ESTRATÉGIAS GENÉRICAS:CLASSIFICAÇÃO E USOS

'Sérgio B. Zaccarelli'Adalberto A. Fischmann

A utilização de estratégias genéricas fica ampliada e potencializada pela formacomo elas foram redefinidas.

The utilization of generic strategies is both broadened and reinforced by the way theywere redefined.

PALAVRAS-CHAVE:Estratégias genéricas. opçõesestratégicas, composição deestratégias, aplicações dasestratégias genéricas.

KEYWORDS:Generic strategies, stre-tegic options, strategicmix, uses of genericstrategies.

o conceito e o uso de Estratégias Ge-néricas - EGs -, também chamadas deGrand Strategíes por alguns autores, sur-

giram praticamente jun-tos com o plane-

jamento estratégico. O livro Corporatestrategy, de Ansoff.' já menciona a matrizde componentes do vetor de crescimentoque corresponde à primeira forma de de-finir EGs. Essa matriz propunha-se aindicar a direção em que a empresa está

se movendo, quanto à suapostura corrente, em

'Professores Titulares da FEAlUSP.

Revista de Administração de Empresas Jul./Ago. 1994 13

EXECUTIVA

1. ANSOFF, H. I. Corporatestrategy. NewVork: McGraw Hill,1965. Trad. Estratégia empre-sarial. São Paulo: McGraw Hill,1977.

2. PORTER, M. E. Competiiivestrategy. New Vork: Free Press,1980. Trad. Estratégia compe-titiva. Rio de Janeiro: Campus,1986.

3. REBOUÇAS DE OLIVEIRA, D.P. Planejamento estratégico.São Paulo: Atlas, 1986.

4. HAX, A. C., MAJLUF, N. S. Thestrategy concept and processoEnglewood Cliffs: Prentice-Hall,1991.

5. TREGOE,B. B., ZIMMERMAN,J. W. A estratégia da alta ge-rência. Rio de Janeiro: Zahar,1982.

6. MINTZBERG, H., WATERS, J.A. Of strategies, deliberate andemergent. Strategic Manage-ment Journal, V. 6, 1985.

14

termos de produtos e mercados. As quatroalternativas eram: penetração no mercado,desenvolvimento de produtos, desenvol-vimento de mercados e diversificação.

Um autor notável como Michael Porterdestina todo o segundo capítulo de seu cé-lebre livro Estratégia competitiva" paradesenvolver e exaltar a importância dassuas três estratégias genéricas: liderançade custos, diferenciação e foco ou alta seg-mentação.

Amaior parte dos autores prefere, comoRebouças de Oliveira," a utilização dequatro ECs: sobrevivência, manutenção,crescimento e desenvolvimento.

Nem todos os autores colocam EGs emuma posição importante no processo deplanejamento estratégico. Por exemplo,Hax e Majluf" descrevem uma abordagempragmática sem usar o termo EC e reser-vam, indiretamente, um pequeno espaçopara o conceito.

Alguns autores clássicos apresentamoutras classificações com propósito se-melhante. Tregoe e Zimmerman" propõema adoção do conceito de força motriz coma indicação de nove tipos, uma para cadaárea estratégica. Recomendam ainda quecada empresa tenha apenas um tipo deforça motriz.

Mintzberg e Waters6 geraram oito tiposde processos de formação de estratégia,sendo que algumas delas podem ser con-fundidas com ECs.

A nossa posição é extremamente a favordo uso das ECs. Ao fim deste trabalho,apresentaremos os diversos usos conve-nientes das ECs. Sentimos que cabe nosnegócios, como no futebol, a mesma pre-sença das ECs. Tanto torcedores, comocomentaristas profissionais, técnicos etreinadores de times, falam nos esquemas4-3-3,5-4-1,4-2-4 etc., que representam aforma conveniente de denominar as es-tratégias genéricas do futeboL Elas servemtanto para os planejadores estratégicos dasequipes, como para os apreciadores quesó interpretam os acontecimentos da par-tida. Por isso essas EGs do futebol estãosempre presentes, tanto na mente dosprofissionais do esporte, corno na lingua-gem de milhões de simpatizantes do fu-tebol.

A maneira pela qual as ECs são co-locadas hoje para o planejamento estra-

tégico das empresas, a nosso ver, tem cria-do limitações ao uso amplo do conceito.Apenas três ECs corno as de Porter acabamficando, cada uma delas, abrangentesdemais, e por isso, com significado di-luído. As quatro ECs utilizadas com gran-de freqüência, além de ser um númeroainda muito pequeno, têm freqüentementeum vício de enunciado que as levam aserem confundidas com "posturas" dosestrategistas.

A forma como as ECs são definidasatualmente não tem lhes proporcionado acondição de adoção e uso amplo de seuconceito. É necessário refletir melhor epesquisar quais são as ECs presentes naliteratura e na prática para identificá-las ecatalogá-las devidamente. É esse o obje-tivo deste trabalho.

