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Estratégia de OperaçõesEstratégia de Operações
2
História daManufatura
ANO FASE FILOSOFIA BÁSICA BASE DE COMPETIÇÃO
1800 - 1850
A idade do Capitalismo Técnico
Poder e Controle SUBSTITUIÇÃO DAS IMPORTAÇÕES
1850 - 1890
Introdução da Produção em Massa
Intercambiabilidade de componentes
BAIXO CUSTO
1890- 1920
Administração Científica
“One best way” EFICIÊNCIA
1920- 1960
Os Anos Dourados da Manufatura
Curva de aprendizado
VOLUME
1960- 1980
Declínio da Manufatura Americana
Técnicas numéricas e computacionais versus...
AUTOMAÇÃO DE BASE ELETRÔNICA
Entrada dos Novos Competidores no cenário Internacional
...os modelos simplificados e descentralizados
QUALIDADE E VARIEDADE
1980- 1996
Manufatura como arma competitiva
Um tipo de produção para cada estratégia de negócio
QUALIDADE, VARIEDADE E VELOCIDADE
Ford
GM
Toyota
Saturn
3
História da ManufaturaARTESANATO
ARTESÃO: dono do negócio
CONTROLE: vendas, qualidade, compras, produção
ritmo e técnica
CARACTERÍSTICAS: Força de trabalho qualificada
Organizações descentralizadas
Máquinas de uso geral
Baixo volume de produção
Qualidade variável
Flexibilidade de produto
Alto custo de produção
4
TAYLOR
1880 - MIDVALE STEEL COMPANY
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA - ORGANIZAÇÃO COMO MÁQUINA
PONTOS CHAVE
- BEST WAY
- PADRONIZAÇÃO
- SEPARAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
- ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS
5
História da Manufatura
FORDISMO
Modelo T - Projetado para a manufatura
Interface amigável
CONCEITOS CHAVE:
- Intercambiabilidade de peças
- Facilidade de ajuste
- Avanço das máquinas ferramentas
- Políticas de vendas
- Serviços de assistência
- Padronização de produtos
“TODOS MEUS CLIENTES PODEM TER UM CARRO NA COR
QUE QUISEREM DESDE QUE ELE SEJA PRETO.”
6
História da Manufatura - Ford
Fase 1 - 1905 Plataformas de montagemCiclo do trabalhador - 8,56 hDeslocamento das peças até o local de montagem
Fase 2 - 1908 Perfeita intercambiabilidade de peçasUm homem - um posto - uma tarefaCiclo do trabalhador - 2,3 minutosLinha de montagem (1913)Ciclo do trabalhador - 1,19 minutosMáximo da verticalizaçãoQueda dos custos de produção repassadas para preço de venda
Ano Preço(US$) Volume de Produção1909 950 18.6641910 780 34.5281913 550 248.3171916 360 785.4321920 440 1.250.000
7
História da Manufatura - GM
Alfred Sloan - 1919
Situação encontrada:Sobreposição de produtosFalta de matérias-primas
Ações tomadas:Alterações anuais nos automóveisAcessóriosPeças básicas comunsMenos máquinas dedicadas
Gerenciamento a partir de Sloan:Divisões descentralizadas - Chevrolet, Buick, Oldsmobile, CadillacSub-contrataçãoConhecimento gerencial valorizado e não apenas o técnico
“UM CARRO PARA CADA BOLSO.”
8
História da Manufatura -Toyota
ORIGEMDécada de 50Eiji Toyoda -Taiichi Ohno - Shingo
Mercado Japão: 60.000 carros/anoMercado EUA: 8.000.000 carros/ano
Situação da Toyota:Produção de vários tipos de carrosProblemas financeirosProdução/ano: 2.685 carros
Ohno busca a flexibilização do processo produtivo e a revalorização
do operário.
