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Instituto Tecnológico de MéridaDepartamento de CienciasEconómico-Administrativa
Licenciatura en Administración
Materia Taller de Simulador de negocios.
Grupo.9D2.
Tema.Estrategias.
Equipo:Magaña Castillo Marisol
Medina Escalante Karen Amayrani del S.Salazar Madera Anel Gabriela
Sansores Varguez José AlejandroSarabia Azcorra Yaritza Maricruz
PROFESOR: LAE. IVÀN R. RUIZ NOVELO. M.A
Mérida, Yucatán, a 16 de Marzo de 2016
IntroducciónEn el siguiente trabajo se presentan la estrategia que se implementó en la
empresa, la cual se llevó a cabo y fue dirigida por el gerente durante los ocho
trimestres en que estuvo al mando de la organización, esto con el fin de analizarla y
tomar la decisión de seguir con la estrategia que se ha aplicado hasta el octavo
trimestre; o definir y formular estrategias las cuales se llevarían a cabo a partir del
noveno trimestre para determinar las acciones y actividades que se van a implantar
para el desarrollo de la empresa con el fin de que sea la más competitiva en el mercado.
Es importante definir la estrategia a seguir, debido a que ésta nos da una ventaja
competitiva, la cual nos hace crecer y expandir el mercado reduciendo el impacto de los
competidores.
Objetivo general
Elaborar las estrategias que se llevaran a cabo al iniciar el noveno trimestre.
Objetivos específicos.
Definir las estrategias que se implantaron hasta el octavo trimestre por el
gerente.
Formular las estrategias que se van a utilizar a partir del noveno trimestre
Presentar las estrategias a utilizar para plan de acción de la empresa.
Marco TeóricoEstrategia empresarial
Este concepto de estrategia se destaca a nivel de negocios debido a que la
empresa necesita una dirección de expansión y ámbito bien definidos, que los objetivos
no solo satisfacen la necesidad y que se requieren reglas de decisión adicionales si la
empresa quiere tener un crecimiento ordenado y rentable. Hasta que empezó a tener
interés esta idea de estrategia, las empresas anteriormente utilizaban otro método que
dejó de ser una alternativa con el tiempo ya que las pocas ventajas que tenían como no
perder ninguna oportunidad y de comprometer los recursos de la empresa hasta el último
momento se enfrentaban a los inconvenientes de una búsqueda insuficiente de
oportunidades, al acrecentamiento de riesgo de tomar malas decisiones y a la carencia de
control sobre el patrón general a seguir para la asignación de recursos.
La existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan nueva como la
existencia de las propias organizaciones empresarias complejas, es decir que se remonta
a la revolución industrial.
Podemos hablar de dos grandes personajes, John von Neumann y Oskar
Morgenstern, que juntos escribieron un libro en 1944 llamado Theory of Games and
Economic Behavior. Con su teoria de los juegos iniciaron el uso de estrategia en el mundo
de los negocios.
Las estrategias de Marketing
Dentro de un Plan de Marketing es fundamental la realización de un proceso de
planificación o Plan Estratégico realizado sistemáticamente, que facilite la definición
posterior de un Plan de Marketing en sus perspectivas estratégica(largo y medio plazo) y
operativa (corto plazo o anual).
Realmente lo fundamental consiste en realizar una buena estrategia corporativa,
dentro del plan estratégico, que defina la misión, visión y negocio, para seguidamente
definir las estrategias genéricas, competitivas y funcionales
Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características:
Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los
objetivos deben ser los “fines” y las estrategias “los medios” que permitan alcanzarlos
(Eficacia).
Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y
en el menor tiempo posible (Eficiencia)
Deben ser claras y comprensibles para todos.
Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura
de la empresa
Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la
empresa.
Deben representar un reto para la empresa.
Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
Para una PYME los enfoques estratégicos normalmente más idóneos consiste en
fijar como objetivo estratégico prioritario la fidelización del cliente, por lo que las empresas
deberán trabajar los dos pilares básicos de la estrategia de fidelización; el marketing
relacional manteniendo una buena estrategia de relación con la clientela y la gestión del
valor percibido con el compromiso de proporcionar al cliente un valor percibido superior al
de los competidores.
Podemos citar tres enfoques diferentes para fijar una competencia estratégica
adoptando nuevos posicionamientos que atraigan a nuevos clientes al mercado, utilizando
la visión de futuro para determinar donde se encuentran las oportunidades y construir una
gama de factores clave que servirán de plataforma de lanzamiento de los nuevos
productos y servicios, a saber.
Internacionalización con Unidades de Negocio reinventando las industrias y
regenerando las estrategias
Mejorando los Procesos de Valor por medio de una Reingeniería de
Procesos y técnicas de Mejora Continúa.
Fidelizando a los Clientes Leales reestructurando la cartera de clientes y
reduciendo el tamaño de la misma.
Clasificación de las estrategias empresariales.
Estrategia corporativa
Una Estrategia Corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance
sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las
tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica.
Estrategia de Integración vertical
La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben
llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones
estratégicas en esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a
cabo por la empresa y cuáles no
Consiste en la agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos
productivos consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para la
producción de un bien o servicio. La producción de cualquier bien o servicio requiere la
realización de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtención de
las materias primas y finaliza con la distribución de los bienes terminados.
Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio,
competencias personales y con alto volumen de especialización y eficiencia.
En cuanto a la orientación de la integración hay dos tipos, a saber:
Integración vertical hacia atrás: realización de actividades de la
cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como
plantearse si debería gestionar directamente sus propias fuentes de materias
prima, etc.
Integración vertical hacia delante: realización de actividades de la
cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse
si deberían disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc.
Estrategias genéricas
Es posible hablar de la existencia de ciertos modelos de prioridades que se
establecen atendiendo a las condiciones del entorno, vida del producto, criterios
financieros, posición en el mercado, capacidades internas, acceso a recursos, y que
definen líneas estratégicas.
Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el
desempeño de los competidores en una industria. Por tanto, podemos identificar tres
estrategias genéricas para crear una posición competitiva, hacerla defendible a largo
plazo y sobresalir por encima de los competidores del sector.
Se pueden clasificaren función de la ventaja competitiva perseguida (costos o
diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o solo
algunos segmentos).De esta forma se determinan las tres clases de estrategia genéricas:
Liderazgo General en Costos, Diferenciación y Alta Segmentación o Enfoque.
Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible a largo plazo en un sector y enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas
competitivas y sobresalir por encima de los competidores en el sector.
La estrategia de liderazgo en costos
Se origina cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un
excedente comparable al resto de sus competidores pero con un coste sensiblemente
inferior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto
con un beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra a un precio
más bajo un producto o servicio similar al de los competidores.
Realmente esta estrategia consiste en lograr el liderazgo total en costos en un
sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo.
En un sector en el que los ingresos económicos están estancados y los precios de
las materias primas tienden a crecer es probable suponer que manteniendo una posición
de costos bajos pueda lograrse que la empresa obtenga rendimientos mayores al
promedio. Esto le permitirá fijar sus precios al mismo nivel o por debajo de la
competencia. Para lograr estos fines la estructura y cultura de la empresa, así como la
atención de la Dirección deberán estar orientadas al control de costos. El riesgo mayor
estriba en que los cambios tecnológicos anulan rápidamente la ventaja obtenida y la
tecnología de bajo costo se difunde rápidamente entre los competidores. Requiere la
construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma
eficiente, con gran reducción de costos basados en la experiencia, con controles de
costos en gastos indirectos, de I+D, etc.
Se apoya en la dimensión productividad, que está ligada a la tecnología, a las
economías de escala y a la curva de la experiencia. Las empresas con una alta
participación de mercado, pueden optar por esta estrategia. El objetivo de esta estrategia
es obtener un costo unitario bajo en relación a los competidores.