Para serem de uso amplo, as ECs devemsatisfazer certas condições mínimas. Con-sideramos que essas condições são as se-guintes:

ter um elenco de ECs suficientementeamplo para cobrir todas as situaçõespossíveis conhecidas até o momento. Emtodas as listas de ECs que tivemosconhecimento, nenhuma inclui uma ECque guie as ações da empresa em funçãodo modo corno os concorrentes mudamsua forma de atuar. Isto, evidentemente,ocorre com muita freqüência e precisaficar incluído em alguma EC;a lista das ECs deve ser ampIiável aqualquer momento. Com o avanço doconhecimento sobre estratégia empre-sarial, podem surgir novas ECs e porisso a lista das ECs nunca deve ser fe-chada. A qualquer tempo poderá serconhecida uma nova EC e ela deve seracrescentada à listagem;a denominação de cada EC deve, pre-ferencialmente, lembrar a finalidade doprocesso de elaboração usado para geraralternativas estratégicas, evitando adenominação pelas técnicas ou pelaatitude ou "postura" dos planejadores.Assim, não convém ter urna EG deno-minada estratégia agressiva, pois isso épertinente mais à atitude dos plane-

© 1994, Revista de Administração de Empresas I EAESP I FGV, São Paulo, Brasil.

jadores e executores, deixando poucodefinido o objetivo da agressividade eo processo a ser seguido. Também nãose deve denominar as EGs pela técnicaa ser usada (por exemplo, EC de análiseestrufural da indústria), por mais res-peitável que se considere essa técnica.

• as EGs não devem ser todas mutua-mente exclusivas entre si, para permitirque possam ser adotadas simulta-neamente, desde que compatíveis.

Na realidade, a estratégia de uma em-presa pode ser a conjugação de várias EGscompatíveis entre si e adequadas às par-ticularidades da empresa e da situação doambiente empresarial. Se houver a restri-ção de s~ existir uma EG como base daes-tratégia da empresa, então o uso das EGsperderá ,importância prática.

Na teoria, isto é, nos livros, a situaçãoé diferente da prática ..Um livro pode tra-tar de várias EGs, mas em cada capí-tulo normalmente estuda-se apenas umaEG, visto que os livros tratam do proces-so para elaboração da estratégia, um decada vez.

A IDENTIFICAÇÃO DAS fGs

Não temos nenhuma intenção de ser-mos inovadores em matéria. de EGs. Sópretendemos ter repassado a literaturá aonosso alcance e rememoradonossa experiência profissionale didática, para identificar asEGs já subjacentes nos livrose revistas especializadas.Nada de cientificamente ori-ginal, apenas muito trabalhoe disciplina mental de análise,seguindo as quatro condiçõesmencionadas acima. Emborasem originalidade, não dei-xará de ser uma contribuiçãofacilitadora para a teoria e aprática.

Iniciamos revendo a biblio-grafia e organizando infor-mações, Após alguns mesesfizemos o primeiro balanço,resultando em nove EGs iden-tificadas - mais do que odobro do número freqüente-

RAE· v. 34 • n. 4 • Jul./Ago. 1994

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS: CLASsIFICAÇÃOE USOS

mente citado nOS livros. Seguiu-se um sen-timento de perplexidade. Tomamos o re-médio convencional para perplexidade in-telectual: férias do assunto pata retomada,partindo novamente do ponto zero.

Prosseguimos, e o número de EGs iden-tificadas subiu para treze. Nova perple-xidade. Agora o.remédio não era mais vol-tar àmesma bibliografia. Passamos a apli-a lista de EGs em trabalhos reais e a testarem salas de aula e seminários. Fizemosisso e a lista das EGs passou no teste.

A lista de EGs, que identificamos, estáapresentada no quadro 1e cada uma dasEGs será definida, comentando-se seucampo de aplicação e características.

APRESENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIASGENÉRICAS

Estratégia de oportunidadesNa estratégia de oporturiidades,? a em-

presa vive disputando e conseguindo,'eventualmente, condições especialmentefavoráveis em éertos péríodos, sendo que,fora desses períodos, opera tipicamente nomenor nível possível, aguardando me-lhores tempos. Assim, a flutuação do ní-vel de atividade é muito grande. São Casostípicos:

;. as grandes empreiteiras de obras para ogoverno que conseg11em seus grandescontratos por concorrência pública;

7. PERRY, L. T. Estratégiaofensiva. São Paulo: MakronBooks, 1993.

15

i1~lEEXECUTIVA

8. Ver PERRY, L. T. Op. Cit.;PORTER, M. E. Estratégia com-petitiva. Rio de Janeiro: Cam-pus, 1986.

9. Ver HAMEL, G., PRAHALAD,C. K. Strategic intent. Ha tve rdBusiness Review, Boston, v.67,n. 3, 1989; __ o StrateQY asstretch and leveraqe, HarvardBusiness Review, Boston, v. 71,n. 2, 1993; PERRY, L. T. Estra-tégia ofensiva. São Paulo:Makron Books, 1993; WILSON,I. Realizing the power of stra-teçíc vision. Long Range Plan-ning, V. 25,n. 5, 1992.

