no es constante

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, las empresas logran pasar el temporal al momento de conocer y enfrentar los cambios . Podemos citar como caso de

empresas inmersas en este tipo de ambiente las de computación debido al mercado y al avance tecnológico.

b.4) Adaptación Estructural al Ambiente:

c) Enfoque Task-Technology:

Este enfoque se basa en que la utilización de la tecnología influye positivamente sobre la estructura

organizacional y que igual el uso de la tecnología ayuda al crecimiento de su personal.

d) Enfoque Contingencial:

Se basa en la idea de que modelos diferentes sirven para propósitos distintos; las organizaciones clásicas son

más eficaces y productivas, pero poco adaptables e iinelásticas que las neoclásicas . Una organización en particular

debe reestructurarse tomando en cuenta si debe ser primero eficaz y productiva ó segundo adaptable y flexible.

Las variables o circunstancias que influyen en la decisión sobre el diseño de la organización son múltiples ,

pero las que presentan las mayores implicaciones para la dirección de empresas son: la tecnología , el entorno, la

opción estratégica y las características de sus miembros o tamaño de la organización.

1. La Tecnología: Es el proceso de transformación empleado en la empresa , implica técnicas, modos de

producción , tipos de equipos y de material para llevar a cabo las tareas en las organización, en forma de máquina o de

conocimiento. El diseño de organización es contingente de acuerdo con la tecnología que la gerencia incorpora en el

diseño de las tareas individuales . Estudios de Joan Woodward , acerca de la tecnología como determinante de la

estructura , segmentó las empresas industriales en tres categorías basadas en el tamaño de su producción, con tres

tecnologías distintas y niveles crecientes de complejidad y satisfacción:

Categoría de producción por unidad , formada por productores de unidad o pequeñas cantidades , por

pedidos como camisas trajes , etc.

Categoría producción en masa , incluye a productores en grandes cantidades o en masa haciendo

artículos como “ línea blanca “ o automóviles.

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Categoría producción de proceso , incluye a los productores de proceso contínuo, como las refinerías

petroleras , químicas, gas , etc.

2. El Entorno: Toda organización opera dentro de un entorno: los competidores , proveedores , clientes ,

acreedores y el gobierno tienen exigencias sobre la organización y, estas fuerzas externas pueden influir en el diseño

organizacional , ya señalamos en las características del ambiente, que pueden ser :

· Estable: Pocos cambios , altamente predecibles en cuanto a competencia, tecnología, innovativa, gustos

de los clientes. La incertidumbre ambiental es baja: manufactura de tractores , acordeones , forros para

encuadernar , etc.

· Cambiante: Cambios en las estrategias de los competidores y las exigencias del mercado, la publicidad, la

tecnología y las prácticas sobre los recursos humanos son frecuentes y esperados. Los fabricantes de

automóviles y cigarrillos operan en este entorno cambiante, Necesitan mantenerse en un grado relativo

de flexibilidad.

· Turbulento: Muy dinámico y el nivel más alto de incertidumbre; el cambio siempre está presente y los

elementos en el ambiente se interrelacionan en forma creciente; requiere que la organización desarrolle

nuevos productos o servicios para sobrevivir , reevaluado su relación con las fuerza del ambiente.

La incertidumbre elevada (procesadores de palabras, telefonía celular, plásticos ) el diseño de organización

compatible con tal ambiente es de poca complejidad, formalismo y centralización (diseño neoclásico).

3. La Opción Estratégica: La estrategia implica la selección de la misma y objetivos, y los cursos de acción

apropiados para lograrlos . Esto supone que se pueden identificar diversos cursos de acción para cualquier objetivo, y

por cada estrategia alternativa existe un diseño particular ; entonces el diseño específico de la organización debe ser el

resultado de una estrategia específica.