La estrategia de bajos costes no se trata sólo de reducir algunos costes sino que
se trata de aplicar la reducción de costes en casi todas las áreas de la empresa, pero eso
sí, sin deteriorar la expectativa que el propio cliente tiene, ni la esencia del negocio en sí.
La estrategia de diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la
barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como
resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la
estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había
negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la
competencia.
Esta estrategia de diferenciación se utiliza cuando una empresa es capaz de crear
más valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido,
incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en
diferenciación ofrece un producto a un precio superior al de los competidores, pero con
unas características diferenciadas por las que el consumidor está dispuesto a pagar ese
sobreprecio.
Por tanto, consiste en crear para hacer que la empresa sea percibida como única
en el mercado. Se persigue la lealtad del cliente, lograr con la diferenciación un
aislamiento frente a la rivalidad competitiva. El desafío está en que cuando un producto
deja de ser exclusivo ya no sirve a la estrategia de diferenciación. Las imitaciones también
reducen el impacto de esta estrategia.
La estrategia de enfoque o alta segmentación
La tercera estratégica, consistía en concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Es decir,
se enfoca en las necesidades de un solo segmento de mercado, en un segmento de la
línea del producto, o en un mercado geográfico. Se fundamenta en la premisa, que se
puede servir a un objetivo estratégico estrecho (nicho), con más efectividad o eficacia,
que los competidores que compiten de forma más general
La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma
que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos.
Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se
dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el
segmento elegido pero baja a nivel del mercado total.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones
de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender
mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a
ése mercado, o ambas cosas.
Estrategias Competitivas
Los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las condiciones
estructurales de la industria, sino también de su habilidad específica para crear valor de
cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar cómo crear
y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo.
La creación de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva.
Tener una ventaja competitiva implica poder crear más valor que los competidores. Al
crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente
equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio.
Las variables relacionadas con la creación de valor son el coste y el beneficio percibido
por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede
crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el
beneficio percibido por el consumidor.
El análisis de la competitividad, permite evaluar la importancia de la ventaja
competitiva en relación a los competidores más peligrosos, e identificar sus
comportamientos competitivos.
Desarrollo del tema
Estrategias implementadas en la gerencia anterior de Tempomatic.
Se presentan unas gráficas en el anexo, las cuales nos permitirán analizar las
fluctuaciones de los trimestres 5 al 8 a cargo de la gerencia anterior para poder
determinar sus estrategias empleadas.
Gráfica 1. Se aprecian los Costos de manufactura, el costo total de productos y el
costo total de manufactura en unidades del trimestre 5º al 8º, por lo que se puede
observar que hay una variación del trimestre quinto al sexto una diferencia de 1627
unidades por lo que en el trimestre séptimo hay una disminución de 1989 unidades y para
el último trimestre hay un aumento de más de mil unidades. Teniendo los siguientes a
