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i
Estilos de liderazgo y el desempeño laboral en una empresa
industrial, Lima 2017.
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:
Maestro en Administración de Negocios - MBA
AUTOR:
Br. William Enrique Vásquez Garay
ASESOR:
Dr. Edwin Alberto Martínez López
SECCIÓN:
Ciencias empresariales
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gerencia del Talento Humano
Perú - 2018
ii
Página del Jurado
……………………………………………..
Dr. William Sebastián Flores Sotelo
Presidente
……………………………………………..
Mg. Fernando Alexis Nolazco Labajos
Secretario
……………………………………………..
Dr. Edwin Alberto Martínez López
Vocal
iii
Dedicatoria
A Dios por ser mi guía,
A Ana Garay, mi adorada madre por su
constante apoyo y ejemplo.
A William Vásquez, mi amado padre por
ser mi soporte y fortaleza.
A Tania Alvarado, mi querida esposa por
su apoyo integral y para Annette mi
hermosa hija que es el motor de mi vida.
iv
Agradecimiento
En primer lugar a la Universidad Cesar
Vallejo; seguidamente a mi asesor por sus
sabias orientaciones y palabras de motivación
a continuar. Quien contribuyó en esta tesis y
por eso mi eterno agradecimiento.
v
Declaratoria de autoría
Yo, William Enrique Vásquez Garay, estudiante de la Escuela de Posgrado,
Maestría en Administración de Negocios MBA de la Universidad César Vallejo, Sede
Lima Norte; declaro que el trabajo académico titulado “Estilos de Liderazgo y el
desempeño laboral en una empresa industrial, Lima 2017”, presentada, en 116
folios para la obtención del grado académico de Magister en Administración de
Negocios – MBA.
Por tanto, declaro bajo juramento que:
La tesis es de mi autoría.
He mencionado todas las fuentes empleadas en el presente trabajo de investigación,
identificando correctamente toda la cita textual o de paráfrasis provenientes de otras
fuentes, de acuerdo con lo establecido por las normas de elaboración de trabajos
académicos.
No he utilizado otra fuente distinta de aquellas expresamente señaladas en este
trabajo. Este trabajo de investigación no ha sido previamente presentado completa ni
parcialmente para la obtención de otro grado académico o título profesional.
Soy consciente de que mi trabajo puede ser revisado electrónicamente en búsqueda
de plagios. De encontrar uso de material intelectual ajeno sin el debido
reconocimiento de su fuente o autor, me someto a las sanciones que determinen el
procedimiento disciplinario.
Los Olivos, 24 de enero del 2018
……………………………………
Br. William E. Vasquez Garay
DNI: 41144869
vi
Presentación
Señores miembros del Jurado,
Presento a ustedes mi tesis titulada “Estilos de liderazgo y el desempeño laboral en
una empresa industrial, Lima 2017” cuyo objetivo fue determinar los estilos de
liderazgo y su influencia en el desempeño laboral, en cumplimiento del Reglamento
de grados y Títulos de la Universidad César Vallejo, para obtener el Grado Académico
de Magíster.
La presente investigación está estructurada en siete capítulos y anexos: El
capítulo uno: Introducción que contiene la realidad problemática, trabajos previos,
teorías relacionadas al tema, formulación del problema, justificación del estudio,
hipótesis y objetivos. El segundo capítulo: Método que contiene el diseño de la
investigación, la variable y operalización, población y muestra, metodología
empleada, y aspectos éticos.
El tercer capítulo: Resultados que contiene los resultados obtenidos. El cuarto
capítulo: Discusión, se formula la discusión de los resultados. En el quinto capítulo se
presentan las conclusiones. En el sexto capítulo se formulan las recomendaciones. En
el séptimo capítulo, se presentan las referencias bibliográficas, donde se detallan las
fuentes de información empleadas para la presente investigación.
Por la cual, espero cumplir con los requisitos de aprobación establecidos en las
normas de la Escuela de Posgrado de la Universidad César Vallejo.
Br. William Vasquez Garay
vii
Índice
Carátula Pág.
Páginas preliminares
Página del jurado ii
Dedicatória iii
Agradecimiento iv
Declaratória de autenticidad v
Presentación vi
Índice vii
Índice de tablas ix
Índice de figuras x
Resumen xii
Abstract xiii
I. Introducción 14
1.1 Realidad Problemática 15
1.2. Justificación del estudio 17
1.3. Trabajos previos. 18
1.4. Teorías relacionadas al tema 24
1.5 Formulación del problema. 44
1.6 Hipótesis 45
1.7 Objetivos 46
II. Método 48
2.1. Diseño de la investigación. 49
2.2. Variables y operacionalización. 51
2.3. Población y muestra. 54
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, 54
validez y confiabilidad.
2.5. Métodos de análisis de datos. 59
2.6 Aspectos éticos 59
viii
Pág.
III. Resultados 60
3.1. Descripción de resultados 61
IV. Discusiones 72
V. Conclusiones 75
VI. Recomendaciones 77
VII. Referencia 79
VIII. Anexos 85
Anexo 1: Artículo Científico 86
Anexo 2: Matriz de Consistencia 93
Anexo 3: Instrumento de recolección de datos 96
Anexo 4: Certificados de validación de instrumentos 100
Anexo 5: Base de datos y resultados de prueba de 113
confiabilidad
Anexo 6: Base de datos y resultados de contrastación de 118
hipótesis
ix
Índice de tablas
Pág.
Tabla 1. Operacionalización de la variable V1: Estilos de
liderazgo
52
Tabla 2. Operacionalización de la variable V2: Desempeño
laboral
53
Tabla 3. Validez de contenido por juicio de expertos del
instrumento de la V1
57
Tabla 4. Validez de contenido por juicio de expertos del
instrumento de la V2
57
Tabla 5. Rangos de confiabilidad para enfoques cuantitativos 58
Tabla 6. Resultados de los niveles de las variable estilos de
liderazgo
61
Tabla 7. Resultados de los niveles de la dimensión 1 de la
variable estilos de liderazgo
62
Tabla 8. Resultados de los niveles de la dimensión 2 de la
variable estilos de liderazgo
63
Tabla 9. Resultados de los niveles de la dimensión 3 de la
variable estilos de liderazgo
64
Tabla 10. Resultados de los niveles de la dimensión 4 de la
variable estilos de liderazgo
65
Tabla 11. Resultados de los niveles de la variable desempeño
laboral
66
x
Pág.
Tabla 12. Grado de correlación entre las variables estilos de
liderazgo y desempeño laboral
67
Tabla 13. Grado de correlación entre la dimensión 1 de la
variable estilos de liderazgo y desempeño laboral.
68
Tabla 14. Grado de correlación entre la dimensión 2 de la
variable estilos de liderazgo y desempeño laboral.
69
Tabla 15.
Tabla 16.
Grado de correlación entre la dimensión 3 de la
variable estilos de liderazgo y desempeño laboral.
Grado de correlación entre la dimensión 4 de la
variable estilos de liderazgo y desempeño laboral.
70
71
xi
Índice de figuras
Pág.
Figura 1. Percepción de la variable 1 liderazgo 61
Figura 2. Percepción de la dimensión 1 variable 1 62
Figura 3. Percepción de la dimensión 2 variable 1 63
Figura 4. Percepción de la dimension 3 variable 1 64
Figura 5. Percepción de la dimension 4 variable 1 65
Figura 6. Percepción de la variable 2 desempeño laboral 66
Figura 7. Rangos de correlación bajo el Rho de Spierman 71
xii
Resumen
Un factor principal de un bajo crecimiento en las empresas, es el tipo de liderazgo que
domina en la organización y de cómo recae sobre los trabajadores. Por ello el
presente trabajo de investigación tuvo como objetivo principal determinar la influencia
entre el estilo de liderazgo que caracteriza a una empresa industrial y su influencia en
el desempeño laboral de los trabajadores.
La investigación fue de tipo cuantitativo de diseño no experimental con corte
transversal. La población estuvo conformada por 40 trabajadores entre operarios y
asistentes, la muestra fue censal y no hubo muestreo ya que se tomó a toda la
población. La técnica empleada para la recolección de información fue la encuesta y
el instrumento para recolección de datos fue un cuestionario de 48 preguntas que
fueron debidamente validados a través de juicios de expertos y su confiabilidad de las
variable a través del estadístico de fiabilidad Alfa de crombach con un resultado de
0.9687 para la variable estilos de liderazgo y 0.9374 para la variable desempeño
laboral.
Se concluyó que existe una correlación moderada entre los estilos de liderazgo y el
desempeño laboral, así también los estilos más predominantes en la empresa son el
coercitivo y el participativo y ello provoca una percepción del desempeño laboral
fuerte.
Palabras Clave: Liderazgo, estilos de liderazgo, desempeño laboral
xiii
Abstract
One of the main factors of low performance in companies is the type of leadership that
dominates the organization and how it falls on the workers, so the main objective of
this research work was to determine the influence between the leadership style that
characterizes the company and the work performance of its workers.
The research was a quantitative type of non-experimental design with a cross section.
The population consisted of 40 workers of the company among operators and
assistants, the sample was census and there was no sampling since the whole
population was taken. The technique used for the collection of information was the
survey and the instrument for data collection was a questionnaire of 38 questions that
were duly validated through expert judgments and their reliability of variable V1 and V2
through the reliability statistic Alpha of crombach with a result of 0.9687 and 0.9374
respectively.
It was concluded that there is a moderate correlation between leadership styles and
work performance, as well as the most predominant styles in the company are
coercive and participative and this causes a perception of strong work performance
Key words: Leadership, leadership styles, work performance
14
I. Introducción
15
1.1 Realidad Problemática
En la actualidad existen varios problemas con el liderazgo en el mundo
empresarial, un líder en estos tiempos es muy difícil de encontrar y esto hace que
las grandes compañías a nivel global impacten en sus finanzas. Esta
característica de ser líder es una necesidad en las grandes organizaciones
internacionales, regionales y nacionales. Los altos directivos como Gerentes
Generales, Gerentes de línea, Directores y otros puestos mas de alta jerarquía se
preocupan de desarrollar un negocio rentable y que prevalezca con el pasar de
los años. Es por ello que muchos de estos altos directivos deben de tener como
parte de sus características el liderazgo para un buen manejo de la compañía y
aumentar el desempeño del negocio.
Las grandes compañías a nivel mundial están en estos momentos
apuntando al desarrollo de las habilidades blandas de su personal, es decir las
relaciones interpersonales entre trabajadores. Existen cursos especializados de
couching para reforzar las habilidades del liderazgo en un mediano o largo plazo.
Siendo así que el 38% de empleadores en América Latina considera la falta de
liderazgo de su personal directivo y un 55% señala que es difícil encontrar
profesionales con esta característica (Diario Gestión, 2008).
El Perú no es ajeno a esta problemática ya que existen diversas industrias
y cada vez más las empresas reclutadoras de personal directivo como Jefes,
Gerentes, etc. son muy exigentes en las evaluaciones. Buscando siempre el
liderazgo de los profesionales complementándose con otras características como
lo son el manejo de conflictos, trabajar bajo presión, poder de decisión, etc. Hoy
por hoy un profesional sin desarrollar su lado de líder no es competente en las
grandes industrias y como se mencionó anteriormente las compañías están muy
preocupadas en que exista una mayor rentabilidad y continuidad del negocio a
pesar de existir muchas amenazas como la informalidad, la inseguridad
ciudadana, entre otros. Por ello, a continuación se muestran los cuatro principales
problemas identificados en el tema de liderazgo en las empresas:
16
El primer problema consiste en la falta de ser guía para los
demás. Liderar desde la palabra, la teoría y la intención son fáciles, pero aplicarlo,
es decir hacerlo uno mismo en el campo es lo difícil. Ya que la mayoría de
personas no acepta otras responsabilidades por el temor al fracaso y esperan ser
liderados que ser líderes en su centros de trabajo.
El segundo problema consiste cuando el estatus o puesto en el cual uno se
desempeña pesa más y el líder se distancia de sus seguidores, centralizado en
sus tareas y responsabilidades diarias. Se crea un gran abismo difícil de vencer
entre seguidores y el líder. En ese momento se pierde la presencia del líder ante
los seguidores y el proyecto empieza a decaer, los seguidores a desilusionarse y
los resultados del desempeño de los trabajadores también disminuyen en gran
medida.
El tercer problema consiste cuando estando los seguidores poco
involucrados, el líder se niega a aceptar la realidad. Es decir, el líder no sabe
liderar, tiene toda la voluntad de hacerlo pero no sabe cómo hacerlo. Puro
maquillaje para aparentar que todo va bien, es entonces cuando más desoladora
es la función del líder. Pues trata de convencer a unos y a otros de que el
proyecto es apasionante y con un gran futuro, sabiendo de una u otra forma que
el proyecto va rumbo al fracaso.
El cuarto problema consiste en creer que uno está por encima de otras
personas, perder la sencillez, la inocencia y la humildad, endiosarse, no darse
cuenta de que el líder no es nadie sin seguidores. En esta parte el líder esta más
preocupado por el que dirán o simplemente quiere que todos lo reconozcan pero
sin tener ningún mérito para ello. Vale decir que es líder simplemente por su alto
cargo que ocupa en la empresa pero no por sus aportes y características ante los
demás.
17
1.2. Justificación del estudio
Justificación teórica.
En el desarrollo de la presente investigación, se realizó una síntesis de la
información existente respecto a estilos de liderazgo y desempeño laboral. Las
mismas que han sido organizados de una manera sistemática, lo que sirve
definitivamente a quienes tomen interés en realizar trabajos de investigación
relacionados a las dos variables estudiadas especialmente para investigaciones
en organizaciones del sector privado.
Justificación práctica.
