Estimativa & Planejamento de Projeto de Software

Estimativa & Planejamento de Projeto de Software.

Capítulo VII

Análise de Variância de Custo & Tempo Utilizando EVM.

Prof. M. Sc. Aluizio Saiter

2

Aluizio SaiterEstimativa & Planej. de

Projeto de Software

Índice dos Capítulos.

1. Sobre a disciplina estimativas e planejamento de projetos.

2. Conceitos básicos de estimativas.

3. Estimativas utilizando os modelos matemáticos - COCOMO II.

4. Construção da work breakdown scructure do projeto.

5. Técnicas de Análise de Diagramas de Redes de Atividades.

6. Elaboração do orçamento e preço.

7. Fundamentos de EVM.

8. Análise de variância de custo & tempo utilizando EVM.

Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

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Aluizio Saiter

Alice e o Gato ... (Lewis Carrol, Alice no País das Maravilhas).

“Cheshire Puss, ... Would you tell me, please, which way I ought to go from here? “That depends a good deal on where you want to get to”, said the Cat.

“I don't much care where” said Alice.

“Then it doesn't matter which way you go”, said the Cat.

Estimativa & Planej. de Projeto de Software

Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

Capítulo VII.Parte A

Introdução a Análise de Desempenho

5

Aluizio SaiterPós-Graduação em Eng. de Software

Universidade São Judas Tadeu

Rapidamente vamos rever o que aprendemos no capítulo 6.

Existem três componentes na abordagem de earned value management: Planned Value, Earned Value e Actual Cost.

PV é o trabalho físico programado (planejado) ou “o que você planejou fazer”.

EV é a quantificação do valor do trabalho que foi realizado ou “o que foi

realmente feito”. AC é o custo real incorrido na realização das atividades ou “o quanto você

gastou”.

Existem vários métodos para medirmos o progresso de um projeto utilizando EVM.

Nas páginas seguintes nos iremos analisar como medir o progresso do projeto com relação ao Baseline da Medida de Desempenho (BMD) – veja o capítulo 5.


Revisão do Capítulo Anterior.

6



A medida de desempenho, ou métrica de desempenho, é uma das expressões mais comuns utilizadas no mundo da gerência de projetos. Contudo, o que ela significa?

A medida de desempenho pode ter diferentes significados para diferentes pessoas. Contudo, em geral, a medida de desempenho significa como determinamos se um projeto esta tendo sucesso ou não. Então como pode o termo medida de desempenho ter significado diferente para diferentes pessoas?

Para responder a este pergunta nos vamos considerar em nossa resposta o exemplo da “Silva & Silva Construção Ltda”, o qual faz parte do nosso estudo de caso. Existem dois stakeholders principais em nosso projeto: o Comprador e o Construtor. A medida de sucesso do projeto é a mesma para ambos ou ela é diferente? Vejamos a reposta para este pergunta na próxima página.

O Que São Medidas de Desempenho em Projeto?


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Parece lógico que ambos desejam uma casa que tenha segurança, conforto e beleza. Contudo, vejamos algumas possíveis diferenças sobre o que eles definem como sucesso de um projeto.

Comprador

A casa possui 4 quartos e 3 banheiros.

A casa possui jardim nos fundos da casa para as crianças brincarem.

A garagem tem capacidade para 2 carros.

As paredes são cobertas com massa corrida.

Construtor

A construção da casa foi concluída no prazo.

O custo da construção esta dentro do orçamento estipulado.

A casa ser vendida no máximo em 2 meses.

O Que São Medidas de Desempenho em Projeto? – cont.


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Para definir se o projeto teve sucesso ou não, nós devemos entender como cada um dos stakeholders (Comprador e Construtor) avaliam o sucesso do projeto, e qual será a métrica utilizada por eles para realizar esta avaliação.

A abordagem do Earned Value Management usa a medida de desempenho do sucesso centrada em dois elementos: o gerenciamento do custo e do cronograma.

O gerenciamento do custo é baseado na análise do desempenho do custo do projeto. Ele analisa o relacionamento entre o Earned Value (EV) e o Actual Cost (AC).

O gerenciamento do cronograma é baseado na análise do desempenho do cronograma do projeto. Ele analisa o relacionamento entre o Earned Value (EV) e o Planned Value (PV).

Nas páginas seguintes nos iremos analisar com maiores detalhes estes relacionamentos.

