ALADI
ESTRATEGIA EN EL AMBITO CORPORATIVO E INTERNACIONAL
MOTIVACION
1MATERIA: ADMINISTRACION ESTRATEGICA
TEMA: ESTRATEGIA EN EL AMBITO CORPORATIVO E INTERNACIONAL.
DEFINICION DE ESTRATEGIA. Una estrategia es el conjunto de
acciones que se implementarn en un contexto determinado con el
objetivo de lograr el fin propuesto.
Una estrategia es plausible de ser aplicada y necesaria en
diferentes mbitos, como ser el militar y el empresarial, por
nombrar tan solo algunos de los ms comunes y corrientes para
nosotros.
. En el terreno empresarial, lo que suelen implementar las
empresas para cumplir efectivamente con la consecucin de sus metas
y fines, es lo que se denomina plan estratgico, que no es otra cosa
que un documento oficial que emitir la propia empresa a travs del
cual, sus responsables, plasmarn la estrategia que seguirn en el
corto plazo, por esto es que un plan de este tipo tiene una vida
til de aproximadamente unos 5 aos como mximo.
La estrategia es la frmula para obtener xito en el mundo de los
negocios. Es el plan para conseguir los mejores resultados de los
recursos, la seleccin del tipo de negocio en que comprometerse y
plan para conseguir una posicin favorable en el campo empresarial.
Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre
cambiante y comprender las caractersticas peculiares de una
industria y el programa para hacerle frente
LA ORGANIZACIN CON MULTIPLES UNIDADES DE NEGOCIO
-EMPRESA MATRIZ-SEDE-DIVISIONES-UNIDADES DE NEGOCIOLa empresa
matriz hace referencia a los niveles directivos por encima de las
unidades de negocio y que, por tanto, no tienen relacin directa con
los compradores o los competidoresNo solo se habla de grandes
empresa, incluso las pequeas pueden estar por una serie de unidades
de negocio, v.g. Un albail puede trabajar para el ayuntamiento , al
mismo tiempo para empresas industriales de la zona y para
propietarios de viviendas Como puede la empresa matriz ser capaz ,
o no, de crear o aadir valor a las unidades de negocio??VARIEDAD DE
PRODUCTOS/MERCADOS
Para aadir , o no, valor la matriz al creado por sus unidades de
negocio , es el grado y la naturaleza de la diversidad de los
productos Y servicios que ofrece. Por tanto lo que se tratare de
entender es la naturaleza de la estrategia de diversificacin.
La diversificacin se define normalmente como una estrategia que
lleva a la organizacin a nuevos mercados y productos o servicios y
que, por tanto aumenta la variedad que debe supervisar la matriz.Se
puede optar por la diversificacin por distintas razones, y algunas
permitirn crear mas valor que otras. 3 razones potenciales de la
diversificacin para crear valor:Primero.- Pueden existir ganancias
de eficiencia al aplicar los actuales recursos o capacidades de la
organizacin a nuevos mercados y productos o servicios. Se suelen
definir como economas de alcance, en contraste con las economas de
escala V.G. Residencias de estudiantes en las universidades durante
el curso acadmico.Segundo.- Tambin se pueden lograr ganancias al
aplicar las capacidades directivas de la corporacin a nuevos
mercados, productos y servicios. Los directivos de la empresa
pueden aadir mas valor a las unidades de negocio que se distinguen
entre si desde el punto de vista operativo. V.G.- ZODIAC.-
Dirigibles, Paracadas, sistemas hidrulicos, aeroespacial, airbags
para automvil, piscinas de primera lnea alzadas sobre terreno,
proveedor de aviacin.Por ultimo.- Disponer de una gama amplia de
productos o servicios se puede aumentar el poder del
mercadoDIVERSIFICACION RELACIONADA
Se puede definir como un desarrollo de la estrategia mas all de
los productos y mercados actuales, pero dentro de las capacidades o
red de valor de la organizacin. V.G. Procter @ Gamble y Unilever
son empresas diversificadas , pero casi todos sus intereses se
encuentran en bienes de consumo rpido movimiento distribuidos a
minoristas y , cada vez mas, en crear marcas globales en ese campo.
Por tanto, se benefician de las capacidades de investigacin y
desarrollo , de la creacin de relaciones con minoristas poderosos y
del desarrollo de una marca global.