continuación:
TRIMESTRE 5 6 7 8COSTO TOTAL DE MANUFACTURA 15600 14400 14400 18000COSTO TOTAL DE PRODS. 17428 17088 15121 18743COSTO MANU. DE PT. 14740 16367 14378 15554
Grafica 2. Son los costos de manufactura, el costo total de productos y el costo
total de manufactura en costos unitarios del trimestre 5º al 8º, en el quinto trimestre mi
costo de manufactura y el costo total de producción es el mismo por lo que para el sexto
trimestre hay una disminución de $.15 y para el próximo trimestre mis costos aumentan un
$8.27 y sucede una disminución para el trimestre 8º de un $7.74, lo mismo sucede en mi
costo total de manufactura. Teniendo los siguientes a continuación:
TRIMESTRE 5 6 7 8COSTO TOTAL DE MANUFACTURA $ 23.82 $ 27.05 $ 35.19 $ 26.62CTO TOTAL DE PRODS. $ 23.66 $ 26.51 $ 34.78 $ 27.04CTO MANU. DE PT. $ 23.66 $ 26.51 $ 34.78 $ 27.04
Grafica 3. Costos de manufactura, el costo total de productos y el costo total de manufactura en costos totales del trimestre 5º al 8º.En mis cosotos totales hay variaciones, ya que en el trimestre 5º al 7º hubo un aumento y para el 8º se tiene una disminución de nuestros costos totales. Teniendo los siguientes a continuación:
TRIMESTRE 5 6 7 8COSTO TOTAL DE MANUFACTURA $ 371,636 $ 389,456 $ 506,776 $ 481,033CTO TOTAL DE PRODS. $ 412,341 $ 453,053 $ 525,892 $ 506,874CTO MANU. DE PT. $ 348,744 $ 433,937 $ 500,951 $ 420,633
Grafica 4. Inventario inicial de productos terminados e inventario final de
productos en unidades del trimestre 5º al 8º. El inventario inicial en el trimestre 5 al
7 hubo una disminución y para el trimestre 8º hay un aumento del inventario inicial
de más del triple del trimestre anterior en unidades. Y en el inventario final, para el
6º trimestre hubo un aumento por lo que en el siguiente trimestre se disminuyen
los inventarios para lo que en el 8º trimestre hay un mínimo aumento.
TRIMESTRE 5 6 7 8INV. INIC. PRODS. TERM. 1828 2688 721 743INV. FINAL DE PRODS. 2688 721 743 3189
Grafico 5. Inventario inicial de productos terminados e inventario final de productos en costos unitarios del trimestre 5º al 8º. Los costos unitarios varían en el trimestre 5 al 6 un $.15 para lo que para el próximo trimestre hay un aumento de $8.27 y en el último hay una disminución.
TRIMESTRE 5 6 7 8INV. INIC. PRODS. TERM. $ 22.27 $ 23.66 $ 26.51 $ 34.78INV. FINAL DE PRODS. $ 23.66 $ 26.51 $ 34.78 $ 27.04
Grafica 6. Inventario inicial de productos terminados e inventario final de
productos en costos totales del trimestre 5º al 8º. Los costos totales del trimestre 5
al 6 hay una gran disminución de $44,481 y en el próximo se registra un aumento
de más $6,000 y en el 8º se nota un gran incremento del inventario en los
inventarios finales.
TRIMESTRE 5 6 7 8INV. INIC. PRODS. TERM. $ 40,705 $ 63,597 $ 19,116 $ 25,841INV. FINAL DE PRODS. $ 63,597 $ 19,116 $ 25,841 $ 86,241
Grafica 7. En el trimestre octavo hay un aumento de la capacidad de la planta de
5,000 unidades de más, por lo que el gerente adquirió una ampliación en su capacidad.
Trimestre 5 6 7 8CAPACIDAD DE LA PLANTA 13000 13000 13000 18000
La estrategia en diferenciación según Juan Carrión es aquella que busca crear
singularidad en el producto o servicio que se ofrece al mercado, proporcionándole alguna
característica de valor que el cliente percibe como única. La ventaja competitiva en
diferenciación permite que un cliente esté dispuesto a pagar más por un producto o
servicio que por otro de precio inferior, siempre que sean comparables.
Podemos observar que la estrategia en diferenciación no se implementó por la
gerencia anterior ya que conforme a los datos presentados, no se gestionó ningún tipo de
mejora al producto, si no, hasta el trimestre 8 cuando se realizó la primera mejora en el
producto, en la cual se observa que las ventas en el trimestre numero 7 aumentaron de
$575,120 a $622160 en el trimestre que se hizo la mejora a un precio de venta de $40 por
unidad.
Estrategia que implementaremos en TEMPOMATIC y nuestra manera de aplicación.