16

• empresas que produzem 'exclusivamen-te artigos de moda; .

• emp.resas de prestação de serviços oca-sionais como as agências de detetive.

A estratégia dessas empresas tem duassubdivisões: estratégia para o período deexploração da oportunidade e estratégiapara à período entre oportunidades (flpe_ríodo de vacas magras").

No período de.oportunidade, há neces-sidade de cuidar da programação de to-das as ações para conseguir o máximo derealização no período. O aspecto custo dasoperações perde a prioridade para a efi-cácia da programação das operações. Operfeccionismo perde terreno para a ra-pidez nas ações. Ao fim do período deoportunidade ocorre um doumsize.

As EGsnão devem ser todasmutuamente exclusivas

entre si, para permitir quepossam ser adotadas

simultaneamente, desdeque compatíveis.

No período entre duas oportunidadesconsecutivas, o faturamento émuito baixoe as operações ficam no mínimo neces-sário. A ênfase vai para o setor que tra-balha para conseguir nova oportunidade(preparam-se propostas que levem a no-vos contratos, pesquisa-se a moda pro-vável etc.).Sobrevivem aodownsize apenasas pessoas que são necessárias para aretomada rápida das atividades.

Estratégia de desrnvestimentoNa estratégia de dssínvestimento" está

implícita a idéia de encerrar algumas outodas as atividades da empresa.

O desinvestimento parcial livra a em-presa de suas partes menos convenientesou menos importantes. É aplicável atéquando há lucros positivos, mas por ques-tões de estratégia é preferível concentrara atenção em apenas. ujna parte das ati-vidadesatuais. Ocorre então uma espe-dalização que, em alguns casos, é acom-panhada por uma terceírízaeão,

Tambémexistedesinvestimento quandoa empresa faz uma substituição de pro-duto ou serviço. Há nesse caso um desin-vestimentocom investimento simultâneoem outro negócio.

O desinvestimento total é aplicável noscasos em que a empresa, mesmo tendo lu-cros positivos, mas baixos, nota que elessão decrescentes e sem opção aceitável dereversão das expectativas. Tipicamente sãoempresas que percebem que o ciclodevidade seu produto ou do seu negócio está che-gando ao fim, e que podem ainda recu-perar parte dos investimentos feitos nopassado e, eventua1m.ente,obter um lucro.

O desinvestimento total de apenas urnaunidade estratégica de negócio - UEN -é aplicável até no caso de boas unidades,para concentrar recursos, ou atenção ge-rencial em outros negócios mais atrativos.

A estratégia de desinvestimento com-preende várias ações como, por exemplo,fazer um mínimo de manutenção de equi-pamentos e edifícios; reduzir despesas depromoção e propaganda; substituir pes-soal, diminuindo a qualificação; evitardespesas de treinamento etc. Em conse-qüência, haverá, entre outros fatos, umacontínua redução do quadro de pessoal,da área e capacidade ocupada pela em-presa. Deverá estar presente na mente dosadministradores a necessidade de se fixaradata para fechamento completo da em-presa ou da parte que vier a ser objeto dedesinvestímento. A estratégia de desin-vestimento deve fixar o critério para defi-nir essa data.

Estratégia de intentoA estratégia de intento? se caracteriza

pelo estabelecimento de um (raramentemais do que um) intento estratégico paraatuar comometa de longo ou longuíssimoprazo. É importante não confundir inten-tos estratégicos com objetivos táticos eoperacionais. Por exemplo, elevar as ven-das, os lucros ou a participação no merca-do no próximo ano são objetivos táticosou operacionais.

Os exemplos antológicos de estratégiade intento são os da Coca-Cola, da Canone da Komatsu. A Coca-Cola definiu hámuito tempo o objetivo de "ficar ao alcancedas mãos de todos os habitantes da Terra"; aÇanon almejou "alcançar a Xerox em repro-

RAE • V. 34 • n. 4 • Jul./Ago. 1994

grafia" e a Komatsu estipulou "vencer aCaterpillar", que é a grande líder do mer-cado em tratores de esteira.

Toda empresa que declara a pretensãode conquistar a liderança no seu mercadotem, implicitamente, essa EC.

A estratégia de intento possui comocaracterísticas:

o intento é muito ambicioso e deve per-manecer imutável;desempenha um papel muito motivadore catalisador das ações da empresa;o intento é para longo prazo, sem espe-cificar por quantos anos;periodicamente, é elaborado um planode ações que seja consistente com ogrande intento estratégico. Realizandoum plano, prepara-se outro sem mudaro intento estratégico.