O Que São Medidas de Desempenho em Projeto? – cont.


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A abordagem de desempenho utilizando EVM analisa o custo e o cronograma do projeto com base na variação do custo e do cronograma com relação a eficiência do custo e do cronograma. As formulas utilizadas são:

Nas próximas páginas vamos nos deter no estudo da análise da variância.

Métricas de Earned Value & Medidas de Desempenho.


Análise da VariânciaCost Variance (CV) = Earned Value (EV) – Actual Cost (AC)

Schedule Variance (SV) = Earned Value (EV) – Planned Value (PV)

Índices de DesempenhoCost Performance Index = Earned Value (EV)/Actual Cost (AC)

Schedule Performance Index = Earned Value (EV)/Planned Value (PV)

Capítulo VI.Parte B

Análise de Variância com Earned Value Method.

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O Cost Variance (SV) é a diferença entre o valor do trabalho efetivamente realizado (agregado) e o custo atual do trabalho. CV é calculado subtraindo o valor do trabalho realizado do valor trabalho planejado.

Nos podemos utilizar neste cálculo qualquer unidade de medida que desejarmos, como por exemplo horas trabalhadas, e não somente unidades monetárias.

A Medida da Variância do Custo.


Cost Variance (CV) = EV – AC

Se o resultado é POSITIVO, então o projeto esta “underrun”

Se o resultado é NEGATIVO, então o projeto esta “overrun”

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Para exemplificar o cálculo do Cost Variance (CV) nós vamos utilizar o estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda” descrito no capítulo anterior.

CV = EV – ACCV = $33.149 - $ 32.400CV = $749

Que isto nos diz? Vamos analisar na próximaspáginas.

Exemplo de Variância de Custo.


Variância do Custo

Tempo

Custo

PV = $38.2

69

EV = $33.149

AC = $32.400

31/01

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O Cost Variance de $749 nos informa que o projeto esta “underrun”, ou seja, abaixo do orçamento. Note que a variância do custo, assim como várias outras informações, podem ser computadas e analisadas em termos de seus valores correntes e acumulados. Como nós estamos no primeiro período do projeto, os valores de CV corrente e acumulado são iguais.

Analisando o gráfico ao lado, nos podemos notar que na data de 31/01 a linha de EV (linha verde) esta acima da linha de AC (linha vermelha).

Isto significa que o projeto esta gastando menos do que o planejado. Portanto, a variância do custo é positiva.

Na página seguinte veremos outra forma de calcular a variância do custo.

Exemplo de Variância de Custo - cont.


Variância do Custo

Tempo

Custo

PV = $38.2

69

EV = $33.149

AC = $32.400

31/01

14



Outra forma de calcular a variância do custo é por meio do percentual da variância do custo denominado. Este valor é denominado de Cost Variance Percent (CV%).

Utilizando nosso exemplo anterior, qual é a CV%?CV = EV – AC CV% = CV/EVCV = $33.149 - $32.400 CV% = $749/$33.149CV = $749 CV% = 0.023 ou 2.3%

Ate a data presente o projeto tem uma Cost Variance de $749, ou seja, 2.3%.

Exemplo de Variância de Custo - cont.


Cost Variance Percent (CV%) = CV/EV

Ela nos informa que percentual do custo variou com relação ao que foi agregado pelo projeto ate a data.

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O Schedule Variance (SV) é a diferença entre o trabalho efetivamente realizado (agregado) e o trabalho programado para ser realizado. SV é calculado subtraindo o valor do trabalho realizado do trabalho planejado.

Nos podemos utilizar neste cálculo qualquer unidade de medida que desejarmos, como por exemplo horas trabalhadas, e não somente unidades monetárias

A Medida da Variância do Cronograma.


Schedule Variance (SV) = EV – PV

Se o resultado é POSITIVO, então o projeto esta entregando mais do que o programado, ou seja, ele esta de acordo ou a frente do cronograma.

Se o resultado é NEGATIVO, então o projeto esta entregando menos do que o programado, ou seja, ele esta atrasado no cronograma.

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Para exemplificar o cálculo da Schedule Variance (SV) nós vamos utilizar o estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda” descrito no capítulo anterior.

SV = EV – PVSV = $33.149 - $38.269SV = -$5.120


Exemplo de Variância do Cronograma.