DIVERSIFICACION NO RELACIONADA
Si la DR implica el desarrollo dentro de las capacidades
actuales o del actual sistema de valor , La diversificacin no
relacionada es el desarrollo de productos o servicios mas all de
las capacidades actuales o de la red de valor. Tambin se suele
describir como una estrategia de conglomerado puesto que no existe
economas de alcance evidentes entre los distintos negocios.Los
conglomerados pueden tener xito explotando la lgica dominante ,
pueden ser eficaces en pases con mercados
subdesarrolladosDIVERSIDAD INTERNACIONAL Y ESTRATEGIA
INTERNACIONAL
Hay muchas razones por las cuales las organizaciones aplican una
estrategia de internacionalizacin , primera, pueden existir razones
relacionadas con los mercados:
La globalizacin de los mercados y de la competencia puede
considerarse como una consecuencia de la internacionalizacin de las
organizaciones individuales. V.G. Sony, Nike, Adidas (Adopcin de
estrategias globales)
Las empresas que actan como proveedoras de empresas industriales
pueden seguir a sus clientes cuando estos internacionalizan sus
operaciones.- V.G. BMW En Carolina del sur, sigui adquiriendo
sistemas de transmisin a sus proveedores instalados en AlemaniaAl
ampliar su mercado a escala internacional , una empresa puede
superar las limitaciones de su mercado original V.G. Heineken ,
Calsberg y Guinnes
Tambin pueden existir oportunidades para explotar las
diferencias entre pases y regiones geogrficas:
La explotacin de las diferencias culturales.- el xito de las
cadenas de restaurantes de comida rpida de origen americano en los
90`s , en concreto explotaba la popularidad de la cultura
estadounidense en aquel momento.- Las empresas francesas que han
aprovechado la cultura nacional relacionada con la comida , vinos y
los perfumes.
Las diferencias administrativas permiten que las empresas
aprovechen, los diferenciales de tipo impositivos que ofrecen en
las Islas Caimn
De igual manera las ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACION tambin
se pueden y aprovechar las capacidades estratgicas:
Al internacionalizarse.- las empresas son capaces de aumentar de
tamao , de tal forma que explotan sus capacidades estratgicas V.G.
On Line, StarbucksLa internacionalizacin de las actividades que
aaden valor permite a una organizacin acceder y desarrollar los
recursos y capacidades de forma que no son posibles en el pas de
origen mejorando as su ventaja competitiva V.G. General Electric
empleo mano de obra de mas de 11000 personas en la India que
realizan actividades administrativas como el anlisis de riesgos de
crditos y de las reclamaciones a compaas de seguros para servicios
que ofrecen en otras partes del mundoTambin pueden mejorar su base
de conocimientos entrando a mercados de importancia estratgica.
Tambin pueden existir ventajas econmicas:
La diversificacin internacional permite a las empresas
aprovechar las economas a escala ampliando el tamao de los mercados
a los que atienden.La estabilizacin de los beneficios en los
distintos mercados V.G. La presencia de TOYOTA en los 3 grandes
mercados (Norteamrica, Europa, Asia/Pacifico) equilibra las ventas
reducidas en un mercado debido a las condiciones econmicas
estancadas con las ventas en otro mercadoSELECCIN Y ENTRADA A UN
MERCADO
El proceso de entrar en un mercado exige que una organizacin
elija mercados rentables y atractivos e identifique el mtodo de
entrada mas adecuado.Algunos factores que requieren de atencin
particular para comparar el atractivo de los mercados nacionales
son las siguientes:
-Las condiciones macroeconmicas, reflejadas por indicadores como
el PIB en los niveles de renta disponible , que ayudan a estimar el
tamao potencial del mercado. Consientes de la estabilidad de la
divisa.-El entorno poltico puede crear oportunidades significativas
para las organizaciones. Es frecuente que las agencias de
desarrollo regional de Reino Unido ofrezcan incentivos a la
inversin de los inversores extranjeros.-La infraestructura de los
mercados nacionales : Transportes y comunicaciones, disponibilidad
de los recursos locales, las barreras arancelarias y no
arancelarias al comercio-La similitud de las normas culturales y de
las estructuras sociales con el pais de origen de la organiz
La magnitud de los riesgos legales y polticos que pueden
afrontar una organizacin cuando tiene actividades en un pas. Los
cuales incluyen principalmente: decisiones de los gobiernos, leyes
fiscales, ausencia de controles y normas eficaces , la proteccin a
la propiedad intelectual a raz de la piratera, la corrupcin,
sanciones econmicas, los riesgos sobre la seguridad de los
empleados, disturbios civiles, secuestros..etc.