Se justifica este trabajo de investigación, teniendo en consideración que el
personal constituye uno de los principales activos con que cuenta toda institución
pública y privada, en tanto, se requiere principalmente de un compromiso
calificativo, con un clima de trabajo altamente motivador, quienes ofrecerán un
mejor desempeño optimo y rendimiento oportuno, quienes optaran en generar
una adecuada satisfacción hacia el cliente. La investigación, tuvo implicancia
práctica, ayudando a resolver los problemas que toda institución pública y
privada posee, y en particular a la Dirección de la organización y en general
porque sirve de modelo y beneficio para otras organizaciones públicas y
privadas.
Justificación metodológica.
Metodológicamente se justifica su realización por cuanto se utiliza el método
científico y por tanto el tratamiento de los datos son realizados con sumo cuidado
y de una manera sistemática con la finalidad de que la teoría que resulte de la
investigación es válida y confiable, ya que este tema ha despertado el interés de
los estudiosos del campo del comportamiento organizacional y la administración,
solo en las últimas décadas se han hechos esfuerzos por explicar su naturaleza e
intentar medirlo, se ve como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de los estilos de liderazgo presentes en un medio laboral. Los
factores extrínsecos e intrínsecos de la organización influyen sobre el
desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente
en que la organización se desenvuelve.
18
1.3. Trabajos previos.
La presente investigación se basó en estudios y contribuciones previas de otros
autores, realizados en el contexto internacional y nacional, como se describe a
continuación y que se empleó para la discusión de los resultados obtenidos.
Antecedentes internacionales.
Massaro (2015) en su investigación titulada ¿Cómo definen el aporte de la gestión
del desempeño a la rentabilidad del negocio, empresas de tecnología en
Colombia? para optar el grado de Maestro por la Universidad de Buenos Aire,
Argentina, planteó como objetivo conocer la perspectiva de los líderes sobre la
importancia que le otorgan a los procesos de desarrollo del personal en el éxito de
los negocios. Empleó el tipo de investigación aplicadade nivel explicativo, de
enfoque cualitativo; de diseño no experimental: longitudinal. La población estuvo
formada por 20 trabajadores de la empresa, la muestra por los mismos 20
trabajadores y el muestreo fue de tipo no probabilístico. La técnica que empleó
fue entrevista y los instrumentos de recolección de datos fueron lista de cotejo
que fueron debidamente validados a través de juicios de expertos y determinado
su confiabilidad a través del estadístico Alfa de Cronbach. Llegó a las siguientes
conclusiones: (a) las empresas cuentan con un sistema de gestión orientado a
objetivos mensurables y observables., (b) los líderes de tecnología y del área
comercial abogaban por el crecimiento profesional de sus empleados a cargo
como una forma de garantizar la calidad en los servicios otorgados a los clientes,
y (c) los empleados y líderes se hallaban motivados para trabajar y cumplir sus
tareas en la empresa.
Enriquez (2014) en su investigación titulada Motivación y desempeño
laboral de los empleados del instituto de la visión en México para optar el grado
de Maestro en administración por la Universidad de Montemorelos, México,
planteó como objetivo determinar el grado de motivación y el nivel de desempeño
de los empleados del Instituto de la Visión en México. Empleó el tipo de
investigación básica de nivel descriptivo correlacional de enfoque cuantitativo de
diseño no experimental: transversal. La población estuvo formada por 88
19
empleados del instituto, la muestra por los mismos 88 empleados y el muestreo
fue de tipo no probabilístico. La técnica que empleó fue encuesta y los
instrumentos de recolección de datos fueron cuestionarios, que fueron
debidamente validados a través de juicios de expertos y determinado su
confiabilidad a través del estadístico Alfa de Cronbach. Llegó a las siguientes
conclusiones: (a) En relación al grado de motivación se pudo observar que los
empleados tienen una autopercepción de la motivación que va de muy buena a
excelente y (b) El nivel de desempeño laboral de los empleados se encuentra
ubicado entre muy bueno y excelente.
Hernández (2013) en su investigación titulada Liderazgo organizacional:
Una aproximación desde la perspectiva etológica para obtener el grado de
Magister en Dirección y Gerencia de Empresas por la Universidad El Rosario,
Bogotá, planteó como objetivo generar un análisis tendiente a proponer
dinámicas organizativas humanas desde un enfoque etológico. Empleó el tipo de
investigación básica de nivel explicativo, de enfoque cualitativo, de diseño no
experimental: longitudinal. Llegó a las siguientes conclusiones: a) Toda
organización que pretenda el cambio indaga diferentes aspectos y medios en
busca de su perfeccionamiento, en este caso la etología determina el
comportamiento y transformación permanente y para sobrevivir requieren un
apoyo mutuo, un trabajo en equipo, un sentido común que se coacciona para
buscar su perdurabilidad y b) Los actuales conceptos administrativos son el
resultado de un proceso iniciado como se observó anteriormente en los
comienzos de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus
propios perfiles a través de diferentes épocas y etapas. Po tanto, todo es un
resultado de la obligación que tuvo el hombre de coordinar esfuerzos para
realizar diferentes labores, además de no poder hacerlas de forma
individual, logrando así una evolución que le enseñó a prever, planificar,
organizar, coordinar y controlar sus acciones de una forma organizada y racional,
acciones que le permiten alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y
con las mayores satisfacciones.
20
Reza (2012) en su investigación titulada Modelo Teórico, basado en la
motivación, Liderazgo y gestión de equipos de trabajo, para el logro de objetivos
organizacionales. Caso de estudio: Subdirección comercial de una empresa de
telecomunicaciones para optar el grado de Maestro por el Instituto Politécnico
Nacional de México, planteó como objetivo identificar la relación de motivación,
liderazgo y gestión de equipo de trabajo con los logros de los objetivos
organizacionales. Empleó el tipo de investigación básica de nivel explicativo, de
enfoque cualitativo no experimental: longitudinal. La población estuvo formada por
30 trabajadores de la empresa, la muestra por los mismos 30 trabajadores y el
muestreo fue de tipo no probabilístico. La técnica que empleó fue encuesta y los
instrumentos de recolección de datos fueron cuestionarios que fueron
debidamente validados a través de juicios de expertos y determinado su
confiabilidad a través del estadístico Alfa de Cronbach. Llegó a las siguientes
conclusiones: (a) la gestión de equipos de trabajo presenta deficiencias,
(b) En cuanto a liderazgo los jefes llevan a cabo un liderazgo democrático a
pesar de que los resultados no son del todo mal, el liderazgo podría ser más
efectivo trabajando en relación a los indicadores que presentaron problema y
(c) En el tema de motivación los empleados no muestran un entusiasmo
constante en la realización de su trabajo, y no siempre sienten que reciben un
trato equitativo.
Olaizola (2012) en su investigación titulada Clima organizacional y
desempeño gerencial del personal directivo en la E.B. “Dr. Francisco Espejo para
optar el grado de Maestro por la Universidad de Carabobo en la ciudad de
valencia, España, planteó como objetivo evaluar el desempeño gerencial del
personal directivo en función del clima organizacional en la E.B. “Dr. Francisco
Espejo. Empleó el tipo de investigación básica de nivel explicativo, de enfoque
cuantitativo, de diseño no experimental: transversal. La población estuvo formada
por 52 docente y los instrumentos de recolección de datos fueron cuestionarios
que fueron debidamente validados a través de juicios de expertos y determinado
su confiabilidad a través del estadístico Alfa de Cronbach. Llegó a las siguientes
conclusiones: (a) El desempeño gerencial de los directivos son insuficientes y
21
(b) El clima organizacional percibido por los docentes se inclina hacia el
autoritario paternalista, en el cual los subordinados se limitan a cumplir lo que les
es asignado y a su vez son vigilados por los miembros de la dirección.
Antecedentes nacionales.
Monteza (2017) en su investigación titulada Clima organizacional y su relación
con el desempeño laboral de los trabajadores del Hospital Rural de Picota para
optar el grado de Maestro por la Universidad Cesar Vallejo en Lima, Peru,
planteó como objetivo determinar la relación entre el nivel de clima organizacional
y el desempeño laboral de los trabajadores del Hospital Rural de Picota. Empleó
el tipo de investigación básica de nivel correlacional, de enfoque cuantitativo; de
diseño no experimental: transversal. La población estuvo formada por 63
trabajadores de la empresa, la muestra por los mismos 63 trabajadores y el
muestreo fue de tipo no probabilístico. La técnica que empleó fue encuesta y los
instrumentos de recolección de datos fueron cuestionarios que fueron
debidamente validados a través de juicios de expertos y determinado su
confiabilidad a través del estadístico Alfa de Cronbach. Llegó a las siguientes
conclusiones: (a) Se presenta un vínculo directo y significativo de las variables,
(b) El clima organizacional que presenta el Hospital Rural de Picota se encuentra
en un nivel regular con un 65%, en un nivel adecuado en un 25% y un nivel
inadecuado con un 10% y (c) El grado de desempeño en el trabajo que muestran
los colaboradores del Hospital Rural de Picota, presenta un nivel regular con un
57%, un nivel alto 30%, y un nivel bajo un 13%.
Alcides (2015) en su investigación titulada Influencia de la gestión
empresarial sobre el desempeño de los operadores de transporte público en la
ciudad de Juliaca 2014 para optar el grado de Maestro por la Universidad Andina
Néstor Cáceres Velásquez de Juliaca, Perú, planteó como objetivo determinar la
influencia de la gestión empresarial sobre el desempeño de los operadores de
transporte público en la ciudad de Juliaca. Empleó el tipo de investigación básica,
de nivel correlacional, de enfoque cuantitativo, de diseño no experimental:
transversal. La población estuvo formada por 4,500 operadores de transporte, la
muestra por 104 operadores de transporte y el muestreo fue de tipo probabilístico.
22
La técnica que empleó fue encuesta y los instrumentos de recolección de datos
fueron cuestionarios que fueron debidamente validados a través de juicios de
expertos y determinado su confiabilidad a través del estadístico X2 Chi cuadrado.
Llegó a las siguientes conclusiones: (a) La gestión empresarial influye
significativamente sobre el desempeño de los operadores de transporte y (b) El
desempeño laboral en su mayoría es “buena” y “regular” lo que indica que existe
interés en la mayoría de los trabajadores por desempeñarse eficazmente.
Pisconte (2015) en su investigación titulada Liderazgo y planeamiento
estratégico y su influencia en la mejora continua en una empresa de servicios
caso: Ariana Publicidad SAC para optar el grado de Maestro por la Universidad
Nacional mayor de San Marcos en Lima, Perú, planteó como objetivo determinar
el impacto del Liderazgo y Planeamiento Estratégico en la mejora continua de la
empresa de servicios Ariana Publicidad SAC. Empleó el tipo de investigación
básica, de nivel correlacional, de enfoque cuantitativo, de diseño no experimental:
transversal. La población estuvo formada por 86 personas, la muestra por 42
personas y el muestreo fue de tipo probabilístico. La técnica que empleó fue
encuesta y los instrumentos de recolección de datos fueron cuestionarios que
fueron debidamente validados a través de juicios de expertos y determinado su
confiabilidad a través del estadístico Alfa de Cronbach. Llegó a las siguientes
conclusiones: (a) El liderazgo y el planeamiento estratégico contribuyen
positivamente en la mejora continua de la empresa Ariana Publicidad SAC y (b) al
existir la satisfacción del personal, la comunicación y motivación en el personal,
se logra una mejor calidad del servicio de ventas y post-venta.
Gutierrez (2013) en su investigación titulada Liderazgo gerencial y su
influencia en el clima organizacional de las instituciones educativas Mariscal
Cáceres y Manuel A. Odria del distrito de Ciudad nueva Tacna 2012 para optar el
grado de Maestro por la Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann de
Tacna, Perú, planteó como objetivo determinar el nivel de influencia del
Liderazgo Gerencial en el Clima Organizacional de las Instituciones Educativas
Mariscal Cáceres y Manuel A. Odría del Distrito de Ciudad Nueva, Tacna 2012.
23
Empleó el tipo de investigación básica, de nivel correlacional, de enfoque
cuantitativo, de diseño no experimental: transversal. La población estuvo formada
por 134 docentes y 34 administrativos, la muestra por 112 docentes y 10
administrativos y el muestreo fue de tipo no probabilístico. La técnica que empleó
fue encuesta y los instrumentos de recolección de datos fueron cuestionarios que
fueron debidamente validados a través de juicios de expertos y determinado su
confiabilidad a través del estadístico Alfa de Cronbach. Llegó a las siguientes
conclusiones: (a) El nivel de influencia del liderazgo gerencial en el clima
organizacional de las instituciones educativas es significativa y (b) Los docentes y
administrativos perciben el liderazgo de los directivos y se identifica un estilo de
líder liberal.
Campos (2012) en su investigación titulada Estilos de liderazgo directivo y
clima organizacional en una institución educativa del distrito de ventanilla – región
callao para optar el grado de Maestro por la Universidad San Ignacio de Loyola en
Lima, Peru, planteó como objetivo establecer la relación que existe entre el estilo
de liderazgo directivo y el clima organizacional en una institución educativa del
distrito de Ventanilla, en la Región Callao. Empleó el tipo de investigación básica,
de nivel correlacional, de enfoque cuantitativo, de diseño no experimental:
transversal. La población estuvo formada por 50 docentes, 30 padres de familia y
20 estudiantes, la muestra fue censal ya que se tomó a toda la población y el
muestreo fue de tipo no probabilístico. La técnica que empleó fue encuesta y los
instrumentos de recolección de datos fueron cuestionarios que fueron
debidamente validados a través de juicios de expertos y determinado su
confiabilidad a través del estadístico Alfa de Cronbach. Llegó a las siguientes
conclusiones: (a) Si existe correlación moderada y positiva entre el liderazgo
directivo y el clima organizacional de docentes, (b) Si existe correlación moderada
y positiva entre el liderazgo directivo y el clima organizacional de padres de familia
y (c) Si existe correlación moderada y positiva entre el liderazgo directivo y el
clima organizacional de alumnos del quinto año de secundaria.
24
1.4. Teorías relacionadas al tema
Variable 1: estilos de liderazgo.
Liderazgo.