Tempo

Custo

PV = $38.2

69

EV = $33.149

AC = $32.400

31/01

Variância do Cronograma

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A Schedule Variance de -$5.120 nos informa que o projeto esta atrasado em seu cronograma. Utilizando o gráfico a direita, nós podemos visualizar que na data de 31/01 o valor de EV (linha verde) esta abaixo do valor de PV (linha amarela).

Isto significa que o valor do trabalho realizado (agregado) ate o momento pelo projeto é menor do que o valor que foi planejado realizar.

Na próxima página vamos analisar o que a variância do cronograma pode nos informar e o que não pode nos informar.

Exemplo de Variância do Cronograma - cont.


Tempo

Custo

PV = $38.2

69

EV = $33.149

AC = $32.400

31/01

Variância do Cronograma

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A Schedule Variance (SV) nos informa: A diferença entre o valor financeiro (real ou dólar) entre o trabalho

planejado e o efetivamente realizado. Se as entregas programadas pelo projeto estão de acordo com o

cronograma, ou seja, atrasadas ou adiantadas. Reflete uma métrica de desempenho do projeto.

A Schedule Variance (SV) não nos informa: Se esta ocorrendo impacto nas seqüência de atividades do projeto. A importância da realização de determinado trabalho. Se esta ocorrendo impacto com relação ao caminho crítico. Se o cronograma esta atrasado ou adiantado. A quantidade de tempo em que o projeto irá atrasar ou adiantar. Se existe a necessidade de reajustar o cronograma.

Na página seguinte veremos outra forma de calcular a variância do cronograma.

O Que a Variância do Cronograma nos Informa.


19



Outra forma de calcular a variância do cronograma é por meio do percentual da variância do cronograma denominado de Schedule Variance Percent (SV%).

Utilizando nosso exemplo anterior, qual é a SV%?SV = EV – PV SV% = SV/PVSV = $33.149 - $38.269 SV% = -$5.120/$38.269SV = -$5.120 SV% = -0.134 or -13.4%

Ate a data presente o projeto tem uma Schedule Variance de -$5.120 ou -13.4%.

Exemplo de Variância do Cronograma - cont.


Schedule Variance (SV%) = SV/PV

Informa qual percentual do cronograma variou com relação ao que foi planejado ate a data.

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Agora que nós apresentamos a definição e significado de SV e CV. Vamos agora rever estas informações.

Utilizando as informações mostradas ate o momento, nos podemos obter o seguinte quadro resumo do projeto.

Nas próximas páginas nos iremos analisar os índices de desempenho do projeto.

O Que nos Aprendemos Sobre Variância.



Se o resultado é POSITIVO “Underrun”Se o resultado é NEGATIVO “Overrun”


Se o resultado é POSITIVO “On Schedule”Se o resultado é NEGATIVO “Behind Schedule”

Capítulo VI.Parte C

Análise de Índice de Desempenho com Earned Value Method.

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Cost Performance Index (CPI) é a divisão do valor agregado pelo valor real gasto. Ele representa a eficiência com que a equipe do projeto converteu custo em avanço físico (ou valor agregado), até o período de análise. A eficiência refere-se a relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados. O CPI de 0.8, por exemplo, indica que apenas 80% do valor real gasto até a data foi convertido em valor agregado.

Exemplo 1:

PV = $950 EV = $1.000AC = $ 900

CPI = $1.000 = 1.11 $900

Exemplo 2:

PV = $1.100 EV = $1.000AC = $1.200

CPI = $1.000 = 0.83 $1.200

A Medida do Índice de Desempenho do Custo.


Cost Performance Index (CPI) = EV/AC

Se o resultado é MENOR do que1.0, então o custo é MAIOR do que o orçado. Se o resultado é MAIOR do que1.0, então o custo é MENOR do que o orçado.

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Para exemplificar o cálculo do Cost Performance Index (CPI) nós vamos utilizar o estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda” descrito no capítulo anterior.

CPI = EV/ACCPI= $33.149/$32.400CPI = 1.02


Exemplo de Cost Performance Index.


Tempo

Custo

PV = $38.2

69

EV = $33.149

AC = $32.400

31/01

24



O Cost Performance Index (CPI) de 1.02 nos informa que o custo atual é menor do que o custo orçado.