Una vez elegido determinado mercado nacional para entrar , la
organizacin tiene que elegir que actividades aaden valor , si es
que hay alguna , se van a ubicar en ese mercado. Los principales
mtodos de entrada son: La exportacin, acuerdos contractuales
mediante licencias, franquicias, Joint Ventures y alianzas, y la
inversin extranjera directa.La internacionalizacin lleva a las
organizaciones a nuevos territorios a menudo desconocidos , lo que
exige a los directivos nuevas formas de hacer negocio.ESTRATEGIAS
INTERNACIONALES
A medida que aumenta la diversidad internacional de las
organizaciones , estas tienen que resolver 2 preguntas:1.- Dilema
Global Local .- hace referencia al grado en que los productos y
servicios se pueden estandarizar en los distintos pases o si es
necesario adaptarlos para satisfacer los requisitos de determinados
mercados nacionales.2.- se concentran sus activos y capacidades
productivas en un limitado conjunto de localizaciones??sobre todo
en su lugar de origen?Se distinguen 2 estrategias internacionales
genricas (al menos desde el punto de vista terico)
1.- Estrategia Multipais.- en la mayora, si no todas , las
actividades que aaden valor se localizan en mercados nacionales
individuales atendidos por la organizacin y los productos y/o
servicios se adaptan a los requisitos locales particulares2.-
Estrategia Global.- Es aquella en que se desarrollan productos
estndar con economas de escala que se producen en un conjunto
reducido de localizaciones.CREACION DE VALOR Y EMPRESA MATRIZ
En una importante empresa multinacional , el Dir. Financiero
afirmo que ninguno de los negocios de su cartera de los que se haba
retirado la inversin haban tenido mejores resultados por su propia
cuenta o con otra empresa matriz. Lo que pretenda decir era que no
se deba dar por sentado que las actividades de la empresa matriz
aaden valor. Si no se tiene claro como aade valor a sus UDN, se
corre el peligro de que la matriz sea meramente un costo para las
UDN y ,por tanto que reduzca o destruya el valor creado por dichas
unidades. El papel de cualquier EM consiste en garantizar que aade
valor y no que lo destruye
LAS ACTIVIDADES QUE AADEN VALOR
Un papel principal es del prever la funcin y las expectativas
generales de la organizacin, de definir con claridad la intencin
estratgica a nivel corporativo. Es importante por 3
razones:1.-Enfoque: Cuando no se tiene claridad , es probable que
la empresa matriz emprenda actividades y costos que no tienen nada
que ver con aadir valor a sus UDN y por tanto constituyen un costo
que reduce el valor2.- Claridad por las partes interesadas
externas: los directivos tiene que dejar claro a las partes
interesadas externas para que sirve la organizacin en su
conjunto
3.- Claridad sobre las UDN : Internamente , si los directivos de
las UDN no son capaces de comprender para que sirve la EM sentirn
de forma inevitable , que la sede de la corporacin es poco mas que
una carga. o que los ejecutivos de la corporacin no tienen clara la
direccin. En cualquier caso , es probable que pierdan su
motivacin.
Un segundo papel es el de intervenir en las UDN para mejorar el
rendimiento y para desarrollar la estrategia de la UDN
v.g.Controlando regularmente el rendimiento y a sus directivos
frente a los estndares establecidosEmprendiendo acciones para
mejorar el rendimiento en el mbito de la UDN Buscando de forma
activa el desarrollo y la puesta en duda de las ambiciones
estratgicas de la UDN Formando y animando al personal y a los
directivos de las UDNAyudando a desarrollar capacidades estratgicas
de la UDN Logrando sinergias entre las UDN En tercer lugar , la
empresa debe ser capaz de ofrecer servicios y recursos centrales
para ayudar a las UDNInversiones, sobre todo en las primeras etapas
de los nuevos negociosVentajas de escala gracias a que se comparten
los recursos, sobre todo cuando se utilizan infraestructuras ,
servicios de apoyo y otros servicios generalesCapacidades
directivas transferibles que se pueden utilizar en las distintas
UDN (traslado de directivos para que tengan experiencias en los
distintos mercadosAportar pericia y servicios no disponibles en las
unidades mas pequeas (personal y servicios financieros)La creacin
de conocimientos y el compartir los procesos pueden ayudar a
fomentar el aprendizaje y la innovacinEl apalancamiento .- Para
acceder a los mercados o en la cadena de abastecimiento ,
combinando el poder adquisitivo de las UDNHabilidades en la
intermediacin entre relaciones o colaboraciones externas y para