De acuerdo a la revisión con distintos autores, el liderazgo es un término muy
completo de estudio y por lo mismo se muestra lo siguiente:
Liderazgo se traduce como “guía que orienta, dinamiza, conduce el
componente humano de la empresa. Los gerentes o directivos tienen que ser
estrategas, organizadores y líderes” (Espinoza, 1999, p.8), y desde una
perspectiva semántica el concepto de liderazgo, se definió por la Real Academia
de la Lengua Española (2001) como la dirección de un grupo social; por otro lado,
el Diccionario de la Ciencia de la Conducta (1956) la definió como:
Cualidades de la personalidad que favorecen el control de
exigencias de la situación en el que se encuentra; promete
recompensas a los subordinados que aceptan sus opiniones y las
siguen en práctica, mantiene su posición y guarda su distancia, se
muestra indiferente y no quiere comprometerse en su trato con los
subordinados (p.231).
En ambos casos se puede apreciar la participación e interacción del líder y
su grupo en un contexto organizacional.
Espinoza (1999) definió al liderazgo como “capacidad que tiene una
persona de formular planes de éxito y de persuadir y motivar a otras para que
dichos planes se lleven a cabo, a pesar de las dificultades que se tengan que
enfrentar” (p.15), la persona en mención debe ser muy estratega y metódico así
como motivador para lograr el objetivo común.
Blanchard (2000), quien definió al liderazgo como “la capacidad de influir
en otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas
25
y las organizaciones para la obtención de un bien mayor” (p.34), una empresa que
cuenta con un líder en cada proceso, tiene una mayor ventaja de poder crecer
cada vez mas ya que los lideres buscan la sinergia entre todos los trabajadores
para un fin común.
Chiavenato (2006) definió al liderazgo como “es la influencia interpersonal
ejercida en una situación, donde se establece un sistema intercomunicacional con
los colaboradores, a fin de conseguir las metas organizacionales" (p. 56), cabe
señalar que el lider debe de poseer una buena comunicación interna y externa no
solo con los trabajadores de la empresa sino también como algunas entidades en
donde repercute la función de liderar con éxito.
James y Lindsey (2008) definieron al liderazgo como la “habilidad de influir
positivamente en la gente y los sistemas bajo la autoridad de uno a fin de tener un
impacto significativo y lograr resultados importantes” (p.23), esta influencia es la
que difiere a unas personas de otras con la finalidad de ser guías y así dirigir
grupos de personas para conseguir intereses comunes.
Foladori (2011) definió el liderazgo como: “el proceso mediante el cual un
miembro del grupo (su líder) influye a los otros miembros hacia el logro de
objetivos específicos grupales” (p. 3), definitivamente en esta definición corrobora
todo lo dicho hasta sobre liderazgo y el hecho que alguien en un grupo dado tiene
esa característica de poder influir en los demás y así mover todo el grupo en una
sola unidad de trabajo y alcanzar las metas.
Estilos de liderazgo.
Según Gardner (1991) señaló que “abarca desde cómo se relacionan los líderes
con otros dentro y fuera de la organización, hasta como se ven a sí mismos y su
posición, si son o no exitosos como líderes” (p.6), esta definición planteada por
Gardner es muy interesante ya que invita a percibir que los estilos de liderazgo de
una persona que es denominado lider en algún grupo no solo se relaciona con
sus seguidores, sino también con personas o entidades fuera de la organización
26
de trabajo y también como ellos mismos se autoevalúan dicha interacción a todos
los niveles que tiene alcance. Es decir, si su manera de dirigir al grupo resultados
o no.
Así también Lussier (2008) manifestó que “es la combinación de rasgos,
destrezas y comportamientos que los líderes usan cuando interactúan con sus
seguidores” (p.26), en esta parte la definición quiere indicar que el estilo de
liderazgo de un lider está sujeto a varias características de la propia persona
como es su carácter, habilidades o reacciones ante distintas situaciones. Por ello,
el estilo de liderazgo es único para cada persona y responderá también de modo
muy diferente ante distintas situaciones que se presenten en el grupo.
A su vez Chiavenato (2009) indicó que “se define como el patrón de
comportamiento adoptado por un líder para dirigir a los miembros de la
organización hacia los objetivos propuesto, maneras o formas peculiares de
dirigirse a las personas en ciertas situaciones” (p 120), esta definición corrobora lo
mencionado en la cita anterior por Lussier, en donde cada lider tiene un estilo
diferente de como liderar y esto esta muchas veces muy relacionado con sus
habilidades blandas y comportamiento o reacciones ante distintas situaciones.
Según la investigación de la Universidad de Lowa, Kurt Lewin (1930) identificó
tres estilos de liderazgo.
Liderazgo autocrático.
Fija las directrices, centraliza el poder y la toma decisiones, informa al grupo lo
que este debe hacer y lo supervisa estrechamente. Es dominante y critica al
grupo.
El liderazgo liberal.
El líder tiene participación mínima, supervisa tomando distancia y brinda completa
libertad para las decisiones del grupo o individuales. El líder no hace intento
alguno por evaluar o regular las acciones del grupo.
27
Liderazgo democrático.
El líder esboza las directrices, que son debatidas por el grupo, incentiva la
participación del grupo en las decisiones y descentraliza la autoridad. El líder
conduce y orienta al grupo e limita a los hechos cuando elogia o critica al grupo.
Teorías.
Los diferentes estilos de liderazgo, se ubican en los enfoques teóricos clasificados
por James (1996, pp. 221 - 222) siendo los siguientes:
Enfoque funcional, según el cual el líder es el que desempeña
adecuadamente una función necesaria para la supervivencia del
grupo. Se trata, en este caso, de un comportamiento específico
orientado hacia un fin específico.
Enfoque empírico, considera que el líder es la persona elegida por
los miembros del grupo como líder. Se trata de una elección socio
métrica, en la que el líder se revela como personaje central del
grupo.
Enfoque institucional o sociológico, se basa en el status ocupado por
el líder en relación con las demás posiciones en el seno del grupo. El
líder es quien tiene la posibilidad de que una orden suya sea
ejecutada por un grupo dado de personas.
Enfoque cognoscitivo, según el cual el líder es designado por sus
cualidades de experto y por la fama de sus conocimientos y de su
experiencia en un dominio que interesa al grupo. El líder esta
investido de un prestigio carismático y encarna el yo colectivo.
Enfoque naturalista, afirma que el líder posee de ordinarios una
fuerte personalidad, se expresa fácilmente y con mucha convicción.
28
La influencia que ejerce sobre el grupo proviene de su facilidad para
comprometerse e implicarse.
Enfoque conductista, quienes según James (1996) este enfoque fue
centrado en las funciones y los estilos de liderazgo. Algunos
estudios han arrojado que las funciones relacionadas con las tareas
y las funciones para mantener el grupo tienen que ser realizadas por
uno varios miembros del grupo para que éste funcione debidamente.
Los estudios de liderazgo han señalado diferencias entre la
estructura orientada a las tareas autoritaria y de iniciación por una
parte y el estilo concentrados en los empleados democrático o
participativo por la otra.
Enfoque de contingencia, pretende pronosticar aquel estilo de
liderazgo que será más efectivo en una situación dada. En tal
sentido James (1996) estableció que el surgimiento de este enfoque
debido a que los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos
y del conductual demostraron que no había un rasgo común para
todos los líderes efectivos, ni un estilo efectivo para todas las
situaciones.
Enfoque psicoanalítico, cuestionó los motivos inconscientes del líder
y la posición romántica (visiones idealizadas de lo que hacen y
pueden lograr los líderes) que se forma en sus seguidores.
Por tanto, existieron varios enfoques de estilos de liderazgo. Lo cual hace
muy complejo generalizar las características de un lider a nivel global.
Teoría de rasgos de personalidad.
James (1996) refirió que este enfoque presupone que “los líderes tienen todos
ciertos rasgos innatos” (p.25), pero que algunos de los rasgos identificados
pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo.
29
Dellepiane (2004) indicó que en esta teoría el líder “posee rasgos
específicos de personalidad que lo distinguen de quienes no lo son y mediante los
cuales puede influir en el comportamiento de las personas” (p.67), se resumen en
seis los principales rasgos de personalidad que definen al líder como son
“empuje, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en sí mismo,
inteligencia y conocimiento relativo al trabajo (p. 34), un líder puede describirse a
través de la proyección de sus cualidades como: inteligencia, dominio personal,
carisma, fuerza, valor integridad y seguridad en sí mismo. En tal sentido la teoría
rasgos, considera que el liderazgo es una característica innata, es decir, las
personas nacen con ese don o no. Lo más seguro entonces, es que los líderes
tienen algunas o todas estas características, pero el sólo hecho de tenerlas, sin
embargo, ello no los convierte necesariamente en buenos líderes en todas las
situaciones.
Teoría del liderazgo carismático.
Warren (2006) indicó que las características del líder carismático se resumen en
siete las cuales pueden influir en el comportamiento de las personas y son las
siguientes:
Confianza en sí mismo, visión, capacidad de articular la visión,
convicciones firmes acerca de la visión, comportamiento que va más
allá de lo ordinario, presentación como un agente del cambio y
sensibilidad ambiental (p.22).
En este caso se tiene claro que mucho dependen de las características o
personalidad de las personas para ser llamado lider.
Teoría bidimensional del estilo de liderazgo.
Según Cosío (2005) estableció que hay dos dimensiones del comportamiento del
líder, siendo éstas las siguientes:
El líder orientado a empleados, con este estilo de liderazgo se logra alta
productividad del grupo y una mayor satisfacción en el puesto laboral.
30
El líder orientado a la producción, con este estilo de liderazgo se tiene baja
productividad del grupo y menor satisfacción de los trabajadores.
Teoría del modelo de participación del líder.
Jason (2005) en su obra Líderes indicó lo siguiente:
Este modelo implica establecer la situación de la participación del
líder frente a los subordinados en la toma de decisiones. Para él, la
participación del líder puede caracterizarse por lo siguiente: no
proporcionando la información necesaria, proporcionando la
información necesaria, proporcionando individualmente sus ideas y
sugerencias, generando y evaluando alternativas para llegar a un
acuerdo sobre una solución (p.7).
Entonces Jason (2005) afirmó que “lo recomendable es emplear
considerando la situación, el estilo de liderazgo más efectivo: autocrático I,
autocrático II, consultivo I, consultivo II y grupo II, respectivamente” (p.36), por
tanto, la efectividad del liderazgo depende de que el líder se adecue a la
situación. Esta teoría plantea la participación del líder, acorde a las necesidades
situacionales de la organización, pudiendo emplear según el momento, cualquiera
de los 5 estilos mencionados, con el propósito que se logre las metas
establecidas. En este caso, el líder asume un comportamiento multifacético.
Teoría del liderazgo situacional.
Según las situaciones de Blanchard (2000) estableció lo siguiente:
El estilo de liderazgo debe ir variando con la madurez de los
subordinados. La relación entre gerente y subordinado pasa por
cuatro fases, conforme los subalternos adquieren mayor habilidad,
conocimiento de su trabajo y confianza en sí mismo; para cada fase
se requiere un estilo de liderazgo diferente (p. 65).
31
Blanchard (2007) creó un modelo en la Universidad de Ohio, el cual puede
resumirse con esta frase: “Diferentes estilos para diferentes personas” (p.123), el
modelo ha perdurado como enfoque eficaz para el manejo y motivación de las
personas, por cuanto abre la comunicación y fomenta la alianza entre el líder y los
colaboradores que aquél apoya y del cual dependen. A continuación se presenta
los estilos de liderazgo:
Estilo s1: Estilo directivo.
El líder define los roles y las metas, imparte a sus seguidores instrucciones
específicas y supervisa estrictamente la realización de las tareas: la solución de
los problemas y la toma de decisiones es responsabilidad exclusiva del líder. El
líder indica a sus colaboradores lo que deben hacer, cómo, cuándo y dónde
pueden hacerlo y supervisa estrictamente la implantación de sus soluciones y
decisiones. Blanchard (2007, p.123).
Estilo s2: Estilo entrenador.
El líder explica las decisiones y solicita a sus colaboradores que le proporcionen
sugerencias; sin embargo, continúa dirigiendo la realización de las tareas. Es
claro que, en este estilo, el líder continua ejerciendo un alto grado de dirección y
se sigue trabajando en base a sus ideas; no obstante, trata de conocer los
sentimientos de sus colaboradores sobre sus decisiones, ideas y sugerencias.
Aunque, como se puede apreciar, se va aumentando la comunicación de dos vías
y el apoyo con respecto al estilo anterior, el control sobre la toma de decisiones
permanece enteramente en manos del líder. Blanchard (2007, p.123).
Estilo s3: Estilo de apoyo.
El líder y sus colaboradores toman conjuntamente las decisiones y, a
continuación, apoya a los esfuerzos de estos en la realización de las tareas. El
papel del líder es proporcionar el reconocimiento, escuchar activamente y facilitar
la solución de los problemas y la toma de decisiones por parte de sus
colaboradores. Obviamente, este estilo será apropiado tengan cuando las
competencias exigidas por las tareas que hay que llevar a cabo. Blanchard (2007,
p.123).
32
Estilo s4: estilo delegador.
El líder transfiere completamente la responsabilidad de toma e implementación de
las decisiones a sus colaboradores. Así, éstos y el líder discuten conjuntamente
los problemas hasta que llegan a un acuerdo total sobre la definición de los
mismos, momento en que el proceso de toma de decisión es delegado
completamente en los colaboradores. Son estos, por tanto, quienes tienen el
control para decidir cómo se deben realizar las tareas, ya que tienen las
competencias y la confianza exigidas para asumir la responsabilidad de dirigir su
propia conducta. Blanchard (2000, p.124).
Teoría conductual de liderazgo.
Álvarez (1988, p. 66) manifestó que existen varias propuestas del enfoque
conductual, así se tiene las siguientes:
Universidad de IOWA.
Allí realizaron estudios enfocados al estilo de liderazgo de los administradores e
identificaron dos estilos básicos:
Estilo de Liderazgo autocrático: El líder toma decisiones informa a los
empleados lo que deben hacer y los supervisa de cerca.