Implementaremos la estrategia de diferenciación dejando transcurrir un trimestre
para determinar el comportamiento del mercado con respecto a la mejora aplicada en el
trimestre 8 para poder determinar la factibilidad de seguir trabajando sobre las mejoras
en el producto y su imagen, y si analizar si es factible o no dicha inversión. Buscaremos
satisfacer siempre las necesidades del cliente, dándoles una imagen de agrado he
innovando la presentación de nuestros productos y empaques, buscando del mismo sacar
la mayor ventaja de dicha estrategia, la cual nos pueda permitir el poder posicionarnos
junto con su imagen y precio, esto haciendo referencia al poder incrementar en un
porcentaje razonable los precios del producto y que aun así nuestros clientes sigan
reconociendo a Tempomatic como un producto innovador y de calidad.
Buscamos el poder crear un valor sobre el producto, dándole una identidad bien
definida para que este sea percibido como único por el cliente, buscar mediante la
publicidad difundida el enfatizar nuestra calidad y el diseño, que los consumidores nos
identifiquen, en comparación con la competencia, y que estos estén dispuestos a pagar
nuestros precios a deferencia de los otros.
Por otra parte utilizaremos una de las cinco fuerzas de Michael Porter, nos
ayudara a determinar o conocer el grado de competencia que existe en la industria. Las
cinco fuerzas que nos da esta herramienta son la rivalidad entre competidores, amenaza
de estrada de nuevos competidores, amenaza de ingresos de productos sustitutos, poder
de negociación de los proveedores y la del poder de negociación de los consumidores.
Con dicha herramienta podremos utilizar la prevención para la amenaza de
entrada de nuevos competidores y a su vez la de productos sustitutos para ello tendremos
que mantener precios coherentes al mercado, aumentar nuestros canales de ventas,
tener la publicidad adecuado en los mercados adecuados y ofrecer financiamientos
atractivos.
Y por último tenemos el poder de negociación de los consumidores, el cual hace
referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para
obtener buenos precios y condiciones. Podemos implementar las estrategias de siempre
buscar nuestra diferenciación respecto a la competencia ya que no podemos influir por el
momento en los precios de venta se podrían implementar las promociones en la
publicidad y de igual manera comprando información para identificar las demandas
solicitadas por el mercado y su comportamiento.
¿Cuál ha sido la estrategia corporativa y la competitiva.?
Las estrategias corporativas es aquella que se extiende a nivel de toda la
empresa, se compone de las medidas a tomar en las distintas industrias en que
participan, y se pretende determinar en qué negocios debe o quiere estar una compañía.
Esta se puede distinguir en cuatro estrategias las cuales son: Estrategia de estabilidad,
estrategia de crecimiento, estrategia de contratación, estrategia de combinación.
Podemos observar que la gerencia anterior utilizo una de las estrategias
corporativos como lo fue la estrategia de crecimiento, ya que esta nos dice que se
caracterizan por buscar elevar las operaciones de la empresa, y se puede lograr con
integración vertical, cooperación, diversificación, franquicias y licencias.
El gerente anterior propuso integrar verticalmente la manufactura y ensamblajes
de Tempomatics, ya que considero comprar a sus proveedores para incorporar las
ganancias de esos proveedores a las de la empresa o reducir el precio de Tempomatic.
Sobre las cinco fuerzas de Michael Porter podemos distinguir la diferenciación que
intentaba implementar la gerencia, como hemos mencionado. Trabajaba sobre los
cambios en imagen pero que si bien nos encontramos limitados a tres cambios por
trimestre y con un costo de $10,000 c/u, es aquí donde se debe analizar qué impacto fue
el que causaron dichas modificaciones en la imagen y que tan redituable fue esta.
Conclusión
Llegamos a la conclusión que la estrategia más conveniente para implementar en
la empresa, es la de diferenciación, ya que ésta supone que la empresa se debe
especializar en algún aspecto concreto que la haga única (mejoras en el producto en
general) y que sea valorado por la totalidad del mercado, ya que se trata de conseguir el
liderazgo en la calidad, la tecnología, innovación, servicio, entre otros, obteniendo así una
ventaja competitiva.