O CPI nos informa que para cada $1.00 de custo o projeto esta tendo $1.02 de trabalho realizado. Esta é a medida da eficiência dos custos do projeto.

Vamos analisar algumas possíveis causas favoráveis e desfavoráveis do desempenho dos custos.

Exemplo de Cost Performance Index - cont.


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Interpretação do Cost Performance Index.


Causas Potenciais Desfavoráveis (-) do Cost Performance Index

Antecipação de trabalhos mais complexos.

Necessidade de revisão de trabalhos. Retrabalho. Requisitos não claros. Problemas na definição do escopo. Variação desfavorável dos preços de

mercado de serviços e equipamentos.

Causas Potenciais Favoráveis (+) do Cost Performance Index

Trabalho realizado de forma eficiente. Antecipação dos trabalhos menos

complexas. Pucas revisões e retrabalhos. Variação favorável dos precos de

mercado de serviços e equipamentos.

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O Schedule Performance Index (SPI) é uma medida da eficiência do cronograma. O SPI mede o valor do trabalho realizado com relação ao trabalho programado. A eficiência refere-se a relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados. O SPI de 0.8, por exemplo, indica que apenas 80% do trabalho programado até a data foi convertido em valor agregado.

Exemplo 1:

PV = $950 EV = $1000AC = $ 900

SPI = $1000 = 1.05 $950

Exemplo 2:

PV = $1100 EV = $1000AC = $1200

SPI = $1000 = 0.91 $1100


Schedule Performance Index (SPI) = EV/PV

Se o resultado é MENOR do que1.0, então o projeto esta atrasado.Se o resultado é MAIOR do que1.0, então o projeto esta adiantado.

A Medida do Índice de Desempenho do Cronograma.

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Para exemplificar o cálculo do Schedule Performance Index (SPI) nós vamos utilizar o estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda” descrito no capítulo anterior.

SPI = EV/PVSPI = $33.149/$38.269SPI = 0.87



Exemplo de Schedule Performance Index.

Tempo

Custo

PV = $38.2

69

EV = $33.149

AC = $32.400

31/01

28



O Schedule Performance Index (SPI) de 0.87 nos informa que o cronograma esta atrasado. Isto pode ser visto de duas formas:

O SPI nos informa que o projeto esta 13% atrasado no cronograma, então que o projeto esta trabalhando com uma eficiência de 87%. Esta é a medida da eficiência dos custos do projeto.

Vamos analisar algumas possíveis causas favoráveis e desfavoráveis do desempenho dos custos.

CPI1.02

0.87

0.8

0.85

0.9

0.95

1

1.05

1.1

1.15

1.2

CPI 1.02

SPI


Exemplo de Schedule Performance Index - cont.

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Universidade São Judas Tadeu Estimativa & Planej. de

Projeto de Software

Causas Potenciais Desfavoráveis (-) do Schedule Performance Index

Escassez de mão de obra. Planos de execução revisados. Problemas com suporte organizacional. Problema com data de entrega pelos

fornecedores. Atraso na tomada de decisão pelos

stakeholders. Retrabalho. Trabalhos complexos foram antecipados. Requisitos não claros. Problemas de definição de escopo.

Causas Potenciais Favoráveis (+) Schedule Performance Index

Trabalhos realizados de forma eficiente.

Trabalhos menos complexos foram antecipados.

Flutuação de valores de mercado favorável ao projeto.

Subcontratado a frente do cronograma.

Interpretação do Schedule Performance Index.

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Abaixo esta descrito o quadro resumo dos indicadores de desempenho do projeto do nosso estudo de caso.

Que conclusões nos podemos inferir com relação aos custos e cronograma do projeto? Vamos examinar isto na página seguinte.


Revisão da Variância & Índice de Desempenho.

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O projeto executado pela “Silva & Silva Construção Ltds” esta 13% atrasado no cronograma (SPI = 0.87), mas esta abaixo dos custos em 2% (CPI = 1.02). Revendo as atividades Stairway e Exterior Walls nos identificamos que estas atividades estão atrasadas no cronograma do projeto (SPI = 0.50 e 0.76 respectivamente). Com relação ao custo, Patio esta custando menos que o valor orçado (CV = $966), e este é um dos motivos pelos quais o projeto esta abaixo do orçamento.

Qual é o padrão de alerta do projeto com relação aos seus valores limites (threshold)?