Estilo de liderazgo democrático: El líder alienta la participación en las
decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no
supervisa a los empleados estrechamente.
A menudo ambos estilos se ubican a los extremos de un continuo. Por lo
general un líder se ubicara en algún punto de ambos extremos.
Universidad de Michigan y Universidad de Ohio.
Las investigaciones de ambas universidades, entre los años cuarenta y cincuenta,
no se basaron en los estilos anteriores, sino que buscaron determinar el
comportamiento de los líderes eficaces.
33
El centro de investigación de la Universidad de Michigan, bajo la dirección
de Rensis realizó estudios para demostrar la eficacia del liderazgo. Likert y sus
colegas determinaron dos tipos de comportamiento de los líderes uno que
denominaron centrado en el trabajo y otro, centrado en los empleados, lo que
derivo a dos estilos de liderazgo: liderazgo centrado en el trabajo y liderazgo
centrado en las personas.
Teoría de liderazgo según Goleman.
Carrión (2000), identificó seis estilos en función de diferentes conductas
observables las cuales son:
Orientativo: Frase característica “Ven conmigo”, cuyo objetivo es
dotar a los empleados de una visión a largo plazo y orientarles.
Capacitador: Frase característica “Inténtalo”, su objetivo el desarrollo
de las persona a largo plazo.
Participativo: Frase característica ¿Qué opinas? Busca crear
compromiso y generar nuevas ideas e iniciativa.
Afirmativo: Frase característica “Las personas, primero”. Busca crear
armonía con los empleados y entre ellos.
Imitativo: Frase característica “Haz como yo”. Su objetivo es el
cumplimiento inmediato de las tareas con alto nivel de excelencia.
Coercitivo: Frase característica: “Haz lo que te digo”. Busca el
cumplimiento inmediato de las tareas (p.77).
Aquí se menciona que los líderes responden de acuerdo a cada situación,
lo cual genera los distintos estilos. Es decir, de acuerdo a las conductas
observables de los líderes se tiene distintos estilos de dirigir a un grupo de
personas.
34
Dimensiones de la variable estilos de liderazgo.
De acuerdo a muchos estudios de varios autores se tienen diferentes
dimensiones para los estilos de liderazgo.
Para Kurt Lewin (1930) identificó tres estilos de liderazgo: (a) liderazgo
autocrático, (b) liderazgo democrático y (c) liderazgo liberal.
Para Cosío (2005) estableció que hay dos dimensiones del comportamiento
del líder: (a) orientado a empleados y (b) orientado a la producción.
Blanchard (2007, p. 123) creó un modelo en la Universidad de Ohio, el cual
puede resumirse con esta frase: “Diferentes estilos para diferentes personas”.
El modelo presenta 4 estilos de liderazgo: (a) estilo directivo, (b) estilo
entrenador, (c) estilo de apoyo y (d) estilo delegador.
Carrión (2000) presentó cuatro estilos: (a) consultivo, (b) capacitador, (c)
participativo, (d) benevolente, (e) imitativo y (f) coercitivo.
Likert (1975) propuso lo siguiente:
Un modelo para estudiar la conducta del líder, basado en lo que
denominó sistemas de administración, el cual describe cuatro
diferentes tipos de líder: autoritario - coercitivo, autoritario –
benevolente, consultivo y participativo. Dicho sistema se caracterizó
en relación con cuatro variables: proceso decisorio, sistema de
comunicación, relaciones interpersonales y sistema de recompensa
y castigos. (p.24).
Para el trabajo de investigación se aplicó estos 4 estilos de liderazgo de
Likert del año 1975, los cuales consisten en:
35
Liderazgo coercitivo.
Es un extremo autocrático y fuerte, centralista, coercitivo y arbitrario que
controla la rigidez todo lo que ocurre dentro de las organizaciones. Es el
sistema más duro y cerrado.
Proceso decisorio, totalmente centralizado en la cima de la organización.
Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios deben ser llevados a la alta
administración para su solución y todos los eventos deben ser
exhaustivamente decididos por ésta. En este sentido, el nivel más elevado
se sobrecarga con la tarea de decisión, mientras que los niveles inferiores
son ajenos por completo a las decisiones tomadas.
Sistema de comunicaciones, es bastante precario. Las comunicaciones son
verticales, en sentido descendente, enviando exclusivamente órdenes y
raramente orientaciones o explicaciones. No existen comunicaciones
laterales. A las personas no se les pide información, lo cual hace que las
decisiones tomadas en la cima se fundamenten en informaciones limitadas
y generalmente incompletas y distorsionadas.
Relaciones interpersonales, las relaciones entre las personas son
consideradas perjudiciales para el buen rendimiento de los trabajos. La alta
administración ve con desconfianza las conversaciones informales entre las
personas y procura restringirlas al máximo. La organización informal está
prohibida. Para evitarla, los cargos y tareas son diseñados para aislar a las
personas entre sí y evitar su relación.
Sistema de recompensas y castigos, se hace énfasis en los castigos y en
las medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y
desconfianza. Las personas deben obedecer estrictamente las reglas y
reglamentos internos y ejecutar sus tareas de acuerdo con los métodos y
procedimientos vigentes. Las recompensas son raras y cuando se
presentan son predominantemente materiales y salariales, desprovistas de
cualquier componente emocional. Son frías e impersonales.
36
En resumen, el proceso decisorio está totalmente centralizado, el sistema
de comunicaciones es bastante precario, solo se presentan
comunicaciones descendentes portadoras de órdenes, se prohíbe la
organización informal, se hace énfasis en los castigos y se obedecen
estrictamente los reglamentos internos.
Liderazgo benevolente.
Es autoritario pero menos fuerte y menos cerrado que el autoritario -
coercitivo. Es una variación del sistema anterior, pero más
condescendiente y menos rígido. Sus principales características son:
Procesos decisorios “centralizado en la alta administración, aunque permite
una mínima delegación de pequeñas decisiones repetitivas, basada en
rutinas y prescripciones sencillas sujetas a la aprobación posterior;
prevalece el aspecto centralizador.
Sistemas de comunicación, relativamente precario, prevalecen las
comunicaciones ascendentes venidas de los niveles inferiores como
retroalimentación de sus decisiones.
Relaciones interpersonales, la organización tolera que las personas se
relacionen entre sí, con cierta condescendencia. Sin embargo la interacción
humana todavía es escasa, la organización informal es incipiente y se
considera una amenaza para los objetivos e intereses de la empresa.
Sistemas de recompensas y castigos, todavía existe énfasis en los castigos
y en las medidas disciplinarias, aun cuando el sistema es menos arbitrario
y ofrece recompensas materiales y salariales con más frecuencia. Las
recompensas de tipo simbólico o social son escasas.
En resumen, el proceso decisorio está centralizado; aun cuando permiten
delegar un mínimo de decisiones sencillas, la comunicación es
37
relativamente precaria, las relaciones interpersonales se toleran un poco,
se hace énfasis en las medidas disciplinarias y las recompensas son
escasas.
Liderazgo consultivo.
Es un sistema orientado más hacia el lado participativo que hacia el
autocrático e impositivo. En ese sentido, presenta una moderación gradual
de la arbitrariedad organizacional. Sus principales características son las
siguientes:
Procesos decisorios, es de tipo participativo y consultivo. Participativo
porque las decisiones se delegan a los diversos niveles jerárquicos, aun
cuando deben guiarse por las políticas y directrices definidas por la
dirección para orientar las decisiones y acciones de los encargados de
tomar las decisiones. Consultivo por cuanto se considera la opinión y
puntos de vista de los niveles inferiores en la definición de las políticas y
directrices que los afectan. Todas las decisiones son posteriormente
sometidas a la aprobación de la alta administración.
Sistemas de comunicación, se generan comunicaciones verticales
descendentes (dirigidas más hacia orientaciones generales que a órdenes
específicas) y ascendentes, como también comunicaciones laterales entre
personas de un mismo nivel jerárquico. La empresa desarrolla sistemas de
comunicación que facilitan el flujo de información y a su vez permiten la
consecución de objetivos.
Relaciones interpersonales, la organización crea condiciones para el
desarrollo de una organización informal saludable y positiva. Es mayor la
desconfianza depositada en las personas, aun cuando no sea completa y
definitiva.
38
Sistemas de recompensas y castigos, prevalecen las recompensas
materiales (como incentivos salariales, oportunidades de ascensos y
desarrollo profesional) y simbólicas (como prestigio y status), aunque se
pueden presentar castigos leves y esporádicos.
En resumen, el proceso decisorio es relativamente participativo y
consultivo, se facilita el flujo de comunicación en ambos sentidos, se
deposita relativa confianza en los subordinados, se hace énfasis en las
recompensas y los castigos son muy escasos.
Liderazgo participativo.
Este sistema conduce a la administración abierta, participativa y
democrática por excelencia. Sus principales características son:
Proceso decisorio, las decisiones son totalmente delegadas a los niveles
inferiores de la organización. La cima de la organización define las políticas
y directrices a seguir y controla los resultados, dejando las decisiones y
acciones totalmente a cargo de los diversos niveles jerárquicos. Solo en
ocasiones de emergencia, los altos niveles asumen la toma de decisiones,
sujetándose a la ratificación explícita de los demás niveles involucrados. El
consenso es el concepto más importante en el proceso de toma de
decisiones.
Sistemas de comunicación, las comunicaciones fluyen en todos los
sentidos (vertical horizontal y lateral) y la empresa hace inversiones en
sistemas de información, pues éstos son básicos en el logro de la
flexibilidad, eficiencia y eficacia. La información se comparte con todos los
miembros que la necesiten para trabajar y se convierte en uno de los
recursos más importantes de la empresa.
Relaciones interpersonales, se hace énfasis en el trabajo en equipo. La
formación de grupos espontáneos es importante para establecer relaciones
interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las
39
personas, y no en esquemas formales (como descripciones de cargos,
relaciones formales previstas en el organigrama). Se estimula la
participación, de modo que las personas se sientan responsables de lo que
deciden y hacen en todos los niveles organizacionales.
Sistemas de recompensas y castigos, se hace énfasis en las recompensas,
frecuentemente simbólicas y sociales, sin descuidar las recompensas
materiales y salariales. Muy raramente se presentan castigos, los cuales
casi siempre son decididos y definidos por los grupos involucrados.
En resumen, el proceso decisorio, es delegado y descentralizado, la
comunicación fluye en todos los sentidos, compartiendo toda la
información, énfasis en el trabajo en equipo, confianza mutua, participación
y recompensas sociales y salariales (p.p 22-26).
Likert (1975) indicó que “aquellos gerentes que aplican el enfoque
participativo a sus operaciones tenían mayor éxito como líderes” (p.28).
De igual manera reconoció que existen diversas variables que afectan la
relación entre el liderazgo y el desempeño en las organizaciones. Tales variables
son:
Variables causales.- Son las variables independientes de las que
depende el desarrollo de los hechos y los resultados logrados por la
organización. Incluyen solo aquellas variables controlables por la
administración, como pueden ser: estructura organizacional,
políticas, decisiones, estilos de liderazgo, habilidad y conductas.
Variables intermitentes.- Reflejan el clima interno de la
organización. Afectan las relaciones interpersonales, la
comunicación y la toma de decisiones. Como pueden ser: el
desempeño, lealtades, actitudes, percepciones y motivaciones.
40
Variables de resultados finales.- Son los resultados que alcanza la
organización por sus actividades; son variables dependientes, tales
como productividad, servicio, nivel de costos, calidad y utilidades.
(pp.28 - 29)
Variable 2: Desempeño laboral
Desempeño laboral.
Rodríguez (2009) mencionó que el desempeño laboral “se relaciona con la misión,
visión, objetivos y estrategias, que tienen que estar alineados con los objetivos
personales” (p.12).
Solanas (2010), manifestó que es “la conducta que se pueda observar con
el comportamiento real de los trabajadores, a través de una orientación cognitiva,
operacional y relacional que desarrollan” (p. 67), de acuerdo a lo manifestado el
desempeño laboral es un conjunto de varios aspectos como son:
Calidad de trabajo: Este aspecto determina un grado de evaluación que es
empleado en la presentación a través de la actitud muestra un nivel de evaluación
que se aplica en la exposición mediante su actitud y rendimiento. (Mendoza,
2009, p. 33).
Colaboración: Es el proceso en general en donde se ven implicados
diversos individuos de forma conjunta ya sea para alcanzar metas complicadas de
ejecutar individualmente o como para apoyar en el alcance de metas que otros no
puedan conseguir por sí mismo. (Mendoza, 2009, p.39).
Disciplina: Esto define que es el desempeño de un prototipo de normas
planteadas, donde las reglas en general manifestaran la obediencia del estas, es
aquí donde la conducta laboral, interviene en el cumplimiento del código de
conducta y ética. (Mendoza, 2009, p.47).
41
Esfuerzo personal: Inicia de la principal persona que, con anhelos propios,
indagara firmemente la capacidad y la calidad del desempeño de sus situaciones,
por eso estos colaboradores investigan su perfeccionamiento profesional, al
mismo tiempo exponen el valioso interés en las varias preparaciones que podría
inventar una institución pública (Mendoza, 2009, p.52).
Trabajo en equipo - Sociabilidad: Este aspecto suele ser de gran calidad,
debido a que los colaboradores necesitan de sus compañeros de labores para
realizar actividades en común y por eso la empresa, debe tener en cuenta que el
empleado cuente con vínculos recíprocos con los demás colaboradores de la
organización, respetando sus formas de pensar y contando con una sensible pre
disposición para trabajar en grupo. (Mendoza, 2009, p. 75).
Conocimiento del trabajo - Iniciativa y creatividad: Este aspecto en
particular se basa en que el trabajador tenga los conocimientos para resolver las
adversidades que suceden bajos sus responsabilidades, por ello estos valores
deben contribuir de un sentido común, en los en los acontecimientos de ideas y
de muestras firmes de ánimos de aprendizaje para mejorar el desempeño de sus
actividades (Mendoza, 2009, p. 78).