9
História da Manufatura -Toyota
- JIT - Entregas no tempo certo
- Kanban - Sistema de informações da produção
- MUDA - Eliminação total do desperdício
Material, pessoal, movimentação, produção além do necessário
- Kaizen - Total Quality Control
- Flexibilidade - Layout celular
Troca rápida de ferramenta
Mão-de-obra multifuncional
- Demanda - “puxada” pelo mercado
10
COMPARAÇÃO
ENTRE SISTEMASDE PRODUÇÃO
Produção em massa Produção enxuta ------------------------------------------------------------------------------------------------- Especialização Alta Polivalente Operadores
Controle da Localizada Pulverizada Qualidade
Flexibilidade Baixa Alta do Processo
Relação com Competitiva Parceria na padronização Fornecedores da qualidade e desenvolvi-
mento de produtos
Relação com Competitiva Parceria Distribuidores
Programação "Empurrada", "Puxada", produz somen- da Produção produz mesmo te o que vende
não havendo vendas
Níveis de Altos Baixos estoque
Customização Baixa Crescente dos produtos
Idade dos Maior Menor Produtos
11
EMPRESAS PÓS-INDUSTRIAIS
GM
• Projeto Saturn
• Concessionária/fábrica
on line
• Cliente “personaliza” o
carro
DELL• Eliminação de etapas da cadeia produtiva
• Venda on-line• Produto “personalizado”
PARIS-MIKI
• Óculos customizado
desde o design
• Agregação de
serviços ao produto
12
Produção DELL COMPUTERS
WWW.DELL.COM
ESTOQUE JIT
Computadorespersonalizados
Planilha Traveller
Fabricação sobencomenda Kit com peças
Entrega rápida
Embalagem e transporteTeste
Vendas diretasou telefone
Fábrica
13
Empresa Pós-Industrial - Hoje
1. Manufatura e Serviços Agregados
2. Baseada no Conhecimento e Tecnologia
3. Uso de Tecnologias de Informação para Gerenciamento Interno,
Comercialização e Assistência
4. Atuação não apenas local
5. Maior qualificação da mão-de-obra
14
FlexibilidadeQualidade
Produção Produção Produção em Massa Enxuta Pós-Industrial
CustosInovaçãoCustomização
Variação da Forma de CompetirSéculo XX
Ford/GM Toyota Dell
COMPETITIVIDADEFUTURA?
•Futuro
•Pequenas e
médias empresas
•Serviços
15
ESTRATÉGIA - DEFINIÇÃO
FATORES DETERMINANTES DA ESTRATÉGIA:
• UMA ORIENTAÇÃO DOMINANTE
• UM PADRÃO DE DIVERSIFICAÇÃO
• UMA PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO
16
OS TRÊS NÍVEIS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
ESTRATÉGIADE
PRODUÇÃO
ESTRATÉGIA DENEGÓCIOS Critérios
Competitivos
Categorias de Decisão
17
PRODUÇÃO COMO ARMA COMPETITIVA
Contexto:
- Integração de mercados.
- Acirramento da concorrência.
- Aumento da exigência dos consumidores.
- Custo não é a única fonte de vantagem competitiva.
- Também: qualidade, variedade de produtos, inovação e entrega.
18
PRODUÇÃO COMO ARMA COMPETITIVA
Critérios competitivos:
CUSTO: Capacidade de produzir com custos operacionais baixos.
QUALIDADE: Capacidade de entregar produtos/serviços de acordo com as
especificações dos clientes.
FLEXIBILIDADE: Capacidade de adaptar o sistema de produção de acordo
com as necessidades existentes.
ENTREGA/CONFIABILIDADE: Capacidade de cumprir prazos prometido.
INOVAÇÃO: Capacidade de inovar em produtos/serviços oferecidos.
19
PRODUÇÃO
SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOSSERVIÇOS
DISTRIBUIÇÃO
REDE DE VALOR DE OPERAÇÕES
Exigências do Mercado
Pressão da Concorrência
20
PRODUÇÃO COMO ARMA COMPETITIVA
Critérios competitivos:
CUSTO
- Fontes de diminuição dos custos de produção:
Melhorias tecnológicas em equipamentos.
Melhoria da capacitação dos recursos humanos.
Melhoria da confiabilidade do processo.
- Consequências:
Preços finais menores.
Ganhos de rentabilidade.
21
Competição por Preço
• Nano – Tata Motors
22
Critérios competitivos: QualidadeCritérios competitivos: Qualidade
versus
23
Critérios competitivos: Qualidade
- Desempenho (Performance)
Refere-se às principais características operacionais do produto.