Revisão da Variância & Índice de Desempenho - cont.


32



O tamanho e complexidade do projeto determinam a necessidade com relação ao formato e tipo de relatório. Além destes elementos, um outro fator determinante é a política de gerenciamento de projetos adotada pela empresa.

Diferentes empresas podem utilizar valores diferentes para o conjunto de valores limites (thresholds) com os quais um projeto entre em situação de alerta. É importante notar que estes valores limites são valores empíricos, ou seja, determinado pela percepção, sentimento (feeling) por parte das empresas.

Muitas empresas utilizam a tolerância a variância como sendo o valor de 7% ou 10%. Isto significa que projetos com SPI ou CPI com valores de 0.9 ate 1.1 deverão justificar a sua variância para os stakeholders.

O Uso de Valores Limites para Alertas.


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Nos temos analisados vários indicadores de desempenho de um projeto (CV,SV, CPI, SPI). Abaixo nos apresentamos um quadro resumo.


Se o valor for POSITIVO “On Schedule”Se o valor for NEGATIVO “Behind Schedule”


Se o valor for POSITIVO “Underrun”Se o valor for NEGATIVO “Overrun”

Cost Variance (CV)% = CV/EV

Informa a variação percentual do custo com relação ao earned value ate a data.

Schedule Variance (SV)% = SV/PV

Informa a variação percentual do cronograma com relação ao que foi planejado ate a data.

Schedule Performance Index (SPI) = EV/PV

Se o resultado é MENOR do que1.0, então o projeto esta atrasado.

Se o resultado é MAIOR do que1.0, então o projeto esta adiantado.

Cost Performance Index (CPI) = EV/AC

Se o resultado é MENOR do que1.0, então o custo é MAIOR do que o orçado.

Se o resultado é MAIOR do que1.0, então o custo é MENOR do que o orçado.

O Que Aprendemos SobreVariância e Índices de Desempenho.


Capítulo VI.Parte C

Análise de Índice de Desempenho com Earned Value Method.

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Agora que sabemos como calcular e interpretar os dados relativos ao status do cronograma e custo do projeto, nós devemos também conseguir analisar e estimar os valores futuros dos custos do projeto. Para completar a nossa análise, nos devemos calcular o Estimate at Completion (EAC) e o Budget at Completion (BAC).

Estimate at Completion (EAC), o qual foi definido no capítulo anterior, é o Actual Cost (AC) ate a data mais o custo estimado para terminar o projeto. O objetivo em calcular o EAC é estimar o mais acuradamente possível o custo final do projeto levando em consideração os valores já incorridos.

Budget at Completion (BAC) é a soma de todos os orçamentos alocados para o escopo do projeto. O BAC sempre deve ser igual ao PV total do projeto. Caso contrário, a análise do EVM não será calculada de forma acurada.

O Estimate at Completion (EAC).


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O EAC é a abordagem utilizada pelo método EVM para estimar o custo total para para terminar o projeto. O EAC é obtido por meio de uma avaliação periódica do status do projeto. Esta avaliação é normalmente feita de forma mensal ou quando ocorrem alterações significativas no projeto.

EACs são desenvolvidas com variados graus de detalhes e documentação para suportar a estimativa. O EAC obtido deve ser revisado pelos gerentes responsáveis pelos centros de custos de forma que eles concordem com as estimativas.

Existem cinco formas de se calcular o valor do EAC. Nas páginas seguintes nós veremos as formas mais freqüentemente utilizadas.

O Estimate at Completion (EAC) - cont.


37



O EAC é também denominado de Latest Revised Estimate (LRE). O LRE é igual ao EAC.

Estimate At Completion = Latest Revised Estimate

Neste material nós iremos sempre nos referir ao Estimate at Completion como “EAC”.

Quadro Resumo de Alguns Parâmetros e Métricas de EVM.


PARÂMETRO QUESTÃO

Planned Value (PV) Quanto trabalho deve ser feito?

Earned Value (EV) Quanto trabalho foi feito?

Actual Cost (AC) Quanto o trabalho custou?

Budget at Completion (BAC) Qual é o orçamento total para os custos?

Estimate at Completion (EAC) Quanto estimamos custar o trabalho total?

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A segunda formula para cálculo do EAC é a formula abaixo.