Asistencia y puntualidad: Es un comportamiento del ser humano tomada en
cuenta en varias sociedades como la virtud de organizarse de manera cronológica
para cumplir una tarea necesitada o satisfacer una responsabilidad antes o en un
lapso de tiempo anteriormente comprometido o realizado a otro individuo
(Mendoza, 2009, p. 81).
Presentación personal: Esta dimensión nos es útil para nuevas
oportunidades. Algunas féminas muestran impresión por su manera de vestir.
Pero, al realizar una conversación con ellas o para comprobar sus habilidades en
las labores, no cumplen con las expectativas. Así que, es necesario meditar
acerca de lo que significa a imagen personal de una manera en general, sin dejar
del lado ser autentica. (Mendoza, 2009, p. 96).
42
Responsabilidad: Esta dimensión suele ser un valor importante en el ser
humano, debido a que se puede visualizar de qué forma desarrolla sus
obligaciones planteadas en el transcurso adecuado. (Mendoza, 2009, p. 107).
Teorías y modelos
Evaluación del desempeño.
Según (2007) mencionó que la evaluación de desempeño “es la apreciación de
funciones de una persona que se desenvuelve es su puesto y crece a futuro en
que cada evaluación es un proceso para jugar el valor y la excelencia del
personal” (p. 243).
Alles (2002) mencionó que el desempeño laboral “consiste en conseguir la
dirección adecuada, que requiere más dinámicas, exige cambio permanente, en
conocimiento, destreza, habilidad, actitud, de su personal y sus rasgos de
personalidad con el fin de mejorar el desempeño del puesto de trabajo” (p. 80).
(Robbins, 2010, p.555) mencionó que los criterios más comunes para la
evaluación son tres:
Objetivos de la evaluación de desempeño.
Chiavenato (2007) en su libro Administración de Recursos Humanos mencionó lo
siguiente:
La evolución del desempeño ha hecho comprobar, de forma real y
metódica, cuales son los efectos y los supuesto de la evaluación,
como un control de calidad para la selección de personal, donde el
individuo será evaluado por la organización que forma parte, no se
puede restringir la opinión superficial, sino el comportamiento exacto
en las funciones del subordinado y establecer las perspectivas del
evaluado, las cuales pueden ser modificadas para el interés del
evaluado y reducir la discordancias con la organización. La
importancia de la retroalimentación, tiene aspecto favorable, para el
43
conocimiento del puesto, como iniciativa en la mejora de los
subordinados, así como las organizaciones (pp. 247-262).
Dimensiones del desempeño laboral.
Productividad.
Según Koontz (2004) que:
La productividad es la relación insumos - productos en cierto periodo
con especial consideración a la calidad. Productividad la definen
como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y
la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación, la productividad
sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los
equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de
empleados es sinónimo de rendimiento, en un enfoque sistemático,
se dice que algo o alguien es productivo con una cantidad de
recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el
máximo de productos (p.20).
Fietman en 1994 indicó que:
Los factores más importantes que afectan la productividad en la
empresa se determinan por a) Recursos Humanos, b) Maquinaria y
Equipo y c) Organización del Trabajo. En este factor intervienen la
estructuración y diseño de los puestos de trabajo, que se determinan
de acuerdo a la maquinaria, equipo y trabajo (p.28).
Habilidad.
Guthie (2007) indicó que “es la capacidad del individuo, adquirida por el
aprendizaje, capaz de producir resultados previstos con el máximo de certeza,
con el mínimo de distendio de tiempo y economía” (p.6).
44
Motivación.
Según González (2008) indicó que:
Es un proceso interno y propio de cada persona, refleja la
interacción que se establece entre el individuo y el mundo ya que
también sirve para regular la actividad del sujeto que consiste en la
ejecución de conductas hacia un propósito u objetivo y meta que él
considera necesario y deseable. La motivación es una mediación, un
punto o lugar intermedio entre la personalidad del individuo y la
forma de la realización de sus actividades, es por ello que requiere
también esclarecer el de su eficiencia lo que dirige hacia el logro de
dichas actividades de manera que tenga éxitos en su empeño (p.15).
1.5 Formulación del problema.
Hoy en día, se hace importante que las empresas puedan tener iniciativas e
innovaciones empresariales, siempre basadas en estándares de calidad, para lo
cual es fundamental que los gerentes tengan un alto nivel de liderazgo que les
permita llevar a las empresas hacia procesos de alineación. Esto precisamente
es el mayor problema que se presenta en las organizaciones, pues sus gerentes
no tienen el suficiente liderazgo que les permita tomar decisiones en un momento
determinado, lo que conlleva a que se pierda tiempo y que la competencia se
pueda adelantar.
Sin embargo, en este mercado cambiante y globalizado del continente de
América (norte, Centro y Sur), toda empresa requiere que sus gerentes tengan
características y competencias propias del liderazgo, siendo verdaderos líderes,
gozando de un nivel de autoridad que les permita tomar decisiones, con el fin de
ser más eficientes y eficaces para poder llevar al éxito a su organización y de
promover en sus trabajadores una actitud positiva hacia el desarrollo de la
empresa.
En el Peru, existe una gran variedad de empresas entre formales e
informales, Mypes, pequeñas y grandes empresas. Es vital contar con liderazgo
como atributo de la plana gerencial y no es ajeno a esta realidad ya que se cuenta
45
con varios gerentes en la que cada uno tiene un estilo diferente de liderazgo pero
no necesariamente el más adecuado para contribuir con el desempeño laboral de
los trabajadores.
Problema General.
¿Cómo se relaciona los estilos de Liderazgo con el desempeño laboral en una
empresa industrial, Lima 2017?
Problemas específicos.
Problema específico 1.
¿Cómo se relaciona el liderazgo coercitivo con el desempeño laboral en una
empresa industrial, Lima 2017?
Problema específico 2.
¿Cómo se relaciona el liderazgo benevolente con el desempeño laboral en la
empresa industrial, Lima 2017?
Problema específico 3.
¿Cómo se relaciona el liderazgo consultivo con el desempeño laboral en la
empresa industrial, Lima 2017?
Problema específico 4.
¿Cómo se relaciona el liderazgo participativo con el desempeño laboral en la
empresa industrial, Lima 2017?
1.6 Hipótesis
Hernández (2010) manifestó que “la hipótesis indica lo que tratamos de probar y
se definen como las explicaciones tentativas del fenómeno investigado. Se derivan
de la teoría existente y deben formularse a manera de proposiciones”.
46
Hipótesis general.
H0: Los estilos de liderazgo tienen relación significativa con el desempeño laboral
en una empresa Industrial, Lima 2017.
Hipótesis específicos.
Hipótesis especifico 1.
H1: El liderazgo coercitivo tiene relación significativa con el desempeño laboral
en una empresa Industrial, Lima 2017.
Hipótesis especifico 2.
H2: El liderazgo benevolente tiene relación significativa con el desempeño
laboral en una empresa Industrial, Lima 2017.
Hipótesis especifico 3.
H3: El liderazgo consultivo tiene relación significativa con el desempeño laboral
en una empresa Industrial, Lima 2017.
Hipótesis especifico 4.
H4: El liderazgo participativo tiene relación significativa con el desempeño
laboral en una empresa Industrial, Lima 2017.
1.7 Objetivos
Objetivo general.
Determinar cómo se relacionan los estilos de liderazgo con el desempeño
laboral en una empresa Industrial, Lima 2017.
Objetivos específicos.
Objetivo específico 1.
Determinar la relación entre el liderazgo coercitivo con el desempeño laboral
en una empresa Industrial, Lima 2017.
47
Objetivo específico 2.
Determinar la relación entre el liderazgo benevolente con el desempeño laboral
en una empresa Industrial, Lima 2017.
Objetivo específico 3.
Determinar la relación entre el liderazgo consultivo con el desempeño laboral
en una empresa Industrial, Lima 2017.
Objetivo específico 4.
Determinar la relación entre el liderazgo participativo con el desempeño laboral
en una empresa Industrial, Lima 2017.
48
II. Método
49
2.1. Diseño de la investigación.
Según su enfoque es una investigación cuantitativa. Al respecto Hernández
(2014) indicó que una investigación cuantitativa: “Utiliza la recolección de datos
para probar hipótesis con base en la medición numérica y el análisis estadístico,
con el fin establecer pautas de comportamiento y probar teorías” (p. 4).
Además, Hernández (2014) afirmó que para establecer un enfoque
cuantitativo se:
Parte de una idea que va acotándose y, una vez delimitada, se
derivan objetivos y preguntas de investigación, se revisa la literatura
y se construye un marco o una perspectiva teórica. De las preguntas
se establecen hipótesis y determinan variables; se traza un plan para
probarlas (diseño); se miden las variables en un determinado
contexto; se analizan las mediciones obtenidas utilizando métodos
estadísticos, y se extrae una serie de conclusiones respecto de la o
las hipótesis. (p. 4).
El método empleado fue sustantiva descriptiva. Carrasco en el 2006
mencionó que “la investigación sustantiva se orienta a resolver problemas
fácticos, su propósito es dar respuesta objetiva a interrogantes que se plantean,
en un determinado fragmento de la realidad y del conocimiento” (p.45).
Por su nivel, la presente investigación fue descriptiva correlacional y
según su finalidad fue sustantiva y el diseño empleado fue no experimental de
corte transversal o transeccional. Según carrasco (2006) indicó que “los diseños
no experimentales son aquellos cuyas variables independientes carecen de
manipulación intencional y no poseen grupo de control, ni mucho menos
experimentan. Analizan y estudian los hechos y fenómenos de la realidad
después de su ocurrencia” (p.42), así también indico que “los diseños
transeccionales o transversales se utiliza para realizar estudios de investigación
de hechos y fenómenos de la realidad en un momento determinado del tiempo”
(p.122).
50
El presente trabajo de investigación fue de diseño no experimental -
transversal - descriptivo - correlacional. Ya que la investigación carece de
manipulación de variables, se estudió el fenómeno o hecho de la realidad en un
momento determinado tal y cual se presentó en la realidad y se analizó las
características de cada variable para luego determinar el grado de relación entre
éstas.
Al respecto, Hernández (2014) indicó “son estudios que se realizan sin la
manipulación deliberada de variables y en los que solo se observan los
fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos” (p. 152).
Graficamente se denota de la seguinte manera:
V1
M r
V2
Dónde:
M → Muestra
V1 → Observación de la V1 (Variable independiente: Estilos de Liderazgo)
V2 → Observación de la V2 (Variable dependiente: Desempeño laboral)
r→ Relación entre las variables
De acuerdo a Cerda (2000) manifestó que:
Una de las dificultades más punzantes y amplias que debe afrontar
la persona que quiera investigar es la gran cantidad de
procedimientos, técnicas e instrumentos que coexisten como las
diferentes opciones, que integran un número ilimitado de prototipos,
patrones epistemológicos y escuelas filosóficas, cuya masa y
variedad desorientan. (p.37)
51
El método empleado fue el hipotético-deductivo es un procedimiento
interactivo, se reitera constantemente, por el cual se analiza la hipótesis de los
datos que van botando los experimentos. Pascual, Frías y García (1996),
afirmaron que:
El método hipotético-deductivo es un proceso iterativo, es decir, que
se repite constantemente, durante el cual se examinan hipótesis a la
luz de los datos que van arrojando los experimentos. Si la teoría no
se ajusta a los datos, se ha de cambiar la hipótesis, o modificarla, a
partir de inducciones. Se actúa entonces en ciclos deductivos-
inductivos para explicar el fenómeno que queremos conocer (p. 38).
2.2. Variables y operacionalización.
Variables
Hernández (2010) mencionó que “una variable es una propiedad que puede
fluctuar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse” (p.4).
Definición conceptual de la variable V1: Estilos de liderazgo
Gardner (1991) indicó que “abarca desde cómo se relacionan los líderes con otros
dentro y fuera de la organización, hasta como se ven a sí mismos y su posición, si
son o no exitosos como líderes” (p.28).
Definición operacional de la variable V1: Estilos de liderazgo
Likert (2009) indicó que “Es un modelo para estudiar la conducta del líder, basado
en lo que denominó sistemas de administración, el cual describe cuatro diferentes
tipos de líder: coercitivo, benevolente, consultivo y participativo” (p.12).
Definición conceptual de la variable V2: Desempeño laboral
Bohórquez (2007) indicó que “se puede definir como el nivel de ejecución
alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en
un tiempo determinado” (p.7).
52
Definición operacional de la variable V2: Desempeño laboral
Berrocal (2007) indicó que “un modelo para estudiar la variable desempeñó
laboral y la cual se trabajara a través de las dimensiones Productividad laboral,
eficacia y eficiencia laboral de acuerdo a la tabla de Matriz de consistencia” (p.23).
Tabla 1
Operacionalización de la variable V1: Estilos de Liderazgo
Dimensiones Indicadores Ítems Escala e índices Niveles y rangos
Líder Coercitivo
Autoritario Poco comunicativo Agresivo Sancionador
1,2 3,4 5,6 7,8
Escala: ordinal
Cuestionario de actitudes Likert
Siempre (5)
Casi siempre (4)
Algunas veces (3)
Casi Nunca (2)
Nunca (1)
Fuerte
120 - 150
Moderado 61 - 119
Débil 30 - 60
Líder Benevolente
Condescendiente Delega autoridad Comprensivo
9,10 11,12 13,14
Líder Consultivo
Participativo Orientador Trabajo en equipo Comunicativo
15,16 17,18 19,20 21,22
Líder Participativo
Democrático Muy comunicativo Amigable Motivador
23,24 25,26 27,28 29,30
Fuente: (Likert, 2009).