Estratégia de adaptaçãoA estratégia de adaptação" despreza a

possibilidade do ambiente empresarialevoluir. A empresa procura modificar suaforma de atuação para conseguir ficar emequilíbrio mais confortável com o ambien-te empresarial e, eventualmente, obtémnovos pontos fortes e elimina pontos fra-cos. Se a análise para a estratégia de adap-tação não resultar em propostas de ações(portanto, adaptação igual a zero), tem-seum caso particular de só manutenção daempresa em sua posição atual. É reco-mendável, em situações como essa, o con-tínuo monitoramento do ambiente em-presarial.

É a estratégia genérica da mais amplaaplicação, servindo inclusive para em-presas heterodoxas ou sem fins lucrativos.

É curioso observar que há autores comoPerry que criticam esse tipo de EC, ale-gando que ela tornaria todas as empresasdemasiadamente semelhantes.

Cada caso tem suas peculiaridades di-ferenciadoras. A característica comum atodas elas é a busca de alterações na formade relacionamento com os agentes do ecos-sistema empresarial. Essa busca freqüen-temente passa pela cópia de tecnologias etécnicas de gestão usadas pelos concor-rentes melhor sucedidos.

Pode existir uma adaptação para o co-mum dos competidores ou uma adaptaçãodas operações aos expoentes do merca-

RAE • v.34 • n.4 • Jul.lAgo. 1994

do. Este último caso é conhecido comobenchmarking.

Estratégia de diferenciação produto-mercado

A EC de diferenciação produto-mer-cado" busca uma diferenciação da em-presa em relação a seus concorrentes, deforma a conseguir um subcampo de com-petição fácil. Essa diferenciação pode serde segmento de mercado, de produto oulinha de produto ou de forma de atuaçãocomercial. Em geral, adota um projeto deproduto/serviço e uma forma de atuaçãodiferenciada para um segmento relati-vamente pequeno de mercado. Um exem-plo bem visível é o caso das emissoras deTV onde, em geral, o líder tem todos ostipos de programas e certas emissoras não-líderes se diferenciam em determinadostipos de programas e de espectadores. Éuma estratégia genérica muito ao gosto dosespecialístas em Marketing.

As ações típicas dessa EC dividem-seem dois tipos:

" ações para conquistar uma diferenciaçãoproduto-mercado em relação aos com-petidores;

• ações para proteger contra a entrada deoutras empresas no mesmo nicho demercado.

Estratégia de diferenciação funcionalEssa estratégia busca diferenciar a em-

presa, em relação aos concorrentes, pelamaior eficiência ou eficácia em sua ope-ração interna. Essa diferenciação podeser em:

.~tempo, pela maior rapidez e confiabi-lidade de prazos;

> flexibilidade;qualídade;tecnologia;custo baixo.

É uma EC muito ao gosto dos modernosespecialistas em produção. Os japonesesse destacaram de seus rivais ocidentais porterem desenvolvido novas "práticas ge-renciais" , difíceis de serem copiadas e quelhes proporcionaram considerável diferen-ciação funcional. Os competidores privi-legiaram outras estratégias para compe-

10. Ver PERRY, L. T. Op. cit.;SENGE, P. M. A quinta disci-plina. São Paulo: Sest Seller,1992; SHETTY, Y. K. Aiminghigh: competitive benchmar-king for superior performance.Long Range Planning, v. 26,n. 1, 1993; ZACCARELLI, S.,FISCHMANN, A., LEME, R. Eco-logia de empresas. São Paulo:Atlas, 1980.

11. Ver ANSOFF,H. 1., MCDON-NELL, E. J. Implantando aadministração estratégica.São Paulo: Atlas, 1993; RIES,A., TROUT, J. Posiciona-mento. São Paulo: Pioneira,1987; STACEY, R. Strategy asarder emerging from chaas.Long Range Planning, v. 26,n. 1,1993.

17

l1~lEEXECUTIVA

titividade. As ações típicas dessa EG sãocomplexas, como toda a moderna admi-nistração da produção, compreendendo:

• concepção do sistema produtivo, desdeas práticas de chão de fábrica até o or-ganograma da área industrial;

• implementação que requer certo grau-departicipação dos empregados;

• atenção permanente na monitoração doambiente, para manter a vantagem com-petitiva.

Quanto maior for o tempo para algumcompetidor eliminar a diferenciação fun-cional mais duradoi ..ira será a vantagemcompetitiva conquistada por essa EG]1

Quanto maior for o tempopara algum competidor

eliminar a diferenciação fun-cional, mais duradoura será a

vantagem competitivaconquistada por essa EG.