- Características Secundárias (Features)
São itens que complementam as características principais de um produto.
- Confiabilidade (Reliability):
Este conceito de confiabilidade não é o mesmo apresentado posteriormente e que se refere à certeza de entrega de produtos no prazo prometido. Este se refere ao tempo entre falhas do produto.
- Conformidade (Conformance):
É a característica que avalia o grau de adequação do produto aos padrões estabelecidos no projeto. É a mais tradicional abordagem sobre qualidade.
24
Critérios competitivos: Qualidade
- Durabilidade
É a medida de tempo de vida de um produto.
- Serviços Agregados (Serviceability)
O critério serviços agregados é a rapidez com a qual um serviço é oferecido a um cliente levando em consideração competência, pronto atendimento e cortesia.
- Estética (Aesthetics)
É uma dimensão subjetiva da qualidade. Lida com conceitos subjetivos dos indivíduos tais como aparência, som, gosto, aroma, etc.
- Qualidade Percebida
É o conceito que está associado a um determinado produto através de seu nome, marca, publicidade e propaganda.
25
Critérios competitivos: Flexibilidade
Quadro 3.3: COMPARATIVO ENTRE CONTADOR (1995a)(1995b) E SLACK (1987)
CLASSIFICAÇÃO DECONTADOR (1995a)(1995b)
CLASSIFICAÇÃO DE SLACK(1987)
CAMPOS DACOMPETIÇÃO
FLEXIBILIDADE DE PRODUTOFLEXIBILIDADE DE MIXFLEXIBILIDADE DE ENTREGA
ARMAS DACOMPETIÇÃO
FLEXIBILIDADE DE VOLUMEFLEXIBILIDADE TECNOLÓGICAFLEXIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRAFLEXIBILIDADE INFRA-ESTRUTURAL
26
Critérios competitivos: Flexibilidade
6 Millhões de Combinações
A Scania faz um modelo mundial que é a “versão Lego”
dos caminhões pesados
27
Critérios competitivos: Entrega
SEM PROBLEMAS PROBLEMA DE VELOCIDADE
data de entrega data de entrega
PROBLEMAS DE CONFIABILIDADE PROB. DE CONFIABILIDADE E VELOCIDADE
data de entrega data de entrega
28
Critérios competitivos: Entrega
- Confiabilidade de entrega: Capacidade de entregar na data acertada.
- Velocidade de entrega: Capacidade de entregar mais rápido que os
concorrentes.
29
Critérios competitivos: Entrega
30
Critérios competitivos: Inovação
concepção EMPRESA LENTA
lançamento
concepção EMPRESA VELOZ lançamento
exemplo 1 TEMPO
concepção EMPRESA LENTA
lançamento
concepção EMPRESA VELOZ lançamento
exemplo 2 TEMPO
31
Critérios competitivos: Inovação
A introdução rápida de novos produtos pode gerar dois tipos de vantagens
competitivas.
1. A primeira, evidentemente é lançar produtos no mercado mais rápido
que os concorrentes. Enquanto os concorrentes lentos não chegam ao
mercado a empresa veloz pode explorar o mercado com preços mais altos
e consequentemente gerando lucros maiores.
2. O segundo tipo está associado a iniciar o desenvolvimento mais tarde e
chegar ao mercado simultaneamente aos concorrentes.
32
Modelo de Ciclo de Vida de Produto
Produto
Inovação de Processo
Fase Fluida Transição Específica
33
Modelo de Ciclo de Vida de Produto
Foco em Processo Melhoria de Processo
Aço Semi-condutores
Custo Time-to-market Ramp-up
Maduro Foco em Produto
Sapato Software, Montadoras
Custo Também projeto p/ manufaturaBaixa
Baixa
Alta
Alta
Taxa de Inovação de Produto
Taxa de Inovaçãode Processo
34
Proposta de produto e mercado:
• Mercados emergentes e possivelmente crescentes
• Produtos de qualidade superior
• Menor ênfase em custos
• Mercados sensíveis a características do produto
Critério Competitivo: Inovação
35
Critérios competitivos
Ganhadores de pedido: levam o cliente a optar pelo produto/serviço
da empresa.