53
Tabla 2
Operacionalización de la variable V2: Desempeño Laboral
Dimensiones Indicadores Ítems Escala e índices Niveles y rangos
Productividad
Volumen de producción Materia prima utilizada Mano de obra utilizada
31,32
33,34
35,36
Escala: ordinal
Cuestionario de actitudes Likert
Siempre
(5)
Casi Siempre (4)
A veces
(3)
Casi nunca (2)
Nunca
(1)
Alto
72 - 90
Medio 37- 71
Bajo 18 - 36
Habilidades Destrezas Técnicas Métodos
37,38 39,40 41,42
Motivación Extrínseco Intrínseco Trascendente
43,44 45,46 47,48
Fuente: (Berrocal, 2007).
54
2.3. Población y muestra.
Población.
Según Hernández (2006) indicó que “la población es el conjunto de todos los
casos que concuerdan con una serie de especificaciones” (p.12). La población fue
de 40 trabajadores entre administrativos y operativos de mandos medios de la
empresa Industrial
Muestra
Según Hernández (2014) indico que es “un subgrupo de la población en la que la
elección de los elementos depende de las características de la investigación”
(p.18). Se tomó una muestra censal ya que aplicó a toda la población, es decir, la
muestra es la misma que la población
Muestreo
Según Scheaffer (2007) indicó que “un muestreo es como conjuntos no solapados
de la población que cubren la población completa” (p.29). El muestreo fue no
probabilístico puesto que se tomó toda la población
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y
confiabilidad.
Técnicas
Morone (2012) indicó que “se utiliza el término encuesta para referirse a la técnica
de recolección de datos que utiliza como instrumento un listado de preguntas que
están fuertemente estructuradas y que recoge información para ser tratada
estadísticamente, desde una perspectiva cuantitativa” (p.223).
Para el procesamiento de recolección de datos sobre la percepción del
estilo de liderazgo predominante, se usó la técnica de la encuesta destinada a
obtener datos de varios trabajadores cuyas opiniones impersonales son muy
valiosas. Para ello se usó un listado de preguntas escritas que se entregaron a los
trabajadores a fin que las contesten igualmente por escrito.
55
Instrumento
Como instrumento para la recolección de datos se utilizó el cuestionario. La
encuesta se realiza siempre en función a este instrumento, siendo este el
documento básico para obtener la información necesaria para la investigación. El
cuestionario estuvo formado por un conjunto de 48 items.
Además, Sánchez y Reyes (2015) indicaron que el cuestionario es “un
documento o formato escrito de cuestiones o preguntas relacionadas con los
objetivos de estudio, pueden ser de diferente tipo: de elección forzada, de
respuestas abiertas, dicotómicos, de comparación por pares y de alternativa
múltiple” (p.164).
56
Ficha técnica de la variable estilos de liderazgo
Datos generales
Título: Cuestionario de estilos de liderazgo.
Objetivo: Medir el estilo de liderazgo predominante en la
organización.
Administración: Individual
Duración: 40 minutos
Significación: El cuestionario pretende evaluar la percepción de los
estilos de liderazgo en una empresa industrial.
Estructura: La escala consta de 30 ítems, con 05 alternativas de
respuesta de opción múltiple, de tipo Likert, como:
Siempre (5), casi siempre (4), a veces (3), casi nunca
(2) y nunca (1)
Ficha técnica de la variable desempeño laboral:
Datos generales
Título: Cuestionario de Desempeño laboral
Objetivo: Medir el desempeño laboral en la organización
Administración: Individual
Duración: 40 minutos
Significación: El cuestionario pretende evaluar la percepción del
desempeño Laboral en una empresa industrial
Estructura: La escala consta de 18 ítems, con 05 alternativas de
respuesta de opción múltiple, de tipo Likert, como:
Siempre (5), casi siempre (4), a veces (3), casi nunca
(2) y nunca (1)
57
Validez
Para Hernández (2014) indico que “se refiere al grado en que un instrumento
realmente mide la variable que quiere medir” (p.298).
En esta investigación se optó por la validez de juicio de expertos, la cual se
refiere al grado en que un instrumento mide la variable en cuestión y como parte
del estudio para determinar la validez de contenido de la prueba en el proceso de
diseño, se realizó la descomposición teórica en dos variables: Estilos de liderazgo
y desempeño laboral, para medir el contenido del instrumento a través de la
elección de un conjunto de indicadores por cada variable. Se aplica un
instrumento de validez de opinión de expertos para obtener datos donde afirman
que los indicadores en estudio son esenciales o no y recoger observaciones para
su reconstrucción.
Tabla 3
Validez de contenido por juicio de expertos del instrumento V1
N° Grado académico Nombres y apellidos del
experto Dictamen
1 Doctor Edwin Martinez Lopez Suficiencia
2 Doctora Luzmila Garro Aburto Suficiencia
3 Doctor Hugo Agüero Alva Suficiencia
Tabla 4
Validez de contenido por juicio de expertos del instrumento V2
N° Grado académico Nombres y apellidos del
experto Dictamen
1 Doctor Edwin Martinez Lopez Suficiencia
2 Doctora Luzmila Garro Aburto Suficiencia
3 Doctor Hugo Agüero Alva Suficiencia
58
Confiabilidad
Según Hernández (2014) la confiabilidad se refiere a “los resultados obtenidos
con un instrumento de evaluación. Cualquier instrumento en particular puede
tener cierto número de confiabilidades diferentes, según sea el grupo involucrado
y la situación en que se use” (p.219).
Se usa la prueba de confiabilidad a través del estadístico Alfa de Cronbach,
el cual permitirá medir el grado de fiabilidad y consistencia de las preguntas
formuladas en el instrumento.
Tabla 5
Rangos de confiabilidad para enfoques cuantitativos
Intervalos Interpretación
< 0.5 Inaceptable
> 0.5 Pobre
> 0.6 Cuestionable
> 0.7 Aceptable
> 0.8
> 0.9
Bueno
Excelente
Fuente: George y Mallery (2003)
Los resultados de la prueba de confiabilidad para la presente investigación se
muestran en el anexo 5.
59
2.5. Métodos de análisis de datos.
El método de análisis de datos es descriptivo por los datos estadísticos y tablas
de frecuencias de la misma forma también fue inferencial por la contratación de
hipótesis.
Al respecto, Hernández (2014) refirió que “la interpretación de los
resultados de los métodos de análisis cuantitativo y no en los procedimientos de
cálculo. El análisis de los datos se efectúa sobre la matriz de datos utilizando un
programa computacional” (p. 272). Luego se codifica los datos a través de una
base datos en el programa IBM SPSS STADISTICS V.20, ya que es un programa
que contiene todas las pruebas estadísticas que son necesarias para un análisis,
obteniéndose datos estadísticos, tablas de frecuencia y gráficos de barras
descriptivas.
Al respecto Valderrama (2010) mencionó:
Luego de la aplicación de las encuestas tenemos un conjunto de
datos listos para ser procesados. Así estos podrán ser utilizados
para cualquier tratamiento estadístico y ayudaran a elaborar los
demás pasos del trabajo de investigación (hay que recordar que a
través de los datos, se responde a los objetivos planteados. (p. 136)
2.6 Aspectos éticos
El presente trabajo de investigación se basa la fiabilidad de los extractos
compilados de los antecedentes y teorías por los distintos teóricos del mundo
académico. Los datos indicados en esta investigación serán recogidos de forma
adecuada sin adulteraciones, pues estos datos están cimentados en el
instrumento aplicado. La investigación contará con la autorización
correspondiente del Gerente General de la empresa en estudio.
Asimismo, se mantendrá el anonimato de los sujetos encuestados y el
respeto y consideración sin prejuicios.
60
III. Resultados
61
3.1. Descripción de resultados
Tabla 06
Resultados de los niveles de la variable liderazgo
Niveles f %
Débil (30 – 60) 4 10,0
Moderado (61 – 119) 17 43
Fuerte (120 – 150) 19 47
Total 40 100,0
Figura 1. Percepción de la variable liderazgo
Interpretación. De acuerdo al grafico se observa que un 47% de trabajadores encuestados perciben
un nivel de liderazgo fuerte, mientras que un 43% percibe un liderazgo moderado y
un 10% de los trabajadores percibe un liderazgo débil. Lo que indica que si existe un
grado alto de la existencia de liderazgo en la organización.
62
Tabla 07
Resultados de los niveles de la dimensión 1 de la variable estilos de liderazgo
Niveles f %
Débil (8-16) 5 12,5
Moderado (17-24) 12 30,0
Fuerte (25-40) 23 57,5
Total 40 100,0
Figura 2. Percepción de la dimensión 1 de la variable estilos de liderazgo
Interpretación. De acuerdo al grafico se observa que un 58% de los trabajadores percibe un estilo
de liderazgo coercitivo, que sería el más predominante. Seguidamente un 30% lo
percibe como moderado y un 12% lo percibe como débil. Es decir, más de la mitad
de los trabajadores encuestados perciben un liderazgo coercitivo.
63
Tabla 08 Resultados de los niveles de la dimensión 2 de la variable estilos de liderazgo
Niveles f %
Débil (6-12) 8 20,0
Moderado (13-18) 14 35,0
Fuerte (19 – 30) 18 45,0
Total 40 100,0
Figura 3. Percepción de la dimensión 2 de la variable estilos de liderazgo
Interpretación. De acuerdo al grafico se observa que un 45% de los trabajadores percibe un estilo
fuerte de liderazgo benevolente, seguidamente de un 35% lo percibe como
moderado y un 20% lo percibe como débil. Es decir, menos de la mitad de los
trabajadores encuestas perciben un liderazgo benevolente en la organización.
64
Tabla 09
Resultados de los niveles de la dimensión 3 de la variable estilos de liderazgo
Niveles f %
Débil (8-16) 4 10.0
Moderado (17-24) 19 47,0
Fuerte (25-40) 17 43.0
Total 40 100,0
Figura 4. Percepción de la dimensión 3 de la variable estilos de liderazgo
Interpretación. De acuerdo al grafico se observa que solo un 43% de los trabajadores percibe un
estilo fuerte de liderazgo consultivo, luego un 47% lo percibe como moderado y un
10% lo percibe como débil. Es decir, menos de la mitad de los trabajadores percibe
un estilo de liderazgo consultivo en la organización.
65
Tabla 10
Resultados de los niveles de la dimensión 4 de la variable estilos de liderazgo
Niveles f %
Débil (8-16) 3 8.0
Moderado (17-24) 18 45,0
Fuerte (25-40) 19 47.0
Total 40 100,0
Figura 5. Percepción de la dimensión 4 de la variable estilos de liderazgo
Interpretación. De acuerdo al grafico se observa que un 47% de los trabajadores percibe un estilo
fuerte de liderazgo participativo, un 45 % lo percibe como moderado y un 8% lo
percibe como débil. Es decir, casi la mitad de los trabajadores percibe un liderazgo
participativo en la organización.
66
Tabla 11
Resultados de los niveles de la variable desempeño laboral
Niveles f %
Medio (36-71) 13 32,5
Alto (72-90) 27 67,5
Total 40 100,0
Figura 6. Percepción de la variable desempeño laboral Interpretación. De acuerdo al grafico se observa que un 68% de los trabajadores percibe un fuerte
desempeño laboral, mientras que un 32% lo percibe como moderado y no hay
percepción por un débil desempeño laboral.
67
Tabla 12
Grado de correlación entre las variables estilos de liderazgo y desempeño laboral
V1Estilo de
liderazgo
V2Desempeño
laboral
Rho de Spearman V1Estilo de liderazgo Coeficiente de correlación 1,000 ,553
Sig. (bilateral) . ,000
N 40 40
V2Desempeño laboral Coeficiente de correlación ,553 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 40 40
Decisión estadística:
Debido a que p = 0,000 es menor que 0,05, se acepta la Ho.
H0: Los estilos de liderazgo tienen relación significativa con el desempeño laboral en
una empresa Industrial, Lima 2017.
Por lo tanto, existen evidencias suficientes para afirmar que la V1 tiene relación
positiva moderada (Rho = ,553) y significativa (p valor = 0.000 menor que 0.05) con
la V2.
68
Tabla 13
Grado de correlación entre la dimensión 1 de la variable estilos de liderazgo y desempeño laboral
V2Desempeño
laboral coercitivo
Rho de Spearman
V2Desempeño laboral
Coeficiente de correlación 1,000 ,518
Sig. (bilateral) . ,001
N 40 40
coercitivo
Coeficiente de correlación ,518 1,000
Sig. (bilateral) ,001 .
N 40 40
Decisión estadística:
Debido a que p = 0,001 es menor que 0,05, se acepta la H1.
H1: El liderazgo coercitivo tiene relación significativa con el desempeño laboral en
una empresa Industrial, Lima 2017.
Por lo tanto, existen evidencias suficientes para afirmar que la D1 tiene relación
positiva moderada (Rho = ,518) y significativa (p valor = 0.001 menor que 0.05) con
la V2.
69
Tabla 14
Grado de correlación entre la dimensión 2 de la variable estilos de liderazgo y desempeño laboral
V2Desempeño
laboral
benevolente
(agrupado)
Rho de Spearman V2Desempeño laboral Coeficiente de correlación 1,000 ,544
Sig. (bilateral) . ,000
N 40 40
benevolente Coeficiente de correlación ,544 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 40 40
Decisión estadística:
Debido a que p = 0,000 es menor que 0,05, se acepta la H2.
H2: El liderazgo benevolente tiene relación significativa con el desempeño laboral
en una empresa Industrial, Lima 2017.
Por lo tanto, existen evidencias suficientes para afirmar que la D2 tiene relación
positiva moderada (Rho = ,544) y significativa (p valor = 0.000 menor que 0.05) con
la V2.
70
Tabla 15
Grado de correlación entre la dimensión 3 de la variable estilos de liderazgo y desempeño laboral
V2Desempeño
laboral consultivo
Rho de Spearman V2Desempeño laboral Coeficiente de correlación 1,000 ,433
Sig. (bilateral) . ,005
N 40 40
consultivo Coeficiente de correlación ,433 1,000
Sig. (bilateral) ,005 .
N 40 40
Decisión estadística:
Debido a que p = 0,005 es menor que 0,05, se acepta la H3.
H3: El liderazgo consultivo tiene relación significativa con el desempeño laboral en
una empresa Industrial, Lima 2017.