12 ..Ver GARVIN. D. A. Operationsstra tegy. Englewood Cliffs:Prentice-Hall, 1992; HAMMEH,M., CHAMPY, J. Reengenharia.Rio de Janeiro: Campus, 1993; Estratégia de inovaçãoSLACK, N. Vantagem competitiva A estratégia de inovação" baseia-se naem manufatura. São Paulo: Atlas,1993; STALK, G., EVANS, P., oportunidade de mudar qualitativamenteSHULMAN, L. E. Competing on o ambiente empresarial, isto é, provocar ocapabilities: the new rules of surgimento de novos tipos de empresas e,corporate strategy. Harvard Busi-

R· B t 70 2 eventualmente, a extinção de algum tiponess eVlew, os on, v. • n. ,1992; STONICH, P. J. TIme: the . existente ..Portanto, é pró-ativa ..next strategíc frontier. Planning O caso típico é o lançamento de pro-Review,v.18,n.6,1990. d: /. f d..uto serviço novo, orman o urna nova13..Ver NORMANN, R., RAMíREZ, unidade estratégica de negócio,R. from value cnatn to value Na estratégia de inovação o aspecto crí-constellation: designing interac-tive strategy. Harvard Busirress tico é a avaliação dos riscos. Existem doisBevie«, Boston, v. 71, n, 4, 1993; . tipos de riscos:OHMAE, K., Getting back tostrategy. Harvard BusinessReview, Baston, v.. 66, n. 6, 1988;STREBEL. P. Breakpoints. SãoPaulo: Atlas, 1993.

14. Ver FOSTER, M. J. Scenarioplanning. for srnall buslnesses,Lorrg Range P/anning, v. 26, Feb.1993;WRIGHT, J., JOHNSON, B.,SANTOS, S. Estratégias tecnoló-gicas para a competitividade:a indústria vinícola brasileira.Revista de Administração, USP,v. 28, n. 1, 1993.

• risco da inovação parecer viável, quan-do, na realidade, é inviável;

• risco da inovação ser viável, mas o em-preendedor não ter cendições de vencera "resistência do meio ambiente" paraimplantá-la completamente.

A esses dois tipos de riscos se contrapõeo risco do empreendedor nada fazer e ser

18

surpreendido por um concorrente queaparecer como inovador.

a exemplo clássico do alto risco da ino-vação é a lâmpada elétrica no século pas-sado ..O primeiro inventor na Inglaterranão conseguiu vencer a resistência do meioe faliu. Thomas Edison reinventou a lâm-pada elétrica, chegou a produzi-la, masnão conseguiu compradores. Teve que dá-la aos seus clientes, que haviam compradomotores elétricos ..Por essa prática não pla-nejada, conseguiu gradativamente criarmercado para tão notável invento.

Outro exemplo de empresa que diz pri-vilegiar a estratégia de inovação é a 3M,que-objetiva ter 50% do seu faturamentoconseguido com produtos de até três anosde idade.

Estratégia de evoluçãoNa estratégia de evolução." o empre-

endedor não é pró-ativo para ser o pri-meiro, como na estratégia de inovação.Como observamos na estratégia de inova-ção, o empreendedor atua qualitativamen-te para mudar o ambiente empresarial.

Na estratégia de evolução, o empreen-dedor entende como certo que o ambienteempresarial vai evoluir, seja por ação deseus concorrentes inovadores ou por mu-danças derivadas de alterações na socie-dade, nos governos, na tecnologia etc. enão pretende ficar passivo assistindo àevolução ocorrer ..

Existem dois subtipos de estratégia deevolução, não totalmente independentesentre si: a estratégia de evolução baseadaem monitoramento do ambiente empre-sarial e a baseada em cenários ou anteci-pações .

A estratégia de evolução baseada emmonitoramento do ambiente empresarialé típica de situações nas quais se pretendeseguir os inovadores bem-sucedidos ..Ameta é monitorar o ambiente empresariale identificar as inovações bem-sucedidasdos concorrentes, para estar entre as pri-meiras empresas a copiarem tais inova-ções. Há muitas empresas que preferemser seguidoras rápidas e eficientes a serinovadoras que correm altos riscos de in-sucesso. A estratégia de evolução por mo-nitoramento distingue-se do benchmarkin..g,mencionado na estratégia de adaptação, .onde muitos concorrentes já usam a ino-

RAE • v..34 • n. 4 • Jul./Ago. 1994

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS: CLASSIFICAÇÃO E USOS

vação em consideração e vai-se selecionaro melhor. Muitas vezes a inovação já évelha. Outras vezes a inovação é maisrecente e apenas uma ou poucas empresasa usam, não se podendo dizer, ainda, qualé a melhor.