De igual manera se pretende con ésta, evaluar la factibilidad y la respuesta del
mercado hacia nuestro producto en el lapso de un trimestre, que sería el noveno
trimestre, para compararla con la respuesta obtenida en el octavo trimestre y que tan
factible es seguir trabajando en todo lo relacionado con mejoras del producto y de la
inversión realizada para llevar a cabo este proceso.
También podremos ver resultado a través de la implementación de las 5 fuerzas
de Michael Porter, ya que con éstas se pretende prevenir a la empresa ante la amenaza
de competidores que tengan el mismo giro, es decir, que manejen productos similares.
Anexo.
Graficas de la 1 al 3 están enfocadas a los costos, en unidades, costo unitario y
costos totales en los trimestres del 5º al 8º.
Graficas de la 4 al 8 están enfocadas a los inventarios, en unidades, costo unitario
y costos totales en los trimestres del 5º al 8º.
Grafica 1. Costos de manufactura, el costo total de productos y el costo total de manufactura en unidades del trimestre 5º al 8º
Grafica 2. Costos de manufactura, el costo total de productos y el costo total de manufactura en costos unitarios del trimestre 5º al 8º
1 2 3 40
100002000030000400005000060000
15600 14400 14400 18000
17428 17088 1512118743
14740 16367 1437815554
Unidades
COSTO TOTAL DE MANUFACTURACOSTO TOTAL DE PRODS.COSTO MANU. DE PT.
Trimestre
Uni
dade
s
1 2 3 4 $-
$50.00
$100.00
$150.00
Costo Unitario
COSTO TOTAL DE MANUFACTURACTO TOTAL DE PRODS.CTO MANU. DE PT.
Trimestre
Cos
to U
nita
rio
Grafica 3. Costos de manufactura, el costo total de productos y el costo total de manufactura en costos totales del trimestre 5º al 8º
Grafica 4. Inventario inicial de productos terminados y inventario final de productos en unidades del trimestre 5º al 8º
Grafica 5. Inventario inicial de productos terminados e inventario final de productos en costos unitarios del trimestre 5º al 8º
1 2 3 4 $-
$500,000 $1,000,000 $1,500,000 $2,000,000
Costo Total
COSTO TOTAL DE MANUFACTURACTO TOTAL DE PRODS.CTO MANU. DE PT.
Trimestre
Cos
to T
otal
1 2 3 40
10002000300040005000
Unidades.
INV. INIC. PRODS. TERM. INV. FINAL DE PRODS.
Trimestre
Uni
dade
s
1 2 3 4 $-
$20.00
$40.00
$60.00
$80.00
Costo Unitario
INV. INIC. PRODS. TERM. INV. FINAL DE PRODS.
Trimestre
Cos
to U
nita
rio
Grafica 6. Inventario inicial de productos terminados e inventario final de productos en costos totales del trimestre 5º al 8º
1 2 3 40
5000
10000
15000
20000
13000 13000 13000
18000
CAPACIDAD DE LA PLANTA
CAPACIDAD DE LA PLANTA
Trimestre
Uni
dade
s
Grafica 7. Capacidad de la planta en los trimestres del 5º al 8º.
1 2 3 4 $-
$20,000 $40,000 $60,000 $80,000
$100,000 $120,000
Costo Total
INV. INIC. PRODS. TERM. INV. FINAL DE PRODS.
Trimestre
Cos
to
Referencias
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Drucker, Peter F.: La Administración en una Época de Grandes Cambios, Ed. Sudamericana, 1996.
Eiglier, Pierre & Langerard, Eric: Servucción, Ed. Mc Graw Hill, 1989.
Gates, Bill: Los Negocios en la Era Digital (Business at the Speed of Thought), Ed. Sudamericana, 1999.
Hammer, Michael & Champy, James: Reingeniería, Ed. Norma, 1994.
Harvard Business Review: Cómo medir el rendimiento de la empresa, Ed. Deusto, 1999.
Kaplan, Robert S. & Norton, David P.: Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Ed. Gestión 2000, 1997.