Por lo tanto, existen evidencias suficientes para afirmar que la D3 tiene relación
positiva moderada (Rho = ,433) y significativa (p valor = 0.005 menor que 0.05) con
la V2.
71
Tabla 16 Grado de correlación entre la dimensión 4 de la variable estilos de liderazgo y desempeño laboral
V2Desempeño
laboral participativo
Rho de Spearman V2Desempeño laboral Coeficiente de correlación 1,000 ,496
Sig. (bilateral) . ,001
N 40 40
participativo Coeficiente de correlación ,496 1,000
Sig. (bilateral) ,001 .
N 40 40
Decisión estadística:
Debido a que p = 0,001 es menor que 0,05, se acepta la H4.
H4: El liderazgo participativo tiene relación significativa con el desempeño laboral
en una empresa Industrial, Lima 2017.
Por lo tanto, existen evidencias suficientes para afirmar que la D4 tiene relación
positiva moderada (Rho = ,496) y significativa (p valor = 0.005 menor que 0.05) con
la V2.
Figura 7: Rangos de correlación bajo el Rho de Spierman.
72
IV. Discusiones
73
Los estilos de liderazgo, tema de estudio, considera la relación e influencia del tipo
de liderazgo en el desempeño laboral en una empresa industrial. La investigación
comenzó del análisis de la problemática existente en una empresa industrial que
representa a muchas organizaciones a nivel local, regional e inclusive internacional.
En esta empresa industrial, materia de estudio, se observa la presencia de
conflictos internos (entre los trabajadores y la plana de líneas de mando) expresado
en un inadecuado manejo de las relaciones interpersonales, generando, distorsión en
las comunicaciones. Por otro lado, existe una desorganización en la solución de los
problemas institucionales, tornándose todos estos aspectos en factores negativos
que no favorecen la optimización de la organización e impacta en la rentabilidad de la
empresa.
Considerando lo expuesto, los hallazgos permitieron visualizar que los
trabajadores percibieron que el liderazgo ejercido a través de actitudes y
comportamientos recurrentes, se habían tornado en un estilo propio de liderazgo, así
como parte de la cultura organizacional de la institución. Ello es posible visualizarlo al
analizar los datos obtenidos, donde se muestra que existe presencia de los 4 estilos
de liderazgo estudiados en el presente trabajo. Ello implica que existe la percepción
de un liderazgo para algunos trabajadores con ciertas limitaciones y debilidades.
Esta disparidad en contraste con la percepción de los trabajadores, obedece
posiblemente a la mayor frecuencia de convivencia, trato y comunicación entre sus
jefes.
De acuerdo a las teorías estudias anteriormente, se dice que el estilo de
liderazgo coercitivo o autoritario es el que se obtiene menos desempeño. Sin
embargo en el presente trabajo el estilo de liderazgo más predominante de acuerdo a
la percepción de los trabajadores encuestados son el estilo coercitivo con 58% y el
estilo participativo con 47%. Siendo así que en los estadísticos de correlación, el que
tiene mayor valor de correlación es el estilo benevolente con 0.544, seguido del estilo
74
coercitivo con 0.518, luego el estilo consultivo con 0.433 y por último el estilo
participativo con 0.496.
Es decir, el que tiene mayor correlación con la variable desempeño laboral es
el estilo benevolente pero de acuerdo a las encuestas obtuvo un 45% de presencia y
de acuerdo a la encuesta de desempeño laboral se tuvo un 68%, es decir
desempeño laboral fuerte.
Si bien el desempeño laboral es fuerte y el estilo de liderazgo más
predominante es el coercitivo, esto indica que en la organización, pero esto no
debería ser posible ya que el estilo de liderazgo no genera un buen desempeño
laboral de acuerdo a la teoría de Kurt Lewin y Likert, esperando así que el más
productivo es el estilo de liderazgo participativo.
Otro punto a discuitr es que en la organización existen los 4 estilos de
liderazgos con porcentajes muy parecidos, lo que hace una mezcla de prácticas y
procedimientos que hacen que el desempeño global en la organización tenga
percepción fuerte.
75
V. Conclusiones
76
Primera: Existe relación positiva y moderada entre los estilos de liderazgo y el
desempeño laboral, con un Rho de Spearman de 0.553 y un p < 0.05.
Segunda: Los estilos de liderazgo predominantes en la organización son los
Liderazgos coercitivo (57.5%) y participativo (47.5%). Así también el
desempeño laboral es Alto (67.5%).
Tercera: Se concluye que existe una relación positiva moderada entre los
estilos de liderazgo coercitivo con el desempeño laboral, con un Rho
de Spearman de 0.518 y un p < 0.05.
Cuarta: Se concluye que existe una relación positiva moderada entre los
estilos de liderazgo benevolente con el desempeño laboral, con un
Rho de Spearman de 0.544 y un p < 0.05.
Quinta: Se concluye que existe una relación positiva moderada entre los
estilos de liderazgo consultivo con el desempeño laboral, con un Rho
de Spearman de 0.433 y un p < 0.05.
Sexta: Se concluye que existe una relación positiva moderada entre los
estilos de liderazgo participativo con el desempeño laboral, con un
Rho de Spearman de 0.496 y un p < 0.05.
77
VI. Recomendaciones
78
Primera: Ampliar en forma integral el presente estudio a otros contextos
empresariales nacionales o internacionales con mayor población, con
similares o diferentes características a fin de corroborar, desestimar o
encontrar nuevos resultados que aporten al estudio de los estilos de
liderazgo y el desempeño laboral, considerando género, condición
laboral y grado de estudio de los trabajadores.
Segunda: Efectuar estudios comparativos con organizaciones privadas y públicas
con la finalidad de explicar en forma sistemática el nivel de influencia de
los estilos de liderazgo sobre el desempeño laboral.
Tercera: Realizar un estudio de validación y confiabilidad de la escala de estilos
de liderazgo y los instrumentos de recolección de datos de la presente
investigación a una mayor población a fin de contar con instrumentos
evaluativos que midan las dimensiones respectivas, siendo un aporte al
mejoramiento de la evaluación en las empresas industriales.
Cuarta: Establecer en las organizaciones proyectos de mejoramiento de clima
laboral, motivación a través de objetivos medibles, talleres vivenciales o
incentivos a nivel grupal con la finalidad de buscar la participación activa
del personal y así aumentar su desempeño laboral a un nivel más
significativo.
79
VII. Referencia
80
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Venezuela: Los Andes
Alcocer, A. (2003). La organización empresarial. Lima: Cultura
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81
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85
Anexos
86
Anexo 1
Artículo Científico
Estilos de liderazgo y el desempeño laboral en una empresa industrial,
2017.
Autor: William Vasquez Garay
Correo [email protected]
Resumen
Un factor principal de un bajo crecimiento en las empresas, es el tipo de liderazgo que
domina en la organización y de cómo recae sobre los trabajadores. Por ello el presente
trabajo de investigación tuvo como objetivo principal determinar la influencia entre el
estilo de liderazgo que caracteriza a una empresa industrial y el desempeño laboral de sus
trabajadores. La investigación fue de tipo cuantitativo de diseño no experimental con
corte transversal, la población estuvo conformada por 40 trabajadores entre operarios y
asistentes, la técnica empleada para la recolección de información fue la encuesta y el
instrumento para recolección de datos fue un cuestionario de 48 preguntas que fueron
debidamente validados a través de juicios de expertos y su confiabilidad de las variable a
través del estadístico de fiabilidad Alfa de crombach. Los resultados utilizando el
software SPSS versión 22 fueron los siguientes: a) se obtuvo un 48% de liderazgo fuerte,
b) se obtuvo una percepción del desempeño laboral del 58%. Así también en las
correlaciones de los cuatro estilos de liderazgo (Coercitivo, benevolente, consultivo y
participativo) con el desempeño laboral se obtuvo una correlación moderada positiva. Por
tanto, se concluye que si existe una relación entre los estilos de liderazgo y el desempeño
laboral en una empresa industrial, lo que conlleva que las industrias deben enfatizar y
determinar qué modelo de liderazgo presentan en su organización ya que dependiendo de
ello aumenta el desempeño laboral y la rentabilidad del negocio.
Palabras claves: Lider, Liderazgo, desempeño laboral, motivación, habilidad y
productividad.
87
Abstract
A main factor of low growth in companies is the type of leadership that dominates the
organization and how it falls on the workers. Therefore, the main objective of this research
work was to determine the influence between the leadership style that characterizes an
industrial company and the work performance of its workers. The research was of a
quantitative type of non-experimental design with a cross-section, the population consisted
of 40 workers among operators and assistants, the technique used for the collection of
information was the survey and the instrument for data collection was a questionnaire of 48
questions which were duly validated through expert judgments and their reliability of the
variables through the reliability statistic Alfa de crombach. The results using the software
SPSS version 22 were the following: a) 48% strong leadership was obtained, b) a
perception of the work performance of 58% was obtained. Likewise, in the correlations of
the four styles of leadership (Coercive, benevolent, consultative and participatory) with
work performance, a moderate positive correlation was obtained. Therefore, it is concluded
that there is a relationship between leadership styles and work performance in an industrial
company, which implies that the industries should emphasize and determine what model of
leadership they present in their organization since depending on this performance increases
labor and the profitability of the business.
Keywords: Leader, Leadership, job performance, motivation, ability and productivity.
Introducción
En la presente investigación, se realizó una síntesis de la información existente respecto a
estilos de liderazgo y desempeño laboral. Las mismas que han sido organizados de una
manera sistemática, lo que sirve definitivamente a quienes tomen interés en realizar
trabajos de investigación relacionados a las dos variables estudiadas especialmente para
investigaciones en organizaciones del sector privado. Teniendo en consideración que el
personal constituye uno de los principales activos con que cuenta toda institución pública y
privada, en tanto, se requiere principalmente de un compromiso calificativo, con un clima
de trabajo altamente motivador, quienes ofrecerán un mejor desempeño optimo y
88
rendimiento oportuno, quienes optaran en generar una adecuada satisfacción hacia el
cliente. La investigación, tuvo implicancia práctica, ayudando a resolver los problemas que
toda institución pública y privada posee, y en particular a la dirección de las
organizaciones y en general porque sirve de modelo y beneficio para otras organizaciones
públicas y privadas. En cuanto al estilo de liderazgo se revisó las teorías de los rasgos,
teoría del campo social, teoría funcionalista o situacional, teoría de la rejilla gerencial y
teoría contingencionales. Con respecto al desempeño laboral se revisó las teorías de
satisfacción laboral, teoría del ajuste en el trabajo, teoría del grupo de referencia social y
teoría de la discrepancia. Asimismo también se revisó trabajos previos internacionales y
nacionales tales como a Massaro (2015) en su investigación titulada ¿Cómo definen el
aporte de la gestión del desempeño a la rentabilidad del negocio, empresas de tecnología
en Colombia?, Enriquez (2014) en su investigación titulada Motivación y desempeño
laboral de los empleados del instituto de la visión en México, Hernández (2013) en su
investigación titulada Liderazgo organizacional: Una aproximación desde la perspectiva
etológica, Reza (2012) en su investigación titulada Modelo Teórico, basado en la
motivación, Liderazgo y gestión de equipos de trabajo, Olaizola (2012) en su investigación
titulada Clima organizacional y desempeño gerencial del personal directivo en la E.B. “Dr.
Francisco Espejo, Monteza (2017) en su investigación titulada Clima organizacional y su
relación con el desempeño laboral de los trabajadores del Hospital Rural de Picota, Alcides
(2015) en su investigación titulada Influencia de la gestión empresarial sobre el desempeño
de los operadores de transporte público en la ciudad de Juliaca 2014, Pisconte (2015) en su
investigación titulada Liderazgo y planeamiento estratégico y su influencia en la mejora
continua en una empresa de servicios caso: Ariana Publicidad SAC, Gutierrez (2013) en su
investigación titulada Liderazgo gerencial y su influencia en el clima organizacional de las
instituciones educativas Mariscal Cáceres y Manuel A. Odria del distrito de Ciudad nueva
89
Tacna 2012 y Campos (2012) en su investigación titulada Estilos de liderazgo directivo y
clima organizacional en una institución educativa del distrito de ventanilla – región callao.
Materiales y métodos
Se utiliza el método científico y por tanto el tratamiento de los datos son realizados con
sumo cuidado y de una manera sistemática con la finalidad de que la teoría que resulte
de la investigación sea válida y confiable, ya que este tema ha despertado el interés de
los estudiosos del campo del comportamiento organizacional y la administración, solo en
las últimas décadas se han hechos esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar
medirlo, se ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de
los estilos de liderazgo presentes en un medio laboral. Los factores extrínsecos e
intrínsecos de la organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la
organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve. La
población considerada en la elaboración de la presente investigación fue de 40
trabajadores entre administrativos y operativos de mandos medios de la empresa
Industrial. La tecnica que se empleo fue la encuesta y el instrumento para recolectar los
datos fue cuestionario de 48 preguntas utilizando escala de Likert. Dicho instrumento fue
validado a través de juicio de expertos y la confiabilidad se midió a través del estadístico
Alfa de Crombach.
De los resultados obtenidos para las variables en estudio estilos de liderazgo y desempeño
laboral se obtuvieron lo siguiente:
Se obtuvo un 47,5% de liderazgo fuerte, 42,5 moderado y 10% débil. Un 57.5% de la
población percibió un liderazgo coercitivo fuerte, un 30% moderado y un 12.5% débil.
En cuanto al estilo benevolente un 45% de la población lo percibió fuerte, un 35%
moderado y 20% débil. Con respecto al liderazgo consultivo un 42.5 lo percibió fuerte,
un 47.5% moderado y 10% débil. En cuanto al liderazgo participativo un 47.5% lo
90
percibió fuerte, un 45% moderado y un 7.5% débil. Por último, en cuanto al desempeño
laboral se percibió un 67.5% alto y un 32.5% medio.