A estratégia de evolução baseada emprevisibilidade de cenários tem o caráterde procurar, o mais tecnicamente possível,tomar a ação da empresa compatível comalgum cenário ou previsão do futuro. Porexemplo, pode-se ter um cenário indi-cando como a concorrência dos chinesesirá acontecer e pode-se guiar as ações es-tratégicas da empresa levando em contaessa contingência. Os chineses vão chegarum dia, e é evidente que identificar ante-cipadamente o sentido da evolução permi-te uma melhor exploração de oportuni-dades ou fuga de ameaças decorrentes detransformações no ambiente. No mínimo,o empreendedor não será apanhado des-prevenido.

brica para assumir a liderança, e anunciouisso com muito alarde e festa na TV japo-nesa. A Honda reagiu com espantosa efi-ciência na retaliação, obrigando a Yamahaa voltará TV e declarar com o mesmo alar-de, para que todos soubessem, que era asegunda na produção de motos.

Basicamente, essa estratégia necessitade uma intensa e eficiente espionagem em-presarial, para que se perceba, o mais cedopossível, a estratégia de qualquer compe-tidor.

Estratégia de despistamentoA estratégia de despístamento " é

praticamente o oposto da estratégia dereação dos concorrentes.

A história fornece casos notáveis de em-presas que divulgaram o início de açõesmuito grandiosas para inibir competidorese de empresas que conseguiram agir emsegredo por muito tempo e surpreenderamseus concorrentes.

Nos empreendimentos em que se exigegrande segurança contra vazamento de in-formações, adota-se esse tipo de EG. Nocampo militar, um exemplo foi o ProjetoManhattan, que culminou com o lança-mento de bombas atômicas sobre o Japãoe foi decisivo para pôr fim à SegundaGrande Guerra. Em mercados altamentecompetitivos, também é usado esse tipo deestratégia quando os concorrentes desejamacobertar ou retardar o conhecimento desuas ações.

Na estratégia de despistamento, as fer-ramentas básicas são a contra-espionagem,a ação sigilosa e o bluff.

Na estratégia de reação,existe uma decisão prévia

de agir em função do que oscompetidores fazem ou têm

planos de fazer.

Estratégia de reaçãoNa estratégia de reação," existe uma

decisão prévia de agir em função do queos competidores fazem ou têm planos defazer.

Ela é típica das empresas que ocupamuma posição muito boa em relação à con-corrência. Por isso, essas empresas colo-cam-se como vigilantes dos movimentosestratégicos das concorrentes, para reagir,anulando ou compensando os efeitos daestratégia dos adversários.

O exemplo clássico da estratégia dereação foi a disputa da Yamaha pela lide-rança na produção de motocicletas. AHonda, líder do mercado, estava na épocacom a atenção concentrada na conquistade mercado na indústria automobilística.A Yamaha, que vinha ganhando mercado,lançou um plano ambicioso da nova fá-

Estratégia de cooperaçãoNa estratégia de cooperação," a em-

presa age para ajudar outras empresas,sem preocupação com retorno financeiro,mas com algum ganho provável e nãomensurável. A ação é aparentemente al-truísta e ilógica para quem pensa apenasem competição e lucros imediatos.

Recentemente, a estratégia de coope-ração entrou em evidência pelo cresci-mento da terceirização e da compreensãoda natureza e importância dos clusters.

Porter demonstrou que a competi-tividade de uma nação em determinadoproduto depende da existência, nessa na-ção, de um cluster completo daquele pro-

15. Ver PORTER, M. E. Op. cito

16. Ver PORTER, M. E. Idem,ibidem.

17. Ver l.H. D. Offensive anddefensive uses of alliances. LongRange P/anoiog, v. 26, n. 4,1993; LEWIS, J. Alianças estra-tégicas. São Paulo: Pioneira,1992; PORTER, M, E. A vanta-gem competitiva das nações.Rio de Janeiro: Campus, 1993.

19RAE • v.34 • n.4 • Jul./Ago. 1994

EXECUTIVA

18. Ver PORTER,M. E. How toattack lhe induslry leader,Fortune, 29-04-1985; ~~.Vantagem competitiva. Rio de

Janeiro: Campus, 1989.

19. Ver BIRNBAUM, J. H. Thelobbyists Times Books, 1992.

20

duto. A técnica da estratégia de cooperaçãofica centrada no apoio à consolidação deum cluster e na geração de vantagens com-petitivas ao conjunto das empresas perten-centes a esse clusier.

O sucesso da terceirização também es-tá ligado ao esforço de formação de umcluster competitivo.

Estratégia de agressãoA estratégia de agressão" usa formas

ilícitas para prejudicar os competidores oupara beneficiar-se, mas, evidentemente, aempresa agressora não aparece como au-tora da agressão.

Torna-se difícil dar exemplos dessa si-tuação. Só é possível se falar em "coin-cid ências". Háalgum tempo,apareceram co-li form es fecaisnas marcas deágua mineralengarrafadasem determina-da região, por"coincidência" ,um mês antesde ser inaugu-rada uma gran-de planta paraengarrafar águaem outra região.Também por "coin-cidência", a mosca do chifre, uma pragapara a pecuária, chegou ao Brasil exa-tamente como foi "previsto" que che-garia.