Estimate to Complete (ETC) é o orçamento autorizado para completar o restante dos trabalhos. Uma estimativa detalhada do EAC deve incluir a descrição dos trabalhos restantes, e qualquer de estimativas dos recursos ou custos para terminar o projeto. Esta formula não assume que os custos de todos os trabalhos restantes não variam com o tempo.

Na próxima página vamos utilizar a formula de cálculo de EAC vista acima em nosso estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda”.

Primeira Formula de Cálculo do Estimate at Completion.


EAC = Actual Cost (AC) + Estimate to Complete (ETC)

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Nós determinamos no capítulo anterior que o valor de AC em Janeiro era de $32.400. Nós precisamos agora estimar o custo para terminar o projeto, ou seja, o Estimate to Complete (ETC) considerando todas as atividades. Para as duas atividades que já estão 100% completadas os seus Actual Costs são iguais aos seus ETC (veja tabela abaixo).

Revendo o quadro a direita nos obtemos o novo valor do Estimate at Completion, o qual é de $164.957.

Na próxima página nós iremos analisar o que ocorre com o ETC quando algumas das atividades tem as suas estimativas anteriores alteradas.

Primeira Formula de Cálculo do Estimate at Completion - cont.


40



Como Gerente de Projeto você esta revendo o ETC, e você recebe uma ligação do subcontratado responsável pelos carpetes. Ele informa que o orçamento original de $2.250 não esta mais válido devido ao aumento do custo do carpete.

O Gerente de Projeto solicita o novo valor, e o subcontratado informa que o novo valor do carpete é de $3.100.

Adicionalmente os subcontratados responsáveis pelo Framing the Exterior Walls e Pour Stairway lhe confirmam os valores estimados. Isto significa que ocorrerá cost underrun de $358 para Framing e cost overrun de $119 para Stairway.

Com esta informação vamos analisar o cálculo de EAC.



41



O novo valor de ETC total é $133.169 ($84.850 + $43.663 + $4.656).O novo valor de EAC total é $165.569 ($32.400 (AC) + $133,169 (ETC)).



EAC = Actual Cost (AC) + New Estimate to Complete

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Agora que nós já sabemos o valor de EAC, o que ele nos diz?

Como foi mencionado anteriormente, EAC é a melhor estimativa do custo total para executar o projeto. Ele também é utilizado para calcular a variância do custo total, Variance at Completion (VAC) do projeto. O VAC é calculado como exposto abaixo.

Na próxima página nos veremos como determinar o VAC para o nosso estudo de caso.



VAC = BAC – EAC

Se o resultado é POSITIVO, então o projeto esta “Underrun”.

Se o resultado é NEGATIVO, então o projeto esta “Overrun”.

43



O VAC do projeto é determinado como abaixo:



BAC – EAC = VAC$165.467 – $165.569 = - $102

Em outras palavras, o VAC nós informa que esta previsto um overrun de $102 no projeto. É importante lembrar que existem várias outras formas de calcular o EAC de um projeto. Nas próximas páginas nos analisaremos três outras formas de calcular o EAC.

44



A segunda formula para cálculo do EAC é a formula abaixo.

Esta formula faz uso dos valores de Actual Cost, Earned Value e o Budget at Completion do projeto.

Esta formula é mais fácil de se utilizar, mas ela assume que as taxas utilizadas pelo projeto serão as mesmas para o restante do projeto.

Na próxima página vamos analisar a utilização desta formula em nosso estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda”.

Segunda Formula de Cálculo do Estimate at Completion.


EAC = (AC ÷ EV) x BAC)

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Utilizando esta formula de cálculo do EAC o nosso projeto estará sofrendo um underrun de $3.309.

Na próxima página nós iremos analisar a terceira formula para calcular o valor de EAC.

Segunda Formula de Cálculo do Estimate at Completion - cont.


EAC = (AC ÷ EV) × BACEAC = ($32.400 ÷ $33.149) × $165.467EAC = 0.98 × $165.467EAC = $162.158

VAC = BAC – EACVAC = $165.467 - $162.158VAC = 3.309

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A terceira formula para cálculo do EAC é a formula abaixo.

Esta formula utiliza os valores do Budget at Completion (BAC) e Cost Performance Index (CPI) para calcular o EAC.

Esta formula é fácil de se utilizar, mas ela assume que as taxas utilizadas pelo projeto serão as mesmas para o restante do projeto.