Así también, aplicando el Rho de spierman para medir la correlación entre las
dimensiones de la variable estilos de liderazgo y el desempeño laboral. Se obtuvo para los
04 casos (coercitivo, benevolente, consultivo y participativo) un valor entre 0.4 y 0.6, lo
cual demuestra una correlación positiva y moderada.
Discusión
En base a los resultados solo un 47,5% percibió al menos un tipo de liderazgo y de esa
misma población se percibió un 67.5% como desempeño alto, pero eso quiere decir que
existe un 52.5% de la población que no percibe algún tipo de liderazgo en la organización
y así también un 32.5% de la población percibió un desempeño laboral medio.
Esto nos hace reflexionar de porque no todo el 100% percibió algún estilo de liderazgo y
así también el desempeño laboral percibido por los trabajadores no es el mejor esperado.
Ello implica que existe la percepción de un liderazgo para algunos trabajadores con
ciertas limitaciones y debilidades. Esta disparidad en contraste con la percepción de los
trabajadores, obedece posiblemente a la mayor frecuencia de convivencia, trato y
comunicación entre sus jefes.
Conclusiones.
a) Todos los trabajadores de la empresa perciben la existencia de al menos un tipo de
liderazgo en la organización y a su vez se obtuvo como desempeño laboral un 68%, b) el
estilo de liderazgo predominante en la organización es el Liderazgo Coercitivo con un
58% de percepción por parte de los trabajadores y c) se concluye que existe una relación
91
positiva moderada entre los estilos de liderazgo (coercitivo, benevolente, consultivo y
participativo) con el desempeño laboral.
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Autónoma de México).
92
Declaración jurada de autoría y autorización
Para la publicación del artículo científico
Yo William Enrique Vasquez Garay estudiante del Programa de Administración de
Negocios MBA de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo,
identificado con DNI N° 41144869, con el artículo titulado
“Estilos de liderazgo y el desempeño laboral en una empresa industrial, 2017.”
Declaro bajo juramento que:
1) El artículo pertenece a mi autoría.
2) El artículo no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3) El artículo no ha sido auto plagiada; es decir, no ha sido publicada ni
presentada anteriormente para alguna revista.
4) De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin
citar a autores), auto plagio (presentar como nuevo algún trabajo de
investigación propio que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de
información ajena) o falsificación (representar falsamente las ideas de
otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven,
sometiéndome a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.
5) Si, el artículo fuese aprobado para su publicación en la Revista u otro
documento de difusión, cedo mis derechos patrimoniales y autorizo a la
Escuela de Postgrado, de la Universidad César Vallejo, la publicación y
divulgación del documento en las condiciones, procedimientos y medios
que disponga la Universidad.
Los Olivos, 15 de febrero del 2018
William Vasquez Garay
DNI N° 41144869
103
Anexo 2
Matriz de consistencia
94
TITULO: Estilos de liderazgo y el desempeño laboral en una empresa Industrial, Lima 2017. AUTOR: Br. William Vasquez Garay
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E INDICADORES
Problema General ¿Cómo influye los estilos de Liderazgo en el desempeño
laboral
Objetivo General Determinar el nivel de influencia de los estilos
de Liderazgo en el desempeño laboral
Hipótesis General Los estilos de liderazgo
influyen significativamente en el
desempeño laboral
VARIABLE 1: Estilos de liderazgo
DIMENSIONES INDICADORES ITEMS ESCALA E ÍNDICE NIVELES Y RANGOS
Líder Coercitivo
Autoritario
Poco comunicativo
Agresivo
Sancionador
1,2 3,4 5,6 7,8
Escala: ordinal
Cuestionario de actitudes Likert
Siempre (5)
Casi Siempre (4)
A veces (3)
Casi nunca (2)
Nunca (1)
Fuerte 120 - 150
Moderado 61 - 119
Débil 30 - 60
¿Cómo influye el Liderazgo Coercitivo en el
desempeño laboral
Determinar el nivel de influencia del Liderazgo
Autoritario Coercitivo en el desempeño
El Liderazgo Autoritario Coercitivo influye
significativamente en el desempeño laboral
Líder Benevolente
Condescendiente
Delega autoridad
Comprensivo
9,10
11,12 13,14
¿Cómo influye el Liderazgo Benevolente en el desempeño laboral
Determinar el nivel de influencia del Liderazgo Autoritario Benevolente
en el desempeño laboral
El liderazgo Autoritario Benevolente influye
significativamente en el desempeño laboral
Líder Consultivo
Participativo
Orientador
Trabajo en equipo
Comunicativo
15,16 17,18 19,20 21,22
¿Cómo influye el Liderazgo Consultivo en el
desempeño laboral
Determinar el nivel de influencia del Liderazgo
Consultivo en el desempeño laboral
El liderazgo Consultivo influye significativamente en el desempeño laboral
Líder Participativo
Democrático
Muy comunicativo
Amigable
Motivador
23,24 25,26 27,28 29,30
¿Cómo influye el Liderazgo Participativo en el
desempeño laboral?.
Determinar el nivel de influencia del Liderazgo
Participativo en el desempeño laboral
El liderazgo participativo influye significativamente en el desempeño laboral
VARIABLE 2 Desempeño Laboral
DIMENSIONES INDICADORES ITEMS ESCALA E ÍNDICE NIVELES Y RANGOS
Productividad
Volumen de producción
Materia prima utilizada
Mano de obra utilizada
31,32 33,34 35,36
Escala: ordinal
Cuestionario de actitudes
Likert
Siempre (5)
Casi Siempre (4)
A veces (3)
Casi nunca (2)
Nunca (1)
Alto 72 - 90
Medio 37- 71
Bajo 18 - 36
Habilidad
Destrezas
Técnicas
Métodos
37,38 39,40 41,42
Motivación
Extrínseco
Intrínseco
Trascendente
43,44 45,46 47,48
MATRIZ DE CONSISTENCIA
MATRIZ DE CONSISTENCIA
95
Tipo y Diseño de Investigación Población y Muestra Técnicas e Instrumentos Estadística a utilizar
Por su tipo:
Básica - Cuantitativo
Nivel:
Descriptivo - correlacional
Diseño:
Corte transversal
Población:
40 personas de mando medio entre
administrativos y operativos.
Muestra:
Método Censal
Técnica:
Para ambas variables Encuestas
Instrumento: Cuestionario con Escala de Likert:
Siempre
(5) Casi siempre
(4) Algunas veces
(3) Casi Nunca
(2) Nunca
(1)
ESTADISTICA DESCRIPTIVA: Análisis descriptivo de las variables con sus respectivos dimensiones para procesar los resultados sobre percepción de las dos variables y presentación mediante: (a) tablas de frecuencia y (b) figuras. ESTADÍSTICA INFERENCIAL
Para la contratación de hipótesis, se empleará el estadístico inferencial no paramétrico Rho de Spearman; debido a que la prueba de normalidad según Kolmogorov ambas variables tienen una significancia menor del 0.05 siendo un estudio no paramétrico, con una distribución no normal.
96
Anexo 3
Instrumento de recolección de datos
97
Instrumento de recolección de datos
Encuesta sobre estilos de liderazgo y desempeño laboral
Distinguido Colaborador:
Se ha diseñado el siguiente cuestionario con el fin de conocer el Estilo de
liderazgo y el desempeño laboral predominante en la compañía.
Es importante que lea cuidadosamente las preguntas y conteste lo que usted
considere correcto.
INSTRUCCIONES: Lea las siguientes preguntas y conteste con sinceridad, elija
una sola opción marcando con un aspa (X) en el cuadro que contenga la
respuesta elegida.
Escala valorativa
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
1 2 3 4 5
Estilos de Liderazgo 1 2 3 4 5
1 Todas las decisiones en la empresa son asumidas por el jefe
2 Frente a un problema en la empresa solo el jefe tiene la razón
3 Toda comunicación en la empresa tiene que tener el V°B° del jefe
4 El jefe solo comunica órdenes sin escuchar sugerencias
5 Ante un problema en la empresa el jefe alza la voz para imponerse
6 El jefe discute usando palabras fuerte incluso hirientes
7 Ante cualquier falta o error el jefe aplica sanciones drásticas
8 Ante un bajo rendimiento el jefe sanciona con más carga de trabajo
9 En algunas situaciones de tensión en el trabajo el jefe es tolerante
10 Ante los requerimientos de los trabajadores el jefe es complaciente
11 Cuando el jefe esta de permiso nadie puede tomar decisiones por él.
12 En la empresa el jefe delega autoridad para resolver conflictos
13 Cuando ocurre un problema el jefe escucha varias versiones
14 El jefe aplica sanciones solo cuando alguien se lo merece
98
15 Ante eventos sociales en la empresa el jefe le gusta participar
16 Para tomar decisiones el jefe solicita la participación del personal
17 El jefe orienta frecuentemente para evitar errores
18 En la empresa se puede acudir al jefe cuando se tenga dudas
19 En la empresa el jefe fomenta el trabajo en equipo
20 Ante un problema el jefe lo soluciona solo sin pedir apoyo.
21 En la empresa el jefe reúne al personal e informa últimas novedades
22 El jefe prefiere la comunicación verbal antes que el escrito o digital
23 Ante un problema en la empresa el jefe no busca culpables
24 En la empresa el jefe busca un ambiente democrático para todos
25 En la empresa el jefe nos reúne diariamente para coordinación.
26 Cuando se logran los objetivos el jefe los comunica a todos
27 En las reuniones sociales de la empresa el jefe es muy amigable
28 Puedo conversar con el jefe sin ningún temor de reproches
29 En la empresa el jefe busca incentivar el logro de los objetivos
30 En la empresa el jefe dice “ A mal tiempo buena cara”
Desempeño Laboral
31 Mi desempeño en el trabajo es mayor al de mis compañeros
32 Cumplo con los objetivos de mi trabajo y es bien visto por mi jefe
33 Cuido los recursos que son asignados a mi area de trabajo
34 Cumplo mi trabajo utilizando los mínimos recursos
35 Completo mi trabajo en el tiempo previsto
36 Cumplo con todas mis tareas sin necesitar apoyo de otras personas
37 Siento que he desarrollado más destrezas que mis compañeros
38 Me es más sencillo realizar los trabajos ahora que antes
39 Tengo éxito en mi trabajo porque cumplo con los procedimientos
40 Mi tecnica de trabajo me lleva a cumplir el desempeño
41 Soy metódico y mi desempeño va más allá que lo señalado
99
42 Se me ha hecho un hábito querer lograr más cosas en mi trabajo
43 En la empresa realizan motivaciones para mejorar el desempeño
44 Me gusta ser reconocido por mi buen trabajo ante mi jefe
45 Logro buenos resultados en un tiempo menos esperado
46 Aporto a la empresa evitando gastos innecesarios en mi trabajo
47 Apuesto en poder pasar la valla y hacer cosas que nadie hace
48 En los últimos tiempos he logrado reconocimientos por mi trabajo
¡¡ Muchas gracias por su participación!!
100
Anexo 04
Certificados de validación de instrumento
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
Anexo 05
Base de datos y resultados de prueba de confiabilidad
114
Base de datos de la prueba de confiabilidad de la variable 1: Estilos de liderazgo
115
Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 40 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 40 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las
variables del procedimiento.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,968 30
Estadísticas de total de elemento
Media de escala
si el elemento
se ha suprimido
Varianza de
escala si el
elemento se ha
suprimido
Correlación total
de elementos
corregida
Alfa de
Cronbach si el
elemento se ha
suprimido
VAR00001 91,40 331,221 ,777 ,967
VAR00002 91,55 333,997 ,853 ,966
VAR00003 91,35 331,977 ,771 ,967
VAR00004 91,55 331,741 ,866 ,966
VAR00005 91,55 336,818 ,708 ,967
VAR00006 91,65 334,951 ,728 ,967
VAR00007 91,63 335,420 ,777 ,967
VAR00008 91,60 337,579 ,676 ,967
VAR00009 91,60 339,579 ,659 ,967
VAR00010 91,55 339,690 ,720 ,967
VAR00011 91,58 335,481 ,733 ,967
VAR00012 91,88 328,471 ,886 ,966
VAR00013 91,73 341,794 ,638 ,968
VAR00014 91,70 334,062 ,828 ,966
VAR00015 91,63 335,266 ,671 ,967
VAR00016 91,65 340,490 ,705 ,967
VAR00017 91,70 342,523 ,692 ,967
VAR00018 91,70 343,292 ,600 ,968
VAR00019 91,65 336,490 ,782 ,967
VAR00020 91,53 339,384 ,585 ,968
VAR00021 91,53 340,871 ,670 ,967
116
Base de datos de la prueba de confiabilidad de la variable 2: Desempeño laboral
117
Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 40 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 40 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las
variables del procedimiento.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,931 18
Estadísticas de total de elemento
Media de escala
si el elemento
se ha suprimido
Varianza de
escala si el
elemento se ha
suprimido
Correlación total
de elementos
corregida
Alfa de
Cronbach si el
elemento se ha
suprimido
VAR00001 60,2000 89,292 ,737 ,925
VAR00002 60,1250 89,138 ,600 ,928
VAR00003 60,2250 87,615 ,680 ,926
VAR00004 60,1250 89,035 ,770 ,924
VAR00005 60,3250 90,225 ,664 ,926
VAR00006 60,1750 89,225 ,631 ,927
VAR00007 60,1250 89,343 ,713 ,925
VAR00008 60,4250 89,225 ,609 ,928
VAR00009 60,3250 90,276 ,693 ,926
VAR00010 60,2000 90,574 ,715 ,925
VAR00011 60,2500 89,987 ,625 ,927
VAR00012 60,2500 92,705 ,492 ,930
VAR00013 60,3250 91,456 ,551 ,929
VAR00014 60,3000 91,087 ,668 ,926
VAR00015 60,3000 93,087 ,516 ,929
VAR00016 60,3000 91,446 ,507 ,930
VAR00017 60,2500 91,115 ,633 ,927
VAR00018 60,3750 89,010 ,618 ,927
118
Anexo 06
Base de datos y resultados de la contrastación de hipótesis
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