M. Porter (1980), Importante autor en el cambio de la planificación estratégica señala tres estrategias

generales o genéricas vitales : El liderazgo de costos, diferenciación y concentración:

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El liderazgo de costos implica convertir a la empresa en productora a bajo costo, consciente de los costos

en todas las áreas del negocio; atendiendo la eficacia y la productividad ( al tener bajos costos se comercializa

productos de bajos precios, generando altos volúmenes de venta ) . El diseño organizacional que permita este

liderazgo debe fomentar la eficacia y la productividad ( el diseño clásico, que destaca a la complejidad, el formalismo y

la centralización) .

La diferenciación lleva a la empresa a crear productos percibidos como únicos, basados en una variedad de

factores (imagen de marca, característica del producto, servicio al cliente y red de distribución.) Para ser eficaz, la

diferenciación requiere creatividad, investigación, fuerte mercadeo y proyección de calidad: Mercedes Benz, Rolex,

etc.

La concentración, consiste en conseguir el liderazgo en costos, la diferenciación o ambos en un segmento

particular del mercado. Se compite orientado en un segmento particular del mercado (Porter Paint, busca satisfacer

necesidades de pintores profesionales antes que de principiantes o aficionados), su estrategia implica concesiones de

cuota de mercado a cambio de rentabilidad. El diseño puede ser mixto (clásico y neoclásico) ya que puede lograr el

liderazgo en costos t diferenciación en el mismo segmento.

Según Stoner (1989), al seleccionar una estrategia y la estructura para implementarla, se debe considerar

como afectará el ambiente externo a la organización. El gráfico “estrategia y ambientes de las organizaciones “ nos

muestra la influencia de la estrategia, el ambiente y los diversos componentes en la estructura organizacional.

Estrategias de Crecimiento :

La idea que la estructura debe reflejar a la estrategia, es un paradigma reforzado con investigaciones en

organizaciones, según la cual las estrategias de crecimiento siguen cierto ciclo:

· en su etapa inicial las empresas son plantas, oficinas de ventas o almacenes en un solo sector productivo;

· en un lugar,

· llevan a cabo una sola función ( la manufactura las ventas o el almacenamiento) .

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Si tienen éxito, su crecimiento sigue patrones más o menos fijos en cuatro etapas:

· Expansión del volumen, manufacturan venden o distribuyen mayor cantidad de productos o servicio a

clientes ya existentes.

· Expansión geográfica, continúan haciendo lo mismo, pero en áreas geográficas mayores y por medio de

unidades de campo (sucursales).

· Integración vertical, compran o crean otras funciones; integrándose hacia atrás adquiriendo o creando

fuentes de aprovisionamiento, o se integran hacia adelante adquiriendo o creando funciones de venta o

distribución .

· Diversificando el producto, comienzan a participar en industrias nuevas a través de adquisición, fusión o a la

creación (desarrollo del producto) .

A medida que una empresa pasa por cada una de las etapas, cambia su estructura de organización.

Inicialmente el diseño clásico es adecuado a la expansión (1) bajo costo de unidad (eficacia) y utilización

máxima de recursos (productividad) con poca preocupación a cambios e incertidumbre.

A medida que supera la expansión geográfica (2) hacia la diversificación de productos (3) , aumenta la

urgencia de adaptabilidad y flexibilidad (diseño neoclásico) , enfrenta entornos diversos. Al diversificarse las estructuras,

por divisiones y departamentos de productos, autoridad descentralizada y tramos amplios (diseño es contingente).

4.Tamaño de la organización: Es evidente que esta variable ejerce una influencia significativa sobre la

estructura. Cuando una organización aumenta empleados, hay más especialización y descentralización horizontal. Se

requieren más gerentes para facilitar la coordinación: aumentando la descentralización vertical . El incremento de

complejidad hace más difícil la supervisión en forma directa para la alta gerencia , la cual es ejecutada con reglas y

regulaciones formalizadas. Ello hace que la toma de decisiones sea más descentralizada (burocracia descentralizada) .