acceder a las Redes ExtACTIVIDADES QUE DESTRUYEN VALOR
La EM pueden aadir costos con sistemas y jerarquas que retrasen
la toma de decisionesLa EM pueden proteger a los ejecutivos de las
UDN de las realidades de los mercados financieros ofreciendo una
red de seguridad financiera que implica que los ejecutivos no
responden realmente por el rendimiento de sus negociosEn vez de
tener visin general clara de lo que se esta intentando alcanzar ,
la diversidad y el tamao de algunas grandes empresas hace que sea
muy difcil saber a que se dedican
Las jerarquas de las empresas ofrecen un incentivo para las
ambiciones de los directivos . La sede se considera mas como un
medio de crear un imperio en el que los ejecutivos quieren hacer
crecer el numero de negocios y el tamao de la corporacin por una
mera ambicin personalGESTORA DE CARTERAS
La gestora de carteras es en efecto una empresa matriz que acta
como agente en nombre de los mercados financieros y de los
accionistasSu papel consiste en identificar y adquirir activos o
negocios infravalorados y mejorarlos . Lo puede adquirir mediante
adquisiciones de otra empresa, desinversiones en los negocios con
bajo rendimiento y fomentando la mejora del rendimiento en aquellos
negocios que tenga potencial.Intenta mantener reducido el costo de
la sede con pocos servicios centrales (teniendo poco personal)
GESTORA DE SINERGIAS
Es una empresa matriz que busca aumentar el valor de las UDN
gestionando las sinergias existentes entre ellasSe pueden compartir
los recursos o actividades.- compartir oficinas en el extranjero
entre UDN mas pequeas que actan en distintas zonas geogrficasPuede
que existan habilidades o competencias comunes entre los negocios
.- Marketing o investigacin que es transferible a otros negocios de
la cartera que tienen menos capacidades de este tipo , mejorando de
nuevo su rendimiento
Sin embargo los problemas para conseguir materializar estas
ventajas de las sinergias son parecidos para aprovechar las
ventajas de la diversificacin relacionada:-costos
excesivos-superacin del propio intersLa ilusin de que existan
sinergias, pero que en realidad no existen realmenteCompatibilidad
entre los sistemas y la cultura de las UDNA Cambios en las
condiciones localesPROMOTORA DE DESARROLLO
La matriz promotora de desarrollo intenta utilizar sus propias
competencias como matriz para aadir valor a los negocios y
construir pericias en la matriz que sean adecuadas para una cartera
de negocios
Algunos ejemplos: Shell, 3M, Unilever
Retos:-Identificacin de las capacidades de la matriz.- estar
seguro como puede aadir valor de forma concreta a sus UDN
Enfoque.- si la empresa matriz identifica que tiene capacidades
que aaden valor de forma concreta y limitada , la implicacin es que
no deben intentar ofrecer servicios de ninguna otra manera , o si
lo hace que sea con un costo mnimoLas joyas de la corona.- UDN que
tienen mayor rendimiento por si mismas y no requieren las
competencias de la matrizIdea suficiente.- compresion suficiente de
los negocios dentro de la cartera para saber donde aadir valor y
donde no.POR QUE SE NECESITAN REALMENTE LAS ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS??
-Solo deberan existir cuando existen fallas en el mercado.- si
los mercados funcionan bien no hay necesidad de que se coordinen
las UDN utilizando jerarquas directivas. Podran ser independientes
coordinndose entre siLas fallas que justifican la existencia de una
corporacin se producen por Racionalidad limitada .- La gente no
puede saber lo que esta ocurriendo en el mercado , por lo que es
imposible que las transacciones sean perfectamente racionales y el
Oportunismo .- engaando sobre entrega o calidad.
Solo se deben incluir actividades en una corporacin cuando los
costos de transaccin de superar la racionalidad limitada (obtener
informacin) y el oportunismo (protegerse de los engaos) son menores
dentro de una jerarqua corporativa de lo que serian recurriendo a
las transacciones en los mercados.La mejora de los mercados
capitales puede reducir las ventajas relativas de la informacin de
conglomerados cuando gestionan un conjunto de negocios no
relacionadosLa mejora de la proteccin de los derechos de propiedad
intelectual en el mbito internacional puede aumentar incentivos
para que las empresas multinacionales vendan licencias de su
tecnologas a empresas extranjeras, en vez de intentarlas hacerlas
ellas mismas
El agrupar a gente creativa en una empresa colectiva mejora el
intercambio de conocimientos , la innovacin y la motivacin . Crean
valor aparte de minimizar los costos.