Qualificadores: têm que estar ao mesmo nível da concorrência
para a empresa se manter no mercado.
36
Trade-offs
CritérioCompetitivo 1
CritérioCompetitivo 2
37
Critérios Competitivos
- Quais trade-offs podem ser identificados?
…………………………………………..
…………………………………………..
…………………………………………..
…………………………………………..
38
Critérios competitivos
Estágio 1 - Minimiza aspectos negativos de seu potencial de manufatura -
internamente neutra.
Estágio 2 - Atinge paridade com seus competidores - externamente neutra.
Estágio 3 - Desenvolve suporte para sua estratégia de negócio - internamente
competitiva.
Estágio 4 - Persegue uma base de vantagem competitiva a partir da manufatura,
cria um padrão que será buscado pelas demais empresas - externamente
competitiva.
39
PRODUÇÃO
SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOSSERVIÇOS
DISTRIBUIÇÃO
REDE DE VALOR DE OPERAÇÕES
Exigências do Mercado
Pressão da Concorrência
40
Categorias de Decisão
•1. CapacidadeA Capacidade está relacionada com as decisões à respeito de instalações, sendo determinada pela planta, equipamentos e recursos humanos. Envolve como adaptar-se às demandas cíclicas e como utilizar a capacidade como fator influenciador nas decisões tomadas pelos competidores.
- Políticas na definição de capacidadeFleury e Proença (1993) consideram que a empresa pode adotar diferentes políticas a partir da previsão da demanda:
Maximizar a utilização da demanda instalada.
Definir a capacidade de acordo com a demanda prevista.
- Evitar que a empresa não satisfaça a demanda. Sendo assim, há a tendência de operar com capacidade ociosa, embora sejam possíveis várias vantagens como: reações mais rápidas em saltos na demanda; capacitação para a rápida entrega de produtos, em custos de horas-extras e transtornos; possibilidade de atração de novos clientes; e diante de um mercado em crescimento, viabilizar a tomada de "market-share" da concorrência.
41
Categorias de Decisão
1. Capacidade
- Sazonalidade:
a) Estratégia de perseguição à demanda
b) Estratégia de suavização com estoques
42
Categorias de Decisão
2. Instalações
Instalações - a palavra-chave é o grau de focalização de cada unidade produtiva. Esta decisão considera localização geográfica, tipos de processo, volume e ciclo de vida do produto.
A importância da focalizaçãoTrês aspectos para o autor embasam a focalização das plantas: - Existem vários modos de competir além de baixos custos.- Uma fábrica não pode ter desempenho ótimo em várias capacidades distintas. - Simplicidade, repetição, experiência e homogeneidade levam à competência. Conceito de "learning organization", (Leonard-Barton, 1992).
43
Categorias de Decisão
•2. Instalações - Características principais de uma minifábrica
1. Comunicação facilitada pelo próprio tamanho.
2. Controle da fábrica mais proximamente pelos gerentes e executivos.
3. Um quadro administrativo enxuto .
4. Níveis gerenciais desempenham diferentes funções tornando dispensável a contratação de especialistas.
5. Serviços de apoio industrial, como manutenção preventiva e reparos são normalmente executados pelos operadores e montadores.
6. Pessoal de apoio administrativo é mínimo e familiarizado com a produção, operação sa fábrica e a posição de estoques.
7. Todos na organização se sentem diretamente envolvidos nos aspectos relacionados com aprovisionamento e produção.
44
Categorias de Decisão
Categorias de Decisão
QUADRO 4.2 - MATRIZ PRODUTO-PROCESSO Estrutura de produto - Estágio do ciclo de vida do produto I II III IV Baixo volume Múltiplos produtos Menor quantidade Altos volumes de produtos Baixa padronização Baixos volumes Maior volume Alta padronização Commodities
Estrutura do Processo
I Job shop Móveis sob Medida
II Fluxo de Equipamentos linha desc. pesados
(lote)
III Fluxo de Montadoras linha contínuo de carros
(linha de montagem)
Refinarias IV Fluxo de açúcar
contínuo Fonte: Hayes e Wheelwright (1979)
45
Categorias de Decisão
•3. Equipamentos e processos tecnológicosEquipamentos e processos tecnológicos - envolve desde equipamentos utilizados até processos de produção (por projeto, job shop, por lote, linha de montagem, fluxo contínuo). Deve considerar as características do produto, ciclo de vida e relação com o mercado.