Esta formula é derivada da forma anterior, e deve resultar em valor semelhante ao EAC anterior. Note que utilizando esta formula você precisará de dados adicionais para calcular o EAC.

Na próxima página vamos analisar a utilização desta formula em nosso estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda”.

Terceira Formula de Cálculo do Estimate at Completion.


EAC = BAC/CPI

47



EAC = BAC ÷ CPIEAC = $165.467 ÷ 1.02EAC = $162.222

VAC = BAC – EACVAC = $165.467 - $162.222VAC = $3.245

Utilizando esta formula de cálculo de EAC o projeto esta underrun em $3.245.

Porque existe esta diferença de valores se, como mencionamos anteriormente, esta equação é derivada da segunda formula de cálculo do EAC?

O arredondamento da segunda casa decimal é a razão da diferença de $64 apresentada entre as duas formulas.

Terceira Formula de Cálculo do Estimate at Completion - cont.


48



A quarta e penúltima formula para cálculo do EAC é a formula abaixo.

Esta formula utiliza os valores do Earned Value, o valor do work completed and in progress e o cost of work not yet begun.

Esta formula assume que o trabalho que ainda não foi iniciado será executado como ele foi planejado.

Na próxima página nos vamos verificar como esta formula pode ser utilizada para estivar o valor total do nosso estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda”.

EAC = AC/EV × +[Work Completed and in Progress]

[Cost of work not yet begun]

Quarta Formula de Cálculo do Estimate at Completion.


49



Vamos determinar inicialmente a primeira parte da formula (o actual cost e o earned value).

AC/EV = $32.400 ÷ $33.149AC/EV = 0.98

Para obter as duas últimas partes da formula nos devemos fazer uso do quadro ao lado direito. Contudo algum cálculo ainda é necessário.

A próxima página mostra como obter as duas últimas parte da formula.

Quarta Formula de Cálculo do Estimate at Completion - cont.



[Cost of Work not yet Begun]

50



O projeto tem 4 atividades que foram concluídas ou estão em andamento (Foundation, Patio, Frame Exterior Walls e Stairway). O total referente ao Work Completed and in Progress é de $52.003. Este valor é a soma dos valores da sessão em verde no BAC.

A parte final é o Cost of Work not yet Begun. O total do Cost of Work not yet Begun é de $113.464. Este valor é a soma dos valores da sessão em vermelho no BAC.

Na próxima página nos finalizaremos o cálculo de EAC.





51



EAC = (0.98 × $52,003) + $113.464EAC = $164.427

Agora vamos calcular a Variance at Completion (VAC).

VAC = BAC – EACVAC = $165.467 - $164.427VAC = 1.040

Utilizando esta formula de cálculo do EAC o nosso projeto estará underrun em $1.040.

Na próxima página vamos analisar a última formula de cálculo e EAC.





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A quinta e última formula para cálculo do EAC é a formula abaixo.

Esta formula faz uso dos valores do Actual Cost (AC), Budget at Completion (BAC), Earned Value (EV) e o Cost Performance Index (CPI) para determinar o EAC.

Na próxima página nos vamos verificar como esta formula pode ser utilizada para estivar o valor total do nosso estudo de caso da “Silva & Silva Construção Ltda”.

Quinta Formula de Cálculo do Estimate at Completion.


EAC = AC + [(1/CPI) × (BAC-EV)]

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EAC = AC + [(1/CPI) × (BAC-EV)] EAC = $32,400 + [1/1.02 × ($165.467 – $33.149)]EAC = $32.400 + [0.98 × ($132.319)EAC = $32.400 + $129.726EAC = $162.073

VAC = BAC – EACVAC = $165.467 - $162.073VAC = $3.394

Utilizando esta formula de cálculo do EAC o nosso projeto estará underrun em $3.394.

Quinta Formula de Cálculo do Estimate at Completion - cont.


54



Abaixo esta apresentado o quadro resuma com as cinco formulas analisadas para o cálculo de EAC.

O Gerente de Projeto deve levar em consideração que as diferentes formulas terão diferentes impactos nas estimativas de EAC do projeto. Embora todas as formulas de EAC estejam corretas eles produzem estimativas diferentes. A escolha de qual delas será utilizada depende muito do tipo de projeto que esta sendo gerenciado.

Quinta Formula de Cálculo do Estimate at Completion - cont.


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