Essa estratégia inclui, freqüentemente,manipulação indireta dos órgãos de comu-nicação de massa para prejudicar algumtipo de empresa.

Evidentemente tal estratégia antiéticanão é tratada nos livros, mas poucos exe-cutivos experientes têm dúvida da suaexistência.

Estratégia de autoproleçãoA estratégia da autoproteção" consiste

em conseguir protetores para toda umaindústria, tlue sejam externos às empresasdessa indústria.

O protetor preferido é o governo,influenciado através de lobistas, para re-gulamentar ou não regulamentar o mer-cado etc.

Existem outros protetores eventual-mente disponíveis, como associações em-presariais ou até as famosas organizaçõesnão-governamentais.

Recentemente, a entidade não-gover-namental Made in USA lançou uma cam-panha contra as principais empresas norte-americanas fabricantes de produtos noexterior, onde a Nike foi o primeiro alvo,na tentativa de trazer de volta a produçãode milhões de pares de tênis lá consu-midos.

Outro caso ilustrativo é o da McDo-nald's, que é a maior e mais visível dascadeias de [as! food. Ecologistas atacaram-na ferozmente, por causa da enorme quan-tidade de lixo poluente produzido com

suas embalagens de po-liestireno. Em 1990, elaassinou um contrato como Fundo de Defesa Am-biental, visando à cola-boração de institutos depesquisa e de gruposambientalistas para odesenvolvimento deuma embalagem depapel à base de umafina camada de te-cido. Seu lema pas-sou a ser reduzir olixo, reutilizar e re-ciclar.

A estratégia da empresa pode ser con-siderada uma composição de várias EGsda lista apresentada. Dessa forma, a listadas EGs passa a ser também uma lista deestratégias elementares, ficando a estra-tégia final da empresa um composto des-sas estratégias elementares.

Por exemplo, se uma empresa desejarse basear em uma estratégia de adaptação,será natural ter também alguma parte daestratégia de reação, visto que elas se coa-dunam facilmente.

Entretanto, algumas EGs são aparente-mente incompatíveis entre si, como:

estratégia de inovação e estratégia dedesinvestimento;estratégia de cooperação e estratégia deagressão.

RAE • v. 34 • n.4 • Jul./Ago. 1994

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS: CLASSIFICAÇÃO E USOS

Poderíamos fazer uma lista de todasessas compatibilidades e outra lista deincompatibilidades, mas consideramosperigoso e inconveniente generalizar.

Cada caso prático assume aspectospeculiares que podem fugir às regrasusuais e por isso a generalização pode vira ser mais prejudicial que benéfica.

Aliás, entre grandes empresas e corpo-rações não é raro ter-se movimentos de in-tensa cooperação em uma unidade de ne-gócios e, simultaneamente, forte disputae até agressão, em outra unidade, cornoocorre entre GM e Toyota, quanto aosautomóveis Chevy Nova e Corolla FX, ouentre Ford e Mazda, quanto à assistênciatécnica.

EFEITO SOBRE O USO DASEGs

Vamos agora mostrar o uso das ECs. Oassunto não é novo e nem tem origina-lidade, mas, vale a pena destacá-lo, por-que, aumentando organizadamente o nú-mero de ECs como procedemos, tem-seuma ferramenta de utilização muito maisfácil e abrangente do que teríamos se fi-cássemos restritos a apenas três ou qua-tro ECs.

O uso mais clássico e importante dasECs é na elaboração de alternativas es-tratégicas. Nos quatro tipos de uso quetrataremos, preferimos deixá-lo por úl-timo.

Elaboração de programa de estudoO planejamento estratégico já não é

mais uma área de conhecimento que podeser aprendida lendo-se dois ou três livros-textos. A literatura é agora muito ampla ediversificada. Nenhum livro-texto temtido a capacidade de permanecer razoavel-mente completo e atualizado. O profis-sional, para atingir a competência eclética,deve buscar conhecimento em muitos li-vros e artigos de revistas especializadas.Ele se depara, então, com dois problemas:selecionar o que ler e integrar cada textolido com os conhecimentos anteriormenteadquiridos.

A lista das EGs ajuda nos doís sentidos,É por essa razão que neste trabalho, apre-sentamos uma bibliografia geral e espe-cífica em cada EC, não com o propósito

RAE • v.34 • n. 4 • Jul./Ago. 1994

de ser completo ou de eleger a melhor bi-bliografia, mas para demonstrar que a listadas EGs facilita a montagem de uma bi-bliografia relativamente Requena queabranja todos os aspectos mais relevantes.

Muitos estudiosos e profissionais deestratégia têm o seu conhecimento concen-trado em determinadas EGs, conhecendopouco ou nada das demais. Essa não é umaposição vantajosa. Melhor será se houverum domínio mais abrangente e equili-brado, ou seja, um mínimo de conheci-mento de cada uma das EGs.