A nova geração de equipamentos
Os avanços tecnológicos a partir da microeletrônica, sistemas computadorizados e sistemas de informações. Robots, Flexible Manufacturing Systems (FMS), Computer-Assisted Design e Computer-Aided Manufacture (CAD/CAM) e Computer Integrated Manufacturing (CIM).
Características de sistemas produtivos com novas tecnologias- Economias de escopo;- Variabilidade de produtos;- Descentralização (fábricas focalizadas);- Sistemas fluidos (e não em lotes).
46
Categorias de Decisão
– Alocação De Tempo em Questões Estratégicas e Estágio Competitivo.
Diretor
Gerente
Gerente depto.
Supervisor
Empresa em níveis competitivos pouco adiantados.
Diretor
Gerente
Gerente depto.
Supervisor
Empresa em níveis competitivos mais adiantados.
Fonte: Adaptado de Hayes et al. (1988).
4 .Recursos Humanos: Atua sobre as políticas existentes, para que mantenham os funcionários motivados, trabalhando em equipe e buscando atingir as metas da empresa.
47
Categorias de Decisão
5. Sistemas gerenciais - relaciona-se com o suporte às decisões tomadas
e sua implementação. Requer planejamento, sistemas de controle,
políticas operacionais e linhas de autoridade e responsabilidade.
1. MRP
2. JIT
3. OPT
4. Relação Interfuncional - Como a produção participa no processo estratégico.
48
Categorias de Decisão
6. Qualidade
Qualidade - o gerenciamento desta deve especificar como as
responsabilidades serão alocadas, que ferramentas de decisão e
medição serão utilizadas e quais sistemas de treinamento serão
instituídos.
Possibilidades: TQC (Anos 90), Certificações ISO; 6 Sigma.
49
PRODUÇÃO
SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOSSERVIÇOS
DISTRIBUIÇÃO
REDE DE VALOR DE OPERAÇÕES
Exigências do Mercado
Pressão da Concorrência
50
Categorias de Decisão
• Integração vertical e relação com fornecedores
Integração Vertical e Relação com fornecedores - está relacionada com a decisão entre produzir ou comprar. São levados em conta fatores como risco, custo, grau de confiança no fornecedor, qualidade e grau de focalização. Em relação aos fornecedores considera duas políticas básicas existentes. A primeira, a partir de Porter (1986), refere-se a uma política competitiva e a segunda a uma política cooperativa mais ajustada ao "modelo" japonês, que procura uma maior integração entre fornecedor e cliente.
• Integração Vertical - Ford
• A relação competitiva - GM e indústria ocidental até os anos 80
• A relação de parceria - Toyota e os anos 90
51
Configurações da Cadeia de Suprimentos
Cadeia de Suprimentos Direta
Cadeia de Suprimentos Estendida
Fornecedores Empresa Clientes
Fornecedores dos Fornecedores
Fornecedores Empresa Clientes Clientes dos Clientes
Últimos dos Fornecedores Fornecedores Empresa Clientes Últimos dos
Clientes
Empresa de Pes-quisa de mercado
Provedores Logísticos
Empresa Financiadoras
Cadeia de Suprimentos Final
52
Indicadores de Desempenho da Cadeia de Suprimentos
O desempenho da cadeia de suprimentos pode ser
considerado a partir de três questões centrais:
• AGILIDADE se refere à habilidade da cadeia de suprimentos em
responder eficientemente às rápidas mudanças em demanda e
suprimentos, avaliando critérios como velocidade e entrega.
• ADAPTABILIDADE se refere à disposição das empresas em se
reorganizarem diante de um novo cenário de mercado, desde as
atividades operacionais até a fase estratégica, utilizado os
critérios de flexibilidade, inovação, entrega, qualidade e custo.
• ALINHAMENTO visa assegurar a consistência da estratégia de
todas as empresas, avaliando critérios de relacionamento e
comunicação na cadeia de suprimentos.