Sin embargo , la investigación de esta variable demuestra que no afecta a la estructura en una medida constante . El

tamaño, parece que indica una tasa decreciente, es decir conforme el tamaño crece , también lo hacen la

especialización , la formalización , la descentralización y la diferenciación vertical ; pero el impacto del tamaño es menos

importante conforme la organización se expande.

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PATRONES DE ORGANIZACIÓN:

La forma como la organización ve y trata al trabajador, y que aplica en forma general como medio para

obtener los resultados pronosticados, es lo que establece los patrones de organización; lo cual no es mas que el punto

de partida para establecer comparaciones entre lo realmente realizado y lo esperado que ocurra. En este patrón, se

pronostica la conducta del trabajador como individuo frente al tipo de tratamiento que le da la organización para cumplir

con los objetivos y metas; este trato, está basado en estructuras orgánicas y estructuras mecanicistas. Una de las

primeras investigaciones en relación a estructuras organisistas y mecánicas fue realizada sobre el diseño contingencia l

bajo la autoría de Brun Stalker .

a) ESTRUCTURAS MECANIISTAS:

La estructura mecanisista se adapta la forma tradicional jerárquica de la organización; en donde las personas

se especializan en muchas especialidades supervisado por barios niveles jerárquicos en donde a mayor nivel

jerárquico mayor poder e influencia hasta llegar a la cúspide donde se encuentra centrada la dirección para toda la

organización. El trabajo se programa cuidadosamente, con tareas estables y bien definidos , con líneas jerárquicas

donde fluye la comunicación formal ; esta estructura organizativa resalte el diseño hacia la máquina . Los autores

demostraron Brun y Stalker demostraron que las estructuras mecanisista son mas eficientes en organizaciones

estables y bien definidas, en donde los cambios del entorno y la tecnología son mínimos. La actitud de los trabajadores

también es contingencial ocurriendo que este tipo de estructura es mas apropiado e n al organización donde los

trabajadores prefieren tareas unitarias bajo supervisión directa y cerrada .

b) ESTRUCTURAS ORGÁNICAS:

Las estructuras orgánicas son abiertas y flexibles las tareas y los roles son diseñadas con menos rigidez, lo

que permite una mejor adaptación del factor humano a las necesidades de casa situación. La comunicación es

multidimensionada , lo que consiste en la oportunidad de brindar mayor información y asesoría. En relación con las

instrucciones y decisiones, se presenta la autoridad e influencia que fluyen directamente hacia la persona que tiene la

habilidad para manejar el problema y tomar la decisión; de esta forma la toma de decisiones es más descentralizada y

compartida a su vez entre diferentes niveles jerárquicos y funciones. Este tipo de estructura es más abierta al ambiente.

Las estructuras orgánicas funcionan mejor cuando el ambiente es dinámico y requiere de frecuentes cambios; cuando

las tareas no están suficientemente definidas para convertirse en rutina, los empleados buscan autonomía, cambio

apertura y oportunidad de nuevos acercamientos lo cual ocurre cuando la forma orgánica de estructura es más

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adecuada y efectiva; este enfoque contingencial puede aplicarse en una misma organización donde la definición

departamental puede integrarse en forma dinámica y flexible según sus necesidades.

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CONCLUSIONES

Como punto final podemos decir que en la actualidad existen fundamentos claramente definidos y aceptados en el

ámbito organizacional, e igualmente existen innumerables y bien probadas técnicas, reglas, elementos, etc. que

permiten definir el comportamiento y diseño de una organización y todos los elementos que con esta interactuan, pero

quizás lo más importante de tomar en cuenta para el éxito de una organización radica en dos puntos fundamentales el

primero de estos esta en su recurso humano ya este va a constituirse en la energía que da movimiento a toda

empresa y como segundo elemento esta la capacidad de la empresa en adaptarse a las nuevas tendencias, de ser

requeridas, ya que de esta forma la organización puede salir al paso al deterioro organizacional y por ende va a

mejorar su calidad y competitividad.

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BIBLIOGRAFIA

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