Análise da estratégia de outrasempresas

.Em nossos seminários.de pós-gradua-ção, costumamos apresentar aos parti-

Se nossa mente for deixadapara trabalhar livremente

ela só produzirá umaproposta de estratégia.

Exatamente aquela ao gostodo estrategista. Certamente

isso não é muitoprofissional.

.~.,

cipantes, para análise e comentários, a co-municação que as empresas fazem de suaestratégia. Tipicamente, incluímos três fo-lhetos feitos pelas empresas para comu-nicar sua estratégia, um discurso de pre-sidente' tratando da estratégia, uma en-trevista publicada em jornal e um levan-tamento de caso de estratégia emergente.A qualidade das análises e comentáriosque obtínhamos dos participantes eramuito vaga e superficial A maior partedos participantes declarava que "não haviaficado ciaro", Mudamos o procedimento,distribuímos os seis documentos com alista das ECs e solicitamos aos par-ticipantes que identificassem qual era omix de EC:s (vistas como estratégias ele-mentares). O resultado foi notável. Os par-ticipantes pa$s"lram a ter um referencialque melhorou muito o nível de análise e

21

Este trabalho ganhou o Concur-so SPE - Sociedade Brasileirade Planejamento Empresarial- na modalidade desenvol-vimento científico, em junho/94.

22

de comentários dos seis casos apresen-tados.

Preparo da comunicação da estratégiaEm benefício da síntese, só é necessário

salientar que esse uso é o reverso da me-dalha da análise da estratégia de ou-tras empresas. Se as ECs são utilizáveispara analisar a estratégia já comunicada,também são útéis para guiar a redação edivulgação da estratégia da nossa em-presa.

Elaboração de estratégias alternativasNo processo de planejamento estra-

tégico, é incomum se ter uma análise dasituação da empresa e do ambiente em-presarial tão cristalina que resulta emapenas uma estratégia possíveL O normalé se ter várias estratégias alternativasonde o benefício de cada estratégia au-menta com o crescimento dos riscos cor-respondentes para os empreendedores.O número de estratégias alternativas ficareduzido a apenas um, se esta oferecer aoempreendedor, simultaneamente, o maisbaixo risco e o maior benefício.

Portanto, em situações normais, os pla-nejadores estratégicos, ao terminarem aanálise da situação, com amplo enten-dimento das ameaças e oportunidades,pontos fortes e fracos da empresa, devemcompor um elenco de estratégias alterna-tivas.

A nossa experiência tem indicado quenesse momento é fundamental disciplinaro raciocínio. Se nossa mente for deixadapara trabalhar livremente ela só produziráuma proposta de estratégia. Exatamenteaquela ao gosto do estrategista. Certa-mente isso não é muito profissional.

As ECs entram, nesse momento, C01110

o instrumento disciplinador da mente doestrategista.

O procedimento é o seguinte:

escolha algumas ECs da lista das trezedisponíveis.Se o número de ECs inicialmente se-lecionado for suficientemente grande,a chance de ter escolhido mal não épreocupante;com base em cada EC desenvolve-se

uma estratégia correspondente para aempresa.Por exemplo, se forem escolhidas es-tratégia de desinvestimento, estratégiade evolução, estratégia de adaptaçãoetc., prepara-se para cada uma delasuma estratégia alternativa específicapara a situação da empresa.para cada EC avalie rapidamente osriscos e benefícios;O termo rapidamente é explicáveL Se fordesejada uma avaliação melhor funda-mentada, isso será para apenas uma pe-quena parte das estratégias alternativas.Deixe o resultado dessa avaliação in-dicar onde é mais necessário aprofun-dar o conhecimento dos riscos e bene-fícios;submeta as estratégias alternativas aosempreendedores, ou seus representan-tes, para consideração superior.Assim o planejador poderá não pre-tender ser sábio, mas, pelo menos, po-derá parecer racional.

A nossa experiência com esse proce-dimento tem-se mostrado muito positiva.Pessoas que não conseguiram compor se-quer uma estratégia, passaram a ser ca-pazes de propor várias.

Depois de todo esse processo de pes-quisa e trabalho com as ECs, chegamos aofim com a impressão de que o problemaera muito maior e mais importante do quenos parecia no início. Acreditamos que:

definimos um bom critério para elaborarECs;conseguimos uma lista coerente e alen-tada de ECs;demonstramos C01110 o uso dessas ECsna prática flui facilmente.

A sensação que temos é a de que mi-ramos um alvo pequeno, mas que atin-gimos um veio muito importante. Acre-ditamos até que essa linguagem de ECspasse a ser adotada por milhares de pro-fissionais e simpatizantes da estratégia deempresas.

Artigo recebido pela Redação da RAE em junho/94, avaliado e aprovado para publicação em julho/94.