53
Processo de decisão de fonte de suprimentos
Seleção e Qualificação de Fornecedores
Escolha e Negociação com
Fornecedores
Desenvolvimento de Projeto
Aquisição (Procurement)
Planejamento e Analise
54
Vantagens e desvantagens Single-Sourcinge Multi-sourcing
Base de Fornecedores
Single-sourcing Multi-sourcing
Vant
Qualidade potencialmente melhor devida maior garantia de fornecimento;
Relações com o fornecedor mais fortes e duráveis; Maior dependência do fornecedor favorece
colaboração; Melhor nível de comunicação; Melhor nível de cooperação no desenvolvimento de
novos produtos; Maior economia de escala; Maior segurança em questões confidenciais.
Maior poder de barganha com os fornecedores através da competição entre eles;
Menor dependência do fornecedor. Pode-se mudar caso haja falhas;
Várias fontes de conhecimento e especialização disponível;
Desv
Maior vulnerabilidade a problemas por falhas no fornecimento;
O fornecedor individual é mais afetado por flutuações no volume de demanda;
Menor poder de barganha com o fornecedor caso não haja alternativas de fornecimento;
Dificuldade de manter o comprometimento do fornecedor;
Dificuldade de desenvolver sistemas para garantir a qualidade;
Maior complexidade na comunicação; Fornecedores tendem a investir pouco em novos
processos e adequações para o cliente; Maior dificuldade de obter economia de escala;
55
Comparativo da visão tradicional versus parcerias com fornecedores
Visão Tradicional- Ênfase principal no preço;- Contratos de curto prazo;- Avaliação por ofertas;- Muitos fornecedores;- Benefícios de melhoria divididos com base no poder relativo;- Melhoria em intervalos de tempos;- A correção de problemas é responsabilidade dos fornecedores;- Clara delineação da responsabilidade de negócio;-A informação é proprietária.
Parcerias com fornecedores- Critérios múltiplos;- Contratos de longo prazo;- Avaliação intensiva e extensiva;- Menor número de fornecedores;- Benefícios de melhoria divididos de forma mais eqüitativa;- Busca de melhoria contínua;- Os problemas são resolvidos conjuntamente;- Integração quase vertical;
- A informação é compartilhada.
X
56
Matriz de criticidade de materiais (valor-custo/nível crítico)
Críticos
Gerais
Estratégicos
Importantes
Menor Maior
Maior
Valor/Custo
Nív
el C
rític
o
ÁreaCrítica
ÁreaNão-Crítica
57
Matriz de posicionamento de fornecedores (criticidade de fornecimento)
58
Matriz de posicionamento estratégico de fornecedor - pontuação atribuída pela empresa
Kappa
Alpha
Beta
Delta
Eta
Gamma
Iota
Lambda
Omega
Sigma
ThetaZeta
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Alpha Beta Delta Eta Gamma Iota Kappa Lambda Omega Sigma Theta Zeta
Desenvolvimento
Substituir
Parceiros
Importante
Matriz de posicionamento estratégico de fornecedor(pontuação atribuida pela empresa)
59
PRODUÇÃO
SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOSSERVIÇOS
DISTRIBUIÇÃO
REDE DE VALOR DE OPERAÇÕES
Exigências do Mercado
Pressão da Concorrência
60
Distribuição de Produtos
• Rede de distribuição: localização e abrangência
• Visão Logística: integração funcional; integração setorial desde
fornecedores até consumidores
61
Distribuição de Produtos
• Custos envolvidos
Custo deestoque
Cus
to (
$)
Total de armazéns no sistemas de distribuição
Custo total(soma dos custos de transporte,estoques e processamento depedido)
Custo de transporte
Custo deprocessamento depedido
Fonte: Ballou, 1992
62
Funções dos canais de distribuição
Cadeia de Suprimento
Consumidor
Demanda:
indução
Demanda:
satisfação
Informações nos
dois sentidos
Serviços
pós-vendas
63
PRODUÇÃO
SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOSSERVIÇOS
DISTRIBUIÇÃO
REDE DE VALOR DE OPERAÇÕES
Exigências do Mercado
Pressão da Concorrência
64
Categorias de Decisão
Novos produtos - Envolve o grau de dificuldade no gerenciamento da manufatura a partir da amplitude do mix de produtos e processos utilizados. Considera a rapidez de lançamento de novos produtos no mercado.
Dimensão Paradigma Convencional Novo Paradigma=============================================================================Diretrizes Não negociáveis, definidas Devem requerer revisões básicas previamente ocasionais
Equipe de Conduzida por engenheiro Conduzida por gerente projeto de produto experiente em negó- cios com ampla visão
Focalização Inicia em marketing, passa Esforço interfuncionaldo projeto para a engenharia e é de equipe finalizado pela produção
Etapas do Sequencial Sobreposição extensivaprojeto
Envolvimento Visto como conflitante Baseado no respeito inicial da (ou indesejável) mútuo, adicionando produção valor ao trabalho
Dimensão Paradigma Convencional Novo Paradigma=============================================================================Diretrizes Não negociáveis, definidas Devem requerer revisões básicas previamente ocasionais
Equipe de Conduzida por engenheiro Conduzida por gerente projeto de produto experiente em negó- cios com ampla visão
Focalização Inicia em marketing, passa Esforço interfuncionaldo projeto para a engenharia e é de equipe finalizado pela produção
Etapas do Sequencial Sobreposição extensivaprojeto
Envolvimento Visto como conflitante Baseado no respeito inicial da (ou indesejável) mútuo, adicionando produção valor ao trabalho
65
Categorias de Decisão: Desenvolvimento de Produto
Estratégia de Negócios Estratégia A - Imitador Estratégia B - Inovador
Condições de MercadoSensível a preçoMercado MaduroAltos volumes
Sensível a características do produtoMercado emergenteMenores volumes
Missão de Operações Baixo custo Flexibilidade
Competências Distintivas da Área de Operações
Baixo custo via processo tecnológico e verticalização
Introdução de produto rápida e confiável
Política de OperaçõesProcessos superioresAutomação dedicadaEconomia de escala
Produtos superioresAutomação flexívelEconomia de escopo
Estratégia de MarketingDistribuição em massaVendas repetidas
Distribuição seletivaDesenvolvimento de novos mercados
Estratégia de Finanças Baixo riscoBaixa margem de lucro
Riscos maioresMaiores margens de lucro
Fonte: Adaptado de Schroeder (2005)
66
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
PADRONIZAÇÃO CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA
PADRONIZAÇÃO - BUSCA:
• MENOR CUSTO
• REDUZIR O IMPACTO DA VARIABILIDADE DOS CONSUMIDORES
SOBRE AS OPERAÇÕES INTERNAS
• IDENTIFICAR PRODUTOS GENÉRICOS E CATEGORIAS DE
CONSUMIDORES
• SIMPLIFICAR E LIMITAR AS INTERAÇÕES COM CONSUMIDORES
67
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
CUSTOMIZAÇÃO - CAPACIDADE DE PRODUZIR PRODUTOS
PERSONALIZADOS
EXEMPLOS TRADICIONAIS:
MÁQUINAS INDUSTRIAIS
TURBINAS
AVIÕES
ROUPA SOB MEDIDA
JÓIAS
NOVAS POSSIBILIDADES:
SERVIÇO TELEFÔNICO
ROUPAS
68
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
PROJETO
DISTRIBUIÇÃO
MONTAGEM
FABRICAÇÃO
PROJETO
DISTRIBUIÇÃO
MONTAGEM
FABRICAÇÃO
PROJETO
DISTRIBUIÇÃO
MONTAGEM
FABRICAÇÃO
PROJETO
DISTRIBUIÇÃO
MONTAGEM
FABRICAÇÃO
PADRONIZAÇÃO PADRONIZAÇÃO PADRONIZAÇÃO CUSTOMIZAÇÃO CUSTOMIZAÇÃO PURA SEGMENTADA CUSTOMIZADA SOB MEDIDA PURA
(Adaptado de Lampel e Mintzberg, 1996)
PROJETO
DISTRIBUIÇÃO
MONTAGEM
FABRICAÇÃO
69
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Podem ser identificados três elementos centrais na customização em massa:
- sistemas interativos: estes permitem a interação com o consumidor e
obtém as informações necessárias para customizar o produto;
- flexibilidade de processo: tecnologia de produção que permite fabricar de
acordo com as informações passadas pelo consumidor;
- logística: processos subsequentes que permitem identificar e entregar o
produto certo para o consumidor certo.
Zipkin (2001)
70
Plataforma
Robertson e Ullrich, 1998
Uma coleção de ativos - componentes, processos, conhecimento,
as pessoas e relações - compartilhado por um jogo de produtos.
71
Plataforma
• Forma uma parte significante de um produto ou um processo
• Serve como uma base para o trabalho de desenvolvimento a
longo prazo
• É parte de uma estrutura modular
72
Modular ou Integral?
73
--- tecnologia com um papel relativamente secundário,--- projeto de produto identifica o principal: ser um produto de moda,--- ciclos de vida curtos, velocidade importante.
Swatch: plataformas rígidas – mix de produto
→ Alta variedade
74
ESTRATÉGIA
DE OPERAÇÕES
INTERNACIONAIS
75
GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES
A globalização está crescendo
• No Brasil crescente número de empresas está buscando esta
orientação: Gerdau (siderurgia), Marcopolo (ônibus), Weg (motores),
Odebrecht (construção civil), Azaléia, Paquetá e Interbev (cervejas),
Friboi, Perdigão, Votorantin.
• México – Telmex, Cemex
• India – Tata Motors
76
MODELO DAS QUATRO FORÇAS (MQF)
Forças de mercado globais
Forças tecnológicas
Forças políticas e macroeconômicas
Forças de custo globais
Processo de globalização
de estratégias de operações
GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES
77
FORÇAS DE MERCADO GLOBAIS
• Competição estrangeira intensificada em mercados locais. Entendimento
por parte de empresas de todos os portes (atuantes no mercado
internacional ou não) dos desenvolvimentos no ambiente global.
• Crescimento da demanda estrangeira.
• Presença em mercados globais como arma competitiva.
• Mudando prioridades competitivas nos mercados.
Ex.: Apple Computer fábricas nos EUA, Europa e Ásia
• Presença em mercados de estado-da-arte. Ex.: Japão: equipamento de
processo de semicondutores, produtos eletrônicos e máquinas.
GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES
78
FORÇAS TECNOLÓGICAS
• Avanços tecnológicos e customização em massa em mercados globais
(Fewness)
• Difusão de conhecimento tecnológico e localização global
• Compartilhamento de tecnologia e colaborações interempresariais
• Localização global de instalações de P&D
GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES
79
FORÇAS DE CUSTO GLOBAIS
• Importância decrescente dos custos de mão-de-obra direta nas
estratégias de fornecimento a partir de países estrangeiros
• Emergência de novas prioridades de custo na localização das
atividades de operação globais
• Crescente intensidade de capital nas unidades de produção.
GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES
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FORÇAS POLÍTICAS E MACROECONÔMICAS
• Flutuações na taxa de câmbio e o valor da flexibilidade de operação
em redes de manufatura e fornecimento global.
• Emergência de acordos de comércio regional e seu impacto na
estruturação das redes de manufatura e logística globais
• Efeitos de mecanismos de proteção comercial em estratégias de
operações globais.
GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES
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GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES
Dois Fatores Orientam Operações Globais
• CONFIGURAÇÃO: Onde será localizada cada atividade da Cadeia de
Valores da empresa. Concentrada ou Dispersa.
• COORDENAÇÃO: Como as atividades comuns ou relacionadas são
integradas entre si. Varia de Baixa a Alta.
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DESAFIOS ATUAIS E FUTUROS
• Integração das atividades internacionais, de forma coordenada;
• Reestruturação das redes de operações;
• Para pequenas e médias empresas: construção de infraestrutura
internacional (a fim de seguir o seu grande cliente global) com
recursos limitados.
GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES
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Lições que facilitariam o desenvolvimento de estratégias de operações:
• A globalização das estratégias de operação oferece retorno = presença global
• A adoção de “fewness” oferece retorno = resposta à necessidade de
customização
• A localização global de P&D oferece retorno = acesso a múltiplas fontes de
conhecimento e difusão rápida deste
• A globalização é um processo gradual, não um evento de um único momento.
GLOBALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES
DESAFIOS ATUAIS E FUTUROS